LE PROJET SIRENA - Évaluation Financière de Projets · se scinde entre la restauration vente de...

PROJET SIRENA : ETUDE POUR LA CREATION D’UN RESEAU DE FRANCHISE.

UNIVERSITE DE MONTPELLIER I U.F.R DE SCIENCES ECONOMIQUES

DESS IEFPR

LE PROJET SIRENA

FANTOZZI Emilie LEROUX Nathalie LOKMANE Hicham Sous la direction de : MAJDOUL Rabie - M. CHESA Christophe SIMON Matthieu - M. HOUDAYER Robert Année 2001-2002 DESS IEFPR 2001/2002 1


Remerciements à:

Pierre-Yves ROBIN et Olivier MOREL, les responsables de l’entreprise SIRENA qui ont accepté de nous confier cette étude. Christophe CHESA pour ses conseils apportés au cours de la phase marketing du projet. Robert HOUDAYER pour nous avoir permis de réaliser l’évaluation financière.

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I- Présentation des projets. ..............................................................................................................9

1- Présentation des différentes idées de projet. ...........................................................................9 a- Le pass-sport. ......................................................................................................................9 b- Restaurant..........................................................................................................................10 c- les cartes de visite sur CD-Rom. .......................................................................................11 d- Un parc d’activité situé sur la côte. ..................................................................................12 e- Création d’un réseau de franchise .....................................................................................14

2- Grille d’évaluation des idées: ................................................................................................15 II- Le Projet SIRENA.................................................................................................................17

1- Présentation de l’entreprise (porteur de projet).....................................................................17 2- Présentation du projet............................................................................................................18 3- Plusieurs choix possibles pour se développer. ..........................................................................19

a- La franchise. ......................................................................................................................19 b- La Concession ...................................................................................................................24

III- La Phase Marketing...............................................................................................................27 1- L’Approche Stratégique. .......................................................................................................27

a- La franchise : un mode de développement pour SIRENA ? .............................................27 b- La concession : un mode de développement pour SIRENA. ............................................28 c- La concession ou la franchise : quel mode de développement pour SIRENA..................29

2- Du Concept au Produit (conception marketing)....................................................................31 3- L’Etude de Marché................................................................................................................34

a- L’Etude de l’Environnement du Marché de la Voile ........................................................35 b- L’Etude de la Clientèle et de l’Offre. ................................................................................36 c- L’Elaboration du Questionnaire. ...........................................................................................37 d- Détermination du Marché Local. (Etude de l’Offre) ............................................................62 e- Détermination de la Part de Marché de SIRENA. ................................................................66

IV- Le Marketing MIX. ...............................................................................................................69 1- La politique du produit. .........................................................................................................69

a- Le Produit. .........................................................................................................................69 b- Le Magasin........................................................................................................................70

2- La politique du Prix...............................................................................................................71 3- La politique de Communication............................................................................................71

a- La Procédure d’élaboration du plan de publicité. .............................................................72 b- La cible..............................................................................................................................73 c- Les objectifs publicitaires..................................................................................................73 d- Le plan de campagne.........................................................................................................74

4- La politique de distribution. ..................................................................................................76 a- Les canaux de distribution des bateaux d’occasion. .........................................................76 b- Le canal de distribution des bateaux neufs........................................................................76 c- Le canal de distribution des autres produits. .....................................................................77

V- L’évaluation financière. ........................................................................................................79 1- Statut Juridique et Fiscal. ......................................................................................................79

a- Le statut juridique..............................................................................................................79 b- La fiscalité. ........................................................................................................................80 c- La taxe professionnelle......................................................................................................80

2- Etude avant financement. .....................................................................................................81 a- La fonction technique........................................................................................................81 b- La fonction commerciale...................................................................................................88 c- L’analyse avant financement.............................................................................................89



3- Le financement..........................................................................................................................95 a- Les capitaux propres .............................................................................................................95 b- Les emprunts bancaires.........................................................................................................95

4- Analyse après financement. ......................................................................................................96 a- La rentabilité après financement ...........................................................................................96 b- Le SIG...................................................................................................................................97 c- Les principaux ratios de performance ...................................................................................98 d- L'analyse des risques...........................................................................................................100

5- Les différents scénarios...........................................................................................................101 a- Choix de la combinaison : Emprunt – Capitaux propres ....................................................101 b- Conclusion. .........................................................................................................................106 c- Choix du taux des royalties. ................................................................................................107 d- Conclusion. .........................................................................................................................111

VI- L’évaluation économique....................................................................................................113 1- Les effets de l’investissement. : méthode des effets. ..........................................................113

a- Evaluation des effets primaires directs. ..............................................................................113 b- Evaluation des effets primaires indirects. ...........................................................................116

2- Les effets de l’exploitation. .................................................................................................120 a- La méthode des effets......................................................................................................120 b- La méthode du multiplicateur. ........................................................................................122

VII- Recommandations. ..............................................................................................................126 Conclusion.......................................................................................................................................128 Bibliographie. ..................................................................................................................................130 Annexes. ..........................................................................................................................................132



INTRODUCTION



Introduction :

Cette étude menée dans le cadre d’une réflexion de groupe a bénéficié de l’apport d’un porteur de projet. Cet appui extérieur nous à permis de mener notre étude dans le souci d’une approche constructive répondant à une problématique professionnelle ancrée dans la réalité du marché.

Ainsi ce « cas d’entreprise » nous a été confié par l’entreprise SIRENA, PME

basée au Pouliguen (Loire atlantique) exerçant dans le domaine de la voile. Son activité se scinde entre la restauration vente de bateaux d’occasion et la production de voiles légères sous sa propre marque SIRENA. Cette structure de taille moyenne génère un fort chiffre d’affaire et a su se positionner sur un marché spécifique de produit de sport loisir.

Sa problématique dès lors est de se développer sans accroître la structure même

de l’entreprise, volonté exprimée par les dirigeants qui ne souhaitent pas avoir à gérer une trop grosse affaire.

Sirena recherche alors un mode de développement approprié qui lui permette de soutenir son activité sans avoir à augmenter son besoin en fond de roulement, alourdi par un volume important de stocks.

Face au potentiel de marché dans le sud de la France où elle réalise un chiffre d’affaires important (1.2 millions de francs en 2000-2001), les responsables envisagent la création d’une structure sous forme de franchise ou de concession afin de limiter le volume d’investissement à engager en bénéficiant d’apports de capitaux extérieurs.

L’entreprise pourrait alors profiter de la délégation d’une partie de son activité en

raccourcissant les délais de livraison de ses clients (alourdis par la gestion des stocks), tout en s’assurant une main mise sur le marché local.

Aussi l’entreprise bénéficierait du développement de la notoriété de sa

marque en réitérant sa réussite commerciale, principalement par l’activité de restauration vente qui représente 70% de son activité dans le sud contre 10% pour la vente de bateau neuf SIRENA.

Notre étude consiste alors à déterminer le mode de développement qui répond au mieux aux attentes des responsables à partir de l’étude de la faisabilité technique, du potentiel du marché, et de la viabilité financière du projet.



Ainsi, il nous faudra mener une réflexion sur :

la faisabilité technique de ce projet les conditions du marché dans lesquels le projet va se développer les éléments à mettre en oeuvre pour assurer la réussite de l’opération la définition des objectifs à atteindre pour la nouvelle entité les conditions de la solidité financière du projet, compte tenu des

contraintes du marché les implications financières pour SIRENA l’apport de capitaux nécessité par le projet la politique commerciale à entreprendre les choix et conséquences de l’entreprise d’un tel projet

Cette analyse doit conduire à des recommandations pertinentes ex ante du projet, permettant d’alimenter la réflexion des dirigeants de SIRENA.

Ainsi nous procéderons dans un premier temps à la présentation du projet. Nous aborderons ensuite la phase marketing du projet avant d’effectuer une évaluation financière. Nous vous présenterons également une évaluation économique du projet pour finaliser l’étude par une succession de recommandation que l’on peut faire au porteur.



PARTIE I

PRESENTATION DU

PROJET



I- Présentation des projets. 1- Présentation des différentes idées de projet.

a- Le pass-sport. Idée :

• Quoi ? Une carte qui donne accès aux différentes installations sportives dans une commune.

• Où ? La Grande Motte

• Comment ? Dans cette commune il existe de nombreuses installations sportives (piscine, golf, terrains de tennis…). Pour pratiquer un sport il faut :

soit payer un abonnement sous ses différentes formes, soit payer un droit d’entré journalier.

Vu l’intérêt grandissant du public à exercer plusieurs sport en même temps il parait judicieux voir rentable de faire des abonnements périodiques qui donne un libre accès aux différentes installations sportives pour les habitants locaux et les touristes.

Avantages :

Marché potentiel important Idée originale Développement du tourisme sportif Ressource supplémentaires pour les clubs

Inconvénients :

Pas de porteurs Idée difficile à mettre en place Difficulté de réunir les clubs sportifs Existence de produits concurrents sur le marché



b- Restaurant L’idée :

Le porteur de projet est un restaurateur, possédant un restaurant marocain, il a vu

son activité se développer dans le temps. Le local dans lequel il travail ne répond plus au exigence de la demande accrue. Le restaurateur décide d’acquérir un nouveau local plus grand, et veux l’aménager pour ouvrir un nouveau restaurant.

Le porteur veux réaliser une étude de faisabilité pour son projet. Il cherche à savoir

s’il a intérêt à ouvrir le nouveau restaurant en fermant l’ancien, ou au contraire garder l’ancien qu’il pourra transformer.

Avantage : L’existence d’un porteur de projet qui sera impliqué dans l’étude.

Inconvénient : Dans ce projet il ne sera objet que de simulation visant à trouver la combinaison

idéale pour rentabiliser l’affaire et l’absence d’une étude de marché du fait de l’existence d’une forte demande.

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c- les cartes de visite sur CD-Rom. L’idée :

Créer une carte visite interactive. Sur un support CDROM, elle comportera plusieurs informations telles une présentation de la société, des produit, de son secteur… Cette carte visite sera de la taille d’une C.V normale. Ceci est facilité par l’existence sur le marché de CDROM en forme de CV.

Avantages :

Idée simple à mettre en place et ne nécessitant pas un grand investissement. En effet, pour produire cette forme de CV, on aura besoin d’un ordinateur et d’un graveur puissant.

L’existence d’une demande constituée des entreprises mais aussi de demandeurs d’emploi. Inconvénients :

Idée simple ne méritant pas un grand investissement donc ne présentant pas un grand intérêt pour réaliser une étude.

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d- Un parc d’activité situé sur la côte. Idée :

Il s'agissait de faire une étude de marché sur l'implantation d'un parc d'activité

sportive sur la côte. Il aurait fallut étudier la rentabilité des activités sportives susceptibles d'être proposées sachant que la société porteuse voulait faire principalement un parcours d'audace dans les arbres.

Le porteur :

Bruno JULLIAN directeur de la société Sport amitié qui propose des journées organisées d'activités sportives sur 3 sites (St Bauzille du Putois, St Guilhem le Désert, Mont Aigoual).

Les agents concernés :

Actuellement son activité cible les comités d'entreprises, les entreprises, les associations et clubs sportifs, les groupes et les familles. L'installation d'une activité sur la côte lui permettrait d'étendre sa clientèle aux touristes habitués à fréquenter les plages.

La description du projet :

les prémisses du concept :

L’activité doit s'implanter sur un terrain à forte concentration d'arbre, proche de la

plage et des populations touristiques. Il s'agit d'installer des infrastructures en harmonie avec l'environnement du site. Celles-ci doivent être accessibles à une majorité de personnes afin de permettre la pratique des enfants et des adultes sans pour autant avoir un haut niveau d'entraînement. La sécurité devra être assurée à l'aide d'équipements conformes. On définit ainsi une activité à la fois sportive et attrayante dont l'équipement est essentiellement composé de plates formes, de lianes, de pont de singe… et autres activités qui nous restaient à définir.

les développements possibles :

On peut penser développer à partir de l'activité décrite, un ensemble d'activité

sportive qui seront à définir suivant le site choisit. Par exemple, un site à proximité d'une école de voile pourra permettre de développer un concept d'activités jointes, en proposant l'initiation à la voile.

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l'intérêt :

Toucher une clientèle plus large du fait de la localisation. Développer une activité estivale.

l'organisation :

Organisation de "séjours journées" avec tarifs préférentiels pour les groupes.

Approche du concept alliant plusieurs activités en partenariat avec d'autres associations sportives locales.

Atouts et contraintes :

Atouts :

• Extension de sa part de marché. • Prolongement de son activité par une couverture géographique plus

importante. • Le porteur connaît déjà bien ce type d'activité. Ce qui est un atout

important pour la réussite de ce projet. • De plus la clientèle existante peut permettre le lancement de ce site.

les contraintes :

• Le porteur n'est pas fixé sur les activités qu'il pourrait proposer en

dehors du parcours d'audace dans les arbres. • Le porteur ne connaît pas précisément le lieu d'implantation de son

parc d'activité. De plus on pourra se heurter au fait que les sites forestiers de bord de mer sont souvent protéger par la loi du littoral.

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e- Création d’un réseau de franchise

Nous allons observer dans la grille d’évaluation suivante que c’est cette idée que nous allons retenir.

La présentation de ce projet se trouve juste à la suite de cette grille.

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2- Grille d’évaluation des idées: Critères d'évaluation pondération % Franchise Pass-sport Restaurant Carte visite CD Parc d'attraction note/5 pondérée/5 note/5 pondérée/5 note/5 pondérée/5 note/5 pondérée/5 note/5 pondérée/5Etude de marché Originalité de l'idée 0,03 4 0,12 1 0,03 4 0,12 2 0,06 1 0,03 Accessibilité aux sources d'information secondaires 0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,12 2 0,08 1 0,04 Accessibilité aux sources d'information primaires 0,05 5 0,25 3 0,15 2 0,1 1 0,05 4 0,2 Possibilité d'évaluation du potentiel de marché 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,18 3 0,18 3 0,18 Rapidité de l'analyse des informations 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02 Conception et production Degré d'innovation 0,02 1 0,02 0 0 3 0,06 2 0,04 0 0 Maîtrise de la conception 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 3 0,24 2 0,16 Outil nécessaire 0,04 3 0,12 1 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 Compatibilité avec un outil existant 0,02 3 0,06 3 0,06 3 0,06 5 0,1 4 0,08 Compétences techniques nécessaires 0,03 3 0,09 3 0,09 4 0,12 3 0,09 3 0,09 "approvisionnement" en matière 1ère/main d'œuvre 0,03 4 0,12 3 0,09 4 0,12 2 0,06 3 0,09 Protection juridique de la marque, du produit 0,03 5 0,15 4 0,12 2 0,06 3 0,09 1 0,03 Marché Clarté du positionnement 0,04 5 0,2 3 0,12 4 0,16 2 0,08 4 0,16 Rapport avec la gamme actuelle 0,02 5 0,1 3 0,06 3 0,06 2 0,04 3 0,06 Dimension du marché 0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27 3 0,27 2 0,18 Croissance du marché 0,03 3 0,09 3 0,09 3 0,09 4 0,12 2 0,06 Caractère saisonnier des ventes 0,02 4 0,08 2 0,04 4 0,08 2 0,04 0 0 Sensibilité des ventes à la conjoncture économique 0,02 2 0,04 1 0,02 2 0,04 3 0,06 1 0,02 Concurrence 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08 Prix Rapport qualité/prix (produits/substituts) 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 1 0,1 2 0,2 Maîtrise du coût de revient 0,05 5 0,25 4 0,2 2 0,1 2 0,1 4 0,2 Commercialisation Rôle des vendeurs 0,03 4 0,12 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06 Importance de la couverture géographique 0,02 1 0,02 4 0,08 3 0,06 3 0,06 4 0,08 Importance de la communication 0,05 2 0,1 3 0,15 1 0,05 3 0,15 4 0,2 1 3,32 2,73 2,81 2,3 2,26

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PARTIE II

LE PROJET SIRENA

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II- Le Projet SIRENA.

1- Présentation de l’entreprise (porteur de projet).

Sirena Voile, basée au Pouliguen en Loire Atlantique, fait partie de la classe des petites et moyennes entreprises. En effet, cette entreprise comporte 8 salariés dont Pierre-Yves Robin et Olivier Morel sont les responsables associés.

L’activité de Sirena peut se différencier en plusieurs sous activités restant toutes en relation directe avec la voile légère :

On distingue d’une part une activité commerciale

essentiellement basée sur les dériveurs et catamarans neufs. Ils sont notamment importateur NACRA1.

Sirena propose également en magasin un choix varié et complet en matière d’accastillage, de voilerie, de gréement ainsi que pour les vêtements techniques. Dans tout ces rayons, Sirena propose du matériel de marque comme « Harken », « North Sails », « Z Spars », « Marin pool », ou encore « Magic Marine ».

Une part importante de l’activité de Sirena Voile s’effectue en atelier pour ce qui concerne l’entretien, la rénovation et la réparation de bateaux.

Hormis les particuliers désireux d’acquérir un bateau neuf ou d’occasion mais en

état, on retrouve parmi les clients de Sirena : Nouvelles Frontières, l’UCPA, l’Ecole de Voile des Glénans, le Club Nautique de Sarzeau, la Base Nautique de Brest … Les écoles de voile représentent 55% de la clientèle globale (nationale et européenne). Les 45% de la clientèle restant correspondant à des particuliers.

1 Fabricant de catamarans de sport. DESS IEFPR 2001/2002 17


2- Présentation du projet.

L’activité de Sirena s’est développée rapidement, son chiffre d’affaire croit alors d’année en année. En cette date d’étude de projet, la société a reçu plus de 400 demandes de bateaux d’occasion. Ceci montre la forte demande sur ce genre de bateau.

Ce développement de l’activité entraîne des investissements lourds que les dirigeants ne souhaitent plus assurer. Ce développement est essentiellement lié à leur activité de négoce de bateaux d’occasions.

C’est dans cette part d’activité que l’on peut considérer que SIRENA détient un

savoir-faire particulier. En effet, pour chaque bateau en rénovation une attention particulière est portée :

Sur l'étanchéité (anti-dérapant refait, listons changés, fixation de

l'accastillage et des trappes avec un joint étanche, liaisons coques-pont et poutres-pont pour les catamarans). Sur toutes les pièces d'usures Sur les gréements (gréement dormant, gréement courant) qui sont

vérifiées et changées le cas échéant. Les coutures, oeillets et goussets de lattes des voiles sont

également vérifiées et repris par un voilier si nécessaire (Voilerie Demé).

Le savoir-faire en la matière permet à SIRENA de garantir durant 1 an les bateaux qui sortent de leur atelier.

Cette activité de rénovation des bateaux a donc fait de SIRENA un des pionniers sur

cette niche. Etant en relation avec une grande partie de l’Europe (Italie, Espagne, Portugal, Allemagne…) elle est ainsi propulsée au premier rang de fournisseur de bateaux d’occasion.

De ce fait, les dirigeants se trouvent confronté à un problème : Ils veulent que SIRENA reste leader sur le marché de l’occasion et poursuive son

développement sans toutefois réaliser des investissements trop lourds. Ils ont ainsi eut l’idée de créer un réseau national, du moins dans un premier

temps, selon un principe de franchise ou de concession. Ils nous ont donc proposé ce projet à l’étude.

A notre sens, la franchise ou la concession semble être un moyen pour marque de

se développer tout en gardant sa position de leader sur le marché. En effet, la société possède un savoir-faire unique qu’elle pourrait très certainement développer sous une forme de pratique commerciale telles que la franchise ou la concession.

Ainsi, nous nous sommes proposer d’étudier ce projet pour SIRENA. Il nous était de ce fait nécessaire de bien comprendre, dans un premier temps l’ensemble des mécanismes régissant les franchises et les concessions.

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Nous avons commencé par effectuer une recherche documentaire sur ces pratiques.

Voici quelles sont les caractéristiques nécessaires que nous avons retenu pour effectuer cette étude.

3- Plusieurs choix possibles pour se développer. Commençons par la FRANCHISE DE MARQUE. Les caractéristiques de la

CONCESSION seront exposées par la suite.

a- La franchise.

i- Définition.

Au premier abord la franchise apparaît comme un système reposant sur la collaboration durable entre deux entreprises, l'une (le franchiseur) permettant à l'autre (le franchisé), de faire des affaires selon ses méthodes, et sous les dénominations qu'il lui fixe. Cette approche commerciale est cependant trop vague et juridiquement trop lâche. La fédération française de la franchise s'est attachée à élaborer une définition plus précise :

« Le franchising se définit comme une méthode de collaboration entre une entreprise franchisante d'une part et une ou plusieurs entreprises franchisées, d'autre part. »

Cette méthode implique pour l'entreprise franchisante :

• La propriété d'une raison sociale, d'un nom commercial, de sigles et de symboles, d'une marque de fabrique, de commerce ou de service, ainsi qu'un savoir-faire mis à la disposition des entreprises franchisées.

• Une collection de produits et/ou de services : offerte d'une manière originale et spécifique exploitée obligatoirement et totalement selon des techniques

commerciales uniformes préalablement expérimentées et constamment mises au point et contrôlées.

Cette collaboration a pour but un développement accéléré des entreprises

contractantes, par l'action commune résultante de la conjonction des hommes et des capitaux tout en maintenant leur indépendance respective, dans le cadre d'accord d'exclusivité réciproque. Elle implique une rémunération ou un avantage économique acquis au franchiseur propriétaire de la marque et du savoir-faire.

Dans chacune des formes du franchisage, la transmission du savoir-faire et de

signes de ralliement de la clientèle sont fondamentaux. A défaut de cette transmission, il n'y a pas de franchise.

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Il est intéressant de prendre connaissance de certains chiffres concernant l’activité de la franchise en France : 5 3 0 r é s e a u x29 673 entreprises franchisées 350 000 emplois en France + de 12320 emplois crées en 2000 La franchise française représente environ 40 % de la franchise européenne 10 % de franchiseurs étrangers en France le chiffre d'affaires est estimé à 98 milliards d'euros en 1996 Après avoir défini la notion de franchise, il est possible d’aborder le cadre juridique. Vous trouverez en annexes un historique de la franchise qui permet de mieux comprendre pourquoi de telles relations se sont rapidement développées en France à partir des années 1970.

ii- Cadre juridique.

Le contrat de franchise n'est soumis à aucune réglementation particulière. C'est un contrat "innomé". Cela a pour conséquence que les conventions entre parties doivent être exprimées précisément contrairement aux contrats nommés. En revanche, s'il n'existe pas de réglementation particulière le droit commun lui est applicable par l'ordonnance du 1er décembre 1986 sur la liberté des prix et de la concurrence.

L'absence de texte spécifique lui donne une grande souplesse, lui permettant de s'adapter facilement au monde des affaires. La justice peut tout de même intervenir pour protéger les franchisés par le jeu des règles générales du droit des obligations. Cependant s'il n'existe pas de réglementation spécifique il existe des textes aussi bien incitatifs et qu'impératifs.

1- Les textes incitatifs.

Il s'agit de documents extralégaux comme le code de déontologie de la Fédération Française de la Franchise du 8 Janvier 1988 remplacé en 1990 par le code de déontologie européen (cf. annexe). Le texte de la FFF a servi pendant de nombreuses années à fournir aux professionnels et aux juges un guide des pratiques loyales. Un autre texte est celui du bureau de vérification de la publicité datant de 1983. Le dernier est celui de la norme AFNO NFZ 20000 d'août 1987 qui est non homologuée par les pouvoirs publics.

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La norme AFNOR et le code de déontologie comporte de grandes similitudes. Pour les deux:

• La franchise est une méthode de collaboration, impliquant préalablement pour le franchiseur la propriété ou la jouissance de signes de ralliement de la clientèle et d’un savoir-faire.

• Le franchiseur doit avoir mis au point et exploité avec succès une formule originale dans des unités pilotes.

• Le franchisé demeure responsable à l'égard des tiers des actes accomplis dans le cadre de l'exploitation de la franchise et doit collaborer à la réussite de la franchise

• La phase pré contractuelle impose aux parties des obligations d'information • La transmission du savoir-faire et les obligations réciproques sont traitées

dans ces textes • L'extinction du contrat doit comporter un délai de mise en demeure en cas

de défaillance d'une partie. Cependant ces textes non qu'un poids purement supplétif des documents extra

légaux, contrairement aux textes impératifs.

2- Les textes impératifs.

En dehors de ces textes on dénombre trois lois dont la première est celle du 14 octobre 1973 limitant à 10 ans les clauses d'exclusivité, de la loi L.122-12 du Code du travail, et de l'ordonnance du 1er décembre 1986 sur la concurrence, il existe trois grands textes impératifs concernant la franchise: la loi dite Doubin (loi n°89-1008 du 31 décembre 1989), un arrêté du ministère des finances et enfin, le règlement communautaire 4087/88.

La loi dite Doubin impose au franchiseur de fournir au futur franchisé un document

fournissant les informations nécessaires qui lui permettent de s'engager et donc de signer le contrat en connaissance de cause, ainsi que le projet du contrat, le tout vingt jours avant la signature du contrat. Cette loi a réglementé l'information pré contractuelle qui doit être fournie par le franchiseur. Le contenu du document est pour l'instant fixé par le décret n° 91-337 du 4 avril 1991 (cf. annexe)

Cinq séries d'éléments doivent être précisées dans ce document remis au futur distributeur sous peine d'amende :

• Une rapide présentation du franchiseur tel que l'adresse, la forme juridique,

le dirigeant, le capital, le numéro d'immatriculation au registre du commerce, • L'expérience et l'ancienneté de l'entreprise. La date de création de

l'entreprise, ainsi que les différentes étapes de son évolution sont les bienvenus. • Une présentation de l'état général et local du marché et des perspectives de

son environnement. Cette présentation doit s'efforcer d'être la plus objective et raisonnable que possible.

• Une présentation du réseau d'exploitant, ainsi que la signalisation, dans la zone d'activité prévue, des établissements dans lesquels sont proposés les produits du franchiseur, et cela avec son accord. Le franchiseur doit aussi indiquer les entreprises qui ont quitté le réseau, et en précisant la cause.

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• Enfin, les renseignements doivent mentionner les principaux éléments du contrat envisagé : sa durée, les conditions de cession, de renouvellement, ou de résiliation du contrat, la nature et le montant "des investissements spécifiques à l'enseigne ou à la marque", ainsi que le champ d'exclusivité.

Le second texte est relatif à l'information du consommateur dans le secteur de la franchise, qui prescrit aux franchisés d'indiquer leur caractère de commerçant indépendant.

Enfin le troisième texte sans doute le plus important, est le règlement CEE

n°4087/88 de la commission du 30 novembre 1988 (annexe), entré en vigueur le 1er février 1989. Ce dernier établit les conditions de validité du franchisage, au regard du droit européen. Il ne faut pas perdre de vue que l'un des objectifs fondamentaux de la communauté européenne est d'instaurer un régime de concurrence effective à l'intérieur de ses frontières. Or le contrat de franchise instaure une clause d'exclusivité, ce qui restreint le jeu de la concurrence. C'est pourquoi le règlement communautaire s'intéresse à la franchise, en particulier pour la réglementer, et l'exempté ainsi de certaines obligations et interdiction du droit communautaire sur la concurrence, et ainsi permettre, par exemple, les clauses d'exclusivité.

Le règlement entends par franchise "un ensemble de droits de propriété industrielle

ou intellectuelle concernant des marques, noms commerciaux, enseignes, modèles, droits d'auteurs, savoir-faire ou brevets, destinés à être exploités pour la revente de produits ou la prestation de services à des utilisateurs finals" (art.1-3-a). La définition de l'accord de franchise est lui contenu dans l'article 1-3-b.

Le règlement exige des apports fondamentaux du franchiseur, et insiste sur le

caractère requis du savoir-faire, qui doit être décrit d'une façon assez complète pour permettre de vérifier les conditions de secret et de substantialité.

Le règlement crée une exemption de plein droit en faveur des franchises de

distribution et de service, et à l'exclusion des franchises industrielles. Cette exemption ne peut s'appliquer qu'à certaines conditions. Le franchisé doit être libre de pouvoir se fournir chez d'autres franchisés ou auprès de distributeurs agréés s'il a lieu.

L'article 2 de cette réglementation stipule les clauses qui, bien que restrictives,

bénéficient de l'exemption, pour permettre ainsi de rentabiliser les investissements nécessités par le franchisage. Le franchiseur a pour obligation de ne pas conclure d'autres contrats de franchise, et de ne pas concurrencer lui-même le franchisé dans le territoire qu'il lui a concédé. Le franchisé quant à lui pour obligation de ne pas chercher de clients en dehors de la zone concédée, et de n'exploiter sa franchise qu'à partir des locaux visés dans le contrat.

Dans l'article 3, le règlement énumère les clauses n'entraînant pas de restriction de

la concurrence. Le franchiseur peut, de cette façon, imposer cette obligation aux franchisés de façon afin de protéger ses droits de propriété industrielle ou intellectuelle ainsi que l'homogénéité et l'image du réseau. Ce sont des clauses inhérentes au franchisage. Parmi elles, on trouve l'obligation de non concurrence, l'obligation d'offrir à; la vente un assortiment minimal de produits, de réaliser un chiffre d'affaire minimum, etc.. 10 autres obligations du franchisé sont en principe non restrictives de la concurrence, mais peuvent le devenir dans des situations bien particulière. Elles se trouvent alors exempté DESS IEFPR 2001/2002 22


par l'article 3,3. Il s'agit par exemple de clauses destinées à empêcher que le savoir-faire et l'assistance fournie par le franchiseur ne profitent à des concurrents, etc.

L'article 4 quant à lui énonce trois conditions à remplir pour que les clauses du

contrat de franchise bénéficient de l'exemption. Il doit y avoir à la fois une liberté d'échange dans le réseau, une garantie unique des produits (s'ils sont garantis), et l'indication de la qualité de commerçant indépendant de la part du franchisé.

En revanche, un certain nombre de clauses paralysent l'exemption, notamment

celles qui aboutissent à limiter le choix du franchisé pour ses fournisseurs et ses clients, la limitation de la liberté du franchisé de fixer son prix de vente, l'interdiction de vendre à un client en fonction de son lieu de résidence, etc. elles sont énumérées dans l'article5.

3- Les caractéristiques des parties

Le contrat de franchise peut être conclu entre des entreprises très diverses pourvus qu'elles soient indépendantes. Ces parties peuvent être des personnes physiques ou morales, française ou étrangère. Enfin les parties peuvent être ou non commerçant. Il n'y a donc pas de restrictions réelles pour pouvoir contracter.

4- Cadre type du contrat de franchise

Il n'y a pas de contrat type en franchise, et ceci parce qu'il doit pouvoir adapter ses clauses en fonction de ses objectifs, et de la spécificité du réseau et de son activité. Cependant certaines clauses sont obligatoires. C'est ce que nous pouvons voir dans l'annexe (5), qui contient le cadre type d'un contrat de franchise. Il contient aussi un exemple de contrat de franchisage de services, ce qui permettra de voir à quoi peut ressembler un contrat de franchise, une fois élaborer et rédigé.

Après avoir vu la définition de la franchise, et le cadre légal dans lequel elle

s'inscrit, on va maintenant s'intéresser au contrat de concession.

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b- La Concession

i- Définition

Le contrat de concession est un contrat par lequel un commerçant met son entreprise de distribution au service d’un commerçant ou industriel, appelé concédant, pour assurer exclusivement sur un territoire déterminé, pendant une période limitée sous la surveillance du concédant, la distribution de produits dont le monopole de revente lui est concédé.

L’exclusivité peut être réciproque mais non nécessairement. Le concessionnaire peut-être autorisé à vendre des produits concurrents ou complémentaires qui ne lui sont pas fournis par le concédant (exemple : certains concessionnaires automobiles vendent plusieurs marques. C’est donc l’exclusivité de distribution accordée au concessionnaire qui est essentielle dans la concession.

ii- Le contenu du contrat.

Ce type de contrat demeure soumis, pour l’essentiel au droit commun des contrats commerciaux. Nous examinerons les obligations principales des parties après avoir présenté l’étendue de l’exclusivité.

1- L’étendu de l’exclusivité.

Il s’agit de l’exclusivité accordée au concessionnaire. Elle porte sur le territoire concédé précisé dans le contrat et sur les produits concernés. Le concédant s’interdit de vendre ses produits à toutes personnes différentes du concessionnaire exerçant dans cette zone, tout en se réservant, éventuellement, le droit de traiter directement avec certains clients.

2- Les obligations des parties. • Le concédant est tenu d’informer au préalable le concessionnaire par la remise d’un document dont le contenu est fixé par décret. Il doit respecter l’exclusivité, fournir au concessionnaire les produits faisant partie de l’accord. Il accorde une garantie des produits aux clients du concessionnaire.

Il reconnaît au concessionnaire le droit d’utiliser la marque et l’enseigne pour la distribution de ses produits. Il fournit au concessionnaire une assistance technique, financière, de gestion et, en général, s’engage à définir la politique commerciale du groupe et de promouvoir le produit au niveau national. • Le concessionnaire achète les marchandises au concédant et assume donc les obligations de tout acheteur, notamment le paiement du prix. Bien que facultative, l’obligation d’achat exclusif se rencontre fréquemment. Cette clause, pour être admise, doit être limitée dans le temps et être suffisamment précise quant à la détermination des produits fournis.

En outre, le concédant impose souvent au concessionnaire un quota d’approvisionnement à atteindre (la jurisprudence apprécie rigoureusement cette obligation). Le concessionnaire est tenu de respecter les règles commerciales, de gestion ou de toute autre nature, mises contractuellement à sa charge par le concédant. DESS IEFPR 2001/2002 24


Le concessionnaire doit généralement fournir au concédant des informations sur l’état du marché, les réactions des clients, etc.…

3- La durée du contrat. Dans la pratique, on rencontre deux types de contrats:

Des contrats à durée indéterminés mais renégociés et révisés périodiquement.

Des contrats à durée déterminée conclus pour des

périodes de deux à cinq ans. Les solutions classiques du droit commun sont appliquées à ces deux contrats.

4- Les clauses essentielles Dans un contrat de concession, les clauses essentielles sont les suivantes :

définir le territoire de l’exclusivité énumérer les articles qui vont être revendus par le concessionnaire définir le quota : la quantité minimum achetée par le concessionnaire définir le stock qui doit être constitué et maintenu par le concessionnaire définir les prix et conditions de vente du concédant au concessionnaire définir les frais annuels de publicité des deux contractants définir les conditions de l’assistance technique et commerciale du

concédant mettre en place la procédure de contrôle exercé par le concédant définir les garanties et services de maintenance qui seront assurées par le

concédant mettre en place les clauses de confidentialité , de non concurrence et

résolutoires. L’ensemble des résultats de la recherche documentaire concernant la franchise et

la concession viennent d’être présenté. Ayant pris connaissance des différentes modalités de type de développement

stratégique, nous pouvons aborder quelle sera l’approche la plus adaptée à la problématique posée par Sirena. Ce thème sera abordé au cours de la phase marketing.

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PARTIE III

LA PHASE MARKETING

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III- La Phase Marketing. 1- L’Approche Stratégique.

Nous reprendrons ici les éléments essentiels concernant la franchise et la

concession que nous avons développé au cours de la partie précédente afin de déterminer quelle pourrait être la réponse idéale à la question que se pose les responsables de SIRENA.

a- La franchise : un mode de développement pour SIRENA ?

Devenir franchiseur suppose pour un entrepreneur qu’il doit disposer de plusieurs atouts, et qu’il devra changer son organisation interne. Mais l’entrepreneur le fait dans un but précis. L’entrepreneur en attend le développement de son entreprise. Son but n’est pas seulement de mettre à la disposition d’autrui son savoir-faire, son concept franchisable, pour lui permettre de réitérer sa réussite. Il en attend une rémunération ainsi qu’une rapide couverture du marché par les entreprises sélectionnées pour faire parti de son réseau, ce qui doit lui permettre d’accroître la puissance de ce dernier et donc de sa propre entreprise. La franchise peut être en mesure de lui apporter une réponse à son attente de développement. Franchiseur et franchisé doivent trouver dans la franchise un intérêt respectif, tout en conservant leur indépendance.

Il existe différentes formes du franchisage selon les modalités d’application. Il

importe de déterminer les possibilités qui s’offrent à SIRENA.

- La franchise de prestation de service :

Hypothèse à priori la plus réaliste. En effet, elle transmet au franchisé son savoir-faire en matière de restauration des bateaux type « voile légère ». Le concept franchisé consiste en la prestation d’un ou plusieurs services. Le succès de l’entreprise dépend, en grande partie de la perfection du savoir-faire, la formation technique du personnel est primordiale. Cette hypothèse apparaît la moins coûteuse (par rapport à la franchise de distribution ) et la moins lourde pour un premier développement du franchiseur. .

- La franchise de distribution :

Elle est envisageable dans le cadre d’un franchiseur-producteur. Celui-ci assure ainsi des débouchés réguliers sans avoir à créer un réseau de succursales très coûteux. Les marques de distribution et de fabrication sont alors identiques. Toutefois, cette hypothèse n’est envisageable qu’a plus long terme. En effet, à l’heure actuelle SIRENA recherche essentiellement à développer son activité de rénovation du bateau d’occasion. Il ne s’agit donc pas de franchiser la production de bateaux neufs qui n’est pas encore l’activité la plus développée au sein de l’entreprise. Il faut noter que ce contrat de franchise doit permettre d’assumer des coûts de transport depuis le lieu de production (lieu d’implantation du franchiseur). Ce principe s’avère d’autant plus difficile pour SIRENA, les coûts de transport de bateaux étant relativement importants.

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- La franchise industrielle ou artisanale : Elle se définit comme des « contrats en vertu desquels le franchisé fabrique lui-

même, selon les indications du franchiseur, des produits qu’il vend sous la marque de celui-ci ». Il met en relation deux industriels, le premier accordant au second, le droit et les possibilités (savoir-faire, brevet, assistance technique, marque...) de fabriquer et de commercialiser les produits qu’il a mis au point. (type de franchise peu répandu). Ainsi le développement de la marque SIRENA se poursuit, la production étant réaliser par d’autres artisans. Cette technique permet d’accéder plus facilement au marché sans investissement excessif et permet au franchiseur de rentabiliser ses procédés de fabrication et sa marque. Ce procédé lui permet en plus d’être présent sur des marchés sur lesquels il lui était difficile de pénétrer auparavant en raison des coûts de transport élevés, comme on l’a évoqué précédemment. Cette franchise se distingue de la sous-traitance2 et représente plus qu’une licence de marque ou de brevet. Il serait nécessaire pour SIRENA de développer son activité de production de bateaux neufs avant d’opter pour un tel concept.

En conclusion, il apparaît que si la franchise s’avère être une solution préférable à la concession, SIRENA devrait certainement opter pour une franchise de prestation de service. On pourrait envisager par la suite une transformation de ce contrat en un contrat de franchise industrielle ou artisanale. Qu’en est-il de la concession ?

b- La concession : un mode de développement pour SIRENA.

La concession se rapproche plus du contrat de distribution : convention par laquelle un commerçant, appelé concessionnaire, met son entreprise de distribution au service d’un commerçant ou d’un industriel appelé concédant, pour assurer exclusivement sur un territoire déterminé, pendant une période limitée, et sous la surveillance du concédant, la distribution des produits dont le monopole de revente peut lui être accordé.

Généralement la concession lie un fabriquant de produit à un distributeur. Il n’implique pas une réussite préalable d’un système réitérable.

Dans le contrat de concession, il y a au mois trois éléments qui se retrouvent :

Un contrat de fourniture de produits. Une licence de marque. Un territoire protégé par une exclusivité simple ou réciproque.

Il y a exclusivité simple lorsque seul le concessionnaire s’engage à acheter des produits exclusivement à son fournisseur, tandis que ce dernier se réserve de vendre à d’autres revendeurs. 2 Dans le cadre de la sous-traitance on n’observe pas de transfert de technologie. DESS IEFPR 2001/2002 28


Il y a exclusivité réciproque lorsque le concédant prend l’engagement de ne pas vendre dans le territoire protégé à d’autres revendeurs.

La concession semble relativement abordable concernant sa mise en place. Il s’agit de bien définir quelles sont les relations qu’il faudra mettre en place entre le concédant et le concessionnaire.

Le principe du contrat de concession est donc très proche d’un contrat de

distribution classique. Il permet quand même le développement de la marque puisque qu’il s’agit d’un contrat de licence de marque, il protège les spécificités qui lui son inhérentes.

c- La concession ou la franchise : quel mode de développement pour SIRENA.

Maintenant que nous avons recensé les différentes particularités des contrats de

franchise et de concession, il semble intéressant de les comparer afin de déterminer le mode de développement que devrait adopter SIRENA.

Le tableau suivant indique les principales caractéristiques qui différencient la franchise de la concession.

Analyse comparative des deux possibilités de développement :

CONCESSION

FRANCHISE

Contrat de fourniture

Transfert de savoir-faire

Contrat de licence de marque

Contrat de prestation de service et d’assistance technique

Un territoire protégé par une exclusivité

Contrat de licence de marque (enseigne utilisé par le franchisé)

Principe : distribution

Principe : collaboration

La concession apparaît comme un contrat de fourniture, la franchise quant à elle est un contrat dans lequel l’accent est mis sur le transfert d’un savoir-faire.

Les deux contrats sont des contrats de licence de marque basés sur l’enseigne du concédant ou du franchiseur.

Le contrat de concession comporte beaucoup de contraintes en matière de relation commerciale notamment en ce qui concerne les produits distribués et la définition de la zone de distribution de chacun des concessionnaires.

Les principes généraux des deux contrats sont finalement, contrairement à ce que l’on pourrait penser, très différents. Le contrat de concession est basé sur un principe de

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distribution, tandis que le contrat de franchise, lui, se base davantage sur un principe de collaboration entre le franchiseur et les franchisés.

SIRENA travaille essentiellement sur le marché de l’occasion du dériveur et du

catamaran. L’activité représentée par la fabrication de bateaux de la marque SIRENA est encore trop faible pour nécessiter un développement de la distribution à grande échelle. En outre, le savoir-faire que l’entreprise détient concernant la rénovation des bateaux d’occasion, lui permettant de les revendre avec une garantie d’un an, la conduirait à collaborer avec d’autres personnes afin d’accroître le développement qu’elle connaît actuellement.

Le concept de contrat de franchise s’avère donc plus approprié au projet que le

concept du contrat de concession. La franchise sera donc retenue pour la suite de l’étude. Nous avons observé

précédemment qu’il existait plusieurs types de contrat de franchise. Nous avions conclu à ce moment-là que SIRENA avait la possibilité d’adopter la franchise de prestation de service. Une franchise industrielle est envisageable a plus long terme mais ne rentrera pas dans le cadre de notre analyse. Ainsi, l’analyse financière privilégiera l’analyse de la franchise de service dans le cadre du développement de SIRENA puisque son activité principale est la restauration-vente.

Maintenant que nous avons déterminé quel pourrait être le mode de

développement que SIRENA devrait adopter, il convient de définir le concept avec plus de précisions.

DESS IEFPR 2001/2002 30


2- Du Concept au Produit (conception marketing). Un concept se définit comme une description des caractéristiques objectives et

subjectives, physiques et perceptuelles de ce que pourrait être le projet final. Ainsi, passer de l’idée au concept revient à poser les questions suivantes :

Pour qui ? Pourquoi ? Où ? Quand ? Quoi et comment ?

- Pour qui ? : pour des personnes physiques ou morales qui veulent lancer leur propre affaire mais qui n’ont pas les compétences nécessaires dans le domaine du commerce. Cependant l’activité de rénovation nécessite un savoir-faire que le commerçant devra acquérir.

- Pourquoi ? : la marque Sirena est très connue sur le marché de la voile notamment sur le marché de l’occasion. L’existence d’un « Know-how » qui a fait ses preuves et d’un marché porteur permet à la société de vendre son concept.

- Où et Quand? : le concept de franchise sera testé initialement sur la région Languedoc Roussillon, mais l’étude sera menée de telle sorte qu’elle puisse être reproduite sur d’autres régions au niveau national. La date du lancement du projet sera déterminée à la fin de l’étude.

- Quoi et Comment? : vendre un concept gagnant. Ce qui revient à chercher des partenaires qui veulent lancer leur propre affaire.

Après cette recherche documentaire, il apparaît que franchiser sa marque nécessite le respect d’un certain nombre de règles. La plus importante sans doute est celle dénommée « La règle des 3/2 ».

« La règle des 3/2 » en matière de franchise Il est une méthode avérée en matière de franchise qui permet de s'assurer que

le concept en cours de cession est un concept rôdé: « la formule doit avoir fait ses preuves dans trois entreprises pilotes durant deux années d’activité au minimum.

Il s'agit juste de s'assurer que certaines entreprises-test dépassent deux années d'exploitation et continuent à être pérennes au-delà. Ainsi, nous allons simuler la création d’une unité test dans la région.

Il faut également s’intéresser aux charges qui vont incomber au franchiseur d’une

part et au franchiseur d’autre part.

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Quel est le coût d’une franchise pour le franchiseur ?

Avant de lancer sa franchise, le franchiseur devra procéder à des études et des recherches installer des unités pilotes selon la règle des 3/2.

SIRENA doit mettre au point le mode de transmission du « savoir-faire »,(

formations du franchisé),faire rédiger un contrat par un juriste, recruter le franchisé (coût de recherche), le former et l’aider pour l’implantation, l’agencement et le lancement du point de vente.

Aussi, le franchiseur doit contrôler le réseau, maintenir la notoriété de la marque,

faire évoluer son concept franchisable, voir gérer des services communs :

• Il doit ainsi s’assurer de maintenir, voir d’améliorer la notoriété de sa marque et de son enseigne. Pour cela, il devra faire des campagnes publicitaires et surveiller la publicité locale à la charge du franchisé. En effet la marque est dans le monde économique contemporain un bien économique, dont la valeur est fonction non seulement de la valeur des produits, mais également de l’effort publicitaire entrepris et constamment suivi. La marque est le signe de ralliement de la clientèle. Or celle ci ne peut venir dans les points de vente que si elle y a été incitée par des actions promotionnelles et publicitaires, que seul le franchiseurs peut concevoir et réaliser. La défaillance du franchiseur à cet égard est un motif de rupture du contrat.

• Le franchiseur doit également faire évoluer son concept. Il s’occupe de l’innovation et de la créativité du réseau. Le franchiseur améliore alors le produit et service tout en conservant la substance du concept pour ne pas déstabiliser la clientèle. Toutefois il est possible d’envisager à l’échelle de notre projet que la franchise créée puisse susciter des innovations technique commerciale ou encore organisationnelle servant au développement de SIRENA.

• Le franchiseur peut également avoir à gérer des services communs. SIRENA se doit d’assurer de stimuler le dynamisme du réseau créé, les informer les accompagner dans leur développement favoriser la cohésion en plus d’une formation permanente.

• Une des premières obligations de franchiseur est de contrôler l’activité du réseau. Il doit assurer la cohésion et l’homogénéité. Il est tenu en permanence de contrôler l’activité des membres du réseau et le respect par celui ci des obligations qu’il s’est engagé à respecter. Le franchiseur doit vérifier l’application de son système franchisable et l’améliorer. IL devra à cet effet prévoir donc les conséquences en cas de non-respect (mise en demeure résiliation conséquence de la résiliation).

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Le coût de la franchise pour le franchisé Le franchisé verse en premier lieu une redevance initiale forfaitaire (RIF), qui doit rémunérer l’ensemble des services rendus au franchisé avant l’ouverture de son point de vente. Ces dépenses engagées par SIRENA correspondent aux dépenses relatives au recrutement du franchisé( qu’on écartera dans notre analyse) et à l’assistance technique (formation).

La théorie comprend le versement de cette redevance comme le coût de renoncement à une partie de la clientèle de la société mère. Le droit de franchise s’analyse comme le paiement d’un droit incorporel, analogue aux éléments du fonds de commerce, le franchiseur cédant, pour la durée du contrat, un bien ayant une valeur économique incontestable. Ceci est d’autant plus vrai qu’une partie importante du chiffre d’affaire de SIRENA est réalisé dans le sud. Le contrat de franchise prévoit le versement par le franchisé d’une redevance d’exploitation proportionnelle (REP) qui correspond au paiement des prestations de services, fournies par le franchiseur, pendant la durée du contrat. Si le droit de franchise parait trop lourd au franchisé, il est possible de prévoir un paiement échelonné, sur toute la durée du contrat. Cette somme peut être évalué selon un pourcentage perçu sur le chiffre d’affaire ( hors taxe du franchisé) ou encore à partir d’un pourcentage sur le volume de vente voir sur leur marge bénéficiaire. Cette REP est généralement payée chaque mois ou chaque trimestre. Franchiseur franchisé son partenaire pour le profit. Il importe qu’il y ait un lien entre le profit que va tirer le franchiseur et celui que va en tirer le franchisé. Chacun y trouve son compte : La redevance versée permet au franchiseur de se développer, continuer à assurer les prestations de service au franchisé, et entretenir la notoriété de la marque assurant ainsi le développement de la franchise. Fiscalement, alors que la redevance de prestation de service est considérée comme une charge pour le franchisé et une recette pour le franchiseur, le droit de franchise, prix de cession d’un élément incorporel, doit être considéré comme la cession d’un élément d’actif et, comme tel, soumis à l’enregistrement et non au paiement de la TVA et, pour le franchiseur, au paiement des plus-values à long terme (15%)au lieu de l’impôt sur les sociétés (50%). On recense les investissements du franchisé suivants:

Achat ou location de local Aménagement des locaux ( sous la surveillance de du franchiseur) investissement

modeste dans le cadre d’une franchise de prestation de service. Stock de démarrage. Matériel. Fond de roulement ; en effet une analyse des échecs des franchisés démontre

qu’une des causes principales d’échec est la faiblesse des fonds propres qui ne leur permet pas de disposer d’une trésorerie suffisante au départ. Les frais de publicité.

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3- L’Etude de Marché. L’étude de marché inclut les éléments suivants :

une étude de l’environnement du marché de la voile. une étude de la demande. une étude de la concurrence

Les diverses sources d’informations possibles pour mener une étude de marché sont :

les sources interne : des études faites par la direction, des

rapports des vendeurs et représentants de Sirena. les sources externes. les sources documentaires : L’étude documentaire est un

préalable toujours utile et fructueux. Les sources documentaires sur lesquelles nous nous sommes appuyés pour réaliser notre étude de marché sont :

des études réalisées par divers instituts(INSEE, SOFRES, CETELEM, etc.) des revues spécialisées sur la voile quelques ouvrages de marketing les bases de données (DELPHES) diverses données recueillies sur internet. etc. une enquête : qui est devenu impérative dès lors qu’un

certains nombre de questions restaient sans réponse. Nous avons donc utilisé l’ensemble des éléments décrits ci-dessus afin de réaliser

notre étude de marché. L’étude de l’environnement de la voile a essentiellement été réalisée à partir de sources documentaires.

Les deux autres phases de l’étude de marché, à savoir l’étude de la concurrence et l’étude de la clientèle ont été réalisée principalement à partir de l’analyse d’un questionnaire et des sources d’informations internes.

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a- L’Etude de l’Environnement du Marché de la Voile « La France est leader mondial en matière de voile et du pneumatique avec 32%

de part de marché mondial dans les voiliers et 27% dans les pneumatiques » a indiqué Tibord Sillinger l’administrateur général de la fédération des industries nautiques françaises.

En France le marché de la voile de plaisance est devenu principalement un

marché de remplacement, après les années de forte croissance 1970-1980. Les achats de voiliers neufs se sont stabilisés à 1500/1600 unités par an.

La flotte de plaisance française immatriculée compte officiellement 900 000 avec 30% de voiliers : ce qui signifie quelques 270 000 bateaux.

La pratique majoritaire est le fait de la plaisance journalière (day boat), avec 3 ou 4

millions de plaisanciers pratiquant régulièrement selon trois dominantes : la pêche promenade, la balade en mer, la voile loisir.

On observe également une augmentation du nombre de pratiquants licenciés

notamment dans la région Languedoc-Roussillon. En effet, selon le point de vue de la fédération française de voile, après un tassement relatif sur l’année 2000, ce sont près de 180 000 licences écoles qui ont été diffusées cette année. Les explications de Jean Kerhoas, élu en charge du développement et de Sylvie Lasseaux, cadre technique du secteur à la FFV3 sont intéressantes. En passant de 165 000 à près de 180 000 licences enseignement, 2001 a été une bonne année. Les principales ligues à avoir augmenté la diffusion de leurs licences enseignement sont l’Aquitaine, le Languedoc Roussillon et la Corse. Ce sont des ligues qui se sont engagées dans une politique de développement qui porte ses fruits car les clubs s’investissent. Plus globalement, on observe une augmentation du nombre de titres depuis plusieurs années ( 130 000 licences écoles en 1994). Il n’y a eu qu’en 2000 que l’on a connu un certain tassement, notamment sur la façade Atlantique à cause de la catastrophe liée à l’Erika. Toujours selon Jean Kerhoas et Sylvie Lasseaux, il y a plusieurs raisons qui expliquent cette croissance de l’année 2001.

Si l’on prend l’exemple du Languedoc Roussillon qui a connu la plus forte progression cette année (20 % en 2001), on remarque que c’est une ligue très dynamique. Ils ont embauché un cadre technique chargé du développement depuis plusieurs années, et réalisent un travail en communication régulière avec leurs clubs. D’autre part, ils ont mis en place un système original incitant les clubs à diffuser des passeports aux groupes.

L’ISSA (International Sailing School Association) s’est réuni sur le salon nautique afin de déterminer comment se place la France par rapport aux pays étrangers en matière de développement. Selon John Jameson, directeur de l’ISSA, la France est un pays leader en matière de développement, que ce soit en matière de loisir, de social ou d’éducatif. Le réseau structuré des Ecoles Françaises de Voile n’existe pas à l’étranger. Les standards (niveau des pratiquants représenté par des couleurs) utilisés dans les passeports sont devenus des références. De la même manière, la Voile à l’école est une spécificité tricolore.

3 Fédération Française de Voile.( www.ffv.fr ) DESS IEFPR 2001/2002 35


Il faut noter que l’organisation du sport en France est très différente des autres pays qui n’ont pas forcément le même soutien gouvernemental. Plusieurs projets sont en cours d’élaboration afin de poursuivre le développement de ce secteur observé depuis quelques dernières années.

La FFVoile se situe actuellement dans un projet de continuité des actions déjà engagées. Le projet politique a été adopté au mois de mars lors de l’Assemblée Générale et ils en sont actuellement dans la phase de sa mise en œuvre :

Le projet concerne la « décentralisation » de la fédération.

Il s'agit d'aider les ligues à mettre en place leurs projets, comme le

fait actuellement celle du Languedoc Roussillon.

Il faut également participer l’élaboration et à la mise en place d’un

certain nombre d’outils à destination des clubs comme l’aide à la gestion comptable et financière.

Des chantiers plus importants sont actuellement à suivre comme la mise en place d'un Brevet Professionnel. Cette action se fera en collaboration avec les autres fédérations nautiques (aviron, canoë, . . . ) et va permettre de développer deux brevets professionnels du nautisme. L’un monovalent qui sera très spécialisé et un autre, plurivalent permettant au titulaire d’exercer sur plusieurs supports.

Le travail avec les autres fédérations va permettre de renforcer la famille des sports

nautiques. Ce projet permettra sans doute le développement de l’ensemble des ligues françaises, laissant entrevoir une progression parallèle du marché de la voile légère.

b- L’Etude de la Clientèle et de l’Offre.

L’essentiel des informations provient de la société. La clientèle internationale se décompose comme suite 55% sont des écoles de voiles, les 45% qui restent correspondent à des particuliers.

Sur le marché national, la décomposition change. En effet, le marché est reparti de façon égale entre les deux segments de clients. Quant à la répartition sur la région du Languedoc Roussillon, les dirigeants de Sirena estiment que les écoles de voiles représentent 70% du marché, alors que les 30% qui restent sont principalement des particuliers.

Apres une recherche documentaire sur la voile, un certain nombre de question restaient sans réponse. De ce fait, l’établissement d’un questionnaire devient nécessaire. L’ensemble des informations concernant la clientèle et l’offre de bateaux d’occasion sera disponible suite au traitement des réponses.

DESS IEFPR 2001/2002 36


c- L’Elaboration du Questionnaire.

i- Méthodologie.

Après examen des informations disponibles, nous avons décidé d’élaborer un questionnaire destiné aux écoles de voile et ce pour plusieurs raisons.

Les écoles de voiles représentent 70% du marché en

Languedoc Roussillon.

Nous avons pu recenser TOUTES les écoles de voile de la région.

Les particuliers sont très difficilement identifiables. Leur adresser un questionnaire s’avère difficile. Les résultats éventuels seraient peu significatifs.

Il faut noter qu’au préalable, le questionnaire a été testé dans une école. Nous avons pris rendez-vous avec Philippe LANNES, responsable technique de la base UCPA à Port-Camargue (GARD 30).

Après cet entretien, nous avons pu rectifier certaines questions et en rajouter

d’autres afin de rendre notre questionnaire plus pertinent. Nous le remercions de sa collaboration qui nous a permis de finaliser l’élaboration de notre questionnaire.

Notre questionnaire était adressé à une population totale de 43 écoles de voile

représentant la totalité dans la région. La liste complète4 des écoles de voile dans la région est disponible sur le site de la

FFV (fédération française de voile). Afin d’obtenir un maximum de réponses au questionnaire nous l’avons transmis

sous différentes formes :

Une page Internet5 a été spécialement crée pour le questionnaire. Le lien a été envoyé à toutes les écoles disposant d’une adresse e-mail.

Pour les autres, le questionnaire leur a été adressé par fax.

Les plus réticentes des écoles ont du nous répondrent par téléphones.

Toutefois, le nombre de retour que nous avons réussi à obtenir est de 29

questionnaires. Un nombre jugé représentatif de la population totale.

4 Toutes les écoles françaises de voile affiliées a la FFV ou non. 5 Url du questionnaire : www.dessiefpr.fr.st/questionnaire DESS IEFPR 2001/2002 37


ii- Dépouillement des réponses.

Les questionnaires ont été analysés à l’aide du logiciel SPHINX. Tous les résultats se trouvent en annexes. Nous n’avons retenu pour l’analyse que les questions indispensables à notre analyse :

Q7. Sur quels supports travaillez-vous ? Q8. Si 'Autre', précisez : Q9. Combien avez-vous de catamarans ? Q10. Combien avez-vous de dériveurs ? Q11. Combien avez-vous de planche à voile ? Q16. Etes-vous propriétaires de toute la flotte ? Q22. Quels sont vos fournisseurs de bateaux neuf? Q23. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles

allouées aux bateaux neufs? Q24. Quels sont vos fournisseurs de bateaux d'occasion ? Q25. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles

allouées aux bateaux d'occasion? Q26. Quels sont vos fournisseurs qui acceptent d'échanger

vos bateaux? Q27. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles

allouées à l'échange de bateaux? Q28. Quels sont vos fournisseurs d'accastillage ? Q29. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles

d'accastillage? Q30. Quels sont vos fournisseurs qui réparent vos bateaux? Q31. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles

de réparation? Q32. Etes-vous satisfait du choix des fournisseurs ? Q33. Etes-vous satisfait du large choix de marque ? Q34. Etes-vous satisfait du large choix de modèles? Q35. Etes-vous satisfait des prix des bateaux neufs? Q36. Etes-vous satisfait des prix des bateaux d’occasion? Q37. Etes-vous satisfait des conditions d'échanges éventuels

de vos bateaux? Q38. Etes-vous satisfait des délais de livraison ? Q39. Etes-vous satisfait des délais de réparation ? Q40. Etes-vous satisfait de la qualité des réparations ? Q41. Etes-vous satisfait des Conditions de garanties sur les

bateaux neufs ? Q42. Etes-vous satisfait des Conditions de garanties sur les

bateaux d’occasions ? Q43. Etes-vous satisfait de la Proximité des fournisseurs? Q44. Etes-vous satisfait du service après vente de vos

fournisseurs? Q45. Etes-vous satisfait des facilités de paiement offertes par

vos fournisseurs? Q46. Etes-vous satisfait de la sécurité des bateaux ? Q47. Y'a t-il d'autres critères de satisfaction ? Q48. Quels sont les principaux?

DESS IEFPR 2001/2002 38


Q49. Y'a t-il d'autres critères de satisfaction ? Q50. Classez l'ensemble des critères selon l'ordre

d'importance ? Q51. Que pensez-vous du principe d'échange de vos bateaux

anciens contre des bateaux rénovés? Q52. Que faites-vous de vos anciens bateaux?

iii- Traitement et Analyse.

Suite au dépouillement des questionnaires, nous avons obtenu un certain nombre de résultats. L’analyse que nous avons pu faire est la suivante.

Q7. Sur quels supports travaillez-vous ?

Voilelégère

100,0%

Voilehabitable

13,8%

Bateauxcollectifs

75,9%

Autre

31,0%

0

29

Il est facile d’observer à partir du graphe que la voile légère est un support très

prisé par toutes les écoles (100%). Arrive en seconde place les bateaux collectifs (75,9%). La voile légère apparaît donc comme l’activité principale pratiquée par les écoles de voile du Languedoc Roussillon, d’autant plus que l’activité « bateaux collectifs » est très proche de la première. DESS IEFPR 2001/2002 39


Q8. Si 'Autre support de travail', précisez : CANOE 3 16,7% CHAR A VOILE 3 16,7% SPEEDSAIL 2 11,1% AVIRON 1 5,6% EQUITATION 1 5,6% FLYSURF 1 5,6% KAYAK 1 5,6% KAYAK MER 1 5,6% NATATION 1 5,6% RANDO NAUTIQUE

1 5,6%

RUGBY 1 5,6% TRIATHLON 1 5,6% WATERPOLO 1 5,6% Total 18 100% Nombre de valeurs différentes : 13 'CANOE' est le plus cité : 3 observations. Il y a 20 non-réponses. On s’aperçoit que la voile est parfois liée à d’autres activités. Cela est lié à l’existence de structures telles que l’UCPA ou les bases municipales qui proposent des stages multi-activités. Q9. Combien avez-vous de catamarans ?

Moins de 2 10,3% De 2 à 4 0,0% De 4 à 6 17,2% De 6 à 8 10,3% De 8 à 10 3,4% De 10 à 12 13,8% Plus de 12 44,8%

44,8% des écoles possèdent plus de 12 catamarans. Le total des catamarans chez les 29 écoles est de 356. DESS IEFPR 2001/2002 40


Q10. Combien avez-vous de dériveurs ?

Moins de 10 17,2% De 10 à 20 27,6% De 20 à 30 24,1% De 30 à 40 13,8% De 40 à 50 10,3% De 50 à 60 3,4% Plus de 60 3,4%

Il apparaît que 27,6% des écoles possèdent entre 10 et 20deriveurs. Le total des dériveurs chez les 29 écoles est de 677.

Q11. Combien avez-vous de planche à voile ?

Non- réponse 6,9% Moins de 10 17,2% De 10 à 20 3,4% De 20 à 30 31,0% De 30 à 40 27,6% De 40 à 50 0,0% De 50 à 60 0,0% Plus de 60 13,8%

Il ressort des questionnaires que le nombre total des planches à voile est de 754. Q16. Etes-vous propriétaires de toute la flotte ?

oui 100,0% non 0,0%

DESS IEFPR 2001/2002 41


Q22. Quels sont vos fournisseurs de bateaux neuf?

HOBIE CAT 15 34,1% ERPLAST 11 25,0% KL 8 18,2% NEW MARINE 7 15,9% CAEV 1 2,3% FRANCE CATAMARAN 1 2,3% MYSTERE 1 2,3%

Il ressort du tableau que sur 7 marques différentes :

HOBIE CAT est la plus citée (15 observations). Sachant qu’il y a 2 non-réponses. NEW MARINE est le nom du constructeur et distributeur de la marque New Cat

entre autres. ERPLAST est le fabricant de beaucoup de modèles parmi tous les dériveurs.

Q23. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles allouées aux bateaux neufs?

Non- réponse

13,8%

Moinsde

10000

27,6%

De10000 à20000

37,9%

De20000 à30000

3,4%

De30000 à40000

0,0%

De40000 à50000

3,4%

Plus de50000

13,8%

0

11

Nous constatons que presque 40% des écoles ont un budget pour les bateaux

neufs qui varie entre 20000 et 50000 €. Le total des dépenses annuelles affecté aux achats de bateaux neufs par les écoles de voile du Languedoc Roussillon se chiffre à : 569 300 € DESS IEFPR 2001/2002 42


Q24. Quels sont vos fournisseurs de bateaux d'occasion ? AUTRES ECOLES DE VOILE

1 50,0%

MARCON et SIRENA 1 50,0% Nombre de valeurs différentes : 2 Il y a 27 non-réponses. Nombre de valeurs différentes : 3

Il faut noter qu’il y a 27 non-réponses. Il n’existe pas réellement de fournisseurs de bateaux d’occasions sur la région Languedoc Roussillon. On assiste généralement à des transferts entre écoles de ce type de produit. Q25. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles allouées aux bateaux d'occasion?

Non- réponse

51,7%

Moinsde 4000

10,3%

De 4000à 8000

20,7%

De 8000à 12000

0,0%

De12000 à16000

0,0%

De16000 à20000

0,0%

De20000 à24000

3,4%

Plus de24000

13,8%

0

15

Notons que les dépenses totales annuelles de ces écoles est de 158 200 €. Elles

représentent une part beaucoup plus faible que les dépenses affectées aux bateaux neufs. Cela s’explique par deux raisons essentielles :

Les prix unitaires varient de façon importante entre les bateaux neufs et

d’occasion.

Il est généralement plus difficile pour les écoles de voile d’identifier la valeur exacte des dépenses liées à l’occasion du fait du principe d’échange qui se pratique déjà dans certaines écoles.

DESS IEFPR 2001/2002 43


Q26. Quels sont vos fournisseurs qui acceptent d'échanger vos bateaux? HOBIE CAT 1 50,0% SIRENA 1 50,0% Nombre de valeurs différentes : 2 Il y a 27 non-réponses. Q27. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles allouées à l'échange de bateaux?

Il y a 29 non-réponses, ce qui veux dire qu’il n’y a pas de dépense affectée à l’échange de bateaux. (même raison que pour la question 25) Q28. Quels sont vos fournisseurs d'accastillage ? AD 10 27,8% MARCON 9 25,0% NENUPHAR 5 13,9% AG 3 8,3% ENTREPRISES LOCALES 3 8,3% VEGA VOILE 2 5,6% CAEV 1 2,8% FFV 1 2,8% LES MARQUES DIRECTEMENT

1 2,8%

SIRENA 1 2,8% Nombre de valeurs différentes : 10 'AD' est le plus cité : 10 observations. Il y a 3 non-réponses.

On recense ici quelques entreprises régionales (Véga Voile, AG…) ainsi que des

fournisseurs nationaux (Nénuphar, Accastillage Diffusion…). Les écoles de voile bénéficient d’un fournisseur particulier en matière d’accastillage qui est la FFV.

DESS IEFPR 2001/2002 44


Q29. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles d'accastillage?

Non- réponse

3,4%

Moinsde 4000

27,6%

De 4000à 8000

44,8%

De 8000à 12000

3,4%

De12000 à16000

3,4%

De16000 à20000

0,0%

De20000 à24000

6,9%

Plus de24000

10,3%

0

13

Le marché total de l’accastillage est chiffré à 379 300 €.

Q30. Quels sont vos fournisseurs qui réparent vos bateaux? ALPHAMARINE 1 25,0% ENTREPRISES LOCALES 1 25,0% MARSEILLAN MARINE 1 25,0% TIAN (PORT-LEUCATE) 1 25,0% Nombre de valeurs différentes : 4 Il y a 26 non-réponses. Sur cette question, nous avons obtenu que très peu de réponse. Il faut savoir que concernant les petites réparations, se sont les écoles elles même qui s’en chargent. Cela explique pourquoi peu de fournisseurs sont cités. Elles effectue toutefois les dépenses nécessaires à l’achat de matière premières permettant ces réparations. DESS IEFPR 2001/2002 45


Q31. Quelles sont approximativement les dépenses annuelles de réparation?

Moinsde 4000

31,0%

De 4000à 8000

48,3%

De 8000à 12000

13,8%

De12000 à16000

0,0%

De16000 à20000

3,4%

De20000 à24000

0,0%

Plus de24000

3,4%0

14

Les dépenses totales de réparation s’élèvent à 284 000€. Comme nous l’avons

indiqué à la question précédente, il s’agit essentiellement de dépenses en fournitures, les écoles de voile effectuant dans de nombreux cas elles-mêmes les réparations. Q32. Etes-vous satisfait du choix des fournisseurs ?

Pas du tout satisfait

Plutôt pas satisfait

Plutôt satisfait

Tout à fait satisfait

6,9%

31,0%

44,8%

17,2%

A cette question, ce sont presque 45% des écoles qui ont répondu Plutôt satisfait.

On comptabilise 62% des écoles de voiles qui sont satisfaites. Les 37% restant laissent présager une part de marché non négligeable pour Sirena dans la mesure où elle axe sa politique commerciale sur la qualité des produits et des services.

DESS IEFPR 2001/2002 46


Q33. Etes-vous satisfait du large choix de marque ?



Plutôt satisfait


0,0%

3,4%

62,1%

34,5%

A cette question, ce sont 62.1% des écoles qui ont répondu plutôt satisfait et 34.5%

tout à fait satisfait. Soit au total 96.6% des écoles de voiles qui sont satisfaites. L'ensemble des marques de bateau couvre l'ensemble du marché des écoles de voile.

DESS IEFPR 2001/2002 47


Q34. Etes-vous satisfait du large choix de modèles?

Non- réponse



Plutôt satisfait


3,4%0,0%

17,2%

31,0%

48,3%

A cette question, ce sont 48.3% des écoles qui ont répondu tout à fait satisfait et 31%plutôt satisfait. Soit au total 79.3% des écoles de voiles qui sont satisfaites. L'augmentation de la part de marché d'une entreprise semble donc difficile par la sortie de nouveaux modèles. Une entreprise souhaitant se développer doit donc axé ses efforts sur les prestations de services et non pas en effectuant des dépenses trop importantes en recherche et développement. Ceci est confirmé par les réponses de la question 32. L'entreprise Sirena se situe dans ce créneau ce qui peut expliquer la progression de son chiffre d'affaire de 40%.

DESS IEFPR 2001/2002 48


Q35. Etes-vous satisfait des prix des bateaux neufs?

Non- réponse



Plutôt satisfait


3,4%

3,4%10,3%

75,9%

6,9%

Il semble que le prix des bateaux soit plutôt bien adapté aux attentes de la clientèle. Même si seulement 6.9% des écoles de voiles interrogées s'exprime tout à fait satisfaites, 75.9% sont plutôt satisfaites. Le prix ne paraît donc pas déterminant pour l'achat de bateaux puisque bien adapté au marché.

DESS IEFPR 2001/2002 49


Q36. Etes-vous satisfait des prix des bateaux d’occasion?

Non- réponse



Plutôt satisfait


3,4%0,0%

51,7%

41,4%

3,4%

Il n'est pas évident de dégager une conclusion de l'analyse de ce résultat dans la mesure où la moitié des écoles semblent satisfaite et l'autre moitié non satisfaite. Cependant aucunes n'ont répondu pas du tout satisfait.

DESS IEFPR 2001/2002 50


Q37. Etes-vous satisfait des conditions d'échanges éventuels de vos bateaux?



Plutôt satisfait


6,9%

58,6%

24,1%

10,3%

A cette question 58.6% des écoles de voile s'avèrent non satisfaites des conditions d'échange de leurs bateaux. Il reste à vérifier si ces écoles bénéficient de garanties sur leurs bateaux.

DESS IEFPR 2001/2002 51


Q38. Etes-vous satisfait des délais de livraison ?



Plutôt satisfait


3,4%

20,7%

62,1%

13,8%

Les délais de livraison semblent être tenus par les fournisseurs pour 62.1% des écoles de voile. Le respect des délais de livraisons semble appréciés par l'ensemble des écoles de voile.

DESS IEFPR 2001/2002 52


Q39. Etes-vous satisfait des délais de réparation ?

Non- réponse



Plutôt satisfait


3,4%

6,9%10,3%

72,4%

6,9%

Les délais de réparation semblent être tenu et bien adapté par les fournisseurs. Q40. Etes-vous satisfait de la qualité des réparations ?

Non- réponse



Plutôt satisfait


3,4%

3,4%17,2%

37,9%

37,9%

75.8% des écoles e voiles sont satisfaites des réparations entreprises sur leurs bateaux. Cependant 17.2% ne sont pas entièrement satisfait par ces dernières. Il semble y avoir un marché à prendre dans ce secteur. DESS IEFPR 2001/2002 53


Q41. Etes-vous satisfait des Conditions de garanties sur les bateaux neufs ?

Non- réponse



Plutôt satisfait


6,9%0,0%13,8%

17,2%

62,1%

62.1% des écoles e voiles sont satisfaites des conditions de garanties de leurs bateaux neufs. Il est à noter que 13.8% ne le sont pas ce qui est une part non négligeable qui nuit à l'image de marque des fournisseurs de ces écoles. Sur ces 13.8% il existe une part de marché potentiel.

DESS IEFPR 2001/2002 54


Q42. Etes-vous satisfait des Conditions de garanties sur les bateaux d’occasions ?

Non- réponse



Plutôt satisfait


3,4%

10,3%

48,3%

37,9%

0,0%

Globalement 66.6% des écoles de voile ne sont pas entièrement satisfaites des conditions de garanties de leurs bateaux d'occasion. Il semble qu'une entreprise comme Sirena dont l'une des activités principale est la restauration et la revente de bateaux d'occasion avec une garantie d'un an.

DESS IEFPR 2001/2002 55


Q43.Etes-vous satisfait de la Proximité des fournisseurs?



Plutôt satisfait


3,4%

55,2%

31,0%

10,3%

Il semble que fournisseurs de bateaux ne soient pas installés dans la région. Ce qui parait poser problème aux écoles de voile qui préféreraient avoir à faire à des intervenants locaux. Un fournisseur qui viendrait s'installer dans la région gagnerait certainement des parts de marché sur ces concurrents.

DESS IEFPR 2001/2002 56


Q44. Etes-vous satisfait du service après vente de vos fournisseurs?



Plutôt satisfait


0,0%

13,8%

37,9%

48,3%

Le service après vente est de bonne qualité selon les écoles de voile. En effet 86.2% des écoles de voile sont satisfaites du service après vente de leurs fournisseurs

DESS IEFPR 2001/2002 57


Q45. Etes-vous satisfait des facilités de paiement offertes par vos fournisseurs?



Plutôt satisfait


3,4%

17,2%

69,0%

10,3%

Les écoles de voile dans l'ensemble sont satisfaites des conditions de paiement de leurs fournisseurs (79.3%). Il est tout de même à noter que 1/5 de ces dernières ne le sont pas. Ce qui représente une part non négligeable des écoles de voile.

DESS IEFPR 2001/2002 58


Q46. Etes-vous satisfait de la sécurité des bateaux ?



Plutôt satisfait


13,8%

55,2%

31,0% 0,0%

Plus de la moitié des écoles de voile n'est pas satisfaite de la sécurité des bateaux. On peut regrouper ce résultat avec celui de la question 42 " "êtes-vous satisfait des conditions de garantie de vos bateaux d'occasion" où 48 % n'étaient plutôt pas satisfait. Il existe donc un marché dans la région pour Sirena qui fournit des garanties de sécurité de leurs bateaux d'occasion. Q47. Y'a t-il d'autres critères de satisfaction ?

non 96,6% oui 3,4%

Le questionnaire semble avoir mis l'action sur les principaux critères de satisfaction des écoles de voile.

DESS IEFPR 2001/2002 59


Q48. Quels sont les principaux? LONGEVITE 1 100,0% Nombre de valeurs différentes : 1 Il y a 28 non-réponses.

Une école de voile a trouvé comme autre critère de satisfaction la longévité des bateaux. Cependant cette question a été abordée indirectement en mettant l'accent sur les conditions de garanties des bateaux d'occasion. En effet, un bateau retapé correctement aura son espérance de vie qui augmentera. Q50. Classez l'ensemble des critères selon l'ordre d'importance ?

securité du matériel 72,4% prix du neuf 44,8% facilité de paiement 44,8% condition de garantie du neuf 41,4% prix de l'occasion 37,9% sav 34,5% condition de garantie de l'occasion 27,6% proximité des fournisseurs 27,6% choix des marques 24,1% délais livraison 24,1% délais réparation 24,1% qualité de réparation 20,7% choix des modèles 13,8% condition echange 10,3% choix des fournisseurs 10,3% autres 0,0%

La sécurité du matériel est le critère le plus important pour les écoles de voile (72.4%). En effet il est loin devant le prix du neuf et les facilités de paiement (44.8%). Les critères en rapport avec l'activité de Sirena à savoir la sécurité du matériel, les conditions de garantie de l'occasion, le service après vente, la proximité des fournisseurs est la qualité de la réparation totalisent tous plus de 20% des écoles de voile. On peut estimer alors une part de marché d'au moins 20% pour Sirena.

DESS IEFPR 2001/2002 60


Q51. Que pensez-vous du principe d'échange de vos bateaux anciens contre des bateaux rénovés? A ESSAYER 4 33,3% OUI 3 25,0% CONTRE 1 8,3% INTERRESSANT 1 8,3% NON 1 8,3% OK 1 8,3% SANS AVIS 1 8,3% Nombre de valeurs différentes : 7 'AESSAYER' est le plus cité : 4 observations. Il y a 17 non-réponses

Apres analyse, il ressort que 42 % des écoles sont favorable à ce principe, 17% sont contre, 33% affirment qu’elles veulent essayer et 8% sont sans avis. La réponse à cette question confirme qu'il y a une part- de marché supérieur à 33% qui pourrait être prise par l'entreprise SIRENA. En effet 33.3% sont prêt à essayer le concept de SIRENA. En regroupant cette question avec la précédente on peut estimer la part de marché potentiel de SIRENA entre 20 et 33% dans la région.

Q52. Que faites-vous de vos anciens bateaux?

58,0%

42,0%

vente aux particuliersventes aux ecolesautres

La majorité des écoles de voile (58%) revend directement leurs anciens bateaux aux particuliers. 42% revendent leur flotte à d'autres écoles de voile. Ces dernières prennent le risque de disposer de matériel pas entièrement fiable en terme de sécurité. Hors il apparaît d'après la question 50 que c'est ce dernier qui est le plus important pour les écoles de voile. Le concept de Sirena semble donc se porter sur un marché porteur dans la mesure où elle assure la sécurité du matériel d'occasion qu'elle revend. Ceci est d'autant plus vrai que le prix pour l'occasion n'est pas un critère déterminant (37.9%) relativement à la sécurité (72.4%)

DESS IEFPR 2001/2002 61


d- Détermination du Marché Local. (Etude de l’Offre)

Suite au questionnaire que nous avons fait passer aux écoles de voile de la région, nous avons pu nous approcher du marché du dériveur et du catamaran d’occasion.

En effet, nous leur avons demandé de nous donner un état des lieux de leur parc de bateaux en fonction des différents types (marques/modèles) qu’elles possédaient.

Les questionnaires nous ayant pas tous été retournés de façon complète concernant le nombre d’années prévues pour le remplacement des bateaux, nous n’avons pas pu déterminer à partir de là le taux de rotation des dériveurs et des catamarans au sein des écoles de voile.

Nous avons donc questionné les dirigeants de Sirena. Ils nous ont fait savoir

qu’en moyenne les dériveurs devaient être remplacés au terme d’une durée de 8 ans tandis que les catamarans devaient eux être remplacés après 5 années d’utilisation.

Il s’agit ici de la durée moyenne, ces chiffres peuvent varier notamment en fonction

de la durée d’ouverture des écoles de voile et de l’intensité d’utilisation ainsi que des moyens financiers dont les écoles disposent.

Il a ensuite été nécessaire de déterminer quels étaient les produits les plus représentatifs du marché.

Sur les 450 bateaux actuellement en stock chez Sirena, 75% correspondent

aux 420/470, New Cat et Hobie Cat, soit un volume d’environ 340 bateaux.

Selon l’ISAF (International Sailing Fédération) les dériveurs 420 et 470 en série olympique et fédérale sont actuellement les bateaux les plus produits au monde avec une progression de près de 30% par an.

Concernant le marché du catamaran, Hobie Cat détient 70% de part de marché en France.

Nous retiendrons donc pour élaborer notre évaluation financière les produits suivants:

420/470 qui sont les bateaux les plus fréquemment utilisés par les écoles de

voile et qui représentent 75% des bateaux rénovés par Sirena6.

Concernant le produit catamaran, nous distinguerons deux sous produits qui représentent la plus grande partie du marché français : les New Cat et les Hobie Cat6. Afin de représenter la totalité du marché du catamaran, nous ramènerons ces deux produits à un total de 106.

6 Voir fiche technique en annexe DESS IEFPR 2001/2002 62


Nous avons donc modélisé le marché en le résumant à 3 produits représentant les deux classes dériveurs et catamarans pour déterminer l’offre globale en bateaux d’occasion en Languedoc Roussillon.

i- L’Offre des Ecoles de Voile. Suite aux 29 questionnaires, on recense7 :

677 dériveurs 356 catamarans dont 114 New Cat et 136 Hobie Cat

Ces derniers étant sélectionner comme les produits représentatifs du marché du catamaran, il est nécessaire de les rapporter au total des catamarans (356) en respectant les proportions. On obtient les résultats suivants :

162 New Cat 194 Hobie Cat

A partir de là il nous est possible de déterminer le marché annuel de l’offre des différents produits retenus, provenant des écoles de voiles. Dériveurs

420/470 New Cat Hobie Cat

29 écoles de voile 677 162 194 43 écoles de voile 1003 240 288 Taux de rotation 1/8 1/5 1/5 Volume annuel en occasion 126 49 57

D’après le questionnaire nous avons dénombré le volume de bateaux dans chaque

catégorie8. L’échantillon des 29 écoles étant jugé représentatif on a ramené ce volume à l’ensemble des écoles de voile de la région soit un total de 43.

Afin de déterminer l’offre annuelle on a appliqué les taux de rotation s’appliquant à

chacun des produits considérés. On obtient donc le volume de bateaux d’occasion qui sort chaque année des écoles de voile du Languedoc Roussillon.

7 Les résultats complet sont disponible en annexes P. 8 cf. annexe DESS IEFPR 2001/2002 63


VOLUME ANNUEL DES ECOLES DE VOILE DU LANGUEDOC ROUSSILLON

050

100150200250

dériveurs New Cat Hobie Cat total

ii- La Demande des Particuliers. Nous avons déterminé précédemment le volume total de bateaux provenant des écoles de voile. Etant donnée que les écoles de voile représentent 70% du marché. Le marché total de l’offre devient alors: TOTAL 331 100% 420 / 470 180 54% New Cat 70 21% Hobie Cat 81 25% Le marché des dériveurs représente 54% du marché global. Les 46% restant sont des catamarans. On obtient le schéma de répartition suivant :

REPARTION DE L'OFFRE GLOBALE REGIONALE PAR PRODUIT

21%

25%

54%

420 / 470New CatHobie Cat

DESS IEFPR 2001/2002 64


Dans le graphique suivant, nous avons représenté l’offre annuelle de bateaux en Languedoc Roussillon en distinguant d’une part l’offre provenant des écoles de voile, l’offre provenant des particuliers d’autre part:

126

54 4921

5724

232

99

050

100150200250

dériveurs New Cat Hobie Cat total

OFFRE ANNUELLE REGIONALE GLOBALE

offre des écolesde voileoffre desparticuliers

Maintenant que nous avons déterminé quel était le volume de bateaux d’occasion disponible sur le marché régional, il convient de s’intéresser à la part de marché que SIRENA peut détenir sur son marché en implantant une structure à son nom dans le Sud de la France, plus particulièrement en Languedoc Roussillon.

DESS IEFPR 2001/2002 65


e- Détermination de la Part de Marché de SIRENA.

Avant de pouvoir déterminer la part q’une entreprise peu espérer prendre sur un marché, il est nécessaire de disposer de plusieurs informations essentielles :

Il est indispensable d’évaluer le volume global du marché qui nous intéresse.

Il faut également estimer la concurrence en place sur ce marché.

Le volume global du marché des dériveurs et catamarans d’occasion, qui concerne l’activité de notre projet à été déterminé dans la partie précédente.

Il reste donc à observer les caractéristiques de la concurrence en place sur ce marché afin de pouvoir définir quelle sera la part de marché que l’on pourra considérer par la suite dans la phase d’analyse financière.

i- Etude de la concurrence.

Comme nous avons pu le remarquer dans l’analyse du questionnaire, concernant la région Languedoc-Roussillon, il n’existe pas d’entreprise développant le même principe que Sirena.

Toutefois, on observe plusieurs entreprises locales chacune offrant un service

particulier tel des entreprises spécialisées dans la réparation, d’autres dans la fourniture d’accastillage ou encore des voileries…on constate donc qu’il n’y a aucune entreprise régionale qui centralise l’ensemble de ces services.

On en conclu donc l’inexistence de concurrent direct. On va donc s’intéresser à la

part de marché.

ii- Détermination de la part de marché.

Nous avons pu déterminer la part de marché essentiellement à partir les sources d’informations internes. En effet, les porteurs du projet nous ont permis de définir la part de marché réalisable dans la région à partir des informations dont ils disposent.

Le chiffre d’affaire de Sirena dans le sud de la France s’élevait ces dernières

années (2000-2001) à 1 million 200 milles francs (environ 183 000 euros) . Le prix de vente moyen des bateaux étant de 13 milles francs (soit environ 8340 euros), le volume de bateaux vendu sur la région grand sud chaque année était alors de 90. le volume qui revient aux bateaux d’occasion était de 40 bateaux.

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Ils estiment que leur implantation dans le sud doublera le volume qui devrait passer

à 80, soit 24% du marché d’occasion du Languedoc Roussillon la première année. Le marché global que nous avons estimé étant de 331 bateaux, dériveurs et catamarans confondus.

Ces chiffres nous paraissant trop optimistes, nous jugeons qu’il est préférable de

partir d’une part de marché de référence de 20%. Dans un second temps, ils se fixent comme objectif une part de marché atteignant

40% du marché dans 4 années. Si l’on se base sur leur hypothèse de départ, cet objectif correspond à une progression annuelle de 5 points de la part de marché.

Nous conserverons ce taux de progression dans l’analyse financière, ce qui nous conduit à atteindre leur objectif de 40% de part de marché au terme de 5 ans. Avant d’aborder la phase du projet qui concernera l’évaluation et l’analyse financière, il faut introduire dans le projet la notion de marketing mixte afin de déterminer plus en détail la politique qui sera pratiqué par l’entreprise en matière de marketing.

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PARTIE IV

LE MARKETING MIX

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IV- Le Marketing MIX.

Le marketing-mix consiste à définir la stratégie marketing à mettre en œuvre en fixant les objectifs commerciaux et en dosant les moyens d'action. Les principaux éléments retenus du marketing-mix pour notre projet sont les suivants:

la politique du produit la politique des prix la politique de communication la politique de distribution

Ce sont ces éléments que nous allons maintenant présenter.

1- La politique du produit.

a- Le Produit. L’activité de l'entreprise peut se séparer en deux activités principales :

La vente de bateaux neufs SIRENA qui seront livrés par la maison mère. L'achat de bateaux d'occasion afin de les restaurer et de les revendre sous

garantie.

Comme nous l’avons signalé dans la présentation du projet, nous portons un

intérêt particulier à la seconde partie de l’activité. Pour chaque bateau en rénovation une attention particulière est portée sur

l'étanchéité (anti-dérapant refait, listons changés, fixation de l'accastillage et des trappes avec un joint étanche, liaisons coques-pont et poutres-pont pour les catamarans). Toutes les pièces d'usure (gréement dormant, gréement courant) sont vérifiées et changées le cas échéant. Les coutures, oeillets et goussets de lattes des voiles sont vérifiées et repris par un voilier (Voilerie Demé). Cette activité nécessitera un atelier de réparation.

D'autre part l’entreprise proposera également à la vente, un choix varié et complet en matière d’accastillage, de voilerie, de gréement ainsi que pour des vêtements techniques. Ainsi on peut lister les produits d'occasions suivants :

Pour les dériveurs : 420, 470 Pour les catamarans : New Cat, Hobie Cat

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Les produis neufs seront les suivants :

Pour les dériveurs : 420, 470, Laser, Goélette « Mercator » Pour les catamarans : Hobie Cat, New Cat, Dart, Nacra

S'ajoute à cela les produits d'accastillage, de voilerie, de gréement ainsi que des vêtements techniques dont les marques les plus connues sont : « Harken », « North Sails », « Z Spars », « Marin pool », ou encore « Magic Marine ».

L'atout commercial du produit dépendra de la capacité de l'entreprise à offrir un service de qualité et sous garantie. Ceci est d’autant plus vrai que le produit voile est un produit spécifique ou l’achat est réfléchit particulièrement pour les particuliers qui se basent sur la qualité reconnue et la notoriété de la marque. Les écoles de voile véhiculent l’image de l’enseigne et sont les premiers à promouvoir une marque. Ils devront ainsi être les premiers prospects de la franchise nouvellement implantée. Le marché est plus dur à pénétrer du fait de l’importance allouée à la qualité du produit d’où l’enjeu d’une formation soutenue et du choix du franchisé.

b- Le Magasin.

Les locaux devront comporter un atelier suffisamment important pour stocker les bateaux. On estime la superficie du bâtiment à 350 m² situés sur un terrain de 2000 m²

Le magasin devra être séparé de l'atelier afin que les nuisances sonores et

olfactives9 ne dérangent pas les clients. La décoration et l'agencement du magasin seront imposés par la société mère selon ses propres critères. En effet, l'entreprise doit s'engager à vendre les produits de SIRENA, en respectant les normes de présentation des produits et d'organisation du magasin.

La localisation du magasin est décidée en accord avec la maison mère qui à cet

égard pose des exigences en utilisant une échelle de qualité des emplacements.

9 les réparations nécessitent l’utilisation de peintures et résines très odorantes DESS IEFPR 2001/2002 70


2- La politique du Prix. La politique de prix adoptée par SIRENA répond à la stratégie suivante:

La politique commerciale adoptée par SIRENA a fait ses preuves puisque son chiffre d'affaire a progressé de 40% entre 1999 et 2000. Les prix de revente pratiqués par SIRENA s’avèrent supérieurs aux prix de vente que l’on peut observer sur le marché de particuliers à particuliers (part importante de la « concurrence » sur le marché de l'occasion). La différence de prix s’explique par la qualité, la sécurité et la garantie offerte par Sirena.

L'entreprise n'aura pas une grande liberté sur la fixation des prix.

Dans le cas de la franchise le franchisé fixera à son grès ses prestations envers sa clientèle. Le franchiseur se réserve la possibilité de conseiller une fourchette de prix.

Si nous avions également le marché du neuf à l’étude, nous aurions pu envisager le cas de la concession. Dans ce cas, le prix est fixé au gré du concessionnaire sachant qu'il lui est interdit de revendre à perte. Cependant, en général les deux parties s'entendent sur les prix de vente. Les parties conviennent d'aligner les conditions consenties par le concessionnaire à ses clients en matière de délais de livraison et de garantie et sur celles qui lui sont accordées par le concédant.

3- La politique de Communication.

L’effet de synergie qui résulte de la conquête et de l’accroissement des parts de marché, de l’occupation des bons emplacements commerciaux, et de l’effort publicitaire apporte à la marque une notoriété accrue. De ce fait, celle-ci est de plus en plus cherchée par les consommateurs, mais aussi par les candidats franchisés. La marque devient alors une valeur sûre de l’entreprise. Les investissements du franchiseur combinés à ceux du franchisé, développent l’image de marque de l’enseigne.

D’un point de vue plus technique la politique de publicité nationale est prise en charge par l'entreprise mère.

Cependant la publicité locale est à la charge des entités créées. Se plaçant dans la

phase de test du concept, nous avons détaillé la politique de communication d’impact locale avec les conditions de la franchise.

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En matière de communication, l'entreprise doit prendre un certain nombre de décisions fondamentales :

déterminer la cible à la quelle l'entreprise va s'adresser

procéder à l'élaboration d'un plan de campagne déterminer le budget vérifier la cohérence de l'ensemble des éléments formant le "mix" de

communication

déterminer les objectifs stratégiques de la publicité

a- La Procédure d’élaboration du plan de publicité.

La responsabilité du plan de publicité locale incombe au franchisé ou au concessionnaire En tant qu'élément de marketing-mix et du mix des communications, la politique publicitaire doit être définie en toute cohérence avec les autres outils de marketing et de communication. On peut schématiser les étapes suivantes d'un plan de campagne :

Objectifs de communication

Diagnostic de la situation commerciale de l'entreprise

Formulation des objectifs publicitaires

Fixation du budget

Stratégie des médias

Stratégie de création

Exécution du plan

Plan de campagne

Contrôle

Objectifs de marketing et

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b- La cible.

Les principaux prospects sont les écoles de voiles et accessoirement les particuliers par l'intermédiaire de ces dernières. En effet, la plupart des acheteurs particuliers passent un jour dans une école de voile afin de bénéficier d'une formation de base.

La place du client dans le commerce moderne est capitale. Nous sommes passés

à l’ère du marché de l’offre, à celle du client dieu. Le franchiseur peut désormais grâce au feed-back rapidement adapter ses produits et services (réparation et vente de bateaux) aux goûts et aux exigences de sa clientèle, de la demande. Par le développement du réseau, un effet de synergie se crée, qui permet la fidélisation du consommateur, si celui-ci est satisfait par le service et les produits de la franchise.

Cette fidélisation existe aussi bien par rapport à la marque, que par rapport au

service et au produit vendu. Ceci est d’autant plus vrai que le produit voile est un produit spécifique ou l’achat

est réfléchit pour les particuliers qui se basent sur la qualité reconnue et la notoriété de la marque. Les écoles de voile véhiculent l’image de l’enseigne et sont les premiers à promouvoir une marque. Ils devront ainsi être les premiers prospects de la franchise nouvellement implantée. Le marché est plus dur à pénétrer du fait de l’importance alloué à la qualité du produit d’où l’enjeux d’une formation soutenu et du choix du franchisé.

c- Les objectifs publicitaires. Ils sont relativement nombreux. Nous avons listé les points essentiels ci-dessous :

Se faire connaître dans la région. Il est à noter que d'après l'étude de marché 70% d'écoles de voile connaissent SIRENA. Il faudra les informer de l'implantation d'une entité SIRENA en Languedoc Roussillon. De plus, il faudra se faire connaître par les autres.

Communiquer sur les points forts de la marque :

La qualité du produit ; La particularité du concept de restauration et de revente ; Le service après vente (garantie de 1 an sur l'occasion) ; La livraison à domicile ; Recherche et développement pour l'amélioration des produits au niveau de

la société mère en matière de construction de bateau neuf ;

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d- Le plan de campagne.

L'objectif de la publicité au démarrage est de faire connaître l'implantation de la marque SIRENA dans la région auprès des écoles de voile et des pratiquants. Il devra par la suite travailler sur la notoriété de son entreprise.

i- Les moyens retenus

Il existe, dans ce domaine, plusieurs moyen de promouvoir la marque. On peut profiter de manifestations (foire, salon…) organisées par des personnes appartenant au milieu du nautisme, participer à des compétition sous forme de sponsoring, ou encore effectuer une promotion personnelle basée sur divers outils.

• La Communication Personnelle :

L'entreprise devra porter l'essentiel de ses efforts sur la communication personnelle. Celle-ci est assurée par le responsable qui devra établir une relation de confiance avec le client dans le temps. Au début de l'activité, on préconise comme moyen de communication personnelle :

Le mailing (transmission postale d'un message de l'entreprise vers le client ciblé). Ce dernier permettra de faire connaître l'implantation de la marque au niveau des écoles de voiles et des clients existants de SIRENA dans la région. Ce courrier sous l'enseigne SIRENA précisera les activités et les tarifs de la structure nouvellement implantée.

L'entreprise organisera également une inauguration des nouveaux locaux où seront conviées les divers responsables des écoles de voiles de la région. Ces invitations seront distribuées par courrier à raison de deux invitations par écoles.

• Les Expositions, Foires et Salons :

Il est prévu dans le cadre de la franchise que l'entreprise participera à toutes les foires, expositions ou salons qui se tiendront dans le territoire contractuel. Il est à noter que SIRENA participera dans les deux cas à la moitié des frais conformément à la législation en vigueur. Les prix de location des stands varient en fonction des différentes manifestations. On fait l’hypothèse que le coût de la participation à l'une de ses manifestation s’élève à 75 Euros par jour pour 40 m². Dans la région on en comptabilise 2 par an :

Le salon du nautisme à la grande motte. (3 jours) Le salon du loisir et des vacances de Montpellier. (3 jours)

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Soit un total de 450 Euros par an. Le Sponsoring :

Il consistera pour l'entreprise à financer une manifestation sportive sous deux aspects essentiels:

L'affichage de banderoles publicitaires au cour des régates en échange

d'une participation financière de l'entreprise à l'organisation des régates sponsorisées.

La fourniture de récompenses à l'effigie de SIRENA telles que des t-shirts,

porte-clés, casquettes.…

Dans un premier temps il n'est pas concevable pour l'entreprise de parrainer des

sportifs de haut niveau en raison du coût trop élevé qu'impliquerait la fourniture du matériel de compétition. Ceci est d'autant plus vrai que le marché ciblé est celui de l'occasion.

On prévoit que l'entreprise participera à trois évènements sportifs qui seront choisis

en fonction de leur importance et du nombre des participants. Le type de participation est à convenir avec les organisateurs des régates sponsorisées. Certains préféreront une participation financière d'autre privilégieront la fourniture de récompenses pour les sportifs engagés.

ii- L’étude du budget de communication.

Type de publicité Nombre Détail Total Frais postaux

60 Timbre Enveloppe

27.6 1.5

Inauguration 43/86 Boissons Gâteaux apéritifs

65 15

Foire, salon 2 Location du stand 450 Sponsoring 3 Banderoles (*)

Participation financière Récompenses

450

Total 1009.1 (*) achetées initialement à prix coûtant à SIRENA et réutilisées à chaque régate. Ce coût sera celui de la première année d'exploitation. On prévoie de garder le même coût pour les années à venir concernant les foires et le sponsoring qui seront les seules charges de communication locale.

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4- La politique de distribution.

La distribution pour l'entreprise SIRENA s'articule autour de deux circuits de distributions:

celui des bateaux d'occasions

Celui des bateaux neufs.

a- Les canaux de distribution des bateaux d’occasion. Provenant des écoles de voile :

L'entreprise créée se chargera du transport des bateaux d'occasions achetés afin de les retaper dans leurs locaux. Il apparaît en effet plus judicieux de confier le transport au franchiseur car les écoles de voile n'ont pas toujours le matériel pour transporter les bateaux.

La livraison des bateaux sera à la charge du franchiseur pour les mêmes raisons que précédemment.

Les risques liés au transport seront à la charge de l'entreprise et non pas à celle du

client. Le prix du transport (assurance comprise) sera facturé par l’entreprise aux clients.

Provenant des particuliers :

Il sera à la charge du franchiseur d'évaluer au cas par cas la nécessité d'effectuer le transport des bateaux. En effet certains clients possèdent déjà une remorque servant au transport (cas des clients qui changent de bateau), d’autres l’achètent avec le bateau (pour le transport personnel).

L’entreprise pourra également se charger du transport dans les mêmes conditions que pour les écoles de voile.

b- Le canal de distribution des bateaux neufs.

L'entreprise ne disposera pas d'outils de production. Il lui faudra donc se faire livrer les bateaux neufs du Pouliguen par SIRENA. Elle aura à sa charge le coût de transport de ses derniers. Cependant la responsabilité des risques de transport de la marchandise sera à la charge de la société mère.

L'entreprise disposera d'un stock de quelques bateaux neufs en magasin. Les autres seront disponibles sur commande par le client à tout moment sous réserve de versement d'ares.

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c- Le canal de distribution des autres produits.

L'accastillage et les autres produits seront vendus en magasin. Celui-ci étant en relation avec les mêmes marques travaillant déjà avec Sirena.

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PARTIE V

L’EVALUATION FINANCIERE

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V- L’évaluation financière. Il est possible de définir l’évaluation financière de la façon suivante :

« L’évaluation financière est la phase de l’étude d’un projet qui permet d’analyser si Ce projet est viable, et dans quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui lui sont imposées et à partir des études techniques et commerciales déjà réalisées».

L’évaluation financière du projet va tenter d’apporter des éléments de décision pour les porteurs. L’étude sera réalisée sur une période de 8 ans et se décomposera en quatre grandes phases :

Le cadre juridique et fiscal. L’étude avant financement. L’étude du financement . L’étude de la rentabilité après financement.

1- Statut Juridique et Fiscal.

a- Le statut juridique.

Compte tenu que le gérant sera le seul apporteur de capitaux, l’entreprise peut se constituer en EURL. Cette forme juridique permet à un exploitant individuel de limiter sa responsabilité financière en mettant une partie de son patrimoine à l’abri des poursuites de ses créanciers.

La responsabilité est en effet limitée au montant de son apport, il n’engage pas son patrimoine personnel dans le cadre de son activité en cas de perte. Comme la SARL, l’apport initial doit être de 7633euros au minimum, versé soit en numéraire ( somme d’argent), soit en nature (tout apport de biens meubles ou immeubles).

Il prend seul les décisions concernant les comptes annuels, l’affectations des bénéfices, l’augmentation ou la réduction du capital, la modification du statuts. (d’ailleurs le passage à la SARL est facilité si l’entrepreneur décide de faire appel à des capitaux étrangers). Toutes ces décisions sont constatées dans des procès-verbaux, répertoriées dans un registre aux fins de contrôle par l’autorité publique.

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b- La fiscalité. Depuis le premier janvier 2001 il existe deux régimes de taxation à l'impôt applicables sur les sociétés.

- Les sociétés réalisant un chiffre d'affaire inférieur à 7.6 millions d'Euros et dont le capital est détenu pour 75% au moins par des personnes physiques ou par une société répondant aux mêmes conditions bénéficient d'une réduction à 25% du taux de l'impôt sur les sociétés dans la limite de 38.2 Euros de bénéfices par période de 12 mois. La fraction excédant cette limite étant soumise au taux normal de 33.33%. Le taux réduit est fixé à 25% pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2002.

- Les sociétés ne répondant pas aux conditions posées précédemment sont assujetties au taux normal.

L'entreprise créé ne répond pas à la première itération elle sera donc assujettie à l'impôt sur les sociétés à hauteur de 33.3 % sur le résultat.

c- La taxe professionnelle.

i- La base d’imposition. Elle est égale à la somme des immobilisations corporelles brutes. A compter de 2003 la part salariale de la taxe professionnelle sera complètement supprimée. Pour cette raison, nous ne retiendrons pour notre étude que les immobilisations comme élément constitutifs de la base d'imposition.

ii- Taux de taxe professionnelle. En 2002 le taux de la taxe professionnelle à Bessans est de 12%. On appliquera donc ce taux à l'étude.

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2- Etude avant financement.

a- La fonction technique.

i- Investissement et amortissement.

1- Les comptes prévisionnels d'investissement

Libellé Valeur Durée Mode Renouvelable Année

Terrain 107 000 1 Constructions 245 000 10 L N 1 Outillage 4 600 4 D O 1 Matériel info 6 100 4 D O 1 Matériel de transport 23 000 4 D N 1 Matériel de bureau 1 193 7 D N 1 Frais d'établissement 300 3 L N 1 Agencements 1 500 10 L N 1 droit d'entrée 10 000 3 L N 1 publicité 4 500 3 L N 1

Le Terrain constitue un investissement initial de 107 000 euros. Il n’est pas amortissable ( puisque non renouvelable ). En effet la dotation aux amortissements doit permettre l’étalement d’une dépense et. Ces dotations, une fois cumulées permettent le renouvellement de l’immobilisation, de manière à maintenir constante la capacité de production.

Les Constructions : d’une valeur de 245 000, elles sont amorties

sur 8 ans

L’Outillage et Le matériel informatique doivent être remplacés dans 4 ans.

Le matériel de bureau est estimé à partir de devis de sociétés

spécialisés. Le Matériel de transport constitue un investissement important

amortie sur 4 ans toutefois non renouvelable.

La Publicité est considéré en première analyse comme un investissement incorporel puisque le démarrage de la société nécessite un grand budget d’investissement.

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2- Le tableau des amortissements Libellé Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Terrain 0 0 0 0 0 0 0 0 Constructions 24 500 24 500 24 500 24 500 24 500 24 500 24 500 24 500 Outillage 1 438 1 054 1 054 1 054 1 438 1 054 1 054 1 054 Matériel info 1 906 1 398 1 398 1 398 1 906 1 398 1 398 1 398 Matériel de transport 7 188 5 271 5 271 5 271 0 0 0 0 Matériel de bureau 383 260 177 120 84 84 84 0 Frais d'établissement 100 100 100 0 0 0 0 0 Agencements 150 150 150 150 150 150 150 150 publicité 1 500 1 500 1 500 0 0 0 0 0 Total dotations 37 165 34 233 34 149 32 493 28 078 27 186 27 186 27 102 Total cumulé 37 165 71 398 105 547 138 040 166 118 193 305 220 491 247 593

Les amortissements sont des fractions de profit qui ne vont pas être distribuées aux actionnaires. Ils seront conservés dans la société pour financer le renouvellements des immobilisations. Ainsi, la société disposera chaque année d’une somme moyenne de 35 000 Euros.

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ii- Les comptes prévisionnels de résultat Cette phase de l’étude avant financement est surtout analytique, car proche des conditions de production et de marché étudié.

1- Fonctionnement : les produits et les charges

1.1- Produits Les prix des produits sont alignés sur ceux de SIRENA. On estime à :

2400 euros les dériveur 420 470 1830 euros pour les HC 3865 euros pour les NC

Les produits sont également composés par les stocks de produits finis.

1.2- Charges

1.2.1- Charges fixes Charges fixes d’exploitation Les charges fixes ou de structures sont les charges dont le montant reste à peu près stable même lorsque la production varie. Dans notre étude on considère : On considère le coût de la main d’œuvre unitaire par jour comme une charge fixe : 76 euros Les consommations de matière non stockée correspondent à la consommation d’eau et d’électricité. La prime d’assurance est considéré comme une charges fixe. Le taux de taxe professionnelle est de 12% à Besan. Elle s'applique aux immobilisations corporelles soit un montant de 46 607 euros

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Charges fixes d’exploitation montants annuels Cons. de matières (non st.) 1 800Cons. de matières (non st.) 600Taxe professionnelle 46 607Primes d'assurance 976

1.2.2- Charges variables d'exploitation Les charges variables Elles sont constituées du coût d’achat des bateaux d’occasion et des consommations intermédiaires nécessaires pour la restauration des bateaux. Ce coût d’achat est fonction du volume de voile vendu et de la variation des stocks de chaque produit. Ainsi on estime la valeur des stocks vendu qui est égale à la variation de stock plus les achats. Les matières non stockés correspond à l’achat de bateaux d’occasion ; Les matières stockés correspondent aux charges variables nécessaire à la restauration d’un bateau.

Charges variables d'exploitation

prix unitaire

Cons. de matières (non st.) 458 Cons. de matières (non st.) 763 Cons. de matières (non st.) 1 222 Cons. de mat. Stockées (matière première)

80

Cons. de mat. Stockées (matière première)

27

Cons. de mat. Stockées (matière première)

46

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2- L’analyse

2.1- Le compte de résultat analytique

MatièresC Ext

Person100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

1 2 3 4 5 6 7 8

Bénéfice net

Impôt sur le résultat

Charges de personnel

Impôts et taxes

Autres consommations externes

Consommation de matières

Coût d'achat des marchandisesvendues

D’après le compte de résultat analytique, on constate que le type de bateaux qui rapportent le plus est le Dériveur 420/470 ( 49%), suivi par le Hobie Cat (36%)et enfin le New Cat (14%).

On constate que les charges qui pèsent lourd sur les bénéfices sont les matières premiers et la main d’œuvre. En effet, la premier représente 31% du total des charges la première année ( 41% la 8eme année), alors que la main d’œuvre représente 26% la première année (contre 34% la 8eme année).

Du fait de l'augmentation de l'activité, le taux d'évolution des charges entre la

première et la huitième année sont de 1.4 et celui des produits est de 2.21.

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2.2- Les soldes intermédiaires de gestion

La marge commerciale représente la marge brute issue de l’activité strictement commerciale de l’entreprise. Elle est égale aux prix de vente de marchandise minoré de la valeur du stock vendu ( variation de stock + achat). La marge commerciale est croissante du fait du développement de la part de marché.

La production de l’exercice mesure le chiffre d’affaire industriel de

l’entreprise. Le chiffre d’affaire est multiplié par 3.21 en 8 ans. En effet, le taux de variation du CA augmente jusqu'à la 4eme année puis se stabilise.

La valeur ajoutée est calculée en reprenant la marge commerciale ( valeur

ajoutée de l’activité commerciale) et en lui rajoutant la différence entre la production de l’exercice et les charges qui sont des consommations intermédiaires . Celle-ci a été multiplié par 3.

L’excédent brute d’exploitation, c’est la valeur ajoutée créée par l’entreprise

majorée de la valeur ajoutée créée à l’extérieur ( qui lui est distribué sous forme de subvention et de revenus divers par l’Etat, des collectivités locales ou d’autres entreprises) et minorée des revenus distribués au personnel, à l’Etat ou à des tiers. L’EBE a été multiplié par 5.

Le résultat d’exploitation est calculé en reprenant l’EBE ( ce qui reste de la

valeur ajoutée après distribution des revenus) et en le minorant des diverses dotations aux amortissements et aux provisions.

Le résultat courant est obtenu en corrigeant le résultat d’exploitation des

produits et des charges financières. On peut alors dégager le bénéfice de l’exercice.

En conclusion, tous ces indicateurs soulignent la bonne santé de l’entreprise.

Il est à noter que la CAF couvre largement le besoin en fond de roulement sur la. Elle incorpore les dotations aux amortissements au résultat et permet de se rapprocher de la notion d'excédent brute d'exploitation mais après financement.

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2.3- Le besoin en fond de roulement.

Le BFR correspond à la différence entre l’actif circulant d’exploitation et le passif d’exploitation (les dettes).

Il est utile de le calculer car il peut représenter soit une mobilisation soit une

disposition supplémentaire de trésorerie. Dans notre analyse le BFR (positif) représente une mobilisation de trésorerie.

Le BFR doit absorber les déséquilibres du haut de bilan ( actif stable et passif stable) c’est à dire le fond de roulement net global. Le suivi de l’entreprise en découle car la trésorerie est égale à la différence entre le fond de roulement et le BFR.

On se base sur la relation : Fond de roulement net global= Besoin en fond de Roulement + Trésorerie ( d’actif moins passif)

On utilise la méthode normative de détermination du BFR : celle ci consiste à

évaluer les temps d’écoulement (nombre) entre la prestation et le paiement d’une dette ou d’une créance. Une fois ce temps déterminé pour chaque poste du BFR, il suffira de l’appliquer aux flux annuels en le pondérant par 360 ( le nombre de jours d’une année).

Nb jours Année 1

Année 2

Année 3

Année 4

Année 5

Année 6

Année 7

Année 8

En cours 15 1 472 1 968 2 527 3 155 3 858 4 128 4 417 4 726 Stocks de matières premières 30 892 1 193 1 532 1 912 2 338 2 502 2 677 2 864 Clients 30,0 17 710 23 687 30 414 37 967 46 429 49 679 53 15656 877Fournisseurs 120j maxi 60 12 152 15 914 20 288 25 330 30 939 32 996 35 25637 673TVA à décaisser Collec 19,60% 30 1 833 2 553 3 297 4 122 5 049 5 413 5 798 6 210 Personnel 90 j maxi 30 1 521 2 034 2 612 3 261 3 988 4 267 4 565 4 885 Besoin en Fonds de Roulement 4 568 6 347 8 276 10 321 12 649 13 632 14 63115 699

Variations du B F R 4 568 1 779 1 929 2 045 2 328 983 999 1 069 Les différents postes intervenant dans le calcul du BFR sont :

Clients : ils règlent d’habitude à 30 jours. Les fournisseurs sont payés dans 60 jours. Le personnel est payé à la fin du mois La TVA du mois en cours est payable à la fin du mois suivant.

On observe que le BFR est toujours positif, ceci constitue un manque à gagner pour l’entreprise puisque ces sommes là ne sont pas utilisées par la société.

DESS IEFPR 2001/2002 87


b- La fonction commerciale.

i- Le marché global du produit.

On considère une croissance du marché de 7%10 par an , selon des données recueillies à la maison des sports.

ii- La part de marché de l’entreprise.

Celle ci a été déterminé à partir d’informations de l’étude de marché sur les écoles de voile réalisées dans la phase marketing, recoupées avec les informations obtenues auprès des porteurs (SIRENA).

Le chiffre d’affaire de Sirena dans le sud de la France s’élevait ces dernières

années (2000-2001) à 1 million 200 milles francs. Le prix de vente moyen des bateaux étant de 13 milles francs, le volume de bateaux vendu sur la région grand sud chaque année était alors de 90. Ils estiment la part de marché pour le Languedoc Roussillon à 1/3 de ce volume soit 30 bateaux. Cette part de marché semble relativement faible mais selon eux il est envisageable de la doubler en s’implantant dans la région. En effet, la réduction des coûts de transport inhérentes au rapprochement de la clientèle les rendrait plus compétitifs par rapport à la concurrence et permettrait ainsi de toucher un volume de 60 bateaux uniquement pour la région. Ceci conduirait la part de marché de Sirena en Languedoc Roussillon à 26%.

Les responsables de SIRENA fixent un objectif de 40% des parts de marché

régionale dans 4 ans. On estime alors à 5% le potentiel de croissance de part de marché de l’entreprise en se basant sur le constat.

A partir de ces informations concernant la part de marché estimée, et des

informations sur le volume du marché, nous allons pouvoir envisager plusieurs scénarios différents sur le concept de franchise établi à l’issue de la phase marketing.

DESS IEFPR 2001/2002 88

10 Source : FFV Fédération Française de Voile.


c- L’analyse avant financement.

i- Analyse de risque

1- Risque d’exploitation

Le risque d’exploitation est un risque à court terme, mesuré périodiquement il exprime la vulnérabilité du projet aux retournements de la conjoncture et aux modifications à court terme de l’activité. Il permettra de faire apparaître la période la plus risquée et de suivre chaque année la valeur de ce risque. Il est essentiellement basé sur les effets des variations de l’activité sur les bénéfices, en considérant qu’à court terme, la capacité d’adaptation est relativement limitée.

2- seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité est à l’origine du calcul de ce risque d’exploitation ; il sera ici complété par le calcul de l’élasticité (il s’agit de l’élasticité du résultat par rapport à l’activité). Rappelons que l’élasticité mesure la variation d’un résultat (marge nette) qui résulte d’une variation des ventes. L’élasticité pour une fonction de coût linéaire dépend de la proportion entre coût variable et fixes : plus les coûts fixes sont élevés plus l’élasticité est forte

DESS IEFPR 2001/2002 89


POINT MORT DE L'ANNEE 1

M/CV

143 371 CF après FIN Situation ActuelleP M

0,3

-200000

-100000

0

100000

200000

300000

400000

500000

0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000

M/CV CF Situation actuelle Point Mort coeff p. graphe

-200 000 -100 000

Ce graphique représente la position du point mort lors de la première

année (166 205). On constate que la situation de la première année (213 009) est au dessus du point mort ce qui signifie que l’exploitation couvre toutes les charges de l’entreprise et permet de dégager une marge nette positive de l’entreprise. L’entreprise est donc rentable dès la première année.

DESS IEFPR 2001/2002 90


3- Elasticité (ou levier d’exploitation) C’est un indicateur de risque qui permet de mesurer la variation du résultat qui résulte d’une variation de l’activité.

RISQUES avant et après financement

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8

Levier avant fin.Levier après fin.

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RETOUR

AIDE

Lors de la première année l’élasticité est pointée à 5.69 ce qui signifie que si

l’activité baisse de 1% le résultat va diminuer de 5.69 ce qui représente un risque non négligeable à prendre en compte. Cependant ce risque diminue au cours des années à cause de la baisse de l’élasticité.

ii- Risque de rentabilité : Méthode de Monte Carlo.

Cette méthode comme nous l’avons vu ci-dessus permet de calculer le risque

propre au projet. Ce calcul peut être soit basé sur la probabilité de réalisation des évènements lorsque ceci est possible ou bien sur aléa de réalisation. Nous avons choisi compte tenu des connaissances dont nous disposons la première méthode. Les principales phases de la méthode sont les suivantes :

Choisir les variables dont les variations ont le plus d’impact sur l’objectif. Préciser une loi de variation pour chaque variable choisie. Simuler le fonctionnement du projet en choisissant au hasard une valeur aux

différents variables, en respectant les lois de rentabilité les concernant. DESS IEFPR 2001/2002 91


Nous obtiendrons alors autant de résultats que de simulations réalisées

Etape 1 : choix des variables à fort impact

1- La méthode de sélection :

On a retenu deux éléments pour le choix de ces variables à risque :

L’élasticité de la variable (analyse de la sensibilité).

Incertitude de sa détermination dans le projet suite à une information insuffisante.

2- Analyse de la sensibilité

L’analyse de la sensibilité repose sur la recherche des variables qui ont une influence significative sur le résultat du projet.

Libellé des variables Élasticité

taux d'évolution du marché 0,3 taux d'évolution de la part demarché

0,4

prix de vente des D 420 470 1,1 prix de vente NC 0,3 prix de vente HC 0,8 part de marché initiale 0,7 Les variables présentées semblent avoir un impact plus important que les autres sur le projet et donc sur les résultats de l’évaluation.

DESS IEFPR 2001/2002 92


3- Explication du choix des variables :

Taux d’évolution du marché :

D’après la fédération française de voile, le nombre de pratiquant de voile légère augmente chaque année de 7 %. On a considéré ce taux comme le taux d’évolution du marché. Afin d’affiner cette donnée on a pris ce taux comme une variable à risque.

Taux d’évolution de la part de marché :

SIRENA mère vise un taux d’augmentation de part de marché de 5% tous les ans jusqu’à avoir une part de marché de 40%. Nous considérons que ce taux doit être pris en compte dans l’étude de risque.

Part de marché initiale :

SIRENA tablait sur un taux de pénétration sur le marché régional de 25% la première année. Ce taux nous paraissait très optimiste, vu les difficultés que peut rencontrer toute nouvelle entreprise au démarrage de son activité et par prudence nous avons jugé utile de viser que 20% du marché régional. L’incertitude sur ce taux nous oblige à l’intégrer dans le calcule du risque.

Prix de vente :

Comme nous l'avons vu précédemment, cette variable représente une élastique considérable a prendre en compte dans le calcul de risque.

Etape 2 : détermination d’une loi de variation Les hypothèses de variation des variables retenues sont les suivantes :

Prix de vente de vente des bateaux : loi uniforme +/- 10%. Taux d’évolution du marché : loi uniforme +/- 5% Taux d’évolution de la part de marché +/- 3% Part de marché initiale +/- 5%

Etape 3 : calcul du risque de rentabilité Ces variables étant identifiées, nous allons faire fonctionner la méthode de Monté-Carlo. Celle ci consiste à prendre 500 fois aléatoirement dans leur fourchettes les variables ci-dessus, et a recalculer 500 fois le TIR.

DESS IEFPR 2001/2002 93


Valeur courante de rentabilité 26,24% Moyenne de rentabilité 18,48% Variance de rentabilité 0,66% Ecart-type de rentabilité 8,13% Taux d'actualisation sansrisque 4,00%

Flux Nets de TrésorerieActualisés 304 084

iii- Analyse de la rentabilité avant financement.

1-Le taux interne de rentabilité (TIR) C’est le taux d’actualisation qui rend nul le flux de trésorerie. Dans le cas de notre projet il est de 26,2%. Ce qui montre que le projet avant financement est très rentable. Toutefois il faut noter un taux d’actualisation de 12.1%.

Taux d'actualisation sans risque 4,00% Taux de risque externalisé 8,13% Taux d'Actualisation risqué 12,1 % Taux Interne de Rentabilité 26,2 % Flux Net de Trés. Actualisé 304 084

2- Délais de récupération Cet indicateur mesure le nombre d’année nécessaires pour a récupération des sommes investies. Dans le cadre de notre projet il est de 5 années.

3- Le flux net de trésorerie actualisé (Cash Flow)

Le FNTA calculé est de 304 084 Euros. Le caractère positif du flux indique que le projet est rentable, puisqu’elle dégage un supplément de résultat sur la mise initiale. Cette opération d’investissement peut être comparée à une opération de placement à 12,1%.

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4- Détermination du taux d’actualisation Le taux d’actualisation exprime la rentabilité minimale attendue de l’investissement. Pour déterminer le taux d’actualisation sans risque, traditionnellement on prend comme référence les bons de trésors. Ce taux moyen des placements sans risque est d’environ 4%. La méthode de Monté Carlo nous a permis de calculer une prime de risque propre au projet d’environ 8,13%. Le taux d’actualisation risqué est donc de 12,13%

3- Le financement. Il existe deux grandes sources de financement:

Une source interne : les capitaux propres ; Une source externe : les emprunts bancaires.

a- Les capitaux propres Sirena s’engage à apporter environ 200 000 Euros, ce qui représente environs 50% du total de l’investissement.

b- Les emprunts bancaires Après entretien avec son banquier, Sirena contractera un emprunt bancaire pour financer le reste de l’investissement. La durée de l’emprunt est de 8 ans et le taux est de 6,6%.

Financement Année 1 Année 2

Année 3

Année 4

Année 5

Année 6

Année 7

Année 8

Levier financier 0,85 0,85 0,62 0,40 0,24 0,13 0,07 0,03 0,00

Solde du tableau de financement 13 332 48 720 78 873 112 182

136 376

163 316

179 488

196 667

Solde cumulé du tableau definancement 13 332 62 052 140

925 253 107

389 483

552 799

732 286

928 954

Somme des emprunts &CB 194 347 170

054 145 760

121 467 97 174 72 880 48 587 24 293

Somme desremboursements 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293

Somme des intérêts LT 57 721 12 827 11 224 9 620 8 017 6 413 4 810 3 207 1 603 Somme des intérêts LT et CT 57 721

Emprunt 1 194 347 F Année 1 194 347 170 054

145 760

121 467 97 174 72 880 48 587 24 293

Remboursement d 8 ans 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293 24 293Intérêts fin de période grâce : 0 6,6 % 12 827 11 224 9 620 8 017 6 413 4 810 3 207 1 603

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4- Analyse après financement.

a- La rentabilité après financement Financement

CAF après financement 46 692 74 792 105 096 138 521 173 697

Capitaux propres(variations) 194 347 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 194 347 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie aprèsfinancement 13 332 62 052 140 925 253 107

389 483

TIR après financement 37,1% TIR avant financement 26% Levier financier 0,85 TA sans risque 0,04

TA après financement 19,1% Tx de risque avant financement 8,1%

FNTA après financement 199 683 TA avant financement 0,1213 FNTA avant financement 304 084,49

Seuil de rentabilité après fin 168 895 175 511 190 718 208 769 225 627

Levier d'exploitation aprèsfin 20,2 3,8 2,7 2,2 1,9 Levier financier annuel 0,85 0,62 0,40 0,24 0,13

Valeur de l'incorporel -162 928 30 602 194 005 350 938 515 305

Ce tableau récapitulatif d’éléments après financement nous montre que :

Il y a une forte capacité d’autofinancement.

Le TIR après financement passe à 37,1% alors qu’il est de 26% avant financement. Ceci tien au fait que la rentabilité avant financement est nettement supérieure au coût du financement. Dès lors tout endettement supplémentaire améliore la rentabilité.

Le taux de risque augmente lui aussi (19,1%), mais reste toujours

acceptable vu le niveau de rentabilité. L’augmentation de la rentabilité est nettement supérieure à l’augmentation du TA.

Les FNTA après financement baissent à cause de l’augmentation du

TA.

DESS IEFPR 2001/2002 96


b- Le SIG

SIG après financement

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

800 000

1 2 3 4 5 6 7 8

Années

Vale

urs

Bénéfice net

Résultatd'exploitation

Exédent brutd'exploitation

Production del'exercice

Il est clair à partir de ce graphique que l’ensemble des indicateurs se comportent bien : augmentation à un taux croissant durant les 5 première années, puis augmentent à un taux décroissant. Ceci peut s’expliquer en partir par la stagnation de la part de marché après la 5 année.

DESS IEFPR 2001/2002 97


c- Les principaux ratios de performance

i- La rentabilité globale

PERFORMANCES

R Globale0,0 %

5,0 %

10,0 %

15,0 %

20,0 %

25,0 %

30,0 %

35,0 %

1 2 3 4 5 6 7 8

Années

Rentabilité globale

Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE

La rentabilité globale représente la part des bénéfices avant financement par rapport aux capitaux permanents. Cet indicateur croit durant les 5 premières année a un taux croissant puis commence à baisser. Ceci peut s’explique en partie par l’augmentations des capitaux propres.

DESS IEFPR 2001/2002 98


ii- La profitabilité

PERFORMANCES

Profitabilité

0,0 %

5,0 %

10,0 %

15,0 %

20,0 %

25,0 %

30,0 %

1 2 3 4 5 6 7 8

Années

Profitabilité


Cette profitabilité, qui représente les bénéfices avant financement ramenés au total des produits d’exploitation, croit régulièrement, ce qui un très bon indicateur de la rentabilité du projet.

iii- Niveau d'endettement :

Niveau d'endettement

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%

1 2 3 4 5 6 7 8

Années

D’après ce graphique, le niveau d’endettement en premier année représente 50%, et détroit régulièrement jusqu'à disparition durant la 8 année. Ceci s’explique par le fait que la société n’a contracté qu’un seul emprunt.

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PERFORMANCES

R Fin

R Globale Profitabilité

Pr_té

0,0 %

5,0 %

10,0 %

15,0 %

20,0 %

25,0 %

30,0 %

35,0 %

40,0 %

1 2 3 4 5 6 7 8

Années

0,0 %

100,0 %

200,0 %

300,0 %

400,0 %

500,0 %

600,0 %

Rentabilité financièreRentabilité globaleProfitabilitéProductivité du travail


d- L'analyse des risques

RISQUES avant et après financement

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8

Levier avant fin.Levier après fin.

Après financement, l’entreprise arrive à dégager des bénéfices. Toutefois, il est claire que le risque après financement est nettement supérieure a celui avant financement ce qui rend la situation de la société plus vulnérable aux changements de conjoncture. Ce risque tend à disparaître avec l’activité.

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Le risque financier : Il est claire que le financement accroît la rentabilité financière via l'effet de levier positif, mais il amplifie aussi les risques financiers. En effet, pour un levier financier de 0,85, le taux de risque après financement est de 15,1%.ce qui donne un TA de 19.1

5- Les différents scénarios

a- Choix de la combinaison : Emprunt – Capitaux propres

Nous allons essayer dans cette partie de choisir l’apport de capitaux optimal.

Pour cela on adopte l’aptitude des apporteurs de capitaux c’est à dire, vouloir minimiser leur risque personnel au détriment de celui de la société.

Il est prouvé que la structure optimale de l’endettement correspond à un

endettement maximum (avec un objectif de maximisation de la rentabilité des capitaux propres). La rentabilité de ces capitaux propres est infinie. Mais cette maximisation connaît des limites :

- le coût de l’endettement peut être croissant en fonction de l’élévation du

montant capitaux empruntés - en s’endettant, l’entreprise court un risque nouveau, qui est le risque financier

pouvant conduire à l’insolvabilité et à la cessation des paiements. En cas de difficulté, l’effet de levier, qui a été vu sous son aspect favorable, se retourne contre l’entreprise.

La difficulté est d’apprécier ce risque et de l’intégrer à la décision de

financement. Pour cela on a retenu des seuils pour le ratio : 1/4<Capitaux propres/ Capitaux permanent < 1/2.

Il est aussi nécessaire de mesurer l’impact qu’a le financement sur la

rentabilité

DESS IEFPR 2001/2002 101


Nous proposons d’étudier les scénarios suivants :

i- Scénarios 1 : Apport de Capitaux propres de 194 347 € avec un emprunt de 194 347 €

Financement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CAF après finan 46 692 74 792 105 096 138 521 173 697 Capitaux propres (variations) 194 347 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 194 347 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie après financement 13 332 62 052 140 925 253 107 389 483 TIR après finan 37,1% TIR avant finan 26,2% Levier financier 0,85 TA sans risque 4,0% TA après finan 19,1% Tx de risque avant finan 8,1% FNTA après finan 199 683 TA avant finan 12,1% FNTA avant finan 304 084 Seuil de rentabilité après fin 168 895 175 511 190 718 208 769 225 627 Levier d'exploitation après fin 20,2 3,8 2,7 2,2 1,9 Levier financier annuel 0,85 0,62 0,40 0,24 0,13 Valeur de l'incorporel -162 928 30 602 194 005 350 938 515 305 Cette combinaison de financement montre que le TIR après financement augmente de 10,9% mais avec un TA qui augmente aussi de 7%.

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ii- Scénarios 2 : Apport de Capitaux propres de 150 000 € avec un emprunt de 243 193 €

Financement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CAF après financement 44 543 72 912 103 484 137 177 172 622 Capitaux propres (variations) 150 000 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 243 193 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie après financement 9 576 50 309 121 465 226 198 355 393 TIR après financement 42,5% TIR avant finan 26,2% Levier financier 1,39 TA sans risque 4,0%

TA après financement 23,4% Tx de risque avant finan 8,1%

FNTA après financement 154 263 TA avant finan 12,1% FNTA avant finan 304 084 Seuil de rentabilité après fin 172 693 178 761 193 500 211 084 227 477 Levier d'exploitation après fin 35,5 4,0 2,7 2,2 2,0 Levier financier annuel 1,39 0,98 0,60 0,35 0,19 Valeur de l'incorporel -132 669 60 762 227 186 388 284 556 856 Cette combinaison de financement montre que le TIR après financement augmente de 16.3% mais avec un TA qui augmente aussi de 11.3%.

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iii- Scénarios 3 : Apport de Capitaux propres de 100 000 € avec un emprunt de 293 193 €

Financement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CAF après financement 42 343 70 987 101 833 135 802 171 522 Capitaux propres (variations) 100 000 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0

Trésorerie après financement 1 126 33 684 96 940 194 047 315 893

26,2% Levier financier 2,55 TA sans risque 4,0%

TA après financement 32,9% Tx de risque avant finan 8,1%

FNTA après financement 87 985 TA avant finan 12,1% FNTA avant finan 304 084 Seuil de rentabilité après fin 176 580 182 088 196 347 213 454 229 372 Levier d'exploitation après fin 159,7 4,3 2,8 2,3 2,0 Levier financier annuel 2,55 1,66 0,94 0,50 0,26 Valeur de l'incorporel -96 375 93 505 263 307 429 653 603 246

0 0 Emprunt 293 193 0 0 0 0

TIR après financement 51,1% TIR avant finan

Cette combinaison de financement montre que le TIR après financement augmente de 24.9% mais avec un TA qui augmente aussi de 20.8%.

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iv- Scénarios 4 : Apport de Capitaux propres de 70 000 € avec un emprunt de 323 193 €

Financement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5CAF après financement 40 678 70 177 100 843 134 977 170 862 Capitaux propres (variations) 70 000 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 323 193 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie après financement -4 289 23 709 82 224 174 757 292 193 TIR après financement 59,6% TIR avant financement 26,2% Levier financier 4,16 TA sans risque 4,0%

TA après financement 46,0% Tx de risque avant financement 8,1%

FNTA après financement 37 749 TA avant financement 12,1% FNTA avant financement 304 084 Seuil de rentabilité après fin 178 913 184 084 198 055 214 876 230 508 Levier d'exploitation après fin -145,7 4,4 2,8 2,3 2,0 Levier financier annuel 4,16 2,42 1,24 0,62 0,31 Valeur de l'incorporel 0 112 745 282 957 453 457 630 623 Cette combinaison de financement montre que le TIR après financement augmente de 33.4% mais avec un TA qui augmente aussi de 33.9%.

DESS IEFPR 2001/2002 105


b- Conclusion.

Différentiel TIR / TA

18% 19,1% 18%14%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

CP:200M CP :150M CP: 100M CP:70M

Montant Capitaux

TIR après finanTA après finandifferientiel TIR / TA

Il apparaît que nos différents scénarios demeurent tous rentables. Cependant, le financement a affecté de manière différente les TIR et le risque encourue TA. Toutefois, il est clair d’après le critère « Différentiel TIR / TA » que la combinaison optimale CP / Emprunt est celle avec un montant de CP égale à 150 000€. Cette même combinaison répond au critères développé en haut (Capitaux propres/ Capitaux permanent = 38%).

DESS IEFPR 2001/2002 106


c- Choix du taux des royalties. Dans cette partie, nous avons pris en compte les droit d’entrée pour la

franchise. Ces derniers ont été estimés à 10 000€. Ils représentent le coût de la formation dispensée au futures franchisés (transfert du savoir-faire), l’assistance commercial et technique et l’usage de l’enseigne …

Les futures franchisés auront à payer des royalties annuellement. En effet, Ils

représentent un pourcentage du CA annuel et correspondent à une participation aux frais de publicité du réseau de franchise.

On a simulé plusieurs taux pour essayer de déterminer le taux optimal et pour

le franchisé et pour le franchiseur.

i- Scénario 1 : 10% Montant des investissements 403 193 0 0 0 10 700 CAF avant financement 42 597 65 630 90 364 117 668 146 115 Variation BFR 4 858 1 877 2 039 2 169 2 466 Trésorerie de précaution 0 0 0 0 0 Chiffre d'affaires 177 693 237 664 305 161 380 943 465 839 Seuil de rentabilité avant fin 175 922 185 314 204 565 227 022 248 129 Levier d'exploitation 100,3 4,5 3,0 2,5 2,1 TIR avant financement 20,4% TIR après financement 32,2% TA sans risque 4,0% Levier financier 1,72 Tx de risque avant financement 8,1% TA après financement 26,1%

TA avant financement 12,1% FNTA après financement 44 507

FNTA avant financement 174 771

Financement CAF après financement 26 328 61 009 82 008 110 705 140 545 Capitaux propres (variations) 150 000 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 253 193 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie après financement -10 179 17 304 65 624 142 511 238 240 Dans ce scénario, on remarque que le taux de 10% de royalties correspond à un TIR de 32.2%, mais avec un TA est très élevé de 26.1%. Donc on écarte cette solution car le taux de 10% est psychologiquement élevé et ne sera pas attrayantes aux yeux des futures franchisés. DESS IEFPR 2001/2002 107


ii- Scénario 2: 7% Montant des investissements 403 193 0 0 0 10 700 CAF avant financement 46 151 70 383 96 468 125 287 155 433 Variation BFR 4 771 1 848 2 006 2 132 2 425 Trésorerie de précaution 0 0 0 0 0 Chiffre d'affaires 177 693 237 664 305 161 380 943 465 839 Seuil de rentabilité avant fin 169 146 178 346 196 887 218 512 238 836 Levier d'exploitation 20,8 4,0 2,8 2,3 2,1

TIR avant financement 22,0% TIR après financement 35,0%

TA sans risque 4,0% Levier financier 1,62 Tx de risque avant financement 8,1% TA après financement 25,3%

TA avant financement 12,1% FNTA après financement 74 194

FNTA avant financement 210 579

Financement CAF après financement 31 659 63 986 88 112 118 324 149 862 Capitaux propres (variations) 150 000 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 253 193 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie après financement -4 761 25 728 80 185 164 728 269 816 Cette solution non plus n’a pas un bon rapport risque/ rentabilité donc à écarter

DESS IEFPR 2001/2002 108


iii- scénario 3: 5% Montant des investissements 403 193 0 0 0 10 700 CAF avant financement 48 521 73 552 100 537 130 367 161 644 Variation BFR 4 713 1 828 1 984 2 107 2 397 Trésorerie de précaution 0 0 0 0 0 Chiffre d'affaires 177 693 237 664 305 161 380 943 465 839 Seuil de rentabilité avant fin 164 912 173 985 192 080 213 184 233 018 Levier d'exploitation 13,9 3,7 2,7 2,3 2,0 TIR avant financement 23,0% TIR après financement 36,9% TA sans risque 4,0% Levier financier 1,55 Tx de risque avant financement 8,1% TA après financement 24,7% TA avant financement 12,1% FNTA après financement 94 513 FNTA avant financement 234 450

Financement CAF après financement 35 213 65 971 92 181 123 404 156 074 Capitaux propres (variations) 150 000 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 253 193 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie après financement -1 149 89 892 179 539 290 867 31 344 Dans cette hypothèse le FNTA est de 234 450 et le TIR est élevé (36.9) mais la prime de risque reste relativement importante(24.7). Cette solution est à retenir.

DESS IEFPR 2001/2002 109


iv- scénario 4: 3% Montant des investissements 403 193 0 0 0 10 700 CAF avant financement 50 485 76 301 104 177 133 403 165 812 Variation BFR 4 655 1 809 1 962 2 082 2 369 Trésorerie de précaution 0 0 0 0 0 Chiffre d'affaires 177 693 237 664 305 161 380 943 465 839 Seuil de rentabilité avant fin 159 400 168 325 185 969 200 812 220 185 Levier d'exploitation 9,7 3,4 2,6 2,1 1,9 TIR avant financement 24,1% TIR après financement 38,8% TA sans risque 4,0% Levier financier 1,49 Tx de risque avant financement 8,1% TA après financement 24,3% TA avant financement 12,1% FNTA après financement 117 209 FNTA avant financement 265 883

Financement CAF après financement 38 767 67 129 95 821 126 439 160 241 Capitaux propres (variations) 150 000 0 0 0 0 Subvention d'investissement 0 0 0 0 0 Emprunt 253 193 0 0 0 0 Escompte 0 0 0 0 0 Crédits à court terme 0 0 0 0 0 Trésorerie après financement 2 463 36 135 98 344 191 052 306 575 Cette solution nous paraît la meilleur. En effet, elle combine un TIR de 38.8% avec un risque de 24,3%.

DESS IEFPR 2001/2002 110


d- Conclusion.

32,20%35,00%

36,90%38,80%

26,10% 25,30% 24,70% 24,30%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

10% 7% 5% 3%

TIRTA

En conclusion, nous conseillons à Sirena de fixer un taux de royalties de 3% du CA avec un droit d’entrée de 10 000 €. En effet, cette combinaison reste attrayante pour les futures franchisés, tout en permettant à Sirena de couvrir largement les frais de chaque nouvelle implantation.

DESS IEFPR 2001/2002 111


PARTIE VI

L’EVALUATION ECONOMIQUE

DESS IEFPR 2001/2002 112


VI- L’évaluation économique.

Nous avons effectué une évaluation économique du projet. Pour cela nous nous sommes placé dans le cadre d’une création d’entreprise sur la région Languedoc-Roussillon. Les résultats que nous avons obtenus sont présentés ci-dessous.

1- Les effets de l’investissement. : méthode des effets.

a- Evaluation des effets primaires directs.

C’est la valeur ajoutée créée par le projet lui-même, du fait de son implantation et de son fonctionnement sur la période considérée (valeur projet)

i- Définition de la valeur ajoutée : VA = SALAIRE + TAXE + RESULTAT NET D’EXPLOITATION

L'évaluation de la situation de référence permettra de mesurer une partie

importante de la valeur ajoutée à déduire. Il faut en premier lieu décomposer le compte d'investissement. Les différents sous phases sont les suivantes :

Répartir les différentes dépenses en dépenses locales et les

importations nationales. Décomposer la valeur des importations en valeur CAF et en taxe. Décomposer la valeur ajoutée directe du compte d'investissement en

salaires locaux, salaires nationaux et taxes. Reconstituer le compte d'investissement.

A partir de cette décomposition, nous pourrons mesurer la valeur ajoutée directe du projet d'investissement.

Dans notre étude il n'y a pas d’importation de l'extérieur du territoire français donc pas de taxes douanières.

DESS IEFPR 2001/2002 113


ii- Répartition des investissements selon leur contribution nationale et locale

Postes Coûts Augmentation de la

production locale Augmentation de la production extérieure

Achat de terrain 107 000 Construction 245 000 245 000 Outillage 4 600 4600*0.8=3680 4600*0.2=920 Matériel de transport 23 000 23 000 Matériel de bureau 1 193 1 193 Agencement 7000 7 000 Frais d'établissement 1 600 1 600

2.1- Détail des postes : • Construction

En ce qui concerne la construction le franchiseur fera appel à une entreprise locale. Le coût de l'architecte est estimé à 5000 Euros ce qui représente un accroissement de la valeur ajoutée directe.

• Outillage Après entretien avec la société mère SIRENA il ressort que 80% de l'outillage

sera fourni localement et 20% sera importé de sociétés extérieures à la région. • Agencement

L'agencement sera réalisé par une entreprise installée en Loire Atlantique qui a déjà effectué la décoration de SIRENA en Loire Atlantique. De cette somme 1000 euros seront affectés à l'étude. Ce qui contribuera à l'augmentation des salaires au niveau national et non pas au niveau local.

• Matériel de transport Du fait que la région ne produit pas de matériel de transport, ils seront importé dans d’autre régions. Ceci représente un sortie de capitaux de la région.

• matériel informatique et matériel de bureau Ils seront fournis par des entreprises locales en raison des problèmes qui

pourraient apparaître après achat (service après vente). • Frais d'établissement

Ils représentent des taxes donc ils vont contribuer à l'augmentation de la valeur ajoutée nationale et non régionale.

DESS IEFPR 2001/2002 114


2.2- Répartition des effets primaires. Postes Coûts Augmentation de

la production locale

Augmentation de la production extérieure

Salaires Taxes

Locale nationale Achat de terrain 107 000 Construction Architecte

240 000 5 000

240 000 5 000

5 000

Outillage 4 600 4600*0.8=3680 4600*0.2=920 Matériel de transport 23 000 23 000 Matériel de bureau 1 193 1 193 Agencement Etude

6 000 1000

6 000 1 000

1 000

Frais d'établissement 1 600 1 600 1 600

iii- Limites de l'étude :

On ne peut calculer exactement la part des taxes dans les différents postes d'investissements.

iv- La valeur ajoutée directe du projet :

La valeur ajoutée régionale directe du projet sera :

Salaires : 5 000 Euros La valeur ajoutée totale sera obtenue en ajoutant à la valeur ajoutée régionale les salaires et les taxes distribués au niveau national.

Salaires : 1 000 Euros Taxes : 1 600 Euros

DESS IEFPR 2001/2002 115


b- Evaluation des effets primaires indirects.

C’est un accroissements de valeur ajoutée créé dans l’économie du fait de l’augmentation des productions locales induites (VA filière). On distingue les effets primaires indirects amont liés à l’accroissement des demandes intermédiaires et les effets primaires indirects aval affectant les secteurs de la transformation, du transport et du commerce.

Pour mesurer les effets primaires indirects du projet, on utilise généralement la

méthode des remontées de chaîne.

i- La méthode des remontées de chaîne :

1.1- Calcule des ratios. Pour appliquer cette méthode il est nécessaire de calculer 2 ratios et un taux

• Le premier ratio est :

Consommations intermédiaires / Chiffre d'affaire Ce ratio représente la part de la consommation intermédiaire dans le chiffre d'affaire d'un poste ou d'une branche de l'activité économique.

• Le second ratio est :

Production locale (PL) / consommation intermédiaire (CI) Il nous renseigne sur la part produite localement de la consommation intermédiaire utilisée par les entreprises.

• Le taux de convergence des effets indirects :

K = 1/ (1- (PL/CI))

DESS IEFPR 2001/2002 116


1.2- Limite de notre étude

On n'a pas pu déterminer pour chaque poste d'investissement les deux ratios. On va essayer d’appliquer la méthode sur une hypothèse.

1.3- Application de la méthode

On suppose que la consommation intermédiaire CI représente 45% du chiffre d'affaire dans le secteur du bâtiment. Ratios Postes

CI/CA PL/CL K

Construction 45/100 1/3 1.5 L’entreprise a fait appel pour la construction du bâtiment à une entreprise locale (1). Le coût de l’opération est de 240 000 Euros. Donc la valeur ajoutée indirecte liée à la construction du bâtiment est de 132 000 Euros.

1.4- Compte de résultat de l’entreprise (1) Produits 240 000 Consommation Intermédiaire (45%) 108 000 Valeur ajouté (55%) 132 000

1ère itération

La consommation intermédiaire de l’entreprise (1) contribuera à la création de la valeur ajoutée par l’entreprise (2). Pour cela nous multiplions le montant de la CI de l'entreprise (1) par le deuxième ratio PL/CI. Nous obtenons ainsi la production locale générée par l’activité de l’entreprise (2) à laquelle on applique le premier ratio et ainsi de suite. Produits 44 000 Consommation Intermédiaire (45%) 19 800 Valeur ajouté (55%) 24 200

2ème itération

Nous effectuerons plusieurs itérations pour chaque consommation intermédiaire jusqu'à ce que la valeur ajoutée calculée se rapproche de 0. Etant donnée qu'on ne dispose pas des informations sur les ratios on estime qu'il est inutile de calculer la valeur ajoutée indirecte créée par le projet avec cette méthode. Elle ne serait pas assez précise.

DESS IEFPR 2001/2002 117


ii- La méthode du multiplicateur régional

2.1- Description de la méthode. Le multiplicateur régional permet de mesurer directement, sur le revenu et la production, les effets attendus d'une injection initiale de ressources dans l'économie régionale. Afin de mettre en place cette méthode on a utilisé une succession de phases.

Identification des dépenses totales d'investissement

Détermination de la part des investissements locaux et des importations

nationales Calcul des consommations intermédiaires et de la valeur ajoutée

Déduction de la valeur ajoutée des taxes et des charges sociales qui vont

sortir du circuit local afin de calculer les effets primaires directs.

Détermination du coefficient multiplicateur des consommations intermédiaires locales afin de calculer les effets indirects de celle-ci.

Calcul des revenus primaires qui sont la somme des effets directs et des

effets indirects.

Détermination du multiplicateur régional pour les dépenses des ménages et des entreprises afin de calculer les effets induits.

• Coefficient multiplicateur pour les entreprises dans le Languedoc Roussillon = 0.46

• Coefficient multiplicateur pour les ménages dans le Languedoc Roussillon = 1.47

Détermination du revenu total régional engendré par l'activité.

DESS IEFPR 2001/2002 118


2.2- Le calcul des effets locaux dus à l’investissement

DESS IEFPR 2001/2002 119

Dépenses d'investissement 389 393 Euros

Importation production nationale

9520 Euros

Salaires directs (production locale)

5000 Euros (effets directs)

Salaires de la production extérieure

1000 Euros

Investissements 274 793 Euros

Production locale 267 873 Euros

Terrain 107 000 Euros

Taxes

Consommation intermédiaire

133936.5 Euros Valeur Ajoutée 133936.5 Euros dont salaire +CS 66968.25 Euros

Consommation intermédiaire locale 133936.5 * 0.6 = 80362 Euros

Revenus primaires = effets directs + effets indirects 5000+66968.25+80362=152330.5 Euros

Effets directs 71 968.25 Euros

Effets indirects 80362 Euros

Multiplicateur régional pour les

dépenses des entreprises


dépenses des ménages

Ke=VA*(c-m)/(1-(c-m)) = 0.46

km=1+(c-m)/(1-(c-m)) =1.47

Revenus induits 36 966.52+105 793.32=

142 760 Euros

Effets induits ménages

793.32 Euros

Effets induits entreprise80 362*0.46=

36 966.52 Euros

Revenu total régional = Revenu primaire + effets induits 295 090.5 Euros

1 600 Euros 774 71 968.25*1.47=

105


Ce tableau permet de constater que le projet contribuera à un revenu supplémentaire pour la région de l’ordre 295090.5 Euros.

2- Les effets de l’exploitation.

a- La méthode des effets.

i- Les effets primaires directs. Ils peuvent être assimilés à la création de la valeur ajoutée liée au fonctionnement du projet.

Produit

Valeur unitaire

Augmentation de production locale

Importations

Bateau d’occasion 2000 2000 0

Frais généraux 50 50 0

Matières premières 100 75 25

Accastillages 100 20 80

Transport 50 50 0

CI 2300 2195 105

Salaires locaux 200 - -

Charges sociales 60 - -

Taxes 6 - -

Taxe professionnelle

50

Amortissement 30 - -

Impôts directs 0 - -

Valeur ajoutée totale nette

346 - -

Production 2646 - -

Calcul des coefficients d’importation :

Postes Augmentation de la production locale

Augmentation importation

Matières premières

0.75 0.25

Accastillage 0.2 0.8

DESS IEFPR 2001/2002 120


Ce tableau peut s'interpréter comme suit. La production de 1 Euro se traduit

au niveau des matières premières par une augmentation de la production locale de 0,75 Euros et des importations de 0,25 Euros.

Cette même production aura pour conséquence, l’augmentation de la production

locale d’accastillage de 0,2 Euros et de 0,8 Euros d’importation d’accastillage.

ii- Les effets primaires indirects.

1- Les effets primaires indirects amont :

L’activité de Sirena va engendrer des effets sur la production régionale et nationale. En effet, la rénovation des bateaux nécessite des consommations intermédiaires. Une partie de ces CI est produite au niveau local et donc va susciter une augmentation de la production locale, l’autre partie étant importée de l’extérieur entraînera l’augmentation des importations et par surcroît une augmentation de la production nationale (hors région). La production de Sirena entraînera une baisse des importations de bateaux de l’extérieur vers la région puisqu’ils seront désormais produit au niveau local. Etant donnée la forte demande locale de ce secteur, on constatera ainsi une meilleure répartition de l’offre par rapport à la demande d’un point de vue territoriale. L’implantation de la structure va également engendrer une hausse de la demande de services publics (eau, électricité…). Compte tenu de la taille de la structure, nous ferons l’hypothèse que ces effets directs sont négligeables.

2- Les effets primaires indirects avals :

La production de Sirena fera augmenter la production et l’offre régionale. Ainsi, la demande sur les transports enregistrera une augmentation pour l’acheminement des bateaux aux destinataires. Sans doute l’activité commerciale enregistrera-t-elle aussi une augmentation remarquable.

DESS IEFPR 2001/2002 121


b- La méthode du multiplicateur.

i- Calcul des effets produits pour un bateau.

Le multiplicateur régional permet de mesurer directement sur le revenu et la production, les effets attendus d'une injection initiale de ressources dans l'économie régionale. Afin de mettre en place cette méthode on a utilisé une succession de phases.

Identification des dépenses totales de production

Détermination de la part des productions locales et des importations

nationales

Calcul des consommations intermédiaires et de la valeur ajoutée

Déduction de la valeur ajoutée des taxes et des charges sociales qui vont sortir du circuit local afin de calculer les effets primaires directs.

Détermination du coefficient multiplicateur des consommations intermédiaires

locales afin de calculer les effets indirects de celle-ci.

Calcul des revenus primaires qui sont la somme des effets direct et des effets indirects.

Détermination du multiplicateur régional pour les dépenses des ménages et

des entreprises afin de calculer les effets induits. • Coefficient multiplicateur pour les entreprises dans le Languedoc

Roussillon = 0.46 • Coefficient multiplicateur pour les ménages dans le Languedoc

Roussillon = 1.47 Détermination du revenu total régional engendrée par l'activité.

DESS IEFPR 2001/2002 122


ii- Le calcul des effets locaux dus à l’exploitation : = 1597 + 1017.42

Production 2646 euros

Importation production nationale

105 euros

Production locale 2541 euros

Cons. intermédiaire 2195 euros

Valeur Ajoutée 346 euros

(effets directs = 346 - 66)

Cons. intermédiaire locale 2195 * 0.6 = 1317 euros

Effets directs 280 euros

Effets indirects 1317 euros


dépenses des


dépenses des

Ke=VA*(c-m)/(1-(c-m)) = 0.46

km=1+(c-m)/(1-(c-m)) =1.47

Revenus induits 411.6 + 605.82 = 1017.42 euros

Effets induits ménages 280*1.47 = 411.6 euros

Effets induits entreprise1317 * 0.46 = 605.82

euros

Revenu total régional = Revenu primaire + effets induits

= 2614.42 euros

Revenus primaires = effets directs + effets indirects = 280 + 1317 = 1597

DESS IEFPR 2001/2002 123


A l'aide de cet organigramme on constate que la richesse locale créée par un bateau est de 2614.42 euros. Le marché global de la région étant de :

126 dériveurs 420/470 49 New Cat 57 Hobie Cat

Ce marché représente celui de la flotte des écoles de voile. Celle-ci représente 70% de la part de marché du secteur de la voile légère dans le Languedoc Roussillon. Afin d'obtenir la flotte totale il faut effectuer une règle de trois qui permet de calculer la flotte totale en considérant le marché des particuliers.

Celle-ci est alors constituée de :

180 Dériveurs 70 New Cat 81 Hobie Cat

Le marché global de la voile légère en Languedoc Roussillon est alors de 331 voiliers. La part de marché de Sirena est évalué à 30%. Le marché potentiel est alors estimé à 0.3*331=99.3 L'accroissement de richesse annuel est donc estimé à 259 611,9 Euros

DESS IEFPR 2001/2002 124


PARTIE VII

RECOMMANDATIONS

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VII- Recommandations. Suite à la réalisation de l’étude du projet de franchise de la société SIRENA, il convient de proposer quelques recommandations :

1. En premier lieu, il importe de préconiser le développement d’une franchise plutôt que d’une concession.

2. L’apport de capitaux propres que nous jugeons optimal est de 150 000€. 3. Le taux de royalties doit être fixé à hauteur de 3% du CA.(du moins au

démarrage de la franchise, mais pourra être augmenter sans dépasser le taux de 5%)

4. Le droit d’entrée à la franchise sera de 10 000 € (pour les premiers franchisés, et pourra être relevé en fonction du développement du réseau)

5. Faire une étude de marché au niveau des particuliers. 6. Etudier la possibilité de recourir à la location d’un local plutôt que la

construction du fait de l’importance de l’investissement et de la TP qu’elle induit.

7. Etre présent dans les foires et les manifestations en rapport avec la franchise. (durant la phase de test car ces participations deviennent obligatoires dans le cadre d’un réseau de franchise)

8. Réaliser un plan quinquennal pour le lancement du réseau de franchise. 9. Etudier le concept de franchise au niveau national. 10. Etablissement des zones de chalandise et schémas d'implantations, 11. Etablissement du plan de recrutement des franchisés, animation et actions

de motivation des partenaires du Réseau. 12. Conception des plaquettes de présentation du réseau aux candidats :

brochures de vente, site INTERNET (e-business / e-commerce), WAP 13. Développer un plan de formation pour les futurs franchisés. 14. Conseils et contrôle sur l'aménagement des unités 15. Assistance au lancement 16. Tests et contrôles d'efficacité 17. Suivi méthodologique et qualité...

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CONCLUSION

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Conclusion.

L’étude que nous avons réalisée nous a pris plus de 6 mois. Durant cette période, nous étions amenés à réaliser une étude de marché sur le secteur de la voile légère, d’un point de vu marketing et financier.

Le but recherché de cette étude est de répondre à une problématique qui s’est

posée à SIRENA voile, une société opérant dans le secteur de la voile légère. En effet, les responsables de cette société cherchent à déterminer un mode

de développement permettant de soutenir leur activité sans avoir à augmenter trop leurs investissements.

Il est une méthode avérée en matière de franchise qui permet de s'assurer que le concept en cours de cession est un concept rôdé: la formule doit avoir fait ses preuves dans trois entreprises pilotes durant deux années d’activité au minimum.

Il s'agit juste de s'assurer que certaines entreprises-test dépassent deux années d'exploitation et continuent à être pérennes au-delà.

Ainsi, nous avons simulé la création d’une unité test dans la région. Pour ce faire nous avons essayé de prendre en compte tous les éléments essentiels pour mettre en place une telle structure.

De ce fait, ils souhaitent tester la création d’une structure sous forme de franchise ou de concession afin de limiter le volume d’investissement à engager en bénéficiant d’apports de capitaux extérieurs.

Après une étude documentaire, nous jugeons que la franchise reste de loin le

meilleur moyen pour atteindre les objectifs de SIRENA. En effet, la possession d’un savoir-faire concernant la rénovation des bateaux d’occasion, lui permettant de les revendre avec une garantie d’un an, serait le catalyseur de sa franchise.

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Toutefois, cette étude présente des limites :

La non prise en compte durant l’étude de marché de la catégorie des particuliers. Ce choix vient du fait que leurs pratiques de la voile en dehors des écoles rend difficile leurs recensement.

Plusieurs catégories de bateaux ont été regroupées en trois produits

représentatifs du marché global pour faciliter l’étude.

Les bateaux neufs n’ont pas été intégrés dans l’étude. Le fait qu’ils représentent moins de 10% de l’activité de SIRENA, nous a obligé, dans un souci de perfection, de l’écarter et de ne prendre en compte que les bateaux d’occasion objet de la future franchise.

Mais, l’absence de ces éléments ne remet nullement en cause notre étude. Il est nécessaire de considérer que les résultats de l’étude doivent être pris en considérant ses limites.

Les principales conclusions qu’on a retenu sont :

L’existence d’un marché potentiel important encore vierge avec un taux annuel d’évolution de 7% et qui doublera donc d’ici 10 ans.

Le meilleur procédé de développement pour SIRENA reste de loin la mise

en place d’un réseau de franchise. Le projet est rentable avec un risque jugé acceptable. Toutefois, on laisse

au porteur le soin de l’apprécier personnellement.

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Bibliographie.

Ouvrages : CHIROUZE Y.; Le marketing, le choix des moyens de l’action commerciale, ed Chotard et associé éditeur, 1991. CHIROUZE Yves., Le marketing de l’étude de marché au lancement d’un produit nouveau, ed Chotard et Associé éditeur, 1991. CHIROUZE Y., Les études préalables à la prise de décision, ed Ellipse, 1993. BENOUN M., Marketing : Savoir et savoir faire, ed Economica, 1987. AMEREIN P., Etudes de marché, ed Nathan, 1996. CHIROUZE Y. ; C HUGONNET. ; KUBIK E.; LE BOEUF C.; JM TARRIT .; Cas et solutions de marketing., ed. Groupe Liaison Chotard et Associés éditeur., 1994. PEREZE M., Devenir franchiseur, APCCI-CECOD, mars 1988 (86p.).

L’annuaire de la franchise et des adhérents de la fff 2001 (300p.)

CORVOL C., Mieux connaître la franchise, ACFCI-CECOD, novembre 1993 (126p.). Franchise magazine. ; Le guide pratique de la franchise, 1984.

Sites INTERNET: www.franchise-fff.com www.votre-franchise.com www.observatoiredelafranchise.fr www.ffvoilelr.com www.mer.equipement.gouv www.jandeboer.com www.multihulls-world.com (multicoques magasine) www.cata-center.ch www.sirena-voile.com (Hobie Cat)

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http://www.multihulls-world.com/


ANNEXES

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Annexes.

Le questionnaire que nous avons élaboré a été envoyé aux 43 écoles de voile du Languedoc-Roussillon soit par e-mail soit par fax. Nous avons par la suite reçu 29 réponses des écoles de voile dont voici la liste : 1 : YC ST CYPRIEN 2 : CN BARCARES 3 : CN COLLIOURE 4 : UDSIST

9 : CN CORBIERES

17 : CN SPORT/LOISIR

L’ensemble des résultats du questionnaire sont présenté ci-dessous :

Q2. Etes-vous affilié à la fédération française de voile ?

5 : YC BANYULS 6 : SCEREM 7 : SN NARBONNE 8 : CN NARBONNE

10 : CV CASTELNAUDARY 11 : CV CAP LEUCATE 12 : OMT GRUISSAN 13 : CV MARSEILLAN 14 : YC MEZE 15 : YC MAUGUIAU 16 : LES GLENANS

18 : CV VALRAS 19 : CN SOLEIL 20 : YC BOUZIGUES 21 : VOILE A SETE 22 : CN SODEAL 23 : CN P LIGNEUIL 24 : VVF GDE MOTTE 25 : EDV SETE 26 : EV MUNICIPALE DE BOUZIGUES 27 : SN GRAU DU ROI 28 : UCPA PORT-CAMARGUE 29 : CNB AIGUES-MORTES.

affiliation

ouinonTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

26 89,7% 3 10,3%

29 100%

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Q3. Quelle est la date de création de votre école ?

date creation

Moins de 1978De 1978 à 1980De 1980 à 1982De 1982 à 1984De 1984 à 1986De 1986 à 1988Plus de 1988TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 3 10,3% 4 13,8% 4 13,8% 6 20,7% 2 6,9% 9 31,0%

29 100% Minimum = 1976, Maximum = 1995Somme = 57562Moyenne = 1984,90 Ecart-type = 5,02 Q4. Quel est votre période d'ouverture ?

ouverture

janvfevrmarsavrmaijuijuilaoutseptoctnovdecTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 1 3,4% 3 10,3%

20 69,0% 26 89,7% 29 100% 29 100% 29 100% 28 96,6% 20 69,0% 2 6,9% 1 3,4%

29 Q5. Louez-vous votre matériel au particuliers?

location

ouinonTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

6 20,7% 23 79,3% 29 100%

DESS IEFPR 2001/2002 133


Q6. Donnez-vous des cours ...

cours collectifs

CollectifsParticulierAutreTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

29 100% 25 86,2%

2 6,9% 29

Q7. Sur quels supports travaillez-vous ?

support travail

Voile légèreVoile habitableBateaux collectifsAutreTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

29 100% 4 13,8%

22 75,9% 9 31,0%

29 Q8. Si 'Autre', précisez : CANOE 3 16,7% CHAR A VOILE 3 16,7% SPEEDSAIL

5,6% EQUITATION

KAYAK 1 5,6% KAYAK MER 1 5,6% NATATION 1 5,6% RANDONAUTIQUE 1 5,6% RUGBY 1 5,6% TRIATHLON 1 5,6% WATERPOLO 1

2 11,1% AVIRON 1

1 5,6% FLYSURF 1 5,6%

5,6% Nombre de valeurs différentes : 13 'CANOE' est le plus cité : 3 observations. Il y a 20 non-réponses.

DESS IEFPR 2001/2002 134


Q9. Combien avez-vous de catamarans ?

nbre catamarans


Nb. cit. Fréq.

3 10,3% 0 0,0% 5 17,2% 3 10,3% 1 3,4% 4 13,8%

13 44,8% 29 100%

Minimum = 0, Maximum = 47Somme = 356Moyenne = 12,28 Ecart-type = 10,17 Q10. Combien avez-vous de dériveurs ?

nbre dériveurs


Nb. cit. Fréq.

5 17,2% 8 27,6% 7 24,1% 4 13,8% 3 10,3% 1 3,4% 1 3,4%

29 100% Minimum = 0, Maximum = 80Somme = 677Moyenne = 23,34 Ecart-type = 17,61

DESS IEFPR 2001/2002 135


Q11. Combien avez-vous de planche à voile ?

nbre planche à voil

Non- réponseMoins de 10De 10 à 20De 20 à 30De 30 à 40De 40 à 50De 50 à 60Plus de 60TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

2 6,9% 5 17,2% 1 3,4% 9 31,0% 8 27,6% 0 0,0% 0 0,0% 4 13,8%

29 100% Minimum = 0, Maximum = 70Somme = 754Moyenne = 27,93 Ecart-type = 20,05 Q12. Combien avez-vous de voile habitable ?

nbre Voile habitabl

Non- réponseval = 0val = 1val = 2val = 3val = 4TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

15 51,7% 10 34,5%

2 6,9% 0 0,0% 0 0,0% 2 6,9%

29 100% Minimum = 0, Maximum = 4Somme = 10Moyenne = 0,71 Ecart-type = 1,44 Q13. Avez-vous d'autres bateaux ?

autre bateaux?

Non- réponseouinonTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

6 20,7% 18 62,1%

5 17,2% 29 100%

DESS IEFPR 2001/2002 136


Q14. quels sont ces bateaux? CARAVELLE 7 36,8% MENTOR 2 10,5% SPRINTO 2 10,5% CATALANE 1 5,3% CLASS8 1 5,3% EDEL5 1 5,3%

5,3% NEPTUNE 1 5,3%

1 5,3% SHERIFF 1 5,3%

HALFTONNER 1

RAQUERO 1 5,3% SELECTION

Nombre de valeurs différentes : 11 'CARAVELLE' est le plus cité : 7 observations. Il y a 18 non-réponses. Q15. Combien en possédez-vous?

nbre autre bateau

Non- réponseMoins de 1,17De 1,17 à 2,33De 2,33 à 3,50De 3,50 à 4,67De 4,67 à 5,83De 5,83 à 7,00Plus de 7,00TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

11 37,9% 3 10,3% 6 20,7% 2 6,9% 4 13,8% 1 3,4% 1 3,4% 1 3,4%

29 100% Minimum = 1, Maximum = 8Somme = 56Moyenne = 3,11 Ecart-type = 1,88 Q16. Etes-vous propriétaires de toute la flotte ?

proprietaire flotte

ouinonTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

29 100% 0 0,0%

29 100%

DESS IEFPR 2001/2002 137


Q17. Quel est le pourcentage de location des Catamarans ?

nbre loc cata

Non- réponseval = 32767TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

29 100% 0 0,0%

29 100% Minimum = #, Maximum = #Somme = 0Moyenne = # Ecart-type = # Q18. Quel est le pourcentage de location des Dériveurs?

nbre loc deriv


Nb. cit. Fréq.

29 100% 0 0,0%

29 100% Minimum = #, Maximum = #Somme = 0Moyenne = # Ecart-type = # Q19. Quel est le pourcentage de location des autres bateaux?

nbre loc autre


Nb. cit. Fréq.

29 100% 0 0,0%

29 100% Minimum = #, Maximum = #Somme = 0Moyenne = # Ecart-type = # Q20. Chez qui louez-vous vos catamarans? Q21. Chez qui louez-vous vos dériveurs? Pour ces deux questions, nous n’avons obtenu aucun résultat étant donné qu’aucune des écoles de voile interrogées pratique la location de bateaux. Q22. Quels sont vos fournisseurs de bateaux neuf? HOBIE CAT 15 34,1% ERPLAST 11

7 15,9% CAEV 1 2,3% FRANCE CATAMARAN 1 2,3% MYSTERE 1 2,3%

25,0% KL 8 18,2% NEW MARINE

Nombre de valeurs différentes : 7 'HOBIECAT' est le plus cité : 15 observations. Il y a 2 non-réponses. DESS IEFPR 2001/2002 138


Q23. Quelles sont les dépenses annuelles allouées aux bateaux neufs?

depense bat neuf


Nb. cit. Fréq.

4 13,8% 8 27,6%

11 37,9% 1 3,4% 0 0,0% 1 3,4% 1 3,4% 3 10,3%

29 100% Minimum = 3000, Maximum = 115000Somme = 569300Moyenne = 22772,00 Ecart-type = 28293,25 Q24. Quels sont vos fournisseurs de bateaux d'occasion ? AUTRES ECOLES DE VOILE

1 33,3%

MARCON 1 33,3% SIRENA 1 33,3% Nombre de valeurs différentes : 3 Il y a 27 non-réponses. Q25. Quelles sont les dépenses annuelles allouées aux bateaux d'occasion?

depense bat occas


Nb. cit. Fréq.

15 51,7% 3 10,3% 6 20,7% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 3,4% 4 13,8%

29 100% Minimum = 1200, Maximum = 27000Somme = 158200Moyenne = 11300,00 Ecart-type = 10356,27 Q26. Quels sont vos fournisseurs qui acceptent d'échanger vos bateaux? HOBIE CAT 50,0% 1 SIRENA 1 50,0% Nombre de valeurs différentes : 2 Il y a 27 non-réponses. DESS IEFPR 2001/2002 139


Q27. Quelles sont les dépenses annuelles allouées à l'échange de bateaux?

depense echange bat


Nb. cit. Fréq.

29 100% 0 0,0%

29 100% Minimum = #, Maximum = #Somme = 0Moyenne = # Ecart-type = # Q28. Quels sont vos fournisseurs d'accastillage ? AD 10 27,8% MARCON 9 25,0% NENUPHAR 5 13,9% AG 3 8,3% ENTREPRISES LOCALES 3 8,3% VEGA VOILE 2 5,6% CAEV 1 2,8% FFV 1 2,8% LES MARQUES DIRECTEMENT

1 2,8%

SIRENA 1 2,8% Nombre de valeurs différentes : 10 'AD' est le plus cité : 10 observations. Il y a 3 non-réponses. Q29. Quelles sont les dépenses annuelles d'accastillage?

depense accastillage


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 8 27,6%

13 44,8% 1 3,4% 1 3,4% 0 0,0% 2 6,9% 3 10,3%

29 100% Minimum = 500, Maximum = 30000Somme = 225800Moyenne = 8064,29 Ecart-type = 8355,14 Q30. Quels sont vos fournisseurs qui réparent vos bateaux?

DESS IEFPR 2001/2002 140

ALPHAMARINE 1 25,0% ENTREPRISES LOCALES 1 25,0% MARSEILLAN MARINE 1 25,0%


TIAN (PORT-LEUCATE) 1 25,0% Nombre de valeurs différentes : 4 Q31. Quelles sont les dépenses annuelles de réparation?

depense réparat


Nb. cit. Fréq.

9 31,0% 14 48,3%

4 13,8% 0 0,0% 1 3,4% 0 0,0% 1 3,4%

29 100% Minimum = 1000, Maximum = 25000Somme = 169500Moyenne = 5844,83 Ecart-type = 5001,97 Q32. Etes-vous satisfait du choix des fournisseurs ?

satisf choix fourn

Pas du tout satisfaitPlutôt pas satisfaitPlutôt satisfaitTout à fait satisfaitTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

2 6,9% 9 31,0%

13 44,8% 5 17,2%

29 100% Moyenne = 2,72 Ecart-type = 0,84 Q33. Etes-vous satisfait du large choix de marque ?

satisf choix marque


Nb. cit. Fréq.

0 0,0% 1 3,4%

18 62,1% 10 34,5% 29 100%

Moyenne = 3,31 Ecart-type = 0,54 Q34. Etes-vous satisfait du large choix de modèles?

DESS IEFPR 2001/2002 141


satisf choix modele

Non- réponsePas du tout satisfaitPlutôt pas satisfaitPlutôt satisfaitTout à fait satisfaitTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 0 0,0% 5 17,2% 9 31,0%

14 48,3% 29 100%

Moyenne = 3,32 Ecart-type = 0,77 Q35. Etes-vous satisfait des prix des bateaux neufs?

satisf prix neuf


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 1 3,4% 3 10,3%

22 75,9% 2 6,9%

29 100% Moyenne = 2,89 Ecart-type = 0,57 Q36. Etes-vous satisfait des prix des bateaux d’occasion?

satisf prix occas


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 0 0,0%

15 51,7% 12 41,4% 1 3,4%

29 100% Moyenne = 2,50 Ecart-type = 0,58 Q37. Etes-vous satisfait des conditions d'échanges éventuels de vos bateaux?

satisf condt echange


Nb. cit. Fréq.

2 6,9% 17 58,6% 7 24,1% 3 10,3%

29 100% Moyenne = 2,38 Ecart-type = 0,78 DESS IEFPR 2001/2002 142


Q38. Etes-vous satisfait des délais de livraison ?

satisf délais liv


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 6 20,7%

18 62,1% 4 13,8%

29 100% Moyenne = 2,86 Ecart-type = 0,69 Q39. Etes-vous satisfait des délais de réparation ?

satisf délais répar


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 2 6,9% 3 10,3%

21 72,4% 2 6,9%

29 100% Moyenne = 2,82 Ecart-type = 0,67 Q40. Etes-vous satisfait de la qualité des réparations ?

satisf qual répar


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 1 3,4% 5 17,2%

11 37,9% 11 37,9% 29 100%

Moyenne = 3,14 Ecart-type = 0,85 Q41. Etes-vous satisfait des Conditions de garanties sur les bateaux neufs ?

DESS IEFPR 2001/2002 143


satisf garant neuf


Nb. cit. Fréq.

2 6,9% 0 0,0% 4 13,8% 5 17,2%

18 62,1% 29 100%

Moyenne = 3,52 Ecart-type = 0,75

DESS IEFPR 2001/2002 144


Q42. Etes-vous satisfait des Conditions de garanties sur les bateaux d’occasions ?

satisf garant occas


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 3 10,3%

14 48,3% 11 37,9% 0 0,0%

29 100% Moyenne = 2,29 Ecart-type = 0,66 Q43.Etes-vous satisfait de la Proximité des fournisseurs?

satisf prox fourn


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 16 55,2% 9 31,0% 3 10,3%

29 100% Moyenne = 2,48 Ecart-type = 0,74 Q44. Etes-vous satisfait du service après vente de vos fournisseurs?

satisf SAV


Nb. cit. Fréq.

0 0,0% 4 13,8%

11 37,9% 14 48,3% 29 100%

Moyenne = 3,34 Ecart-type = 0,72 Q45. Etes-vous satisfait des facilités de paiement offertes par vos fournisseurs?

satisf facilit pay


Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 5 17,2%

20 69,0% 3 10,3%

29 100% Moyenne = 2,86 Ecart-type = 0,64

DESS IEFPR 2001/2002 145


Q46. Etes-vous satisfait de la sécurité des bateaux ?

satisf sécur


Nb. cit. Fréq.

4 13,8% 16 55,2% 9 31,0% 0 0,0%

29 100% Moyenne = 2,17 Ecart-type = 0,66 Q47. Y'a t-il d'autres critères de satisfaction ?

autr crit satisf

ouinonTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

1 3,4% 28 96,6% 29 100%

Q48. Quels sont les principaux?

LONGEVITE 1

100,0% Nombre de valeurs différentes : 1 Il y a 28 non-réponses. Q49. Y'a t-il d'autres critères de satisfaction ?

satisf autr crit


Nb. cit. Fréq.

28 96,6% 0 0,0% 0 0,0% 1 3,4% 0 0,0%

29 100% Moyenne = 3,00 Ecart-type = 0,00

DESS IEFPR 2001/2002 146


Q50. Classez l'ensemble des critères selon l'ordre d'importance ?

classement criteres

securité du matérielprix du neuffacilité de paiementcondition de garantie du neufprix de l'occasionsavcondition de garantie de l'occasionproximité des fournisseurschoix des marquesdélais livraisondélais réparationqualité de réparationchoix des modèlescondition echangechoix des fournisseursautresTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

21 72,4% 13 44,8% 13 44,8% 12 41,4% 11 37,9% 10 34,5% 8 27,6% 8 27,6% 7 24,1% 7 24,1% 7 24,1% 6 20,7% 4 13,8% 3 10,3% 3 10,3% 0 0,0%

29 Q51. Que pensez-vous du principe d'échange de vos bateaux anciens contre des bateaux rénovés? A ESSAYER 4 33,3% OUI 3 25,0% CONTRE 1 8,3% INTERRESSANT 1 8,3%

8,3% 8,3%

SANS AVIS 1 8,3%

NON 1 OK 1

Nombre de valeurs différentes : 7 'AESSAYER' est le plus cité : 4 observations.

Il y a 17 non-réponses.

Q52. Que faites-vous de vos anciens bateaux?

anciens bateaux

vente aux particuliersventes aux ecolesautresTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

29 100% 21 72,4%

0 0,0% 29

Q53. Si 'autres', précisez : DESS IEFPR 2001/2002 147


Aucune réponse « autres ».

DESS IEFPR 2001/2002 148


HISTORIQUE DE LA FRANCHISE Les origines.

La franchise a pris naissance au Moyen Age, notamment entre le Xe et le XIIe siècle, par l'octroi de libertés et de privilèges accordés par les seigneurs au profit de certaines populations définies territorialement (voir le contrat de franchise de la ville de Chambéry détenu dans les archives de la FFF).

La métamorphose commerciale s'est produite au XVIIIe siècle, par la suppression des droits et péages intérieurs, étape dont on retrouve la trace dans certaines expressions courantes telles que : la franchise douanière ; la franchise d'impôt ; la franchise postale ou encore la franchise diplomatique.

Les bonnes idées mettent parfois du temps à s'imposer avant de séduire le plus grand nombre. Une ère nouvelle. Dans les années trente, simultanément aux Etats-Unis et en France, quelques pionniers lançaient les bases d'un système d'association qui allait, par la suite, donner naissance au concept de franchise. En effet, dès cette époque, Jean Prouvost, qui dirige la Lainière de Roubaix, veut installer un réseau de distribution. Il charge un jeune polytechnicien, Philippe Bourguignon, de mettre en place une chaîne de magasins. Les détaillants indépendants seront liés par un contrat leur garantissant l'exclusivité des produits comme de la zone géographique. La franchise, stratégie de développement, était née. En moins de dix ans elle allait permettre aux laines du Pingouin d'établir une chaîne de 350 franchisés. Par un curieux hasard, de l'autre côté de l'Atlantique, les rigueurs et les contraintes de la loi Antitrust obligent dès 1929 les constructeurs automobiles à imaginer de nouveaux systèmes de distribution, la propriété des points de ventes leur étant interdite. Aussitôt, le directeur commercial de Général Motors travaille avec les juristes de la société sur un nouveau type de contrat évitant cet écueil. Associant des revendeurs indépendants, le premier contrat de franchise était mis au point, marquant le début d'une rapide expansion.

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Le grand développement. Si en France, il faut attendre le début des années soixante-dix pour assister à la multiplication des enseignes, c'est dès le lendemain de la guerre que le territoire américain se couvre de nouveaux panonceaux. Ce démarrage foudroyant s'explique aisément. La taille et l'importance du marché américain obligent la plupart des grandes sociétés à se tourner vers un système permettant d'accroître leurs parts de marché sans investissements importants. Par ailleurs, cette solution permet à tous ceux disposant de quelques capitaux de créer leur propre entreprise. Cette conjonction d'éléments favorables explique une montée en régime spectaculaire pendant les années cinquante à soixante-dix. Aujourd'hui, le nombre des franchisés dépasse les 550 000 aux Etats-Unis. Ils réalisent un chiffre d'affaires de plus de 800 milliards de dollars en 1994 et représentent 8 000 000 d'emplois répartis dans plus de 3 600 réseaux. Concentrée à 80% dans les services, la franchise américaine fait la part belle à l'hôtellerie, à l'intérim, la location de voitures et à la restauration rapide... A l'heure actuelle, dans sa pleine maturité, elle a déjà atteint un certain niveau de saturation. Aussi les Américains jouent-ils désormais la carte des marchés extérieurs. Près de la moitié d'entre eux - 47% - ont une implantation internationale. Avec quelques années de retard, le Franchise Boom allait également modifier le paysage commercial français. En 1970, Pingouin-Stemm, Pronuptia, Rodier, Levitan ont déjà acquis une notoriété certaine. Pourtant le concept est encore bien méconnu. Cela ne va pas durer. La modernisation des commerces de détail devient impérative, face à la concurrence des grandes surfaces. Les usines tournent à plein régime, la croissance est nette. La distribution doit s'adapter ; elle ne va pas tarder à s'emparer de la franchise. Les plus entreprenants ont montré la voie. Ils étaient 34 franchiseurs en 1970, ils sont près de 530 en 1998 pour 26 673 franchisés selon les estimations. En 1998, ils ont réalisé un chiffre d'affaires estimé à 196 milliards de francs, soit 6% environ du chiffre d'affaires global du commerce de détail et des services. Ces quelques chiffres placent la France au premier rang européen. Près d'un franchisé sur cinq implanté dans la CEE est français. Plus de 4 000 réseaux sont présents dans la communauté européenne. Ils représentent 150 000 franchisés et 1 300 000 emplois.

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En 1996, le chiffre d'affaires a été estimé à 98 milliards d'euros. En résumé :

29 673 entreprises franchisées 530 réseaux 350 000 emplois en France + de 12320 emplois crées en 2000 La franchise française représente environ 40 % de la franchise européenne 10 % de franchiseurs étrangers en France

L'avenir de la franchise.

La franchise a été reconnue comme facteur de progrès économique et à ce

titre a obtenu droit de cité en Europe par l'arrêt de la Cour Européenne de Justice du Luxembourg du 26 janvier 1986.

Ceci a été confirmé avec l'entrée en vigueur du Règlement d'exemption collective, du 1er janvier 1989.

Le Code de déontologie européen de la franchise, initié et fortement promu par la FFF (Fédération Française de la Franchise) a accompagné cette "entrée de la franchise dans l'âge adulte".

De façon évidente, la franchise s'affirme comme le moyen privilégié pour profiter des leviers économiques traditionnels.

D'abord un levier financier qui permet au franchiseur ayant investi dans son concept et ses pilotes de se faire relayer pour le développement de son réseau par les moyens financiers de ses franchisés.

Ensuite un levier "marketing" basé sur la mobilisation de partenaires motivés, des franchisés commerçants indépendants et responsables attentifs aux besoins de leurs clients et à la finalité des services offerts.

Parce que le réseau de franchise est de plus en plus un lieu d'enrichissement mutuel, parce que franchiseur et franchisés, partenaires et conjointement responsables de leur aventure commune, ont su institutionnaliser leur dialogue.

Aujourd'hui, la franchise européenne, en se donnant des règles de conduite, s'est largement affranchie de sa grande sœur américaine et a fourni la preuve de son efficacité, de ses qualités d'accélérateur de croissance, de multiplicateur économique (effets de leviers), elle a fait la preuve de cette souplesse qui lui permet aujourd'hui d'accompagner et d'infléchir les mutations et changements en cours.

La franchise s'étend de plus en plus aux domaines ou secteurs adaptés aux modes de vie actuels : bricolage, décoration de la maison, restauration rapide, chaussures de sports, services matrimoniaux ou esthétiques spécialisés, services pour l'automobile : peinture rapide, pots d'échappement, location ; elle participe activement à la modernisation de métiers tels qu'agent immobilier, opticien ou boulanger.

La franchise va gagner le pari de l'avenir... Parce qu'elle est la seule forme de commerce qui a canalisé la confrontation de deux partenaires forts, profondément impliqués dans le combat quotidien qui les anime, aux compétences certaines et complémentaires, aux responsabilités clairement définies (franchiseurs et franchisés

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sont des chefs d'entreprise indépendants), et qui s'est ainsi donné les moyens de prendre des virages sans perdre de vue l'objectif à long terme.

Le contrat de franchise et ses éléments fondamentaux 1) Les parties

• Le franchiseur • Le franchisé

2) Le préambule • Présentation du franchiseur • Présentation de l'activité • Bref historique de la société franchisante • Descriptif des marques, de leurs propriétaires et des autorisations d'exploitation • Affirmation de l'existence d'une formule originale • Affirmation de l'existence d'un savoir-faire • Référence du franchiseur aux organismes professionnels

• Souhait du franchisé d'acquérir des connaissances et d'exploiter la formule franchisée

• Déclaration éventuelle du franchisé de n'avoir jamais exercer la même activité professionnelle

• Déclaration du franchisé de son ignorance préalable du savoir-faire • Déclaration préalable des parties qui s'engagent en toute connaissance de cause,

référence à la période pré contractuelle et au document d'information préalable que le franchiseur a remis dans les délais au franchisé

• Déclaration du franchisé d'une obligation de confidentialité des informations pré contractuelles transmises.

3) Objet du contrat • Nature juridique du contrat

• Définition sommaire des obligations de chacune des parties

4) Exclusivité territoriale • Délimitation de la zone d'exclusivité territoriale • Mode d'évolution de détermination du zonage • Interdiction pour le franchisé d'exercer en dehors du territoire concédé • Règle de cohabitation les franchisés voisins • Interdiction pour le franchiseur d'accorder une autre franchise dans la même zone • Interdiction pour le franchiseur d'exercer toute activité personnelle dans la zone • Réserve pour le franchiseur d'exercer dans la zone concédée une activité non

concurrente.

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5) Les obligations du franchiseur

• La marque Garantie de l'existence matérielle de la marque (dépôt, enregistrement) Licence de la marque qui confère le droit d'utilisation, de reproduction

et de représentation de la marque Limitation des autorisations Attitude du franchiseur en cas de contrefaçon

• Fourniture du savoir-faire Engagement de fourniture du savoir-faire

Assistance commerciale pour la mise en place de l'ouverture

Services apportés par le franchiseur après l'ouverture du point de vente du franchisé

La non-responsabilité du franchiseur dans sa fonction d'assistance et de conseil, limitation de son aide

- Service juridique et fiscal

Moyens de transmission du savoir-faire Description des connaissances originales et ignorées des tiers Prise en charge des fais de formation, de déplacement et de séjour Date, durée et lieu de formation Remise du manuel des procédures et modes opératoires Engagement du franchiseur à fournir les améliorations et enrichissement

du savoir-faire Organisation de la transmission successive du savoir-faire

• Fourniture de l'assistance technique et/ou commerciale Services apportés par le franchiseur avant l'ouverture du point de vente du

franchisé Aide à la recherche des locaux Aide à al recherche de financement Assistance à l'aménagement et à la décoration du point de vente Formation du franchisé et de son personnel (durée, lieu, prise en

charge des frais …)

Fourniture de divers services

La formation permanente : condition d'organisation, de participation, prise en charge des frais, durée et lieu

Les visites du franchiseur chez le franchisé : condition et modalités L'information permanente : informations du franchisé sur

l'amélioration et l'évolution du savoir-faire par le biais de notes d'information, circulaires, réunions

Exploitation de tableaux de bord Stages de recyclage technique, commercial, administratif ou de

gestion : conditions et modalités Organisation de séminaires de travail et de détente

Les assistances spécifiques : - Assistance commerciale et administrative - Publicité et promotion nationale et locale : conditions de

répartition du budget - Service informatique - Service marketing - Service économique

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6) Les obligations du franchisé

• A suivre la formation initiale • A suivre la formation permanente • Marque et enseigne

Conditions d'usage : exploitation et reproduction de la marque à titre de licence, apposition sur les locaux commerciaux, les documents administratifs et publicitaires … Interdiction de tous retranchements, modifications ou adjonctions Le franchisé est locataire de l'enseigne, du caisson lumineux remis à titre

de dépôt (prise en charge des frais de l'entretien) Non-confusion avec la raison sociale ou la dénomination commerciale

• Respect de l'image de marque Garantie du respect des normes des manuels opératoires Garantie d'un service de qualité et du bon entretien du matériel Garantie de la bonne réputation commerciale Garantie de l'exercice exclusif de l'activité du franchiseur

• Obligations financières Redevance initiale forfaitaire

Contrepartie de la RIF : droit d'usage de la marque, transfert du savoir-faire, assistance technique et/ou commerciale avant l'ouverture

Modalités du paiement Redevance d'exploitation proportionnelle

Contrepartie de la REP Modalités du paiement

Budget publicitaire : montant et modalités • Indépendance et responsabilité des parties

Les parties sont indépendantes juridiquement et économiquement, responsable de leur gestion individuelle Mention de cette indépendance sur tous ses documents Responsabilité civile et pénale vis à vis des tiers Mises en conformité avec les autorités administratives et judiciaires

• Exploitation de la franchise Début d'exploitation : délai Ouverture régulière du point de vente Mise en application de la promotion, PLV et de l'évolution du savoir-faire

dans les délais impartis par le franchiseur • Approvisionnement

Modalités : commandes livraisons, transports, paiements Fournisseurs référencés Pris d'achat, prix de vente

• Information Retours des informations administratives, fiscales, résultats économiques

… • Confidentialité et non-concurrence

Obligation de secret et de confidentialité pendant et après la durée du contrat : respect de l'obligation par le franchisé et son personnel, sanctions

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Obligation de non concurrence : limitation dans le temps et dans l'espace, du secteur d'activité, sanctions

7) Caractère personnel du contrat • Intuitu personae : conclusion et raison de la personnalité • Interdiction de cession ou de transfert du contrat sans accord du

franchiseur • Autorisation de confier l'exploitation du contrat au franchisé

personnellement : Interdiction de cession, location-vente, apport, du fonds de commerce sans

agrément du franchiseur Motivation du refus d'agrément Obligation, en cas de cession, pour le nouveau franchisé d'effectuer son

stage de formation chez le franchiseur

• Autorisation de confier l'exploitation du contrat à une personne morale :

Non-qualité de franchisé Responsabilité du franchisé avec engagement solidaire

Conditions de résiliation

Part minimum du capital social détenu par le franchisé

Communication des porteurs de parts

Apurement des comptes avant cession

Condition d'autorisation par le franchiseur Respect du contrat par la personne morale Signature d'un avenant

Contrôle de modification de la forme juridique Changement ou décès des associations ou des dirigeants

Défaut d'agrément

Limitation de l'objet social

Résiliation de plein droit en cas de règlement judiciaire

8) Contrôle • Autorisation de délégation de contrôles par le franchiseur pour vérifier

le respect des engagements • Modalités d'intervention du franchiseur en cas de non-respect • Délais et conditions de mise en conformité

9) Durée du contrat

• Durée ferme, entrée en vigueur • Conditions et durées du renouvellement • Conditions du terme et procédure de non-renouvellement

10) Fin anticipée du contrat

• La nullité du contrat Pour défaut de cause, de savoir-faire Pour vice de consentement Pour indétermination du prix

• La résiliation anticipée de plein droit, avec la mise en demeure si : Inexécution du contrat Atteinte grave à l'image du contrat Non-respect des normes

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Non-paiement des redevances • La résiliation judiciaire

11) Conséquences de la cessation du contrat

• Restitution des éléments constitutifs de la franchise • Restitution de l'enseigne et des manuels opératoires • Sort du stock

12) Juridiction compétente

• Clause attributive de compétences • Arbitrage - clause compromissoire

13) Date et signatures

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LES MISSIONS DE LA FFVoile extrait des Statuts de la FFVoile La FFV a pour objet d’encourager, de promouvoir, de développer, d’animer, d’enseigner, d’encadrer, d’organiser, et de contrôler dans la limite de ses prérogatives le sport de la voile sous toutes ses formes de pratiques, que celles-ci soient à visée de compétition, de loisir, de pratique éducative et sociale ou d’intérêt touristique.

Elle a également pour objet :

- de défendre les intérêts de tous les pratiquants et de représenter ceux qui adhérent à la FFV, par l’intermédiaire des groupements affiliés et agréés. - de favoriser la création de ces groupements, de soutenir leurs efforts

de développement et d’établir entre eux des relations amicales. - de défendre les intérêts de ces groupements et de les représenter, en

France et à l’étranger. - d’établir les règles techniques des compétitions. - de coordonner l’action de toutes les personnes morales et physiques

qui s’intéressent à la pratique de la voile, afin de les soutenir auprès des pouvoirs publics, des autorités, des Fédérations, et des organismes français et étrangers - de développer, d’organiser, et de promouvoir les pratiques de loisir,

touristiques et autres, liées à la voile.

Elle établit tous les règlements concernant les activités qu’elle régit, coordonne ou favorise. Elle œuvre pour garantir le respect des règles sportives internationales et nationales, de l’esprit et de la déontologie sportive en voile.

Elle œuvre au respect du Règlement International pour les Abordages en Mer, de l’esprit de responsabilité et de solidarité des plaisanciers à la voile, notamment par la formation et l’information.

Elle collabore dans son domaine et par ses compétences aux actions des pouvoirs publics qui vont dans le sens de son objet.

La F.F.V. est régie par la loi du 1er Juillet 19O1, les lois et les règlements en vigueur et par les présents statuts. Elle exerce son activité en toute indépendance.

Sa durée est illimitée.

Le siège social de la F.F.V. est à PARIS au lieu fixé par le Comité de Direction.

Il peut être transféré dans une autre commune par délibération de l’assemblée générale.

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Les caractéristiques des produits : Caractéristiques du 470 :

Spécifications

Architecte : André Cornu Année 1963

Longueur 4,70 mètres Largeur 1,85 mètres Poids 118 Kgs Dérive 1.15m Voilure 12,70 m2 GV 9,88m2 Foc 3,76m2 Spi 13,00m2

Rating 0.7583

Caractéristiques du 420 :

Spécifications

Architecte Christian Maury conçu en 1958

Voilure 10,25 m2 GV 7,45 m2 Foc 2,80m2 Spi 10,00m2

Rating 0.7167

Longueur 4,20m Largeur 1,63m Dérive 0,97m Poids 110 Kgs

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Caractéristiques du Hobie Cat 15

Caractéristiques du Hobie Cat 16

Spécifications

Spécifications

Longueur : 4,90 m Largeur : 2,38 m Hauteur de mât : 7,20 m Tirant d'eau haut : 0,27 m Tirant d'eau bas : 0,63 m Poids : 165 kg Surface de grand-voile : 11,50 m² Surface du foc enrouleur Turbo : 3,50 m²

Longueur : 5,11 m Largeur : 2,41 m Hauteur de mât : 7,92 m

Tirant d'eau bas : 0,60 m

Surface du foc : 5,12 m²

Tirant d'eau haut : 0,25 m

Poids : 145 kg - Easy : 141 kg Surface de grand-voile : 15,14 m² Easy : 10,50 m² - Easy Junior : 7,50 m²

Easy & Easy Junior : 3,70 m²

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LE PROJET SIRENA - Évaluation Financière de Projets · se scinde entre la restauration vente de...

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