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6 Le processus d’achat dans le milieu industriel Matière : Marketing Industriel THEME PLAN Faculté des Sciences Juridiques Economique et Sociale de Souissi Master MARKETING STRATEGIQUE ET MANAGEMENT COMMERCIALE Le processus d’achat dans le milieu industriel Réalisé par : JOHNSON Ansa Kobena Professeur : Mr BELMAATI Année universitaire : 2010/2011

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Le processus d’achat dans le milieu industriel

Matière : Marketing Industriel

THEME

PLAN

Faculté des Sciences Juridiques Economique etSociale de Souissi

Master MARKETING STRATEGIQUE ETMANAGEMENT COMMERCIALE

Le processus d’achat dans le milieu

industriel

Réalisé par :

JOHNSON Ansa

Kobena Professeur : Mr BELMAATI

Année universitaire : 2010/2011

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Le processus d’achat dans le milieu industriel

Introduction

I- Le centre d’achat

1- Rôles-types au sein du centre d'achat

2- Les critères et les motivations du centre d'achat

II- Le processus d’achat industriel

1- Les modèles

a- Modèle de Robinson et Faris : Buygrid

b- Modèle de Webster et Wind :

c- modèle de Sheth

d- Le « Matbuy Model » de MÖLLER

2- Les étapes du processus d’achat industriel

a- La reconnaissance du problème

b- La description des caractéristiques du produit

c- Les spécifications

d- La recherche des fournisseurs

e- La réception et l'analyse des propositions

f- Le choix des fournisseurs

g- La procédure de commande

h- Le suivi et l'évaluation des résultats

III- Les situations d’achat et recommandations stratégiques

1- Le simple réachat

2- Le réachat modifié

3- Le nouvel achat

Conclusion

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Le processus d’achat dans le milieu industriel

Introduction

Dans le domaine B to C, l’achat revêt un aspect impulsif. Certes qu’il est rationnelvu les ressources limitées des consommateurs, mais n’empêche que ces derniers sontplus influençables, surtout que les entreprises consacrent beaucoup d’efforts sur lesvariables du marketing mix qui agissent sur l’émotionnel des individus.

Dans le domaine B to B, la fonction Achats se voit confirmée dans son rôle de« moteur à économies » avec une légitimité revendiquée vis-à-vis de la stratégie del'entreprise. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience etconstitue une fonction émergente dans un bon nombre d'entreprises. Aussi dans ununivers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste àréaliser des gains sur la productivité et sur les achats. Les entreprises doivent savoirtirer profit de cet univers concurrentiel à l'achat pour rester compétitives à la vente.

La meilleure qualité, au meilleur prix, dans les meilleurs délais : en relation avec lesfournisseurs pour acheter des matières premières ou des prestations nécessaires aufonctionnement de l’entreprise industrielle, l’acheteur industriel est un négociateuravisé et réactif, avec de fortes compétences relationnelles, qui connaît bien lescaractéristiques de ses produits et les contraintes de ses clients.

Donc la notion d’achat diffère d’un marché à un autre, et cela est du aux spécificitéspropre à chaque marché. A ce titre il convient de rappeler quelques caractéristiques dumarché B to B :

-L'existence d'une demande dérivée : Dans le marché B to B, la demande de produitou de service est une demande dérivée parce qu'elle est la conséquence de la demande d'autres produits ou service.

-Une demande hétérogène : Cela est du à la taille des entreprises clientes qui est variables.

-Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dépendance exagéréedu fournisseur à l'égard de certains clients qui peuvent très bien représenter une partieimportante de son chiffre d'affaires.

-La complexité du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large que le "produit " tangible (services, assistance technique, produits ou servicescomplémentaires) commercialisation de systèmes ou de solutions complètes.

-Importance des commandes et de la taille des clients : dans le marché B to B, lescommandes sont passés sont très importantes que cela soit en terme de quantité ou decoût, et les contrats entre un acheteur et un client dans ce marché sont généralementdes contrats à moyen terme.

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-Délais de fabrication très long : l’importance des commandes passées, implique undélai de fabrication très long pou pouvoir satisfaire les exigences demandées parl’entreprise cliente.

- L'interdépendance acheteur - vendeur :

Pour la régularité des livraisons.

Pour la constance de la qualité.

Pour l'entretien et les réparations.

Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domainespécifique.

Le fournisseur est également dépendant de certains clients à cause de la part nonnégligeable de ses affaires Il faut du temps pour établir et pour mettre fin à cetteinterdépendance.

- La nécessaire interdépendance fonctionnelle : En marketing industriel, la qualitéde la prestation commerciale dépend davantage de l'ensemble des fonctions del'entreprise.

- La complexité du processus d'achat : la multiplicité des intervenant dans ceprocessus le rend complexe et de durée plus longue.

Webster et Wind définissent, l’achat industriel comme « le processus de décisionsselon lequel l’organisation spécifie ses besoins en produit et service, découvre, évalueet choisit les différentes marques et fournisseurs. »

Il est donc important pour toutes entreprises de maîtriser les différentes étapes de ceprocessus mais les entreprises qui les approvisionnent doivent également analyser lesbesoins de leurs clients actuels et potentiels, leurs ressources, leur politique et leursprocédures d’achat.

A travers ce rapport, nous allons développer plus particulièrement la notion deprocessus d'achat en tant que processus de décision :

• mené par un «centre d'achat» formé de rôles divers et parfois

conflictuels,

• traitant de situations d'achats contrastées.

Ainsi, nous analyserons tout d’abord, dans une première partie, les intervenantsdans le processus d'achat en les identifiant ainsi que le degré de leur importance,ensuite, nous explorerons dans une seconde partie, les différentes étapes du processusd’achat dans le milieu industriel et enfin nous analyserons les différentes situationsd’achat dans une troisième partie.

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I- Le centre d’achat

La théorie économique, ainsi que la majorité des études de comportement del'acheteur, font l'hypothèse implicite d'une unité de décision ou d'une cohérenceparfaite d'objectifs entre décideurs, les recherches en marketing industriel (Webster etWind) se sont principalement centrées sur l'analyse du processus de décision collectivemené par un «centre d'achat» composé de l'ensemble des membres de l'entreprise oude l'organisation exerçant de manière formelle ou informelle une influence sur ladécision d'achat. Une spécificité majeure des marchés business-to-business réside dansla complexité du processus d'achat des entreprises. Le responsable marketing doitidentifier les personnes qui participent au processus de décision, leurs critères dechoix et leur niveau d'influence à chaque étape du processus.

On appelle centre d'achat l'unité de prise de décision d'une entreprise qui rassemblel’ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise dedécision d'achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques.

La composition du centre d'achat et l'influence relative de ses membres ont faitl'objet de très nombreux travaux qui se rattachent directement ou indirectement à deuxrecherches de base : celle sur les rôles-types au sein du centre d'achat et sur l'influencerelative des personnes remplissant ces rôles au cours du processus d'achat ; celle surl'influence dominante de diverses fonctions selon le type de produit considéré.

1- Rôles-types au sein du centre d'achat.

Webster et Wind ont formalisé les rôles-types au sein du centre d'achat. Notons,tout d'abord, que la composition du centre d'achat et l'influence relative de sesmembres dépend de nombreux facteurs et qu'il ne saurait y avoir de composition figéedu centre d'achat. Cette composition est, en effet, dépendante des besoins à satisfaire etchange par conséquent avec ceux-ci. Par contre, un certain nombre de rôles-types sontprésents dans tout processus d'achat, indépendamment de la fonction d'appartenanceou de l'influence relative de ceux qui les tiennent. Analysons ces rôles-types :

Les utilisateurs sont ceux qui recevront les biens acquis. Ils ont, le plussouvent, exercé une influence décisive sur le processus d'achat au cours dela phase de reconnaissance des besoins. Ils seront les mieux à mêmed'évaluer les biens acquis au cours de leur utilisation et pourront, de ce fait,jouer un rôle important dans le maintien de la relation client-fournisseur.

Les prescripteurs définissent la nature des biens qui seront achetés. Ilspeuvent se situer à l'intérieur de l'organisation cliente (service de rechercheet développement, bureaux d'études, services des méthodes, etc.) ou àl'extérieur de celle-ci (société d'engineering, conseils, experts, législateurs,collectivités locales, etc.).

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Les conseillers influencent le processus et la décision d'achat en suggérantdes critères de sélection de produits ou de fournisseurs ou en communicantdes informations de nature à influencer ce choix. S'il est relativement aisé dedéceler les utilisateurs et prescripteurs dans une situation d'achat donnée, ilest généralement difficile d'appréhender les conseillers et leurs influencesrelatives sur la décision d'achat car ce type de rôle résulte, pour une largepart, des structures informelles de l'entreprise cliente.

Les acheteurs sont les membres de l'organisation qui ont, de façon formelle,la charge de définir les conditions d'achat et de sélectionner les fournisseurs.Il convient de rappeler qu'ils ne sont jamais seuls à exercer cette fonctionpuisque d'autres membres du centre d'achat y sont également associésquelles que soient les situations d'achat.

Les décideurs sont ceux qui ont le pouvoir d'engager l'entreprise auprèsd'un fournisseur, que ce pouvoir leur soit attribué de façon formelle, ou demanière informelle par réduction du degré de liberté de l'acheteur.

Les filtres contrôlent les communications entre les membres du centred'achat et l'environnement. Un acheteur peut, par exemple, se trouver enposition de filtre lorsqu'il protège son statut en évitant des rapports directsentre fournisseurs potentiels et utilisateurs ou prescripteurs.

D'après Webster et Wind, l'influence des personnes remplissant ces rôles-typesvariera selon le stade du processus d'achat auquel on se situe (tableau 1). En bref, lesprescripteurs et acheteurs exerceront une grande influence sur le choix du produit, lesdécideurs et acheteurs auront une action plus importante sur la sélection dufournisseur, les conseillers intervenant pour leur part à toutes les étapes conduisant àl'achat.

TABLEAU 1.

Système de rôles selon les phases du processus d'achat.

Source : adapté de WEBSTER et W I N D , ouvrage cité, 1972, p. 80.

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Les différents rôles présentés ci-dessus doivent être identifiés par le fournisseurpotentiel de manière à diriger et à adapter ses communications vers les membres ducentre d'achat.

Dans le centre d'achat, plusieurs individus peuvent occuper le même rôle, et unmême individu peut occuper divers rôles à la fois. Bien souvent, le responsable desachats indique au représentant d'un fournisseur quelle personne il peut appeler au seinde l’entreprise ; quelles contraintes et quel budget attribuer à cet achat (acheteur) ; et ilparticipe à la recherche des fournisseurs possibles (les conseillers).

Un centre d'achat classique rassemble au minimum cinq personnes, mais peut allerjusqu'à plusieurs dizaines d'individus. 11 peut inclure des personnes extérieures àl'entreprise comme des consultants, des conseillers techniques, des distributeurs, etc.

2- Les critères et les motivations du centre d'achat

Les membres du centre d'achat diffèrent dans leurs centres d'intérêt, leur niveaud'autorité, leur statut et leur capacité de persuasion. Chacun a ses propres critères dedécision. Par exemple, les ingénieurs souhaitent peut-être avant tout maximiser laperformance du produit fabriqué, tandis que les responsables de la productionrecherchent la facilité d'utilisation et la fiabilité des machines achetées. Lesresponsables des achats, quant à eux, sont préoccupés par les coûts d'utilisation et deremplacement, les services de ressources humaines par les questions de sécurité, etc.

Chaque membre du centre d'achat a, en outre, ses propres motivations, perceptionset préférences qui dépendent de son âge, de ses revenus, de sa formation, de safonction dans l'entreprise, de sa personnalité, de son attitude face au risque et de saculture.

I1 faut garder en tête que ce sont des individus, et non des organisations, quiprennent les décisions. Leurs besoins et perceptions sont guidés par leur volontéd'atteindre leurs objectifs dans l'entreprise, qu'il s'agisse d'accroître leur revenu ou defavoriser leur carrière, leur reconnaissance ou leur sentiment d'accomplissement. Lesbesoins individuels motivent le comportement des personnes, et les besoins del'organisation légitiment le processus de décision et son issue. Les individus n'achètentpas des produits, ils achètent des solutions à deux types de problèmes : ceux del'organisation, de nature économique et stratégique, et ceux des individus, quiconsistent à obtenir de la reconnaissance au sein de l'organisation. En ce sens, leprocessus d'achat institutionnel est à la fois rationnel et émotionnel.

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II- Le processus d’achat industriel

1- Les modèles

Il existe un grand nombre d'études et de recherches traitant du comportement del'acheteur industriel, mais trop souvent on manque d'une vue d'ensemble, cohérente etsimple. Avant d'examiner les étapes du processus d'achat industriel qui conduisent à(ou influencent) la prise de décision, on présentera et on évaluera dans ce point quatremodèles.

a- Modèle de Robinson et Faris : Buygrid

Ce modèle se limite à l’analyse des étapes du processus d’achat et des diversessituations d’achat. Le modèle Buygrid constitue essentiellement une classification desphases du processus qui sont les suivantes :

Anticipation ou reconnaissance d’un problème ; Détermination des caractéristiques et quantités du produit à acquérir ; Recherche et évaluation des sources potentielles ; Recueil et analyse des propositions, Evaluation des propositions et choix des fournisseurs, Sélection d’un processus de commande ; Evaluation des performances.

Forces et faiblesses du modèles Buygrid :

Mérite :

Il est intéressant stratégiquement en introduisant les situations d’achat.

Faiblesses : le manque d’exhaustivité et ignore les effets de variablesorganisationnelles ou d’environnement qui influencent le comportement de l’acheteurindustriel et il n’analyse pas la composition et le fonctionnement du « centre d’achat ».

b- Modèle de Webster et Wind :

Les deux auteurs considèrent le processus d’achat comme un processus de prise dedécision qui peut être synthétisé par la relation suivante :

CA= (I, G, O, E)

Avec

CA=comportement d’achat ;

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I =caractéristiques individuelles des membres du centre d’achat, y comprispersonnalité, motivation, structure de préférences.

G = relations interprofessionnelles entre les membres du centre d’achat (utilisateurs,conseillers, décideurs, acheteurs, filtres) au sujet du problème spécifique d’achat ou endehors de celui-ci, interactions, structure du groupe et modèles de leadership ;

O = caractéristiques organisationnelles, rattachées au problème d’achat, à latechnologie, à la structure, etc.…

E = facteurs environnementaux (économiques, légaux, technologiques...)

Ce qui peut être exprimé par le « comportement d’achat » (CA) est fonction descaractéristiques individuelles (I) des membres du centre d’achat, des caractéristiquesdu centre d’achat, ou du groupe (G), manant le processus d’achat, des spécialités del’organisation (O) et de celles de l’environnement (E).

L’individu, le groupe, l’organisation, l’environnement sont mus par desconsidérations qui peuvent être en rapport avec le processus d’achat ou sans rapportaucun avec lui. Webster et Wind illustrent ces cas par les exemples données dans Cetableau :

Tableau 2

Classification des variables influant sur le comportement d’achat industrielSource d’influence Variables liées au

processus d’achat (T)Variables

indépendantes duprocessus d’achat (NT)

Facteurs individuels Désir d’obtenir le prix leplus bas

Valeurs personnelles

Facteurs interpersonnels Réunions pour établir lesspécifications

Relations personnelles endehors du travail

Facteurs organisationnels Politique de qualité desproduits

Politique de relationshors travail

Facteurs d’environnement Tendances des affaires Facteurs politiques liés à uneconjoncture électorale

Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.29.

Webster et Wind attachent une importance particulière aux facteursd’environnement qu’il s’agisse de l’environnement constitué par les entreprises ou desenvironnements technique, politique, économique, sociologue et culturel. Ils ne

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fournissent cependant pas d’informations spécifique sue l’influence exercée par cetenvironnement.

Le rôle des variables organisationnelles liées aux opérations d’achat a déjà étésouligné. Les politiques, procédures, règles et critères de décision guidant le choix desproduits et fournisseurs entrent dans cette catégorie. Par contre, la nature des relationsinformelle et les statuts relatifs exercent sur la décision d’achat une influenceindirectement liée aux opérations d’achat elles-mêmes.

Les variables interpersonnelles caractérisent les relations au sein du centred’achat .Dans ce centre chaque individu tend à faire prévaloir son système de besoins,d’objectifs et d’attitudes. L’individu est au centre du modèle de Webster et Wind. Cesont essentiellement ses attitudes et préférences qui doivent être prises en compte pourdéfinir des stratégies appropriées. Il n’est guère besoin de souligner qu’il s’agitégalement d’un modèle descriptif destiné à permettre des progrès dans l’analyse ducomportement d’achat industriel. Il est surprenant de noter qu’aucun lien n’est établicependant entre la stratégie du fournisseur (passée et présente) et le comportementd’achat industriel.

Figure 1 : Un modèle de comportement industriel

Etendue et naturedes contraintes

d’environnements(T,NT)

Etendue et nature descontraintes de

l’organisation (T et NT)

Intensité et type derelations entre membresdu centre d’achat (T et

Nature des variablesindividuelles (T et NT)

Processus de décision mené par les membres ducentre d’achat

Stmuli

Marketing Les réponses de l’organisation d’achat I.Communication .Recherche .Négociation II.Activités .Achat ou non .Fidélité

(O)

(G)

(I)

(CA))))

Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.30.

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c- modèle de Sheth : (Figure 2)

Vendeurs

Bouches àoreille

Informationscommerciales

Conférencesprofessionnelle

s

Publicité

Presse

Documentations

Expositions

Autres

Education

spécialis

Style devie

Orientation du rôle

Réductions deconflits

Recherche denouvelles solutions

PersuasionNégociation

Marchandage

Attentes des : Ingénieur

s Utilisateu

Décisioncollectiv

e

Décisionautonom

e

Choix de produitsou de

fournisseurs

Satisfactionavec lesclients

Backgrounddes

individus

Recherche

active

Facteursde

situation

Processusd’achat

industriel

Taille del’organisati

on

Degré decentralisatio

n

Distorsionsdans les

perceptions

Facteursspécifiques aux

produits

Facteursspécifiques àl’entreprise

Typed’acha

ts

Orientationde

l’organisatio

Pression du délaide réponse aux

besoins

Risque

perçu

Source : J.N. Sheth, « présentation d’un modèle de comportement des acheteurs industriels », Encyclopédie du marketing

Sourcesd’information

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Le modèle de Sheth se caractérise par son originalité et son pouvoir unificateur. Ilne se contente pas de proposer une taxonomie comme le modèle Buygrid maisprésente l’ensemble des éléments importants dans le comportement de l’acheteur etleurs interrelations.

Selon l’auteur, le comportement d’achat industriel se décompose en trois élémentsprincipaux :

-Le premier concerne le centre d’achat, l’univers psychologique et les attentes desdécideurs.

-le second se concentre sur l’influence de la situation d’achat.

-le troisième se focalise sur la prise de décision collective.

Figure 3 : Le processus de recherche dans le modèle de Sheth

Dans cette figure présente de façon simplifiée la première partie du modèle deSheth :

Les membres du centre d’achat manifestent différentes attentes qui sont l’expressionde leur formation, style de vie et du rôle dont ils ont la charge. Ces attentes sontmodifiées par la satisfaction obtenue dans le passé avec leurs sourcesd’approvisionnement. La recherche des fournisseurs est activée par l’intensité desattentes. Cette recherche fournit des informations susceptibles d’être déformées enfonction des perceptions des membres du centre d’achat.

Sheth note que ces attentes dont ce qu’elles ont d’explicite, portent sur la qualité desproduits, les délais de livraison, les quantités fournies, les services associés auxproduits et les prix dans un ordre d’importance décroissante. Les critères implicites,dont l’importance relative serait marginalement croissante sans la mesure où les

Caractéristiques des

membres ducentre d’achat

Sourcesd’informatio

n

Recherched’information

Distorsionsdans les

perceptions

Attente des . Acheteurs .Ingénieurs .Utilisateurs .Autres

Expériencepassée

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critères précédents seraient satisfaits par de nombreux fournisseurs potentiels,l’existence de relations de réciprocité entre acheteurs et fournisseurs, ainsi que lapersonnalité, la compétence et le style de vie des vendeurs.

Figure 4 : Influence des situations d’achat dans le modèle de Sheth

Cette figure traite la deuxième partie du modèle qui concerne l’influence de lasituation d’achat sur le processus d’achat et sur le caractère individuel ou collectif dela décision d’achat.

En ce qui concerne les facteurs spécifiques des produits à acquérir tendent àfavoriser la décision collective alors que l’urgence des besoins conduirait plusfréquemment à des décisions individuelles. Pour ce qui est des facteurs propres àl’organisation, les entreprises à technologies sophistiquées attribuent plus d’influenceaux techniciens ou aux spécialistes de production. Les entreprises de grande tailletendent à utiliser les processus de décision collective plus fréquemment que lesentreprises de faible taille alors que la centralisation des opérations d’achat àaugmenter la part des décisions individuelles.

Concernant la troisième partie du modèle qui est consacrée au processus de décisioncollective, il n’est nul besoin d’insister sur l’importance de cette caractéristique duprocessus d’achat industriel puisque c’est elle qui constitue la spécificité essentielle dece processus.

Dans tout mode de décision collective, des conflits ne manquent pas de se produire.Sheth distingue quatre modes de résolution de conflits au sein du centre d’achat. Laméthode appelée « résolution de problèmes » se traduit par une recherche deconsensus après de nouvelles investigations ou la prise en considérations de nouvellesopportunités.

La seconde méthode consiste à obtenir le consensus par persuasion. Ces deuxméthodes sont considérées comme « utiles » et « rationnelles » alors que les deuxsuivantes peuvent conduire à des solutions contraires aux intérêts de l’organisation. Lanégociation consiste à obtenir des partenaires du centre d’achat une attitude conciliante

Attentes desmembres du

centre d’achat

Processusd’achat

Décisionindividuelle ou

collective

Facteursspécifiques

aux produits

Facteursspécifiques àl’organisation

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en contrepartie d’une réciprocité sur des décisions futures. Le marchandage impliqueen plus, des conflits interpersonnels et des jeux politiques qui ont été mis en évidencepar Strauss.

Le modèle de Sheth repose sur l’apprentissage comme d’est un modèle behavioristeet il est riche par l’introduction de nouveaux concepts, notamment les conflits et lepouvoir entre acteurs. Ce modèle intègre également les différentes sourcesd’informations, qu’elles soient maitrisées par le vendeur ou qu’elles transitent par« bouche à oreilles » sans contrôle du vendeur.

d- Le « Matbuy Model » de MÖLLER

Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986)comporte huit phases :

· A: initiation à l’achat ;

· B: définition des critères d’évaluation ;

· C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ;

· D: présélection des fournisseurs ;

· E: évaluation des propositions et sélection ;

· F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ;

· G: choix final du fournisseur ;

· H: mise en place de l’achat

Pour chaque phase sont précisés :

· Le type de décision à prendre ;

· Les départements de l’entreprise impliqués ;

· Les problèmes rencontrés.

Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection (phaseD), de plus, il introduit une nouvelle phase : la négociation avec les fournisseurssélectionnés après évaluation des propositions (phase F)

2- Les étapes du processus d’achat industriel

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Ces modèles présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dansle déroulement du processus d’achat industriel en six phases que l'on peut résumerschématiquement comme suit :

Figure 5

a- La reconnaissance du problème

Le processus s'engage lorsque quelqu'un dans l'entreprise reconnaît l'existence d'unproblème ou d'un besoin nécessitant l'achat d'un produit ou service. La reconnaissancedu problème peut résulter de facteurs internes ou externes. Au plan interne, l'entreprisepeut, par exemple, décider de lancer un nouveau produit et a besoin de nouveauxéquipements ; une machine vient de tomber en panne et nécessite d'être remplacée ;certains matériaux s'avèrent inappropriés à l'usage et l'entreprise recherche un nouveaufournisseur ; l'acheteur cherche à obtenir un meilleur rapport qualité/prix. Au planexterne, l'acheteur peut avoir l'idée d'une acquisition à l'occasion d'un salon, en voyantune publicité ou en écoutant un représentant lui présenter un nouvel article. La tâche

Apparition, reconnaissance, identification et formulation d’un besoin

Définition des caractéristiques du produit

Recherche et comparaison critique de fournisseurs

Examen des offres et négociations préliminaires

Choix du ou des fournisseurs

Evaluation du produit/ service

Rétroaction en cas d’insatisfaction totaleOu partielle

Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4e édition, p.57.

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du fournisseur est de faciliter la reconnaissance d'un problème à travers les différentsmoyens marketing à sa disposition.

b- La description des caractéristiques duproduit

Une fois le besoin reconnu, l'acheteur doit définir les caractéristiques générales duproduit demandé. Pour un article standard, cela ne présente guère de difficultés. Pourun article complexe, en revanche, l'acheteur prendra l'avis de nombreuses personnes :ingénieurs, utilisateurs, etc., afin de déterminer l'importance de la fiabilité, du prix, desdélais ou de tout autre attribut lié au produit.

Le fournisseur peut intervenir à ce stade en aidant l'acheteur à mieux définir sesbesoins et à évaluer l'importance qu'il accorde aux différentes caractéristiques duproduit. La probabilité de gagner un appel d'offres est démultipliée lorsque lefournisseur participe, même indirectement, à la définition des spécifications du produitet intervient en amont, lors de la construction du cahier des charges.

Exemple : HEWLETT PACKARD (HP) La division marketinga développé le concept de « conseiller de confiance » afin depasser de la vente de systèmes à la vente de l'entreprisecomme un conseiller offrant une solution spécifique à desproblèmes uniques. HP a réalisé que certaines entreprisesrecherchaient un partenaire, tandis que d'autres voulaientsimplement un produit qui fonctionne correctement. Elleassume ainsi un rôle de conseil lorsqu'elle vend des produitscomplexes tels que les systèmes de réseau informatique. Dansles projets à grande échelle, ses prestations reposent sur despartenariats avec les intégrateurs de systèmes et les fabricantsde logiciels. Cette nouvelle approche de vente a permis unehausse de 60 % de l'activité informatique haut de gamme.

c- Les spécifications

Il s'agit ensuite de détailler les spécifications techniques recherchées, souvent lorsde la rédaction d'un appel d'offres. La méthode la plus utilisée est l'analyse de lavaleur.

L'analyse de la valeur est une technique de réduction des coûts qui consiste àexaminer en détail tous les composants susceptibles d'être modifiés, standardisés oufabriqués à moindres frais.

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L'acheteur s'intéresse en particulier aux composants les plus coûteux d'un produit ouà ceux, trop bien conçus, dont la longévité excède celle du produit fini. Un fournisseurpeut lui aussi avoir recours à l'analyse de la valeur pour emporter la décision del'acheteur, en lui montrant par exemple comment une meilleure technique deproduction permet d'abaisser le prix de revient de son produit.

d- La recherche des fournisseurs

L'acheteur cherche à identifier les sources d'approvisionnement les plus appropriées.I1 compulse les annuaires, contacte d'autres entreprises, regarde les publicités, se renddans les salons professionnels. Internet constitue aujourd'hui un outil privilégié lors decette étape, à la fois pour collecter l'information, négocier et même conclure descontrats.

L'approvisionnement électronique (en anglais e-procurement) a de nombreuses conséquences pour lesfournisseurs et modifie radicalement lefonctionnement des achats. On a d'abord cru que lesplaces de marché électroniques rassemblant un grandnombre d'acheteurs et de vendeurs seraientextrêmement utilisées, mais ce n'est pas le cas. Pourles fournisseurs, leur logique purementtransactionnelle, centrée sur la maîtrise des prixdans le cadre d'achats ponctuels, semble en effet nepas être compensée par une augmentation destransactions. En outre, l 'afflux d'acteurs a conduit àune fragmentation du secteur peu compatible avecdes effets de volume.

e- La réception et l'analyse des propositions

A ce stade du processus d'achat, les fournisseurs trop petits ou ne présentant pas lesgaranties nécessaires sont éliminés. L'acheteur invite les fournisseurs présélectionnés àsoumettre une offre. Certains envoient un catalogue, d'autres un représentant. Certainsfournisseurs peuvent également recevoir la visite d'un membre du service achat, quiexaminera leurs infrastructures de production et rencontrera leurs équipes.

Pour un achat complexe, les propositions écrites sont longuement analysées. I1 estimportant pour un fournisseur de savoir élaborer des propositions précises etprésentées dans une optique marketing et pas seulement technique. Les commentaires

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oraux accompagnant le texte doivent inspirer confiance et permettre à l'entreprise de seplacer en position favorable vis-à-vis de la concurrence.

f- Le choix des fournisseurs

Les modalités de choix

Les membres du centre d'achat entreprennent une analyse détaillée de chaqueproposition. Ils peuvent établir une liste de critères, rangés par ordre d'importance, etévaluer la performance de chaque société sur chaque critère. Ainsi, une étude effectuéeauprès du secteur industriel suédois a révélé dix critères d'achat d'un mini-ordinateur.La figure 6 présente cette liste hiérarchisée par ordre d'importance et la façon dont unconstructeur donné était perçu sur chacun de ces critères.

Figure 6 : Analyse d’un fournisseur

Bien sûr, l'importance relative des différents attributs varie en fonction de lasituation rencontrée. Pour des produits d'achat routinier, le respect des délais et le prix

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viennent en tête, suivis de la réputation du fournisseur. Pour des produits entraînantune modification des modes de fonctionnement internes, tels qu'un photocopieur, lestrois attributs jugés les plus importants sont : l'assistance technique, la capacitéd'adaptation du fournisseur et la fiabilité du produit. Enfin, pour des produitsinterférant avec la politique de la société comme un système informatique, parexemple, le prix, la réputation, la fiabilité du produit et du service ainsi que laflexibilité du fournisseur sont des critères décisifs. En dépit de l'évolution favorable aupartenariat et aux relations de long terme entre clients et fournisseurs, beaucoupd'acheteurs continuent d'accorder une importance primordiale au prix. Selon uneenquête du magazine Purchasing effectuée en 1998, 92 % des acheteurs interrogésvoyaient dans la négociation des tarifs l'une de leurs responsabilités essentielles36. Unfournisseur peut compenser un prix défavorable de nombreuses façons. L'une d'ellesconsiste à pousser l'acheteur à raisonner en termes de coût sur l'ensemble de la vie duproduit. Une autre vise à mettre en évidence la « valeur ajoutée » dégagée, notammentà travers les services offerts.

Le nombre de fournisseurs pour un même produit

Le centre d'achat doit déterminer à combien de fournisseurs recourir en parallèlepour un même produit. Plusieurs stratégies peuvent être adoptées :

- la multiplication des fournisseurs interchangeables, favorisant ainsi lapression sur les prix, même si en réalité, leur nombre dépasse rarementtrois pour un même produit ;

- Le recours à deux fournisseurs en parallèle, de manière à éviter toutedépendance trop forte ;

- Le choix d'un fournisseur privilégié qui représente 80 % des achats duproduit, en ayant un second fournisseur pour le reste ;

- Le recours à un fournisseur unique.

Aujourd'hui, les entreprises réduisent drastiquement le nombre de fournisseurs.Ainsi, fin 2003, Sony a annoncé le programme « Transformation 60 » visant àaugmenter ses marges opérationnelles de 4 à 10 % en trois ans. Dans le cadre de ceprogramme, la société prévoit de passer de 4 700 à 1 000 fournisseurs afin d'améliorerla qualité et de réduire les coûts.

En parallèle, les entreprises établissent une hiérarchie et identifient un fournisseurprivilégié. Selon une étude récente, les premiers fournisseurs détiennent en moyenne73 % des achats d'une catégorie de produits donnée chez le client, contre 19 % pour lesdeuxièmes fournisseurs. Comment devenir alors ce fournisseur-clé pour un clientdonné ? Le choix des fournisseurs-clés repose sur un processus en deux étapes : uneprésélection fondée sur des critères de coût, puis un choix final selon la valeur crééepour le client. Les facteurs les plus créateurs de Valeur sont les suivants : le servicefourni, l'interaction personnelle avec le client, le savoir-faire du fournisseur et sa

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capacité à réduire les délais de développement de nouveaux produits de son client. Laqualité du produit fourni, la performance des processus de livraison, ainsi que les coûtsd'achat et de fonctionnement jouent ici un rôle limité. Le fournisseur-clé est ainsichoisi comme un partenaire de long terme, associé à tous les projets de lancement.

Les entreprises qui préfèrent s'en remettre à plusieurs fournisseurs avancent d'autresraisons : risque de grève, vulnérabilité ou, plus simplement, érosion de la créativité.

g- La procédure de commande

L'acheteur passe maintenant commande auprès du fournisseur choisi en précisantles ultimes détails techniques, les quantités, les délais, les garanties, etc. Pour leséquipements lourds, comme les camions ou les machines, on a souvent recours auleasing afin de préserver le capital, de disposer des produits les plus récents, debénéficier d'un meilleur service et d'alléger les impôts.

Pour la maintenance, les réparations et les articles courants, les acheteurs utilisentde plus en plus des contrats permanents par lesquels le fournisseur s'engage à répondreconstamment à leurs besoins. L'avantage de ce système est, pour l'acheteur, de limiterles stocks, et, pour le vendeur, de garantir un courant de clientèle. Ce système instaureaussi une relation de fidélité réciproque et rend la tâche difficile aux autres entreprisesqui souhaiteraient devenir fournisseur de ce client, à moins que celui-ci ne soitinsatisfait par les prix, la qualité ou les services fournis.

Certaines entreprises redoutent de se trouver à court de matières stratégiques pourelles et souhaitent donc disposer de stocks importants. Elles signent alors des contratsde long terme avec les fournisseurs. Dupont ou Ford, par exemple, considèrent laplanification à long terme des approvisionnements comme l'une des principalesresponsabilités de leurs responsables des achats. Les systèmes extranet permettentensuite de faciliter les transactions et d'en réduire le coût : le client enregistredirectement ses commandes sur ordinateur, celles-ci étant alors transmisesautomatiquement au fournisseur. Certaines entreprises vont encore plus loin entransférant la responsabilité de la commande au fournisseur, qui suit lui-même leniveau des stocks de son client et le réapprovisionne automatiquement.

h- Le suivi et l'évaluation des résultats

A ce stade, l'acheteur évalue la performance du fournisseur. I1 peut avoir recours àplusieurs méthodes : contacter ses propres clients et mesurer leur satisfaction ; noter lefournisseur sur une liste de critères préétablie ; et calculer l'accroissement de coût lié àune mauvaise prestation et évaluer ainsi le coût global de l'achat effectué. En fonctionde ces évaluations, l'entreprise décidera de poursuivre, de modifier ou d'abandonnerses relations avec le fournisseur. Pour améliorer les achats, de nombreuses sociétésmettent aujourd'hui en place des systèmes de bonifications visant à récompenser lesresponsables des achats, tout comme cela existe de longue date pour les représentants.

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Les huit phases présentées correspondent aux principales étapes d'un achat typique.Dans la réalité, il faut, pour chacune d'elles, analyser le rôle et les motivations dechaque membre du centre d'achat. Une telle analyse est riche d'enseignements pour leresponsable marketing. Ainsi, une analyse du processus de décision d'achat deconnecteurs, cosses et raccords pour l'industrie aéronautique française a pu mettre enévidence le schéma présenté dans le tableau 3.

Tableau 3 : exemple de l’analyse d’un processus d’achat dans l’industrie aéronautique

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III- Les situations d’achat et recommandations stratégiques

Les décisions prises lors du processus d'achat dépendent de la situation d'achatrencontrée. Les situations d'achat les plus fructueuses en termes d'implicationsstratégiques ont été identifiées dans le modèle BUYGRID qui distingue trois situationsd'achat ; l'achat entièrement nouveau, l'achat répété avec modification, et l'achat répétésans modification. Le rapprochement de ces trois situations d'achat avec les phases duprocessus d'achat conduit à des recommandations qui peuvent être schématiséescomme indiqué dans le tableau 5

1- Le simple réachat

Le simple réachat est une situation traitée de façon routinière. L'entreprise choisitparmi des fournisseurs figurant sur sa liste, en accordant une grande importance àl'expérience acquise. Les représentants des fournisseurs déjà en place s'efforcent demaintenir la qualité du produit et du service. Afin de faciliter le réachat, ils proposentdes procédures de commande automatisées. Les représentants ne figurant pas sur laliste ont de grandes difficultés à pénétrer l'entreprise. Leur espoir est d'arriver àconvaincre l'acheteur que de nouvelles caractéristiques du produit, de nouvellesconditions ou de nouvelles opportunités justifient de reconsidérer le problème. Ilss'efforcent d'obtenir au moins une petite commande initiale.

Dans ce scénario d’achat ;le décideur le plus fréquent reste l’acheteur ou leresponsable du service achats, en seconde position se trouvent les utilisateurs qui fontprofiter l’entreprise de leurs expériences. Pour des biens et prestations complexes,l’ordre d’importance est inversé, les utilisateurs puis les acheteurs.

2- Le réachat modifié

Dans cette situation, l'acheteur envisage de modifier les caractéristiques techniquesdes produits achetés, les prix, les conditions de livraison ou d'autres conditionscommerciales. 11 cherche en fait à améliorer ses performances à l'achat. Une tellesituation se traduit souvent par un accroissement du nombre d'intervenants dans ladécision. Les fournisseurs déjà dans la place tentent de consolider leurs positions ; lesautres y voient une chance de disputer l'affaire.

Ici, l’acheteur garde un rôle important, mai le service production et les servicesTechniques, Ingénierie et Qualité par exemple, sont concernés par ce choix. Il leur fautvérifier que l’amélioration proposée ne se traduira pas par une dégradation sur un autrecritère.

3- Le nouvel achat

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L'entreprise envisage d'acheter un produit ou un service pour la première fois. Plusles coûts et les risques sont élevés, plus le nombre d'intervenants s'accroît ainsi quel'activité de recherche d'information7. Une situation de nouvel achat offre au vendeurde vastes possibilités, mais lui pose également de nombreux problèmes : il doitatteindre un grand nombre de parties prenantes à la décision et fournir quantitéd'informations et d'assistance avant d'espérer remporter l'affaire.

On peut décomposer un nouvel achat en plusieurs étapes : prise de conscience dubesoin, intérêt, évaluation, essai et adoption8. Les sources d'information se modifient àchaque phase ; les mass-media prédominent au stade de la prise de conscience, tandisque les vendeurs sont plus efficaces pour éveiller l'intérêt et les sources d'informationtechnique plus utiles lors de l'évaluation. 11 faut bien entendu en tenir compte lors del'élaboration d'une stratégie de communication9. Pour rassurer les nouveaux acheteurs,on peut mettre en place un système de référence de clientèle dans lequel les clientssatisfaits agissent de concert avec les équipes marketing et ventes du fournisseur, etacceptent d'être cités en référence. Siebel Systems et Sun Microsystems, par exemple,utilisent ce genre d'approches.

Le nombre de décisions est réduit dans le cas d'un simple réachat et plus élevé pourun nouvel achat. L'acheteur doit alors déterminer le cahier des charges, les fourchettesde prix, les délais de livraison, les exigences en matière de service après-vente, lesconditions de paiement, la taille de la commande, les fournisseurs acceptables, et lefournisseur finalement choisi. Différents responsables influencent l'une ou l'autre deces décisions dont la séquence peut également varier. 11 faut alors contacter le plusgrand nombre possible d'intervenants chez le client potentiel afin de leur fournir lesinformations et l'aide qu'ils souhaitent. En raison de la complexité d'une telle situation,de nombreuses entreprises utilisent une force de vente spéciale, que l'on appelleparfois missionnaire ou commando, pour gérer les situations correspondant auxnouveaux achats.

Tableau 4. Classification des situations d'achat.

Source : ROBINSON , FARIS et WiND, ouvrage cité, 1967.

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Tableau 5. Le modèle Buygrid.

Source : Robinson, Paris et Wind, ouvrage cité, 1967.

Les différentes recommandations sont fonction du statut passé du fournisseur. S'ils'agit d'un fournisseur ancien, sa stratégie visera à perpétuer la situation d'achat répétéesans modification en attachant une; importance particulière à la phase de contrôle etd'évaluation des performances. Cette stratégie correspond au point A sur le tableau. Aucontraire, les fournisseurs potentiels désirant s'introduire devront faire en sorte d'êtreconsultés, autrement dit de faire passer l'entreprise cliente de la situation (A) à lasituation (B) où l'achat se répète avec certaines modifications et où le processusd'achat, tout en restant incomplet, débute par une nouvelle recherche de fournisseurs.

Dans cette nouvelle situation, les fournisseurs retenus s'efforceront de faire passer leclient de (B) à (A) de manière à supprimer les phases de recherche et choix defournisseurs. Les options stratégiques offertes aux fournisseurs dans ces deuxsituations caractérisées par les points (A) et (B) consistent à inciter le client à mettre enplace des procédures de réapprovisionnement de routine1.

La situation de nouvel achat (C) est la plus complexe car elle implique toutes lesphases du processus d'achat et associe, au sein du centre d'achat, le plus grand nombre

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de personnes et de fonctions. Les fournisseurs anciens bénéficient d'un avantage surles fournisseurs potentiels car ils disposent de références dans l'organisation clientepour les solutions qu'ils on pu apporter à d'autres problèmes. Ils bénéficient, de plus,de con- tacts suivis avec l'entreprise acheteuse, ce qui peut leur permettre d'êtreassociés aux toutes premières phases du processus d'achat : la reconnaissance d'unbesoin et la détermination des spécifications. Nous avons déjà vu que cela plaçait unfournisseur dans une situation privilégiée. La stratégie de pénétration d'un fournisseurnouveau consisterait à faire passer séquentiellement l'entreprise cliente de (C) à (B)puis de (B) à (A). Bien que purement descriptif, ce modèle est d'une grande utilité pourdéfinir ou analyser des stratégies de marketing industriel.

Les options stratégiques qu'il suggère ont été présentées de manière synthétique parLevitt. Elles mettent en évidence l'importance cruciale pour le vendeur de biensindustriels du passage de la situation de fournisseur potentiel à celle de fournisseurhabituel. L'analyse du processus d'achat industriel et des situations d'achat la metclairement en évidence.

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Conclusion

A partir de ce travail, nous pouvons retenir les trois constats fondamentaux :

1- le comportement d’achat chez le client professionnel est bien différent decelui du client individuel. Cela est du certes aux caractéristiques dumarché industriel qui sont spécifiques, ainsi qu’aux différencesimportantes qui existent sur plusieurs volets :

Le processus de décision d’achat n’est pas le même Les participants au processus de décision sont plus nombreux dans lemilieu professionnel. Les facteurs qui motivent les participants à la décision d’achat dans lemilieu professionnel sont différents de ceux des participants à la décisiond’achat individuel.

2- Dans le cadre de l’achat industriel, les deux partenaires sont actifs (clientet fournisseurs), par opposition au marché de grande consommation où leclient est passif, et le fournisseur est actif.

3- La dimension relationnelle prend une place de plus en plus importantedans le marché B to B vu que la concurrence devient de plus en plusacharnée et que chaque entreprise cherche à créer une valeur ajoutée quidépasse la dimension de l’échange pour fidéliser sa clientèleprofessionnelle.

Bibliographie & webographie

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Marketing Management, 12ième édition, KOTLER et

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Marketing Stratégique et Opérationnel, du

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LAMBIN, édition Dunod, 2005

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MSSASSI

www.marketing-etudiant.fr

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www.doc-etudiant.fr