September 2015

Clemence Consulting Les Enjeux du Secteur de l'Energie Electrique 1

CLEMENCE CONSULTING

LES ENJEUX DU SECTEUR DE L'ENERGIE ELECTRIQUE

Le secteur de l’énergie dans son ensemble, est un secteur qui subit une profonde transformation, avec de nouveaux espaces de valeur. Il est en constante évolution, en particulier de par les réglementations qui s’ajustent au gré des retours d’expériences, que ce soit en termes d’organisation des marchés, ou d’incitation pour le développement des énergies renouvelables. La structure de production de l’énergie (intermittence, diffusion géographique, ratio CAPEX/OPEX accru) est ainsi bouleversée par l’avènement des énergies renouvelables, ce qui induit des transformations sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Aussi, les acteurs techniques, économiques, politiques et réglementaires ont de grandes difficultés à définir et mettre en œuvre les stratégies et les mesures adéquates. Par ailleurs, l’apparition des technologies digitales implique de nouveaux investissements.

Face aux besoins accrus en énergie dans les pays à forte croissance et à la mutation profonde du secteur énergétique, les acteurs doivent accélérer leur politique d’investissements de croissance. De plus, pour devenir leader de la transition énergétique ils doivent miser sur l’efficacité́ énergétique, les énergies renouvelables et les nouveaux métiers. Un débat qui a mis en lumière des opportunités d’innovation, de développement économique et d'emploi, dans un contexte d’évolutions règlementaires et technologiques plus rapides qu’autrefois.

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On distinguera trois enjeux principaux.

Tout d’abord un enjeu nucléaire. En effet, suite à l’accident de Fukushima, l’AIE a divisé par deux son hypothèse d’expansion de 360 GW nucléaires supplémentaires dans le monde d’ici à 2035. Certains projets dans le nucléaire pâtissent ainsi de cet accident. Des projets de construction d’EPR en Allemagne et en Italie ont été annulés et d’autres projets sont différés, notamment aux Etats-Unis et en Chine. En France, le projet d’EPR à Flamanville prend également du retard. De plus, les vérifications de sûreté initiées sur toutes les installations nucléaires dans le monde ont entraîné des exigences supplémentaires à l’égard de la sûreté des centrales dont certaines organisations souhaitent prolonger l’exploitation. En résumé, les travaux que certains acteurs sont amené à engager suite à l’audit de leurs centrales nucléaires, les mises aux normes et le rehaussement du référentiel de sûreté nucléaire, généreront des surcoûts importants. Le deuxième enjeu concerne le développement à l’international où les entreprises tentent de renforcer leur présence. On peut en effet constater un certain manque de compétitivité de la filière nucléaire française sur la scène internationale, avec une offre EPR présentée comme très sécurisée mais chère et un certain manque de coordination entre les différents acteurs. Le fait que l’EPR intègre des dispositifs palliant des situations d’accidents très graves pourrait renforcer par exemple renforcer la compétitivité d’EDF, après l’accident de Fukushima. Enfin, la loi Nome oblige EDF à vendre ¼ de sa production d’électricité nucléaire à des fournisseurs « alternatifs ». Cette loi a pour but de stimuler la concurrence sur le marché de l’électricité en France en facilitant l’implantation de concurrents, éventuellement étrangers, sur le marché français. Néanmoins, le prix fixé en avril 2011 par le gouvernement (42/MWh) correspond au coût de production affiché par EDF à l'époque et qui n’a toujours pas évolué. Les tarifs sont aujourd'hui contestables mais la concurrence a du mal à se développer vu la faiblesse des économies proposées en pourcentage du prix total. Cependant, les tarifs (jaunes/verts) pour les entreprises sont amenés à disparaitre en janvier 2016 avec une bascule de tous les contrats dans le dérégulé ce qui devrait accroître significativement la part de la concurrence. Pour être un véritable partenaire énergétique et pour proposer des offres sur mesure pour accompagner les clients industriels, les collectivités et les résidentiels, les organisations devront relever les grands enjeux énergétiques et gouvernementaux dans un environnement sous contraintes. Nous en distinguons quatre. - L’adaptabilité des offres, services et tarifs aux différents segments de marchés et l’optimisation des ressources, afin de conserver un modèle économique rentable, réactif et agile, et renforcer l’attractivité des offres et répondre aux enjeux du marché. - La sécurisation des approvisionnements, des infrastructures de transports afin de garantir l’énergie au client final ; mais aussi la mise en place d’un marché de capacité pour répondre aux besoins en énergie. - La mise en place de réponses aux règlementations environnementales afin de respecter les objectifs européens du paquet énergie climat et répondre aux obligations de CEE pour lutter contre les changements climatiques, mais aussi de relier les énergies renouvelables au réseau électrique.

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- Enfin, le développement à l’international pour exporter les activités capitalistiques (infrastructures, transport, stockage…) et identifier de nouveaux marchés. Pour y répondre, les métiers de l’énergie devront déployer toute leur capacité de recherche et d’innovation pour offrir des services toujours plus performants et plus respectueux de l’environnement à leurs clients. Plusieurs axes de réflexions peuvent être identifiés afin de poursuivre un développement de simplification, de responsabilisation, de délégation et d’innovation sur l’ensemble de la chaîne de valeur. - Renforcer l’attractivité́ dans un marché concurrentiel, inégal ou les conditions de travail sont parfois exigeantes. - Accompagner le transfert et l’évolution des compétences attendues dans un contexte de départ massifs à la retraite et d’évolution forte des facteurs externes. - Développer la culture managériale afin de positionner le manager comme relais des transformations et intégrateur des différentes dimensions stratégiques, opérationnelles et humaines de l’entreprise. - Réduire les cycles de gestion et de reporting et donner plus de leviers aux Business Units. - Fidéliser, mobiliser et responsabiliser les collaborateurs dans la durée, pour plus de réactivité et d’agilité, dans un contexte de tension sur les ressources et où le retour sur investissement des professionnalisations est long. - Développer la mobilité́ afin d’assurer une mobilité́ géographique et fonctionnelle. - Conduire une politique de qualité́ de vie et de santé au travail, pour réduire les hausses d’accidentologie et d’absentéisme ainsi que le développement des risques psycho-sociaux. - Contribuer à l’ambition d’engagement sociétal et d’ancrage local dans les territoires avec les autorités locales et en matière d’emploi. - Conduire un dialogue social de qualité dans un contexte où la capacité à conduire des transformations de manière agile est un enjeu de premier ordre. Pour conclure, les organisations devront s’adapter à la mutation profonde du secteur et renforcer la priorité donnée au client s’ils souhaitent être une référence en Europe et sur les marchés à forte croissance. De plus, pour conforter leur leadership dans la production d’électricité et la transition énergétique, ces mêmes organisations devront aussi promouvoir les services d’efficacité énergétique et accompagner le développement des énergies renouvelables, faire émerger de nouveaux business et accentuer le contenu numérique de leurs offres.

Bruno A. Bonechi est Directeur Associé chez Clemence Consulting. Il s’appuie sur une solide expérience ainsi que sur une connaissance poussée de la transformation au sein des entreprises. Il aide ses clients à anticiper les conséquences des ruptures sur leur activité et leur organisation. Il les accompagne dans la définition de leur stratégie, la mise en œuvre de leur transformation et la conception de nouveaux modèles économiques.