Le psychologue partenaire stratégiqueDu leadership individuel au leadership collectifet stratégique

Le psychologue partenaire stratégiqueDu leadership individuel au leadership collectifet stratégiqueCOLLOQUE SQPTO 2010

Claude Desjardins MeD

Philippe Martel M.Ps M.B.A.

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Plan de présentation

1. Mise en contexte

2. Expériences et apprentissages

3. Enjeux et défis du développement du leadership stratégique

4. Échanges

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Les professionnels du D.O. sont rarement assis à la table du pouvoir

■ Ils relèvent habituellement des R.H., très rarement de la direction générale

■ Ils manquent souvent de crédibilité sur les enjeux financiers, stratégiques ou organisationnels.

■ Ils sont rarement consultés à l’occasion de la planification de la stratégie ou de transformations majeures comme une fusion/acquisition.

■ Ils sont souvent invités suite aux conséquences des changements planifiés

■ Ils privilégient une approche individuelle ou d’équipes. Rarement une approche systémique ou de changement à large échelle orientée sur les défis stratégiques.

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Leadership et stratégie

« Le véritable défi pour développer une stratégie claire et différenciée se situe au niveau de l’organisation et dépend d’abord du leadership. Avec autant de forces qui jouent contre des orientations claires et des choix difficiles, un cadre intellectuel clair sur les orientations et priorités est essentiel

Plus encore, un leadership solide capable de faire des choix difficiles est essentiel. Dans plusieurs organisations, le leadership a dégénéré en gestion de l’amélioration continue et des compromis.

Le rôle du leadership est plus large et beaucoup plus important. Son cœur est la stratégie: définir et communiquer le positionnement unique de l’organisation et ses priorités, faire des choix et assurer l’alignement entre les multiples activités.»

Michael Porter

What is strategy, HBR, Nov-dec. 1996

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Quelques convictions sur le leadership et son développement

1. Du « Leadership héroïque » au « leadership partagé » Le leadership partagé est un ensemble de pratiques et de croyances

partagées par le plus grand nombre plutôt qu’un modèle de caractéristiques et d’attributs individuels au sommet de l’organisation.

C’est une capacité de l’organisation

2. La culture et le leadership sont intimement liés

3. Le leadership partagé repose sur des interactions positives qui permettent : La Co-évolution (Apprentissage mutuel) Une plus grande compréhension partagée de la carte et de la

direction (Stratégie) Des actions qui permettent de se transformer et d’atteindre

ses objectifs stratégiques

4. Le niveau de maturité cognitive est au cœur des défis du développement du leadership

Le leadership existe quand les gens ne sont plus victimes des circonstances mais agissent pour transformer les circonstances

Peter SENGE

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Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

« Avoir une place » « Tenir le volant » « Enrichir la carte. Questionner la direction »

Dépendant Indépendant Interdépendant

Secondaires Importantes Essentielles

Simples Compliqués Complexes

Passifs Défensifs

Agressifs Défensifs Constructifs

Niveau d’incertitude Faible

Niveau d’incertitude Élevé

Posture

Comportements Culture

Problèmes

Décisions

Inspiré de plusieurs sources : Immunity to Change, R. Kegan L. Lahey,HBP 2009Shared Leadership, C Pearce J.A. Conger, SAGE 2003, Nos possible et impossibles, Andreu Solé, 2000, Cooke and Lafferty (1989) The Organizational Culture Inventory . Reinventing Organizational Development, D Bradford W Burke. 2005

Jeu à somme nulle Jeu ouvert

Le niveau de maturité est au cœur des défis du développement du leadership stratégique

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Développer le leadership stratégique Expériences et apprentissages■ Trois leaders mondiaux de leur industrie, même contexte même

demandeDéveloppement rapide, internationalisationUn programme de développement du leadership qui s’adresse aux principaux

dirigeants.Accélérer la transformation de l’organisation et la mise en œuvre de la stratégieUn projet des RH, piloté par l’équipe formation/D.O.Sur papier: des objectifs stratégiques ambitieux, des principes et des méthodes

exemplaires

■ Dans les faits: Les dirigeants impliqués de manière marginaleUne orientation individuelle/comportementsUn discours et des modèles de compétences en porte-à-faux avec la culture

dominante ou la diversité du groupeLa recherche d’un produit à la mode, qui ne challenge pas le statu quo et qui

génère un haut degré de satisfaction des participants Relativement peu de liens avec les enjeux stratégiques

■ Des projets à l’impact incertain, interrompus plus ou moins abruptement

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Du cadre traditionnel au cadre stratégique

Le cadre traditionnel : Le développement individuel des compétences

■ « Comment les données des évaluations 360 de nos cadres se comparent-elle à notre modèle idéal de compétences de leadership? »

Le cadre stratégique : Supporter la capacité collective de transformer l’organisation

■ Où notre organisation doit-elle aller?

■ Comment nous y rendre?

■ Compte tenu de notre contexte, de notre organisation et de notre culture, quels sont les enjeux et les défis critiques?

Qu’est-ce qu’on doit faire comme groupe de leaders pour réaliser les changements requis? 

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Du leadership individuel au leadership collectif et stratégique

L’approche du développement du leadership n’est plus seulement théorique ou comportementale. Elle est réelle et ancrée dans le contexte particulier de l’organisation. Elle est centrée sur les défis de changement stratégique et les enjeux collectifs de leadership.

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Du leadership individuel au leadership collectif et stratégique

L’individu comme agent de changement

Développer les attributs et les compétences du leadership

Modèle de compétences, test, feed-back 360

Les RH, validation et implication marginale de la direction

Des consultants, experts Un programme avec des frontières précises

Le groupe de dirigeants comme agent de changement

Relever les défis du changement stratégique et construire l’identité collective du leadership

Les enjeux critiques, les principaux défis de changement, le contexte

Le comité de direction, les RH comme partenaires

La direction générale, les pairs Un processus qui évolue « Action-Learning »

Focus

Finalités

Analyse de besoins

Gouvernance

Ressources timing

Focus individuel Focus collectifDimensions

Tiré de : The shifting paradigm of executive leadership development, Jay Conger, in. Extraordinary leadership, Jossey Bass 2010

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Par où commencer?

■ Les modèles, processus et outils traditionnels sont utiles, mais ils ne sont pas suffisants.

■ L’engagement et l’exemplarité de l’équipe de direction sont fondamentaux

■ Le principal obstacle n’est pas nécessairement la direction générale…

■ Ne pas avoir peur d’investir les lieux de pouvoir

■ Acquérir des compétences de base des dimensions « Hard » et politiques

■ Reconnaître le « That’s not how I get there syndrom ». Partir de la réalité des dirigeants.

■ Passer de fournisseurs de solutions et de programmes à designer de d’environnements d’apprentissage et accompagnateurs de processus appropriés au contexte

■ Savoir confronter et dire non quand les conditions de succès ne sont pas réunies

■ Contribuer à la recherche sur les liens entre l’efficacité du leadership partagé et le développement de la maturité cognitive

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Pratiques et comportements d'une entreprise apprenante :

Une motivation pour apprendre et progresser;

Une volonté de faire des choix informés sur la base d’informations et de connaissances valides;

Une propension à partager les connaissances;

Une capacité à réaliser des apprentissages en double boucle, remettant en question les valeurs, hypothèses de base et connaissances existantes afin d'en acquérir de nouvelles;

Une capacité des salariés à porter un regard critique sur eux-mêmes, à identifier la part de responsabilité qui peut leur incomber dans une situation.

■ Un niveau élevé de confiance interindividuelle : cette confiance est double, elle porte à la fois sur les intentions (ex.:. « Quand je partage des connaissances avec des collègues, je ne suis pas inquiet, je sais qu'ils ne vont pas chercher à les exploiter à mon insu, contre mon intérêt »), et sur les compétences (ex.:. « Je peux lui dire de rencontrer de ma part des grands comptes que je gère, je sais que tout va bien se passer. Il a un excellent relationnel. »)

■ Une capacité collective à aborder de façon productive les « vrais problèmes », c'est-à-dire ne pas adopter un mode de raisonnement défensif quand le problème discuté est potentiellement embarrassant (Argyris, 1995);

■ Un droit à l'erreur et d'un climat de « sécurité psychologique » en cas de problème (Edmondson, 1999).

Source : Apprendre et gérer le Learning Mix, Bernard Moingeon, dans : Peut-on former les dirigeants ? L’apport de la recherche. P. 194-95