Le métier de Directeur · premier référentiel métier de directeur d’hôpital. À l’occasion...

Le métier deDirecteur d’hôpital

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La profession de directeur d’hôpital a connu au cours des dix dernières annéesde profondes évolutions, tant sur le plan de l’organisation interne des établis-sements de santé, du maillage territorial des compétences sanitaires (mise en

place des ARH puis des ARS) que des conditions statutaires d’exercice du métier.Dans ce contexte, l’Association des directeurs d’hôpital, association loi 1901 quirassemble les élèves et anciens élèves de l’École des hautes études en santé publique(plus de 50 % de la profession adhère à l’ADH), a décidé fin 2009 de mettre enplace un dispositif d’information et de communication, dans la continuité du référentielmétier qu’elle a réalisé en 2003. Un groupe de travail s’est attelé durantquatorze mois à cette opération, avec pour ambition :• de faire connaître le métier de directeur d’hôpital à destination du grand public ;• de promouvoir le métier et l’Association, et de susciter des vocations ;• de mettre à la disposition de la profession et notamment des DH récemment

affectés un guide de référence en phase avec le temps et anticipateur des évolutionsprofessionnelles.

Cette démarche se situe entre la campagne d’information publique et l’outil deréférence des professionnels de santé, managers hospitaliers en situation ou aspirants.En termes d’approche, elle vise à analyser les évolutions qui ont façonné l’exerciceactuel des fonctions de DH et à esquisser les grandes tendances pour l’avenir.Le présent guide est l’aboutissement de réflexions et de débats, nourris de témoi-gnages avec une quinzaine d’auditions de spécialistes, universitaires, représentantsde la profession, acteurs publics des domaines du management et de la santé, etétayés par une grande enquête nationale menée au printemps 2010.L’ADH a aussi réalisé un film consultable sur son site (www.adh-asso.org).Ce guide se veut interactif et une version actualisée en temps réel au gré des évolu-tions sera disponible au format pdf, également sur le site de l’ADH.


Directeur d’hôpital et fier de l’être

Notre profession reste jeune et le métier de directeur d’hôpital est encoreaujourd’hui méconnu. L’ADH avait pris l’initiative, dès 2003, de réaliser lepremier référentiel métier de directeur d’hôpital. À l’occasion de son

jubilé, en mars 2011, l’Association, forte de plus de 1100 adhérents (soit unDH cotisant sur deux), a souhaité réaliser ce guide pour promouvoir le métierde directeur d’hôpital et en restituer la réalité et les évolutions récentes.Nous nous sommes appuyés sur un groupe de travail ainsi que sur une enquêtenationale auprès de tous les directeurs d’hôpital en activité et élèves directeurset sur des auditions ciblées auprès de personnalités du monde de la santé.Aujourd’hui, le directeur d’hôpital est un professionnel de santé de haut niveau,recruté à partir d’un concours national sélectif et formé à l’EHESP.Homme de synthèse, le directeur est avant tout un manager doté d’une culturede santé publique au service de l’amélioration du service public hospitalier. Il estaussi un stratège capable de porter une vision pour l’avenir de son établissementet, de plus en plus, de son territoire. Plus que jamais, il doit être un leader apteà mobiliser l’ensemble des professionnels exerçant dans l’établissement, quelsque soient leur métier et leur culture professionnelle.Ce métier riche est exposé, difficile. Les hommes et les femmes qui l’exercentfont souvent preuve de courage et s’appuient sur une éthique professionnelleforte.L’ADH profite de la publication de ce guide pour prendre cinq engagementspour le métier de directeur d’hôpital, dans la continuité de la politique qu’ellemène depuis plusieurs années :1. Mieux faire connaître le métier et soutenir les directeurs qui l’exercent.2. Préserver l’accès à la profession par un concours rénové.3. Développer les compétences des directeurs d’hôpital.4. Promouvoir la recherche en management.5. Favoriser la parité et accompagner l’ouverture de la profession.Au-delà de ce guide, dont la version en ligne sera actualisable en temps réel,l’ADH poursuivra ses actions pour mieux faire connaître le métier et contribuerà son évolution.

«Directeur d’hôpital, quel beau métier !»

Jean-Luc CHASSANIOL Pierre-Yves GILETPrésident de l’ADH Animateur du groupe de travail

sur le métier directeur d’hôpital

page 1Le métier de directeur d’hôpital

Éditorial

Le métier de directeur d’hôpital

page 4 Éléments de contexte et de prospectivePoints de repères sur le système de santé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Qui sont les directeurs d’hôpital ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6Informations généralesLe cadre d’exercice du métier de directeur d’hôpitalLes fonctions de directeur d’hôpital

La formation des directeurs d’hôpital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Les principes de la formation des directeurs d’hôpitalLes objectifs de la formationLes fondamentaux de l’exercice professionnel des directeurs d’hôpitalDéroulement de la formation

Cahier statistique : les directeurs d’hôpital en chiffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18Répartition par âge et par genreRépartition par situation statutaire et par classe Répartition par catégorie d’établissementsRépartition par genre et fonction occupée

Les valeurs et le positionnement du directeur d’hôpital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Le directeur d’hôpital : une femme et un homme de santé publiqueGarant des missions de service publicGestionnaire d’une activité de non-profitManager interprofessionnel et animateur de territoire

Évolution du métier en tendance « longue » d’hier à aujourd’hui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Le métier de directeur d’hôpital à l’international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29Éléments de contexteLe parcours du directeur d’hôpital, sa formation, son statut Évolution de l’environnement ayant un impact sur le métier de directeur d’hôpitalAnalyse de l’environnementFocus sur la mobilité

page 38 Les composantes du métierLes dimensions fondamentales du métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

La recherche de l’excellence dans un univers contraintDeux challenges à releverTrois conditions de réussite

page 45 Les fiches-fonctions métierFamille chef d’établissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Famille nouvelle gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48Famille ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50Famille finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52Famille stratégie et transversalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54Famille achats et logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56Famille travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Famille relations avec les usagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Famille qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Famille système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

page 66 Les cinq engagements de l’ADH pour promouvoir le métier de directeur d'hôpital

page 70 Conclusionpage 72 Remerciements

Introduction

La profession de directeur d’hôpital a connuau cours des dix dernières années deprofondes évolutions, tant sur le plan de

l’organisation interne des établissements desanté, du maillage territorial des compétencessanitaires (mise en place des ARH puis desARS) que des conditions statutaires d’exercicedu métier. Dans ce contexte, l’Association desdirecteurs d’hôpital, association loi 1901 quirassemble les élèves et anciens élèves de l’Écoledes hautes études en santé publique (plus de50% de la profession adhère à l’ADH), a décidéfin 2009 de mettre en place un dispositif d’in-formation et de communication, dans la conti-nuité du référentiel métier qu’elle a réalisé en2003. Un groupe de travail s’est attelé durantquatorze mois à cette opération, avec pourambition :•de faire connaître le métier de directeur d’hô-pital à destination du grand public ;

•de promouvoir le métier et l’Association, etde susciter des vocations ;

•de mettre à la disposition de la profession et

notamment des DH récemment affectés unguide de référence en phase avec le temps etanticipateur des évolutions professionnelles.

Cette démarche se situe entre la campagne d’in-formation publique et l’outil de référence desprofessionnels de santé, managers hospitaliersen situation ou aspirants. En termes d’approche,elle vise à analyser les évolutions qui ont façonnél’exercice actuel des fonctions de DH et àesquisser les grandes tendances pour l’avenir.Le présent guide est l’aboutissement deréflexions et de débats, nourris de témoignagesavec une quinzaine d’auditions de spécialistes,universitaires, représentants de la profession,acteurs publics des domaines du managementet de la santé, et étayés par une grande enquêtenationale menée au printemps 2010.L’ADH a aussi réalisé un film consultable surson site (www.adh-asso.org).Ce guide se veut interactif et une version actua-lisée en temps réel au gré des évolutions seradisponible au format PDF, également sur le sitede l’ADH.


technologiques et thérapeutiques. Le déficitde l’Assurance Maladie – 10,6 milliards d’eurosen 2009 – dépend de l’évolution des dépenseset de celle des recettes (aggravation en 2009avec la crise financière et économique).Les dépenses de santé, de l’ordre de132,1 milliards en 2006, se décomposent de lamanière suivante :• 52,6% pour les établissements de santé,• 12,6% pour les honoraires médicaux et infir-

miers,• 14,6% pour les médicaments (hors hôpitaux),• 6,1 % pour les indemnités journalières de

maladie,• 13,6% pour les autres dépenses (examens,

transports, etc.).Le budget type d’un hôpital public alloue sché-matiquement 67% de ses dépenses en chargesdu personnel, 15% en dépenses médicales, 9%

en dépenses d’hôtellerie etde frais généraux et 9% enamortissements et frais finan-ciers. Les établissements relevant de la fonction publi -que hospitalière emploient894110 professionnels, dontprès de 600000 personnelssoignants, 90000 personnelsmédicaux, l’équivalent enpersonnels technique etouvrier, 93000 personnelsadministratifs, 40000 dans lesservices médico-techniqueset 11000 employés socio-

Points de repères sur le système de santé

Source : FHF, Chiffres clés offre sanitaire, 2009

page 4 Le métier de directeur d’hôpital

Éléments de contexteet de prospective

En France on dénombre 998 hôpitaux, soitl’équivalent de 293062 lits, répartis par caté-gories : 31 centres hospitaliers universitaires

(CHU), centres hospitaliers régionaux (CHR),519 centres hospitaliers (CH), 89 centres hospi-taliers spécialisés (CHS) et 344 hôpitaux locaux(HL). Ces établissements relèvent du régime despersonnes morales de droit public, sont dotésd’une autonomie administrative et financière etrépondent à des obligations de service public.Ils ont accueilli en 2007 8562257 hospitalisa-tions, 37852312 consultations et soins externeset 13 656 361 passages aux urgences (voirgraphique «Répartition activité MCO»).Les dépenses nationales de santé s’élevaient à11,1% du PIB en 2005 (moyenne OCDE: 9% ;Allemagne :10,7%; États-Unis :15,3%). Elles sonten augmentation notamment du fait de l’allon-gement de l’espérance de vie, des innovations

Biens médicaux 675€Pharmacie 525 €

Autres 150€

Hospitalisation 1142€Hospitalisation privée 256€

Hospitalisation publique 886€

Soins ambulatoires 709€Médecins329 €

Auxiliaires 161€Dentistes 147€Laboratoires 67€Cures thermales 5€

886€

150 €

525 €

329 €

161 €

147 €67 €

256 €

Transports 51€ Médecine préventive 52€

La consommation médicale totale en 2007(valeur par personne en euros)

éducatifs (SAE 2007). Le financement des établis-sements de santé est mixte: la tarification à l’ac-tivité (T2A) s’applique aux champs de la médecine,chirurgie, obstétrique (MCO) et les missions d’in-térêt général et d’aide à la contractualisation(Migac) sont financées sous forme de dotationainsi que les activités SSR et psychiatrie.Le système hospitalier a fait l’objet de réformesd’ampleur, particulièrement au cours des vingtdernières années. En 1991, la création desschémas régionaux d’organisation sanitaire (Sros)renforce la planification régionale. Ce mouve-ment de déconcentration s’accentue avec, en1996, la création des agences régionales de l’hos-pitalisation (ARH). À partir de 2002, les pouvoirspublics lancent deux réformes d’ampleur :• l’une organisationnelle avec la reconfiguration

de la gouvernance des hôpitaux (création duconseil exécutif) ;

• l’autre financière avec l’introduction de laT2A (MCO/Migac) et la promotion desinvestissements.

Elles sont suivies du plan Hôpital 2012, axénotamment sur le développement des systèmesd’information, l’incitation aux recompositionshospitalières, et provisionnent 10 milliardsd’euros d’investissement attendus.

La loi Hôpital, patients, santé, territoires (HPST)poursuit la réorganisation territoriale de l’offrede soins avec la création des ARS, une ré -articulation des secteurs sanitaire et médico-social, de la médecine de ville et l’hôpital et lerenforcement de la coopération sanitaire : créa-tion de communautés hospitalières de territoireset de groupements de coopération sanitaire.En matière de nouvelle gouvernance hospita-lière : renforcement des pouvoirs du directeur,redéfinition des responsabilités des chefs depôle, remplacement des instances par un conseilde surveillance et un directoire. Par ailleurs, lesmissions de service public peuvent être assuréespar un hôpital privé à but lucratif.


L’hôpital : le service public préféré des FrançaisEnquête Tns sofres/FHF, « Les Français et l’hôpital », 2010

Répartition activité MCO

Hôpital public : le service public préféré des FrançaisAvez-vous une bonne opinion des hôpitaux publics ?

Le fait que l’hôpital soit accessibleà tous, quel que soit son niveau de revenu

Le fait qu’il y ait toujours un hôpital à proximité,

quel que soit son lieu d’habitationLa possibilité de se faire

hospitaliser dans des délais d’attente très réduits

Le fait de pouvoir choisir son établissement d’hospitalisation

Le faible montant de la participation financière demandée aux malades

Sans opinion

100 -90 -80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 -0 -

16,15 %

9,78 %

74,07 %

59,43 %

8,12 %

32,45 %

23,05 %

6,09 %

70,85 %

Médecine Chirurgie Obstétrique

� Privé commercial� PSPH et CLCC� CH + CHU

Malgré les écarts selon les catégories de population, la « carte des valeurs » de l’hôpital public n’est jamais démentieParmi les éléments suivants, quel est pour vous le plus important ?

Base : ensemble de l’échantillon

32% auprès des habitants en rural isolé et 15 % en pôles urbains, soit 17 points d’écart

52%

19%

9%

7%

7%

2%

Bonne opinion 80%

Mauvaise opinion15%

Sans opinion 5%

Informations généralesRecrutement

Les directeurs d’hôpital sont recrutés par unconcours national organisé par le Centrenational de gestion (CNG) et ouvert par unarrêté du ministre chargé de la Santé, selon deuxmodalités :• le concours externe sur épreuves est ouvert

aux personnes titulaires d’un diplôme deniveau licence (à raison de 60 à 67 % desplaces offertes) ;

• le concours interne sur épreuves est ouvertaux fonctionnaires et agents publics.

Les candidats doivent justifier de deux ans de

services effectifs depuis leur titularisation et,s’ils sont agents publics, de quatre ans deservices publics.Le nombre de places offertes est fixé chaqueannée par le ministre de la Santé (40 pourl’année 2011).Le jury est commun aux deux concours.Les épreuves sont fixées par un arrêté de1991 avec trois épreuves écrites d’admissibilité,trois épreuves orales d’admission et desépreuves facultatives. Nul ne peut êtrecandidat plus de trois fois au concours.Les candidats admis au concours sont nommésstagiaires et entrent au cycle de formation théo-

rique et pratique des élèves directeurs. Ilsreçoivent une formation rémunérée

théorique de 14 mois entrecoupéede périodes de stages d’une duréede 13 mois (soit un total de 27 moisde formation).La formation est assurée par l’Écoledes hautes études en santé publique(EHESP), à Rennes.Les élèves qui ont passé avec succèsles épreuves du cycle de formationsont inscrits sur une liste d’aptitude.Le CNG propose une liste deposte pour la première affectation.Ils sont titularisés dans le corpsdes directeurs d’hôpital après avisde la commission administrativeparitaire compétente.La loi HPST vient égalementélargir les conditions de recru-

Qui sont les directeurs d’hôpital ?


Éléments de contexte et de prospective

Les chiffres du concours directeur d’hôpitalNombre de postes offerts

• 90 en 2006• 60 en 2008• 45 en 2010• 40 en 2011 avec 26 places pour le concours externe,

14 places pour le concours interne.Pour les prochaines années, le nombre de postes proposé devrait rester stable.

Chiffres du dernier concours (2010)• Inscrits 758• Présents aux épreuves 401• Admissibles à l’oral 91• Admis 45 avec 30 places concours externe,

15 places concours interne.

Taux de réussite (admis/présents)On observe une stabilité du nombre de candidats avec une réduction du nombre de postes offerts :

• 2010 11%• 2009 13%• 2008 et 2007 15%

tement des directeurs d’hô-pital. Le décret du 2 août2005 avait prévu la possibi-lité de recruter des person-nels de direction sur la basedu détachement et d’uneintégration successive à cedétachement et la créationde recrutement par un tourextérieur ouvrant le corpsde directeurs d’hôpital auxautres fonctions publiques, dans des propor-tions fixées par ce texte. La loi HPST prévoitla possibilité de recrutement de directeur exer-çant les fonctions de chef d’établissement surla base d’un contrat de droit public d’une duréede trois ans renouvelables, élargissant ainsi lesconditions d’accès à la fonction de directeurd’hôpital à des professionnels ayant une expé-rience managériale et de direction dans lesecteur privé ou public.Compte tenu des origines professionnelles etdes expériences diversifiées des personnesadmises au tour extérieur, détachées sur emploiou recrutées sur la base d’un contrat, une forma-tion d’adaptation à l’emploi est nécessaire, et setrouve inscrite dans les textes. Ces formationsd’adaptation à l’emploi développées maintenantdepuis plusieurs années par l’EHESP sont baséessur un parcours personnalisé de formation, adaptéà l’expérience antérieure des directeurs et direc-teurs adjoints. Ces projets individualisés de forma-tion prennent également en compte la spécificitédes fonctions exercées et les objectifs qui peuventêtre assignés, notamment par le directeur généralde l’agence régionale de santé (ARS).

Conditions d’exercice

Les directeurs d’hôpital exercent leurs fonctionsdans les établissements publics de santé, denature et de taille diverses. Ils forment un corpsde catégorie A de la fonction publique hospi-talière et peuvent exercer des fonctions de chefd’établissement ou de directeur adjoint.Ils relèvent du statut particulier fixé par le décretdu 2 août 2005.

En qualité de chef d’établissement, ils assurentla direction d’un établissement ou d’une direc-tion commune comportant plusieurs établis-sements.En qualité de directeurs adjoints, ils agissentdans le cadre de la délégation que cesderniers leur ont accordée au titre de leurschamps de responsabilité (affaires générales,médicales ou jur idiques, ressourceshumaines, finances et analyse de gestion,investissements, etc.).

Grades et rémunération

Le corps des directeurs d’hôpital comprenddeux grades :• le grade de directeur de classe normale

compor tant neuf échelons (1er échelon :2155,52 € - 9e échelon : 3734,28 €) ;

• le grade de directeur hors classe compor-tant sept échelons (1er échelon : 3138,13 €- 7e échelon : 5 045,81 €).

Les directeurs perçoivent une prime de fonc-tion avec une par t fixe (9 000 à 13 000 €annuels) et une par t variable (8 000 à20 000 €).Les directeurs d’hôpital ont vocation à occuperpar voie de détachement des emplois fonc-tionnels : directeur général, directeur généraladjoint de centre hospitalier régional, directeurde centres hospitaliers les plus importants…Les directeurs sont, en règle générale, logésdans l’établissement dans lequel ils sont affectés.Une mobilité professionnelle et géographiqueest organisée et encouragée tout au long dela carrière.


”J’ai choisi ce métier parce que je voulais gérer une entreprisepublique. C’est un métier complètement atypique. La liberté du chef d’entreprise hôpital, ce n’est pas faire ce qu’il veut ou ce qu’ont envie de faire les médecins, c’est faire ce dont a besoin la population. Gérard VInCEnT Délégué général de la Fédération hospitalière de France


Le cadre d’exercice du métier de directeur d’hôpitalDeux modifications majeures sont apportéesau cadre d’exercice des directeurs d’hôpitalpar la loi HPST de juillet 2009.

L’organisation du système de santé estmarquée par une territorialisation accrue etune véritable gradation des activités, contri-buant à définir la juste place de chaque inter-venant dans la prise en charge des besoinssanitaires et sociaux de la population.La généralisation de la tarification à l’activité amodifié profondément le mécanisme d’alloca-tion des ressources.L’hôpital est désormais dans un contexteconcurrentiel. L’exécution des missions deservice public est attribuée aux offreurs desoins, par appel à projets sur la base decontrats à durée limitée. La création desagences régionales de santé (ARS) permet decoordonner la mise en œuvre des politiquesde santé, les prises en charge sociales, médico-sociales et les activités des professionnels desanté exerçant à titre libéral.L’ARS exerce ses fonctions de pilotage et decoordination dans le champ territorial, pouvantaboutir à des positionnements nouveaux et àdes redéfinitions de la place et des missionsconfiées aux acteurs et opérateurs locaux. Lapréparation de coopérations simples ou renfor-cées, de rapprochements, de réorganisations,de recompositions, de restructurations ou defusions d’établissements constitue aujourd’hui

1

une réalité qui doit être intégrée et déclinéedans la formation des futurs cadres dirigeantsdes établissements publics de santé (commu-nautés hospitalières de territoire, groupementsde coopération sanitaires, fusions…).Le directeur d’hôpital, acteur de santé publique,doit accompagner les mutations du systèmede santé et hospitalier, en inscrivant résolumentla structure qu’il dirige ou à laquelle il participeà la direction, dans une logique de complé-mentarité dans la prise en charge des patientset des hébergés.Le décloisonnement du secteur sanitaire, socialet médico-social et des activités ambulatoiresen santé constitue à ce titre une réelle oppor-tunité de nouveau positionnement des établis-sements de santé.Enfin, la contractualisation des relations entrel’ARS et les offreurs de soins dans le cadre descontrats pluriannuels d’objectifs et de moyensest accentuée et devient le mode opératoiredéterminant les objectifs, les missions, lesmoyens, les résultats attendus et l’évaluationdes activités.

Le contexte de réorganisation internedes établissements modifie de façon consi-dérable la gouvernance et l’équilibre internedans la répartition des compétences et despouvoirs à l’intérieur des établissementspublics de santé.Le directeur d’hôpital «manager », chargé dela stratégie et de la conduite générale de l’éta-blissement, doit garantir avec le président dela commission médicale d’établissement (CME)la réponse adaptée aux besoins de santé dansle strict respect de l’équilibre financier. Celle-ci doit être de qualité en prévenant et rédui-sant les risques liés aux activités de soins etles risques professionnels. Cette démarche eststructurée autour de la logique d’évaluationdes résultats. Le directeur, entouré de l’équipedirigeante, pilote le directoire, nouvelle instancede coordination et de concertation.La contractualisation interne fonde denouveaux rapports au sein de l’établissement

2


entre le directeur et les pôlesd’activité dans le cadre descontrats de pôle. L’évaluationde l’efficience de chacune desactivités des pôles devient unobjectif par tagé étayé par ledéveloppement professionnelcontinu des médecins, descadres et des professionnels desanté des établissements.

Les fonctions de directeur d’hôpitalLe rôle du directeur d’établissement setrouve renforcé par la loi HPST : en tantque président du directoire, le directeur meten œuvre le projet d’établissement, fixe l’étatprévisionnel de recettes et de dépenses etconduit la politique générale de l’établisse-ment. Son rôle est confor té aussi par lenouveau positionnement des autres instancesd’administration et de gouvernance desétablissements. Le conseil de surveillanceremplace le conseil d’administration commegarant des grands équilibres et exerce sesattributions dans une double dimension. Ilest chargé d’assurer les fonctions de contrôleau niveau de l’établissement et il doit veillerau respect des grands équilibres dans la stra-tégie globale et dans la performance finan-cière de l’établissement.Le directoire succède au conseil exécutifcomme instance de conseil et depréparation des principales décisionsen associant étroitement le corpsmédical au processus de concertation.Il adopte le projet médical et préparele projet d’établissement.La commission médicale d’établis-sement est renforcée dans son rôlematière de développement de laqualité médicale de la pr ise encharge et de la sécurité des soins. Leprésident de cette commissiondevient le véritable « numéro deux »de l’établissement puisqu’il est égale-

ment vice-président du directoire . Il estchargé de la coordination de la politiquemédicale.Le directeur d’hôpital disposant d’une compé-tence générale, il est difficile de lister de façonexhaustive l’ensemble de ses attributions.Nombre d’entre elles sont exercées par lesmembres du corps de direction, même si laresponsabilité incombe dans beaucoup dechamps au directeur, chef d’établissement.Il est possible de les regrouper en quatregrandes familles de fonctions.

Le directeur d’hôpital est un acteur desanté publique, porteur de fortes valeurs deservice public, tourné vers la satisfaction desbesoins de la population desservie au sein duterritoire d’intervention.

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Rapport d’enquêteAmplitude horaire des directeurs d’hôpital Enquête nationale ADH, juillet 2010

Les populations les plus jeunes ont une forte amplitude horaire,trois quarts se situant dans la tranche 45-55 heures, le quart restant étant dans la tranche 35-39 heures.

Quant au rapport entre la taille de l’établissement et le volume horaire, il n’est avéré que pour les valeurs minimales(41% des professionnels à 35-39 heures exercent dans des établissements de moins de 300 lits,37% de ceux travaillant 55 heures et plus sont issus des CHU), car la répartition est ventilée de manière homogène dans les autres moyennes horaires.


”Le métier de directeur d’hôpital est intéressant. Il commence à être connu. C’est un métier attractif.Il a des perspectives de diffusion car il a plusieurs ingrédientsenviables : importance, valeur de l’activité réalisée ; management d’une organisation complexe où le facteur humain est prépondérant. Michel CREMADEZ Professeur à HEC

«Le directeur général, le directeur oule directeur économe :

• Assure la conduite générale del’établissement ; il est responsabledu bon ordre et de la discipline àl’intérieur de celui-ci ;

• Assure le secrétariat et la tenuedes registres des délibérations dela commission administrative ;

• Assure le secrétariat des commis-sions d’adjudication ;

• Conserve et administre le patri-moine de l’établissement et fait, enconséquence, tous actes conserva-toires de ses droits ;

• Prépare les budgets, comptes, prixde revient et inventaires ;

Rôle du DH hier et aujourd’huiEntre le secrétaire de commission administrative des tempsantédiluviens et le directeur d’hôpital d’aujourd’hui, uneconstante apparaît : le rôle et le pouvoir du directeur sont alléscroissants. Il n’y a qu’à comparer les textes : d’après l’article27 du décret n° 58-1202 du 11 décembre 1958 relatif aux hôpi-taux et hospices publics :

• Dans les établissements de plus de200 lits :

- nomme le personnel administratif,hospitalier et secondaire, à l’exclusiondes comptables, directeurs adjoints,sous-directeurs et économes,

- exerce les fonctions d’ordonnateur,passe les marchés, soumet à lacommission administrative lescomptes, prix de revient et inven-taires, et surveille la comptabilitédeniers et la comptabilité matièresde l’établissement ; il peut prendreconnaissance, à tous momentsdans les bureaux des comptables,des documents et registres decomptabilité […].»

Depuis la loi Hôpital, patients, santé, territoires, les fonctionsdu directeur d’hôpital sont définies à l’article L. 6143-7 du codede la santé publique.«Le directeur, président du directoire,conduit la politique générale de l’éta-blissement. Il représente l’établisse-ment dans tous les actes de la viecivile et agit en justice au nom del’établissement.

« Le directeur est compétent pourrégler les affaires de l’établissementautres que celles énumérées aux 1°

à 15° et autres que celles qui relè-vent de la compétence du conseilde surveillance énumérées à l’articleL. 6143-1. Il participe aux séancesdu conseil de surveillance. Il exécuteses délibérations.

«Le directeur dispose d’un pouvoir denomination dans l’établissement. Ilpropose au directeur général du



À ce titre, il conduit la politique générale del’établissement en cohérence avec la politiquede santé, sociale et médico-sociale développéesur le territoire. Il est le garant de la prise encharge optimale des populations et du bonfonctionnement de l’établissement et de saperformance globale.

Le directeur d’hôpital conduit la stra-tégie menée par l’établissement, préparéeavec le directoire et validée par le conseilde surveillance. Il veille à la cohérence insti-tutionnelle, à la cohésion des équipes ets’assure de la compréhension des enjeuxinternes et externes de l’établissement. Ilest garant de l’organisation du dialoguesocial dans l’établissement.

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Centre national de gestion la nomi-nation des directeurs adjoints et desdirecteurs des soins. La commissionadministrative paritaire compétenteémet un avis sur ces propositions. Surproposition du chef de pôle ou, àdéfaut, du responsable de la structureinterne, et après avis du président dela commission médicale d’établisse-ment, il propose au directeur généraldu Centre national de gestion lanomination et la mise en recherched’affectation des personnels médi-caux, pharmaceutiques et odontolo-giques mentionnés au 1° de l’articleL. 6152-1 dans les conditions fixéespar voie réglementaire. L’avis duprésident de la commission médicaled’établissement est communiqué audirecteur général du Centre nationalde gestion.

« Le directeur exerce son autorité surl’ensemble du personnel dans lerespect des règles déontologiquesou professionnelles qui s’imposentaux professions de santé, desresponsabilités qui sont les leursdans l’administration des soins et del’indépendance professionnelle dupraticien dans l’exercice de son art.

« Le directeur est ordonnateur desdépenses et des recettes de l’éta-blissement. Il a le pouvoir de tran-siger. Il peut déléguer sa signature,dans des conditions déterminéespar décret.

«Après concertation avec le directoire,le directeur :

«1° Conclut le contrat pluriannuelmentionné à l’article L. 6114-1 ;

«2° Décide, conjointement avec leprésident de la commission médicaled’établissement, de la politiqued’amélioration continue de la qualitéet de la sécurité des soins, ainsi quedes conditions d’accueil et de priseen charge des usagers ;

«3° Arrête le bilan social et définit lesmodalités d’une politique d’intéres-sement ;

«4° Détermine le programme d’inves-tissement après avis de la commissionmédicale d’établissement en ce quiconcerne les équipements médicaux;

«5° Fixe l’état des prévisions derecettes et de dépenses prévu à l’ar-ticle L. 6145-1, le plan global definancement pluriannuel et lespropositions de tarifs de prestationsmentionnés à l’article L. 174-3 ducode de la sécurité sociale et, le caséchéant, de ceux des activitéssociales et médico-sociales ;

«6° Arrête le compte financier et lesoumet à l’approbation du conseilde surveillance ;

«7° Arrête l’organisation interne del’établissement et signe les contratsde pôle d’activité en application del’article L. 6146-1 ;

«8° Peut proposer au directeurgénéral de l’agence régionale desanté, ainsi qu’aux autres établisse-ments et professionnels de santé, laconstitution et la participation à une

des formes de coopération prévuesau titre III du livre Ier de la présentepartie ou des réseaux mentionnés àl’article L. 6321-1 ;

«9° Conclut les acquisitions, aliéna-tions, échanges d’immeubles et leuraffectation ainsi que les baux de plusde dix-huit ans ;

«10° Conclut les baux emphytéo-tiques en application de l’article L.6148-2, les contrats de partenariaten application de l’article 19 de l’or-donnance n° 2004-559 du 17 juin2004 sur les contrats de partenariatet les conventions de location enapplication de l’article L. 6148-3 ;

«11° Soumet au conseil de surveil-lance le projet d’établissement ;

«12° Conclut les délégations deservice public mentionnées à l’ar-ticle 38 de la loi n° 93-122 du 29janvier 1993 relative à la préventionde la corruption et à la transpa-rence de la vie économique et desprocédures publiques ;

«13° Arrête le règlement intérieur del’établissement ;

«14° À défaut d’un accord sur l’orga-nisation du travail avec les organisa-tions syndicales représentant lepersonnel de l’établissement, décidede l’organisation du travail et destemps de repos ;

«15° Présente à l’agence régionalede santé le plan de redressementmentionné au premier alinéa de l’ar-ticle L. 6143-3.»


Il conduit l’adaptation et mène, si néces-saire, les transformations des structures etorganisations en respectant les procéduresde concertation et de consultation. Il struc-ture la polit ique de communication del’établissement, et assure la communication,permettant d’ informer et de valor iserl’image de son établissement auprès despar tenaires internes et externes.

Le directeur d’hôpital est garant de l’or-ganisation des processus et de la produc-tion réalisée dans l’établissement. Il est capital,pour les futurs dirigeants hospitaliers, dedévelopper une connaissance approfondiede la production en établissement de santé,d’appréhender les critères de performance

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des établissements, de maîtriser les organi-sations mises en place.Le directeur d’hôpital est garant à ce titre dubon fonctionnement et de l’efficience globalede l’établissement. Il représente l’établisse-ment vis-à-vis des usagers, de leur famille etdes personnes de confiance.

La vision du Centre national de gestion*Les compétences clés d’un directeur d’hôpital par Danielle Toupillier, directrice générale Savoir positionner son établissement dans l’environnement territorial et enassurer le pilotage conformément aux orientations nationales et territoriales .

Savoir élaborer des projets stratégiques susceptibles de mobiliser les équipesde l’hôpital. Avoir de solides connaissances en matière de santé publique,notamment sur les nouvelles formes d’offres de soins.

S’inscrire dans une démarche managériale adaptée, volontariste et performante.

Savoir conduire le changement : maîtrise des techniques de gestion de projetset de programmes ainsi que de gestion de conflits.

Savoir négocier tant en interne (avec les pôles d’activité et les partenaires sociaux)qu’en externe (DGARS et partenaires des coopérations).

Savoir adapter son établissement dans le respect et la maîtrise des coûts en main-tenant la qualité des prestations et des conditions de vie au travail.

Avoir une capacité d’analyse et de synthèse, d’anticipation et de jugement pourprocéder aux arbitrages et aux décisions. Savoir déléguer ses compétences, notam-ment à l’équipe de direction et aux chefs de pôle, et savoir collaborer avec leconseil de surveillance et le président de la CME.

* Établissement public administratif sous tutelle du ministre chargé de la Santé, le CNG assure la gestion statutaire et le développement des ressources humaines des praticiens hospitaliers et des personnels de direction de la fonction publiquehospitalière (secteurs sanitaire, social et médico-social) - www.cng-sante.fr


Le directeur d’hôpital est responsable dela gestion opérationnelle de son établisse-ment. Il est le représentant légal de l’établis-sement. Il a autorité sur l’ensemble des person-nels dans le respect des règles déontologiques.Il manage les équipes pluridisciplinaires et orga-nise la gestion des ressources humaines sur labase d’une gestion prévisionnelle des métierset des compétences, favorisant ainsi le déve-loppement des compétences et des savoir-faire des personnels, notamment dans le cadredu développement professionnel continu.

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Un référentiel de positionnement profes-sionnel a été élaboré par la filière direc-teurs d’hôpital et est utilisé pour la

formation des élèves directeurs.

Les principes de la formation des directeurs d’hôpital

La professionnalisation répond à ladouble exigence visant à former des profes-sionnels exerçant de grandes responsabilitésdans une dimension opérationnelle. Les ensei-gnements dispensés s’adressent à un publicayant réussi un concours très sélectif et dotéde formations universitaires supérieures (latrès grande majorité desélèves directeurs d’hôpitalsont titulaires d’un ouplusieurs diplômes deniveau I) et/ou d’expé-riences professionnelles dehaut niveau.La formation profession-nelle dispensée pendant lespériodes d’enseignementà l’École doit reposer surun apport théorique mais sur tout et avanttout sur des études de cas pratiques, de misesen situation. Par ailleurs, la plupar t de cessessions doivent se dérouler dans un cadrepluridisciplinaire avec les autres dirigeants etcadres de santé et administratifs formés àl’EHESP, mais également chaque fois que celasera possible avec des médecins, en particulier

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ceux exerçant des fonctions de chef de pôle.Ce principe fonde l’organisation d’une forma-tion en alternance entre stages et apports deconnaissance qui permet aux élèves de s’ap-proprier les valeurs de service. L’identificationdes valeurs du groupe professionnel de réfé-rence constitue également un objectif majeur,permettant à la fois une intégration dans leséquipes dirigeantes des établissements et untravail pluriprofessionnel.

L’individualisation du parcours de forma-tion constitue le deuxième principe. Ilconvient pour chacun des élèves de valoriseret de capitaliser la formation initiale de haut

niveau et/ou l’expérience professionnelleacquise. Un dispositif d’autoévaluation desconnaissances et des compétences accom-pagnées par la mise en place de conseilleren parcours de formation existe au sein del’EHESP.La personnalisation des parcours de forma-tion professionnelle de chaque élève nécessite

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La formation des directeurs d’hôpital

”L’EHEsP apporte au futur directeur d’hôpital une double compétenceen santé publique et en management des établissements de santé.L’analyse comparative avec les pays étrangers montre l’impact très positif de l’EHEsP sur la culture santé publique des directeursd’hôpitaux qui a fortement progressé.Pr Antoine FLAHAULT Directeur de l’EHEsP

des liens forts entre l’École et les terrains destage et une réelle formation délivrée auxmaîtres de stage. L’évolution récente de l’Écoleouvre la possibilité de réaliser un doubleparcours de formation dans le cadre du projetpersonnalisé qui est défini et contractualiséen début de formation. Ce projetnécessite une motivation particu-lière de la part de l’élève et n’apas vocation à être systéma-tique.L’évolution des techniquespédagogiques et d’enseigne-ment crée des perspectivesnouvelles dans le domaine del’autoapprentissage, de l’ensei-gnement à distance et du e-learning.

L’accompagnement dans la prisede poste constitue le troisième prin-cipe.La complexité croissante dumétier associant la dimensiontechnique des fonctions et laconduite managériale des projetsimpose un caractère opérationnelà la formation délivrée. Il convientd’assurer également pour chaque

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futur professionnel la capa-cité à mettre en œuvre trèsrapidement les connais-sances et les compétencesacquises pendant la forma-tion. Après le choix duposte à la sortie de l’École,

une période de trois mois est réservée à lasession de spécialisation permettant derenforcer les connaissances et sur tout lescompétences managériales dans le secteurd’activité d’affectation.

Les fonctionnaires détachés dans le corps dedirecteurs d’hôpital sont tenus de suivre une forma-tion au cours des deux premières années de leurdétachement. Cette formation, qui fait l’objet d’unevalidation par un jury, est organisée par l’EHESP surla base de douze semaines, huit semaines d’enseigne-ment théorique et quatre semaines de stage pratique.La validation de cette formation sur la base d’unrapport de mission permet l’intégration éventuelledans le corps, celle-ci étant de droit après une périodede détachement de cinq ans. Cette formation permetune adaptation à l’emploi de directeur d’hôpital etconstitue également une modalité d’intégrationprofessionnelle.

Les fonctionnaires nommés au tour extérieurdoivent suivre une formation organisée par l’EHESPen complément de leur parcours professionnel anté-rieur. Cette formation comprend huit semaines desession théorique et quatre semaines de stagepratique dans un ou des établissements, extérieursà l’établissement d’affectation. Cette formation donne

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”Le corps des directeurs d’hôpital est compétent. La Conférence nationale des présidents de CME de centrehospitalier ne croit pas aux managers venant du secteur privé.L’exercice du métier de dirigeant hospitalier nécessite en effet de tenir compte de la spécificité du secteur public hospitalier.Le directeur d’hôpital doit être porteur d’une vision d’avenir, traduite dans un projet partagé et porté avec le président de la CME.Les formations communes directeur/médecin doivent être encouragées.Dr Francis FELLInGER Président de la Conférence nationale des présidents de CME de centre hospitalier


FocusFormation des fonctionnaires détachés,

FocusLa formation au long cours des dirigeants hospitaliersExecutive MBAFacing up to strategy and hospital management challenges in relation to public healthCourse(s)


nommés au tour extérieur, et contractuelslieu à la délivrance d’une attestation de fin de forma-tion par l’EHESP. Elle doit se dérouler dans lapremière année de prise de fonction pendant lapériode de stage et constitue une condition indispen-sable à la titularisation. Il convient de noter que cesformations sont unanimement appréciées par lesdirecteurs d’hôpital qui en bénéficient, accompagnantainsi leur prise de fonction. Elles constituent égale-ment un facteur d’intégration dans le corps de direc-teurs d’hôpital.

Les directeurs d’établissement n’ayant pas laqualité de fonctionnaire sont nommés sur la base d’uncontrat de droit public d’une durée maximale detrois ans renouvelable dans la limite de six ans etdoivent suivre une session de formation dispensée parl’EHESP ou tout autre organisme dispensant uneformation correspondant et ayant signé une conven-tion avec l’EHESP. Cette formation obligatoire peutfaire l’objet de dispense partielle ou totale prononcéepar le directeur du Centre national de gestion sur labase des objectifs définis par le directeur général de

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l’agence régionale de santé notamment. Cetteformation porte sur six thèmes :

• santé publique,• fonctions de chef d’établissement,• stratégie et conduite de projet un établisse-

ment de santé,• gestion des relations humaines,• gestion financière et budgétaire,• qualité gestion des risques,• patrimoine, architecturé environnement,• système d’information.

La diversification des possibilités de recrutementdans le corps de directeurs d’hôpital permet d’en-richir et diversifier la fonction de direction euégard aux expériences professionnelles antérieuresdes cadres de direction détachés et admis au tourextérieur. Ces nouvelles modalités d’accès aumétier de directeur d’hôpital permettent égalementde répondre à des besoins spécifiques sur la basede recrutement adapté à l’exercice de missions oude fonctions particulières.

The School for Advanced Studies in Public Healthin association with the University of Columbia inNew York and the ESCP Europe put together theirknowledge, experience and vision to offer you theExecutive Health MBA.

The EHMBA is geared towards clinicians, managersand executives in the fields of healthcare andhealthcare delivery, public health, phamaceuticals,desiring to gain new insight, knowledge, methodsand strategies to face successfully the rapid changesin healthcare systems.

The proper and up to date knowledge, skills andabilities (KSAs) required to face the new changes

and realities are what the EHMBA is offering. TheEHMBA is meant for health leaders who knowabout the difficulties and issues existing in the fieldof healthcare and public health.

The EHMBA program is based on an inter-profes-sional and international approach to key issues inhealthcare and public health. Through an itinerarycomprising 15 months of classroom activities anda 3 month field project, participants will developtheoretical and practical skills in management,economic analysis, policy analysis and formulation,and epidemiology.


Cette période de trois mois permet d’accom-pagner de façon personnalisée chaque élèvedans la prise de son poste.

Les objectifs de la formationDévelopper les capacités à mettre en

œuvre les valeurs du service public. Repèreset balises incontournables dans l’exercice dumétier de directeur d’hôpital, les principes duservice public constituent une forme de colonnevertébrale des établissements publics de santé,constituée d’une culture et de références parta-gées entre les professionnels des établissementset qui scellent les relations avec les usagers, lespatients, les résidents et leurs familles.

Développer une véritable approche stra-tégique de l’exercice de la profession. Le posi-tionnement territorial de l’établissement, leslogiques d’alliances et de complémentaritésse trouvent aujourd’hui au cœur de l’exerciceprofessionnel du directeur d’hôpital et de lacommunauté hospitalière.

Être formé aux techniques de mana-gement. La conduite de démarches dechangement impose une intégration directede la dimension ressources humaines dansles processus engagés. L’adhésion despersonnels à tous les niveaux est un préa-lable indispensable et un facteur clé deréussite. Cette dimension dépasse lecadre statutaire de la gestion, qui est unprérequis, avec le développement des

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FocusLa formation au long cours des dirigeants hospitaliers par l’EHEsPHôpital Plus (diplôme d’établissement)ObjectifsAnticiper les transformations de la santé publique et desorganisations de santé : les enjeux de la santé publique, lesresponsabilités des dirigeants hospitaliers, les conceptionsdu management en France et dans le monde, les organisationsémergentes, les modes d’action des acteurs syndicaux, lesévolutions des techniques médicales.

Principes pédagogiques• Formation-action• Participation-implication• Séquences courtes• Professionnalisme des intervenants• Mise en situation• Interactivité• Personnalisation-coordination intégrante

IntervenantsÉquipe constituée de 47 intervenants d’horizons professionnelsvariés.

Thèmes abordés• Mises en perspective, analyser l’environnement pour mieux agir.• Dimension personnelle du dirigeant : réfléchir sur soi au service

de l’action publique.• Transformation des organisations de santé : conduire les muta-

tions et faire face aux conflits.• Découverte du système de santé québécois : se comparer à un

autre système de santé.• Synthèse et ouverture : élargir sa capacité d’action.ProgrammeVingt-cinq jours de formation répartis sur huit mois avec un voyaged’études.


”Le contenu de la formation Hôpital Plus évolue car le métier de chef d’établissement s’appuie sur des compétences émergentes :• savoir négocier un CPOM avec le directeur général de l’ARs,• savoir déléguer aux médecins chefs de pôle et les accompagner

dans leurs nouvelles responsabilités,• participer à la construction d’une politique

de santé publique sur un territoire. Jean-Paul DUMOnD Responsable de la formation Hôpital Plus

capacités et des compétences personnelles dumanager, ce qui est qualifié aussi de empower-ment .

Disposer d’une bonne connaissance de lasanté publique,et des activités médicales, sani-taires et médico-sociales. Le champ d’actiondes établissements n’est pas seulement dansl’intrahospitalier : il s’ouvre également sur leterritoire desservi avec les autres acteurs.

Savoir impulser une politique de commu-nication et communiquer. Communiquer estun art difficile et essentiel dans le secteur de lasanté. Cette communication doit être conçueet conduite dans une dimension stratégique etexécutée de façon structurée et raisonnée ; ellene doit pas se limiter aux situations exception-nelles ou de crise et doit épouser le rythmed’évolution de l’établissement.La formation dispensée en dehors des stagesrepose sur cinq modalités pédagogiques :• les cours magistraux doivent rester les plus

limités possible ;• l’enseignement par prérequis – lectures, études

préalables de dossier, e-learning – est favorisé ;• l’enseignement à vocation professionnelle est

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dispensé en commun avec les autres filièresdu pôle établissements et avec les stagiairesde formation continue, en particulier avec leschefs et cadres de pôles ;

• les études de cas pratique sont privilégiées ;• le recours à l’autoapprentissage par mise en

situation réelle (activités de EHESP Conseil,sur le mode de la Junior Entreprise parexemple).

Les fondamentaux de l’exercice professionnel des directeurs d’hôpitalLa formation dispensée aux futurs dirigeantshospitaliers doit couvrir les trois dimensionsdéfinies dans le référentiel métier évoqué plushaut et doit préparer directement à un exerciceprofessionnel opérationnel.

Premier axe : la stratégie. Le positionne-ment renforcé de l’État par la présence desARS pourrait laisser penser à tor t que ledomaine d’action en termes de stratégie seraitl’exclusivité de ce niveau de responsabilité. Ladimension stratégique dans le métier de direc-teur d’hôpital est aujourd’hui aussi importanteque précédemment mais elle est de nature

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Déroulement de la formation

Sur l’ensemble de la formation : 1 semaine projet personnel (répartie entre juin et octobre)2 semaines maximum de recherche documentaire à réaliser sur le temps du stage long

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

1re session (fondamentaux santé publique) Stage court de découverte Interprofessionnel 2e sessionNB: Enseignements communs à l’ensemble des filières de l’EHESPNB : 1re immersion en milieu hospitalier

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre

2e session Stage ExterieurNB : stage dans un hôpital à l’étranger ou dans une entreprise en France

Année N

3e session Stage long de directionNB : Intégration professionnelle dans une équipe de direction en hôpital

Stage long de direction 4e session

Année N+1

Janvier Février Mars

Spécialisation dont 3 semaines sur le lieu d’affectationNB : Préparation à la prise de fonctions dans l’affectation au 1er avril

Année N+2 117 semaines au total

� Partie cours / TD

� Partie stages

� Partie préparation à la prise de poste


différente. Deux questions centrales de stra-tégie se trouvent posées aux équipes diri-geantes des hôpitaux aujourd’hui : quel terri-toire par niveau de soins pour satisfaire lesbesoins sanitaires et sociaux de la population ?Quelles alliances, associations et coopérationsen terme de partenaire et niveau d’implicationde ces partenaires ? Au fond, à une stratégiedu cash all activities se substitue une stratégieplus subtile et sûrement plus exigeante àmettre en œuvre au niveau du et des terri-toires et des complémentarités.Par ailleurs, la mise en œuvre de démarche demarketing doit être intégrée.Cet axe doit permettre aux futurs dirigeantshospitaliers de construire leur identité profes-sionnelle en développant leurs capacités dansquatre domaines :• aptitude à donner du sens et de la cohérence

à l’action,• une démarche d’analyse et de conduite des

projets reposant sur la construction d’undiagnostic,

• capacité à définir, concevoir, mettre enœuvre et évaluer la stratégie globale del’établissement ou de l’entité dirigée,

• contribution au positionnement de l’établis-sement dans son environnement territorialet dans le niveau des disciplines pratiquées,assurés directement ou en coopérationdans une logique de réseau.

Deuxième axe : la coordination. Cet axerenvoie directement à la compétence et ausavoir-faire managérial. Nous retrouvons icila problématique majeure du managementhospitalier, à savoir la question de la transver-salité, de la coordination et du travail colla-boratif interne aux établissements. La gestiondéconcentrée par pôles d’activité constitueune évolution managériale capitale pour lecorps médical et les cadres de santé et admi-nistratifs, mais peut être et avant tout pourles équipes de direction dont les modalités

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d’organisation de fonctionnement et d’arti-culation avec les activités médicales se trou-vent profondément bouleversées. Cet axesuppose l’acquisition de connaissances et decompétences professionnelles dans troisdomaines :• développement des capacités de négociation,

d’arbitrage, de décision,• réelle capacité managériale permettant la

cohérence institutionnelle, la cohésion deséquipes et l’adhésion de tous aux projets insti-tutionnels. Pratiquer la délégation,

• connaissances dans le domaine de la santépublique, de l’approche populationnelle etdes intervenants des champs sanitaire, socialet médico-social.

Dernier axe : l’exercice de responsabilitésopérationnellesLa permanence des soins, la notion d’urgences,notamment sur le plan médical, irriguent la viedes établissements et rendent le contenu de lafonction de direction très ancré dans le fonction-nement quotidien. Cette particularité rend indis-pensable le développement de qualités de réac-tivité, de priorisation, de gestion des urgences etde vision opérationnelle à dimension stratégique:voir loin pour agir près. Ces fonctions supposentune grande capacité à gérer, organiser ou assumerplusieurs priorités simultanément; le séquençagedu travail auquel chacun aspire n’est pas uneréalité dans l’exercice du métier de directeurd’hôpital. Quatre grandes fonctions doivent êtreappréhendées par les futurs dirigeants hospitaliersà la sortie de leur formation initiale :• capacité à piloter le fonctionnement insti-

tutionnel et la gestion opérationnelle del’entité ou de l’entité dirigée,

• aptitude à gérer une situation de crise oud’exception,

• maîtrise des techniques de communication,• solides connaissances et compétences dans

les domaines juridique, financier et écono-mique.

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Cahier statistique :les directeurs d’hôpital en chiffres

Source : rapport du CNG, 2009

NB : La profession compte 22% de chefs d’établissements.


Répartition par âge et par genre Répartition par sexe des directeurs d’hôpitalen établissement au 01/01/2010

Répartition par situation statutaire et par classe en 2010

(pour rappel : 37% de femmes en 2009)

Position Effectif %En établissement 2856 81,9Détachement 338 9,7Mis à disposition 122 3,5Disponibilité 105 3,0Recherche d’affectation 28 0,8Congé longue durée 14 0,4Congé spécial 11 0,3Congé longue maladie 6 0,2Congé parental 7 0,2Suspension 1 0,0Congé fin d’activité - 0,0Total 3488 100

25-29 ans

30-34 ans

40-44 ans

45-49 ans

50-54 ans

55-59 ans

60-64 ans

65 ans et +

Total 1077 1779 2856Âge moyen 46,5 ans 52,0 ans 49,9 ansÂge médian 48,6 ans 54,8 ans 52,9 ans

132

234

241

313

537

761

406

4

Hommes 62%

Femmes 38%

Hors classe69,7%

Classe normale23,2%

Emplois fonctionnels 7,0 % Classe provisoire 0,1%

� Femmes

� Hommes


Répartition par catégorie d’établissements

Effectifs des directrices d’hôpital par catégorie d’établissement selon le type d’emploi


Catégorie Effectif %Ensemble des CHU-CHR 826 28,9CH 1869 65,4HL 109 3,8Ehpad-MR 52 1,8Total 2856 100

CH65%

Ehpad-MR2 %

Ensemble des CHU-CHR29%

HL4 %

Chef d’établissement Directeur adjoint Total directeursCatégorie Femmes Total % de Femmes Total % de Femmes Total % ded’établissement femmes femmes femmes

Ensemble des CHU-CHR 2 30 6,7 371 796 47 373 826 45

CH 61 460 13,3 597 1409 42 658 1869 35HL 24 83 28,9 8 26 31 32 109 29Ehpad-MR 12 44 27,3 2 8 25 14 52 27Total 99 617 16,0 978 2239 44 1077 2856 38

Direc

teurs

d’hôp

ital

59%

6%20%

15%

Perceptions et attentes des directeurs d’hôpital : rapport d’enquête

Au niveau des fonctions occupées, il faut noterla tendance majeure de cumul des postes pourles adjoints : 53% sont également directeursréférents de pôles ou directeurs de sites. Lesdomaines « ressources humaines » et« finances » viennent en premier dans lesdomaines fonctionnels. 15 % des DH sontadjoints au sein d’une direction fonctionnelle.6% citent le pilotage de pôle en tant que fonc-tion principale.Les promotions 2009-2011 (48) et 2010-2012(49) ont répondu (respectivement 29 sur uneffectif de 60 élèves stagiaires, 31 sur un effectifde 40 pour la classe la plus récente) à un ques-tionnaire métier décliné à partir de l’enquêtenationale.Les points thématiques du guide sont illustrésdes résultats de l’enquête.


Fonction occupée actuellement

L’ADH a mené une grande enquêteauprès de chaque directeur en exercicedans les établissements de soins pour

photographier la situation professionnelle desdirecteurs d’hôpital aujourd’hui et dessiner lestendances des dix prochaines années.L’enquête, administrée en ligne et adressée à2 500 directeurs en exercice entre le 20 maiet le 28 juin 2010, a enregistré un scorerecord de réponses : 917 connexions au ques-tionnaire en ligne, soit un taux brut de 36 %.Seules les réponses totalement complètesont toutefois été exploitées afin de garantirun panel répondants homogène, soit une basede 713 réponses (taux de retour : 28 %).

Profil répondantUn homme 390 56 % Une femme 310 44 % Total 700 100%

Le profil des répondants est conforme avec lesstatistiques nationales du corps (voir «Cahierstatistique», p.19) en termes de répartition parfonction, par grades. Le panel est sensiblementplus féminisé (44% de femmes/56% d’hommesvs 38% de femmes/62% d’hommes au niveaudu corps) et plus jeune car les catégories entremoins de 34 ans et 44 ans constituent 40% dessondés, alors qu’au niveau national 60% desDH ont plus de 50 ans. La répartition entrechefs et adjoints est quasi identique : respecti-vement 22% et 78%, avec une surreprésenta-tion dans la première catégorie des directeursgénéraux de CHU qui ont été 17 à répondre.

� Chef d’établissement

� Directeur fonctionnel (RH, qualité, finances, etc.)

� Directeur adjoint au sein d’une direction fonctionnelle

� Directeur référent de pôle

légitime l’action et le projet au-delà desdifférences et de la complexité des relationsprofessionnelles.En ce sens, c’est une femme ou un hommede santé publique par ticipant pleinementaux missions de service public de la santé.

Garant des missions de service publicLe directeur d’hôpital est également un profes-sionnel qui por te les politiques de santépublique.En effet, la question de l’égal accès aux soinset à la prévention se pose avec acuité ,notamment pour les plus fragiles. La perma-nence des soins (nuit, week-end) n’est plusnaturellement garantie et l’accès à l’informa-tion sur le système de santé (qualité desservices et des professionnels, risques d’in-fections nosocomiales) n’est pas équitablepour tous.Parallèlement, l’environnement dans lequel ledirecteur d’hôpital exerce se complexifie et lacontrainte financière rend l’exercice difficile etincertain.Soucieux de préserver le lien social au seinde la communauté hospitalière, exigeant surle respect des missions de service public, ledirecteur d’hôpital doit à la fois concilier l’uti-lisation efficiente des deniers publics qui luisont confiés par la collectivité mais égale-ment être le garant du principe de prise decharge de tous les patients qui découlent duprincipe de non-discrimination. L’éthique

Le directeur d’hôpital : une femme et un homme de santé publiqueLes conditions d’exercice du métier dedirecteur d’hôpital ont considérablementévolué depuis plusieurs années. Il doits’adapter à des réformes nombreuses etcomplexes, mais aussi les accompagner ausein des établissements dans lesquels iltravaille.Ce contexte por teur d’incer titudes et dedoute doit conduire le directeur d’hôpitalà promouvoir les motivations qui guidentson action. Elles reposent à la fois sur desvaleurs et des objectifs qui sont le fonde-ment de son engagement. Il pilote sonétablissement et structure l’organisation afind’accompagner les évolutions nécessaires àl’accomplissement de ses missions : soigneren prodiguant les meilleurs soins possiblesau juste coût, assurer la continuité des prisesen charge, garantir l’égal accès aux soins dela population et favoriser le développementdes activités et des compétences.Il inscrit son action dans la recherche de lameilleure réponse aux besoins de la popu-lation du territoire.Le directeur d’hôpital est donc un hommeet une femme de conviction dans et pourune communauté professionnelle singulière,car on ne travaille pas à l’hôpital par hasard.Ce « supplément d’âme » qui caractériseles professionnels de santé est le socle decet engagement commun ; c’est celui qui


Les valeurs et le positionnementdu directeur d’hôpital


Gestionnaire d’une activité de non-profitLa tension est forte pour lui entre l’exigenced’équilibre financier et sa mission sanitaireentre impératif économique et mission sociale.Cette réalité est d’autant plus prégnante quela crise financière qui fissure la cohésion socialerenforce son rôle social à la fois vis-à-vis despatients pris en charge et en interne vis-à-visdes personnels. De ce point de vue, le direc-teur d’hôpital reste attaché à la notion de

hospitalière que le directeur d’hôpital doitporter exige un traitement égal de tous lespatients quels que soient leurs originessociales, leur nationalité ou leur âge.Parce qu’il partage ces valeurs et cet engage-ment, il est le représentant légitime de cesmissions ; mais parce que c’est un dirigeant, ildoit aussi donner la vision et le sens du projetà la communauté hospitalière. L’ar ticulationdes concepts et de la réalité est le quotidiende ses décisions et de sa communication.

”C’est un métier intéressant car le directeur d’hôpital peut prendre des initiatives, créer quelque chose. L’étendue des responsabilités et des opportunités d’actions en font un métier unique dans la fonctionpublique. C’est aussi un métier qui devient plus difficile car le directeurd’hôpital est plus exposé et plus sous pression. Le directeur d’hôpital doit avoir du courage, une doctrine fondée sur des valeurs, ainsi que des qualités pédagogiques. François-Xavier sCHWEYER Enseignant chercheur à l’EHEsP

Rapport d’enquêteImportance des aptitudes et valeurssens du service publicEnquête nationale ADH juillet 2010 – Entretiens d’approfondissement


100 -

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- de 34 ans 35 à 44 ans 45 à 54 ans 55 et +

66,7 %

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22,2 %

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23,1 %

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28,6 %

7,1 %

26,7 %

6,7 %

service public hospitalier et d’hôpital publicet à l’exigence de non-profit. La santé n’estpas un bien de consommation comme unautre et elle renvoie nécessairement à la rela-tion humaine, à la cohésion sociale, à la justice.La santé (avec d’autres missions régaliennes)participe à la solidarité entre les individus maiségalement entre les générations.L’activité de non-profit ne veut pas dire qu’iln’est pas comptable de la qualité et de l’effi-cience des prises en charge hospitalières : sonrésultat n’est pas seulement financier, c’est unrésultat plus complexe et plus exigeant auservice des patients.

Manager interprofessionnel et animateur de territoirePour assurer pleinement ses fonctions etassumer ses missions, le directeur d’hôpitaldoit travailler en harmonie avec tous lesprofessionnels, quel que soit leur métier.En interne, le directeur doit donner du sens,élaborer et conduire les projets, gérer etarbitrer.Il n’exerce pas ses missions seul et coupé desréalités ; il doit savoir s’entourer des compé-

tences nécessaires à l’accomplissement deson travail. Il concerte, négocie avec les profes-sionnels qui, chaque jour, s’investissent et s’im-pliquent pour assurer le bon fonctionnementde l’hôpital. Il doit également expliquer etconvaincre du bien-fondé des décisions etfaire preuve de pédagogie.Il veille à ce qu’il y ait une cohérence d’en-semble dans toutes les actions qu’il entre-prend. C’est pourquoi il devra avant toutechose obtenir la confiance des équipes qu’ilanime, des médecins avec lesquels il partagedes valeurs communes, pour pouvoir gagnerl’adhésion sur les projets institutionnels. Afind’asseoir sa légitimité, une attitude sereineet ferme (non autoritaire) lui sera nécessaire.Mais pas seulement : il lui faudra aussi bienconnaître ses collègues et les professionnelsen étant à leur écoute afin de mieux cernerleurs attentes et leurs difficultés, leur consa-crer du temps, vérifier que chacun reste fidèleaux valeurs énoncées ci-dessus. Car le direc-teur d’hôpital est responsable et garant dela cohésion des professionnels.Dans le contexte démographique depénurie de professionnels, il est conscient

Tribune ADHQuotidien du médecin, 13 janvier 2011«Comme le relève le Conseil national d’éthique, “la garantie d’un accès aux soins de qualitén’est pas en contradiction avec une rigueur économique. La question éthique posée par l’examende la dimension économique du soin explore la tension entre l’autonomie et la solidarité, entrela liberté individuelle et le bien public” *.

Homme de synthèse, le directeur est avant tout un manager qui essaie en permanencede trouver un compromis dans une structure où les intérêts catégoriels (près de140 métiers coexistent au sein de l’hôpital) souvent divergent. Ses maîtres mots sontl’écoute et le dialogue, et non l’arbitraire, antichambre de l’échec ; il milite d’abord et avanttout, dans une vision de santé publique, pour l’amélioration du service public hospitalier.»

Jean-Luc Chassaniol, président de l’ADH

* Avis n°101 rendu par le Comité consultatif national d’éthique pour les sciences de la vie et de la santé, juin 2007



des valeurs et de larichesse des métiers indis-pensables à la mission. Ilvalorise les compétences etfidélise les personnels.Il sait que l’attractivité desemplois est aussi importanteque celle des activités hospita-lières publiques.Il doit créer une coopérationentre professionnels qui va au-delà des relations et des clivagesfonctionnels, hiérarchiques ou deterritoire. Il a cette capacité àcréer un collectif de travail et depensée, au plus haut niveau del’organisation, au service d’uneculture et d’un projet commun. Ilest reconnu pour sa capacité d’ar-bitrage ultime au terme d’unprocessus de décision animé avecles acteurs de l’hôpitalMais ce projet n’est plus seulementinterne. Le directeur d’hôpital doitse tourner vers l’extérieur, décloi-sonner, sortir de son établissement.La loi l’y incite. Mais plus que la loi,la complexité de l’environnementdans lequel il évolue, la multiplicitédes acteurs, la multitude des situationsparticulières et individuelles l’amènentà porter son regard et son attentionvers l’extérieur.Manager hospitalier, il devient égalementanimateur de territoire. Il coopère sur leterritoire de santé avec tous les acteurs carle service public de santé ne s’arrête pas auxportes de l’hôpital.


Rapport d’enquêteAptitudes et valeurs jugées primordialesEnquête nationale ADH juillet 2010 – Base répondants

Management d’équipe -

Vision stratégique -

Leadership, capacité à décider, à arbitrer -

Conduite du changement -

Sens du service public -

Vision éthique -

Capacité d’évaluer -

Sens de l’innovation -

552

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380

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226

213

150

Après avoir évalué l’importance d’aptitudes et valeurs spécifique auxdirecteurs d’hôpital (voir graphique ci-dessus), l’enquête a permisd’éprouver la pertinence de ces jugements en les confrontant à la pratiquedes directeurs. En renseignant la fréquence de mobilisation des aptitudeset valeurs précitées, les répondants sont 85% à exercer un managementd’équipe au quotidien – c’est le seul item référencé majoritairementcomme une compétence exercée chaque jour. Les deux autres aptitudesjugées incontournables (vision stratégique et conduite du changement)ne sont pas nécessairement mobilisées plus d’une fois par mois, c’estle cas pour respectivement 54% et 48% des répondants. En revanche,le leadership s’exprime quotidiennement pour 67% des répondants.On remarque une corrélation entre appréciation et usage de la «visionéthique», à laquelle 40% des répondants n’ont occasionnellement oujamais recours. En revanche, 44% du panel interrogé fait parler chaquejour son sens du service public. La conduite du changement est mobi-lisée à quasi-égalité, soit quotidiennement soit une fois par mois. Enfin,la fréquence de mobilisation de la capacité d’évaluer est la notion laplus ventilée dans le temps, 29% l’exerçant quotidiennement, 50%au mois mensuellement et 20% qu’occasionnellement.

Or, dans un incessant mouvement d’allers-retours entre décentralisation et repriseen main par l’État, ces deux mouvementsétant parfois présents au sein d’une mêmeloi, dans une lutte, à coups de déclarationsfracassantes sur les pouvoirs respectifs desmédecins et des directeurs, le législateurn’a pas aidé les directeur s à se définir.Depuis la loi fondatrice du 21 décembre1941, onze textes ont substantiellementmodifié l’organisation hospitalière. Frénésielégislative : on en dénombre quatre de2002 à 2009. Comme le souligne Jean-Marie Clément, « gérer un hôpital tient dela chimie, voire de l’alchimie, tant le législateuret le gouvernement s’ingénient pour compli-quer les circuits décisionnels ».

Dans ce maelström de réformes,il est pourtant possible, à la suitede François-Xavier Schweyer, demettre en évidence trois étapesdans l’évolution des fonctionsdes directeurs d’hôpital : « Lepremier statut des directeurs d’hô-pital a été en vigueur de 1943 à1969. Cette période peut êtreconsidérée, du point de vue descarrières, comme prébureaucra-tique. D’une part parce que leconcours ne pesait pas encorevraiment sur la constitution ducorps professionnel, d’autre partparce qu’il n’existait pas de profilde carrière défini. Chaque direc-

«Les hôpitaux sont en quelque sorte lamesure de la civilisation d’un peuple»,écrivait Tenon à la veille de la

Révolution française, dans son Mémoire sur leshôpitaux de Paris. Les hôpitaux, certes, mais lesdirecteurs d’hôpital le sont-ils eux aussi ? Ouencore, peut-on considérer leur évolution, etl’évolution de leur conception du métier,comme le reflet des interrogations et desinquiétudes de la société ? Si, pour reprendrela belle formule de François-Xavier Schweyer,les directeurs d’hôpital sont «une profession del’État-providence», cet État-providence étantaujourd’hui en crise et en quête d’identité, il n’yaurait guère à s’étonner que les directeurs euxaussi tâtonnent, s’interrogent et cherchent, tantbien que mal, à se définir.

”Il faut que le directeur d’hôpital développe de nouvelles compétences psychologiques :il doit développer de grandes qualités dans le domaine du « leadership » pour ancrer son action dans un territoire.Le manager hospitalier à venir devra intégrer l’importance de la notion de marketing : il devra connaître sa production, la comparer, maîtriser les systèmes d’information.Il devra avoir une vision managériale de son positionnement sur le territoire de santé. Enfin, il devra développer une culturede l’instabilité permanente, qui caractérise notre champprofessionnel et à laquelle nous devons savoir répondre. Christian AnAsTAsY Directeur général Anap


Évolution du métier en tendance« longue» d’hier à aujourd’hui


teur inventait son parcours au grédes opportunités et de ses préfé-rences personnelles […].La période 1969-1988 peut êtrecomprise comme une période“bureaucratique”, au sens où leconcours de recrutement estdevenu effectif, où la notationimpersonnelle s’est imposée, oùles fonctions se sont différenciéesalors que la corrélation entre legrade et l’emploi subsistait. Ce quiexplique que de fortes tensionssur le pyramidage du corps aientconduit, en fin de période, à négo-cier un nouveau statut […].Une progressive séparation entre les carrièresstatutaires et les parcours de carrières caracté-rise la troisième période. D’un côté, la structurestatutaire a été renforcée avec un recrutementsur concours stabilisé et un repyramidage ducorps qui a conduit à dissocier peu à peu legrade et l’emploi ; d’un autre côté, les stratégieset les profils de carrière se sont diversifiés enmanifestant la lente émergence d’une recon-naissance des compétences. »Évolution qui a vu le corps des directeurs s’ac-croître et se diversifier. Il n’est à présent plusquestion de débuter sa carrière en tant quechef d’établissement, mais en qualité de direc-teur adjoint. Les fonctions d’adjoints sont ellesaussi de plus en plus variées, comme le montrece guide : aux traditionnelles directions (affairesfinancières, ressources humaines, services

économiques et logistiques) se sont ajoutéesde nombreuses autres, parmi lesquelles onpeut citer les affaires générales et/ou médicales,la communication, le contrôle de gestion, lagestion de pôle, la patientèle, la qualité, lessystèmes d’information, etc.Naît alors une nouvelle interrogation : lesdirecteurs, « spécialistes de la généralité » ou« généralistes de la spécialité » peuvent-ilsencore continuer à passer d’une directionfonctionnelle à une autre ou seront-ilsamenés, par goût comme par nécessité, à sespécialiser progressivement ? Sans vouloirtrancher le débat, il semble que cette possi-bilité de toucher à plusieurs domaines diffé-rents, loin d’affaiblir, est une force dont il seraitdommage de se passer. D’autant que lesdirecteurs trouvent, avec les cadres adminis-


”Depuis dix ans, en simplifiant, les managers hospitaliers sont passés d’un métier de bâtisseur à un métier de gestionnaireavec une dimension stratégique essentielle. Cela ne signifie pas que dans le passé les directeurs d’hôpitaux n’avaient pas le souci de la gestion, mais l’évolution du contexte économiqueet les normes réglementaires les ont amenés à développer des compétences plus fortes en termes de gestion, de stratégie,de pédagogie. Les directeurs d’hôpitaux s’ouvrent sur l’extérieuret leur métier les amène plus que par le passé à sensibiliser les partenaires, à faire preuve de pédagogie sur les enjeux.Emmanuelle QUILLET Directrice générale AnFH, ex-sous-directrice RH à la DGOs, ministère de la santé

tratifs, des spécialistes d’une très grandequalité et sur lesquels ils peuvent souvents’appuyer en toute confiance. D’où aussi unrôle à l’importance (et à la difficulté) crois-santes pour le directeur : il ne doit plus seule-ment dir iger un hôpital, mais gérer deséquipes, des hommes et des femmes quiattendent beaucoup de lui.Et les enjeux et les interlocuteurs s’accroissenteux aussi : le directeur doit apprendre àtravailler avec la médecine de ville, à rendreson hôpital attractif, à recevoir des injonctionsdu directeur de l’ARS, tout en sachant que cesinjonctions ne se recoupent pas toujours et,surtout, de plus en plus à collaborer. Il est loinle temps où le directeur, notable local, pouvaitignorer ce que faisaient ses collègues et voisins.Désormais, des outils juridiques pointus vien-nent cadrer son action et ses collaborations,et il se doit d’avoir un pied à l’intérieur de sonhôpital (parfois de ses hôpitaux en cas dedirection commune), l’autre à l’extérieur ; ildoit réfléchir en termes de filières, de grou-pements de coopération sanitaire, de commu-nautés hospitalières de territoire.» Pour aller plus loin



La perception des directeurs d’hôpital évolue :ils ont pu être considérés davantage commedes managers ou des gestionnaires que commedes fonctionnaires, les directeurs d’établisse-ments sanitaires ont pu être comparés à desentrepreneurs du secteur privé.« Le médecin est toujours tenté d’anatomiserle malade et de réduire sa vie au fonctionne-ment de ses cellules. On oublie le malade, onne s’intéresse plus qu’à sa maladie, on leconfond avec elle. On réduit son identité audysfonctionnement de son corps, à une défail-lance, à une identité essentiellement négative,marquée par la lacune, l’erreur, le défaut.» Ceque Claire Marin déclare à propos dumédecin pourrait probablement être écrit àpropos du gestionnaire hospitalier, qui neverrait plus un être humain mais un élémentde la chaîne de production, un tarif ; à l’ex-trême limite, le rôle du directeur d’hôpital neserait plus que de produire du groupe homo-gène de séjours (GHS). Telle est la difficultédu métier, l’enjeu essentiel : tout en ayant l’œilrivé sur l’équilibre médico-économique, savoirpourtant s’en affranchir.

Directeur d’hôpital, l’essor d’une profession

Grégory Guibert, Pierre de Montalembert,Fabien Verdier

Presses de l’EHESP, 2011

Le métier de directeur d’hôpitalà l’international

non. Au sein des hôpitaux privés, il ne semblepas y avoir de différences significatives sauf enmatière de ressources humaines où les lucratifsont plus d’autonomie et, à l’inverse, en matièred’achat où ils en ont moins (du fait des groupe-ments d’achats des groupes de cliniques).

Board

L’étude couvrait également l’instance la plusélevée de l’hôpital (nommé ici board pour éviterles projections). Des différences très impor-tantes existent également entre et au sein despays. Un des aspects étudiés était la taille : unboard de taille moyenne en Irlande compte14 membres, contre 5 au Portugal et en Grèce.D’autres pays ont des boards beaucoup plusgrands tels l’Espagne, la Belgique et le Royaume-Uni. Ces différences de taille sont une premièreindication de la tâche des boards.: plus ils sontgrands, plus ils ont des responsabilités pour lapolitique à long terme, alors que les plus petitssont plus opérationnels. Mais ce n’est pastoujours le cas. Aux Pays-Bas par exemple, leboard est relativement petit mais il répond àdes questions de long terme. À l’inverse, enBelgique, les boards sont grands mais ils sontimpliqués dans de nombreux cas dans des déci-sions opérationnelles. Un autre élément estl’origine des membres du board : une dominanced’acteurs internes en Grèce et au Portugal, d’ac-teurs externes aux Pays-Bas et en Suisse. EnIrlande et en Belgique, les boards incluent lesdeux. La moitié des chefs d’établissementconsultés en Suisse et en Espagne estime que


Éléments de contexteLes informations communiquées sont le produitd’une enquête effectuée auprès des membres dela Fédération européenne des hôpitaux (HOPE)et d’éléments de littérature sur le sujet.Les fonctions de direction s’inscrivent dans descontextes très hétérogènes. Pour mieux lescomprendre, notre comparaison internationaledes modes de management en santé seconcentre sur trois notions relatives à la gouver-nance hospitalière : l’autonomie, le board et leschecks and balances.

Autonomie

Il n’est possible d’avoir une idée claire duprocessus de décision au sein de l’hôpital qu’àpartir du contenu et de l’étendue du pouvoirde décision au niveau de l’hôpital lui-même.L’étude a utilisé un instrument pour mesurerl’autonomie hospitalière dans six domaines :capacité à définir ses objectifs, planification stra-tégique, gestion, achats, investissement etressources humaines. Pour chacun de cesdomaines a été évalué le niveau d’autonomiepar rapport par rapport aux pouvoirs publics(national ou régional) ou autres tiers parties.Par exemple, un haut niveau d’autonomie enressources humaines a été identifié par le critèrePersonnel choisi par l’établissement avec un largepouvoir discrétionnaire concernant le nombre, lesqualifications et les rémunérations. Les résultatsmontrent que de façon générale, les hôpitauxpublics sont moins autonomes dans les sixdomaines que les hôpitaux privés, lucratifs ou


leur board a peu d’influence ; c’est aussi le senti-ment aux Pays-Bas et au Por tugal. Un for timpact est trouvé en Grèce, de même qu’auRoyaume-Uni et en Irlande.

Checks and balances

Le concept de checks and balances fait réfé-rence à toutes les relations, fonctions et procé-dures qui s’insèrent dans le processus de prisede décision. Il permet de donner le cadre danslequel le chef d’établissement et son équipeassurent leurs missions.L’objectif de l’étude était de voir si des relationsexistaient entre différents éléments. Il ressortqu’un plus grand degré d’autonomie est engénéral compensé par une plus grande trans-parence. Une autre association est celle entrela transparence de l’information vis-à-vis ducorps médical et leur implication formelle dansla prise de décision de l’hôpital. Un haut degréd’autonomie est également associé à une largedistribution des tâches entre les différentesinstances de décision. Il est aussi corrélé à l’uti-lisation d’instruments pour aider à la gestionet à la prise de décision (balanced scorecardpar exemple).Plus généralement, les résultats de l’étudemontrent une for te dépendance entre lagouvernance hospitalière et le système de santédans lequel l’hôpital se situe.

Le parcours du directeur d’hôpital,sa formation, son statutLes conditions

Il existe peu d’information comparative et celleque l’on obtient concerne surtout le « chefd’établissement» (ce concept est d’ailleurs àprendre avec précaution, notamment dans lesétablissements qui n’ont pas une «tête unique»;il est utilisé ici par facilité).Dans la plupart des pays européens, il n’y a pasd’exigence légale en matière de parcours et deformation pour être chef d’établissement. Lesexigences sont parfois définies par l’hôpital lui-

même. C’est le cas notamment en Belgique, auxPays-Bas et au Royaume-Uni (au moins enAngleterre). Toutefois, dans ce dernier pays existedepuis très longtemps un diplôme en administra-tion hospitalière qui trouve sa source dans undiplôme lancé en 1925 par l’association deshospital officers, créée en 1902. Après denombreuses vicissitudes et depuis 1999, cetteassociation a pris la forme d’institute of healhthcaremanagement.Pourtant, dans quelques pays, un certain niveaud’éducation est nécessaire. En Finlande, pourles positions les plus élevées, un diplôme univer-sitaire est requis. De même en Ir lande, enAllemagne et au Royaume-Uni où un masterest requis, quel qu’il soit.En Italie, le directeur d’un hôpital public doitselon la loi posséder un diplôme universitaireet au moins cinq ans d’expérience en gestiondans un hôpital, public ou privé. Il existe uneformation obligatoire qui doit être suivie dansles six mois après la prise de fonction ; certainesrégions ont ajouté d’autres conditions.Concernant la formation continue des chefsd’établissements, il existe plusieurs cours auxPays-Bas pour lesquels l’idée est de profession-naliser ceux qui ont été choisis pour diriger unétablissement.En Autriche, la loi fédérale dispose que «pourchaque hôpital, une personne adaptée doit êtrenommée directeur/directrice des fonctions écono-miques, administratives et techniques […] pourl’enseignement et la formation des personnes dansles services d’administration et de gestion desmesures doivent être prises». Des dispositionsplus détaillées ont ensuite été prises au niveaurégional (neuf régions). L’association nationaledes directeurs d’hôpitaux gère depuis vingt ansl’institut autrichien pour les «sciences de gestionhospitalière ». Il organise des formationspratiques pour les chefs d’établissement et leursadjoints. Bien qu’il n’y ait pas de nécessité légaleà avoir le MBA de cet institut, il est si réputéqu’il est presque toujours exigé.


Des médecins chefsd’établissement?

La situation est assez tranchée.Dans certains pays, la fonctionde chef d’établissement n’estquasiment jamais exercée parun médecin, alors que dansd’autres elle le sera presquetoujours. Dans tous les cas, il estassez commun que les direc-teurs médicaux soient repré-sentés au conseil et qu’ils soientles responsables des pôles oudes services. Dans certains cas, un médecin faitpartie du triumvirat composé également dudirecteur des soins et du chef d’établissement.Le Danemark est l’un des rares pays où existeune volonté explicite d’accroître l’implication desmédecins dans des rôles de leadership. Il existedes directeurs médicaux dans les boards de tousles hôpitaux, et les départements cliniques doiventtous avoir pour leader un praticien. Ils sont aidésà prendre ces rôles de leadership par des forma-tions obligatoires de niveau postdoctoral fondéespar la démonstration de compétences de basedans sept rôles (dérivé de l’approche CanMEDSdéveloppée au Canada). La formation inclut uncours de leadership de dix jours. Dans les autrespays nordiques, le rôle traditionnel dominant desmédecins a été affaibli du fait de réformes quiont renforcé le rôle des gestionnaire et remis encause l’autonomie professionnelle des médecins.Les Pays-Bas ont une approche plus systématiqueavec l’adoption récente du cadre CanMEDS. Dansles pays cités, la formation n’est jamais présenteau niveau des études médicales, mais il existedans tous des formations possibles en cours decarrière, fournies par des universités, des asso-ciations médicales et autres intervenants.À la question: les chefs d’établissement sont-ilsmédecins?, le Royaume-Uni répond: «Très peu»;le Danemark: «La majorité ne le sont pas, un surdix seulement»; la Suède: «Occasionnellement»;la Finlande: «Un sur vingt»; la Norvège: «Entre

un et deux sur quatre»; les Pays-Bas: « Ils peuventl’être mais en général ils ne le sont pas» ;l’Allemagne: «Dans les hôpitaux lucratifs, ils sontgénéralement de formation financière et managé-riale ; dans les hôpitaux publics, sans but lucratif etuniversitaires, cela varie.»À la question : les directeurs médicaux siègent-ils au board?, le Royaume-Uni répond : «Oui» ;le Danemark : «Oui, c’est l’un des trois, mais iln’est pas dans le board politique» ; la Suède, laFinlande et la Norvège : «Oui, il fait partie del’équipe de direction mais il n’a pas d’activitémédicale» ; les Pays-Bas : «Le directeur médicalfait partie des deux ou trois membres du board» ;en Allemagne : «Pas dans le secteur lucratif, ouidans les autres.»La situation typique en Europe centrale etorientale est que le chef d’établissement estun médecin. La Lituanie, par exemple, a déve-loppé son association autour des médecinschef d’établissement.Une étude récente du NHS Institute montrequ’en Angleterre, seulement 3% des chefs d’éta-blissements ont une formation médicale. Elleestime également qu’il n’y a pas d’influence entermes d’indicateurs de qualité à avoir ou nonun médecin à la tête de l’hôpital. En revanche,elle montre que plus l’hôpital a une politiqued’implication des médecins dans les fonctionsde management et de leadership, meilleurs sontses résultats.


”Dans la majorité des pays, c’est la légitimité institutionnelle qui domine. Ainsi, le Royaume-Uni est sorti d’une logiquecentrée sur l’État en créant les trusts. Une légitimitéinstitutionnelle du top management serait préférable en France.Au Royaume-Uni, le chief of medical staff, le directeur généralet le directeur des soins sont choisis par l’institution, par son conseil d’administration. Jean de KERVAsDOUÉ Ancien directeur des hôpitaux, professeur titulaire de chaire au Conservatoirenational des arts et métiers, directeur de l’école Pasteur/Cnam de santé publique

Analyse de l’environnementL’environnement de l’hôpital change en perma-nence. Il n’a jamais cessé d’évoluer et le métierde DH s’est sans arrêt adapté. Les changementss’accélèrent et il est nécessaire de discerner lestendances de l’environnement hospitalier quivont marquer les deux décennies à venir etinfluer sur le métier de directeur.Nous pouvons les appréhender sous deuxangles :• l’évolution des forces qui composent le

système de santé,• les changements du contexte managérial.Neuf forces principales font évoluer en elles-mêmes et par leurs interactions le systèmede santé.Le vieillissement de la population va avoirune incidence considérable sur le système desanté. Il va augmenter le besoin de soins, vaconduire à innover dans les modes de priseen charge pour éviter l’engorgement dusystème, va nous interpeller dans nos valeurshumaines et nos savoir-faire. Le directeur del’hôpital, manager de plateaux techniques aigus,intégrera de nouvelles dimensions de chroni-

cité, de relations avec la médecine de ville, d’ac-tion en réseau : la par t des établissementsmédico-sociaux va croître, les plateaux tech-niques se concentrer. Le corps et le métier ensortiront changés.Le directeur deviendra aussi « directeurgériatre», à sa façon.La qualité va poursuivre son irrésistibleascension. Elle va s’élargir en termes dechamps et s’approfondir en termes decontenu. La certification concerne de plus enplus le directeur et le management devienttour à tour acteur et objet de l’améliorationcontinue de la qualité. Le directeur devient enpartie un «directeur qualiticien».Le territoire comme champ d’action dudirecteur d’hôpital, comme échelon d’organi-sation des soins, prend de l’importance.Le champ traditionnel du directeur était enpremier lieu l’hôpital. La dimension locale étaitprimordiale. L’hôpital était d’abord un hôpitalmunicipal. Les affaires « intérieures» étaient etsont toujours extraordinairement prenanteset l’on peut s’y perdre. Les affaires « exté-rieures» deviennent stratégiques et mobilisent

davantage d’énergie et d’outils.Les communautés hospitalièresde territoire (CHT), véritablesgroupes hospitaliers territoriaux,vont bouleverser l’exercice dumétier en renforçant le besoinen compétences stratégiques etrelationnelles, en territorialisantdes compétences techniques.”Pour relever les défis futurs, il y aura toujours besoin

de directeurs d’hôpital avec une formation de haut niveau. sur ce point, l’ouverture à des candidats contractuels risque d’avoir une portée très limitée en raison de la complexité du métier.Xavier MARTInIAULT Responsable formation Hôpital Plus, EHEsP



Évolution de l’environnement ayant un impact sur le métier de directeur d’hôpital

Apparaît progressivement le directeur terri-torial, le manager environnemental.La santé publique sort progressivementdu champ des exper ts pour devenir unepréoccupation large et citoyenne. Notresystème de santé, jusqu’ici très centré sur lecuratif, prend de plus en plus en considéra-tion les dimensions de santé publique.L’épidémiologie, les parcours de soins, la préven-tion, le dépistage, l’éducation thérapeutiquedeviennent des sujets d’études, des enjeux d’or-ganisation et de financement.Le directeur, gestionnairede plateaux techniques auxcoûts très élevés devientaussi un homme de santépublique.La démographie médi-cale va connaître une crisemajeure et durable. Sur les 208 000 médecinsactifs exerçant en France,100 000 sont des généra-listes, 108 000 sont desspécialistes dont 40% exer-cent à l’hôpital. Ils sont lesmoteurs de l’activité etl’évolution démographiquede cette profession va se détériorer for tementjusqu’en 2020 pourremonter ensuite etatteindre le niveau actuelen 2030.


”si l’on fait le pari du maintien d’un système de protection sociale solidaire (mais ce peut être le cas sous une autre forme dans un environnement « ouvert »), le manager hospitalier sera la femme ou l’homme « à l’aise » dans la gestion d’institutions régulées. Paradoxalement en apparence, la contrainte peut amener à découvrir de nouveaux horizons, à renforcer l’innovation et la créativité.Le manager de 2020 sera, dans ce cadre, comptable au sens fort du terme de la prise en charge d’une population en difficulté de santé et non plus de la production de la seule activité de soins.La maîtrise de l’information et plus particulièrement des systèmesd’information en santé sera essentielle.Ce manager, bilingue, cherchera une amélioration continue de ses connaissances en étant ouvert à l’international et il évoluera au sein d’équipes interdisciplinaires.Roland OLLIVIER Directeur de l’Institut du management, EHEsP

Directeur d’hôpital

Capteur de ressources médicales

Gériatre

QualiticienStratège

Territorial

Homme de santé publique

Communiquant et numérique Apporteur de sens

Évaluateur et évalué

Gestionnaire financier

Changements environnementaux principaux


fluence de l’expertise stratégique est l’évolution laplus soutenue (45% « très positif »).

Les répondants sont très nombreux à citer d’autresfacteurs évolutifs:• l’évolution démographique, avec les départs massifs

en retraite, et la pénurie accrue de certaines profes-sions de santé ;

• l’évolution culturelle, la pression financière étantperçue comme dommageable pour le service publicet l’exercice des directeurs, moins à même d’exercerleur rôle «d’acteurs de santé publique» ;

• l’évolution organisationnelle, impulsée par « l’aménage-ment du territoire hospitalier» et la montée en chargedes directions communes ;

• l’évolution tutélaire, avec le poids des directeurs desagences régionales de santé dans les prises de décision,et la régression associée de l’autonomie des directeurs,dont plusieurs sondés craignent la «disparition».


Rapport d’enquêteTendances d’évolution de l’environnement professionnelEnquête nationale ADH, juillet 2010 – Base répondants

En tête des tendances d’évolutions citées, ladimension financière (très importante = 66 %)et le management en réseau-coopération CHT(65%), toutes catégories de répondants confon-dues, EDH y compris. L’appréciation de l’évolu-tion de la dimension financière antagonise lesrépondants, 53% la jugeant positive, 45% néga-tive. Étonnamment, ces divisions se retrouventdans le rapport à la concurrence avec le privé,jugée importante par 45 % des sondés, plutôtpositive par 46 %, plutôt négative par 51 %.L’augmentation de la gestion en réseaux estplébiscitée à 95 % en additionnant les valeurs« très positive» et «positive». Le développementdu management de pôle est considéré commeimportant par la moitié des répondants mais sonimpact est modéré, 17% estimant toutefois cetteévolution assez négativement. À l’inverse, l’in-

”Dans dix ans, aucun hôpital ne pourra ne pas avoir fait sa conversion au développement durable. Cela signifie une révolution en termes de management et d’organisation, avec une énorme capacité à dialoguer et à coconstruirepolitiques et actions publiques de santé, mais aussi toutesformes de partenariats publics/privés (économie socialesolidaire, etc.). Le meilleur profil sera celui d’un homme ou d'une femme ayant une grande expérience du pilotage de politiques publiques et une forte légitimité du fait de sa connaissance, au-delà des outils de gestion modernes, de l'usager, du citoyen et de la démocratie.Christian GATARD secrétaire général du CH-FO

”Avec la loi HPsT, on assiste au transfert du management stratégiquevers l’ARs avec le renforcement des responsabilités opérationnelles des directeurs d’hôpital sur la based’objectifs qui ne sont pas toujoursnégociés ni réalisables. Le directeur doit souvent gérer les contradictions des politiques publiques. ses capacités de réactivité et d’adaptation sont de plusen plus mobilisées.Michel ROsEnBLATT secrétaire général du syncass CFDT

La ressource médicale sera donc encore plusstratégique, cruciale pour de nombreux établis-sements. Établissements privés commerciauxou d’intérêt collectif et hôpitaux publics vontse livrer une « guerre de recrutement », unmercato à grande échelle.Le recrutement de médecins, l’intégration etla fidélisation de ceux-ci deviendront unedimension forte du métier de directeur.La crise majeure du financementconcerne largement les pays occidentaux.Croissance « molle » et incer taine, déficits,étatiques et sociaux élevés, endettement :toutes les conditions sont réunies pour que lemanque de financement affecte les dix ou vingtannées à venir. La concurrence entre besoinsde financement (hôpital, dépendance,retraite…) et la concurrence entre établisse-ments pour le chiffre d’affaires vont s’exacerber.La maîtrise économique et financière, déjàlargement présente dans le management hospi-talier, va devenir une très ardente obligation,l’indicateur phare de la mesure de la perfor-mance des directeurs. Le directeur demeure«gestionnaire».Un dicton énonce que « l’on ne manage bienque ce que l’on mesure».Le système de santé est un peu « fâché» avecles chiffres et pourtant, l’hôpital apparaît à biendes égards comme performant par rapport àd’autres secteurs du système.Des marges de progrès très importantes exis-tent en matière de données relatives aux acti-vités et à l’économie du système. L’informationmédico-économique a fait des progrès consi-dérables, mais les approches analytiques restentparcellaires, le partage de l’information encoretrop limité.Étroitement liée à ces données et aux instru-ments de mesure, se développe l’évaluationdes actions, des pratiques et des résultats.

Évaluer et être évalué deviendront descomposants permanents du métier de direc-teur d’hôpital.Le rythme des réformes s’est accéléré depuisdix ans. Les grandes lois jalonnent l’histoirehospitalière. Depuis 2005 et la mise en placede la nouvelle gouvernance, l’ensemble desstructures sanitaires et médico-sociales, l’en-semble des organismes de régulation mettenten place des réformes de grande ampleur.Ces réformes constituent un ensemble completautour de quatre piliers fondamentaux :


La territorialisationet les groupeshospitaliers

Le financement à l’activité

La qualité

La gouvernance

”La principale évolution des dernières années est l’exigence financière.L’équilibre financier n’est pas un objectif en soi mais un prérequis à l’atteinte des objectifs médicaux et sociaux de l’établissement. Didier DELMOTTE Directeur général honoraire du CHU de Lille



Contexte du management

Rapidité des évolutions

Incertitudesenvironnementales

Complexité croissante

Déplacementdes frontièresPerméabilité des statuts

Vitesse du changement

Contenus du management

Développement de la communication

Alliance et partenariats

Médicalisation Territorialisation

Financiarisation

Conduite du changement

Exposition aux risqueset gestion des risques

Dimensionsindividuelles del’environnement

Formationtout au long de la carrière

Réduction des effectifs du corps

Adaptation de la formation

EHESP

Contractualisation partielledes postes et des collaborateurs Mobilité intramétier

et extramétier

Modes du management

Équipes territoriales multisites

Équipes transversales et équipes

projet

Renouvellement très important des directeurs et des cadres

Animation pluriprofessionnelle

Intégration plus pousséede l’encadrement

Le directeur d’hôpital est aussi un «directeurréformateur » conduisant le changement.L’ensemble des pratiques professionnelles sontbouleversées par la révolution numériquequi concerne très directement le managementhospitalier en générant de la productivité eten permettant des échanges professionnelsconstants, en réseau, avec une capacitéd’animer et d’intégrer de manière très réactiveun nombre croissant d’acteurs.L’abondance de l’information peut parfoismasquer le sens de l’action et le directeurd’hôpital devient de plus en plus un commu-niquant « apporteur de sens ».À ces neuf changements environnementauxprincipaux s’ajoutent des évolutions propresau management qui concernent :• le contexte du management• les contenus du management,• les modes de management,• les dimensions individuelles des managers.Ces évolutions peuvent être présentées parl’arborescence ci-contre.

Focus sur la mobilitéLa loi du 3 août 2009 relative à la mobilité etaux parcours professionnels dans la fonctionpublique bénéficie à l’ensemble des fonction-naires, y compris aux fonctionnaires hospitaliers.Le détachement devient la norme pour tousles corps et cadres d’emploi, même si desstatuts particuliers prévoient le contraire et desfonctionnaires peuvent également intégrerdirectement un corps ou un cadre d’emploi.

L’administration ne peut, dans la majorité descas, refuser un départ, moyennant toutefois desdélais variables selon l’importance du poste,mais qui restent modérés.En cas de restructuration d’une administrationde l’État ou d’un établissement public adminis-tratif, le fonctionnaire bénéficie du régimeindemnitaire le plus favorable pour lui, qu’il soitde sa structure d’origine ou d’accueil.En cas de mobilité forcée, liée à une restruc-turation, le fonctionnaire se voit proposer unprojet d’évolution personnelle avec, à la clé,des actions d’orientation, de formation, d’éva-luation. et de validation des acquis.Mais si, en phase de réorientation, un fonctionnairerefuse trois offres d’emploi public fermes etprécises, correspondant à son grade et à sonprojet personnalisé, en tenant compte de sa situa-tion de famille et de son lieu de résidence, l’ad-ministration peut mettre fin à sa réorientation.Les acteurs de la fonction publique hospitalière,comme ceux des autres fonctions publiques vontconnaître une mobilité qui ne sera pas toujourschoisie, sachant qu’aujourd’hui moins de 5% dedirecteurs d’hôpital parviennent à se faireadmettre dans une autre fonction publique. Ainsiune dizaine de directeurs d’hôpital deviennent-ils, chaque année, juges administratifs.Il est hautement souhaitable que chaque fonc-tion publique «baisse la garde» et que les direc-teurs d’hôpital puissent devenir directeurs géné-raux des services d’une ville, sous-préfets ouchefs de service d’un ministère, ce qui resteencore exceptionnel.

Mais la réciprocité devra être réelle et il estimpératif qu’un chef d’établissement nerécuse pas un colonel ou un administrateurcivil qui viendrait à se présenter sur un posted’adjoint, au motif qu’il ne sort pas de l’EHESP.Ainsi, les textes permettent désormais unetrès large mobilité entre les fonctionspubliques, même si dans les faits cer tainesadministrations restent réticentes. Il faut doncque les collègues soient promoteurs et nesubissent pas la mobilité. En s’appuyant surun projet professionnel qui fait sens, en étantcurieux et ouverts, ils pourront accéder à denouvelles fonctions dans les collectivitéslocales ou au sein de l’État.Au-delà de la mobilité entre les fonctionspubliques, les directeurs d’hôpital peuventenvisager d’autres horizons professionnels :mise à disposition, détachements, disponibi-lité… le statut offre de nombreuses possibi-lités. Les organisations non gouvernementales,les institutions internationales, le secteurprivé…, l’éventail des possibles est immense.Le métier de directeur va s’ouvrir à des profilsdifférents, venant d’autres administrations oudu secteur privé, tandis que des directeursd’hôpital vont « essaimer » à l’extérieur de lafonction publique. La loi du 5 juillet 2010ouvre ainsi certains postes de chefs d’établis-sement à des non-fonctionnaires, sur la basede contrats à durée déterminée.La fonction de directeur d’hôpital ne peutque s’enr ichir de profi ls différents, quiappor teront des expériences extérieures,des points de comparaison et d’émulationvenant de l’entreprise, et des compétencesne venant pas du vivier traditionnel derecrutement.Les directeurs d’hôpital doivent envisagersereinement cette nouvelle « concurrence »,car ils ont eux-mêmes beaucoup d’atouts àfaire valoir à l’extérieur.


D’abord une connaissance et une compré-hension unique du monde de la santé, de sesenjeux, de ses logiques propres, de sesrapports de forces. Les activités économiquesautour de la santé étant appelées à se déve-lopper, cette connaissance sera recherchée,tant le monde de la santé paraît opaque etcompliqué vu de l’extérieur.Ensuite, des compétences à la fois stratégiqueset opérationnelles, suffisamment généralistespour ne pas s’enfermer dans une fonctiontechnique, qui permettent d’accéder à desfonctions de management ou de directiongénérale.Enfin, des talents de conduite de projet, plutôtde manière participative et moins top downou hiérarchique que dans d’autres environ-nements de management – organisation del’hôpital oblige – qui correspondent bien auxnouvelles attentes des administrations et desentreprises. Gérer des équipes pluridiscipli-naires et pluriculturelles ne fait pas peur audirecteur d’hôpital.Les directeurs d’hôpital sauront faire valoirces atouts s’ils sont capables de renoncer à

la « diabolisation » encore présente parfoisenvers le secteur privé ou « commercial ».Hors de l’hôpital existent aussi une éthiquede management et des valeurs d’entreprisetrès fortes. Certaines sont communes aveccelles de l’hôpital : l’appar tenance à uneéquipe, ou le sens de la mission, parexemple… D’autres valeurs sont parfois plusprésentes qu’à l’hôpital, autour des notionsde performance, à la fois individuelle etcollective, ou d’engagement des équipes surun objectif par tagé, permettent d’alignertoutes les ressources de l’entreprise derrièreune vision et une stratégie par tagée…L’hôpital, comme l’ensemble du service public,pourrait y trouver quelques outils et desméthodes nouvelles.Pour pouvoir répondre aux enjeux de l’hôpital,à sa modernisation et à son développement,il faut des équipes de management ouvertes,curieuses, prêtes à essayer des chosesnouvelles… Cela repose notamment sur desdirecteurs d’hôpital prêts à multiplier et diver-sifier les expériences professionnelles, prendredes risques, y compris en terme de carrière…

Cela peut faire peur mais permet deconstruire une expérience différente et

apporte beaucoup de satisfaction. Lemétier de directeur d’hôpital a besoinde profils différents, d’expériencesvariées qui vont collectivement enri-chir le corps. Les textes permettentaujourd’hui plus facilement ceséchanges. Il faut s’en saisir.



Rapport d’enquêteLa mobilité des directeursEnquête nationale ADH, juillet 2010 – Base répondants

Concernant la mobilité, les directeurs y sont très favorables, 73 % sedéclarant prêts à s’investir dans une autre fonction publique, 75 % dansun établissement PSPH. Les avis sont tranchés (64 % de non) en défaveurd’une mobilité dans une clinique privée. Une part de sans-opinion à l’égardde la mobilité en général se stabilise autour de 10 %.

Ces scores sont fortement influencés par l’âge des répondants : plus lesdirecteurs sont en début de carrière plus ils sont enclins (87 % de oui) àune ouverture vers d’autres secteurs, hors ES à but lucratif ; les tranches45/55 ans n’y sont favorables en moyenne qu’à 65 % – ce qui demeure unetendance positive. Les opinions sont corrélées quel que soit le sexe. Pourles EDH, on note un différentiel de perception : 32 % de la promotionentrante serait disposée à exercer dans le privé contre seulement 14 % dela promotion en stage long actuellement. Les expériences en établissementsPSPH ou dans d’autres administrations sont en revanche plébiscitées parune écrasante majorité.

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d’hôpitaux (initiale comme continue).Le monde hospitalier, reflet de la diversité desprofessionnels de santé qui exercent en sonsein, est par essence un univers multidisciplinaire.La variété des métiers présents au sein deshôpitaux en fait à la fois toute la complexité desa gestion mais aussi son intérêt. La maîtrise decet environnement, si elle est source de gainde légitimité pour les directeurs d’hôpital,notamment vis-à-vis du monde médical, ne peutse faire sans une démarche de concertation.En effet, l’essentiel réside dans le développe-ment de liens de confiance.Une des missions de l’hôpital est de se centrersur la qualité de service rendu à l’usager, qualitédont le directeur d’hôpital devient le garant(en partenariat avec le président de la CME).Inscrivant son travail au cœur de probléma-tiques de service public, celui-ci est un acteurde santé à part entière. Suite aux réformesrécentes, le cœur de son métier est appelé àrenforcer une dimension axée sur le soin. En

”La loi HPsT a plus lié responsabilités et prise de décision. Ce qu’on attend du directeur : du courage, une visionstratégique, une capacité de mobilisation des équipes, un sens managérial aigu, une capacité d’adaptation.Philippe BLUA Président du sMPs

Les composantes du métier

Les dimensions fondamentalesdu métier


La recherche de l’excellence dans un univers contraintL’année 1948 voit l’inscription de la santé dansla résolution de l’assemblée générale desNations unies et marque sa véritable émer-gence comme enjeu de société.Les États se voient confier une nouvelleresponsabilité qui doit être entendue dans unsens élargi. En France, elle se traduit par la miseen place d’un dispositif de service public consé-quent. L’hôpital étant souvent perçu commele symbole même de ce « service public à lafrançaise».Par conséquent, la santé devient un droit pourchaque citoyen. Elle imprègne le quotidien dechaque directeur d’hôpital qui est perçucomme un manager évoluant dans le champde la santé. Ainsi, il est au service de la priseen charge optimale de la population située surle périmètre du territoire de santé dans lequels’inscrit son établissement. Au quotidien, letravail de chaque directeur d’hôpital est le refletde son intérêt et de sa sensibilité pour lesproblématiques sociales et de santé.Aussi, l’action du directeur d’hôpital s’inscrit ausein même d’une politique de santé publique.Il décline une politique de santé sur un territoiredonné dans le cadre de la politique régionalemenée par les directeurs généraux de l’ARS.Reflet des réformes récentes, à l’instar de lamise en place des programmes régionaux desanté, les connaissances en santé publique sontvouées à prendre une place de plus en pluscentrale au sein de la formation des directeurs

effet, avec le développement de coopérationsfavorisées par la loi HPST, l’hôpital ne secontente pas de produire une unique activitéde soins mais bien de prendre en charge la santéd’une population perçue dans son intégralité.

Deux challenges à releverLa stratégie, fer de lance du métier

La stratégie représente le cœur de métier dudirecteur d’hôpital. Si les managers hospitaliersse sont initialement positionnés sur un métierde bâtisseur depuis une dizaine d’années, lepassage à un métier de gestionnaire axé surune dimension stratégique essentielle a étéconsommé.Dans tous les cas, la stratégie choisie doitfaire l’objet d’un message clair véhiculé parune communication adaptée. Être un véri-table stratège demande le développementde savoirs faire et qualités particulières. Ainsi,afin de pouvoir développer une réelle péda-gogie sur les enjeux et évolutions de sonétablissement, le directeur d’hôpital doitsavoir prendre du recul par rapport à l’ac-tualité. Pour être véritablement visionnaire,il faut arriver à se détacher des urgences etde la pression du quotidien pour inscrire sonaction ainsi que ses décisions sur le longterme. Cela reste un exercice souvent trèsdifficile à l’hôpital, véritable « ruche » fonc-tionnant 24 h/24.Dès lors, afin d’éviter de prendre des décisionsau fil de l’eau sans cohérence d’ensemble, unrappel constant des données stratégiques del’hôpital est nécessaire. En outre, il s’agit pourle directeur d’hôpital d’être à même dedégager les grandes lignes d’évolution pour

son établissement dans le futur afin de pouvoirgarder une certaine cohérence stratégiqueface à un environnement changeant. L’usagede l’innovation et la créativité peuventpermettre de modifier favorablement l’impactdes différentes réformes. L’anticipationcontinue du changement peut servir à adapterles orientations stratégiques de l’établissementcontenues au sein du projet d’établissement,et ce afin d’obtenir le résultat le plus favorablepossible à celui-ci.En termes de positionnement par rapport auxprofessionnels et aux instances internes à lastructure hospitalière, les choix à réaliserpeuvent se révéler délicats. Ici, la stratégie nepeut s’élaborer sans une part importante denégociation. À titre d’exemple, la création despôles a été interprétée comme un renforce-ment de l’aspect stratégique du métier de direc-teur d’hôpital au profit du pilotage et de l’éva-luation mais aux dépens de l’organisation dessoins en tant que telle. On observe donc bienun renforcement de la partie « stratégie» dumétier de directeur d’hôpital, mais celle-ci nepeut se faire sans une délégation accrue dansd’autres domaines.En termes de gouvernance territoriale, ledirecteur d’hôpital doit user de la stratégiepour se positionner sur un territoire. Il s’agitici de développer ce qui peut être considérécomme un véritable leadership territorial pourl’établissement tout en acceptant d’êtreparfois un partenaire minoritaire dans les rela-tions avec les autres acteurs de santé. Celui-ci doit ensuite être articulé avec les éventuelspositionnements stratégiques des différentspartenaires issus des coopérations existantessur les territoires de santé. Le directeur d’hô-pital doit trouver dans la négociation un justeéquilibre entre la valorisation stratégique deson établissement et l’adhésion à un projetde groupe qui devra se traduire par une décli-naison d’une politique commune au territoirede soins.



La gestion opérationnelle : ciment des institutions

Le métier de directeur d’hôpital reste un métierde terrain. Le quotidien du manager d’un servicepublic de santé est bien sûr immédiatementopérationnel et en phase avec les responsabilitésélevées qu’il doit assumer en matière de gestion.Une maîtrise des enjeux techniques est dès lorsà acquérir pendant sa formation car elle va setraduire concrètement, une fois la prise de posteeffectuée, en termes de crédibilité.Ainsi, le directeur d’hôpital est d’abord ungestionnaire de projet dont il définit la gouver-nance puis en assure la conduite (ou peut ladéléguer à des directeurs adjoints dans le casdes chefs d’établissement). La complexité et ladiversité des fonctions assumées rendent indis-pensable et incontournable l’équipe de directionqui assume bon nombre d’activités définiesdans les textes comme devant être assuréespar le «directeur».En amont, le directeur analyse les éventuelsfacteurs de risque afin de prévenir les échecset d’éviter les points d’achoppement qui pour-raient naître dès le lancement du projet. Le butici est de créer les conditions favorables à laproduction d’une situation de changement. Enaval, ces projets, une fois achevés, sont l’occasionde faire le point sur les avantages et inconvé-nients des modes de pilotage choisis. Ceséléments permettent de prendre le recul néces-saire pour acquérir de véritables gains d’effi-cience et d’efficacité.

Trois conditions de réussiteManager pour organiser

L’organisation est une fonction centrale pourle directeur d’hôpital qu’il s’agit de ne pasnégliger. En effet, qu’il soit chef d’établissementou en situation de l’épauler pour les directeursadjoints, l’organisation apparaît comme unetâche bien distincte des fonctions stratégiquesou opérationnelles. En organisant son établis-sement en fonction des objectifs qui lui sont

assignés, le directeur d’hôpital vise avant tout àcréer les synergies internes nécessaires à l’abou-tissement des projets et des démarches dechangement et d’adaptation.Chaque projet requiert un processus d’identi-fication des enjeux qui lui sont propres. En fonc-tion des finalités identifiées, le directeur d’hôpitaldoit prendre en compte de nombreusesdimensions telles que les ressources humainesen adaptant la composition d’un groupe detravail dédié à la problématique, en choisissantdes structures de pilotage adaptées ou enrevoyant un calendrier à l’aune de l’apparitiond’éléments nouveaux. L’organisation doit ainsid’abord être au service de la stratégie et nepas être perçue comme concurrente : le direc-teur d’hôpital animera son équipe et recadrerale projet en fonction de la stratégie définie.Dès lors, il doit savoir moduler l’organisationpour l’adapter aux réalités du terrain et du projetà mener. L’organisation doit venir en appui d’unestratégie claire définie en amont. Le facteur orga-nisationnel apparaît comme un outil dont il doitse saisir pleinement, afin d’en récolter tous leseffets positifs potentiels. Ici encore le tandemdirecteur d’hôpital/président de CME est mis enlumière dès lors que ce dernier apporte souventun éclairage médical aux projets conduits.

Développer des aptitudes relationnelleset un management coopératif

Loin de la caricature de l’administrateur reléguédans sa « tour d’ivoire», le directeur d’hôpitaldoit au contraire développer à la fois desqualités personnelles axées sur son aptituderelationnelle ainsi qu’un management de typecoopératif.


Interrogés sur plusieurs problématiques, les répondants jugent avant toutles « contraintes budgétaires » très complexes (46 % des réponses etmême 89 % si l’on additionne tous les indices positifs). On remarque uneforte polarisation (65 % de complexe) autour des contraintes réglemen-taires. En revanche, les situations où entrent en jeu des interactions socialeset humaines (relations avec les partenaires, relations avec le corps médical,climat social) sont rationalisées puisque plus du tiers (36 %) des répondantsjugent notamment ces deux derniers items peu ou pas complexes. Résultatquasi identique pour la gestion des risques. On note une divergence parrapport aux statistiques globales dans les croisements par fonctions : ainsi,47 % des DG de CHU jugent très complexes les relations avec les autorités

de tutelle et les partenaires extérieurs. Les EDH soulignentégalement le poids des contraintes budgétaires en majoritéconsidérées comme complexes, voire très complexes.



Relations avec les partenairesextérieurs et/ou tutelles

15%

3%

26%

56%

Évolutions réglementaires

19%

1%

15%

65%

Climat social

19%5%

31%

45%

Relations avec le corps médical

15%5%

30%

50%

Gestion des risques

13%

2%

30%

55%

Contraintes budgétaires

46%

1%

10%

43%

� Très complexe� Complexe� Peu complexe� Pas complexe

Rapport d’enquêteniveaux de complexité dans l’exercice des missionsEnquête nationale ADH, juillet 2010

En effet, celui-ci n’exerce pas le pouvoir ensolitaire. Au contraire, il doit être ouvert. Sesrelations de travail sont de plus marquées parla diversité des formations professionnellesde ses interlocuteurs. À titre d’exemple, lamise en place des pôles a demandé unedouble acculturation pour ses participants :chacun, médecin comme directeur, doitapprendre à appréhender des concepts et

problématiques nouvelles. Le directeur d’hô-pital doit chercher à s’appuyer sur les compé-tences de ses interlocuteurs afin d’arriver àla solution la plus optimale possible. La plura-lité des ressources auxquelles il peut faireappel en fait également la richesse.Par conséquent, le directeur d’hôpital doitsavoir communiquer de la façon la pluspédagogique possible sur les objectifs qu’ilcherche à obtenir. La communication devientun ar t au service de l’instauration de rela-tions durables. Ainsi, deux types de relationspeuvent être développés suivant que ledirecteur d’hôpital s’adresse en interne àses équipes ou en externe à ses différentspar tenaires.

D’une part, au sein même de l’hôpital, ledirecteur d’hôpital doit savoir faire preuve depédagogie sur les enjeux, les évolutions, l’en-vironnement économique ou la gouvernancede l’établissement. Il s’agit ici de fédérer etconvaincre ses interlocuteurs. Il ne doit doncpas hésiter à faire appel à ses qualités dediplomatie pour pouvoir exercer son métierdans un contexte parfois instable. Il doit aussisavoir négocier non seulement sur les condi-tions de mise en œuvre des orientations maiségalement sur la définition des objectifs. Il doitêtre à l’écoute des attentes formulées par sespartenaires. Enfin, il doit parfois les sensibiliserà des problématiques plus larges que cellestouchant directement leur service ou pôlepropres. La mise en œuvre par les acteurslocaux de la nouvelle gouvernance reste trèsinstable, l’aptitude relationnelle développéepar le directeur d’hôpital doit être orientéevers la protection de celle-ci. À la fois chefd’équipe et entraîneur, le directeur d’hôpitaldéveloppe un leadership dont la caractéris-tique principale est d’être construit sur unedémarche participative.

D’autre part, les réformes récentes ontaccentué l’aspect « relations extérieures» deshôpitaux. Ainsi, la loi HPST, en incitant auxmultiplications de partenariats entre structureset intervenants, rend à l’avenir incontournablesles coopérations (interétablissements, avecles médecins libéraux, etc.) dans le quotidiendes directeurs d’hôpitaux. La transformationdes relations entre directeurs d’hôpital passedès lors par une multiplication de leurs colla-borations. Sur un même territoire de santé,les relations vont se faire plus for tes entredes opérateurs aux caractéristiques diffé-rentes. À l’avenir, le directeur d’hôpital pourradonc chercher à susciter, autour d’un mêmesujet, non seulement l’adhésion des équipesen interne mais aussi et de plus en plus celuides partenaires en externe.

2

1

Le directeur d’hôpital est amené à conduire lapolitique de son établissement en appuyant surses capacités relationnelles afin de développerun management véritablement participatif.

Manager pour et avec une équipe

Le management constitue un exercicecollectif dans lequel la dimension contributivedu groupe ne repose pas exclusivement surune logique de sommation d’excellencesindividuelles. L’ensemble des acteurs de l’hô-pital est concerné de près ou de loin par lemanagement de l’institution. L’univers hospi-talier n’échappe pas à cette règle généralede la réalisation d’une performance collectiveà différents niveaux, ayant pour socle l’impli-cation individuelle de chacun, mais dont laréalisation doit être exécutée et évaluée àtravers la performance globale et collective.À ce titre, le conseil de surveillance recentrésur la stratégie et les fonctions de contrôleconstitue bien une expression de l’une despar ties prenantes dans le fonctionnementde l’hôpital.

Le directoireL’un des changements majeurs dans l’orga-nisation du pilotage et le fonctionnement desétablissements publics de santé depuis ledébut des années 2000 repose sur la parti-cipation des médecins à l’élaboration, la miseen œuvre et l’évaluation des décisions dansl’établissement. Cette implication directe favo-rise une médicalisation de la prise de décision,un copilotage de l’établissement et surtoutune responsabilisation du corps médical axéeautour de la stratégie et du management



hospitalier. Cette réalité est désormaisdevenue incontournable.La pratique professionnelle du corps médicalet des directeurs dans le champ du manage-ment et du pilotage de l’établissement aconsidérablement évolué. Le conseil exécutif,devenu le directoire, constitue à la fois uninstrument illustrant ces changements et lelieu où les transactions professionnelles ausens managérial se réalisent. Sur le plan ducorps de directeurs d’hôpital, cette réformepositionne le directeur chef d’établissement,dans un exercice professionnel par ticulierdoté de responsabilités spécifiques.

L’équipe de directionLa transformation du logiciel de pilotage etde gouvernance de l’hôpital a des répercus-sions durables sur la place de chacun. Lepassage du conseil d’administration en conseilde surveillance et l’avènement d’une médica-lisation du pilotage de l’établissement contri-buent à modifier le rôle et le fonctionnementdes équipes de directions. Le positionnementnouveau du directeur en tant que présidentdu directoire et l’avènement du président dela CME en tant que vice-président de droitdu directoire participent directement à cette


modification. L’articulation entre le directoireet l’équipe de direction peut être traduiteschématiquement dans la répartition des troisfonctions constituant le management hospi-talier. La stratégie, la gestion opérationnelleet la transversalité procèdent pour chacuned’entre elles d’un niveau de conception, dedéfinition, de pilotage, de mise en œuvre etd’évaluation. Il est clair que le directoirecouvrira une grande partie du champ de ladéfinition et de la conception et égalementde l’évaluation. Les fonctions de pilotage demise en œuvre et, pour partie, de l’évaluationdevront sûrement ressortir plus directementde la compétence de l’équipe de direction.

Les pôles d’activitéLes pôles d’activité constituent la troisièmeillustration des changements profonds inter-venus dans l’organisation des établissementspublics de santé. Les fonctions de chef de pôle,la création d’un staff conduisant la politiquedéfinie par le pôle dans le cadre du contratsont devenus aujourd’hui incontournables. Ilnous reste collectivement à réussir la phaseessentielle, sans laquelle cette réforme trèsintéressante et fondamentale pourrait resterlettre morte : la délégation de gestion.

MissionsTraditionnelles Mixtes Émergentes

ActivitésTraditionnelles Mixtes Émergentes

CompétencesStratégie Organisation Gestion

Indicateurs de performances

page 46 Famille chef d’établissementDirecteur général, directeur, directeur général adjoint, directeur délégué

page 48 Famille nouvelle gouvernanceDirecteur de pôle, directeur de site, directeur de la contractualisation interne

page 50 Famille ressources humainesDirecteur des ressources humaines, directeur des affaires médicales, directeur de la formation

page 52 Famille financesDirecteur des affaires financières, du contrôle de gestion et de la facturation

page 54 Famille stratégie et transversalitésDirecteur de la stratégie, des affaires générales, des réseaux et des coopérations, des affaires juridiques, de la communication, des relations internationales

page 56 Famille achats et logistiqueDirecteur des achats, directeur des marchés, directeur des services économiques

page 58 Famille travauxDirecteur des travaux, du patrimoine et des services techniques

page 60 Famille relations avec les usagersDirecteur des usagers, de la clientèle

page 62 Famille qualitéDirecteur de la qualité et de la gestion des risques et des vigilances

page 64 Famille système d’informationDirecteur du système d’information (DSIO)


Les fiches-fonctions métier

Chaque fiche comporte 4 sous-parties :• Missions - apporte une distinction entre

les fonctions : traditionnelles/mixtes/émergentes• Activités - apporte une distinction entre

les fonctions : traditionnelles/mixtes/émergentes• Compétences - triées selon les 3 dimensions

du management (stratégie/organisation/gestionopérationnelle)

• Indicateurs de performance

Codes couleur

Le coaching professionnel :un enrichissement du métier de directeur

Famille chef d’établissement


Exercée par 22% des membres du corps des directeurs d’hô-pital, la fonction de chef d’établissement recouvre desmissions et activités communes à l’ensemble de cette famille,

ainsi que des spécificités selon la taille et les activités médicalesde l’établissement.La territorialisation de l’offre de soins et la coopération avec l’en-semble des acteurs publics et privés ont pris une importance

accrue dans la stratégie des établissements, avec le développement de filièresgraduées et de nouvelles formes juridiques de coopération.Les fonctions de directeur général adjoint dans les CHU, et de directeur déléguédans les CH où cette fonction existe, sont à géométrie variable selon le contenude la délégation reçue et l’organisation de la direction générale, en particulierl’existence ou non d’un secrétaire général. Autonomes, ces directeurs fontpreuve des mêmes compétences que le directeur général, avec une dimensiontechnique plus forte. Ils se positionnent en première ligne pour lui permettrede garder un potentiel d’arbitrage, et s’inscrivent dans quatre types de missions :● double polyvalent du DG;● coordinateur de projets et de dossiers ;● coordinateur de directions fonctionnelles ;● coordinateur de directions opérationnelles (établissements).

Le terme de coaching, parce qu’il est polysémiqueet surutilisé actuellement, autant pour le sport quepour l’art ou dans la conduite de sa vie personnelle,

mérite d’être reprécisé.

Il s’agit d’accompagner une personne dans sa vieprofessionnelle pour l’aider à progresser en tirant lemeilleur parti de son potentiel et en la conduisant rapi-dement (en une dizaine de séances) vers l’autonomie.Cette démarche est fondée sur une coconstruction.

Deux règles sont pour ainsi dire «consubstantielles»au coaching : la confidentialité totale sur ce qui est ditet le volontariat de la personne coachée. Leur respectpermet d’établir la confiance indispensable à la réussitede la relation.

Le directeur d’hôpital, dans la majorité des fonctionsqu’il peut occuper, soit comme chef d’établissement,soit comme directeur adjoint responsable de sa propreéquipe, a beaucoup à gagner soit comme «coaché»,soit comme coach, soit les deux.

Le directeur qui se fait coaché analyse, grâce à unesorte «d’effet miroir», quelle est sa représentation de

son rôle, apprend à cerner ses forces et ses faiblesses,se rassure sur ses capacités et apprend à mieux lesmobiliser au service de son projet managérial. C’estl’esprit même du coaching que de provoquer, endouceur, une prise de conscience qui permet un chan-gement de comportement.

Le directeur qui a la chance de bénéficier non seule-ment d’un coaching mais d’une formation de coachpeut encore mieux appréhender les points communsentre le métier de coach et son rôle de responsabled’une équipe.

Dans un rôle comme dans l’autre, il faut à la fois êtreproche, ne pas trop rentrer dans l’aspect techniquedes problèmes, dire ce qu’on pense et ce qu’on aobservé de façon claire et sans culpabilité avec le soucid’une vraie progression.

Le coaching, vécu comme coaché ou comme coach parun directeur, est une occasion unique de se (re)posi-tionner autrement par rapport aux membres de sapropre équipe, pris dans leur ensemble ou individuel-lement.

Fonctions de : directeur général, directeur, directeur général adjoint, directeur délégué

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Traditionnelles• Apport d’une vision stratégique et conduitede la politique générale de l’établissement

• Capacité à donner du sens et manager les équipes • Représentation légale l’établissement• Structure de l’organisation et du système d’information

• Choix des cadres en conduisant la politiquegénérale de l’établissement

• Promotion de la reconnaissance mutuelle et création de la confiance

Mixtes• Développement des coopérations sanitaires,sociales et médico-sociales

• Impulsion d’une vision territorialiséede l’offre de soins

• Garantie de la performance globale de l’établissement

Émergentes• Implication des responsables médicaux et soignants dans la définition et la conduitede la stratégie de l’établissement

• Définition de la politique qualité et garantie de sa mise en œuvre

• Promotion d’une culture financière et budgétaire liée à une analyse de l’activité

• Prise en compte des attentes des usagers, des tutelles, des personnels, des élus

• Conduite de la transformation de l’établissement

Missions


ActivitésTraditionnelles• Conception et mise en œuvre du projetd’établissement

• Pilotage de l’établissement• Animation d’équipes• Négociation et arbitrage• Participation aux instances représentatives(CRSA, conférences de territoire…)

• Définition des organigrammes

Mixtes• Mise en réseaux• Délégation de gestion

Émergentes• Coordination, communication interne et externe

• Relations avec les acteurs du territoire,l’ARS et les collectivités locales

• Évaluation des professionnels, activités et projets

• Mise en place des processus de décision

Indicateurs de performances• Productivité et efficience• Équilibre budgétaire• Performance globale• Réalisation des engagements du projet d’établissement et du contrat d’objectifs et de moyens

• Qualité du dialogue social• Observations et réserves de la HAS, comparaison à des référentiels (Anap, ENCC, etc.)

• Nombre de conventions de coopération passées

Il existe une interaction forteentre l’accompagnateur et l’(les)accompagné(s) qui amène le premierà progresser lui-même pendant ceparcours pourvu que le rôle de coachsoit vécu avec humilité et volonté debâtir une œuvre de réflexion commune.On aboutit bien ainsi à une doubleprofessionnalisation.

Le coaching n’est cependant pas leremède universel, il est très importantd’en mesurer dès le départ les limites,un coaching n’est pas une thérapie. Ilserait dangereux pour le coachcomme pour le(s) coaché(s) que lepremier joue à l’apprenti sorcier.

Le recours aux psychiatres et auxpsychologues est un moyen différentet parfois nécessaire. Le coaching estcomplémentaire ; à chacun sonmétier.

CompétencesStratégiques• Compréhension du système de santé et culture de santé publique

• Capacité à concevoir et à mettre en œuvre un projet d’établissement

• Connaissance de l’activité et des techniques médicales

• Capacité à agir sur l’environnement sanitaire, social et médico-social

Organisationnelles• Maîtrise des principes de gestion financière, économique, technique et de ressources humaines

• Aptitude à l’innovation

Opérationnelles• Managériales : capacité d’analyse, de synthèse, de décision et d’arbitrage, d’animation d’équipes, d’écoute, d’évalua-tion, de négociation et de gestion de crise

• Relationnelles : aptitude à la gestion de l’information, sens de la communication,savoir-faire relationnel

Pour aller plus loin : JADH n° 14

mars-avril 2008

Famille nouvelle gouvernance

Fonctions de :directeur de pôle directeur de site directeur de la contractualisation interne

La réforme de la nouvelle gouvernance, initiée en 2005, a profondémentmodifié les relations entre direction et corps médical, et ainsi la fonctionde directeur d’hôpital. Ces évolutions ont conduit à l’émergence de

nouvelles fonctions, comme celles de directeur référent de pôle ou de direc-teur de la contractualisation interne. Elles ont révolutionné la fonction dedirecteur de site, pour laquelle l’articulation avec les chefs de pôle tient unrôle majeur, et conduit à des évolutions profondes de l’ensemble des direc-tions fonctionnelles traditionnelles.Les directeurs référents de pôle à temps plein n’existent que dans les plusgros établissements, en particulier les CHU. Dans les centres hospitaliers,cette fonction est souvent assumée par les différents directeurs fonctionnels.Le directeur référent de pôle veille à incarner la direction au sein de sonpôle, et non à se faire le porte-parole de son pôle auprès des directionsfonctionnelles.L’approfondissement de la délégation de gestion aux pôles, les responsabilitésaccrues des chefs de pôle, le recrutement de cadres administratifs de pôleet le développement d’outils de gestion performants confortent l’importancede cette fonction.

Pour les directeurs de site, le contenu de la fonction est forte-ment variable selon trois éléments : la nature juridique

de l’établissement, le degré de centralisation/décen-tralisation de l’établissement (délégation budgétaireet autorisation d’engagement de dépenses) et, enfin,la taille et l’organisation géographique du site.

Le directeur d’hôpital dans les textes

Seule la fonction de chef d’établissement est définie parun texte réglementaire : l’article L. 6143-7 du code dela santé publique attribue au directeur une compétence

générale dans la conduite de son établissement, renforcéepar la loi HPST.

Le décret du 2 août 2005 portant sur le statut particulierdes DH indique que les directeurs adjoints exercent leurresponsabilité dans le cadre des délégations fixées par lechef d’établissement.

En conséquence, les attributions des directeurs adjointssont très variables dans le temps et selon les établisse-ments, en fonction de l’organigramme de direction. Ainsi,on observe le développement de responsabilités mixtes(staff et online) avec, pour 53 % des DA (enquête natio-nale ADH) la combinaison d’une direction fonctionnelleet d’une direction de pôle ou de site.



Traditionnelles Mixtes Émergentes• Promotion d’une culture financière et budgétaire liée à une analyse de l’activité

• Élaboration des contrats de pôle et conduite du dialogue de gestion

• Accompagnement et conseil du chef et de l’encadrement du pôle

• Cohérence institutionnelle, unicité et autorité de la direction

• Coordination avec les directions fonctionnelles• Présence opérationnelle au plus près des soins• Régulation des services selon le principe de subsidiarité

Missions



• Contenu et respect du contrat de pôle• Atteinte des objectifs fixés par la direction générale

CompétencesStratégiques Organisationnelles Opérationnelles

• Contractualisation entre les pôles et la direction

• Animation des instances de l’établissement ou du pôle

• Conduite ou accompagnement des projets organisationnels des pôles médicaux

• Relations externes selon taille, organisation et géographie du site

• Gestion des interfaces services/prestations logistiques

• Management des personnels administratifs du pôle/site

• Notation et évaluation des personnels et des cadres

• Reporting• Innovation, en particulier organisationnelle

• Gestion de projet • Polyvalence avec une dominante ressourceshumaines et comptabilité analytique

• Dialogue socialFa

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Famille ressources humaines

Fonctions de :directeur des ressources humaines, directeur des affaires médicales,directeur de la formation

Dans un environnement incertain, où les personnels se trouvent souventen quête de sens, le DRH a pour mission de fédérer les professionnelsautour des valeurs de service public et d’une culture commune,

moteur de leur engagement, en s’appuyant notamment sur un managementde proximité (chefs et cadres du pôle).Si la fonction de directeur des ressources humaines est parfois scindée entredirection des ressources humaines pour les personnels non médicaux etdirection des affaires médicales pour le corps médical, elle tend à se structurerau sein d’une direction unique. Quand elles sont séparées, la direction desaffaires médicales est fréquemment rattachée à la direction de la stratégie.La fonction évolue avec la délégation aux pôles de compétences en matièrede ressources humaines, qui place les DRH en position de responsabilitémanagériale partagée avec les chefs de pôle. Les DRH se trouvent égalementen situation de conseil et d’expertise auprès des chefs de pôle pour conduireleurs projets.Le DRH a un rôle central en matière d’organisation du travail, en particulierpour la clarifier et améliorer sa performance, qu’il s’agisse d’accompagnerles évolutions stratégiques de l’établissement ou de maîtriser la massesalariale, dans un contexte de contrainte financière forte.L’articulation des champs de compétences du DRH et du directeur dessoins doit être clairement définie dans la gestion des personnels, en appli-cation de la réglementation et, le cas échéant, par le contenu de la délégationfixée par le chef d’établissement au DRH.La territorialisation de l’offre de soins, conjuguée aux problèmes de démo-graphie médicale, oriente la fonction dans le sens d’une complémentaritéaccrue entre établissements de santé dans l’organisation médicale et doncdans la gestion des effectifs médicaux.

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Garantie du bon emploi des ressourceshumaines médicales et non médicales par rapport à la stratégie de l’établissementdans le cadre d’une gestion prévisionnelledes métiers et des compétences (GPMC)

• Conduite d’un dialogue social de qualité• Maîtrise des dépenses de personnel• Contribution à l’évolution des organisations et des conditions du travail

• Animation de la définition et de la mise en œuvre du projet social

• Coordination des écoles de formation rattachées à l’établissement

• Aide au développement personnel• Participation à l’élaboration et accompagnement de la mise en œuvre du projet médical

• Définition d’une stratégie de formation cohérente avec le projet d’établissement

• Définition et mise en œuvre des procéduresde prévention des risques professionnels

• Développement de la performance des individus et des équipes

• Mise en place des indicateurs de performances

• Mise en œuvre de la délégation de gestion et du dialogue de gestion

Missions



• Maîtrise des dépenses de personnel• Recommandations et réserves de la HAS/référentiels GRH• Taux de qualification (proportion AS/IDE, AS/ASH, soignants/non-soignants)• Nombre de conflits sociaux pour motif local• Nombre de recours relatifs à la gestion individuelle des carrières• Indices de satisfaction du personnel (enquêtes de satisfaction)• Taux d’absentéisme• Nombre de mutations internes et externes annuelles/nombre d’agents


• Pilotage de la politique des ressources humaines• Gestion du recrutement• Gestion de l’affectation des ressources• Gestion des carrières et de la paie• Préparation et suivi des instances(CME, CTE, CHSCT, CAP)

• Gestion du système d’évaluation• Organisation du dialogue social et gestion des conflits

• Établissement et analyse du bilan social• Élaboration du projet social• Élaboration et mise en œuvre du plan de formation• Participation à l’élaboration et au suivi du projet médical

• Gestion des gardes et astreintes

• Gestion prévisionnelledes métiers et des compétences

• Organisation de la veille sociale : questionnairesde satisfaction du personnel…

• Aptitude relationnelle forte• Leadership• Connaissance de la sociologie des organisations• Gestion de la négociation sociale et des conflits• Ingénierie pédagogique• Culture et intérêt pour les techniques médicales et leurs évolutions

• Connaissance des statuts de la fonctionpublique hospitalière et des statuts médicaux

• Maîtrise des outils d’évaluation

• Maîtrise des démarches et outils de GPMC• Gestion de projets

Famille finances

Fonctions de : directeur des affaires financières, du contrôle de gestion et de la facturation

La fonction principale de la direction des finances est la gestion budgétairede l’établissement. À ce titre, elle prépare l’état prévisionnel des recetteset des dépenses (EPRD) et en assure le suivi. Elle est également chargée

de la planification financière à moyen terme à travers le PGFP.L’articulation entre les fonctions de DAF et de DIM est aujourd’hui uneabsolue nécessité. Elle peut aboutir à un lien hiérarchique entre le DAF etle DIM, ce dernier étant intégré à un pôle administratif.Le développement des pôles médicaux et de la contractualisation interne,en particulier la délégation de gestion, fait évoluer la fonction de DAF versune responsabilité managériale partagée avec les chefs de pôle et unegestion intégrée entre direction et pôles médicaux.La fonction de DAF s’étend selon les cas à la gestion des systèmes d’infor-mation, ainsi qu’au contrôle et à l’analyse de gestion. Cette dernière fonctionpeut être structurée de manière indépendante de la DAF, soit autonomedans les établissements les plus importants, soit rattachée à une autre direc-tion (par exemple à la direction de la stratégie).Enfin, la fonction facturation est fréquemment rattachée à la DAF, surtoutdepuis la mise en place de la tarification à l’activité (T2A).

Le métier de directeur d’hôpitalpage 52

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Garantie du respect de l’équilibre budgétaire• Optimisation de la gestion de la dette et de la trésorerie

• Amélioration du recouvrement des frais de séjours

• Accompagnement du projet d’établissement au moyen d’une programmation financièrepluriannuelle

• Élaboration et mise en œuvre d’une stratégiefinancière

• Renforcement des outils de pilotage, en particu-lier par la mise en place du contrôle de gestion

• Analyse de la structure et de l’évolution des coûts

• Mise en œuvre de la délégation de gestion et du dialogue de gestion

• Développement du benchmarking

Missions


Indicateurs de performances • Équilibre budgétaire

• Ratios financiers/base nationale• Production exhaustive de la comptabilité analytique• Fiabilité des statistiques et des tableaux de bord• Évolution du montant des créances irrécouvrables


• Élaboration de l’EPRD et des décisions modificatives• Suivi des dépenses engagées• Programmation pluriannuelle du financementdes investissements et du cycle d’exploitation

• Gestion active de la dette • Gestion de la trésorerie• Gestion de la fiscalité• Gestion des procédures de facturation et du recouvrement des frais de séjour, en liaison avec le trésorier

• Négociation avec les financeurs

• Comptabilité analytique• Mise en œuvre du PMSI, en liaison avec le DIM• Mise en œuvre des réformes de la tarification

• Attribution des ressources aux pôles en fonction des prévisions d’activité et de la contractualisation interne

• Mise en œuvre et exploitationdes tableaux de bord

• Analyse financière : étude du bilan, ratios financiers

• Contrôle de gestion et analyse financière• Aptitudes relationnelles et négociation (interne et externe)

• Règles et procédures budgétaires• Connaissance de la comptabilité analytique et du PMSI

• Connaissance des progiciels de gestion• Connaissance des logiciels de facturation

• Rigueur• Capacité de synthèse

Famille stratégie et transversalités


Fonctions de :directeur de la stratégie, des affaires générales,des réseaux et des coopérations, des affaires juridiques, de la communication, des relations internationales

Cette famille de directeurs d’hôpital regroupe des fonctions transversalesdont les modalités d’exercice peuvent fortement varier en fonctionde la taille et des spécialités de l’établissement, mais également en

fonction des choix d’organisation arrêtés par le directeur. Elles peuventconstituer un portefeuille unique, être pour partie exercées directementpar le chef d’établissement ou attribuées à un ou plusieurs directeurs fonc-tionnels.Elles se caractérisent par une vision transversale du directeur adjoint sur lefonctionnement de l’établissement, pour veiller tant à l’association despersonnels et des instances à l’avancée des projets qu’au respect de la régle-mentation.Ces fonctions évoluent avec l’articulation croissante entre direction et corpsmédical, ainsi qu’entre les différents acteurs d’un territoire, qui nécessite unresponsable capable de coordonner et de fédérer.Elles sont exercées en étroite collaboration avec le chef d’établissement.

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Coordination, sous l’autorité du chef d’établissement, de la définition et de la mise en œuvre des orientations stratégiques

• Garantie de la sécurité juridique des différentesactivités dans une optique préventive

• Structure de l’organisation juridique

• Développement des coopérations avec les différents acteurs du territoire

• Élaboration et mise en œuvre de la stratégie de communication interne et externe

• Organisation et conduite des projets de coopération internationale, en cohérenceavec le projet d’établissement

Missions


Indicateurs de performances • Mise en œuvre des actions du projet d’établissement et du CPOM

• Mise en œuvre du plan de communication et des projets de coopération territoriale et internationale

• Maîtrise des coûts et des délais par rapport aux estimations initiales• Adhésions à des réseaux• Conventions de coopération• Évolution du nombre de plaintes et de contentieux• Taux de sinistralité


• Coordination de l’élaboration du projet d’établissement

• Coordination de l’élaboration du contrat d’objectifs et de moyens

• Mise en œuvre et suivi des actions prévues dans le projet d’établissement et dans la gestion

• Élaboration des dossiers d’autorisation

• Mise en œuvre des actions de coopération(réseaux, conventions, CHT)

• Définition des cadres juridiques des activités de coopération (SIH, GIP, GIE…)

• Organisation du traitement des plaintes et des recours

• Définition et mise en œuvre du plan de communication

• Développement et perfectionnement des outilsde communication : revue professionnelle,Internet, intranet, messagerie…

• Connaissance de la méthodologie d’élaborationd’un projet d’établissement

• Aptitude relationnelle• Sens de la négociation• Capacité d’anticipation et d’innovation• Rigueur• Sens des relations publiques

• Connaissance des activités médicales et des pratiques professionnelles

• Solides connaissances juridiques• Connaissance des modalités juridiques de coopération et de contractualisation

• Conduite de projets• Capacités rédactionnelles• Connaissance des médias, des techniques d’informations et de communication

Famille achats et logistique


Fonctions de :directeur des achats,directeur des marchés,directeur des services économiques

Le contenu de la fonction de directeur achats et logistique évolue d’unefonction gestionnaire vers une fonction managériale avec le dévelop-pement du rôle de l’acheteur au sein de l’établissement, non plus service

support mais fonction intégrée à l’ensemble des processus, et l’appropriationpar les directeurs d’outils et d’organisation performants (cartographie achats,supply chain management, matrice de maturité achat, etc.).Le développement de la contractualisation interne (relations clients/four-nisseurs) contribue à renforcer le positionnement transversal du directeurachats et logistique.L’évolution du code des marchés publics conforte la fonction de coordinationet de contrôle des marchés publics.L’achat et la gestion des équipements biomédicaux nécessitent des compé-tences techniques spécifiques qui sont généralement détenues par les ingé-nieurs biomédicaux.

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Achat et approvisionnement au meilleurrapport qualité/prix pour l’hôpital

• Garantie aux utilisateurs d’un service (délais et adéquation produit/usage) de qualité

• Contrôle de l’exécution budgétaire

• Définition des modes de gestion des fonctionslogistiques (faire, faire faire, faire avec)

• Définition et mise en œuvre des coopérationsachats et logistiques les plus performantes

Missions


Indicateurs de performances • Indicateurs de performances

• Coût par unité d’œuvre/base nationale• Maîtrise des dépenses d’hôtellerie• Délais de rotation des stocks/base nationale• Taux de satisfaction des utilisateurs : évolution du nombre de réclamations• Nombre de réserves/recommandations de la HAS/référentiel Anap• Nombre de contentieux liés aux marchés


• Définition et mise en œuvre de la politiqued’achat et d’approvisionnement

• Organisation et gestion de la chaîne des approvisionnements et de la logistique

• Évaluation des besoins des utilisateurs• Définition des procédures de commande• Organisation et passation des marchés publics• Contrôle des consommations• Optimisation des délais de paiement des fournisseurs

• Gestion des stocks et des délais d’approvisionnement

• Gestion et évaluation des fonctions logistiques (restauration, blanchisserie, magasin, transports, nettoyage des locaux)

• Garantie du respect de leurs engagements par les prestataires

• Connaissance des organisations et outilsd’achats et de logistique

• Aptitude à la négociation• Comptabilité analytique

• Connaissance du code des marchés publics• Gestion de projets• Connaissance des activités médicales et des pratiques professionnelles

• Démarche qualité


Famille travaux

Fonctions de :directeur des travaux, des investissements,du patrimoine et des services techniques

La fonction du directeur des travaux s’accompagne généralement de lasupervision des services techniques, dont la responsabilité directe peutêtre confiée à un ingénieur.

La fonction de directeur des travaux correspond essentiellement aux établis-sements dont le volume et la régularité des investissements justifient unemaîtrise d’ouvrage professionnelle. Dans les autres situations peut apparaîtreune fonction de maître d’ouvrage temporaire lors de la réalisation d’unprojet important.La fonction peut également s’étendre à la gestion stratégique, en particulierla gestion des dossiers d’autorisation de capacité d’activités ou d’équipementslourds. Elle s’exerce alors en partenariat avec la direction des achats et ladirection de la stratégie.Les fonctions de directeur achats et logistique et de directeur des travauxpeuvent être confiées à un directeur unique quand la taille de l’établissementet le volume des investissements s’y prêtent.

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Réalisation du programme, des études et coordination des opérations d’investissement

• Aide par la qualité de l’organisation spatiale à la fonctionnalité des activités et à l’ergonomie du travail

• Anticipation et mise en œuvre des transformationsà venir des bâtiments hospitaliers au regard du projet d’établissement et de la réglementation en vigueur

• Maintien de la qualité des infrastructures• Garantie de l’efficacité et de la réactivité des services techniques

• Garantie du respect de leurs engagements par les prestataires

Missions


Indicateurs de performances • Maîtrise des coûts et des délais des projets par rapport aux estimations initiales

• Respect du programme des travaux• Respect de la légalité des procédures


• Élaboration et mise en œuvre du plan directeurimmobilier en cohérence avec le projet d’établissement

• Activités de maîtrise d’ouvrage :- réalisation d’études préalables et de programmes techniques détaillés

- gestion des procédures de concours et d’appels d’offres de travaux

- contrôle de la réalisation des travaux

• Contrôle de la conformité des équipements et installations

• Management des services techniques• Élaboration et suivi du plan de travaux• Mise en place de procédures participatives(utilisateurs, ergonomie…)

• Sens de la négociation (avec les utilisateurs et les prestataires de service)

• Maîtrise des interfaces investissement/exploitation

• Connaissance du code des marchés publics et de la loi MOP

• Connaissance des activités médicales et des pratiques professionnelles

• Gestion de projet


Famille relations avec les usagers

Fonctions de :directeur des usagers, directeur de clientèle

Le rôle croissant des usagers dans la gouvernance des hôpitaux, ainsique l’attention portée au respect des droits des usagers renforcentcette fonction. En lien avec la démarche qualité, le directeur de la clientèle

met en place un système de gestion des plaintes et réclamation réactif, etdes lieux d’écoute des usagers.Le développement de services et de lieux dédiés aux usagers, comme lesmaisons des usagers, ainsi que l’intégration des associations d’usagers figurentaujourd’hui parmi les missions essentielles de ce directeur.Cette fonction peut faire l’objet d’une direction autonome dans les établis-sements les plus importants ou faire partie d’une direction plus large, parexemple :• direction des affaires générales,• direction des usagers et de la qualité,• direction des finances.

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Amélioration de la qualité de l’accueil et des prestations offertes aux usagers

• Organisation et optimisation le circuit du patient• Réduction des délais d’attente des usagers• Gestion des plaintes et réclamations• Mesure de la satisfaction des usagers

Missions


Indicateurs de performances • Évolution du nombre de plaintes et de contentieux

• Évolution des délais d’attente des usagers• Satisfaction des usagers


• Gestion des demandes d’accès au dossierpatient

• Gestion des plaintes et des contentieux• Animation de la commission des usagers• Évaluation des questionnaires de sortie• Organisation du parcours des usagers• Interlocuteur privilégié des associations intervenant à l’hôpital

• Aptitudes relationnelles • Gestion de projets• Connaissance des procédures administrativesconcernant les usagers

• Connaissances juridiques (droit de la responsabilité médicale)


Famille qualité

Fonctions de :directeur de la qualité et de la gestion des risques et des vigilances

La fonction de directeur de la qualité et de la gestion des risques a connuun développement rapide. Les trois démarches de certification succes-sives (V1 ; V2007 ou V2 ; V2010 ou V3) ont permis aux établissements

d’adapter progressivement leur politique qualité aux exigences croissantesde la Haute Autorité de santé.La fonction s’est développée avec le recrutement dans une majorité d’éta-blissements de professionnels formés à la qualité, ayant éventuellementbénéficié d’une expérience dans un autre champ d’activité (industrie ouservices).Le président de la CME, ainsi que la communauté médicale d’établissementen tant que telle se sont vu attribuer un rôle accru en matière de qualitéavec la loi HPST, qui se traduit par une articulation renforcée entre directionde la qualité et corps médical.

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Évaluation et amélioration de la qualité del’ensemble des processus de l’établissement

• Impulsion et renforcement de la culture qualité et de la gestion des risques des personnels

• Définition et mise en œuvre d’une démarchequalité et d’une organisation de la gestion des risques

• Clarification et formalisation des organisations• Définition et mise en œuvre des évaluations des pratiques professionnelles

Missions


Indicateurs de performances • Décisions de la HAS

• Services certifiés (ISO, etc.)• Réalisation des actions prévues dans le programme d’action qualité et le programme de prévention des risques


• Organisation de la gestion documentaire • Coordination de la politique qualité• Élaboration et mise en œuvre du plan d’amélioration de la qualité

• Coordination de la procédure de certification• Sensibilisation des personnels à la qualité• Coordination et appui des groupes qualité• Mise en œuvre des outils d’amélioration et d’évaluation de la qualité

• Gestion des risques a priori et a posteriori• Coordination des vigilances

• Aptitude relationnelle à l’animation et à la coordination de groupes

• Analyse de processus

• Management de la qualité• Gestion de projets• Connaissance des activités médicales et des pratiques professionnelles

• Méthodes et outils de la qualité et de la gestion des risques

• Rigueur• Gestion documentaire


Famille système d’information

Fonctions de :Directeur du système d’information (DSIO)

En lien étroit et souvent intégré à la direction des finances, le directeurdu système d’information doit assurer la performance des outils infor-matiques proposés aux personnels de l’établissement, ainsi qu’aux

usagers et partenaires. Il veille particulièrement à la fiabilité et l’exhaustivitédes informations à caractère médical et des données d’activité à destinationdu contrôle de gestion et du DIM.

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Traditionnelles Mixtes Émergentes• Mise en œuvre de la cohérence du système d’information, dans le cadre du projet d’établissement

• Garantie de la sécurité du système d’information• Prévoir l’évolutivité des solutions informatiques

• Maîtriser les technologies, les investissements et les coûts d’exploitation

• Optimiser la communication de l’informationsur les plans interne et externe

Missions


Indicateurs de performances • Maîtrise des coûts et des délais des projets par rapport aux estimations initiales

• Taux de satisfaction des utilisateurs (enquêtes de satisfaction)• Conformité aux principaux référentiels (Agence nationale d’appui à la performance [Anap], Agence technique de l’information sur l’hospitalisation [Atih], Agence des systèmes d’informationpartagés de santé [Asip], etc.)


• Élaboration et suivi du schéma directeur du système d’information

• Mise à jour du parc informatique et des logiciels

• Animation du service informatique• Garantie de la qualité et du fonctionnement des réseaux téléphoniques et informatiques

• Coordination de l’élaboration et de la mise en œuvre des projets d’informatisation

• Évaluation de la satisfaction des utilisateurs

• Gestion du dossier patient en lien étroit avec le DIM

• Organisation de l’intervention des prestationsinformatiques

• Connaissance des nouvelles technologies de l’information et de la communication

• Intérêt pour les TIC

• Connaissance des progiciels et de l’architectureinformatique

• Management des technologies de l’informationet de la communication

• Aptitudes relationnelles

1. Mieux faire connaître le métier et soutenir les directeurs qui l’exercent

2. Préserver l’accès à la profession par un concours rénové

3. Développer les compétences des directeurs d’hôpital

4. Promouvoir la recherche en management

5. Favoriser la parité et accompagner l’ouverture de la profession


Les cinq engagements de l’ADH

Les cinq engagements de l’ADHpour promouvoir le métier de directeur d’hôpital

1 Mieux faire connaître le métier et soutenir les directeurs qui l’exercent

2 Préserver l’accès à la professionpar un concours rénové


Rendre plus visible le métier de directeur d’hôpitalLa production d’un référentiel métier a étéinitiée par l’ADH en 2003.Cette initiative a été reprise par les pouvoirspublics avec la publication, en novembre 2010,par le ministère de la Santé, d’un livre sur lestrois référentiels métier de direction, dont celuide directeur d’hôpital.Il convient de mieux faire connaître le métier,au-delà de la profession, en direction du grandpublic.L’ADH a décidé de faire produire un film pourprésenter le métier de directeur d’hôpital. Ilsera largement diffusé à partir de mars 2011.

Soutenir les directeurs d’hôpitaldans leur exercice professionnelL’ADH promeut les liens de convivialité entreses membres, quel que soit le type d’activitéprofessionnelle exercé.Elle rassemble, depuis plusieurs années, plus de1000 adhérents qui bénéficient de ses services(annuaire de la profession, revue bimestrielle,protection juridique, site Web…).L’ADH contribue à la consolidation de l’espritde corps des directeurs d’hôpital.La profession est jeune et l’identité profession-nelle, dans un contexte de profonds boulever-sements des conditions d’exercice, doit conti-nuer à être confortée.L’ADH contribue ainsi au réseau professionnelde chaque directeur d’hôpital.L’ADH défend et soutient, chaque fois quenécessaire, les directeurs en difficulté dans leurexercice professionnel.

Le concours doit rester le moded’accès privilégié à la professionL’ADH juge que le concours est la modalité laplus satisfaisante pour sélectionner les futursdirecteurs d’hôpital. Cette modalité respectele modèle républicain de méritocratie et derecherche de l’intérêt général. Le concours estle meilleur garant de l’égalité et de la diversité.

Le concours a besoin d’être rénovéLes épreuves n’ont pas changé depuis 1991lors de l’apparition d’une épreuve de langue

obligatoire. Le concours doit impérativementêtre modernisé pour diversifier les profils despostulants et mieux juger du potentiel descandidats au regard du métier.L’ADH demande donc :• la mise en place d’un entretien de motivation,• la possibilité de remplacer certaines épreuves

par une étude du dossier du candidat,• la prise en compte de l’expérience des candi-

dats dans une approche de type VAE pourles épreuves portant sur les matières tech-niques.


Les cinq engagements de l’ADH

3 Développer les compétences des directeurs d’hôpital

La formation initiale doit être confortéeL’EHESP assure la formation initiale des futursdirecteurs d’hôpitaux.Elle a su faire évoluer la formation pour tenircompte des évolutions du métier.L’EHESP doit rester l’unique opérateur de laformation des directeurs d’hôpitaux sans excep-tion, qu’ils soient issus du cursus normal ou qu’ilssoient contractuels.L’ADH demande que la professionnalisation de laformation soit amplifiée (management, santépublique) avec une durée de formation plus courte.La possibilité d’un double parcours de forma-tion professionnelle et universitaire, si elle estproposée aux élèves, ne doit pas se faire audétriment de la dimension grande école deservice public.L’individualisation de la formation doit êtreaccentuée avec le recours plus important auxmodules.L’ADH soutient pleinement le rôle de l’Institutdu management au sein de l’EHESP.

La formation continue doit être systématiséeL’ADH demande que les formations d’adap-tation à l’emploi soient systématiques pourla première chefferie d’établissement et pourune nouvelle direction fonctionnelle.Elle propose qu’un diplôme universitaire enmanagement soit un prérequis pour accéderaux chefferies les plus importantes.Elle soutient le programme Hôpital Plus.

La professionnalisation de l’évaluation des directeursd’hôpital est à poursuivreL’ADH remet en question le support uniqued’évaluation, non adapté à une évaluationprofessionnelle et qui ne prend pas en compteles différences liées aux postes occupés.Elle demande la poursuite de la formation desévaluateurs et des évalués.Elle propose de réaliser, en partenariat avec laHaute Autorité de santé, un programme d’EPPpour les managers.


4 Renforcer la rechercheen management

L’ADH soutient la création d’une chaire demanagement en santé et par ticipera à sonfinancement.L’ADH soutient depuis toujours la créationd’un programme hospitalier de recherche enmanagement, à l’instar de ce qui se fait pour

la recherche médicale et la recherche ensoins infirmiers.La revue de l’Association (JADH) sera utiliséepour augmenter la publication d’articles sur lemanagement hospitalier.

5 Faire avancer la parité et l’ouverture de la profession

Accompagner la paritéL’ADH a constitué un groupe de travail qui apermis une prise de conscience et une évolu-tion des esprits dans la profession, sur le thèmede la parité.L’un des blocages emblématiques est le manqued’accès aux chefferies d’établissement.Aujourd’hui, seuls 16% des chefs d’établisse-ment sont des femmes, alors que les directeursen activité comptent 38% de femmes.Le thème de la parité rejoint aussi les préoc-cupations des jeunes générations de directeursqui souhaitent mieux concilier vie profession-nelle et vie personnelle.

Poursuivre et confirmer l’ouverture de la professionL’ADH encourage la diversification desparcours professionnels.La récente loi sur la mobilité permet aux direc-teurs d’hôpital d’être détachés plus facilementdans les autres fonctions publiques.Elle permet aussi d’accueillir des professionnelsvenant d’autres horizons.L’ouverture à l’international ne doit pas êtrenégligée.L’ADH ne redoute pas l’ouverture du corps àdes contractuels dans la mesure où ce dispositif,qui doit impérativement demeurer marginal etêtre soumis à évaluation, participe à la diversifi-cation de la profession.


Conclusion

Le métier de directeur d’hôpital apparaît de plus en plus complexeet exposé mais il offre des responsabilités élevées avec une trèsforte autonomie et de réelles opportunités d’action, sans doute

plus marquées que dans d’autres corps de la fonction publique.

Les quatre compétences clés du directeur d’hôpital

Un stratège

Le directeur d’hôpital anticipe, prend desrisques, fait des paris.À par tir d’une compréhension globale desenjeux, il élabore avec les professionnels de l’ins-titution une vision de l’avenir matérialisée par unprojet collectif lisible : le projet d’établissementet, au-delà de l’hôpital, le projet de territoire.Au quotidien, au niveau de l’organisation oudans son domaine d’intervention quand ilexerce en tant qu’adjoint, il incarne cettevision globale et cherche à assurer la cohé-rence des décisions prises. Il veille à ajusterrégulièrement les orientations stratégiquescompte tenu de l’environnement instable dumonde de la santé.L’approche territoriale interne et externe à l’hô-pital nécessite qu’il associe à cette vision antici-patrice des aptitudes fortes de négociateur, au-delà du dialogue social interne qu’il aura à cœurde conduire :• négociation avec l’ARS pour le CPOM et, plus

œuvre sur le territoire de santé des politiquesnationale ou régionales ;

• négociation avec les différents partenaires duterritoire de santé pour construire des straté-gies de rapprochement, de mutualisation quisoient « gagnant/gagnant» pour mieux piloterles trajectoires patients à l’échelle du territoire;

• négociation de contrats de pôle à l’intérieurde l’hôpital avec la mise en place de déléga-tions de gestion.

Un leader

Le leadership est indispensable à la mobilisationde l’ensemble des professionnels de l’hôpitaldans une dynamique collective.Le directeur doit expliquer les enjeux, les objectifs,donner le sens des actions, argumenter, convaincre,susciter l’adhésion, entraîner, faire participer tousles professionnels de l’établissement. La pédagogie,le sens de la communication et aussi le charismesont requis. Homme ou femme de synthèse, ildécide, dans son domaine d’intervention ou à latête de l’organisation, en s’efforçant de fédérer lesparties prenantes du projet.Le directeur d’hôpital doit être un bon orateuret être présent sur le terrain au contact desdifférentes équipes, afin de susciter un sentimentd’appartenance et une culture commune auservice de l’hôpital et des patients qu’il accueille.

Un manager

Le directeur d’hôpital organise le fonctionne-ment d’une institution très complexe enraison de plusieurs facteurs :• une haute densité intellectuelle et une forte

indépendance professionnelle des acteurs,en particulier médecins et personnels para-médicaux ;

• une très forte concentration géographique desactivités (image de la «ruche» hospitalière) ;

• une grande variété d’activités et de métiers(plus de 100 métiers pour un hôpital detaille moyenne).


Le directeur d’hôpital doit donc canaliser cetteénergie à travers la conduite du projet d’éta-blissement et aussi en définissant et en amélio-rant les organisations, y compris les organisa-tions médicales.L’animation du collectif, des équipes, doit êtreau service de la performance de l’ensemblede l’établissement. Le directeur d’hôpital a unrôle de médiateur et même d’intégrateurpour faire travailler ensemble des acteurs trèsdifférents.Ses capacités d’évaluation sont aussi très solli-citées, ce qui nécessite une parfaite connais-sance du milieu professionnel dans toutes sescomposantes, ainsi que dans leur articulation :personnes, équipes, activités, projets.L’objectif de ces évaluations est de conduirele changement de son organisation, au béné-fice des patients et des professionnels exer-çant dans l’institution.

Un acteur du service public

Le directeur d’hôpital choisit son métier parpassion au ser vice d’une noble cause : lasanté de ses concitoyens. Aussi agit-il parvocation. Pour promouvoir une vision desanté publique, qui constitue le fondementmême de son exercice professionnel, il doitappréhender les connaissances scientifiques,techniques, épidémiologiques, sociétales quidéterminent les besoins en soins de chaque

population selon son âge, sa démographie,etc., afin d’appliquer une politique de préven-tion, de soins et d’accompagnement optimaleà sa population de référence. Cela suppose :• une réactivité forte face aux réformes et

plans initiés par la politique de santé natio-nale ;

• une capacité d’analyse des déterminantsenvironnementaux et sociétaux ;

• un dialogue constant avec toutes lescomposantes de l’institution qu’il dirige,sans oublier ses très nombreux partenairesexternes (médecine ambulatoire, associa-tions d’usagers, élus…) ;

• un sens du lien social pour garantir uneoffre de soins de qualité, souvent de hautetechnologie , tout en pilotant l’un desderniers refuges d’accueil des misèressociales et humaines.

Il assure en effet la continuité de serviced’une activité 24 h/24 et l’égal accès auxsoins pour tous.

Ces compétences ne sont rien si elles nesont pas accompagnées de qualités

humaines, raison d’être de l’institution hospi-talière . Comme pour chaque corps demétier de la communauté hospitalière ,l’éthique, l’écoute, l’intégrité, le sang-froid etl’empathie fondent l’action et le sens duservice rendu.


Remerciements

L’ADH souhaite remercier vivement les personnes

qui ont contribué à la réalisation du guide :

Groupe de travail Chef de projet : Pierre-Yves Gilet, élu national ADH, directeur du CH de Saint-GaudensFlorence Patenotte, chargée de communication ADH

Frédéric Boiron, directeur, CH de Beauvais, vice-président ADHDr Gilles Chauvin, président de la CME, CH de Mont-de-Marsan, vice-président de la Conférence des présidents de CME de CHChristine Diebolt-Girier, directrice hôpital Robert-Debré, AP-HP, membre fonctionnel ADHPascal Garel, secrétaire général HOPE, membre fonctionnel ADHLaurence Garo, directrice CH de Ploërmel, élue nationale ADHMarion Goarin, représentante EDH, promotion 2010-2012Pr Bernard Guillot, président de la CME, CHU de Montpellier, membre de la Conférence nationale des présidents de CME de CHUHubert Jaspard, directeur général adjoint, CHU de NantesPhilippe Marin, responsable filière EDH, EHESPMaxime Morin, directeur, CH de ProvinsChristophe Philibert, directeur du développement, Général Electric HealthcareJeanne de Poulpiquet, élève directeur d’hôpital, promotion 2009-2011Guillaume Pradalié, directeur adjoint, CH de Saint-Egrève, membre fonctionnel ADHNathalie Robin-Sanchez, directrice adjointe, CHU de NantesFabien Verdier, directeur adjoint, CHI de Poissy Saint-GermainAvec la participation de Patrick Le Jeune, directeur général du Groupe Montaigne

Personnes auditionnéesChristian Anastasy, directeur général, AnapPhilippe Blua, président, SMPSMichel Crémadez, professeur HECDidier Delmotte, directeur général honoraire, CHU de LilleJean-Paul Dumond, maître de conférences, responsable Hôpital PlusDr Francis Fellinger, président de la Conférence des présidents de CME de CHPr Antoine Flahault, directeur, EHESPChristian Gatard, secrétaire général, CH- FOPr Jean de Kervasdoué, professeur, CnamXavier Martiniault, responsable formation, Hôpital PlusRoland Ollivier, directeur, Institut du management, EHESPEmanuelle Quillet, sous-directrice DGOS, ministère de la SantéMichel Rosenblatt, secrétaire général, Syncass-CFDTFrançois-Xavier Schweyer, enseignant chercheur EHESPDanielle Toupillier, directrice générale, CNGGérard Vincent, délégué général FHF


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La profession de directeur d’hôpital a connu au cours des dix dernières annéesde profondes évolutions, tant sur le plan de l’organisation interne des établis-sements de santé, du maillage territorial des compétences sanitaires (mise en

place des ARH puis des ARS) que des conditions statutaires d’exercice du métier.Dans ce contexte, l’Association des directeurs d’hôpital, association loi 1901 quirassemble les élèves et anciens élèves de l’École des hautes études en santé publique(plus de 50 % de la profession adhère à l’ADH), a décidé fin 2009 de mettre enplace un dispositif d’information et de communication, dans la continuité du référentielmétier qu’elle a réalisé en 2003. Un groupe de travail s’est attelé durantquatorze mois à cette opération, avec pour ambition :• de faire connaître le métier de directeur d’hôpital à destination du grand public ;• de promouvoir le métier et l’Association, et de susciter des vocations ;• de mettre à la disposition de la profession et notamment des DH récemment

affectés un guide de référence en phase avec le temps et anticipateur des évolutionsprofessionnelles.

Cette démarche se situe entre la campagne d’information publique et l’outil deréférence des professionnels de santé, managers hospitaliers en situation ou aspirants.En termes d’approche, elle vise à analyser les évolutions qui ont façonné l’exerciceactuel des fonctions de DH et à esquisser les grandes tendances pour l’avenir.Le présent guide est l’aboutissement de réflexions et de débats, nourris de témoi-gnages avec une quinzaine d’auditions de spécialistes, universitaires, représentantsde la profession, acteurs publics des domaines du management et de la santé, etétayés par une grande enquête nationale menée au printemps 2010.L’ADH a aussi réalisé un film consultable sur son site (www.adh-asso.org).Ce guide se veut interactif et une version actualisée en temps réel au gré des évolu-tions sera disponible au format pdf, également sur le site de l’ADH.


Le métier de Directeur · premier référentiel métier de directeur d’hôpital. À l’occasion...

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