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Pilotage des risques

CONSEIL EN STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT & MARKETING DE L’OFFREFRANCE & INTERNATIONAL

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Le management de grands projets, une discipline compliquée

La majorité des projets échouent ou ne tiennent pas leur calendrier ou leur budget. Les raisons sont toujours multiples et s’accroissent avec la taille des projets.

Pourquoi et comment, un directeur d’un très grand projet peut-il améliorer sa performance managériale par la mise

sous contrôle des risques ?

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Pourquoi considérer le pilotage des risques?

Le pilotage des risques complète et renforce la qualité du management des grands projets

Il met sous contrôle les signaux forts mais aussiles signaux faibles pour éviter les effets« domino » ou de prise en masse,annonciateurs d’un risque majeur.

Il favorise une vision transverse dudéroulement du projet, complémentaire à lagestion par lot et rend le travail des chefs delot et du directeur de projet plus serein et plusintéressant.

Il garantit la viabilité du projet, en amenantses membres à disposer en permanence desolutions alternatives pour tenir objectifs etdélais.

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Une bonne organisation et le pilotage au cordeau d’un projet sont des facteurs indéniables deréussite : Sponsor au Comex, chef de projet légitime, équipe projet pluridisciplinaire,gouvernance, plan communication, conduite du changement, jalons, rythme, animation....

Tous ceux qui sont rompus au management de projet, ont mis en œuvre ces bonnes pratiques.

Tous aussi, ont été confrontés aux difficultés qui pointent, quand un ou plusieurs de cesprérequis n’ont pu être engagés.Sinon comment expliquer que plus de 7 projets sur 10 ne se réalisent pas comme prévu !

Pourquoi considérer le pilotage des risques?

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Dans le cas des très grands projets, une pratique courante est de découper le projet en lots, avec un chef de lot à leur tête.

Le grand projet devient ainsi un ensemble de plus petits projets,plus simples à conduire avec un Directeur de projet pour piloter l’ensemble.

Comment mettre les risques sous clefs

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Le directeur de projet est un véritable chef d’orchestre :

Il consolide les macro jalons, prend en charge les signaux fortsimpactant la conduite du projet.

Il présente les arbitrages en comité de pilotage stratégique.

Les chefs de lots :

par souci d’efficacité vis à vis du directeur de projet, filtrentl’information relative aux signaux faibles.

Leur organisation est souvent en silo eu égard à la spécificitéde leur thématique.

Les comités projet :

se transforment souvent en revues de lot et en demanded’aide pour résoudre les problèmes persistants.

Comment mettre les risques sous clefs

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Comment mettre les risques sous clefs

Comment apprécier la nature des risques, associés entre eux(effet domino ou prise en masse de risques par exemple) ?

Pour que la direction de projet reste proactive dans son pilotage, la consolidation de la tenue des jalons de chaque lot ne suffit pas.

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Le Directeur de projet doit :

S’équiper pour recevoir et traiter le volumeimportant des signaux faibles en provenancede nombreuses sources émettrices.

Favoriser l’expression de ces signaux faibles, lesfaire qualifier par les chefs de lot.

En comprendre les tenants et aboutissants etanalyser les effets induits en termes de risquessur les autres lots.

Comment mettre les risques sous clefs

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Le pilotage de projet devient proactif malgré ces organisations en silo

Dispose alors d’une véritable cartographie desrisques,

Mesure l’évolution de leur criticité dans le temps,

Définit les plans d’action pour les mettre souscontrôle,

Et, si nécessaire, prépare des solutions alternativesavant qu’une situation ne soit devenue critique.

La direction de projet :

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3 étapes pour renforcer le pilotage des risques :

Le renfort méthodologique se résume à 3 étapes en continu :

L’écoute des signaux forts et faibles et l’identification des risques

Leur pilotage

La mise en œuvre et le suivi des plans d’actions correcteurs

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L’écoute des signaux faibles et l’identification des risques :

Le chef de lot organise le management de son lot etrend compte à la direction du projet qui s’assure régulièrement

de la pertinence du jalonnement et de la tenue des jalons.

C’est à cette occasion que doit être fait un état deslieux des risques, qu’il faut les qualifier, évaluer leurcriticité et les raisons pour lesquelles ils influent sur lafiabilité des jalons.

Ces échanges permettent d’évaluer en quoi ils peuventinterférer sur d’autres lots, les contaminer ou modifier lechemin critique du projet.

Leur mise sous contrôle commence par un secondjalonnement propre à la prévention de chacun desrisques identifiés.

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Le pilotage des risques :

Ce travail se fait en complétant l’outil de consolidation des jalons projetavec celui des jalons risque.

Lorsque la criticité d’un risque évolue, le directeur de projet mesure son potentiel detransformation en risque majeur (prise en masse / effet domino).

Il engage les équipes concernées à mesurer leur impact et à trouver des solutionsalternatives avant qu’il ne soit trop tard.

Il dispose donc en permanence de solutions plus ou moins dégradées qui préservent leprojet dans sa globalité et du temps restant disponible pour leur mise en œuvre.

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Le suivi des plans d’actions :

Il permet aux chefs de lot de dialoguer entre eux sur la base de risques identifiés qui impactent plusieurs lots

et favorise la co construction de solutions optimisées.

Cette démarche rend plus efficace la coordinationdes plans d’actions correcteurs et permet à chacunde mieux visualiser le projet dans son ensemble.

Les échanges entre chefs de lot et directeur de projetcontribuent à décrypter les situations à risque par unevulgarisation des sujets techniques pour que chacuns’approprie la situation.

La traduction en langage simple des aspectstechniques ou technologiques est essentielle. Elledéveloppe la compréhension de la situation à risque,sa mesure (y compris quand elle doit remonter enCOMEX) et l’identification des solutions les plusefficaces.

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L’incidence sur la performance du projet

Le directeur du projet peut enfin grâce à la consolidation des risques construire une météo de la performance du projet.

Les axes analysés peuvent par exemple être la dégradation de :

La performance industrielle, économique, commerciale, managériale du projetLa synthèse des risques du projet

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Synthèse sur la dégradation de la performance du projet

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La synthèse des risques de l’ensemble des lots

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