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Le suivi

d’un projet de

développement

démarche, dispositif,

indicateurs

● Europact

Le suivi

Guide méthodologique

Fonds pour

la promotion des

études préalables

études transversales

évaluations

(septembre 2002

SOMMAIRE

Introduction 5

I. Les enjeux d’une démarche de suivi pour le projet 7

1. Le suivi dans le cycle du projet 9

• Définition, rôles et objectifs du suivi • Construire le suivi dans l’optiqued’une gestion intégrée du cycle de projet

2. Le suivi et l’évaluation 15

• Liaison et différenciation • Le suivi-évaluation

II. Construire une démarche de suivi 19

1. Les niveaux et acteurs du suivi 21

• Les différents niveaux possibles du suivi • Les acteurs du suivi

2. Les composantes du suivi : dispositif, outils et indicateurs 23

• Le dispositif de suivi • L’importance de l’articulation des composantes et de la coordination d’ensemble • Les outils : quels sont-ils, que recherche-t-on ? • Les indicateurs de suivi de l’exécution d’une action

III. Méthodologie de conception et de mise œuvre du suivi 31

1. Conception du dispositif et des indicateurs 33

• La mise en place du dispositif d’ensemble • Elaboration des indicateurs • Utilisation des outils et des indicateurs

2. Mise en œuvre du suivi 38

Choisir, renseigner et actualiser les indicateurs • Méthodologie de collecte des informations de suivi

IV. Synthèses : recommandations et fiches pratiques 43

1. Recommandations 45

4. Fiches pratiques 49

V. Annexes 55

1. Présentation d’un cas pratique 57

2. Démarches et contraintes du suivi 60

3. Identification et suivi 62

4. Programmation et suivi 65

5. Mise en œuvre et suivi 68

6. Evaluation, auto-évaluation, cadre logique 78

7. Références utiles 82

8. Participants aux différentes sessions 83

Le suivi

d’un projet de

développement

démarche, dispositif,

indicateurs

Véronique Verrière

● Europact

septembre 2002

GUIDE MÉTHODOLOGIQUE

Introduction

Face à une exigence croissante d’amélioration du contenu des projets et à l’importanceaccordée à la mesure de leurs résultats et effets tant par les partenaires et les bénéficiairesque par les financeurs institutionnels, le suivi se présente aujourd’hui comme un outil d’évo-lution des projets au service des différents acteurs.

Le suivi, comme les programmes de développement, se situe dans un environnement consti-tué à 90 % de facteur humain, à 8 % de pratiques, et à 2 % de méthodes. La multiplicité dessituations ne permet pas d’avoir un schéma unique à proposer, quels que soient les con-extes. Il apparaît, de par nos propres expériences et celles partagées avec des opérateursde projets, qu’en terme de suivi tout ce qui pourra être systématisé le sera à partir des pra-tiques d’acteurs reliés à des structures, et non d’une boîte à outils, même modulable.

Le suivi s’intègre au projet dès sa conception, il peut être :

• une démarche « légère » de collecte régulière d’informations clés permettant une informa-tion / connaissance du projet (mise en évidence et mesure des écarts) ;

• une « veille active » induisant des réactions à des temps définis du projet, sur une échelletemporelle située entre le court et le moyen terme (explication des écarts) ;

• une méthode plus évoluée de suivi-évaluation utilisée à moyen terme avec une fonction de« gestion pilotée » (ajustements pour éviter les écarts et pallier les risques de dérives).

Les dimensions suscitées mettent en évidence que le suivi constitue un enjeu pour l’évalua-tion et que les deux démarches, si elles s’avèrent étroitement corrélées, démultiplient leursefficacités réciproques. Le suivi-évaluation, comme point de jonction de deux exercices spé-cifiques, suppose une prise de recul vis-à-vis des données recueillies de façon à en faire uneanalyse « à chaud » permettant un pilotage réel et qualitatif. Inséré dans le rythme de l’ac-tion, l’exercice peut être difficile à mener mais il constitue un véritable enjeu pour la qualitédes actions.

Sans jusqu’ici « mettre en péril » la pratique d’évaluation (externe / mixte en cours de projetou ex-post), la capacité du suivi-évaluation à diriger le programme dénote que les méthodeset formes d’évaluation pourraient avoir à évoluer. Et que des pratiques renforcées et effi-caces de suivi-évaluation seront porteuses de nouveaux défis et d’approches renouvelées.

En ce qui concerne le suivi de programme, ce sera la finalité voulue ainsi que l’objet du suivi(variant en fonction de la complexité du projet, du jeu des acteurs, de la nature du projet etde son domaine d’intervention - entrée technique, programme intégré…) qui en délimitera lescontours (dispositif mis en place) et les contenus attendus (utilisation / analyse plus ou moinsaffinée des outils et indicateurs).

5

1 Ce guide a été finalisé en lien avec des exemples ou cas tirés d’expériences d’ONG, notamment à partird’échanges lors de quatre sessions de formation organisées conjointement par le F3E et Coordination Sud(PAFI), animées par Europact. La bibliographie des ouvrages consultés et utilisés est reprise en annexe 7.

Néanmoins, intégrer le suivi et en créer les composantes, ne signifie pas non plus partir derien. Ainsi, ce guide vise à proposer aux ONG (Sud et Nord) des pistes afin :

• de créer des dispositifs de suivi permettant de conduire et d’évaluer efficacement les projets ;

• de renforcer la coordination et les capacités d’action des divers intervenants lors de la miseen œuvre du suivi ;

• de démystifier le suivi, et de lui donner du sens par des illustrations pratiques ;

• de s’attacher au côté positif du « pouvoir de l’information » implicite au suivi, pour en faireressortir la capacité à construire en transparence, sans occulter les jeux d’intérêts.

Par son contenu, ce guide a pour volonté de permettre aux OSI de s’approprier et de com-prendre la démarche de suivi dans la conduite de projets associatifs. Le dispositif et les outilsdu suivi doivent favoriser la compréhension sans cesse renouvelée des attentes, enjeux etmodalités de fonctionnement ou de relation. Le présent document articulera différentsaspects : une première partie plus conceptuelle et une seconde, située en annexe, à voca-tion illustrative qui reprendra des exercices et exemples pratiques (tirés d’ateliers de réflexionavec les représentants d’OSI).

6

Le suivi d’un projet de développement

Vouloir suivre serait se confronter à ses fantasmes et tendre vers une exigence souvent bienplus accentuée envers le partenaire ou l’extérieur qu’en interne sur le niveau du suivi, ses fré-quences, son degré de précision… Ceci en passant du rien au tout, ou de l’insatisfaction à lapression, en désirant le maximum (même l’inutile…), car si l’on fait mine d’ignorer que c’estimpossible, cela devrait être réalisable.

Pouvoir suivre serait affronter ses inhibitions envers des investissements, des moyens néces-saires, du temps, de la concertation et de nouvelles techniques à mettre en place, vus commedes contraintes pour les intervenants. Cela en se disant qu’à l’impossible nul n’est tenu, que lesuivi est difficile, à faire évoluer sans cesse,… et donc qu’assurer une base crédible, sansapprofondir, peut suffire en faisant le pari d’une issue favorable.

Savoir suivre pourrait être de construire avec réalisme et créativité les possibles instrumentsde pilotage, d’analyse et de développement du projet.

Les enjeux d’une

démarche de suivi

pour le projet

première partie (

DÉFINITION. Le suivi est un processus continu decollecte et de traitement d'informations. C'est uneactivité interne à l'exécution d'une action. Le suiviest une démarche de gestion et de connaissanceapprofondie, évolutive et critique de l'action encours de réalisation.

Au cours de la période de réalisation d'unprogramme ou d'une action, il est importantde savoir à tout moment où en est l'exécu-tion, afin de conduire le projet de manièreeffective et efficace, en tenant compte desévolutions de l’environnement global.

Lors de la mise en œuvre d’une action oud’un projet, le suivi :

• est une activité systématique (quotidienne,hebdomadaire, trimestrielle…) ;

• compare l'évolution du projet aux prévisionsafin d'identifier des mesures correctives ;

• intervient à tous les niveaux de la mise enœuvre (administrative, financière ou opéra-tionnelle) ;

• utilise rapports formels et communicationinformelle (dialogue…) ;

• met l'accent sur les ressources, activités,résultats et différents sujets de suivi.

Dans le suivi, il faut faire le pari d’un crédit sup-plémentaire donné aux programmes, par une ré-ponse à des mises en questions construites etconstructives, et non d’une remise en cause.

Le dispositif de suivi qui vise à « assurer » leprogramme peut apparaître comme « insécu-risant » pour les personnes chargées de samise en place, de le faire fonctionner, et del’alimenter. Or, le dispositif est à partager et àcréer avec celui qui devra le piloter et quidevra notamment en assurer la transparence.

Pour se pencher sur le rôle du suivi lorsqu’il est axé surun projet (objectifs, actions, résultats et acteurs), ilconvient de préciser que son champ sera égalementfonction du ou des objets défini(s) pour le suivi. Leprogramme entendu dans son sens large va pouvoirêtre suivi en se focalisant sur différents facteurs, selonsa nature, ses stratégies, ses objectifs dominants…

Les différents objets du suivi

Le contexte dans lequel évoluent les bénéfi-ciaires ou partenaires est souvent incomplè-tement perçu dans sa complexité culturelle,environnementale et donc en partie mécon-nu… La mesure de l’évolution d’un partena-riat, d’une équipe et d’un programme ou del’atteinte des objectifs lorsqu’ils sont définis

9

1. LE SUIVI DANS LE CYCLE DU PROJET

1. Définition, rôles et objectifs du suivi

Les rôles du suivi pour une mise en œuvre contrôlée

et hiérarchisés est parfois insuffisammentreliée à une volonté de suivi qui contribue àcouvrir l’ensemble des dimensions puis à lesévaluer…

Dès lors, il est envisageable, et profitable en fonc-tion des cas, de suivre également à partir d’outilsspécifiques : un partenariat, un environnement, unprocessus (d’autonomisation par exemple), ouencore le fonctionnement du dispositif de suivi enlui-même, de préférence en relation avec l’action dedéveloppement.

Dans le cadre de la « conduite de projet », lesuivi est un instrument de :

• de contrôle : il induit la possibilité d’unpilotage attentif s’il s’attache à vérifier queles données recueillies correspondent auxanticipations ;

• de gestion avertie : les informations recueil-lies et traitées doivent stimuler l'analyse desacteurs impliqués dans l'action. Le suivi per-met de prendre des mesures pratiques,d'apporter des corrections à la mise enoeuvre d'une action et des réorientations

techniques afin d'adapter ou de corriger l'ac-tivité entreprise ;

• de veille permanente et évolutive : il favo-rise, sur la base de la situation de référence,l’actualisation de l'étude de données sur lesacteurs, les niveaux d’intervention, le con-texte et l’environnement, permettant ainsi depercevoir les évolutions et d’adapter sibesoin les actions ou le projet ;

• de préparation des temps d’évaluationparticipative et/ou externe, qui intervien-dront aux stades importants de mise enœuvre d’un projet ou à la fin de celui-ci, et ilservira à en faciliter l’appropriation, la mesu-re des effets et l’impact.

Sans suivi, les contre coups à considérer concer-nent : les dérives et les dérapages possibles sans uncontrôle effectif, le poids accordé au subjectif et àd’éventuelles « rumeurs », la perte d’efficacité etl’éloignement par rapport à l’objectif « qualité » duprogramme, et à moyen long terme, le risque trèsprobable d’un investissement bien supérieur dans unprojet sans suivi que dans un projet avec démarchede suivi vue comme « économie d’énergie ».

Implicites souvent, explicités de plus en plus parrecherche d’efficacité, les objectifs du suivi sontétroitement liés à des éléments de nature variéepouvant découler des structures et responsablesinvestis, des financeurs, des intérêts, des « voca-tions » ou attentes individuelles, de groupes ou par-tagés entre « partenaires »…

On peut considérer que le suivi a pourobjectifs principaux :

• l’objectif général du suivi va être de com-parer les réalisations aux prévisions en ren-dant possible une mise en évidence desécarts (en référence aux objectifs et à leursrésultats). Au delà du pilotage, l’effet corrélésera de réagir et de faire ressortir des ajuste-ments à envisager et des orientations ;

• les objectifs spécifiques d’une démarche desuivi concernent tant le programme lui-mêmeque les acteurs, le « partenariat », les straté-gies définies, ou les bailleurs. Les effetsdépendront de l’objet du suivi (une fonction,un poste, une activité, un mode opératoire…)mais peuvent être focalisés sur une volontéd’inscrire le suivi dans un processus d’ap-prentissage et de passage de relais au Sudpour le pilotage des actions.

Il est intéressant de se rappeler, y comprisdans la conception du dispositif de suivi, laponctualité de sa présence dans un espacetemps réel (plus étendu que la vie du pro-gramme). La maîtrise de l’information, confé-rée par le suivi, nous place dans une positionfavorable à une recherche – action sur lesmodalités de suivi du fonctionnement et desréalisations. Sur la durée de vie du program-

10


Les objectifs du suivi

me, celle-ci va contribuer à la création d’uncadre de références partagé et coordonnéau sein du dispositif ; en aval du programmelui-même, cette connaissance assurera desbases de continuité.

Le suivi comme composante d’un système

Lorsque l’on souhaite positionner les projetsdans le cadre d’une analyse systémique, onconstate qu’ils manquent d’indications et dereprésentation en ce qui concerne lesméthodes, les modes opératoires ou les acti-vités qui ne permettent pas de les rattacherà leur environnement (contraignant ou cata-lysant). Ce manque de perspective peutentraîner des questionnements à répétitioninfertiles, décalés, inhibiteurs, souvent insa-tisfaisants pour les différentes parties. Etcela ne permet pas l’entière valorisation desforces, ni une réactivité sur les limites ren-contrées, internes comme externes.

Partir d’une situation hétérogène, que l’on découpeen secteurs homogènes, permettra l’analyse avecune plus forte acuité, cohérence et capacité derecul. Arriver à des éléments de comparaison parrapport à des normes communément admises, àune mesure de la satisfaction par rapport auxoutils, puis à une normalisation via l’observationdans le temps.

En sus, le cadre de références des structuresdu Nord est souvent implicite, voire mêmede l’ordre de l’intuitif… Il existe des percep-tions différentes (et parfois divergentes) tantdu corpus d’association ou d’organisationauxquelles l’on appartient, que d’une « mis-sion » de structure, concrétisée par un pro-gramme, qui reste à relier à des positionne-ments personnels.

On constate ainsi des difficultés à communiquerautour d’éléments de projets, et de rôle puis d’ob-jectifs de suivi qui, demeurant implicites, se réper-cutent mal en termes de messages, ou de méthodes

et de modes opératoires. Or c’est par rapport à ceque l’on est et ce que l’on se laisse réciproquementpercevoir que l’on construit.

Enfin, projeter des modes d’organisation etde gestion (suivi-évaluation) dans des socié-tés qui n’ont pas les mêmes interprétations,des régulations sociales et communautairesspécifiques, et leurs propres « rituels » estrisqué. Un projet (même de développement)c’est souvent vouloir « aller vite » et « êtreefficace » pour défendre une « cause ». Maisc’est aussi de fait l’introduction d’un change-ment et d’une pression, face à une demandepassive ou active, qui va déstabiliser desjeux sociaux et des enjeux d’intérêts (le pro-jet en devenant un à part entière). D’où l’im-portance d’une expression transparente desacteurs impliqués, pour pouvoir suivre leschangements (prévus ou non) et réguler lespressions…

Exemple dans une culture africaine. La famille estconsidérée comme le centre des amis, et par rap-port à ses proches, il est moins grave d’être dansl’imposture sur sa capacité réelle à aider profes-sionnellement un parent (pas de pouvoir de déci-sion pour le recruter) que d’oser croire que l’on nerend pas un service (refus d’embauche). Les procé-dures dans le projet et le suivi-évaluation, à partirde fiche de fonctions, de qualification précise etd’objectifs à atteindre, peuvent lever la contraintesociale pesant sur les acteurs.

Le suivi, adopté comme démarche, pourune vision renouvelée du développement du projet

Pour avoir une vision globale et ne pas cou-per son projet et son dispositif de l’ensembledes éléments pouvant lui être relatifs ou àobserver, l’appréhension de la situation deréférence au point 0 du projet est primordia-le. En cours de projet, continuer à exploiterles données existantes sur l’étude du territoi-re et envisager de produire ses propres don-nées assure une utilisation large des infor-mations accessibles auxquelles confronterses propres données.

11

Les enjeux d’une démarche de suivi

1. Introspection qui suis-je, quelles sont mes intentions ?

2. Attention et prospection qui est l’autre, quels sont sa motivation, ses intérêts ?

3. Compréhension quelles valeurs, quels enjeux, au sein de quel environnement ?

4. Réflexion / identification quels objectifs partagés, quels acteurs, quelles actions ?

5. Conception, organisation, planification (y compris du dispositif de suivi)

6. Action / coordination / gestion / adaptation (lors de la mise en œuvre)

7. Evaluation (ce qui s’est fait, ce qui n’avait pas été prévu et qui existe…)

8. Recommandations / préconisations

10. Introspection…

9. Réaction / prise de décisions

S’attacher à l’étude de la situation initiale etdéfinir dès l’évaluation ex-ante ce que l’onsait, ce que l’on est et ce qu’il sera importantde connaître (en validant l’accès ou non auxinformations)2 par rapport à ce que l’on veutfaire (processus, stratégie, partenariat, pro-

jet…) revient à se positionner dans unedémarche intellectuelle de recherche –découverte – apprentissage, préalable puis encontinu, au fil du développement du projet.

L’ensemble des dimensions (institutionnelle, opé-rationnelle, relationnelle) à prendre en comptedans la conception des projets de développementcomplexifie leur montage, leur suivi, leur gestion etleur évaluation. Concevoir le suivi dès l’identifica-tion en facilite l’efficacité.

La fiche d'action, de projet ou de pro-gramme comme formalisation d’élé-ments clés3

● Le dossier technique : caractéristiques,localisation…

● Le plan d'opération, dont l’ensemble descomposantes pourra faire l’objet d’un suiviparticulier, par la mise en éclairage des élé-ments significatifs ou prioritaires du projet :

– définir le public visé par l'action et les par-tenaires

12


Le développement d’un projet : comprendre pour suivre

2. Construire le suivi dans l’optique d’une gestion intégrée du cycle de projet

Une démarche entamée dès la formalisation du projet

2 Bien savoir ce que l’on ignore, Jean David Naudet.

3 Cf. Annexe 3 : Exemple de fiche d’action du pro-gramme.

– préciser l'activité à programmer de maniè-

re réaliste et les objectifs auxquels l'action

contribue ainsi que les résultats attendus ;

– préciser les moyens (technique, financiers

et humains) d'accompagnement nécessaires,

le système d'organisation et les règles de

fonctionnement (critères de choix des béné-

ficiaires, modes de mobilisation…) ;

– préciser le planning de réalisation ;

– expliquer les modalités de réalisation et les

outils de gestion ;

– envisager les conditions de retrait de l’aide.

Les indicateurs de suivi et les critères possibles

d'évaluation s’avèrent indispensables à préciser

dès l’origine du projet car ils en facilitent la mise

en œuvre, l’efficacité et l’impact. Des indicateurs

permettant de suivre le renforcement des capacités

de gestion des partenaires, les acquis en vue d’une

autonomisation et d’une structuration pour une

pérennité des actions et projets mis en œuvre

seront à définir.

Le dispositif de suivi permettra une gestion régulière, et la création d’un cadre de référencesfavorisatn la mise en relation des phases du projet.

13


Un fil conducteur dans le processus de déroulement d’un projet

Identificationdes acteurs, étude de faisabilité

des actions

Suivi démarche

Mise en œuvrePilotage, relevé régulier de données

et mesure d'écarts

Suivi pilotage

Poursuiteou réorientation

Ajustement de suivi

ProgrammationSchéma de planification

et construction d'indicateurs

Elaboration du dispositif de suivi

Evaluation*Exploitation/vérification des données

(permet une analyse critique qui peutconduire à une réorientation)

Exploitation du suivi

* en cours de projet, avant ou après

Programmationn° 2

Le fil conducteur d’un projet

Aux différents moments d’un projet, depuisson montage jusqu’à son évaluation4, ladémarche de suivi et le dispositif mis enplace revêtent des réalités et intérêts diffé-rents, et associent des typologies d’acteursvariables (les responsables d’OSI, leséquipes opérationnelles, les bailleurs...)selon les étapes.

● Lors de l’identification. La discussion au-tour des objectifs et des indicateurs pos-sibles aidera à identifier l’intérêt, le rôle et lesenjeux des parties concernées et contribue àleur appropriation du projet.

● Lors de la programmation. Les indicateurssectoriels indiquent les éléments de basepour le suivi de la performance et de l’exé-cution des projets entrepris.

● Lors du financement. Les indicateurs et lebudget axés sur les résultats assurent unebase pour apprécier ainsi que justifier l’allo-cation des ressources, et pour s’attacher àcomparer les coûts réels aux dépenses pré-vues, aux résultats et bénéfices obtenus.

● Lors de la mise en oeuvre. Le suivi consis-te à comparer le « prévu » (en matière de bud-get, coûts, activités, résultats…) au « réalisé »afin d’identifier les mesures ou actions cor-rectives nécessaires.

● Lors de l’évaluation. Une évaluation quipeut s’appuyer sur les indicateurs rensei-gnés tout au long du projet permet d’enapprécier le degré de réussite ainsi que lesperspectives de viabilité de ses effets, et detirer des leçons.

14


Le suivi : une démarche constituant un enjeu tout au long du cycle du projet

4 Cf. Annexes 3, 4 et 5 : Identification, Programmation, Mise en œuvre et suivi.

15

Le suivi, notamment destiné à adapter l'ac-tion à son environnement et à ses évolutions,utilise des instruments de « gestion pilotée »permettant quant à eux d'assurer au projetun fonctionnement optimum (efficacité, effi-cience, viabilité, reproductibilité…).

Il est également un outil au service de l'éva-luation, interne (auto-évaluation ou tempsévaluatif programmé par les équipes lors dela réalisation), mixte, ou externe (en cours deprojet, ex post…).

2. LE SUIVI ET L’ÉVALUATION

1. Liaison et différenciation

Conception programmation

1. Définition, démarche

2. Mise en place du dispositif

3. Conception d’outils

4. Définition d’indicateurs

Vie du projet

• Collecte et alimentation régulières

• Points d’analyse interne

• Traitement des données

• Evolution du dispositif

Fin ou autre cycle

Réadaptation et révisiondes outils

Nouveauxindicateurs

Evaluation

Exploitationdans l’évalution

DÉMARCHE DE SUIVI

Schéma 3. La vie du projet

16


L’évaluation5 a pour objet de rechercher si lesmoyens humains, techniques, juridiques, adminis-tratifs et financiers mis en œuvre ont permis de pro-duire les effets escomptés et d’atteindre les objec-tifs visés. L’évaluation s’intéresse plus à l’analysedes résultats et aux enseignements. Elle seconcentre aussi sur la jonction entre les phases duprojet : conception / mise en œuvre / effets, qui sontinterdépendantes.

Par rapport au suivi, l’évaluation :

• est un processus plus complet d'analysede l'action : sert à apprécier ponctuellementles objectifs fixés et la stratégie choisie,confirme / infirme les hypothèses, lesactions…

• utilise les instruments mis en place pour lesuivi des résultats et de l'impact : vise àrecadrer et réorienter les activités ou modesopératoires.

• permet des jugements en profondeur surl'action en cours ainsi que sur la phase d'iden-tification initiale (qu'elle peut éventuellementremettre en cause) : arrête certaines actionss’il y a des différences trop importantes avecles objectifs et des problématiques insolvablesau vu du contexte, des acteurs en présence etdes erreurs diagnostiquées.

5 Cf. Annexe 6. Utilisation du cadre logique.

Dans les projets où le système de suivi est faible ouinexistant, l’analyse du projet lors de l’évaluationest limitée et partielle. L’évaluation est alors sou-vent l’occasion de démarrer la mise en place d’undispositif de suivi-évaluation, basé (obligatoire-ment mais pas exclusivement) sur des critères etdes indicateurs qui auront été utilisés dans le cadrede l’évaluation. Ceux-ci seront complétés pard’autres, conçus avec l’équipe de projet et lesacteurs locaux, destinataires de l’action. Il est ainsipréjudiciable au projet de se poser la question dusuivi-évaluation et des instruments permettant laconduite de l’action et la mesure de l’atteinte desobjectifs lors de l’arrivée des évaluateurs externes.

Programmée dès l'origine, l’évaluation n'estpas un jugement de valeur ou une sanction.Elle est un outil d’aide à la décision.

Le suivi est :• Une démarche

• Un dispositif outillé

• Une mesure continue

• Un outil de gestion au quotidien

L’évaluation est :• Une photo

• Un diagnostic

• Une appréciation

• Une aide à la décision

Le suivi-évaluation concerne la mise en évidence et

l’analyse des écarts, ainsi que les ajustements

périodiques à envisager dans le déroulement du

programme. Le suivi-évaluation peut être caractéri-

sé comme un passage du « statique » à un suivi

plus « actif » comme processus continu d’évalua-

tion (à distinguer de l’évaluation ex-post), de

réflexion, d’étude et d’alimentation / création des

outils et d’adaptation des méthodes.

Dans la construction du dispositif de suivi-éva-luation (acteurs, niveaux, outils et indicateurs),ainsi que lors de sa mise en œuvre opération-nelle et concrète (utilisation des outils et indi-cateurs, traitement des données, et réactivité6

par rapport aux éléments recueillis), les condi-tions de réussites seront liées :

2. Le suivi-évaluation

6 Pour ce qui n’a pas marché : comprendre pourquoi,trouver des alternatives pour une bonne compréhen-sion des comportements ou facteurs limitants…

• à l’implication, l’articulation et la concerta-tion d’une pluralité d’acteurs (principaux / «secondaires », émetteurs / récepteurs, opé-rationnels / institutionnels…)

• à une bonne définition, utilisation, exploita-tion et valorisation des outils et indicateursdu dispositif de suivi-évaluation.

De plus, dans le suivi-évaluation, de manièreencore plus acérée que dans le suivi, la dis-sémination des informations collectées (etdes constats qu’elles induisent) auprès deséquipes, des destinataires / bénéficiaires doitêtre prévue dès l’origine. Le « feed back » etles échanges autour des données du suivinous autorise à le voir comme un outil d’au-to évalutation et de capitalisation systéma-tique des procédures, des savoir-faire et despratiques.

Certains font même le choix de partir de l’organisa-tion de la diffusion des informations collectées en

suivi-évaluation pour revenir ensuite à leur traite-ment possible puis enfin à la construction des élé-ments permettant de les recueillir. Ils mettent ainsicomme priorité le partage, l’appropriation et lavalorisation réelle du dispositif…

Quand utiliser la méthode du cadrelogique7 ?

Le cadre logique est une méthode d’analysequi permet de définir de manière systéma-tique et logique les objectifs d’un projet, lesfacteurs conditionnant son succès et d’orga-niser les différentes étapes de son dévelop-pement.

La méthode peut être utilisée aussi bien lorsde l’identification, du suivi que de l’évalua-tion du projet de développement à entre-prendre ou entrepris.

7 Cf. Annexe 6 : Utilisation du cadre logique.

17


Construire une démarche

de suivideuxième partie (

Les outils de suivi qui seront utilisés serontd’autant mieux intégrés qu’un mode de suiviinterne et spécifique aura été défini à chacundes niveaux d'intervention dans un projet etque chaque niveau aura été relié à l’ensemble.

Ainsi, on les intègre :

● Au niveau de l'action. Les partenaires etacteurs locaux doivent avoir une vision clai-re de ce qu'ils réalisent en vérifiant les résul-tats, les effets et l'impact de leurs actions ;

● Au niveau des structures d'appui locales.Pour les associations, il s'agit de suivre :

– le programme de travail (ayant pour baseune fiche d'action comprenant un résumé dela phase d'identification, un plan d'opérationet des modalités de suivi et d'évaluation) ;

– le calendrier et les méthodes de travail ;

– les procédures de financement et de miseen œuvre ;

– le niveau et la qualité d'utilisation des diversmoyens mobilisés ou mis à disposition duprogramme ;

● Au niveau des organisations d'aide duNord. Les structures concernées doivents'assurer que les actions qu'elles financentfont l'objet d'une procédure régulière de suivipar les institutions d'appui. Elles sont directe-

ment responsables de l'utilisation des fondsengagés dans la coopération, soit vis à vis deleurs bailleurs soit vis à vis de leurs dona-teurs ; et plus indirectement elles le sont aussivis à vis des bénéficiaires des programmes.

● Au niveau des bailleurs de fonds. Lamesure des écarts et la fiabilité du dispositifest primordiale puisqu’elle permet la mesurede l’atteinte des objectifs du projet et l’éva-luation de leur choix d’affectation et de l’uti-lisation des financements. Le réalisme et lefonctionnement d’ensemble du dispositif desuivi (collecte, vérification, analyse, ajuste-ments) est une garantie qui leur permet éga-lement de suivre les avancées du projets,d’en étudier les atouts et contraintes et dedécider de poursuivre leur engagement pourle faire évoluer le cas échéant.

La coordination et la communication des acteurssur leurs attentes respectives aux différentsniveaux d'intervention permettent d'assurer lacohérence d'ensemble via le respect de procéduresou méthodes de suivi spécifiques à chacune d'elles: réunions, comités, rapports narratif et financier,ouverture sur l'extérieur et concertation, synergieet articulation avec d'autres opérateurs de la zone(OSI, instances, Etat).

21

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?1. LES NIVEAUX ET ACTEURS DU SUIVI

1. Les différents niveaux possibles du suivi

Lors du montage du projet, il faut préciser lesinformations de suivi considérées commeimportantes pour chacun, et retenir cellesqui le seront pour l’ensemble des acteurs.

Le niveau de connaissance mutuelle des dif-férents acteurs d'une coopération est rare-ment idéal mais doit tendre vers l'idéal…Pour étayer la démarche de suivi et permettrel’élaboration d’un dispositif conforme auxbesoins des intervenants et du programme,les différents opérateurs (Bailleurs, ONG auNord, Structure projet au Sud, Destinataires)chercherons diverses informations.

Par le partenaire du Sud sur le partenairedu Nord :– ses philosophie et méthodologie d'inter-vention ;– ses autres réalisations ;– ses objectifs, motivations pour travailleravec lui et dans ce pays, ses critères dechoix des partenaires ;– ses moyens financiers et humains ;– les procédures et contraintes liées à sonsoutien – les conditions imposées par les financeursde ce partenaire…

Par le partenaire du Nord sur le partenairedu Sud :– les besoins réels et les moyens dispo-nibles, la mobilisation de ces moyens ;– ses réalisations, ses modes opératoires ;

– les objectifs et stratégies des groupes oudes personnes au sein ou proches du parte-naire, faisant apparaître les tensions etalliances possibles, les intérêts individuels…– les processus de prise de décision, leniveau de représentation, de démocratielocale ;– la capacité de gestion et les niveaux d'or-ganisation en lien avec le projet : sont-ilsadaptés ? Quelle formation prévoir ?– le poids social des interlocuteurs, et lesrapports avec la population ;

– son intégration dans le contexte local…

Et chacun cherchera des éléments complé-mentaires : la nature et la qualité des servicestechniques, administratifs et de gestion(échanges de savoir-faire), les potentialités etlimites des réseaux locaux (activités écono-miques, associations), les activités (succès etlimites, complémentarité, synergie) des autresopérateurs sur la zone. Les éléments compa-ratifs permettent de mesurer les résultats desactivités qu'ils mènent conjointement.

Les intérêts et enjeux de la démarche de suivi et lepoids donné aux informations recherchées pour ali-menter les indicateurs et outils définis conjointe-ment doivent être clarifiés dès le départ. Cela peutfaire l’objet d’une réelle négociation. L’adhésion etla compréhension de l’utilité de la démarche et desinstruments est essentielle, et commence par l’im-plication de chacun dans la réflexion initiale.

22


2. Les acteurs du suivi

Un dispositif de suivi est constitué d’une combinai-son d’acteurs, d’outils et d’indicateurs. Différentesdémarches, méthodes et outils de suivi peuventpermettre la mise en place d’un dispositif de suiviet servir les ONG engagées dans des programmes.L’ensemble des éléments obtenus dans le cadre dece suivi vise à être utilisé en complément d’autresanalyses et dynamiques du contexte.

Le dispositif de suivi n’a pas pour seulevocation de permettre d’administrer unprojet.

Il ne s’agit pas de réduire le suivi à un dispo-sitif pour assurer la « gestion » des projets dedéveloppement, car ce serait lui enlever unedimension essentielle de démarche au servi-ce des acteurs. Le dispositif, les outils et lesindicateurs sont destinés à permettre demieux identifier et étudier les éléments decontexte et du programme, les potentialités àexploiter, les apports complémentaires issusde regards croisés sur les actions et projets,et ce afin d’accroître la lisibilité et la capacitéd’analyse des actions, de leurs effets sur lespopulations concernées et la zone.

Une inertie au changement est parfois constatéedans les partenariats de long terme. Le suivi s’estparfois installé sur des bases informelles et orales,

entre interlocuteurs particuliers. Dans sa nouvelleforme il est perçu (tant au Nord qu’au Sud, et par-fois plus au Nord) comme une pratique de contrôlerisquant de nuire à la confiance, coûteuse et qui a« une utilité limitée au fond ». Le dialogue autourde la démarche et de la responsabilité des diffé-rents acteurs quant aux résultats obtenus pour lesbénéficiaires ciblés permet néanmoins de lever lescraintes ; ceci d’autant plus que les partenaires auSud ont parfois mis en place des dispositifs demême nature avec d’autres structures…

Les destinataires d’un projet, les opérateurschargés de sa mise en œuvre (équipe projetau Sud et ONG du Nord), et les bailleurs defonds concourent à leurs niveaux respectifsà définir et utiliser le dispositif de suivi per-manent du projet. Pouvant être simple ouplus complexe selon les cas de figure, il vapermettre de suivre et d’ajuster régulière-ment l’action en fonction des objectifs,contraintes ou écarts notés par la mesuredes indicateurs et l’utilisation des outils.

La démarche de suivi découle des respon-sables du projet, des objectifs et des anglesde vues ou critères retenus pour le suivre. Lamise en œuvre et le fonctionnement du dis-positif reposera sur les acteurs de cettedémarche, la faisabilité, le réalisme des indi-cateurs (comment définit-on ce qui va servir

23

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?2. LES COMPOSANTES DU SUIVI : DISPOSITIF, OUTILS ET INDICATEURS

1. Le dispositif de suivi

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25

Construire une démarche de suivi

à suivre ?), la méthodologie de collecte desinformations ainsi que ce qu’elle implique, lechoix des outils…

Il s’agit de constituer un cadre de références com-mun, négocié, précis et coordonné.

Schématisation d’un dispositif de suivi et d’évaluation

Ce schéma (cf. page ci-contre) reprend un casclassique de projet de développement. Lepilotage du projet et du suivi est assuré parl’ONG du Nord en collaboration avec les res-ponsables projet au Sud et de manière pluséloignée avec les bénéficiaires, ainsi qu’encoordination avec les bailleurs de fonds. Unautre type de projet, plus avancé, intégreraitune volonté de renforcer la structuration et lapérennité du projet et du dispositif de suivi parle recentrage de son pilotage au Sud. Il tien-drait notamment compte de la complexifica-tion des aspects institutionnels (acteurs,cadre de concertation, financements décen-tralisés…) et le dispositif de suivi-évaluationdeviendrait lui-même enjeu et outil de trans-fert et d’autonomisation.

Le schéma entend souligner la complexitédue à une superposition d’acteurs, d’étapes,de niveaux et d’enjeux tout au long descycles dynamiques d’un projet. On peutsouligner ici :

– quatre niveaux d’acteurs : le bailleur auNord, l’ONG au Nord, le projet au Sud, lesbénéficiaires au Sud ;

– des logiques et positions d’acteurs quirévèlent des attentes particulières vis-à-visdu suivi et de l’évaluation ;

– une dynamique d’élaboration d’indicateurset de choix d’outils ;

– des allers-retours entre suivi, suivi-évalua-tion et évaluation (dans toutes ses dimen-sions possibles, elles-mêmes en interac-tions) au cours des différentes phases pos-sibles du projet : la circulation des informa-tions suggère une démarche d’animation dudispositif (et donc des acteurs) qui permettraune réelle valorisation et un enrichissementréciproque des différents exercices ;

– une progression dans la finalité même duprojet (le but étant la pérennisation desactions) qui entend progressivement favori-ser l’autonomisation et la structuration.

Le dispositif mis en place recherchera une articula-tion cohérente d’outils, et d’indicateurs quantitatifset qualitatifs dont les principaux devront resteridentiques lors du déroulement du programme. Ilsseront alimentés par des informations que l’onpourra observer et comparer.

Au-delà de la complémentarité entre le suivides « chiffres » et de la « qualité » permettantde vérifier que les activités se déroulent com-me cela était prévu (et si non d’en expliquer,justifier les écarts), il est nécessaire d’asso-cier à ce dispositif :

• l’existant et une exploitation/capitalisation/intégration de celui-ci ; • les indicateurs d’appréciation d’impact desactions en cours de réalisation (définis apriori) ;• la coordination effective entre les respon-sables du suivi, pilotés et articulés.

L’utilisation d’opérateurs extérieurs dans laconception et/ou l’appui à la mise en œuvredu dispositif de suivi peut donner aux acteursdu projet une certaine prise de recul et doncune marge de manœuvre plus grande. La

2. L’importance de l’articulation des composantes et de la coordination d’ensemble

possession des données du suivi et le posi-tionnement accordé par la maîtrise de l’infor-mation peut induire des attitudes déviantesnuisant à la démarche de suivi, quand bienmême celle-ci aura favorisé la transparenceet le dialogue initial.

La mise en place de verrous palliant les pos-sibilités de comportements « néfastes » (indi-viduels, de groupes ou de structures), étantentendu qu’aucun ne saurait être considérécomme neutre, sera à prendre en consi-dération.

Il convient d’adapter les outils mis en place auxspécificités de l’action, du projet ou du programmeainsi qu’à ses intervenants (financeurs, parte-naires, autorités locales et bénéficiaires). Demême, ils seront différents (contenu, type) selonqu’ils visent à suivre l’exécution d’une action oud’un projet ou bien le programme d’appui lui-même.

En général, ils peuvent être :

• Des fiches de suivi : bien conçues ellesconstituent une base de recueil de donnéeset nécessitent ensuite un traitement de l'in-formation pour permette le suivi de l’exécu-tion (performance) et l’analyse des indica-teurs (évolution des coûts). Individuelle oubien récapitulatives (pour un groupe, village,zone), elles peuvent concerner : prêtsoctroyés et remboursements, nombre depuits réalisés, évolution des membres de labanque de riz, état de la trésorerie (comité degestion ou structures inter villageoise afind’optimiser les ressources existantes enfonction de sa situation…), la présence desmembres à diverses réunions, l'évolution dela situation des bénéficiaires par rapport àleurs objectifs…

• Des tableaux de bord de gestion ou d’in-dicateurs (tableau de bord constitué designes pour comparer et mesurer dans letemps, par rapport à d’autres programmessimilaires, par rapport à des données sem-

blables recueillies sur la zone) : ils doiventêtre simples, réalistes et facilement rensei-gnables car il est nécessaire de leur faire «raconter » le projet en confrontation avec lepassé, les normes sur la zone…

• Des bulletins ou lettres d’information duterrain (villages, groupements) vers l’ONGlocale et le partenaire au Nord. Ils permettentde suivre l’activité dans son ensemble.

• Des rapports mensuels ou trimestriels :compilation des fiches de suivi ou autre for-mat de rapport d’activité sur des modèlesétablis, consolidés ensuite par des notes decommentaires à différents niveaux d’inter-vention au Sud et au Nord. Ils sont ainsicomplétés par tous les intervenants.L’ensemble des éléments de réflexion sontrépercutés à nouveau vers les expéditeursd’origine, puis vers les bailleurs de fonds.

• Des diagnostics annuels : état des lieux,liste de problèmes prioritaires, manière de lesaffronter, moyens et budgets nécessaires misen lien avec les perspectives de financement.

• Des prévisions mensuelles, trimestriellesou annuelles : sur la base de formulairespermettant des comparaisons entre les anti-cipations et les réalisations effectives.

• Des documents de proposition d’actionsqui sont ensuite présentés lors de réunionsde concertation : suggestions de thèmes de

26


3. Les outils : quels sont-ils / que recherche-t-on ?

formation, type d’assistance pour l’obten-

tion de crédit ou de subvention par l’ONG

ou par d’autres bailleurs, dont l’Etat… et qui

peuvent être comparés entre eux et avec les

objectifs et la programmation initiaux (évolu-

tion, richesse du contenu, au fil du temps).

• Des bilans d’enquêtes légères ou de son-dages : ils peuvent permettre d’apprécier lesrésultats régulièrement et/ou à des momentscharnière de l’action.

• Des missions de terrain, ateliers, tablesrondes, colloques ou comités de pilotage…

DÉFINITION. Un indicateur est un signe objective-ment vérifiable, que l'on peut mesurer ou observerpour comparer les objectifs aux réalisations effec-tives à divers niveaux. Il doit être :– fiable : mesure et interprétation identiques pourtous les utilisateurs ;– spécifique et indépendant des autres : une seulechose mesurée à la fois ;– mesurable et disponible à des coûts et délaisacceptables ;– pertinent : se rapporte à l'objectif, et le couvre(temps, espace, contenu).

Les indicateurs mesurent la performancedu projet, ce sont des outils pour un travail de suivi. Ils favorisent la transpa-rence, les échanges et la valorisation de l’action.

Défini dès l’évaluation ex-ante, l’indicateur estutilisé pour suivre l'évolution d'une action dansle temps et peut être soit quantitatif soit quali-tatif. En cours de projet, il pourra s’agir de défi-nir d’autres indicateurs, alors que certainsconçus à l’origine ne seront peut-être plus per-tinents et seront supprimés. Chaque actionentreprise sera examinée dans ses différentesdimensions afin de permettre la sélection desindicateurs, et il sera nécessaire d’identifiersimultanément comment seront recueillies lesinformations destinées à les alimenter.Chaque aspect de l’activité, chaque type deprojet (projet générateur d’activités écono-miques, programme à impact social, projet

technique), ou encore l’angle considéré del’action (fonctionnement, organisation démo-cratique) nécessitera des indicateurs spéci-fiques.

Les indicateurs, adaptés au projet et à cequ’ils veulent éclairer, peuvent ainsi être :

● organisationnels : par exemple, le modede renouvellement et la qualité des membresdes instances associatives, la formalisationpuis le respect de règlements intérieurs pourles comités de gestion villageois… ;

● sociaux : par exemple, statut des deman-deurs et bénéficiaires de crédit, proportionde chaque catégorie sociale, fréquence etdiversité des activités proposées et niveaude fréquentation… ;

● techniques : par exemple, quantités ven-dues ou invendues, distance parcourue pouratteindre les lieux de vente, prix de commer-cialisation (fixation, variation saisonnière)… ;

● économiques : par exemple, avance defonds sollicitées, chiffre d'affaires, coût desmédicaments…

Au sein du dispositif de suivi, la fonctiondes indicateurs correspond à :

● une clarification des caractéristiques del’objectif général, de l’objectif spécifique etde chacun des résultats attendus ;

● une gestion de l’intervention plus intégréeet globale, de manière plus objective ;

27


4. Les indicateurs de suivi de l’exécution d’une action

● une possibilité d’approche plus analytiqueen termes de suivi-évaluation, puis d’évalua-tion, sur des bases vérifiables et pondérées.

Une fois conçus, régulièrement renseignés et ana-lysés, ils permettent de mesurer la performance duprojet (quels changements ou résultats découlentde l’activité mise en œuvre ?) et doivent pouvoirévoluer en fonction de ce dernier et de son contex-te. A chaque période, et analysés dans le temps, ilssont utiles pour communiquer à d'autres interlocu-teurs ce que le projet a permis de réaliser en fonc-tion des objectifs d’origine, en utilisant telledémarche et tels moyens. Ils favorisent la transpa-rence, les échanges d'information et la valorisationsur une action donnée.

Perçus comme plus faciles à renseigner,la tendance serait parfois à la multipli-cation des outils et indicateurs de typequantitatif.

L’importance de constituer une base de don-nées fiables sur la situation de référence audépart ainsi que de clairement délimiter leterritoire et le champ du suivi est réelle.Néanmoins, les données chiffrées n’étantpas toujours aisément disponibles, il revientà l’opérateur terrain (ou consultant extérieur)de les chercher ou de les construire.

● Les rechercher signifie mettre en placedes modes opératoires et des réseaux derelations, notamment auprès des administra-tions, instances, organisations locales.

En matière de collecte d’informations, lesdonnées à caractères ethniques, ou portantsur les ressources disponibles du payscomme les lignes à moyenne tension, lessources d’eau potable sont souvent consi-dérées comme étant d’ordre stratégique parles autorités ou états.

Les informations statistiques ou grandsratios « pays » ou zones géographiquesdemandent parfois à être actualisés et lesprogrammes ne disposant pas de moyenssuffisants pour entreprendre des enquêtesnationales ou régionales, il s’agit de bien

délimiter la recherche et d’insérer / d’utiliserl’existant.

Par ailleurs, les groupes locaux (formels ouinformels) peuvent également être produc-teurs de données. Ainsi leur propre systèmede suivi doit pouvoir être connu et intégrédans le dispositif d’ensemble.

Lorsque les programmes sont scindés en dif-férents volets (développement communau-taire et entrées techniques par exemple) lacoordination des chargés de suivi de chaquevolet est primordiale pour une bonne cohé-rence pour éviter les hiatus ou les doublesemplois, ainsi que pour une meilleure effica-cité et lisibilité de l’ensemble.

● Les construire demande un investisse-ment, des compétences et des techniquesspécifiques.

Autorités locales, bureaux d’études, cher-cheurs, sociologues, anthropologues, statis-ticiens, géographes / cartographes… quali-fiés peuvent être mobilisés et permettentd’affiner et de traiter les données utiles.L’importance donnée aux indicateurs collec-tés reposera sur :

– la mise en valeur de cette capacité à pro-duire des données (dénombrement de popu-lation, enquête) auprès d’autres program-mes, des autorités, des bailleurs… ;

– une certaine sérénité dans l’utilisation desinformations par l’intégration dans un réseauplus vaste auquel on peut se confronter.

Mais bien souvent, les données qualita-tives permettent d’éclairer les informa-tions chiffrées en les rendant plusvivantes.

Or, les indicateurs de type qualitatifs sont déli-cats à construire et il convient généralement deles rapprocher d’éléments quantitatifs pour lesestimer. Un savant équilibre sera à trouver pourmettre en lumière les facteurs clés que l’ondésire suivre dans le projet. Le message quali-tatif « amélioration des conditions de vie »,« changement social » doit pouvoir se retrou-ver sur le terrain, et être visible.

28


Les sources de vérifications commecondition de pertinence des données

Les sources de vérification8 à identifier retra-ceront la localisation, la nature et la forme del’information dont il faut disposer en ce quiconcerne la réalisation des objectifs du pro-jet. Il est important de considérer : leur exis-tence externe ou interne s’il faut envisagerde les concevoir / consolider / actualiser, leurcaractère spécifique, leur accessibilité, leurfiabilité sans investissement à un coût usu-raire pour le programme…

Il convient de prendre garde à la difficulté dela vérification des indicateurs, à la surestima-

tion des besoins d’information (au détriment

du traitement, de la mesure des écarts et de

leur explication), au déséquilibre entre les don-

nées de type quantitatif par rapport à l’esti-

mation qualitative des objectifs ou résultats

(surconcentration d’indicateurs d’activités car

les outils se constituent et se transposent plus

aisément…).

L’un des bénéfices du dispositif de suivi est de pou-voir apporter une vision globale du programme :tout pourra être envisagé en même temps par unebonne articulation et les diverses facettes et voletspourront être incluses par une coordination effi-ciente.

29


8 Cf. Annexe 3 : Identification et suivi.

Méthodologie de

conception et de mise

en œuvre du suivi

troisième partie (

Pour pouvoir être concrètement intégré aumontage du projet le dispositif doit être :

● léger : il ne doit pas exiger trop de tempsou d'investissement (financier ou humain).

● concerté : il doit être conduit avec la parti-cipation de tous. Parmi les informations,seules celles qui seront reconnues commepertinentes par l'ensemble des acteursseront retenues. Cette participation est lameilleure garantie de voir les recommanda-tions du suivi bien appliquées (néanmoinselle est loin d’être facile).

● ciblé : il s'agira de choisir très clairementles informations qu'il faut connaître et suivreet de déterminer les indicateurs significatifsdont le nombre sera volontairement limité.

Le suivi doit articuler les informations àcaractère quantitatif (plus aisées à recueillir)et qualitatif (indispensables pour obtenir uneappréciation réelle et dans toute la dimen-sion de l’action). Les modèles de fiches desuivi ou de tableaux de bord d'indicateurssont définis précisément lors de la phase deprogrammation, et peuvent ensuite êtreadaptés à chaque étape de la coopération et

être utilisés dans le cadre de l’évaluation. Ilest important de rappeler que si le cœur del’évaluation est bien l’appréciation du projet,l’amélioration du projet en constitue la finali-té et ne peut être qu’appuyée par un dispo-sitif permanent de suivi, conçu comme évo-lutif, adapté et adopté par les partenaires.

ATTENTION ! Les outils de suivi sont l’âme du dis-positif et sont indispensables, mais :

• négliger un investissement en concertation etl’appropriation par les différents acteurs concer-nés, tant de la démarche que du dispositif et de sesindicateurs, est un risque. La définition de modesde communication, de circulation de l’information,l’estimation du temps nécessaire à l’animation dudispositif sont tout aussi cruciaux.

• multiplier les fiches de suivi ou indicateurs risqued'entraîner le programme dans une dérive procédu-rière et bureaucratique.

• ne pas oublier les possibilités d’interprétation, deréutilisation ou de manipulation des informations(parce qu’il y a des objectifs à atteindre plus que parmalhonnêteté)…

33

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?1. CONCEPTION DU DISPOSITIF ET DES INDICATEURS

1. La mise en place du dispositif d’ensemble

Avant de concevoir et de faire fonctionner les outilset indicateurs, il s’agira de définir de manièreconjointe les axes clés / angles de vue / critères desuivi sur lesquels tous s’accordent à considérerl’importance de la mesure et du suivi dans le cadre

du programme. Quels sont les points clés (exemple: quels axes clés pour suivre l’évolution de l’auto-nomie d’un comité de gestion dans une perspectivede désengagement) ? Comment les décliner ?Comment les traduire en éléments mesurables ?

Les indicateurs qualitatifs

L’action choisie peut être décrite grâce à uneéchelle de valeur (signes ou notation), à par-tir de mots ou de jugements choisis par lesacteurs en fonction de leurs besoins d’analy-se des résultats ou de l’impact de l’actionconsidérée. Dans les exemples en annexeaucune notation n'a été volontairement spé-cifiée, la valeur des actions est à définir parl'ensemble des acteurs et une même actionpeut avoir une valeur différente en fonctiondu moment où elle est étudiée (l'assiduitéaux réunions peut être suffisante au démar-rage, la participation est essentielle ensuite).

Une même action peut avoir une "valeur" dif-férente en fonction du moment où elle estétudiée (l'assiduité aux réunions peut êtresuffisante au démarrage, une réelle partici-pation est essentielle ensuite).

Le poids ou la valeur donnée à l'action doi-vent être définis et validés par tous.

Les termes employés dans les échelles doi-vent être très précis ("asepsie", "hygiène"…).

Il s’agit au départ de bien connaître le terrain pourmettre en place des échelles de valeur, sinon lesniveaux restent très difficiles à établir de manière per-tinente à chaque niveau d’acteurs. La consultationdes acteurs de base est très importante lors de la défi-nition pour intégrer les dimensions interculturelles.

COMMENT S’Y PRENDRE ?

• Sélectionner des indicateurs concrets pourchaque niveau d’évolution d’un même thème.

• Les présenter sous forme d’échelles de progression.

• L’indicateur permet de définir et de mesurer laprogression de l’action, en posant des niveauxintermédiaires, l’objectif se situant au meilleur durésultat.

REMARQUE. Parfois la difficulté de définition d’uneéchelle, si on la veut partager, peut amener à reje-ter certains outils de suivi ou indicateurs. Il fautpouvoir les reformuler. Ce travail n’est pas unemécanique de précision, il ne faut pas combler lesmanques à tout prix par des choses qui n’apporte-ront rien. Parfois lors de la mise en place d’autresfiches de suivi, les manques pourront être comblés.Un dispositif est évolutif.

Les indicateurs quantitatifs

• Préciser pour tel type de projet, tel résultatou objectif spécifique un indicateur quirépond à des critères précis

• Définir à partir de l'indicateur, les buts pré-cis attendus des résultats et objectifs :

– quantité : combien ?

– qualité : quoi ?

– groupe cible : qui ?

– période : à partir de quand et en combiende temps ?

– localisation : où ?

Ils pourront ensuite être comparés à ce qui aété effectivement réalisé.

34


2. Elaboration des indicateurs

Exemples de construction d’indicateurs 9

9 Cf. Annexe 5 : Présentation d’indicateurs, conçus lorsde l’identification, exploités dans la mise en œuvre.

Sélection de l'indicateur :

la fréquentation

Définition des résultats vers lesquels tendre

et informations à mesurer le plus précisé-

ment possible :

– la quantité : augmentation de la fréquenta-

tion de 30 à 50 % par mois avec 70 % d'ac-

tivité de PMI ;

– la qualité : 80 % des patients pourront

avoir un diagnostic et un traitement adapté à

leur maladie avec une possibilité de suivithérapeutique à la fréquence requise ;

– le chiffre d’affaire du centre de santé doitaugmenter de 50 % la première année et10 % de plus les 2e et 3e années, à chargesde structure égales ;

– le groupe cible : auprès de 60 % des villa-geois parmi les plus pauvres de la zone ;

– le délai : d'ici septembre 2003 ;

– la localisation : dans la province de Bat-tambang (4 districts, 26 villages).

A chaque niveau d’acteurs, la maîtrise du dispositifde suivi (s’il est composé d’outils et d’indicateurspertinents et réalistes) est une valeur ajoutée auprojet : pour l’optimisation des résultats, pour l’im-pact du projet, pour la mobilisation de finance-ments car il sert à communiquer sur les actions età valoriser des démarches ou des partenaires.

Les outils de suivi concernent différents niveauxd’acteurs, à commencer par les acteurs de ba-se. Un dispositif efficace de suivi repose sur lapossibilité de réaction et d’expression donnéeaux acteurs et bénéficiaires des actions, mêmesi les avis ne sont pas toujours aisés à recueillirde prime abord et que les limites du participatifà outrance ont été démontrées.

35

Méthodologie de conception et de mise en œuvre du suivi

Tableau de comparaison entre indicateurs

A partir de l’exemple d’une ferme séricicole en Inde du Sud spécialisée dans la productioncollective de mûrier et d'élevages familiaux.

Coordination aux divers niveaux d’acteurs

Indicateur suivi Récolte Traitement Commercialisation

Technique • Quantité récoltée par personne • Rendementpar jour • Quantité nécessaire

pour le traitement

Economique • Temps de travail nécessaire par • Coût des matériaux • Cotation du produitpersonne pour récolte et transport pour le traitement

• Salaire journalier • Charges• Coût d'une licence d'exploitation

Organisation • Nombre de personne • Nombre de jours d’utilisation • Fréquence • Délais de règlement des intrants • Organisation des producteurs des livraisons

3. Utilisation des outils et des indicateurs

36


Pour les bénéficiaires, et les partenaires, il s’agit de permettre une implication :

● dans la mise au point des outils (formulairesde suivi d’un crédit, listes d’achat ou devente, cahier de répartition mentionnant lesbénéficiaires des intrants et du matériel) etdes indicateurs pour éclairer les préoccupa-tions de chacun ;

● dans la pratique du suivi (cahier de présen-ce, fiches de suivi). Si après la conceptionconjointe, la préparation et la mise à disposi-tion des fiches de suivi s’effectue hors dugroupe de bénéficiaires ou de la structurepartenaire, ils peuvent toutefois être respon-sabilisés sur leur remplissage régulier) ;

● dans l’analyse de la situation à partir dusuivi lors des rencontres associant lesgroupes d’acteurs concernés (et l’encadre-ment puis les responsables lors de la prisede décision ou la réorientation).

Pour les partenaires et les financeurs

● L’éclairage apporté par le suivi sur le dérou-lement du programme, y compris sur les dif-ficultés rencontrées, permet en sus de faireconstater que le système de suivi internefonctionne grâce aux outils qui le constituentet aux acteurs et instances qui l’animent.

● Ceci constitue l’un des points importantspar les organismes de financement. On préfè-rera poursuivre le financement d’un program-me qui montre des limites correctement ana-lysées grâce au suivi, et qu’il sera possibled’évaluer, que de renouveler un financementpour des programmes dont les résultats sontincertains par manque d’indicateurs de mesu-re et de dispositif de suivi. Une nouvelle utilitésemble se développer qui vise à faire égale-ment des outils de suivi (compilés en rapportsou fiches d’expériences) des instruments decapitalisation/valorisation des actions.

L’ensemble des informations collectées sert debase à la compréhension des acteurs, à la vérifica-tion des cibles (passage avéré de « destinataire » àbénéficiaire) ou objectifs visés, à l’analyse eninterne de chaque niveau d’action, puis à une prisede décision (secteur spécifique ou programme glo-bal). Par exemple, l'objectif visé lors d'une actionde maraîchage est la hausse des revenus pour lapopulation, et l'amélioration de l'équilibre alimen-taire pour l’ONG d’appui du Nord. Sans vérificationde la convergence des objectifs, les indicateurs desuivi peuvent se disperser et perdre de leur signifi-cation, ou n’éclairer que les aspects importantspour l’un des acteurs.

Comme souligné, le suivi est un enjeu encontinu du cycle du programme, et il estimportant de considérer le suivi de l’exécu-tion d’une action à différentes étapes :

● Lors de la phase de lancement du projet

– Définition des objectifs prioritaires et activi-tés corrélée à une réflexion sur le suivi.

– "Axes prioritaires" considérés dans la per-

formance du projet, et qui sont rattachés audispositif de suivi (indicateurs sectoriels deréférence…).

● Lors du déroulement du projet

– Evolution dans le temps, ou par rapport àdes indicateurs similaires sur d’autres zones.

– Evolution des aspects économiques,sociaux, culturels, techniques…

– Evolution de l’organisation ou du fonction-nement de l’action.

– Bilan lors des temps d’évaluation du projetet de réorientation des actions.

● Lors des échéances internes du projet parrapport aux objectifs et aux financements

La planification initiale prévoit des tempsforts d’analyse du projet qui peuvent être liés

Selon l’envergure du programme, il peut êtreconstitué de différents organes de gestiondes outils de suivi qui garantissent leur priseen considération.

Articulation aux différents niveaux d’action

● Cellule de suivi évaluation : au Sud, servi-ce autonome du partenaire ou délégué à unbureau extérieur, généralement observé dansle cas de « grands » programmes.

● Comité de suivi : formule plus légère adap-tée à de plus petits programmes composéede représentants des projets et groupes debénéficiaires qui organisent des temps deconcertation réguliers. Ils seront les garantsdu fait que les informations recherchées ontune utilité reconnue et comprise par tous. Lecomité se voit généralement associé unecellule de suivi au Nord.

● Chargé de suivi du programme : une per-sonne au Sud, généralement binôme d’un

homologue au sein de l’ONG d’appui du

Nord, aura la responsabilité du recueil des

outils de suivi, et des indicateurs en veillant

à la qualité et la faisabilité de la collecte

régulière des informations.

Un coordinateur de projet ou chef de secteur

apportera son analyse des éléments recueillis.

Une personne chargée de l’instruction et de la

gestion des dossiers de financement au

niveau du bailleur étant, de manière accen-

tuée, également impliquée et informée (tant

au Nord que localement).

● Chaque acteur, qui gère à son niveau le

renseignement des outils de suivi.

37


38

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?2. MISE EN ŒUVRE DU SUIVI

En liaison avec l’activité

L’importance de la sélection d’indicateursréalistes et « renseignables »

Il convient d’insister sur la faisabilité et leréalisme des indicateurs ; s’ils doivent êtrepertinents et adaptés, il est important deprévoir dès l’origine que la recherche d’infor-mation qui permettra de les alimenter et d’enassurer la portée soit réalisable. "Réaliste etréalisable" signifie à la fois une validation aupréalable de l’existence des informations, deleur possibilité de recueil régulier et sur unepériode significative à un coût humain, finan-cier et en temps acceptables, sans pourautant omettre de vérifier leur aspect « éclai-rant » pour le projet.

La nécessité d’alimenter les indicateurspour en faire des outils d’appréciation etde mesure

Un nombre d’informations, variable selonl’ampleur donnée au suivi, doit être collecté,qui servira à renseigner les indicateurs. Lamesure des écarts, entre ce qui avait étéprévu et ce qui est réalisé, importe tout par-ticulièrement aux financeurs et aux parte-naires, mais aussi les bénéficiaires ciblés. Achaque niveau d'intérêt, elle permet lecontrôle de l’atteinte des objectifs et laréorientation en fonction des contraintes ou

potentiels observés, tant sur le plan desstructures que sur le plan des acteurs.

L’utilisation des indicateurs s’inscrit dansune analyse systémique et comparative

Le recueil organisé d’informations relatives auxindicateurs ne peut être la seule base de prisede décision. Ils constituent un éclairage impor-tant sur la base du traitement et de l’analysede leur état ou évolutions et sont l’un des outilsd’aide à des réajustements ou réorientations.

Par exemple, il sera important d’utiliser destableaux de comparaison des indicateurspermettant un croisement des analyses, desratios comparatifs (dans le temps et dansl’espace) qui permettent de comprendre lesmouvements pour les angles de vue obser-vés. On donnera des indications sur la moti-vation des acteurs, les potentiels à dévelop-per, les clés d’amélioration des servicesapportés en fonction des attentes…

Les indicateurs doivent pouvoir évoluer enfonction du programme

Un indicateur n’est en aucun cas immuable oufigé puisque le programme se développe,néanmoins il doit être constant dans ce qu’ilmesure, afin de permettre de comparer. Il est

1. Choisir, renseigner et actualiser les indicateurs

important de tenir compte du contexte dedéroulement de l’action ou du fonctionnementdu programme ; les indicateurs doivent être enpermanence examinés dans leur capacité àappréhender les objectifs ou résultats àatteindre dans un environnement évolutif.

Comment enrichir et affiner les indicateurspar les indicateurs ?

Faire « vivre » le quantitatif par des données

qualitatives : il est intéressant de prévoir quechaque indicateur quantitatif soit assorti d’uncommentaire qualitatif, qui l’éclaire ou le préci-se. L’indicateur « nombre de femmes partici-pant à l’atelier » est enrichi d’un constat préci-sant que cet atelier était conçu à l’intention desjeunes filles de 15 à 20 ans et que plus des 2/3des participantes de ces villages étaient âgéesde 30 ans et plus, la plupart des jeunes fillesétant employées dans des usines. De même, ilfaut objectiver le qualitatif par du quantitatif.

Il est parfois plus difficile pour les associations deréussir à suivre, par des critères et indicateurs,leur efficacité d’intervention (en termes dedémarches ou d’actions et programme) ou celles deleurs partenaires (organisation, structuration, auto-nomie) que de suivre le déroulement des activitéset projets qu’elles contribuent à mettre en œuvre.

Pourtant, les limites ou contraintes révéléesau niveau des activités et réalisations peu-vent avoir des causes pénalisantes au niveaude l’intervention de l’ONG. L’analyse dufonctionnement (cadre institutionnel, struc-turel, partenarial ou opérationnel) peut abou-tir à définir des mesures correctives portantsur les approches (ascendantes / descen-dantes) ou les modalités d’organisation oules modes de réalisations des actions.

Le suivi du programme peut en effet avoir pourobjet d’apprécier les méthodes de travail oude mise en œuvre des programmes qui peu-vent avoir des dysfonctionnements (léthargie,concentration des décisions…) ou des effetsnégatifs. Il pourra conduire à une remise encause de leur conception, à l’élaboration denouvelles procédures (par exemple, le choixsur la base de critères objectifs définis parl’ONG des responsables de la prise de déci-sion permet de libérer les acteurs locaux d’unepression sociale), à des actions de formations(visites croisées de programmes, échanges desavoir faire concrets…).

Le suivi direct au niveau du programme peututiliser des fiches de suivi transversales àune zone ou concernant un ensemble desites de projets donnés, plutôt qu’une mesu-re de l’atteinte des objectifs concentrée parsecteur d’intervention ou type d’actions.Ainsi, sera mesurée l’efficacité d’un projet entermes de développement local, de capacitéde désengagement progressif de l’appui,d’un ensemble d’actions dans un espacedonné et des possibilités de reproduction del’expérience… Des indicateurs spécifiquesseront élaborés.

La participation des acteurs locaux (bénéfi-ciaires et partenaires) à cette étude globaleou systémique au niveau de leur zone d’in-tervention est positive.

Les acteurs ne se cantonnent plus à leurseule activité ou à la mesure action paraction, mais s’attachent à appréhender l’en-semble des effets ou impacts du programmeglobal sur le développement de cette zone(mobilisation, évolution des compétences...).

Il sera important que les acteurs du programme seménagent des temps en interne qui permettront d’amé-liorer la collecte des informations, leur vérification,leur analyse et leur comparaison. Ces « pauses » per-mettront des réajustements portant tant sur la capacitéà alimenter les indicateurs retenus que sur la possibili-té de gérer les outils mis en place ou sur les modalitésde fonctionnement opérationnel du programme.

39


En liaison avec le programme

40


La faisabilité de la collecte des données destinéesà alimenter les indicateurs et outils doit être véri-fiée dès la phase d’identification, et tout au long duprojet lors de l’actualisation ou de la déterminationde nouveaux indicateurs.

L’utilisation des informations quantitativesou plus qualitatives recueillies sur le projet,lors des temps de rencontre durant lesquelss’articulent les intervenants ou sur la basedes rapports d’activités (pour lesquels il fautveiller à une homogénéité de contenu), per-met une analyse globale du programme. Lesdonnées seront recueillies :

– aux différents niveaux d’acteurs et d’ac-tions, qu’il convient d’identifier et de définir ;

– de manière régulière et à une fréquencesignificative, pour les exploiter ;

– à des coûts, temps et délais acceptablespour l’ensemble des parties.

Pour recueillir l’ensemble des informationsde tout type nécessaire à alimenter et /ou suivre les indicateurs, on utilise :

● Une gamme de fiches de suivi

Ces fiches, tout en tenant compte des élé-ments à suivre prioritairement, utiliseront lacréativité et les pratiques locales existantes.Les fiches permettront de faire vivre l’indica-teur, en fonction des activités, des besoinsou des circonstances particulières au pro-gramme. Elles se situeront au niveau d’ungroupe, d’une zone, d’une action, d’un voletde programme, et compilent des donnéesstructurelles, opérationnelles (activité, fonc-tionnement), financières (remboursement decrédits, recouvrement de coûts), comptables(% de ressources propres).

● Des entretiens individuels

Méthode la plus usitée, permettant de menerdes investigations en profondeur et d’acqué-

rir des informations souvent difficilementaccessibles par d’autres moyens, les entre-tiens individuels nécessitent cependant untemps conséquent. Ils seront toutefois privi-légiés, notamment avec les responsables duprogramme, membres des bureaux des ins-tances associatives ou groupements, lescomités de jumelage, les autorités locales ouacteurs institutionnels, les agents des ser-vices techniques…

● La réalisation d’enquêtes ou de sondagesauprès de bénéficiaires (sur la base de grillesd'entretiens, de questionnaires, de dénom-brement de populations, de cartographie).

● La collecte d’information significatives surla zone, le pays, des projets similaires (statis-tiques de ministères, un suivi de la législation,des cartes sanitaires / scolaires /agricoles ; àcondition de conserver les mêmes sourcespour comparer).

● Des méthodes d’observation sur le terrain

La méthodologie d’observation sur le terrainest intéressante en ce qu’elle permet à l’en-quêteur d’appréhender par lui-même, sans lamédiation du discours, un certain nombre deréalités, et de croiser ainsi les parolesrecueillies par l’analyse des pratiques réelles.Dans le cas d'enquêtes orales sur le terrain,la possibilité de relancer l’interviewé à partirdes éléments observés permet aussi qu’ils’exprime à propos de pratiques ou de faitstrès quotidiens ou très incorporés, qui n’au-raient pas pu être abordés sans le support del’observation en situation concrète. Enfin,l’observation permet également de compléterl’information obtenue par l’entretien ou l’ani-mation de groupe par un échange plus infor-mel. L’observation directe se déroule lors desvisites des opérations et aménagements réa-lisés en accompagnement des bénéficiairessur le lieu de leur activité.

2. Méthodologie de collecte des informations de suivi

● Des cahiers de suivi et autresdocuments écrits

Les rapports d’activité, précédemment cités,semblent de moins en moins perçus commeune perte de temps au détriment de l’action,et de plus en plus comme des outils de syn-thèse critique et de communication autourdu programme. Ces outils de suivi ont unedouble utilisation, interne et externe, notam-ment avec (et entre) les ONG d’appui duNord ainsi que les bailleurs de fonds.

● Les réunions de suivi

Elles s’effectuent aux divers niveaux d’inter-vention et permettent le recueil d’un grandnombre d’informations notamment qualita-tives (participation aux réunions, représenta-tivité des bénéficiaires lors des rencontres)Elles permettent une gestion déconcentrée etune participation réelle (gage de richesse entermes de concertation sur les idées, expé-riences et initiatives pour une bonne cohé-rence du programme). Les outils de suivi surles réunions (fréquence, durée, assiduité,projets réellement entrepris ensuite) permet-

tent d’alimenter, mesurer et confronter lesperceptions et les indicateurs et font état de« l’atmosphère » d’un programme (émulationcollective, portage par un petit groupe d’indi-vidus). Les temps de concertation et de dia-logue visent par ailleurs à garantir l’intérêtporté au dispositif et à la démarche de suivi.

● L’animation de groupe

Il peut être envisagé, à certaines étapes duprojet dans le cadre du dispositif, de susciterune rencontre avec les différents acteurs impli-qués afin de permettre une réflexion de grou-pe. De même, le recueil d’information, notam-ment auprès des bénéficiaires finaux, pourraêtre réalisé à partir d’animations de groupe oud’entretiens collectifs. Ce type de méthodolo-gie est pertinent pour créer une dynamiqueparticipative, il suscite et facilite la capacitécréative des personnes pour imaginer despistes de progrès dans les actions et l’adapta-tion du dispositif de suivi. En revanche, il per-met peu l’expression d’opinions trop person-nelles ou impliquantes, ou de critiques tropmarquées, vu le poids de la norme de groupe.

41


Synthèse :

recommandations et

fiches pratiques

quatrième partie (

● L’importance de l’état d’esprit et dupartage des objectifs du dispositif de suivi :

– les règles, procédures et analyses liées ausuivi n’excluent pas la confiance entreacteurs (voire l’induisent par cette considé-ration mutuelle) ;

– le choix des outils, leur conceptionconjointe et leur appropriation est une condi-tion sine qua non de leur utilisation ;

– la conduite du suivi, la démarche et le dis-positif découlent d’un choix d’approches spé-cifiques de l’ensemble des acteurs, et pen-

dant la réalisation, les angles de vues priori-taires peuvent être observés en continu.Associée au suivi, la pratique d’auto évalua-tion est intéressante; elle servira, au mêmetitre que les outils de suivi, de base lors desévaluations en cours ou en fin de programme.

● L’adhésion du partenaire et des bénéfi-ciaires à la démarche de suivi (au Nordcomme au Sud) et leur implication dans lesdifférentes étapes de collecte, traitement,analyse et utilisation dans la prise de déci-sion est fondamentale.

Citons :

● la relative difficulté d’élaboration des outils

et le degré d’investissement (ressources

humaines et financières) et de maîtrise

nécessaire (les outils du suivi, objectifs, cri-

tères primordiaux, fréquence, temps et

délais, rôle des partenaires dans le suivi, par-

tage des conclusions), la surestimation du

besoin d’information, leur vérification… ;

● la difficile harmonisation des objectifs,

des attentes, du sens donné aux résultats,

aux indicateurs (notamment qualitatifs) et

aux terminologies (maîtrise de l’intercultu-

rel)… ;

● la mise en œuvre du dispositif de suivi :

sélection de ses animateurs, coût, motiva-

tion pour permettre l’utilisation des conclu-

sions et recommandations (le suivi comme

l’évaluation a une fonction d’aide à la déci-

sion et non de prise de décision) et l’accom-

pagnement et la concertation nécessaires

par et entre partenaires.

45

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?RECOMMANDATIONS

1. Un processus conduit en tant que tel

Pré-requis

Contraintes

● Les contraintes de participation desbénéficiaires dans la mise en place et lagestion du suivi :

– le rythme : il est plus lent, ce qui expliquequ’associer les populations ne se fait sou-vent que lors de l’étape d’exécution ;

– l’expression : utilisation de mots simples etclairs et qui traduisent fidèlement les motiva-

tions que l’on a à lancer le projet, les limites

et potentiels dans l’action et le dispositif de

suivi (conception et utilisation des outils de

suivi des actions et du programme) ;

– la pédagogie et l’interprétation des don-

nées du suivi (utilisation de signes, normes

sociales ou culturelles, langage et significa-

tion donnée aux mots).

Planifier et estimer le suivi

Dès la demande de financement il est primor-dial de présenter la démarche, le dispositif desuivi et ses outils, avec sa capacité à être ali-menté, analysé et à évoluer, en expliquant lesindicateurs retenus en fonction des « angles devue » prioritaires considérés pour le program-me (tant par les équipes locales, les partenairesque les bailleurs de fonds eux-mêmes).

II convient dans le même temps de présen-ter avec ce travail sur le dispositif une esti-mation et une valorisation des investisse-ments nécessaires pour le mettre en place etle faire fonctionner.

● Investissement en temps

– Moyens humains nécessaires.

– Temps d’échange, avec un vocabulaireadapté pour faire passer les concepts.

– Collecte d’informations et réunions deconcertation.

● Investissement financier

– Salaires, équipements et autres moyensmatériels.

– Valorisation des participations non finan-cières.

● Investissement technique

– Compétences requises et formations éven-tuelles nécessaires en France et localement.

– Conception de documents à produire àchaque phase et niveau d’acteurs.

Faire participer l’ensemble des acteurs etpartenaires au Nord comme au Sud

C’est l’aide qui doit participer au projet despersonnes et non l’inverse. Lors de l’identifi-cation puis de la mise en œuvre d’un projetainsi que dans la définition, la pratique etl’analyse d’un dispositif de suivi, la participa-tion des acteurs peut prendre différentesformes :

• financière : elle est de plus en plus deman-dée et favorise l’appropriation car on obser-ve que le don est démobilisateur et déres-ponsabilisant.

• matérielle : il faut valoriser le temps consa-cré au suivi dans les budgets ainsi que descoûts d’investissement locaux : matériel,équipements, force de travail, …

• intellectuelle : les populations et parte-naires ont des idées, de la créativité et despratiques ou expériences à valoriser et inté-grer. Mais poser les bonnes questions etfavoriser le bouillonnement d’idées nécessi-te un investissement.

Valider les possibilités de collecte des données et d’alimentation desindicateurs et outils

• Aux différents niveaux d’acteurs et d’ac-tions.

• De manière régulière et selon une fréquen-ce significative.

• A des coûts, temps et délais acceptables

S’assurer de l’actualisation du dispositiflui-même (outils, indicateurs, forme).

46


Précautions à prendre

● Dans la démarche de suivi, il convient detenir compte des différentes logiques d’ac-teurs : quels rôles donnons nous à chacun etquels rôles se donnent-ils eux-mêmes dansle montage, la gestion et l’utilisation du dis-positif ? Cela passe par la mise en évidencedes points focaux, des consensus ou desconfrontations et par un temps d’écoutemutuelle, d’échanges et de prise de connais-sance sur cet aspect particulier du program-me partenarial.

● Dans l’élaboration du suivi, la cohérenceentre les attentes des divers acteurs et ledispositif sur les plans de son contexte, deses modalités d’organisation et de son fonc-tionnement ainsi que de l’utilité attendue(conduite efficace du projet et évaluation) està rechercher.

● La symétrie du dispositif est également àprendre en compte. De la même manièreque les ONG au Nord ou leurs financeurs ontun besoin de renseignements et d’instru-ments d’analyse et d’aide à la prise de déci-sion, les associations d’appui au Sud doiventmesurer en continu les activités et le fonc-tionnement des groupements, des acteurs debase et des bénéficiaires. De même, cesbénéficiaires et ONG du Sud doivent pouvoirappréhender clairement les stratégies et l’or-ganisation des acteurs et bailleurs au Nord etles évolutions de leurs actions. Ce guide aété conçu comme un outil transversal pourles programmes, le dispositif de suivi étantprincipalement alimenté par des données etpar l’analyse de terrain ; toutefois les mêmesprincipes sont valables pour accompagner la

démarche de création et d’utilisation d’instru-ments de pilotage et d’animation des équipeset des projets au Nord.

● De fait, les besoins d’information ou lessignes à observer restent à définir précisé-ment et spécifiquement pour l’élaborationet la mise en place des outils, pour le Nordcomme pour le Sud, aux différents niveauxd’action et d’acteurs, à chaque étape…

● La mise en place d’un dispositif découled’une démarche et ses effets induits sont àvaloriser. D’une part, cette valorisation est «qualitative » : on fait le pari de la mobilisationautour d’un objectif de validation des appro-ches, des avancements et des modalités demise en œuvre du projet par la confrontationdes données du suivi et leur utilisation dansune démarche évaluative. D’autre part, cettevalorisation est « quantitative » : l’investisse-ment financier des bailleurs en soutien (auNord ou par leurs antennes au Sud), des inter-venants extérieurs et du personnel interne estbudgétisé et sa valeur ajoutée dans la condui-te du projet et ses perspectives sera doncégalement soumise à une estimation.

Perçu comme un investissement - et cela en est un- le suivi doit pouvoir créer une dynamique. De lavaleur donnée aux constats qui en découlent dépen-dra la réelle construction d’une démarche humai-nement et opérationnellement utile dans uneoptique de renforcement des capacités institution-nelle, de gestion et de conduite avisée de projetspérennes et potentiellement « autonomisables ».

Il est important que les bailleurs voient qu’un sys-tème de pilotage existe et fonctionne ; ils peuventd’ailleurs contribuer à l’enrichir par leurs exi-gences et perceptions spécifiques à leur niveau

d’intervention. La mise en place et la gestion d’undispositif de suivi répond à un triple défi qu’ilconvient pour les partenaires de relever dans leurrelation avec les financeurs.

47

Synthèse : recommandations pratiques

2. Points clés

3. Intégrer le suivi comme un atout lors de la recherche de financement

Les évolutions d’un programme ne sont pastoutes prévisibles et maîtrisées (tant en rai-son de facteurs exogènes qu’endogènes auprogramme). Le dispositif de suivi est rassu-rant au niveau des organismes de finance-ment pour rattraper les dérapages éventuels,mais également pour expliquer les écarts et

permettre les réajustements ou les décisionsd’orientations adaptés. L’objectif étant pourchacun l’adéquation aux besoins, la perti-nence, la cohérence, l’efficience et l’efficaci-té maximale du programme pour les bénéfi-ciaires, le bailleurs alloue des fonds publicsd’aide au développement à optimiser.

L’ONG d’appui du Nord et son partenairesont porteurs d’un mandat : des fonds leuront été confiés au titre d’investissementdans la conduite et le développement duprogramme en fonction des objectifs formu-lés. La transparence et la capacité d’analysepermet de communiquer sur les résultatsdes actions, de montrer la compréhension etla maîtrise du processus et des dynamiquesenclenchées. Pour les bailleurs, l’informationportera sur l’allocation et l’utilisation optima-le des financements (sur quoi ? combien ?

pour quels effets et impact ? avec quelleévolution dans le temps ?). L’informationconsiste également en l’apport d’un éclaira-ge significatif au regard d’autres expériencesde programme ou de partenariat. De plus enplus, les bailleurs implantent des structuresdéconcentrées localement pour un finance-ment délégué, voire direct, des programmesou partenaires Sud. Cela constitue un nouvelenjeu pour les partenaires du projet que dedisposer d’une faculté d’information lisible etprécise.

L’ensemble des acteurs et chacun individuel-lement doivent trouver leur place dans laconception et la conduite des programmes etont un rôle à jouer dans son suivi : celui dudéroulement des actions, celui du fonction-nement et celui de l’organisation du projet. Lamise en œuvre effective et contrôlée du suivi,à divers niveaux décentralisés et en concer-tation, renforce la participation, l’appropria-tion et abouti à une plus value. Pour les finan-

ceurs, les aspects de renforcement descapacités et d’appui institutionnel (améliora-tion de la capacité de gestion de l’aide dansun premier temps, puis garantie d’autonomi-sation et de désengagement) sont importantstant pour aboutir à une maîtrise du projet parles bénéficiaires et acteurs, que pour avoirune perspective de désengagement de leurpropre soutien car la finalité d’aboutir à desprojets viables et pérennes sera plus visible.

48


Informer

Se former

Réformer

Exemple du poids donné par chaqueacteur aux différents signes observésdans le suivi

Il est crucial de connaître et de confronter lesintérêts des divers intervenants par rapportaux signes choisis puis observés, afin de défi-nir quel poids leur sera accordé. Ainsi, selonles intervenants, la liberté d’expression :

• peut être jugée moyennement importante àcourt terme par les bénéficiaires qui serontplus attachés à la possibilité de réaliser vitedes activités, en les faisant porter par lespersonnes « moteur » de l’action ;

• pour l’ONG d’appui du Nord, cette plurali-

té d’expression peut avoir été définie comme

le fondement de toute initiative soutenue, qui

valide la réponse aux besoins pour l’en-

semble du public cible ;

• pour le bailleur ce peut être un signe à vali-

der à plus long terme comme résultante des

autres dynamiques ; l’important à moyen

terme étant l’atteinte des objectifs en terme

de visibilité du programme (nombre de béné-

ficiaires impliqués dans les activités, nombre

de réalisations réalisées par rapport à ce qui

avait été programmé).

49

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?FICHE PRATIQUE N° 1

Construire la démarche : un atout pour le suivi

● L’implication des différents partenaires dans la démarche

● La définition des fonctions et attributions de chaque acteur

● L’harmonisation des attentes et intérêts des divers acteurs autour des objectifsdu suivi

● L’existence des sources de vérification (avec un accès rapide et économique)

● La maîtrise des outils de suivi et l’observation de facteurs externes jouant surles résultats

● L’explication du poids donné par chaque acteur aux différents signes observésdans le suivi

● L’interprétation, à la fois posée et pesée, des données du suivi sur des basesclaires

● L’adaptation régulière du dispositif et des instruments de suivi

● L’utilisation du suivi comme outil de gestion et aide à la décision !

Les clés de réussite

● Suivre pour qui, pourquoi ? Démarche sous tendant l’élaboration du dispositif

pour le projet – mise à plat des intérêts, parfois divergents, des différents interve-

nants (entre court et long terme, entre le quantitatif et le qualitatif) – concertation

sur un objectif convergent de ce suivi pour chacun en incluant les bénéficiaires…

● Qui va suivre? Importance du choix des acteurs du suivi et précision des rôles

et responsabilités à chaque niveau. Quel appui extérieur serait nécessaire ?

● Suivre quoi ? Ciblage et sélection conjointe des aspects qu’il est significatif de

suivre…

● Suivre par rapport à quoi ? Objectifs prévus et sources de vérification (interne,

externe, existence et accès)

● Suivre quand ? Importance de la fréquence et de la planification par rapport au

projet, aux actions, à l’environnement, aux acteurs. Mesure de ce que cela va

impliquer d’un point de vue humain et financier.

● Suivre comment ? Mise en place des outils et d’indicateurs réalistes et réali-

sables en fonction du contexte et des moyens (temps, hommes, finance). Définir

les moyens de collecte des informations, ce qui renvoie aussi au coût.

50

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?FICHE PRATIQUE N° 2

Les grandes questions à se poser

Avant de mettre en place un dispositif de suivi, il est essentiel d’en définir l’objectif.

Les rapports de suivi élaborés à partir desinstruments de suivi sont basés sur la planifi-cation et les objectifs du projet (éventuelle-ment le cadre logique), le calendrier d’activi-tés et les calendriers budgétaires et des res-sources. Ils rendent possible le suivi et l’ana-lyse du projet, en examinant les réalisationsréelles comparées aux prévisions afin d’iden-tifier les écarts ou d’autres signes quantitatifsou qualitatifs. Il s’agit aussi d’en cerner lescauses, les conséquences, les effets, l’im-

pact… et d’identifier les actions correctiveset solutions alternatives envisageables.

Ces rapports sont également un moyen dedétecter les problèmes ou limites du disposi-tif de suivi (difficultés de vérification ou d’ali-mentation des indicateurs, surestimation desbesoins ou des possibilités d’information,concentration trop forte sur certains indica-teurs ou données « matériels » au détrimentd’informations plus « immatérielles »…) etpermettront de le réajuster.

51

FICHE PRATIQUE N° 3

Le bon fonctionnement du dispositifnécessite de préciser :

• La période de suivi en fonction desétapes et du calendrier du projet.

• La période d’activité, les domainesd’intervention et la zone géographiqueconsidérés.

• Les partenaires du suivi (qui l’enca-dreront ou dont l’action fera l’objet del’observation).

• Les volets du programme ou les acti-vités choisis comme représentatifs desapproches des structures impliquées(Nord et Sud) et les critères de ceschoix qui doivent être validés.

• Les relations entre partenaires du suivi(niveau local, chargé de mission, ONGd’appui).

• La valorisation des moyens à mettre enœuvre au Nord et au Sud : temps, dépla-cements, réunions, sessions de forma-tion, supports pédagogiques, matérielsde bureau et d’enquêtes (formulaires,calculatrices), personnel de support…indispensable pour le suivi des coûts eninterne, mais aussi pour les intégrer auxdemandes de financement.

• Les moments d’utilisation du suivi,son intégration à la prise de décisionpour de nouvelles orientations éven-tuelles.

• Les procédures de collecte des infor-mations, d’analyse et de restitution dusuivi.

• L’utilité du suivi pour l’auto évaluationet l’évaluation (interne, externe, en cours,ex post).

Etapes préalables avant d’élaborer les outils et indicateurs de suivi

Pour choisir les signes (ou indicateurs) àobserver, il convient de cibler des critères pré-cis retenus comme prioritaires dans l’analysedu projet en fonction de ses objectifs propres.

• Exemple. Un programme de développe-ment rural intégré dans la région de Kayesau Mali a un double objectif de dynamisation/ structuration des organisations paysannes.

– Pour la dynamisation des OP (diversifica-tion des activités, hausse de la productivité),il sera important de retenir comme angle

d’analyse : la capacité à développer et maî-triser les activités productives, notammentpar la formation (technique, santé animalepour le volet élevage), la mise en place decaisses de crédits villageoises et d’un maga-sin d’intrants géré sous forme coopérative.

– Pour la structuration, il est intéressant desuivre l’organisation institutionnelle du comitéd’activité des OP et de chaque OP avec uneanalyse comparative, et ce en interne et enlien avec leur environnement, dans une pers-pective de désengagement du partenaire.

Nous insistons sur l’importance de la préci-sion des éléments de mesure des indicateursquantitatifs (combien, dans quels délais, surquelles zones et pour quelle catégorie depopulation, quel niveau de qualité par rap-port à quelle norme ?).

Suivi du développement maîtrisé des activités productives

• Comité d’activité : nombre de membres,nombre de rencontres / mois / an ?

• Représentation des OP : nombre d’OPreprésentées, par combien de membres ?

• Circulation de l’information : durée desréunions de bilan, nombre de convocations,

Nombre d’intervenants extérieurs sollicités ?

• Echanges d’expériences et demandes de

formation (marketing…) : nombre, sites ?

• Nombre de formation suivies puis appli-

quées concrètement, par combien d’OP ?

• Conquérir le marché et organiser la vente :nombre d’activités entreprises par type, et

au total ? Mesure des perspectives de renta-

bilité (nombre d’activités bénéficiaires)

• Comptabilité et tenue des documents :nombre de fiches correctement remplies, par

qui ? Nombre de résultats en conformité avec

les objectifs définis. Nombre de statistiques

ou données comparatives programmées réel-

lement recueillies sur la zone / l’activité.

52

FICHE PRATIQUE N° 4

Comment définir les signes à observer ?

Quelle forme pour un tableau de synthèse incluant les données du suivi ?

Quelques signes à observer par des données “matérielles”

• Stockage : nombre de lieux de stock en

respect des conditions, quantité stockée…

• Remboursement : somme remboursée en

nature (blé, mil, riz) ou en argent ? dettes ?

• Bénéfice : montant des semences en natu-

re ou des gains en FCFA.

Quelques signes à observer par des informations plus “immatérielles”

Les critères de fonctionnement, de gestionou d’activités seront retenus dans les illus-trations concrètes proposées.

• Structure formelle ou informelle : recon-naissance à terme, collaborations locales ?

• Entente et qualité des réunions : diffusiondes informations, liberté d’expression…

• Partage des responsabilités : selon lesrôles, responsabilités et fonctions des diversmembres, prise de décisions collégiale…

• Autorégulation des résultats : capacité degestion et mode de répartition des sommes/ semences / bénéfices, utilisation collective(comité ou OP) ou individuelle ?

• Application du règlement intérieur : envoi

des convocations au sein du comité et desOP, révision, évolution ?

• Gestion : acquis des formations en gestion,possibilité de transfert de la gestion ?

• Activités : capacité d’évolution et d’auto-nomisation, niveau d’intégration sur la zone,amélioration de l’efficacité par une meilleureorganisation ?

• Etre reconnu/apprécié des autres villa-geois : insertion dans une dynamique ?

• Recherches d’idées ou de méthodes à l’ex-térieur : formulation de petits projets

• Sélectionner des indicateurs concrets pourchaque niveau d’évolution d’un même thème.

• Les présenter sous forme d’échelles deprogression.

• L’indicateur permet de définir et de mesu-rer la progression de l’action, en posant desniveaux intermédiaires, l’objectif se situantau meilleur du résultat.

53

Synthèse : recommandations pratiques

Axe clé : le suivi de l’organisation institutionnelle

Comment s’y prendre ?

Résultats Indicateurs Données Cibles Sources de Risques ou Résultats Mesuresattendus de base vérification hypothèses obtenus correctives

Tableau de sytnhèse du dispositif de suivi

Annexesquatrième partie (

Depuis une dizaine d'année le programmede développement intégré en milieu rural auCambodge a permis de développer l'en-semble des activités et projets identifiésavec les populations villageoises.

Celle-ci sont structurées en associations villa-geoises (Village Development Committee ;VDC) et ont conduit des actions qui ont assuré :

- l'amélioration de la productivité des exploi-tations rizicoles ;

- la réhabilitation des voies de communica-tions et des systèmes d'irrigation ;

- la mise en place de centres de santé géréspar des comités de gestion villageois ;

- l'augmentation de la capacité des VDC àmener certaines activités de manière auto-nome.

L'ensemble du programme sur la zone estdéléguée à un partenaire associatif local SAMBATH. Les résultats obtenus à moyen termeconfirment les choix de stratégies basés surl'organisation communautaire et le renforce-ment des capacités du partenaire local.

● Coût et financement : la dernière tranchede financement s'est montée à 5 millions de

francs dont des financements Union euro-péenne (2,6 MF), ministère des Affaires étran-gères (1,5,) SAM BATH (0,2 MF), et « Vive leCambodge » association d'appui (0,7 MF).

● L’Organisation a été récemment modifiéepar la délocalisation progressive des prisesde décision au Cambodge et le retrait de lapersonne expatriée en appui au partenaire.C'est l'association khmère qui assumera enjanvier 2002 la réalisation des projets sur leterrain soit trois programmes de santé com-munautaire dont un avec un volet formation /diffusion d'information des agents de santé,un programme agricole et un programme demobilisation communautaire. L'associationkhmère a établi une fiche d'action de sonprogramme intégré en milieu rural.

● Statut de SAM BATH : reconnue par leministère des Affaires sociales, fondée enaoût 1995.

● Zone d'intervention : région de Battam-bang commune de Lovea. 26 villages répar-tis sur 4 districts.

● Personnel : 4 responsables khmers (1

57

A QUOI SERT UNE ÉVALUATION ?ANNEXE 1

Présentation d’un cas pratique

Description du projet, historique

médecin, 1 ingénieur agronome, 1 spécialis-te du développement local encadrés par uncoordinateur).

● Fonctionnement : le coordinateur et l'ingé-nieur agronome étaient d'anciens salariés de« Vive le Cambodge ». Les autres ont étédirectement recrutés par SAM BATH. SAMBATH a proposé dès janvier 2001 de prendreen charge la réalisation sur le terrain de l'en-semble des actions menées dans différentssecteurs sur la zone de Lovea. Finalement,l'option d'un désengagement plus progressifa été retenue par les partenaires et en mars2001, une convention a été signée prévoyantd'attribuer progressivement la responsabilitéde la réalisation des actions à SAM BATHavec un accompagnement actif de « Vive leCambodge ». Cette convention inclut desaspects opérationnels dont la formation pro-gressive de SAM BATH à la gestion financiè-

re des programmes et l'aide à sa future auto-

nomisation, ainsi qu'un soutien dans son tra-

vail de concertation des VDC et comité de

gestion au niveau des districts puis de la

commune. Ceci afin de renforcer leur repré-

sentation locale et d'appuyer les actions de

santé villageoises en leur donnant une

dimension communale. Dès septembre 2000,

tout le personnel était directement salarié par

SAM BATH.

● Autres partenaires :

– le ministère de la Santé ;

– l'Etat cambodgien ;

– l'hôpital communal et les centres de réfé-

rences du district ;

Les élections communales qui se préparent

dans le pays créent de nouvelles dyna-

miques mais aussi une "politisation".

Pour l'heure la structure khmère assume déjàune bonne partie des responsabilités de l'en-semble des réalisations sur le terrain. De soncôté, « Vive le Cambodge » reste principale-ment chargé de la recherche et de la gestiondes fonds et apporte un appui technique etfinancier à la structuration de SAM BATH, àcelle des associations villageoises et encoura-ge le projet de "health messenger" pour la for-mation des agents de santé.

Acteurs impliqués : après plusieurs annéesde présence active de « Vive le Cambodge »et le relais qui est progressivement assurépar SAM BATH, les villageois qu'ils soient ounon formellement organisés ont acquis lacapacité de formuler, et dans une certainemesure de gérer les activités agricoles, et ontorganisé le fonctionnement des centres desanté par le biais des comités de gestion.

La "revue" médicale est publiée auprès detous les agents de santé des 4 districts, de lacommune et sur la région de Battambangdans tous les centres de références.

26 associations villageoises ont été créées etofficiellement reconnues ; elles totalisentplus de 2 500 membres. Ces associationsgèrent directement les comités de gestiondes centres de santé.

Objectif du projet : améliorer de manièredurable les conditions sanitaires des popula-tions locales et des personnes réfugiées ourapatriées de la zone

Objectifs spécifiques

• Améliorer la qualité des soins délivrés par lesagents de santé travaillant pour la population :

58


Actualité

– bénéficiaires directs : agents de santé, infir-miers, sages-femmes, travailleurs sociaux etinstituteurs, comités de santé locaux ;

– bénéficiaires indirects : les familles cibléeset suivies dans le cadre du programme.

l Améliorer la situation sanitaire des familles :

– avec en bénéficiaires directs les popula-tions réfugiées ou rapatriées et les popula-tions locales ;

– par le renforcement de la gestion descentres de santé et leur fonctionnement opti-mal.

Après 4 années, les activités de santé ontété quasi intégralement prise en charge parl’association khmère et le désengagementde « Vive le Cambodge » est en cours, SAMBATH est donc en mesure :

– d’appuyer les comités locaux de santé, leactions de formation avec des intervenantsextérieurs et le comité de rédaction dumagazine de santé ;

– de susciter et de soutenir les initiatives desgroupes de base tant en agriculture qu'enorganisation communautaire autour d'activi-té de micro crédit, de banques de riz…

Description des activités et des moyens

• Formation médicale des agents de santé etpublication de la revue, avec recouvrementdes coûts progressifs.

• Appui à la structuration des VDC et comi-tés de gestion par la formation des per-sonnes ressources.

Pour mettre en place un dispositif de suivi de ceprojet, différentes étapes seront décomposées dansles annexes 2 à 5, proposant des outils et indica-teurs, intégrés dans leur contexte, sans volontaire-ment finaliser un dispositif figé. Chaque dispositifdevant être construit en fonction du cadre danslequel il sera amené à évoluer, en fonction de sonobjet et de la finalité attendue.

59

Annexe 1

Démarche

Il est intéressant de bien positionner le suivicomme une démarche tout au long du cyclede projet, laquelle démarche se concrétiserapar des étapes différentes, de la mise en placedu dispositif à son exploitation optimale et sonadaptation au projet, au partenariat…

Il importe de considérer que cette démarcheassocie dès son démarrage la pluralité d’in-tervenants impliquée dans le projet, notam-ment au niveau local. Le suivi, comme moyende renforcement des compétences et de lalisibilité / valorisation des actions, pose éga-lement la question de la répartition des rôleset des fonctions entre les acteurs.

Toutefois il est possible de souligner bonnombre de « contraintes » qui peuvent consti-tuer des freins ou des blocages à la volontéde mettre en place une démarche de suivi.

Quelles contraintes dépasser par un dia-logue entre acteurs et une adaptation dudispositif à leurs attentes et capacités ?

Les contraintes peuvent relever :

De la perception :

• Peur du changement

• Acceptation d’une nouveauté (par le parte-naire ou les équipes Nord)

• Recueil des idées du partenaire

• Clarté dans la définition des objectifs duprojet

• Partage d’une vision commune du projet

• Stratégie globale tenant compte des diver-gences d’intérêts aux différents niveauxd’acteurs

• Problème de communication : terminologieet concepts

• Fiabilité des données

• Peur du désengagement (pour le Nordcomme pour le Sud)

• Fausse bienveillance du Nord peut condui-re à avoir un certain niveau d’exigence

• Second degré : bailleurs, reproductibilité,autonomisation

De contraintes techniques fortespartagées au Nord et au Sud :

• Nature du partenariat

• Temps et distance

• Ecrit (la formalisation)

• Coût et financement par des bailleurs

• Compétences et ressources humaines auNord et au Sud

• Capacité technique à recueillir des infor-mations

• Planification opérationnelle

• Cohérence du dispositif

• Rythme et fréquence du suivi

60


Démarches et contraintes du suivi

• Adaptation des outils au projet versus cal-quage de méthodes.

• Nécessité de se fixer un délai.

De contraintes extérieures au projet,devant être prises en compte

• Connaissance géographique, économique,politique du pays.

• Diagnostic de la zone ou région.

• Expériences d’autres intervenants.

De contraintes culturelles etinterculturelles

• Connaissance de l’autre, fonctionnementdu partenariat et de soi-même.

• Langue et communication orale.

• Définition des acteurs, leurs rôles et leursresponsabilités.

• Enjeu affectif, risque de rupture de laconfiance.

• Conséquence selon le résultat : échec,réorganisation…

Par exemple, il sera important d’apprécier leplus clairement possible les attentes réellesde chacun, et de les distinguer des attentessupposées (cf. tableau ci-dessous).

61

Annexe 2

Apprécier les attentes de chacun

Activité

Activité de prévention pour améliorer la santé infantile.

Action de reboisement.

Activité de cultures maraîchères.

Attentes des bénéficiaires

Bénéficier de la distribution devivres gratuites.

Satisfaire les attentes de l’ONGd’appui pour établir un climat deconfiance et solliciter un appuipour la construction des puits.

Accroître les revenus.

Attentes de l’ONG d’appui

Suivi de la santé infantile.Baisse de la mortalité infantile.

Conserver les sols.

Améliorer l’équilibre alimentaire.

● Disposer d’éléments de compréhensiondu contexte pour valider la pertinenced’intervention

– Présentation du contexte du programme(quelle situation générale en lien avec la pro-blématique ciblée : santé primaire, forma-tion, structuration communautaire...).

– Description du rôle spécifique des diversacteurs (locaux, régionaux ou nationaux, dupartenaire et d’autres organismes publics ouprivés pouvant intervenir en synergie : quisont-ils, quelle est leur mission spécifique,quelles sont effectivement leurs actions,

quelles seraient les possibilité de synergie ?

● Présenter la problématique et les acteurs en présence

– Identification des destinataires directs,indirects ou relais de l’action.

– Etude des opérateurs potentiels sur la zonedont l’intervention à une incidence.

– Problématique à considérer dans la logiqued’intervention pour transformer les destina-taires, dont on aura étudié précisément lasituation, en bénéficiaires réels.

● Disposer de données pour pouvoircomparer la situation en cours et postprojet à ce qu’elle était avant.

Les sources d’information qui seront dispo-nibles tant pour l’étude initiale de milieu1 quetout au long du déroulement du projet serontintéressantes à lister et à valider sur le plande leur fiabilité et de leur fréquence de miseà disposition.

Lorsqu’il n’existe pas d’information sur lespopulations ciblées comme destinataires del’action, il est possible d’intégrer les coûts deréalisation d’une étude au budget du projet.

Les pratiques ont évolué pour permettreaujourd’hui de réaliser des états des lieux demanière plus efficiente, et qui visent à la miseen place d’une logique d’intervention pluspertinente et judicieuse. Si cela n’a pas étéeffectué au démarrage, chaque étape duprojet reste propice !

62


Identification et suivi

Pour ce cas concret (cf. fiche d’action du programme ci-contre), quelles sont, auxdifférentes étapes, les sources d’information et de vérification ?

1 Diagnostic socio-économique et étude du contextequi servira de référent et qui suppose de disposer dedonnées précises et chiffrées)

● Outre les études réalisées directement,

d’autres documents sont fort utiles :

– Base de données sur la population, les

bénéficiaires (élèves, famille…).

– Statistiques des ministères (santé,…) ou

institutions : données de santé générale,

connaissance des protocoles nationaux,

de protection maternelle et infantile, d’édu-

cation à la santé, hygiène–sanitation…

– Archives pour les données initiales commearticles récents sur l’actualité, la recherche.

– Enquêtes plus globales.

– Rapports d’activité des programmes(annuel, trimestriel, mensuel).

– Registres des centres ou agents de santé,information des hôpitaux de référence.

– Fiches, cahiers ou classeurs de suivi oud’auto évaluation.

63

Annexe 3

Fiche d’action du programme

1) Identification de l'action

Recueil d'information, interview, dia-

gnostic participatif (villages, sites), dis-

cussions sur les actions réalistes et

réalisables.

● Diagnostic de la situation

– Population totale et caractéristiques

(fonctionnement de la société, orga-

nisation, métiers…).

– Potentialités et contraintes physiques

et économiques du village.

– Description des besoins identifiés.

– Nature des contraintes à lever pour

l'action choisie.

● Finalité de l'action

– Objectifs poursuivis.

– Utilité pour la collectivité villageoise

ou les individus concernés.

– Justification technique, sociale et envi-

ronnementale de la solution retenue.

● Contenu de l'opération

– Description et localisation des actions

à entreprendre.

– Organisation requise.

– Principes et modalités de participa-

tion des divers partenaires.

2) Constitution du dossier d'exécution technique financière

– Caractéristiques techniques de l'opé-ration, identification de structures oupersonnes ressources, de servicestechniques, d'opérateurs locaux.

– Liste détaillée et durée prévue des éta-pes d'exécution du programme avecindication des intervenants (rôles etresponsabilités notamment en suivi etrapports) à chaque niveau. Ne pasoublier les actions d'accompagne-ment (formations…).

– Devis général et type de financement(subventions, crédit, fonds de roule-ment prêté ou donné) et nature desapports locaux.

– Projets de contrats de réalisation etde conventions de prise en charge.

3) Réflexion et détermination desmodalités de contrôle et de suivi des actions

– Outils, Indicateurs, modalités concrè-tes d'intervention, rôles et fonctionsdes responsables du suivi aux diffé-rents niveaux, critères d’évaluationou auto-évaluation.

– Etude de la faisabilité d’alimentationdes outils de suivi, disponibilité et fiabi-lité des données nécessaires, moyensde collecte (investissement et mode)…

– Rapports financiers, bilans comptables.

– Comptes rendus de réunions ( PV, Rapportdes comités de gestion), rapport moral

– Carte sanitaire de la zone, carte scolaire,carte agricole (si existante)…

– Fiches d’enquêtes domiciliaires (initiale, encours et post), interview, étude de cas.

– Fiches de référence.

– Bilan des formations.

– Enquêtes post-activité (portant sur unéchantillon d’accoucheuses, le personnel…).

Dans le cadre du suivi, ces différents types dedocuments et outils constituent des sourcesde vérification des résultats ou effets prévusdes activités :

64


Résultats attendus

X malades en traitement année 1 et 2

Effets escomptés

Prévalence de la TB ramenée au seuil

Source de vérification

Registre des centres de santé.

Fiches de malades des hôpitaux de référence.


Statistiques régionales et nationales

Certains outils conçus lors de la programmation sont utiles au suivi (délais, identification descauses, contraintes climatiques habituelles ou exceptionnelles…).

65


Programmation et suivi

La tableau ci-dessous est la programmation du

projet. Le suivi et l'analyse des écarts permet-

tront de s'éloigner le moins possible du sché-

ma initial, d'en comprendre les raisons le cas

échéant avec le partenaire et de l'expliquer aux

financeurs. Des outils de suivi qui concernent

les activités programmées par les partenaires

peuvent également faire l’objet d’un suivi.

Au niveau du programme global

Opérations J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Etude du dossier

Elaboration du projet

Période de recherchede financement

Arrivée des fonds

Commande de matériel

Aménagement locaux

Achats de médicaments

Carburants, véhicules

Concertation, évaluation

Etc.

Première année Deuxième année

Création d’un réseau de centres de santé. Calendrier opérationnel initial sur 2 ans

La formation initiale des accoucheuses (démarrage en juin)

Planification des formations

66


Opérations 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cadres et comité de gestion du partenaire

• •

Comité de gestion VDC • • • • • •

Formation continue comités de gestion • • • • • • • • • • • • • des centres de santé

Formation animateur • • • • • • •

Formation continue agents de santé • • • • • • • •

Formation accoucheuses • • • • • •

Publication trimestrielle du magazine de santé • • • • • • • • “our health”

Evaluation formations • • • •

Première année Deuxième année

Coût en riels

Nombre d’accoucheuses concernéesBattambang : 20Phnom Penh : 15

Photocopies enquêtes initiales 890

Photocopies fiches d’évaluation 500

Formations 20 000Per diem accoucheuses 25 riels / jours35 X 25 X 24 jours (6 sessions de 4 jours)

Formateurs 5010An 1 • Per diem plus déplacement 50 riels / jour

• Participation aux supervisionsAn 2 • Actualisation des compétences

Fiches de suivi des actes réalisés 500

Fiches de suivi des acquis de la formation 2 000

Evaluation et remise des diplômes 1000 riels par zone 2000

Projection des dépenses 28 400

67

Annexe 4

D’autres tableaux de planification (des vacci-

nations, des réalisations ou des construc-

tions, de l’approvisionnement en équipement

ou en médicaments) peuvent être réalisés.

Cf. page précédente l’exemple de planifica-

tion des formations pour le cas étudié danscette annexe.

Ce type de planification permet de mesurerles résultats par rapport à la conformité deleur atteinte dans le temps.

• Souhait de maintien ou d’installation despersonnes formées sur la zone.

• Volonté d’implication des acteurs ciblés etpossibilité de renforcement de leurs capaci-tés (via le programme et via l’identification depersonnes ou organisme ressource locale-ment).

• Contexte socioculturel, économique et poli-tique favorable à une dynamique communau-taire.

• Autorisation d’intervention et accord decollaboration avec les autorités locales.

• Complémentarité avec les initiatives sur lazone et fonctionnalité des services publics /privés.

• Approvisionnement de la zone en produitsde base nécessaires au programme (équipe-ments, médicaments génériques, produitsvétérinaires, fournitures scolaires…).

• Contrepartie locale ou autres appuis locauxen soutien aux initiatives, gage d’intérêt etviabilité.

• Volonté de reprise du programme expriméepar le partenaire, les structures constituées…

• S’assurer de la validité des comptes renduset faire en sorte qu’ils soient les plus intéres-sants possibles pour les intervenants locaux,et étrangers.

• Capacité d’adaptation des messages tech-niques en fonction des acteurs, de la zone.

Ecrire ici une phrase annonçant le tableau de la page précédente sur la formation des accou-cheuses.

Au niveau de l’activité de formation

Prévision budgétaire à intégrer comme corollaire du suivi

Quels sont les facteurs « externes » qui ont de l’importance pour la réalisation desobjectifs programmés / planifiés / budgétés et la mesure des indicateurs ?

Cette présentation permet de relier les diversacteurs qui seront repris dans le tableau pardes lignes fléchées dans le sens des apports(financements, appui technique, rapport…) ;

si les apports sont réciproques, la ligne serafléchée dans les deux sens. La nature des relations peut également êtrequalifiée, en utilisant le tableau ci-dessous :

Les sessions de formation ont révélé que lesattentes des participants portaient non seu-lement sur les besoins de suivi des pro-grammes et des partenaires mais égalementde leurs équipes locales ou expatriées et desactivités menées en parallèle au siège en

France. Des échanges ont été amorcés surle suivi du fonctionnement France – terrain,par exemple dans des perspectives dedésengagement ou d’autonomisation destructures locales partenaire, avec unevolonté de mettre à jour des outils spéci-

68


Mise en oeuvre et suivi

Le suivi comme instrument de mesure de l’efficience du dispositif, les rôles etfonctions assumées par les divers acteurs

Le schéma suivant reprend les relations institutionnelles ou opérationnelles :

Sud

Nor

d SECTEUR PUBLIC SECTEUR PRIVÉ

Hôpitaux de référence Sambath

Responsable de la prise Réseau de centres de santé de proximité

en charge médicale Prévention et soins de base

1 SAMBATH . Vive le Cambodge Opérateur local puis partenaire indépendant /structure « autonomisée »

2 Bénéficiaires . VDCContributeurs, associés ? Participent-ils à la décision ?

3

fiques. Il apparaît que les plus grosses asso-ciations ont initié une logique de recherchedes méthodes ou d’approches qui ont faitleurs preuves et souhaiteraient les réutiliser.

L’objet de ce guide était d’insister sur desmoments clés de réflexion sur le suivi d’uneaction de développement, en proposant desoutils destinés à faciliter la démarche, la miseen place d’un dispositif et d’outils et à en pré-senter les résultats en termes de plus qualitatifet de valeur ajoutée du programme et de sesacteurs. Certes, cela exige de l’attention, desefforts de réflexion et du temps de préparation.

Cette démarche d’analyse, de conception etd’utilisation d’outils au sein d’un dispositif

cohérent dont les dimensions sont détermi-nées par ce que l’on en attend, de relationsou de rapports écrits peut être perçuecomme contraignante et exigeante par cer-tains ; elle se révèle pourtant vite facteur deplus grande autonomie pour les acteurs duSud et de renforcement du dialogue entrepartenaires. S’il semble de plus en plus évi-dent qu’on ne puisse faire l’économie d’uneréflexion approfondie sur le contenu des pro-jets et actions de développement au risquede déconvenues, dysfonctionnements et decoûts bien plus importants, il en est demême pour cette démarche de suivi qu’ilnous revient de valoriser.

Les acteurs du projet vont choisir de mettrel’accent sur divers angles de vue considéréscomme significatifs ou importants aux diffé-rentes étapes. Par exemple, il s’agira demettre l’accent au fil du déroulement du pro-jet sur :

● Etape 1 : approvisionnement des médica-ments et la fonctionnalité

● Etape 2 : appréciation de la fréquentationdu centre de santé

● Etape 3 : ressources financières et fondsde roulement

– comment le reversement de l’argent pro-duit de la revente des médicaments est

réparti entre les comités de gestion ?

– la somme en caisse assure-t-elle les rému-nérations et investissements ?

– qui fixe les prix ? Est-on très dépendant dumarché ?

– collecter/vérifier les reçus, s’assurer que lecomité a reversé l’argent aux membres ?

En parallèle il s’agit d’organiser le recueild’informations auprès de la population, dupersonnel, des centres de référence, …

Enquête auprès des villageois bénéficiairessur le bien fondé de ce centre de santé, surces résultats, sur le fonctionnement et col-lecte des avis pour le futur…

Pour suivre la viabilité opérationnelled’un centre de santé

– Son approvisionnement (variation du stockpar rapport à la demande, les quantités ven-dues ou invendues).

– Sa rentabilité (observation du bénéfice etévolution, adaptation des prix en fonctiondes coûts, et comparativement au marché),(distance parcourue pour atteindre les lieuxde vente et coûts).

– Son "rendement" (nombre de patients, cou-verture de la zone; implication des villageoisdans le comité de gestion ou l’entretien).

– La viabilité de ses actions : charges defonctionnement, appropriation des équipe-ments, rentabilisation des équipements.

Pour suivre la viabilité institutionnelle de son partenaire local

– Reconnaissance juridique et statuts adap-tés aux activités menées.

69

Annexe 5

Quels sont les axes clés que les outils et les indicateurs de suivi mesureront ?

Quels axes d'analyse définir ?

– Sources locales d’appui (pouvoirs publics,

institutions publiques et privées, autres

associations), identifiées et exploitées.

– Partenariats diversifiés au niveau local et

international (multiplication, diversification

des sources de financement).

– Reconnaissance professionnelle pouraccès, en tant que prestataire de services, àdes sources de financement locales en vued’une meilleure implantation localement.

– Mécanismes susceptibles de contribuer àune plus grande autonomie financière, tech-nique…

Les indicateurs quantitatifs

Les indicateurs sont des signes que l’on peut

facilement observer (existence ou absence),

mesurer (quantité, valeur…) et comparer car

ils sont chiffrés, précisés, identifiés.

Par exemple : l’extension géographique seraprécisée. On touchera tous les villages dudistrict concerné. Les caractéristiques socio-logiques et les problèmes vécus seront iden-tifiés : toutes les filles de moins de 15 ansanalphabètes…

70


Quels seraient les indicateurs quantitatifs et qualitatifs réalistes et réalisables ?

permettant de mesurer le degré de réalisation des objectifs de manière objectivement véri-fiable (= mesurer les résultats, ou les activités, en fonction des objectifs prévus et de la réa-lité observée).

Indicateurs de résultats

• Comité de gestion du centre de santé constitué• Local fonctionnel comme centre / pharmacie• Stocks de médicaments constitués• Quatre journées de formation en gestion et

organisations effectuées à destination des res-ponsables des centres de santé

• Quatre nouveaux centres intégrés sur chacunedes zones pour janvier 2002

Indicateurs d’effets

• Stock de médicaments renouvelé et adapté (enquantité accrue, en type de médicament)

• Fréquentation régulière et en hausse du centre


• Documentation de Sambath, PV de réunions,règlement intérieur

• Liste d’inventaire initial, registre de patients• Liste de présence, compte rendu de formation• Enregistrement des centres et localisation par

rapport à la carte sanitaire


• Livre de gestion des stocks• Fiches de consultations médicales des agents

de santé, livre de référence

Alimentation et source de vérification des indicateurs

● Objectiver le qualitatif en le rapprochant de données quantitatives. L’appréciation de l’im-plication des femmes dans le projet peut être effectuée par exemple en recensant le nombrede projets adaptés et pertinents, proposés ou concrétisés (cf. tableau page suivante).

INDICATEURS

Personnes qualifiéespour dispenser dessoins.

Fréquence des visites du personnel de santé.

Malades traités gratuitement contre la tuberculose

Pourcentage de cas traités avec succès

Personnes reçues enconsultation.

Malades poursuivant correctement le traitement.

Accès à un approvision-nement régulier en médicaments de base

71

Annexe 5

UNITES

Nombre pour le dispensaire

Nombre / village / mois

Nombre / an

Pourcentage

Nombre / Jour

En % des patients reçus enconsultation et à contrôler.

Fréquence et volume desapprovisionnements / an

RÉALISÉ

2. Le médecin est secondé par un infirmier etparfois par son épouse, gynécologue obsté-tricienne, qui vient d'Hyderabad en urgencepour les accouchements difficiles (80 km). Note : il serait bon que des agents de santésoient formés afin d’organiser des tour-nées dans les villages en cas d'indisponi-bilité du docteur.

1 visite par trimestre. Elle reste faible et leniveau de formation du personnel reste àaméliorer par des formations.

Les prévisions devaient être maintenuespar rapport aux deux années précédentes.En réalité, aucun traitement gratuit n'a étéfourni en 1994 et au début 95. Note : le délai dans les transferts de fonds del'ONG française a eu des incidences trèsgraves sur le suivi des patients. Aucuneréserve n'avait été prévue alors que les prévi-sions de recettes du projet économique cor-rélé au projet de santé étaient irréalistes. Lesrecherches de fonds locaux sont modestes.

Aucun.

Entre 80 et 100. Le docteur consacre peude temps à chaque malade, il est malrelayé par l'infirmier qui n’explique passuffisamment les prescriptions, posolo-gies et durées du traitement.Note : en France, un médecin généraliste,qui dépasse les normes OMS, reçoit entre30 et 35 patients par jour.

?? estimé à moins de 5 pour 100.NOTE : traitements souvent interrompus,y compris la tuberculose (ce qui conduit àdes traitements inopérants lorsque lepatient revient en consultation).

10 fois/an au lieur de 2 fois/mois, peu deressources et aucun accès à des médica-ments génériques.Volume insuffisant pour les besoins.

PRÉVU

3

2 par moispar village

50 / an

15

50

80 %

24 fois

Autonomisation du centre de santé : comparaison du prévu et du réalisé

Autres exemples :

● Participation au sein des VDC : motivationet dynamisme des associations villageoises etdes comités

– Organisation de réunions régulières.

– Prise de parole et assiduité sans prise dedécision.

– Prise de décision sans proposition adé-quate de projets.

– Mobilisation de financements et concréti-sation de projets.

● Renforcement des compétences du parte-naire : l’autonomisation de la gestion du voletcrédit par la formation

– Equipe ouverte mais passive à la formation

– Mobilisation active à la formation.

– Mauvaise ou non-utilisation des notions

apprises en formation.

– Les formations acquises et appliquées per-

mettent la réponse aux objectifs.

● Etude du fonctionnement institutionnel :

implication et respect des modes de prise de

décision

– Une personne ou un petit groupe de per-

sonnes ont le pouvoir de décision.

– Les décisions ne sont pas prises selon le

règlement à l’écoute de la majorité.

– Chaque décision est prise alors que le quo-

rum des participants est atteint, à la majo-

rité et les comptes rendus sont transmis à

tous les membres.

72


Thème : salubrité du dispensaire

(+) Bonne. Toutes les règles d'asepsie sont respectées.

(*) Partielle : propreté relative des locaux mais les lits et instruments sont impeccables.

(-) Nulle : Aucune règle d'hygiène ni d'asepsie1.

Thème : gestion des équipements financés

(+) Bonne : Tous les équipements nécessaires sont à disposition du dispensaire et les personnes sont formées à leur utilisation et maintenance.

(*) Partielle : Seule la radio est disponible, elle fonctionne et est utilisée mais, en cas de panne, on ne trouve pas de pièces détachées sur le marché local.

(-) Insuffisante : Les équipements à disposition sont déficients ou obsolètes.

Thème : participation des agents de santé aux réunions

(+) Bonne : Présents et actifs.

(*) Partielle : Présents et passifs.

(-) Insuffisante : Pas de mobilisation, assiduité infime.

1 Le terme d'asepsie recouvre un ensemble de règles de propreté, d'hygiène qui devront êtredéfinies précisément par les acteurs pour une bonne interprétation. Ce sera par exemple :désinfection systématique des instruments utilisés, les aiguilles sont jetées après utilisation…

Exemple : centres de santé

Les indicateurs qualitatifs

Echelle de valeur qui décrit les différents niveaux d’un fait : bon (+), moyen (*), mauvais (-)

L’utilisation des indicateurs dans le suivi

L’indicateur permet de définir et de mesurer la progression de l’action : la première année, l’objectif peutse situer au niveau du résultat intermédiaire (*), pour que l’objectif se situe au meilleur du résultat la troi-sième année (+). Dans la relation avec le bailleur, les indicateurs permettent de montrer que l’on estconscient des écarts entre prévu et réalisé ; dans l’évaluation il s’agira d’analyser l’atteinte des objectifset les délais en raison des contraintes ou atouts spécifiques du projet, qui seront analysés.

73

Annexe 5

Objectifs 2000 2001 2002

Progresser en comptabilité

Les soldes par activité sont connus et communiqué chaque mois •

Tenue du cahier de compte au jour le jour • •

Aucun cahier ou cahier inutilisable

Reconnaissance au niveau du village

(++) L’OP est le moteur de tout le village •

(+) L’OP a mobilisé le village pour certaines activités •

(*) L’OP participe aux travaux de tout le village •

(-) L’OP ne s’occupe que de ses affaires

(--) Il y a rivalité et désaccord entre l’OP et le reste du village

Distribution des convocations

+ Les convocations arrivent longtemps à l’avance •

* Les convocations arrivent au dernier moment •

- Les convocations n’arrivent pas •

Diffusion des informations

+ Les responsables rendent compte de tout à l’assemblée • •

* Les responsables informent certains seulement •

- Les responsables gardent l’information à leur niveau

Procédures de décision

+ On décide en assemblée générale •

* Le bureau décide avec certains membres

- Les bureaux décident sans demander les avis • •

Liberté d’expression

+ Tous les membres peuvent s’exprimer sans crainte •

* Certains membres jeunes, femmes ou réservés ne parlent pas •

- Les responsables seuls disent ce qu’ils pensent •

Exemple d’échelles

74


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Au cours des différentes étapes, il s’agira de

mettre l’accent sur :

Etape 1 : possibilités d’achat de céréales

– Quelle zone a reçu l’argent, combien, pour

quel tonnage ?

– Qui a acheté (personne physique ou comi-

té ; membres ou non-membres) ?

- Quand ?

- Dans quel village y a-t-il eu achat, quand

par rapport au planning ?

- Où a-t-on stocké et comment ?

- Qui est chargé de la gestion des stocks,

comment a-t-il/elle été choisi/e ?

- Quel cahier de suivi et quelle tenue ?

75

Annexe 5

Quels autres outils de suivi utiliser ?

Exemples

PROJET DE CRÉDIT À DES AGRICULTEURS PRATIQUANT UNE NOUVELLE TECHNIQUE D'AGRICULTURE INTENSIVE

Fiche descriptive d'un crédit

Bénéficiaire : . . . Crédit : moyen terme 3 ans, intérêt 10 %

Village : . . . Objet : moulin à mil

Date / Crédit obtenu / Annuité y compris intérêt / Remboursé / Reste à rembourser

Fiche d'évolution d'un crédit

Crédit : à court terme, 8 mois à 8 % Cibles : agriculteurs

Nom du bénéficiaire / Montant prêté / Montant à rembourser / Date prévue du remboursement /

Remboursement : date, montant

PROJET DE CULTURE DE COTON PAR UNE COOPÉRATIVE AGRICOLE INDÉPENDANTE

Fiche de culture

Produit Prévisions Réalisation Ecart Explication

Coton Superficie : 14 ha 7 ha 2,5 ha Défrichement insuffisant

Rendement : 1 t/ha 0,8 t/ha 0,2 t/ha Fumure négligée

Prix vente : 85 Fcfa/kg 80 Fcfa aucun

Recette : 100 000 Fcfa 500 000 Fcfa 200 000 F

Charges Prévisions Réalisation Ecart Explication

Semences

Engrais, etc.

Quels axes clés pour suivre l’évolution de l’autonomie d’une banque de riz collecti-ve dans une perspective de désengagement ?

Exemple : projet intégré, Nord-Ouest cambodgien, niveau chargé de suivi local.

Etape 2 : Capacité à assurer le transportdes céréales à moindre coût

– Qui est venu enlever (convoyeur, mobilisa-tion communautaire de membres) ?

– Avec quel moyens (fonds du projet, res-sources propres du comité) ?

– Combien a-t-il enlevé ?

– Qui lui a livré, comment a-t-il livré (manu-tention) ?

– Quand et correspondance avec le calen-drier ?

Etape 3 : Appréciation de la réception des céréales à la banque de riz

– Quand a–t–on réceptionné par rapport à laprogrammation ?

– Où a–t–on réceptionné (à la banque, chezle responsable du comité) ?

– Qui a déchargé (bénéficiaires, membres ducomité de gestion, transporteur) ?

– Procédures de vérification du tonnage dé-barqué (par qui et comment ?).

Etape 4 : Qualité de la gestion des créditsde riz aux bénéficiaires cibles et vente duriz récolté

– Comment a-t-on fait le partage entre lesvillages bénéficiaires ? entre les membres ?

– Qui est nommé gérant dans chaque village(personne, groupe, élus ou nommés) ?

– Quels sont les règlements intérieurs (défi-nis par le projet ou par les associations degestion et revente du riz) ?

– Quelle application réelle ? Mentionner lerapport mensuel du bilan de la revente avecles gérants / comité de gestion de la banquede riz pour voir si les règlements sont appli-qués et bien connus.

Etape 5 : Ressources financières et fondsde roulement

– Comment le reversement de l’argent pro-duit de la revente est fait aux responsablesdu comité de gestion ?

– La somme en caisse assure-t-elle lesrémunérations et investissements ?

– Qui fixe les prix, est-on très dépendant dumarché ?

– Collecter/vérifier les reçus, s’assurer que lecomité a reversé l’argent aux membres ?

Etape 6 : Recueil d’informations auprès dela population

Enquête auprès des villageois bénéficiairessur le bien fondé de cette banque decéréales, sur ces résultats, sur le fonctionne-ment et collecter les avis pour le futur…

76


N° de Nom Nombre de personnes Quantité de paddy Somme Quantitémembre dans la famille disponible empruntée apportée

dans le grenier

Date de Dates de Quantité remboursée Intérêt Argent Signature Signatureréception rembrousement en nature ou remboursé emprunteur receveur

en argent

Exemple de fiches de suivi à différents niveaux d’acteurs

Cahier de suivi au niveau du comité de gestion villageois

Cahier de suivi par village au niveau de l’association locale

Rapport d'activités de la Banque de riz collective

77

Annexe 5

N° Nom Nombre Quantité de paddy Autre

Quantité totale de A rembourser Déjà remboursé Sommepaddy emprunté Somme due Intérêt Somme due Intérêt prise

12

VILLAGE : COMMUNE :

2001 Somme totale de paddy due Nombre de famille Somme d’intérêt

Somme déjà remboursée Nombre de famille Somme d’intérêt due

2002 Somme totale de paddy due Nombre de famille Somme d’intérêt

Somme déjà remboursée Nombre de famille Somme d’intérêt due

Emprunteurs pour acheter des engrais

Nombre de familles Somme de paddy

Nombre de familles ayant déjà remboursé Somme de paddy

Rembourser pour diminuer la somme due Familles Somme de paddy

Nouvelles inscriptions : Nombre de familles Nombre de personnes

Somme due Somme mise dans la grange Somme à emprunter

Quantité totale du paddy dans la grange

Besoin annuel Nombre de famille

Quantité du paddy sortant de la grange

Somme distribuée aux membres Nombre de famille

Le reste est du à

Somme distribuée aux granges de riz des :

Village Commune Somme de paddy


Somme manquante

Somme empruntée par les villageois aux granges de riz des :



Fait à , le Signé : Comité de gestion et Association locale

Evaluer, c’est analyser les résultats par rapport auxobjectifs en vue de porter un jugement objectif, etéventuellement de déterminer des orientations etdonc de faire évoluer si besoin.

C’est également un outil pour guider laréflexion des responsables en vue de l’amé-lioration d’une action, d’un programme, d’unprojet de développement. L’évaluation doitpermettre de déterminer les acquis à conso-lider, les orientations à modifier et lesmoyens à mettre en œuvre.

Une évaluation utilise les outils et donnéesdu suivi. Elle sert :

● à gérer : pour les équipes projets et lesbénéficiaires

– en estimant la valeur des résultats et deseffets

– en analysant le passé pour programmerl'avenir

● à informer : chacun et tous (lisibilité ettransparence), c’est-à-dire l'ensemble desacteurs du projet, ainsi que d'autres interlo-cuteurs, dont les populations

● à contrôler : pour les bailleurs de fonds

– la réalisation des actions

– l'utilisation des moyens

Les critères de l'évaluation

Différents « angles de vue » ou questionne-ments peuvent être retenus pour examinerune action, qui seront mesurables grâce auxindicateurs de suivi et aux critères d’analysemis en place tout au long du projet et obser-vés de manière objective.

Les grands critères définis généralementsont :

• La cohérence : analyse du projet entreprisou à entreprendre en fonction du contexte,des moyens et des acteurs impliqués.

• L’efficacité : analyse des résultats obtenusen fonction des objectifs définis.

• L’efficience : analyse des résultats obte-nus par rapport aux moyens matériels, finan-ciers et humains (ou contribution valorisée)investis dans l’action.

• La pertinence : analyse de la solution rete-nue et de sa mise en œuvre comparativementaux problèmes posés ou besoins exprimés.

• Pérennité/viabilité : analyse des poten-tiels de poursuite (autonomisation, gestiondéléguée…) de l’action après le désengage-ment de l’aide extérieure (conçu comme unobjectif à part entière dès le départ).

78


Evaluation, auto-évaluation, cadre logique

Evaluation (mixte ou externe)

La consultation et l’avis des bénéficiaires oupartenaires est normalement à la base detoute démarche de développement, spécia-lement lorsque le projet est conçu pour leurêtre délégué à terme.

Néanmoins, il n’est pas toujours aisé àrecueillir, à faire émerger, et la maîtrise del’interculturel est ici primordiale.

Dès lors, il s’agit de se donner les moyens deles « faire participer » à la conception du dis-positif de suivi, de ses outils et de les rendreacteurs et évaluateurs des actions par :

– des réunions de travail (éventuellementprévoir des réunions séparées par groupesd’acteurs afin de permettre l’expression detous : femmes, jeunes…),

– des entretiens (utilisation de la langue despersonnes, de signalétiques en cas de béné-ficiaires non alphabétisés…),

– des formations.

● Intérêt de l’auto évaluation dans le dispo-sitif de suivi :

- c’est un miroir : le regard des personnessur elles-mêmes ;

- c’est un diagnostic des forces et faiblessesperçues par les acteurs eux-mêmes ;

- c’est un recentrage de l’appui sur la based’une réflexion propre des bénéficiaires.

● Les étapes :

- situer l’auto évaluation dans le contexteglobal du partenaire local ou des bénéfi-ciaires (organisations paysannes, groupe-ments…) ;

- définir des critères et des indicateurs ;

- encadrer la recherche des résultats.

● Grille d'analyse en auto évaluation

Le partenaire "population", en particulier lapopulation cible, doit contribuer au suivi et àl'évaluation en étudiant les activités qui laconcernent et dans lesquelles elle est impli-quée. L’utilisation du cadre logique

79

Annexe 6

L’auto évaluation

PRÉVUS

RÉALISÉS

A PRÉVOIR

OBJECTIFS

1) Pourquoi avez vouscommencé cette activité ?

7) Aujourd'hui pourquoicontinuez vous cette acti-vité ?

MÉTHODES

2) Comment aviez-vousprévu faire cette activité ?

4) Comment a-t-on faiten réalité, comme prévuou autrement ?

8) Aujourd'hui commentvoulez vous faire ?

MOYENS

3) Avec quoi (matériel,fonds, personnes) aviezvous prévu de le faire ?

5) Avec quoi a-t-on fait ?Comme prévu ou autre-ment ? Pourquoi ?

9) Maintenant avec quoi(matériel, fonds, person-nes) prévoyez vous decontinuer ?

RÉSULTATS

Quels résultats attendiez-vous ? pourquoi ?

6) Quels résultats précisavez-vous obtenus ? Etesvous satisfaits ? Pour-quoi?

Quels résultats voulez-vous obtenir ? pourquoi ?

Des outils comme la grille d'analyse ci-après permettent à la population bénéficiaired'auto-évaluer ses activités.

80


Nous avons vu que cette méthode peut êtreutilisée aussi bien lors de l’identification, dusuivi et de l’évaluation du projet.

Les 3 phases du cadre logique sont : l’analysede la situation, la planification, l’application.

Le cadre logique dans l’identification etle suivi de projet

● L’analyse de la situation

– Analyse du contexte du projet : c’est-à-direle cadre général dans lequel se situe le pro-jet et l’analyse des problèmes qu’il doitrésoudre.

– Analyse des objectifs : description de lasituation future quand les problèmes serontrésolus.

– Analyse des stratégies : identification puischoix d’une stratégie.

● La planification

Cf. tableau page suivante.

● L’application

Comme pour chaque dispositif de suivi éva-

luation, il s’agit de bien définir les différents

acteurs et leurs rôles respectifs : qui fait

quoi ? Quelles sont les responsabilités de

chacun ?

Le cadre logique dans l’évaluation

Le cadre logique est utilisable soit après plu-

sieurs années de mise en œuvre du projet

(évaluation ex post), soit lorsque le projet est

exécuté (évaluation de fin de projet).

L’évaluation de projet fondée sur la méthode

du cadre logique comporte 4 volets :

– créer une structure de contrôle et d’évalua-

tion : le cadre d’analyse logique doit être

adopté par les participants au projet (au

Nord comme au Sud), et dans une planifica-

tion détaillée ;

PRÉVUS

RÉALISÉS

A PRÉVOIR

OBJECTIFS

1) Que voulions nousatteindre via cette activité ?

7) Aujourd'hui que cher-chons nous à atteindre enanimant cette activité ?

MÉTHODES

2) Comment voulions-nous y parvenir ?

4) Comment avons-nousfait en réalité ?

8) Aujourd'hui commentallons-nous le faire ?

MOYENS

3) Quels moyens voulionsnous y consacrer (temps,déplacements, matériel,fonds) ?

5) Quels moyens avons-nous consacré en réalité ?

9) Maintenant quels mo-yens y consacrer, ou lestrouver ?

RÉSULTATS

Quels résultats voulionsnous atteindre ? pour-quoi ?

6) Quels résultats précisavons nous obtenus ?Intégrer l'évaluation despopulations !

Quels résultats voulons-nous obtenir, pourquoi ?

Ils peuvent être utilisés aussi au niveau de l'équipe du projet

L’utilisation du cadre logique

81


– organiser un système interne de collecte etde diffusion de l’information ;

– fonder le contrôle et l’évaluation sur la par-ticipation et la réflexion conjointes et appli-quer les résultats au système de décision duprojet ;

– communiquer ces résultats et autres ren-seignements utiles au personnel du projet etaux organismes extérieurs (de financements,homologues, partenaires publics ou autori-tés locales…).

Intérêts et inconvénients de la méthode

● Intérêts

– Favorise la réflexion au sein de l’organismequi assure l’exécution du projet.

– Lance des avertissements avant que les

choses commencent à mal tourner afin que

des mesures correctives puissent être

prises.

– Améliore les modalités de compte rendu et

fait en sorte qu’ils présentent plus d’intérêt

pour les responsables et le personnel local,

l’organisme de financement et les autres

structures intéressées.

– Facilite et améliore l’évaluation du projet,

tant sur le plan interne que sur le plan

externe.

● Inconvénients

– Nécessite du temps pour sa mise en œuvre

ainsi que des équipes correctement for-

mées.

– Approche parfois subjective…

OBJECTIFS GLOBAUX

Pourquoi le projet est-ilentrepris

Objectif spécifiqueQuel effet particulierattend-on du projet ?

RésultatsQuels résultats le projetse propose d’atteindre ?

ActivitésComment le projet comp-te atteindre ces résultats ?

LOGIQUE

D’INTERVENTION

INDICATEURS

OBJECTIVEMENT VÉRIFIABLES

Comment mesurer le degré de réalisation

des objectifs ?

SOURCES

DE VÉRIFICATION

Où trouver lesdonnées requises

pour mesurer les indicateurs ?

COÛTS : COMBIEN

COÛTERA LE PROJET ?

HYPOTHÈSES

Quels sont lesfacteurs externes

revêtant del’importance pour la réalisation des

objectifs ?

Site www.worldbank.org/poverty

• Judy Baker 1999, Evaluating the poverty impact of projects. A Handbook for practicionner.

• G. Rubio, G. Prennushi, et K. Subbarao, Suivi et évaluation.

• Poverty tool kit collection.

• Lucien Godin, L’avenir des villes africaines.

Site www.foodaid.org

Site www.dial.prd.fr

• Jean David Naudet, Bien savoir ce que l’on ignore.

Site www.socwatch.org

• Suivi de Copenhague V.

Site www.iied.org.

• Exemples d’évaluations en ligne.

Site www.msi-inc.com

• Assessing the impact of microenterprise Services. Draft manual.

82


Références utiles sur le web

Session du 27/04/01

Odile MONNIN Jeunesse et Solidarité Internationale

Marion CROUIGNEAU Enfants Réfugiés du Monde

Elsa VANDEN BOSSCHE Peuples Solidaires

Pierre JOBERT Peuples Solidaires

Corinne PALLY ADER

Julie BERGER Secours Populaire Français

Fabienne KARHAT Fondation Energies pour le Monde

Sandra THAMMAVONG Peuples Solidaires

Laurène LECLERCQ Action Mopti

Sophie LEWANDOWSKI Vétérinaires Sans Frontières

Bénédicte PASIECZNIK AFDI

Perry Coordination Sud

Marie DORLEANS Coordination Sud

Caroline BRANDT F3E

Session du 04/10/01

Eric BERNARD Accessit

Youssouf ONGOIBA AIVM / Sévaré

Bertrand QUINET Bioforce

Walter PRYSTHON CCFD

Andréas KORB Cités Unies France

Martin PERICARD Ecoliers du Monde

Harlem FRIGA Enfants Réfugiés du Monde

Anne LEYMAT Fondem

Bernard GAY Gret

Lionel SCHUTZ Handicap International

Anne CARPENTIER Inter Aide

Ivan DEDESSUS LE MOUSTIER Maison Internationale de la Ville de Rennes

83


Participants aux différentes sessions

Emmanuel SOUBIRAN Office Montreuillois des Relations Internationales

Nathalie MOUZAY Partage

Jean FREMONT Secours Populaire Français

Annabel INSUA F3E


Session du 19/10/01

Holly ROUGIER Actions de Solidarité Internationale

Sandrine HOUSSAIS Auteuil International

Nicolas VERCKEN CCFD

Emmanuel COCHON CICDA

Daniel AUCLAIR EMDH

Walter PELEY EMDH

Anne MEYER-VALE FERT

Nicolas HEEREN Handicap International

Geneviève GIRAUD Memisa France

Christine PAVOT Partenariat avec St Louis du Sénégal et sa Région

Nuno FERNANDES SCD

Emmanuel VUILLOD SIDI

Emmanuel BAYLE Vétérinaires Sans Frontière

Annabel INSUA F3E


Sssion des 13 et 14/06/02

Cécile MINE Actions de Solidarité Internationale

Frédérique SAME EKOBO AFVP

Mathieu GUION AFVP

Antoine BRICOUT Aide Odontologique Internationale

Jocelyn RIO Aide Odontologique Internationale

Marie FERRE Clong Volontariat

Carine CAUDRON Croix Rouge Française

Marie-Agnès BIAYS DEFI

Stéphanie CAILLE GRDR

Arlette CHICHA GREF

Stéphane MONTIER Guilde Européenne du Raid

Kouassi KONAN Médecins de Monde

Anaïs ALBRIEUX SIDI

Yann CRESPEL Ville de Romans

Aurélie GABON F3E

Laurent DENIS F3E


84


EUROPACT

Europact est une association de solidarité internationale dont l’objectif est decontribuer à améliorer la qualité technique et la gestion des actions de dévelop-pement au bénéfice des populations du Sud. Elle intervient en réponse auxdemandes d’associations, de comités de jumelage ou d’autres organisations dedéveloppement.

Elle agit à ce jour dans quatre domaines, sous la forme d’un relais de compé-tences, sans équipe permanente mais animé par 4 référents :

• appui aux actions de terrain ;

• appui aux structures ;

• appui au recrutement ;

• échanges de méthodes.

Lorsqu’une organisation souhaite recevoir un appui dans l’un de ces quatredomaines pour une opération déterminée, le référent concerné l’aidera à cadreret préparer l’opération et à trouver le ou les intervenants adaptés pour la menerà bien.

EUROPACT

44, rue de la Paroisse 78 000 Versailles (France)

Tél. : 01 39 02 10 98 • Télécopie : 01 39 53 11 28

e.mail : [email protected]

32, rue Le Peletier

75009 Paris

T. 33 (0)1 44 83 03 55

F. 33 (0)1 44 83 03 25

[email protected]

www.f3e.asso.fr

Fonds pour

la promotion des

études préalables

études transversales

évaluations

Constitué en avril 1994, le F3E est un outil créé et géré par desOrganisations de Solidarité Internationale (OSI).

A la disposition de ses membres, il facilite la réalisation d’étudespréalables, d’évaluations et d’études transversales, au moyen decofinancements et/ou d’appuis techniques. Pour chaque étudecofinancée, les fonds proviennent du ministère des Affaires étrangères,de l’OSI demandeuse et du fonds de péréquation du F3E.

L’ensemble des travaux soutenus constituent un capital de résultatspratiques et méthodologiques que le F3E diffuse et valorise auprès deses membres, ainsi que d’autres acteurs de la coopération. Chaqueannée, il réalise une étude de capitalisation portant sur un enjeu del’action non gouvernementale.

Le F3E organise également des formations et publie des guidesméthodologiques sur les principaux thèmes des études préalables et des évaluations.

Le F3E est aussi un lieu d’échanges entre les différents acteurs nongouvernementaux et les pouvoirs publics, favorisant ainsi une réflexioncommune sur les méthodes d’action.

Titres déjà parus dans la collection "Guide Méthodologique" :

• L'évaluation, un outil au service de l'action, Iram, décembre 1996.

• Prise en compte de l'impact et construction d'indicateurs d'impact,Ciedel, juin 1999.

Le suivi d’un projet de développement€¦ · de projets, qu’en terme de suivi tout ce qui...

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