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REUSSIR SON RECRUTEMENT EN HPA - Stéphanie ROSSETTI

LE RECRUTEMENT EN HPA

OBJECTIF PEDAGOGIQUE GENERAL :

Etre capable de réaliser une procédure de recrutement dans son ensemble de personnel saisonniers en utilisant une communication et une méthodologie adaptée.

PROBLEMATIQUE :

Dans un environnement concurrentiel fort, le recrutement dans l’HPA devient un levier essentiel à la réussite d’une saison. Un personnel compétent et motivé va créer une partie des conditions de réussite de la saison. Dès lors le salarié est donc appréhendé comme un facteur de réussite de l’entreprise. En ce sens, le recrutement est une étape essentielle dans l’entreprise : « Mettre le bon salarié au bon moment ». Le recrutement est un investissement. Se tromper dans le recrutement handicape l’entreprise, la qualité du produit et du service et compromet l’image perçue par le client.

Généralités : Pourquoi le recrutement est il très important ?

Un recrutement est un acte extrêmement important pour toute entreprise, il importe donc de prendre un maximum de précautions pour ne pas se tromper.

Dans l’HPA, les difficultés rencontrées par les gérants ou directeurs sont parfois identiques mais souvent différentes de celles que l’on retrouve dans le monde de l’entreprise de façon générale. La raison majeure de cette différence est lié à la saisonnalité.

Cette saisonnalité entraine des difficultés de plusieurs ordres :

- Forte concurrence entre les établissements donc difficulté à trouver des candidatures ayant les qualifications souhaitées.

- Difficulté d’obtenir du personnel compétent et motivé, Image de l’hôtellerie de plein air associée à job d’été/vacances…


- Difficulté à fidéliser un personnel car proposition de CDD allant de 2 à 6 mois maximum. Et le reste de l’année…

- Difficulté à gérer le timing précédent le recrutement (On démarre quand ?)

D’autres difficultés pas forcément liées à la saisonnalité sont également présentes.

Trop fréquemment, les recrutements sont menés de façon uniquement intuitive, sans réelle analyse ni de la fonction à pourvoir, ni du profil souhaité pour le poste. Sans méthode, cet acte de management (probablement le plus difficile) se conclut souvent par des échecs dont les conséquences peuvent être fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour le candidat.

Pour le postulant, il s'agit de s'impliquer dans un travail dont vont dépendre ses conditions de vie. La qualité et la véracité des informations qui lui sont fournies, seront déterminantes pour son choix et son implication future.

Pour l'entreprise, il s'agit de donner à un "inconnu", des fonctions (et donc des responsabilités) qui vont avoir un impact (plus ou moins fort, selon le poste) sur la qualité du travail, la qualité des relations, l'image et les résultats. En interne et, éventuellement, en externe.

Il est également nécessaire, de prendre conscience qu'un recrutement ne s'arrête pas le jour de l'embauche, mais qu'un travail d'intégration est impératif.


L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la détermination du besoin à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.

LES ETAPES DU RECRUTEMENT :

1ère phase : détermination des besoins

Etude de poste et expression du besoin

Recherche des candidatures Recrutement interne ou externe

Rédaction des petites annonces

2ème phase : Choix des hommes

Tri des candidatures Analyse des CV

Convocation aux entretiens Réalisation des entretiens

Prise de Décision

Formalités d’embauche Contrat de travail

3ème phase : Mise au travail et accueil

Accueil Présentation de l’équipe, explications relatives au poste, visite médicale…

Contrôle de l’intégration Evaluation


Méthode On peut diviser le recrutement en 3 phases successives.

Phase 1 : Détermination des besoins

A. La fiche de poste C’est la phase de l’analyse du poste à pourvoir Il s'agit de la phase préparatoire, lors de laquelle il importe de bien préciser ses besoins, le profil du candidat et les conditions liées au poste. Il faut définir, notamment les points suivants : Vérifier si présence ou non d’une fiche de poste au sein de l’entreprise. Sinon en créer une, la fiche de poste doit contenir : Une étude de poste correspond à la description du poste. C’est souvent un outil de gestion courante des RH car il aide à mieux cerner les besoins en définissant les taches à accomplir, ses objectifs, ses conditions matérielles ; il détermine le niveau de responsabilité et la position hiérarchique.

- Définition de fonction (Quel poste ? Quelles missions ? Quels objectifs ? Quelles tâches ?)

- Conditions d'embauche (Rémunération fixe ? Variable ? Avantages (voiture, retraite, mutuelle, intéressement ? , etc.)

Un profil de poste recense et quantifie les qualités humaines et aptitudes professionnelles indispensables pour exercer la fonction visée.

- Profil de poste (Quelles formations ? Quelles expériences ? Quelles qualités professionnelles ou relationnelles ?)

C’est très important car permet de poser sur papier ce que l’on a en tête permet de détecter des incohérences. La fiche de poste permet de :

poser concrètement les missions attendues pour le candidat avoir des repères ensuite pour le salarié et l’employeur répondre clairement aux questions des candidats lors des entretiens :

rémunérations, liens fonctionnels, responsabilités exactes… facilite la rédaction d’une annonce

La fiche de poste n’est pas un document figé, il s’enrichit au fur et à mesure des saisons avec l’évolution des tâches du personnel saisonnier. Il peut être intéressant de l’alimenter avec le personnel en fin de chaque saison afin qu’il reste une trace de ce qui a été fait durant la saison.


B. La recherche des candidatures

a. Rédaction de l’annonce

Avant la diffusion des offres, il faut rédiger l’annonce : Rédiger l’annonce (Comment présenter le poste de façon claire et attrayante aux candidats ?) Les annonces ne sont pas uniformes, elles poursuivent un objectif et leur façon d’être rédigée est très importante (recrutement de masse, recrutement de profil spécifique, attirer le candidat…) Que doit-elle contenir ? Elle doit contenir : - Intitulé du poste - Localisation - Secteur d’activité - Rémunération (facultatif) - Date de publication - Présentation de la société (facultatif) - Contexte de création du poste (facultatif) - Finalité du poste (facultatif) - Principales missions (facultatif) - Profil du candidat (formation… souhaité ou obligatoire) - (facultatif) - Type et durée du contrat

Attention : La discrimination à l'embauche

En France, c'est l'article L122-45 du code du travail

« Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement …en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou en raison de son état de santé ou de son handicap… »


b. La diffusion de l’annonce

Comment on diffuse ses offres d’emploi

1. Activer son réseau

Rappel des anciens (fichier des profils à jour, envoi d’un mail à tous les anciens salariés…) Lors des recrutements cela peut être précisé qu’il y a la possibilité de renouveler le contrat d’une année sur l’autre.

Mais n'oublions surtout pas ce qui reste aujourd'hui le principal moyen de recrutement: les relations, les recommandations et le bouche-à-oreille : Le marché caché, le réseau… Faire passer le message à des personnes susceptibles de vous envoyer des candidatures (salariés actuels : prime possible, autres hôteliers (amis ou saison hiver…)

Il peut se faire par l'examen de candidatures spontanées (reçues sous forme d'une lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par Internet. Garder un vivier de candidatures

Si cela n’est pas suffisant,

2. Méthodes générales et spécifiques

Il existe plusieurs méthodes pour diffuser l’offre. L'entrepreneur choisira une ou plusieurs d'entre elles selon son budget, le temps qu'il souhaite y consacrer et la qualification souhaitée des candidats :

- Pole emploi : gratuit et diffusion nationale, présélection possible

- CAP emploi : pour employer du personnel étant reconnu Travailleur handicapé

- Le recours à des services de placement des écoles, des universités, des centres de formation et cabinets de reconversion. Cette solution est efficace pour des remplacements ponctuels mais ne correspond pas toujours aux attentes des entreprises sur le long terme. (Liste des OF)

- Organismes accueillants des jeunes : CIDJ, Mission locale, CRIJ

- FDPHA, OT, CDT

- Groupement d’employeurs spécifiques : permet d’être plusieurs employeurs d’un même salarié et de lui assurer un travail à l’année. Exemple

RESO, le groupement d'employeurs.de l’Hôtellerie/restauration et tourisme

Grâce à ce groupement et à une gestion administrative simplifiée pour l'employeur, RESO offre aux employés des contrats de travail en CDD et en CDI, alliant un travail


chez différents employeurs dont les saisonnalités se complètent.

C'est le groupement qui emploie les salariés, les met à disposition des gestionnaires, prend en charge la gestion des salaires, des charges, des conflits éventuels. Il accompagne le salarié dans ses démarches, pour la recherche d'emploi, la formation, le logement saisonnier.

Ce réseau est bien implanté dans l'ouest de la France en collaboration avec les hôteliers, cafetiers, restaurateurs.

www.resoemploi.fr

- La presse généraliste ou spécialisée (Hôtellerie/restauration, L’hotelier de plein air, l’officiel des terrains, journal de l’animation, ecotourisme magazine…) L’Offre d’emploi est présente sur la revue et sur le site

- Les salons professionnels… « le salon des saisonniers » se renseigner auprès de son pole emploi pour savoir les dates ou périodes de ce salon.

- A côté de ces modes de recrutement traditionnels, on voit poindre depuis quelques années des canaux qui utilisent les nouvelles technologies de l'information et principalement Internet : moteur de recherche (keljob, monster…) Attention cher : 1000 à 2000 euros pour dépôt d’une offre et consultation base de données.

C. Attirer les candidatures et fidéliser, « les petit plus qui donnent envie » :

1. Les informer des avantages à venir chez vous (sur l’annonce et pendant l’entretien d’embauche)

Logé, nourri, blanchi – 1 salaire attractif – un lieu exceptionnel – congés – coutumes de la maison (soirées saisonniers…) – des réunions de travail – des réductions pour la famille…

2. Les informer de leurs droits à la rémunération, à la formation

Durée de versement de l'ARE

A partir de 4 mois d’activité, les demandeurs peuvent ouvrir leurs droits à une rémunération ARE (Assedic)


Le Droit Individuel à la Formation (DIF) est un droit individuel de 20 heures par an, cumulables sur 6 années dans la limite de 120 heures.

Le Droit Individuel à la Formation est ouvert à :

Tout salarié en CDI qui justifie d’un an d’ancienneté dans l’entreprise Tout salarié en CDD qui justifie de 4 mois, consécutifs ou non, sous CDD sur

les 12 derniers mois

Le Droit Individuel à la Formation permet de suivre une formation qui peut être réalisée au seul titre du DIF.

Le choix de l’action est arrêté par accord écrit du salarié et de son employeur.

La formation se déroule en dehors du temps de travail, en ce cas une allocation de formation est versée au salarié. Elle peut également, dans certains cas, se dérouler en partie pendant le temps de travail ; la rémunération est alors maintenue. Le DIF pour les salariés en CDD relève du Fongecif.

3. Amener à la qualification avant la saison :

Action de formation spécifiques financées par l’AGEFOS PME (avant ou après la saison)

L'action de formation préalable au recrutement (AFPR) avant la saison

Vous sollicitez Pôle Emploi pour un recrutement : un CDD d'au moins six mois, un contrat de professionnalisation, un CDI. Mais votre conseiller Placement a diagnostiqué avec vous la difficulté de trouver un candidat correspondant exactement au profil de poste. L'objectif est de résorber efficacement l'écart entre les compétences du candidat que vous retenez et les compétences requises par le poste. L'Action de Formation Préalable au Recrutement (AFPR) permet la mise en place d'une formation de préparation à cette prise de poste. Elle finance en partie les frais que vous engagez pour une formation réalisée en interne ou en organisme extérieur.

Quels employeurs ?

Tous les employeurs, y compris les ETT (Entreprise de Travail Temporaire) et ETTI (Entreprise de Travail Temporaire d'Insertion), sont concernés sauf l'Etat, les collectivités territoriales ou groupements de collectivités, les établissements publics administratifs.


Qui former ?

Vous formez un demandeur d'emploi, indemnisé ou non, pour une durée de 4 mois et 400 heures maximum, afin de lui permettre d'acquérir les qualifications et compétences professionnelles nécessaires pour accéder à un emploi vacant. L'action de formation préalable au recrutement peut être mise en place pour une formation pré-qualifiante précédant un contrat de professionnalisation.

Quels avantages ?

L'action de formation préalable au recrutement vous permet d'embaucher, à l'issue d'une formation qualifiante, un candidat immédiatement opérationnel sur son poste de travail. L'acquisition des compétences pour occuper ce poste peut se faire soit dans votre entreprise, soit dans un centre de formation. Une aide au financement de la formation vous est versée si vous embauchez le demandeur d'emploi en CDI, CDD de 6 mois minimum ou contrat de professionnalisation :

aide maximale de 5 € TTC par heure pour une formation interne, dans la limite de 2 000 €,

aide maximale de 8 € TTC heure de formation externe, soit 3 200 € au maximum pour 400h de formation.

L’Evaluation en Milieu de Travail Préalable au Recrutement

Vous avez déposé une offre d’emploi auprès de Pôle emploi et voulez vous assurer que le candidat choisi possède toutes les compétences nécessaires au poste proposé ? L’évaluation en milieu de travail préalable au recrutement (EMTPR) est une prestation proposée par Pôle emploi aux recruteurs. L’évaluation en milieu de travail préalable au recrutement vous permet de tester un candidat en situation réelle de travail dans votre entreprise. La durée de cette évaluation peut aller jusqu’à 40 heures sur 5 jours. Un tuteur, collaborateur de l’entreprise, sera chargé de vérifier ses compétences en lui confiant des tâches à réaliser. Le bénéficiaire conserve son statut de demandeur d’emploi et Pôle emploi assure sa protection sociale. Il n’est pas salarié de l’entreprise. A l’issue de l’évaluation, vous pouvez décider de recruter le candidat ou non. Une action de formation préalable au recrutement (AFPR) peut également être proposée, afin d’adapter les compétences du candidat au poste proposé.

Une variante : l’évaluation en milieu de travail (EMT) sur demande du demandeur d’emploi

L’évaluation en milieu de travail (EMT) est une prestation permettant à un demandeur d’emploi de vérifier ses compétences pour un emploi.

Vous signez une convention d’évaluation en milieu de travail avec Pôle emploi et le demandeur d’emploi. Vous accueillez le demandeur d’emploi pour une durée maximale de 80h, et votre prestation est rémunérée par Pôle emploi. Le demandeur d’emploi conserve ce


statut (il ne devient pas salarié de l’entreprise) et sa couverture sociale est assurée par Pôle emploi.

Phase 2 : Choix des hommes – recherche et présélection

Cette phase est celle de l'action. La recherche est lancée, il s'agit, alors, de trouver le candidat répondant le mieux à vos critères.

- Suivi du bon déroulement (Contrôle des parutions, bonne organisation dans la réception des CV)

- Réception des CV et présélection des candidats (Toujours analyser les CV de façon objective, en fonction des critères prédéfinies et avec beaucoup de rigueur)

- Utiliser la méthode des 3 tas (oui, non, peut être)

Reprendre la fiche de poste avec les critères hiérarchisés et procéder de manière la plus cohérente possible en respectant les priorités fixées au départ. Cependant laisser place également à la bonne surprise (un profil original qui ne rentre pas dans les critères mais intéressant de le voir en entretien !!!)

Phase 3 : Entretiens de sélection et décision

Nous atteignons là, le moment de la décision. Toujours critique, mais d'autant moins complexe que la sélection des candidats que vous recevrez aura été réalisée de façon rigoureuse. Dans ce cas, vous ne rencontrerez que les candidats répondant à vos critères, donc gain de temps et d'efficacité.

Un entretien de sélection se prépare. Lisez ou relisez le CV du candidat et notez les points sur lesquels vous souhaitez des précisions. Préparez, aussi, des questions correspondant aux éléments décisifs du poste et des qualités requises. Mieux votre entretien aura été préparé, plus il sera utile et aidera à votre prise de décision.

Ne mettez pas le candidat sous une pression trop forte, cela est inutile. Imaginez-vous plutôt à sa place et réfléchissez aux informations clefs qui lui feront choisir votre société. N'oubliez pas que vous devez tout autant "vendre" votre société que lui "vendre" ses compétences. Les tests peuvent être également des outils intéressants pour compléter un recrutement (nous les verrons plus tard)

A. Les différentes formes d’entretien :

- L’entretien en tête à tête : discussion libre - L’entretien en chaîne : Il s’agit d’une succession d’entretiens en face à face

avec différentes personnes de l’entreprise, permet une confrontation des avis.


- L’entretien à plusieurs : Dans le même entretien faire intervenir plusieurs personnes de la société avec des regards différents. Permet dans l’urgence d’avoir des avis de différentes personnes sans perdre de temps.

- L’entretien collectif : Présentation de l’entreprise à un groupe de candidat, présentation de chaque candidat suivie d’une discussion sur un thème donné. C’est une technique qui est pertinente sur des profils de commerciaux ou de manager (permet de déceler le comportement des personnes face au collectif, les leaders, ceux qui n’écoutent pas les autres, ceux qui sont trop en retrait…

B. La trame de l’entretien d’embauche :

1. Présentation de l’entreprise (se servir de la fiche de poste) 2. Découvrir le candidat, ses motivations, son expérience (question en référence

au CV 3. Vérifier si le candidat correspond au poste (repérer les compétences

correspondantes, mises en situation, illustrations significatives…) 4. Vérifier si le candidat a bien compris vos attentes et le poste qui l’attend

(questions éventuelles, rappels essentiels…)

C. Ce qui permet de déceler la personnalité :

Quelques questions :

1. Parlez moi de vous ? permet de voir comment la personne s’exprime, qu’est ce qu’elle met en avant (une expérience en particulier, formation…)

2. Pourquoi, voulez vous travaillez dans notre entreprise ? élément permettant de vérifier la motivation, intérêt, curiosité du candidat, réponse bateau à bannir

3. Pourquoi devrions-nous vous embaucher plutôt qu’un autre ? voir si la personne sait se mettre en avant et comment elle réagit, réactivité

4. Si vous deviez vous décrire en cinq mots lesquels choisiriez vous ? Illustrez-les. Oblige à choisir des mots, demander d’illustrer

5. Quelles sont les qualités que doit détenir un bon… ? C’est quoi un bon… Qu’est ce que le candidat met en avant, est ce que ça correpond à vos attentes

6. Pourquoi avoir quitté votre dernier emploi ? important de connaitre les raisons 7. Pourquoi avoir si souvent changé d’emploi ? idem 8. Pourquoi êtes vous resté si longtemps sans travailler ? idem 9. Vos attentes concernant ce poste ? si le candidat n’est pas à coté … 10. Quels sont vos objectifs à long terme ? voir comment elle se projette,

ambition, stabilité 11. Jusqu’à aujourd’hui quel est le poste ou la fonction qui vous a particulièrement

déplu ? le pousse à s’exprimer sur des situations qui peuvent être négative pour lui, voir si ça correspond aux situations du poste que vous proposez

12. Vos prétentions salariales ? Comment la personne se positionne par rapport au salaire


13. Pouvez-vous me parler d’une expérience réussie dont vous êtes fier? Comment elle analyse, ses qualités, ce qu’elle met en avant

14. Pouvez-vous me parler d’un échec que vous avez vécu ? idem 15. Je ne suis pas convaincu que vous soyez le candidat idéal pour le poste ? 16. Avez-vous des questions à poser ?

Questions spécifiques saisonniers :

- Pourquoi avoir postulé chez nous ?

- Quel est votre objectif en postulant chez nous

- Les études menées en parallèle (sont-elles en cohérence ou pas)

- Que fait-il le reste de l’année

- Connait-il la région, famille, amis ?

- A-t-il postulé seul ou avec d’autres personnes (cercle d’amis présent sur le lieu, personne seule…)

A retenir :

Pendant l’entretien de recrutement penser à noter les impressions que vous avez et prenez le temps de bien écouter le candidat.

Eviter les questions fermées qui induisent la réponse du type « Est-ce que vous êtes prêt à rester plus tard le soir quand cela sera nécessaire ? »

Commencer l’entretien par des questions ouvertes « Parlez moi de votre parcours » pour ensuite demander des précisions « et là, qu’avez-vous fait exactement », « raconter moi une journée de travail à ce poste », laisser le candidat s’exprimer vous permettra de mieux le cerner, ce n’est pas un interrogatoire, c’est un entretien.

Pour vérifier son comportement : Trouver des mises en situations pertinentes que vous avez déjà rencontrées et demander lui ce qu’il aurait fait dans cette situation. Analysez sa réponse, correspond t’elle à ce que vous recherchez ?


ANALYSE ET PRISE DE DECISION

Point de vue subjectif :

Noter une impression d’ensemble : 1ère impression, des sensations éprouvés pendant l’entretien (ambiance nerveuse, détendue, personne pas claire…)

Il est important de prendre en compte ses intuitions, ses sensations par rapport à un candidat parfois, des choses passent sans que l’on en soit conscient. L’intuition ne doit évidemment se coupler avec les critères objectifs définis au départ.

Point de vue objectif :

Points positifs/points négatifs en fonction des critères déterminants fixés au départ.

Un point de courtoisie : les candidats que vous ne retenez pas ont, cependant, fait l'effort de répondre à votre annonce. Pensez à leur envoyer un courrier "d'encouragement".

Documents de synthèse et éléments de comparaison

Il est important d’avoir suivi une trame générale commune pour les différents entretiens car sinon la comparaison peut être trop difficile On ne peut pas demander à un candidat de nous parler de sa dernière expérience professionnelle uniquement et demander à l’autre l’ensemble de son parcours professionnel et personnel : manque d’équité et difficulté de comparaison Voir document bilan et prise de décision


INTEGRATION DU NOUVEL EMBAUCHE

Pourquoi soigner l'intégration l’intégration d’un nouveau collaborateur ? Nouvelle embauche, nouvelle affectation, jeune ou adulte, en formation qualifiante alternée… l'intégration d'un nouveau consomme le temps des collègues et du responsable ; c'est parfois vécu comme une contrainte, une perte de temps ; cette intégration représente un coût, pour l'entreprise c'est un investissement à optimiser ; la déception, le départ prématuré d'un nouveau collaborateur est un gaspillage. Il ne suffit pas d’être accueillant pour accueillir !

A Objectif de l’accueil :

- Permettre une adaptation rapide du jeune - Lui donner des informations précises - Aider le jeune à s’exprimer B Permettre une adaptation rapide du jeune

Prévenir l’équipe de l’arrivée d’un nouveau stagiaire Présenter le nouveau aux autres membres de l’équipe Lui donner le sentiment qu’il est attendu

C Donner des informations précises au stagiaire

Le travail qui lui sera confié :

- Ce qu’il aura à faire - Comment et avec quels moyens - Avec qui il travaillera

L’informer sur : Sur le produit Sur le service Sur le poste - Précision sur le travail proposé et l’évolution probable future - Aspects matériels du travail et du poste (calendrier, horaires, tenue, respects

des règles…)

L’environnement de travail et sur la culture d’entreprise Ses droits et devoirs qui dépendent de la structure dans laquelle il se trouve (valeurs, mentalité…)


D Aider la personne à s’exprimer sur ses motivations, ses intérêts, ses difficultés et ses préoccupations.

Savoir exactement ce qu’il maitrise pour construire avec lui un parcours de formation adapté afin qu’il puisse rapidement être opérationnel sur le poste

E Conclure l’accueil Recours possible, A qui s’adresser en cas de besoin (disponibilités du référent) :

- Où ? - Quand - Comment - Pourquoi ?

Renseigner sur les prochains entretiens programmés correspondants à des points réguliers sur le travail et l’adaptation Lui remettre le livret d’accueil (s’il y en a un)

F Suite de l’accueil si reste du temps Présenter les locaux, l’équipe…

La valise d’accueil Elle doit contenir au minimum :

- Une plaquette de l’entreprise - L’organigramme de l’entreprise ou du service - Un trombinoscope des personnes qu’il côtoiera - Des photos, brochures des produits fabriqués (menus, chambres…) - Un livret d’accueil qui peut comporter les règles d’usage des nouveaux

arrivants, les noms des personnes à contacter en cas de besoin et les moyens pour les joindre…), les procédures de bases pour démarrer à ce poste, des codes essentiels à connaitre, des règles à respecter

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