Le Stress, Le Risque Psychosocial

René Rupert, 7 janvier 2010

www.rupertconsulting.com

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http://www.ensi-bourges.fr/

Objectif de la conférence

Découvrir une modèle et les grandeurs principales qui permettent d’expliquer la société.

Voir comment l’utiliser comme instrument de réflexion stratégique s’appuyant sur le climat social.

Retenir qu’il est possible de cartographier l’état d’esprit, de quantifier le coût de la méfiance et de déterminer l’action utile.

http://apod.nasa.gov/apod/image/0111/columbia_sts50_big.jpg

L’objectif en quatre parties

1 Que veut réaliser l’organisation ?• Définitions des concepts mis en œuvre C et F(P,A)• Exigences du processus de travail, état de l’art, C• Réponse actuelle de l’organisation, F(P,A)2 La réponse de l’organisation est-elle adaptée ?• Définitions des concepts mis en œuvre F, C, G et EVD• Discussion des écarts les plus forts• L’approche empirique Dissipomètre3 Comment corriger ?• Construction de plans d’amélioration / budget• Discussion4 Théorie : articulation des concepts

1. Choisissez un processus de travail que vous avez approfondi pendant votre stage

2. Déterminez sa complexité C, résultant de l’état de l’art. Le degré d’influence des acteurs devra y répondre.

3. Déterminez ce degré d’influence- Appréciez le ressenti qu’avait le personnel

de son influence sur ce processus, P- Appréciez sa volonté d’influence, A

4. Nous placerons vos appréciations sur les échelles

C

Exercice pratique

Définitions des processus de travail

individu

Routine Interprétation - QI

Équipe - QE

d’aprèsAccenture

C=4 Improvisation en équipe fondée sur un échange permanent et en temps réel entre des fonctions multiples et ayant pour objectif une action intégrée

C=3 Processus exécuté en groupe formel fondé sur la coordination entre fonctions diverses pour une action intégrée

C=1 Travail de routine exécuté individuellement et fondé sur des instructions formelles

C=2 Travail d’interprétation exécuté seul et fondé sur l’expertise personnelle

y

x

C

La complexité croissante exige un nombre croissant d‘interfaces pour être correctement traitée.

Complexité du processus de travail

C=1+x+2y

1

2

3

4

0

y

x

1

2

3

4

AB

CD

EF

GH

IJ

KL

MN

OP

Complexité de chacun de vos processus

Comment mes objectifs sont-ils fixés ?

Mon superviseur définit les objectifs et me les communique en début d’année.

J’ai un entretien annuel avec mon superviseur pour clarifier les objectifs qu’il a fixé pour moi

Notre superviseur réunit les membres de l’équipe pour discuter des objectifs annuels et les détermine ensuite en prenant en compte notre point de vue.

Notre équipe se réunit en début d’année pour fixer ensemble les objectifs collectifs et individuels.

Je définis mes propres objectifs.

Détermination du degré d‘influence ressenti, autorisé par la hiérarchie,

P

A

P

4

3

2

1

65

7

4321 65 7

AB

CD

EF

GH

IJ

KL

MN

OP

AB

CD

EF

GH

IJ

KL

MN

OP

1

2

3

4A

P

G

F = climat socialC = cibleG = écart

F C

Visualisation du risque psychosocial

Insatisfactiondu personnel

Insatisfactionde l’entrepreneur

Dissipomètre

*toutes les sociétés observées à G > 2,5 sur leurs processus critiques ont disparu: Swissair, Moulinex, Brasserie Feldschlösschen, American Celanese, Castolin & Eutectic, André trading parmi les millions d’autres

EVA = economic value added, EVD= k.EVA; EVD en % de l’EVA

Le dissipomètre concrétise la relation confiance-performance

EVD = k.EVA C = 1 C = 2 C = 3 C = 4

G

0,5 < G < 1 1-3 1-5 2-7 3-11

1 < G < 1,5 1-4 2-6 3-10 5-15

1,5 < G < 2 2-5 3-9 5-12 8-20

2 < G < 2,5 3-7 4-10 6-14 10-30

2,5 < G 4-9 5-12 10-20 trop

Quantification du risque psychosocial

1

2

3

4

P12 P12 P13

P23

A23

P21 P32

Plan d’amélioration

F C

Le Canard Enchaîné

Le Canard Enchaîné propose un entraîneur de belote: agir sur l’état d’esprit et non pas sur les symptômes.

1

2

3

4

A

P

4

3

2

1

65

7

4321 65 7

Toutes les activités de management sont classables et classées selon leur impact

sur les aspirations et les perceptions d’autonomie.

On voit donc lesquelles il est pertinent de déployer

activities\mot clef anglaisA11

A12

A13

A14

A22

A23

A24

A33

A34

A44

P11

P12

P13

P14

P22

P23

P24

P33

P34

P44

Balint 2

be-available 1

brainstorm 2 2 1 1 1 1 1 1

build team 1 1 1

build-scoreboard 1 1 1 1 1 1

celebrate-outcome 1 1 1 1

coach 1 1 1 1 1

coping 2

create concierge 1 1

create-museum 1 1 1 1 1 1 1

debating-aty-openly 1 1

delegate-communication 1 2 2 1 1

delegate-sub-projects 1 2 2 1 1

depict-situation 1 1 1 1

describe-strategy 1 1 1 1

discuss-employability 1 1

explore-competences 2 2 1

generate-quick-wins 1 1

gestalt-therapy 2

give-aways 1 1 1

go-environmental 1 1 1 1 1

go-humanitarian 1 1 1 1 1

Tableau de 400 lignes par 25 colonnesEn construction

The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass



























The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management CompassLa Boussole Universelle du Management

Employé

2- Maîtrisedu savoir être

3- Aspirations

1- Maîtrisedu savoir

Perceptions

degré d’influence x style x qualité

Création de valeurRessources et degré

d’influence utile

Climat socialdéterminé à partir

de statistiquesdes comportements

a postériori

Interface

Action / décision

Etat d’esprit

Organisation

comportements

L’interface échappe à l’analyse

Complexité et sociogramme

Expert

Synergique

Transactionnel

Coordonné

Quelques interfaces

Interfacesinnombrables

Une seule interface

Interfacesmultiples

3 41 2

individu

Équipe - QE


individu


Équipe - QE

Transactionnel Expert

Coordonné Synergique

La structure optimale

personne susceptible d’initier un processus


Styles de management

Consultatif Directif

CollégialParticipatif



individu

Équipe - QE

Savoirs

Expert

Synergique

Transactionnel

Coordonné

Savoir être

3 41 2

individu

Équipe - QE


Savoir obéir Savoir faire

Savoir être et savoir faire

Le type de confiance

individu


Équipe - QE



Confianceen l’autre

Confiancemutuelle

Confianceen soi

Confiance en l’outil,puis en la hiérarchie

individu


Équipe - QE



Caractéristique personnelle critique

État physiqueDisposition physique

Maîtrise dusavoir

Maîtrise dusavoir être

État d’espritDisposition mentale

Gestion optimale

Expert

Synergique

Transactionnel

Coordonné 3 41 2

individu

Équipe - QE


Optimiser la finance

Optimiser finance et confiance



1

2

3

44

3

2

1

65

7

4321 65 7

On aspire à être guidé eton ressent de la directivité

On aspire à l’autonomieet on la ressent

On aspire à l’autonomie eton ressent de la directivité

On aspire à être guidé et on ressent un vide

On prend l’autonomieOn est indépendant du projet de l’organisation

1

2

3

44

3

2

1

65

7

4321 65 7

DésespoirOn s’en veut

Contournementdes problèmes

Fraude

On broie du noirOn garde le problème pour soi

Stress

NégligenceOn se distance

du projet

Violente oppositionOn en veut aux autres

Erreurs, gaspillagesConfusion

Partaged’informations en permanence

Réunionsrécurrenteset formelles

Tête-à-têteoccasionnel

Instructions

États d’esprit

AC

P

4

3

2

1

65

7

4321 65 7

DésespoirOn s’en veut

On ressent la facilitédu contournement

On se sentindésirable

On recherchel’appui des autres

On a envied’agir

ensemble

On appréciequelqueséchanges

On se sentinfantilisé

On se sentintimidé

On se sentmenacé

On a le sentimentde perdre son temps

On se senttrop exposé

On ne sait pas cequ’il faut faire

On a peur de nepas pouvoir suivre

On a enviede se cacher

derrière l’autre

On ressent les autrescomme un fardeau

On ressent les règlescomme un étau

On se sentsous employé

On se sentisolé

Intention limitéeà la réalisation

Intention de s’associeret de s’accorder

Intention d’implicationet de suppléance

Intention limitéeà la qualitéet au sens

Réalisationde soi

Réalisationdes autres

Réalisationde la divinité

On se sentexclu

On se sentincompris

On se sentmaintenu à l’écart

On se sentresponsable

L’équipe estdésemparée

On ressentun vide

On ressentun vide

vertigineux

Exemples de sentiments ou d’intentions

1

2

3

44

3

2

1

65

7

4321 65 7

Confusion

Opposition

Satisfactiongénérale

Chaos

Paralysie

Au-delàde la cible

Sur la cible

En deçàde la cible

Trop ou trop peu d’influence ?Trop ou trop peu de confiance ?

Premier principe

L’organisation est stable lorsque les degrés d’influenceperçus comme autorisés et désirés sont voisins

P A

Deuxième principe

C’est lorsque l’organisation est stable autour de son projet que son action est la plus efficace.

Ce sont les projets autour desquels l’organisation se stabilise qui reçoivent le plus d’énergie et donc qui se

développent bien

Troisième principe

Plus complexe est le processus de travail, plusles équipes et leurs membres doivent faire usage de

leur influence pour bien y répondre

Pour cela, il faut qu’elles en aient envie et qu’elles s’y sentent autorisées.

CAspirationstrop faibles

1

2

3

4

Quatrième principe

La complexité maximaleà laquelle on peut travailler

dépend du degré d’influence désiré,celui auquel on aspire.

C

Perceptionstrop basses

1

2

3

4

Cinquième principe

La complexité maximaleà laquelle on peut travaillerdépend du degré d’influence

perçu comme autorisé.

Performance& État d’esprit adapté

Temps

Dynamique

Degré d’adaptationde l’état d’esprit

Performance

Publication des statistiquesde comportements

bien

mal

Sixième Principe

L’état d’esprit précède l’actionC’est un indicateur de la performance future

A

1

2

3

4

P1 2 3 4

C

1

2

3

4

Faire désespérer une populationFrance Télécom

Imposer deschangements

Choisir unprocessusde travailNouveaupour tous

Donner beaucoupde responsabilité

et de visibilité

Confusion

1

2

3

4

1

2

3

F

C

12 secondes pour savoir comment annoncer une erreur au commandant

de bord: 220 morts

Paralysie

En deçàde la cible

F

Conduite du changementet des fusions

1

2

3

4

Opposition

En 1984, le Groupe Sulzer cherche à sauver sa filiale française dont les pertes s'alourdissent. Le licenciement de 20 % du personnel fait partie des mesures envisagées. Il y a des rumeurs; le personnel est déprimé. Avant de publier son plan d'action, Bertrand Martin, nouveau président, invite chacun, quel que soit son rang, à exprimer son point de vue. L'espoir renaît grâce à cette mesure inattendue. Des groupes de travail se constituent. On débat, on remet tout à plat. Devant l'ensemble du personnel et du président, les groupes échangent leurs propositions. Il s'engage à en soutenir la réalisation parce qu’il voit qu’il y consensus sur l’essentiel, un plan d’actions raisonnable. Les énergies se fédèrent.Le succès sera au rendez-vous.

Sulzer

Ricardo Semler: Set Them Free

By Brad WienersFor nearly 25 years, Ricardo Semler, CEO of Brazil-based Semco, has let his employees set their own hours, wages, even choose their own IT. The result: increased productivity, long-term loyalty and phenomenal growth. Can his radical approach work for you?

Une exception au Brésil

1

2

3

4

Le management« à-la-française »

1 Mise devant le fait accompli2 Mobilisation, protestations3 Négociations4 Retour « à la normale »5 Passivation, perte de confiance6 Appauvrissement progressif

Opposition

1

2

3

4

1000 ans

Processus de travail simple = faible création de valeurpar rapport aux démocraties

URSS

Démocraties

F

1

2

3

4

F Petits pas« Glasnost, Perestroika »

Gorbatchev

1

2

3

4

1

F1

Yeltsin

Organisation d’électionsConfusionChute des indices de productivité

1

1

2

3

4

Poutine

Remise en ordreRétablissementde la productivité

F

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