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Le projet associatif de structure de mission locale :

ce qu’il est…

ANDML/UNML

Décembre 2007

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Projet associatif ?

• « Le financement des missions locales s’inscrit dans le régime des subventions : il est accordé sur la base d’un projet associatif présenté par le Président de la mission locale. Il doit s’assurer d’une cohérence entre les objectifs fixés en fonction des besoins du territoire et l’allocation des moyens par l’État. » (circulaire DGEFP n°

2007-26 du 12 octobre 2007 relative au financement du réseau des missions locales et

PAIO).

• Le cadre réglementaire contractuel de la CPO : une opportunité?

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1. Des origines du projet de structure à ses définitions et à sa qualité 1/2

• En mission locale, le projet est connu depuis l’origine : projet individuel d’insertion, projet d’action collective… moins souvent le projet de structure qui, pour de nombreuses missions locales, se résume aux statuts, au rapport annuel d’activité, à la compilation d’actions envisagées ou menées…

• Le projet, contrairement au programme, est ascendant et participatif. Il se justifie par l’incertitude.

• Le projet articule les valeurs et les réalisations. S’iln’était que valeurs, il serait une charte. S’il n’était queréalisations, il serait plan d’action.

• Le projet met du lien entre les acteurs, il leur proposeun socle d’assurance, leur permet de s’extraire de ladictature du présentéisme et réinsuffle du sens.

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1. Des origines du projet de structure à ses définitions et à sa qualité 2/2

• Le projet, s’il est bien conçu, fait progresser les missions locales vers le modèle de l’organisation apprenante.

• Le projet est une démarche stratégique.

• « Définir une démarche plutôt qu’une suite de dispositions immuables. » (BS)

• Mais le projet, pour être partagé par le réseau et pour être compris de ses interlocuteurs, doit être organisé méthodologiquement de la même façon.

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2. Ce que projet associatif de structure veut dire. 1/3

• Le PAS est l’expression partagée, c’est-à-dire co-construite et négociée, de ce sur quoi la communauté professionnelle – conseil d’administration et professionnels – s’engage.

• Combinaison de trois grandes perspectives : les « valeurs » (qui fondent), les « besoins » (auxquels on répond), les objectifs (qu’on définit), les « normes » (qui guident), les moyens (qu’on mobilise), les « réalisations » (qu’on met en œuvre et qu’on évalue)

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2. Ce que projet associatif de structure veut dire. 2/3

• L’architecture du PAS est la grammaire du projet.

• Le PAS est l’expression de la cohérence interne et externe de la mission locale.

• Le PAS est à la fois un processus - une dynamique en cours – et son expression formalisée, écrite.

La triade de la production en ML

action

réflexion réflexivité

« Écrire ce que

l’on fait, faire ce

que l’on a

écrit »

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2. Ce que projet associatif de structure veut dire. 3/3

La triade de la professionnalisation en ML

profession

professionnalisme professionnalité

Stabiliser les

emplois

Mobiliser les

compétences Insuffler du

sens

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L’architecture du PAS 1/9

… Conditions de production

Valeurs

Objectifs généraux

Descriptif de l’existant

Analyse de l’existant

Stratégie

Plans d’action

Évaluation

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Les conditions de production

• Que le lecteur comprenne quand, par qui et dans quelles conditions le document qu’il a dans les mains a

été rédigé.

• Une invitation à la lecture et les éléments de compréhension de ce qui va suivre (la logique interne du

document).

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Les valeurs

Sur quoi fondons-nous notre action ?

• 1er type. Celles communes à toutes les missions locales : Charte de 1990, principes définitoires de la mission de service public…

• 2ème type. Celles propres à la communauté professionnelle: citoyenneté, humanisme, respect…

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Les objectifs généraux

Que poursuivons-nous ?

• Des objectifs communs à toutes les ML: l’insertionprofessionnelle et sociale (intégration). Explicitationdes grandes missions : « pédagogiques » (AIOA) et« d’ingénierie » (animation du réseau partenarial,innovation, développement local, etc.). « Qu’est-ce quebien accueillir ? », « Qu’est-ce que bien orienter ? », etc. Acette occasion, quelques notions-clés (approche globale,etc.) peuvent être construites en concepts robustes.

• Un objectif général mais aussi spécifique à la ML : ce quela communauté professionnelle souhaite mettre enavant au regard de ses valeurs et/ou d’un contexteculturel et sociologique territorial singulier ?

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Le descriptif de l’existant

De quoi disposons-nous ?

• Une description objective, sans appréciation qualitative.

• Diachronicité : mise en perspective.

• 6 registres

Contexte territorial socioéconomique

Histoire de la ML

Évolution du public

Les RH (dont organigramme et CA)

Les ressources financières

L’offre de services: 5 axes CPO (modalités+ résultats)

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L’analyse de l’existant

Quelles sont nos forces et nos faiblesses ?

• Le descriptif de l’existant : les forces et faiblesses, internes et externes, sur la base de la segmentation du descriptif.

• Sur quoi s’appuyer et que conforter

(forces) ? Qu’améliorer (faiblesses) ?

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La stratégie

= Ensemble des objectifs opérationnels. Qu’allons-nous faire ?

• 3, 4 ou 5 objectifs opérationnels : ex. « Mieux communiquer en interne », « Se rapprocher des entreprises », « Améliorer notre image », « Concevoir et mettre en œuvre un observatoire des jeunesses »…

• Ils découlent de l’analyse de l’existant.

• Ils s’inscrivent en cohérence avec les valeurs et les objectifs généraux.

• Ils sont opérationnels, c-à-d dirigés vers l’action, répondant à « Comment mieux travailler ? » et « Comment mieux travailler ensemble ? »

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Les plans d’action

Quelles seront nos réalisations ?

• Chaque objectif opérationnel se subdivise en nplans d’action.

• Un plan d’action est mini-projet sectoriel, relié à un objectif opérationnel, échéancé-planifié, indiquant les résultats attendus (critères et indicateurs) et les moyens mobilisés.

• Un plan d’action = une fiche action.

• 1 ou 2 plans d’action/objectif opérationnel.

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L’évaluation 1/2

Comment mesurons-nous notre travail ?

• 5 critères points de passage obligé : efficacité,

effectivité, efficience, conformité, décentration.

• D’autres critères et indicateurs, en fonction des

objets de l’évaluation et des objectifs du projet.

• Des indicateurs de contexte, de réalisation (ce qui

est fait), de résultats (ce qui est obtenu) et

d’impact (ce qui a des effets à moyen terme).

• Une articulation : objectifs critères

indicateurs plans d’action

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L’évaluation 2/2

Comment mesurons-nous notre travail ?

• Garantir la traçabilité : observer, concevoir, expérimenter, mesurer, corriger, diffuser (« roue de Deming » améliorée)…

• L’évaluation porte toujours sur les réalisations (plans d’action et offre commune de services cf. CPO).

• Une évaluation annuelle du PAS (« revue de projet ») est faite et permet d’actualiser celui-ci (descriptif et analyse de l’existant, nouvelles forces et faiblesses, nouveaux objectifs opérationnels…).

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Management du PAS 1/2

• Environ un an pour aboutir au PAS formalisé.

• Une démarche participative avec des « groupes

projet ».

• Un coordonnateur de la démarche (« cheville

ouvrière ») :

• Une instance de suivi consultative (CST).

• Une instance de décision (COPIL).

• Une communication interne du PAS durant sa

construction et externe une fois finalisé.

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Management du PAS 2/2

2 points de vigilance !

1. La traçabilité

2. Les 3 registres stratégiques de l’organisation

ML

intrants

processus

extrants

Veille, observatoire

Offre de services

Évaluation