Le Métier de Consultant _ Principes, Méthodes, Outils

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  • LE MTIER DE CONSULTANTPrincipes, mthodes, outils

  • ditions dOrganisation1, rue Thnard

    75240 Paris Cedex 05www.editions-organisations.com

    Pour contacter les auteurs :

    Patrice Stern :[email protected]

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    Patricia Tutoy :[email protected]

    Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effetexpressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique sest gnralise notamment danslenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, aupoint que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvresnouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire int-gralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que

    ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit decopie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

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    TUE LE LIVRE

    ditions dOrganisation, 1995, 1997, 1998, 2001ISBN : 2-7081-2551-6

    Distribution numrique par GiantChair, Inc.

    ISBN dition Adobe eBook Reader : 2-7081-6160-1

  • Patrice Stern Patricia Tutoy

    LE MTIER DE CONSULTANTPrincipes, mthodes, outils

    Quatrime dition

    ditionsd'Organisation

  • DU MME AUTEUR

    Patrice STERN, Christian MICHON, La dynamisationsociale, ditions dOrganisation, Paris, 1985.

    Patrice STERN, tre plus efficace, ditions Press Pocket,Business Press Pocket, Paris, 1991.

    Patrice STERN, Jean-Pierre GRUERE, La communication degroupe en 35 fiches, ditions dOrganisation, Paris, 1994.

    Patrice STERN, Le Management sans mnagement, ditionsMdiaTerra, Bastia, 1996.

    Patrice STERN, Le Management politiquement incorrect,ditions MdiaTerra, Bastia, 1997.

    Patrice STERN, Le Management a sarrange pas !, di-tions MdiaTerra, Bastia, 1999.

    AUX DITIONS DORGANISATION

    Jean MOUTON, Le marketing du dsir. Jean-Pierre MONGRAND, Le manager dans la nouvelle co-

    nomie. Franois JAKOBIAK, Lintelligence conomique en pratique. Jean-Claude TOURNIER, Lvaluation dentreprise. Henri-Pierre Maders, Conduire un projet dorganisation. Jean-Jacques RECHENMANN, Internet et marketing. Jean-Paul FLIPO, Linnovation dans les activits de service. Grard GARIBALDI, Lanalyse stratgique. Alan G. ROBINSON, Sam STERN, Lentreprise crative. Jean-Marc LEHU, Strategiesdemarque.com.

  • TABLE DES MATIRES

    Avant-Propos............................................................................. 13

    Introduction : La consultation en lan 2000 ......................... 15

    Partie 1

    PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

    Chapitre 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION. 27

    1. Quest-ce que la consultation ? ............................................. 27

    2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants en management ?.................................................................. 282.1. Daprs les thories .......................................................... 282.2. Daprs un utilisateur technique de consultants ............ 29

    Chapitre 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT ........................... 43

    1. Le consultant externe ........................................................... 43

    2. Le consultant interne............................................................ 44

    Chapitre 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONSCONSULTANT/CLIENT.............................................. 47

    Chapitre 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ? ................... 53

    Partie 2

    SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTION

    Chapitre 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE ........ 61

    1. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui ............ 61

    ditions dOrganisation 7

  • 2. Typologie de la consultation en management en France ....... 622.1. La distinction entre stratgie et organisation...................... 642.2. Les fonctions principales de lentreprise ............................. 652.3. Rpartition gographique................................................. 652.4. Les trois types dindex proposs par Le Guide

    des Socits de Conseil .................................................. 66

    3. Les familles dans la consultation...................................... 663.1. Les organisations professionnelles ...................................... 663.2. Une association : lAFOPE .............................................. 693.3. Les organismes publics et para-publics............................... 693.4. Les appuis financiers ....................................................... 703.5. Les cabinets privs en France ...................................... 74

    Chapitre 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERSDE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE............ 79

    1. Les attentes sophistiques des entreprises .............................. 79

    2. La globalisation des problmes ............................................. 80

    3. Lintgration internationale des socits de conseil................ 82

    4. La bipolarisation du mtier de conseil .................................. 83

    5. La fin des gourous ........................................................... 83

    6. Les nouvelles fonctions du consultant................................... 83

    Partie 3

    LE PROFIL DU CONSULTANTPr-requis la carrire de consultant

    Chapitre 1 CARACTRISTIQUES SOCIO-DMOGRAPHIQUES......... 89

    1. Formation initiale................................................................. 89

    2. Exprience professionnelle.................................................... 90

    3. ge idal du consultant ........................................................ 91

    Chapitre 2 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES ..... 93

    1. Profil intellectuel .................................................................. 93

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • 2. Aptitudes humaines.............................................................. 94

    Chapitre 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALITDU CONSULTANT.......................................................... 97

    Partie 4

    MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION

    Chapitre 1 UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION : LA DYNAMISATION SOCIALE ..................................... 103

    1. Philosophie et objectifs......................................................... 1031.1. La philosophie ................................................................ 1031.2. Les objectifs .................................................................... 104

    2. Comment mettre en uvre ces objectifs ?............................. 1052.1. Le processus .................................................................... 1052.2. Les principes daction ...................................................... 1072.3. Le plan dintervention..................................................... 111

    Chapitre 2 DES OUTILS DE CONSULTATION .............................. 1191. La recherche et lanalyse des causes ....................................... 120

    1.1. La mthode des critres .................................................... 1202. La slection des causes les plus importantes .......................... 123

    2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse d'un problme .............. 1232.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction

    et de non-satisfaction) .................................................... 1263. La recherche des solutions .................................................... 128

    3.1. Les mthodes de crativit rationnelles .............................. 1283.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles...................... 133

    4. La slection des solutions...................................................... 1364.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection

    de solutions..................................................................... 1365. La mise en uvre ................................................................. 138

    5.1. Guide Plate-Forme ......................................................... 1385.2. Fiche-action ................................................................... 138

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    Table des matires

  • 6. Le contrle des rsultats ....................................................... 1426.1. Les principes ................................................................... 1426.2. Le contenu de la mesure .................................................. 1436.3. Les outils de la mesure ..................................................... 144

    Partie 5

    LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE

    DE MEYLAN

    Chapitre 1 PRPARATION DE LA MISSION .................................. 155

    1. Contact avec le client potentiel............................................. 155

    2. Offre de service .................................................................... 157

    3. Rencontre socit de conseil et client.................................... 159

    Chapitre 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION . 161

    1. Phase 1 tat des lieux ........................................................ 161

    2. Phase 2 Diagnostic participatif .......................................... 1622.1. Mise en place et droulement des groupes Scanner ............. 1622.2. La charte de fonctionnement........................................... 1672.3. Thmes des groupes de dynamisation ................................ 172

    3. Phase 3 Groupes de dynamisation ..................................... 1743.1. Mise en place et droulement des groupes

    de dynamisation ............................................................. 1753.2. Propositions des consultants pour un plan daction ............ 1783.3. Le plan daction ou plan de dynamisation ........................ 179

    4. Phase de communication sur la mission................................ 180

    5. Communication externe : le Baromtre Communal ............. 181

    Chapitre 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION...................... 183

    1. Phase 4 Mise en place et valuation des actions ................. 183

    2. Suivi du plan daction par les consultants ............................. 183

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Partie 6

    HISTOIRES DE CONSULTATION

    Chapitre 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIENANNUEL DACTIVIT AU CNRS ............................... 187

    1. Le contexte........................................................................... 1872. La demande.......................................................................... 1883. Le dispositif dintervention................................................... 1884. La valeur ajoute des consultants .......................................... 1905. Les rsultats dans les laboratoires Quelques effets des EAA... 1926. Les rflexions et limites de la dmarche ................................ 193

    Chapitre 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR, UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL AUX RESSOURCESEXTERNES............................................................... 195

    1. Le problme ......................................................................... 1952. La mission de conseil............................................................ 198

    Chapitre 3 CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLEIMAGE DE LENTREPRISE ADP ................................. 205

    Conclusion : Consultation et thique ................................................. 223

    Annexes .............................................................................................. 227

    Bibliographie ...................................................................................... 283

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    Table des matires

  • AVANT-PROPOS

    Enseignement, formation, formation de formateurs, consultationnationale et internationale, telles sont les expriences que nous voulonspartager dans cet ouvrage.

    Enseignement, des coles techniques aux grandes coles ESIV, colePolytechnique, INSEAD, IFM, ENA et principalement lcoleSuprieure de Commerce de Paris.

    Formation continue, formation de formateurs (BIT, ONUDI, ESCP).

    Consultation nationale dans les secteurs publics CNRS, SNCF,RATP, ADP, France Tlvision, mairies , dans le secteur priv(FNAC, Pchiney, Yves Saint-Laurent, Club Mditerrane).

    Consultation internationale (de lAngleterre au Maroc, du Niger lEspagne, de la Guine au Canada).

    Nous ne considrons pas avoir tout vu ni tout entendu, mais nousavons vu et entendu beaucoup et parfois nimporte quoi et, peut-treavons-nous nous-mmes dit et fait nimporte quoi. Et cest sans doutepour viter cela dautres que nous avons souhait parler de nos qua-rante ans dexprience.

    En elle-mme, nous sommes conscients que cette exprience ne justifierien mais immodestement nous sommes certains quelle peut tre aumoins utile... quelques uns.

    Nous remercions lESCP qui fut et reste un immense champ dexp-rience et qui, notamment, a permis que Jean-Michel Saussois et PatriceStern organisent loption Mtiers du consultant .

    Nous remercions toutes les entreprises qui nous ont fait confiance...mme une poque o nous-mmes nous aurions peut-tre hsit...

    Nous remercions Jean-Claude Placiard et Georges Hornn pour leursapports crits.

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  • Nous remercions Danile Penneroux pour nous avoir appris limpor-tance de lcoute et avec une immense admiration pour la qualitunique des relations quelle sait crer avec les entreprises clientes.

    Nous remercions lensemble de nos familles qui nous persuadent tou-jours davantage que mme professionnellement rien ne se fait sansamour.

    P.S. et P.T.

    Je souhaite ici remercier quelques personnes qui mont marqu par leurpersonnalit et leur capacit dagir.

    Remerciements Franois Kourilsky, Directeur Gnral du CNRS, quia souhait que je sois, pendant deux ans, son conseiller en RessourcesHumaines et qui a os laction de modernisation de la gestion desRessources Humaines au CNRS.

    Hommages ceux qui ont rendu cette action concrte : ChristianPralon DRH , Patrick Saubost son adjoint , Richard Varin,Charlotte Lemoine et tous les autres chargs de mission pour avoirpendant 5 ans russi cette tche si difficile de moderniser tout en res-pectant la culture CNRS.

    Remerciements Pierre Marion Prsident dADP , Jean Costet Directeur Gnral , Michel Bernard aujourdhui DirecteurGnral de lANPE , pour leur confiance lors du projet dentreprisedADP, leur foi en lHomme et leur volont de toujours vaincre lesrsistances au changement.

    Hommages affectueux Alain Nutkowitz ADP et Luc Rafflin DRH dYves Saint-Laurent pour leur nergie et surtout cette qua-lit si rarement prsente : leur fabuleuse gnrosit et qualit de cur...

    Remerciements Denis LEVY (Directeur Gnral de LASER INFOR-MATIQUE) et Philippe LEMOINE (Co-Prsident des GALERIESLAFAYETTE) pour mavoir permis de participer lopration Margauxet de les aider dans lensemble des rorganisations qui en dcoulaient.Merci pour leur qualits humaines au-dessus de tout soupon.

    P.S.

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • INTRODUCTION : LA CONSULTATION EN LAN 2000

    Mme si des ouvrages pas si nombreux dailleurs existent sur laconsultation et les consultants, il nous a sembl intressant de faire lepoint sur ce mtier au moment o les entreprises, par le fait mme destructures matricielles, ont dans leur rang de nombreux chargs de mis-sions et autres consultants internes ; au moment o le chiffre daffairesde la consultation semble touch par la crise.

    Cet ouvrage se veut la fois synthtique et pragmatique. Il souhaitedmontrer la signification de ce mtier, ses domaines et activits, laspcificit de ses outils et ses rigueurs mthodologiques.

    Grce cet ouvrage, nous aimerions que le lecteur, quil soit consultant interne ou externe ou acheteur de consultation, puisse mieux sereprer dans lorganisation des diffrentes tapes dune consultation etlidentification du mtier mme de consultant.

    Nous aimerions que le consultant puisse acqurir encore davantage devaleur ajoute.

    Nous aimerions que lacheteur de consultants dveloppe encoreplus de clart dans sa demande et dans les objectifs atteindre par laconsultation.

    Nous aimerions que la relation consultant-entreprise devienne plusprofessionnelle, plus rigoureuse.

    Et ne nous trompons pas : profession et rigueur sont notre sens lesseuls objectifs qui permettent la survie des entreprises et donc... desconsultants.

    PRSENTATION SYNTHTIQUE DE LOUVRAGECet ouvrage va du conceptuel au pragmatique : de la finalit de laconsultation aux outils utiliss par le consultant.

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  • Dans lavant-propos, nous justifions notre exprience. Dans lintroduc-tion, nous situons la consultation dans ce temps 2000 : des nouvelles ten-dances qui enrichissent mais durcissent la relation consultant-entreprise.

    Dans la premire partie sont voques les problmatiques de laconsultation, son rle, ses limites. Les diffrents styles de consultants etles diffrents types de relations consultant/entreprise nous permettentde donner deux rponses la ncessit de lappel au consultant : larponse du consultant et celle de lentreprise utilisatrice.

    La deuxime partie devrait permettre de se reprer dans lactivit de laconsultation, la typologie, les familles, les critres de classification. Cechapitre prcise les nouvelles exigences des mtiers du conseil : com-ment les attentes de plus en plus sophistiques des clients entranent leconsultant vers de nouvelles fonctions.

    La troisime partie sessaie dfinir le profil du consultant : qui est-il,do vient-il, etc. Quel est le profil intellectuel et relationnel du consul-tant, quels sont ses traits de personnalit ?

    La quatrime partie se veut de plus en plus pragmatique et prsente unemthodologie originale de consultation, nomme dynamisation sociale,et quelques uns des nombreux outils utiliss par les consultants : outilsdanalyse, outils de dcision, outils pour laction, outils pour valuer.

    La cinquime partie aborde des aspects plus pragmatiques en dissquantlhistoire dune consultation travers les diffrentes tapes de la consul-tation. Nous suivons pas pas la mission du contact avec le client quinest encore que potentiel lvaluation et la clture de la mission.Chacune des tapes est analyse et essaie de montrer les interrogationset les rponses de la part des deux partenaires de la mission : le consul-tant et lentreprise.

    La sixime partie raconte de manire plus succincte quelques histoiresde consultation. En quelques pages, chaque histoire montre le contextede sa demande, le dispositif dintervention, la valeur ajoute du consul-tant, les rsultats rellement obtenus dans lentreprise. Et pour que cha-cune des histoire de consultation ne puisse faire croire au miracle, nousdonnons bien vite les rflexions et les limites des dmarches effectues.

    Notre conclusion situe la consultation dans le cadre de lthique. Cequi nous semble plus ncessaire que jamais.

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Nous proposons en annexe une bibliographie slective qui permettra chacun daller plus loin, si tel est son dsir.

    LA CONSULTATION EN LAN 2000Nous ne voulons pas, dans ce paragraphe, parler de la hausse sensible duchiffre daffaires du march de la consultation mais nous souhaitons nousplacer sur le plan formel o nous remarquons que lexigence actuelleentrane huit nouvelles tendances ou renforcement de tendances : un engagement de rsultats, lapplication des recommandations, lexigence envers le Chef de Projet, la demande dexclusivit, une mise en concurrence systmatique, un cahier des charges de plus en plus prcis, une justification du cot de la prestation, une pression du temps plus importante.

    Un engagement de rsultatsLentreprise demande au consultant de sengager sur des rsultats rels.Lentreprise engage moins le consultant pour des tches accomplirque sur les rsultats atteindre. Ayant souvent mieux dfini les objec-tifs et les rsultats quantitatifs et qualitatifs atteindre, elle souhaiteobtenir du consultant un engagement et une garantie de rsultats.

    Il sera ainsi demand au consultant un pragmatisme accru. Les recom-mandations ne devront plus tre de vagues principes mais des actionsralistes.

    Lentreprise prfrera des rsultats plutt quun raisonnement intellec-tuel ou des rapports bien mac-intoshs . Cet engagement de rsul-tats entrane certaines entreprises prvoir une rmunration variableen fonction mme des rsultats obtenus (il nest plus rare que 20 30 % de la rmunration soient indexs sur les rsultats de la mission).Il est vrai quentreprises et consultants voient dans cette procdure unefaon dtre plus solidaires, plus impliqus et sans doute plus dispo-nibles... lun lautre...

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    Introduction : la consultation en lan 2000

  • Lapplication des recommandationsIl tait, dans un pass encore rcent, classique que les recommandationsdes cabinets de consultants soient enterres : les rapports restaient dansles tiroirs, les dcisions recommandes ntaient appliques quaucompte-gouttes.

    Ceci nest plus du tout vrai aujourdhui, non seulement par le sensmme de la mission confie mais aussi parce que la consultation estconsidre comme un achat comme un autre, et il est demand au res-ponsable de justifier la valeur ajoute de lachat effectu.

    Cette valeur ajoute ne se justifiant aux yeux des responsables que parles actions entreprises en aval de laction du consultant. Ainsi la miseen place des indicateurs de rsultats et lvaluation de ces indicateurs carts rsultats/objectifs sont aujourdhui un gage de la sriosit du consultant et du renouvellement de son contrat...

    A propos de recommandations, remarquons que lentreprise est de plusen plus impitoyable avec les rapports qui prsentent 30 pages deconstats et 3 lignes de vagues recommandations. Lentreprise souhaitedes recommandations argumentes prcisant le domaine de laction, sacible, ses moyens dexplication et ses modalits dvaluation.

    Une exigence accrue envers le Chef de ProjetLexigence envers les consultants et, en particulier, envers le chef deprojet est de plus en plus importante.

    Il nest plus question de ne voir le chef de projet ou le consultant seniorque lors de la prsentation de la proposition.

    Les entreprises souhaitent que le chef de projet produise effective-ment autre chose quun travail de sduction lors de la phase de ngo-ciation-signature. Elles veulent sassurer que la prsence du chef de pro-jet ne sera pas que sporadique.

    Ceci, dailleurs logiquement, entrane une exigence accrue au niveaudes consultants qui accompagnent, sur le contrat, le chef de projet.

    Les curriculum vitae de ceux-ci sont lus et pluchs de manire beau-coup plus attentive quils ne ltaient : lentreprise demande souventaujourdhui rencontrer chacun des consultants et vrifie les missionsde conseil quils prtendent avoir effectues.

    18 ditions dOrganisation

    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Cette vrification des rfrences nous semble une tendance nette etnouvelle et saccompagne dautre part dune impossibilit remplacertel ou tel consultant sur la mission. Lentreprise exige les consultantsquelle a agrs et ne se contentera plus dun consultant junior plusou moins dbutant dont elle naurait jamais entendu parler.

    Une demande dexclusivitJusqu prsent, seuls quelques grands cabinets de stratgie proposaientlexclusivit leurs clients. Le cabinet sengageait ne travailler quepour un seul client de tel ou tel secteur industriel ou de service.

    Il est intressant dobserver aujourdhui que cette demande dexclusi-vit nest plus seulement propose par les consultants mais souhaitevoire fermement demande par lentreprise cliente.

    Dans cet environnement complexe et incertain, lentreprise se mfie-rait-elle du consultant ? A-t-elle peur que, travaillant chez les autresentreprises concurrentes du secteur, le consultant ne lche ici ou lquelques bribes dinformations qui lui seraient elle prjudiciables ou,tout au moins, que ce consultant ne soit influenc dans son travail parce quil aurait vu chez elle ou en bien ou... en mal ?

    Sil est sans doute exagr de parler de mfiance, il est cependant deplus en plus rel et de plus en plus frquent que lentreprise souhaiteune totale confidentialit. Certaines entreprises demandant mme aucabinet conseil de sabstenir de les citer dans ses rfrences. Je ne sou-haite, certes pas, disait un Directeur gnral, que mes clients sachentquun expert en management est en train dintervenir chez moi. Lesclients ne pourraient-ils pas penser que mes managers sont insuffisantset cela serait mauvais pour limage de lentreprise .

    Une mise en concurrence plus systmatiqueLa tendance mettre en concurrence les consultants semble tre deplus en plus systmatique et cela mme si le consultant avec lequellentreprise a travaill prcdemment a donn entire satisfaction.

    On peut penser que lentreprise cherche dune part stimuler leconsultant Votre client nest pas un client captif et dautre part rechercher linnovation, la crativit dautres cabinets de nouveauxconsultants nont-ils pas quelque chose apporter : quelques idesneuves pour mon problme.

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    Introduction : la consultation en lan 2000

  • Les rentes de situation que possdaient certains grands cabinets ont net-tement tendance disparatre. Il nest dailleurs pas rare de voir les mis-sions dcoupes en phases et de voir la premire phase dune missionconfie un cabinet et la seconde phase un autre et cela sans quil nyait eu aucune dfaillance.

    Il est vrai que lon constate que les entreprises trouvent de moins enmoins acceptable limprialisme de certains grands cabinets et autresconsultants gourous.

    Un cahier des charges de plus en plus prcisLe cahier des charges, avec ou sans appel doffres, devient de plus enplus prcis.

    Les objectifs, les tches, la planification sont mieux dfinis. Cette pro-fessionnalisation du cahier des charges sexplique aussi par le fait quedans le domaine des ressources humaines, le niveau des responsablesdes postes dans lentreprise sest singulirement lev. Certains mmessont danciens consultants et sils savaient rpondre un appel doffres,ils savent trs bien composer les cahiers des charges des appels doffres.

    Les cahiers des charges mieux dfinis vont permettre lentreprise demieux grer les dpassements de temps et de cot.

    Les dlais notamment sont davantage prcis et respects. Dans ledomaine informatique, il devient quasi rituel de voir aujourdhui despnalits de retard inscrites dans le contrat qui lie le cabinet lentre-prise (mme dans des conventions dtudes).

    Une justification du cot de la prestationIl est demand de plus en plus souvent au consultant de justifier le cotde son intervention. Il semble que le cot forfaitaire soit moins accept :le consultant doit expliquer chaque partie de son devis et indiquer clai-rement les journes/terrains, les journes/tudes au cabinet.

    Outre la justification du prix, le consultant est soumis de la part delentreprise une pression de rduction des cots.

    LAcheteur de prestations de consultants essaye comme sil sagissait denimporte quel type dachat et aprs tout, pourquoi pas ? de jouerdu contexte conomique et dobtenir lui aussi sa petite rduction...

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Il apparat alors clairement que, dans lensemble, les consultants refusentde ngocier mais accdent dune certaine manire la demande du clienten ajoutant la prestation principale quelques prestations supplmen-taires (journes de suivi, runions feed-back, rapports intermdiairescomplmentaires...).

    Mais il ne faut pas que les acheteurs de conseil se fassent trop dillu-sions : loffre Discount nexiste pas encore. Dans le secteur duconseil, il semble ne pas y avoir de vritable guerre des prix.

    Une pression du temps plus importanteLe rapport au temps devient un critre dimportance dans les missionsactuelles du consultant : celles-ci se dfinissant avec des objectifs tempsbeaucoup plus courts.

    Il nest pas question de laisser un an au consultant pour mener bienses missions ; on lui demandera daller plus vite, quitte mme tremoins parfait. Lentreprise souhaite en effet que laction du consultantsoit visible le plus vite possible. Il est vrai que lacheteur oprationnelest lui aussi sous pression.

    Les entreprises recherchent avant tout que des missions aient un retoursur investissement rapide : Qua-t-on fait avec tout largent de cestudes ? .

    Les missions de consultation sur plusieurs annes sont de plus en plusrares. Lentreprise procdera par tapes de trois ou six mois et essaiera chaque tape de vrifier la qualit de la prestation et des rsultats par-tiels obtenus.

    Si cette pression du temps comporte un challenge supplmentaire etsouvent excitant elle comporte aussi deux dangers : celui de privil-gier les rsultats de surface et celui de ne pas garantir un dlai suffisam-ment long pour pouvoir rellement mesurer limpact du consultant. Etpar consquent le risque de rechercher atteindre des objectifs courtterme au dtriment du moyen ou long terme.

    En conclusion, nous pourrions dire que le mtier de consultant se durcit.

    Lobjectif de la consultation tant plus prcis, mieux dfini, le tempsaccord plus dlimit, les rsultats plus rapidement valus, la valeurajoute du consultant apparatra beaucoup plus clairement.

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    Introduction : la consultation en lan 2000

  • Depuis 1995, le march du conseil en France amorce une reprise signifi-cative. Plus 25 % en 1997, + de 37 % en 1998, annoncent les Conseilsadhrents Syntec Management. En 1999, le taux de croissance moyendes 100 premiers cabinets franais est de 29 %. Leffectif global est enhausse de 24 % (21 % en 1997). Lembauche des consultants dbutantsaugmente elle aussi, mais lon peroit une nette tendance rechercher desconsultants expriments (managers) ou trs expriments (directeurs).

    Si le march est trs porteur, il est aussi de plus en plus exigeant. Cetteexigence a pouss les conseils recruter de nouveaux profils de consul-tants aux domaines dexpertise principalement centrs sur les nouvellestechnologies le e-business bien sr et sur les telecoms. Certains sec-teurs ont connu en 1998 des taux de progression particulirementimpressionnants : Transport (+ 83 %), Commerce/Distribution (+ 68 %),nergie (+ 54 %). Plus du quart du chiffre daffaires provient dudomaine Technologie et systmes dinformation . Ce march porteura entran une augmentation des tarifs journaliers pour environ la moitides cabinets. La rgression tarifaire des annes 1995-1996 est rvolue1.

    Les cabinets de taille moyenne nont videmment pas la mme progres-sion et parlent plutt de stabilit et du march et... de leurs honoraires.Les interventions amnagement et rduction du temps de travail ontt leurs produits vache lait . Sur ce crneau, les perspectives2001/2002 sont videmment plus restreintes.

    Mais globalement, lambiance chez les consultants reste excellente. Lesopportunits pour lavenir sont perues comme fortes, notammentdans le secteur des tlcommunications, de lindustrie, du btiment etdes transports. La gestion des projets, la technologie, les systmesdinformation et la gestion de production semblent devoir tre lesdomaines dintervention les plus porteurs. Bien videmment les mis-sions Euro devraient fortement sacclrer en 2001/2002 et dvelopperdes interventions de type Conduite de grands projets .

    Le seul point de pessimisme est le turn over des consultants. Il est deplus en plus lev. Il est vrai que la chasse aux consultants est ouverte du dbutant au confirm, la recherche se fait de tous les cts et... lesoiseaux sont rares.

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

    1. Les chiffres cits proviennent du Guide Professionnel des socits de conseil Consulting 2000 (Groupe Mm).

  • Partie 1

    PROBLMATIQUEDE LA

    CONSULTATION

  • Partie 1

    PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

    CHAPITRE 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION

    1. Quest-ce que la consultation ?2. Pourquoi les entreprises font-elles appel

    des consultants en management ?

    CHAPITRE 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT1. Le consultant externe2. Le consultant interne

    CHAPITRE 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPESDE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT

    CHAPITRE 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?

  • Cette premire partie est consacre la problmatique de la consulta-tion. En effet, il apparat ncessaire de dfinir le concept de consulta-tion en milieu organisationnel et den prciser les dimensions fonda-mentales : le consultant externe, le consultant interne, leurs styles et larelation consultant/client. Nous tenterons galement de rpondre une question qui nous apparat fondamentale : comment choisir unconsultant externe ?

  • CHAPITRE 1

    DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION

    1. QUEST-CE QUE LA CONSULTATION ?Tout au long de cet ouvrage, nous utiliserons dans un sens identiqueles concepts de consultation, conseil ou intervention.

    Diverses dfinitions de la consultation ont t fournies par plusieursauteurs ou spcialistes de la consultation, notamment par JacquesArdoino et Alain Bercovitz, qui utilisent respectivement le conceptdintervention ou celui plus la mode de conseil.

    Jacques Ardoino propose une premire dfinition de lintervention : Dmarche plus ou moins systmatique effectue, titre onreux, aumoins professionnel, par un ou plusieurs praticiens, la demande dunclient, gnralement collectif (groupe, organisation ou institution)pour continuer librer ou susciter des forces, jusque-l inexistantes oupotentielles, parfois bloques, en vue dun changement souhait 1.

    Alain Bercovitz2, quant lui, donne une dfinition plus complte duconcept : une personne, ou une quipe, suppose comptente estconsulte par une autre personne, un groupe ou une organisation pourmettre un avis sur un problme et indiquer ce quil convient de faire.Les caractristiques dune situation de conseil sont les suivantes : il sagittoujours dune relation, cest--dire un change (conomique, cognitif,technique, affectif ) entre un client et un prestataire de service. Nousdirons entre un systme client et un systme intervenant ; lorigine decette relation, il y a toujours un problme traiter, une difficult sur-

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    1. La notion dintervention , in ANDSHA, Lintervention dans les organisations .2. Esquisse dune analyse de la fonction de conseil in Connexions, n 49, EPI, 1987.

  • monter, une situation faire voluer ; le consultant est suppos matriserdes savoirs, des outils, une exprience, une comptence que le client nepossde pas ; la demande formule par le client est toujours unedemande daide, quelle quen soit la nature ; la consultation dbouchetoujours sur des actions raliser dont la conduite et la responsabilitreviennent lun ou lautre partenaire, ou conjointement aux deux .

    2. POURQUOI LES ENTREPRISES FONT-ELLESAPPEL DES CONSULTANTS EN MANAGEMENT ?

    2.1. Daprs les thoriesLes dirigeants dune entreprise font appel un consultant en manage-ment lorsquils ressentent le besoin dune aide extrieure pour rgler unproblme managrial. Les deux grands types de problmes auxquelssont confrontes les entreprises sont principalement : la matrise de leur interaction avec lenvironnement : adaptation aux

    contraintes techniques, communication externe, stratgie par exemple ; et le dveloppement dune cohsion interne : organisation du travail,

    circulation de linformation, prise de dcision, communication...

    De fait, les demandes dintervention manant des entreprises sont mul-tiples et peuvent tre classes en trois grandes familles : le conseil stratgique : lentreprise demande un consultant

    dintervenir pour dcouvrir la source dun problme. La demandeinclut galement un diagnostic, llaboration de solutions et ven-tuellement de mise en uvre et de suivi des solutions adoptes ;

    le conseil mthodologique : lorsque le problme est identifi parlentreprise, le consultant est appel pour le rsoudre ;

    le conseil de service : il sagit ici dun achat de service de spcialisteque lentreprise ne peut soffrir plein temps et non pas de consulta-tion.

    En termes de conseil mthodologique et de conseil de service, lentre-prise attend une aide technique pour rsoudre un problme quellepense avoir identifi. En revanche, le conseil stratgique parat plusambigu. En effet, au-del de la demande explicite de lentreprise-cliente, il peut y avoir galement une ou plusieurs demandes implicites.

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Cest ainsi que lentreprise-cliente peut donner au consultant diversrles implicites, selon Xavier Baron3 :

    le rle de danseuse : le consultant occupe le devant de la scne pen-dant que de relles dcisions sont prises dans lquipe dirigeante ;

    le rle dalibi : il sagit de faire croire au corps social de lentre-prise que lon agit, tout en faisant en sorte quaucun changementconcret napparaisse ;

    le rle de fusible : le consultant se trouve dans lentreprise afindassumer des mesures impopulaires, il sautera juste aprs ;

    le rle de porte-parole : lentreprise-cliente dsire se servir de lalgitimit du consultant pour faire passer son propre message ;

    le rle de rserve dnergie : on attend du consultant, outrelaide mthodologique, quil porte le projet, quil le fasse vivre,quil lexplique, quil le soutienne ;

    le rle de catalyseur : la prsence du consultant dclenche ledveloppement dune opration de changement.

    Aucun de ces rles ne peut tre avou directement au consultant :lentreprise-cliente nen est peut-tre pas consciente au dpart, mais cesera au consultant den dcouvrir lexistence et de dcider de lorienta-tion ventuelle de son intervention.

    2.2. Daprs un utilisateur technique de consultantsRecourir au conseil

    Pourquoi ?Nest-il pas paradoxal quune entreprise fasse appel des consultants ?Ne dispose-t-elle pas surtout si elle atteint un certain seuil desmoyens comme des effectifs ncessaires pour faire face ses problmes ?Au-del des hommes et des ressources nest-elle pas mieux mme, parla connaissance quelle a de son parcours, de son histoire, de ses cou-tumes, autrement dit de sa culture, de remonter la cause de ses diffi-cults ? Comment un tranger russirait-il mieux quelle percer lesecret de ses troubles, de son malaise et de ses doutes alors quil najamais partag ses habitudes et ses rites, quil ne sera jamais que de pas-sage et quil nest en rien concern par son avenir ?

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    Dfinition et dimensions de la consultation

    3. Du bon usage des consultants , Personnel, dcembre 1989.

  • Une analogiePour rpondre cette question, il est utile de recourir lanalogie.Peut-on prtendre que lappartenance une mme famille constitue ensoi la garantie de connaissance de cette dernire, par consquent, lacapacit lui offrir les solutions aux problmes quelle rencontre ?Aucun esprit sens ne laffirmerait. Car si les liens du sang et le statutde parent proche ou loign suffisaient, comment expliquer quetant de familles savrent incapables de venir au secours de leursmembres et de surmonter les drames qui les traversent ? Les interven-tions des psychologues, psychiatres, psychanalystes en milieu familialcomme en milieu social ne viennent-elles pas nous rappeler que laproximit peut crer plus de difficults quelle nen rsout ?

    Le recours lanalogie nous est prcieux pour expliquer que, comme lafamille, lentreprise, si elle dispose datouts, nest pas toujours mmede surmonter les obstacles surgissant et l sur la route quelleemprunte. Quels que soient ses efforts louables, elle ne tmoigne pasde faon permanente de la lucidit ncessaire pour prendre conscience,dune part, de ses problmes, dautre part, des moyens den sortir. Dolimportance pour lentreprise de faire appel une aide extrieure.

    Lappel lextrieurLes raisons pour lesquelles lentreprise ne peut pas faire appel sesseules ressources internes afin de faire face ses problmes sont nom-breuses. Essayons de les classer :

    a) Des raisons conomiques et financiresElles concernent plus particulirement la petite et moyenne entreprise.Appuyons-nous sur des exemples.

    Spcialise dans un procd, lentreprise N... a mobilis ses moyens pourfaire face sa mission technique. Aussi naccorde-t-elle quun intrtmdiocre la logistique humaine et administrative. Cette dernire,rduite sa plus simple expression, est prise en charge par une mme per-sonne accomplissant plusieurs tches la fois. Une telle polyvalence ,impose et non pas raisonne, produit gnralement des blocages, desretards, des limitations lactivit globale et la cohrence densemble.

    Situation analogue dans lentreprise T... dont, paradoxalement, lexcellentproduit se vend mal. Pour quelles raisons ? Tout simplement parce que le

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • service qui, dj, assume la gestion courante de lentreprise (comptabilit,gestion du personnel, secrtariat gnral...) doit galement soccuper ducommercial (prparer la promotion du produit, en diffuser linformation,rpondre la clientle, la suivre, la relancer, grer les stocks et les flux...).

    Ces deux exemples tmoignent de pratiques gnralement imposes pardes dirigeants qui, en rduisant la masse salariale et les frais gnraux,sont convaincus de limiter au plus prs les dpenses inutiles . Seulsmatres bord, et peu enclins couter les avis de leurs collaborateurs, ilspersistent dans leur vision errone dune gestion considre comme pri-phrique au produit alors quelle devrait lui tre complmentaire.

    Une telle gestion prsente toutes les caractristiques du malthusianismeet ncessiterait lintervention dun consultant.

    Si lon veut bien dpasser ces cas typiques, lune des raisons pour les-quelles lappel au consultant simpose relve de lvidence : lentreprisena pas les moyens et nest pas en mesure de tout faire toute seule. Ellene peut avoir tous les spcialistes dans les divers domaines de linfor-mation, de la communication, de la publicit, des ressources humaines,du marketing, du social. La sagesse commande de faire appel des res-sources externes pour les rendre complmentaires des ressourcesinternes et pour ne pas grever les comptes de lentreprise.

    b) Des raisons structurelles lies aux enjeux de pouvoirElles touchent toutes les entreprises, les grandes plus gravement que lespetites. Lentreprise tous les niveaux constitue un enjeu de pouvoir.Loin de faire jouer les synergies, les secteurs ont trop souvent tendance vouloir accaparer le pouvoir pour asseoir leur domination. Le secteurde la production veut avoir le pas sur le secteur commercial, ce dernierne rve que dune production soumise aux exigences de la clientle(quitte exagrer les demandes et les griefs de celle-ci), le secteur admi-nistratif ne supporte plus dtre aux ordres et multiplie les procdurespour rester matre dun certain jeu...

    Bien que chacun souffre de labsence de synergie au sein de lentreprise,la menace quelle reprsente pour la cohrence densemble nmeutgure le collectif de travail. Les difficults rencontres sont imputablesaux autres qui, bien entendu, devraient tre les seuls sefforcer dechanger. Les runions remplissent une fonction rituelique sans autredbouch que la confirmation et lapprofondissement des malentendus

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    Dfinition et dimensions de la consultation

  • entre les secteurs. Enfin, les arbitrages rendus par lencadrement et ladirection attisent gnralement les hostilits, les vainqueurs nourrissantla volont de revanche des vaincus.

    c) Des raisons psycho-socialesElles concernent toutes les entreprises.

    Dans la petite entreprise, comme nous lavons dj soulign, le patron est intouchable, il a raison , cest le seul matre aprs Dieu quand ilne se prend pas pour lui. Se trouver dans sa proximit rend prilleusetoute vellit de critique portant sur son organisation, ses mthodes, sesconduites. mettre un avis contraire sa vision des choses (surtout si elleest fausse) fait courir un grave danger son auteur. La vrit expose cedernier tous les dangers : se faire mal voir , passer pour un mauvaisesprit , sexposer larbitraire patronal, cest--dire risquer la mise lcart, la rtrogradation, lexclusion, le licenciement. Dautant quelabsence de contrepoids syndical, typique du milieu social des petites etmoyennes entreprises, fragilise les salaris. Si dans la moyenne et lagrande entreprise, la critique bnficie du parapluie syndical, certainesmises en cause du fonctionnement et des procdures ninquiterontcependant pas les seules directions. La communaut de travail danstoutes ses composantes, de la direction aux syndicats en passant par lespersonnels, se braquera contre des initiatives critiques susceptibles demenacer les baronnies, les forteresses, les habitudes, voire bien des rentesde situation. Malheur celui par qui le scandale arrive.

    Celui qui, par exemple, au service des achats, dcouvre quune certainecorruption svit, risque gros la dnoncer. Mme sil fournit toutes lespreuves de ses accusations, et quand bien mme chacun sait quil dit lavrit, il sexpose une solidarit contre lui. Sa vie se transformera en unenfer. Mme mut ailleurs, sur sa demande ou non, il sera lobjet dunemfiance permanente, chacun le tenant distance comme un pestifr.

    Dans une entreprise, il nest pas un secteur qui ignore quoi que ce soitdes dysfonctionnements ou des fonctionnements pervers des autressecteurs. Chacun dentre eux estimera que les rformes devraientsappliquer aux autres mais se gardera bien de le dire en public de peurdtre, plus vite qu son tour, mis sur la sellette.

    La crise saggrave, les problmes saccumulent, mais on vitera cepen-dant den parler officiellement. Bien que les couloirs, les bureaux, les

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • ateliers, le restaurant dentreprise, la caftria bruissent de millerumeurs plus ou moins fondes sur les irresponsables ( les autres ,bien entendu) qui nuisent au bon fonctionnement des services, cestlomert qui rgne ds lors quil sagit de crever labcs et de trouver dessolutions. Qualit la moins partage dans le monde de lentreprise, lecourage, croit-on, fait courir une menace lavancement, la promo-tion, aux primes, aux petits avantages, la tranquillit de chacun.Surtout, pas de vagues...

    Ce type de fonctionnement relve de la pratique suicidaire.

    Lintrt dune intervention trangre Les trois raisons nonces prcdemment justifient le recours aux res-sources externes. Elles mettent en vidence la ncessit : du regard extrieur, de la parole trangre lentreprise, de la mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets.

    a) Le regard extrieurLe chef de lentreprise grande, moyenne ou petite linstar de lamre de Blanche-Neige, la mchante reine, ne dteste rien moins queles miroirs qui se refusent la flatterie et la complaisance. Surtout sices miroirs renvoient leurs images dcevantes depuis la communautquil a lui-mme cre et quil dirige.

    Tel petit employeur convaincu de faire des conomies alors quil neprovoque rien moins que des pratiques malthusiennes, tel grand patrondindustrie attach au projet dentreprise nonc par lui-mme sanstenir compte des plus lmentaires ralits du terrain, tel prsidentdorganisme public dcrtant la transparence et la communication sansconsidration aucune pour les blocages qui rsistent ses envoleslyriques, tous ces dirigeants qui prfrent lencens et les palmes lobjectivit et la lucidit ont un point commun : leur hermtisme toute critique, aussi fonde soit-elle, ds lors quelle est mise de lint-rieur de lentreprise. Prendre en compte les critiques et suggestionsvenues de linterne, ce serait accrditer la thse de leur faillibilit, crerun prcdent lourd de menace pour leur autorit, perdre la face. Alorsque faire ? Notamment lorsquils ont conscience des dysfonctionne-ments manifestes, par consquent, des rformes entreprendre. Lexp-

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    Dfinition et dimensions de la consultation

  • rience prouve que la dernire chance pour sortir de limpasse est defaire appel une mdiation extrieure.Le regard extrieur apparat alors comme la dernire solution, lerecours ultime : dune part, elle prserve lautorit du chef, dautrepart, elle souvre aux avis, opinions et propositions des collaborateursde lintrieur. Il ne serait pas exagr de dire que le consultant permetaux uns de sauver la face, aux autres de se faire entendre et de se rin-troduire dans le processus de rflexion et daction de lentreprise.Autre avantage de lintervention du consultant, son regard nest passuspect de complaisance et les acteurs de lentreprise ne peuvent quygagner le considrer comme neuf. Il se pose en arbitre reconnu partous, un bon arbitre qui ne soit ni ltat, ni une autorit administrativeou juridique quelconque.

    b) La parole trangre lentrepriseLe regard saccompagne bien entendu de la parole. Il ne sagit pas seu-lement de constater ce qui ne va pas mais de le mettre en lumire pouren expliquer les causes et pour prconiser des solutions.Puisque la prise de parole dans lentreprise comporte de trop grosrisques pour les collaborateurs internes qui la pratiqueraient, il va desoi que seul un tranger appel jeter un regard sur les ralits internessera habilit et autoris le faire. On lui a command un travail, largle du jeu veut quil sexprime sur ce quil dcouvre (du moins, enthorie) sa parole tant considre a priori comme neutre.Do limportance de ce statut de neutralit reconnu au consultant. Illui permet de faire passer la place dautres acteurs de lentreprise lesdiscours que ceux-ci auraient tent en vain de faire valoir.

    c) La mdiation dans llaboration et la mise en uvre de projetsRegard neuf, parole libre, neutralit reconnue par tous les acteurs delentreprise, peut-on rver situation plus confortable pour inviter auchangement partir dun projet ? Cest prcisment parce quil nestpas un collaborateur permanent de lentreprise et parce quil ne sins-crira pas dans la continuit de celle-ci que le consultant est susceptibledtre entendu et suivi. Entendu lorsquil aura tabli son diagnostic,suivi lorsquil proposera la ralisation dun projet. On ne peut pas lesouponner de tirer la couverture lui au nom dun pouvoir sectorielou catgoriel ou dagir au bnfice exclusif de groupes et dindividus.

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Plac en position darbitre, il sera en outre un animateur dont la posi-tion prminente dans la mise en uvre dun projet et de rformes,mme si elle nest pas apprcie de tous, sera en tout tat de cause lamoins conteste. On ne lui fera pas le procs dintention de prparerson plan de carrire, de viser un pouvoir hgmonique, de rafler toutela mise au dtriment des autres.

    Regard extrieur, parole trangre lentreprise, mdiation dans lla-boration et la mise en uvre des projets, tous ces attributs accords auconsultant, cette ressource externe ne sont-elles pas, en dfinitive,lillustration de la formule fameuse de Mac Luhan : ce nest pas tant lemessage qui importe que le messager .

    Les limites de lintervention trangre Cest un pouvoir extraordinaire qui est ainsi offert un tranger lentreprise. Homme de la crise et des complexits accrues aux yeux ducollectif dirigeant et des collaborateurs, le consultant est celui quiremdiera aux pertes de sens, de repres, de valeurs.

    Lon comprend les raisons pour lesquelles il est particulirement prispar les grandes entreprises plus que par les petites, pourquoi il apparatcomme lhomme du dernier recours dans les grandes institutions,publiques notamment.

    Comment ne pas tre pris de vertige lorsque des entreprises aussiimportantes que des compagnies nationales en droute sociale, desgroupes mtallurgiques la drive, des socits prives influentes bout de souffle font appel lui ? Nattendent-elles pas quil soit tout :expert, conseiller, conciliateur, facilitateur, formateur, ralisateur, audi-teur, matre-duvre, mais aussi, ce qui est plus gnant, caution, gou-rou, faiseur de miracles, oracles, minence grise ?...

    La fonction de consultant nest, en effet, pas labri des griseries maisaussi des piges.

    Lesquels ?

    a) Le pige de la confusion des genresPrise par lurgence, lentreprise ne sait pas toujours distinguer le courtdu moyen terme (a fortiori, du long terme). Quand elle fait appel auxressources externes, il est, hlas, souvent trop tard. Impatiente, nave,elle croit au remde miracle, la possibilit dradiquer tout de suite le

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    Dfinition et dimensions de la consultation

  • mal alors quune longue thrapie simpose. Aussi se mprend-elle sur lamission du consultant dont elle ne voit pas quil est, avant tout, unarchitecte et non pas un pompier. La prvention est plus son registreque la cure, mme si la gurison fait partie de ses proccupations.

    A cet gard, parce quils sont prisonniers dune logique conomique etdun environnement concurrentiel, les cabinets de conseil creusent leurpropre tombe lorsquils acceptent des missions impossibles. Leur checprvisible face une mort manifestement annonce ne participe pas la crdibilit de la profession.

    Autre confusion fcheuse imputable aux responsables de lentreprise : lemanque de rigueur, la mauvaise ou la non utilisation des ressourcesexternes pourtant reconnues ncessaires. Aprs lopration de diagnostic,combien dentreprises ne suivent pas les prconisations et recommanda-tions auxquelles elles ont souscrit... Combien dentreprises galementoublient de confier le pilotage de telle ou telle opration de ralisation auconsultant alors quil en constituait indniablement le gage de russite...

    b) Le pige de la modeLentreprise nchappe pas lair du temps. Se payer les conseils duncabinet, surtout sil est de renom, fait partie de la panoplie du patrondans le vent. Qui na pas entendu parler de telle socit recourant auxprestations dispendieuses dun fameux cabinet anglo-saxon alors quelleaurait pu sadresser un cabinet de moindre rputation mais plusadapt ses besoins et capable, pour le mme prix, de rendre plus deservices ? Qui na pas ri de ce groupe faisant appel au nec plus ultra duconseil en management pour rsoudre coups de cuistreries verbales et quel tarif ! un problme drisoire relevant dune simple oprationinterne de rappel lordre ?

    Consommer de la modernit transforme bien des chefs dentreprise encaricature : tel Monsieur Jourdain smerveillant de sa prose, ils senoient dans le jargon et lenflure, ces pitoyables cache-misre pour arri-vistes et parvenus.

    A cet gard, la responsabilit de certains professionnels est lourde-ment engage dans le dvoiement du conseil dessinant sa propre carica-ture : un dsert dides travers par des caravanes de lieux communs.Le phnomne de mode provoque une vaste escroquerie qui nemanque pas dinquiter.

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • c) Le pige de la caution et de lalibiEmpruntant la prcdente tendance perverse, le pige de la caution etde lalibi sappuie sur leffet dannonce pour entretenir les illusions.Commander un audit, se lancer dans une opration de projet dentre-prise, cest, coup sr, accrditer la thse selon laquelle on sinvestit avecsincrit et avec la volont daboutir dans une entreprise de rforme, dernovation, de modernisation de ses structures comme de ses relations.Quen est-il rellement ? Nombreuses sont les entreprises, notammentdans le secteur public, qui ont sacrifi des audits coteux, des projetsdentreprise pharaoniques sans quil nen soit jamais rien sorti, ou sipeu. Un exemple parmi tant dautres : la modernisation de la fonctionpublique promise depuis au moins une dcennie grands renfortsdoprations publicitaires et de ministres annonant des lendemainsqui chanteraient.La mdiatisation de la vie publique incitant rechercher des effetsdannonce sans cesse renouvels, comment stonner que soient privil-gis les grands projets spectaculaires dont le simple nonc tend fairecroire que le rsultat est acquis avant le traitement mme du problme.Tout pousse ce que le court terme lemporte sur le moyen et le long, ce que le discours fasse office de passage lacte sans administrationde la moindre preuve.Bien des oprations de prtendue innovation sociale sinscrivent dansun schma bien prcis. Le chef dentreprise, une fois quil a gren sonchapelet de vux pieux en faveur de la dmarche-expert et du regardextrieur, une fois quil a pris connaissance des conclusions de laudit,et parce quil se rend alors compte du bouleversement que cela peutprovoquer, fait traner les choses. La raction hostile du personnel nestpas longue venir. Par le truchement des syndicats, on dnonce, nonsans raison, la montagne qui a accouch de la souris. Comment ne passouligner, en effet, la disproportion entre linvestissement financier ethumain consenti pour lopration daudit (prsente comme laubedune re nouvelle) et, en final, la maigreur des rsultats enregistrs ?Attitude conservatrice dplorera en priv le chef dentreprise qui,posant pour lhistoire, sursoit avec empressement aux recommanda-tions du cabinet de conseil. Bien entendu, son souci dapaisement lui a dict une dcision quil a prise contrecur . Dcision qui nenrenvoie pas moins, son grand et discret soulagement, toute rformeaux calendes grecques.

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    Dfinition et dimensions de la consultation

  • Ds lors la boucle est boucle : critique justifie des syndicats leur per-mettant de faire oublier leur frilosit devant la moindre rforme, carac-tre vellitaire de la direction qui se rjouit en catimini de lhostilit despartenaires syndicaux, deux conservatismes se sont entendus commelarrons en foire pour que rien ne change. La comdie des apparences volont de prparer lentreprise son avenir proclam par les diri-geants, refus de la gabegie oppos par les syndicats permet de donnerle change. Les enjeux affichs en public dissimulent le vritable enjeu :la peur de bouger. Deux angoisses se nourrissent mutuellement pour serejeter non moins mutuellement la responsabilit de lchec de lopra-tion de la dernire chance.

    Si chacun des acteurs peut estimer avoir gagn la partie, le vrai perdantnest-il pas cependant lentreprise ? Et le consultant ou le cabinet deconseil nauront-ils pas servi, en dfinitive, de boucs missaires linca-pacit, voire au refus, des acteurs dvoluer ?

    Telles sont les principales limites du conseil en entreprise. Lon pourraitajouter que ces limites sont dautant plus vite atteintes que les acteursde lentreprise et du monde social ne baignent pas dans une culture duconseil. Cest notamment le cas de la France dont les petites etmoyennes entreprises sveillent peine lappel au conseil alors quelAllemagne sy adonne, pour son plus grand profit, depuis plus dequarante ans. Le paradoxe veut, en effet, que ce soit les PMI et PMEqui aient le plus grand besoin des ressources externes de faon perma-nente mais qui y recourent le moins.

    Comment ?Quelles dmarches entreprendre, quelles procdures suivre pour faireun choix pertinent en matire de consultant ? Rpondre ces questionsnest pas si simple si lon veut bien considrer la plthore de cabinets deconseil. Car pour arrter sa dcision, le chef dentreprise sera confront une grande difficult : qui choisir ? Entre, dun ct, laristocratie desgrands cabinets trs anglo-saxons la rputation assise, parfois surfaite,de lautre, la plbe des petits cabinets anonymes o se ctoient lemeilleur et le pire, qui faire confiance ? Comment ne pas tre saisi devertige devant lenflure langagire et linflation verbale du milieu dontla propension au jargon et aux anglicismes revt un caractre douteux ?

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Le chef dentreprise mthodique peut toujours sadresser aux syndicatsprofessionnels des consultants (SYNTEC Conseil, Chambre des ing-nieurs-conseils de France) qui ont cr, en 1979, lOPQCM (Officeprofessionnel de qualification des conseils en management) charg dedlivrer des qualifications aux cabinets dans les divers domainesdintervention possible (stratgie, marketing, comptabilit, finances,ressources humaines, formation, communication, recrutement...). Maisil lui faudra savoir que cette qualification ne garantit par pour autant laqualit des prestations. Toutes ces prcautions prises, le chef dentre-prise voulant bnficier de ressources externes ne pourra pas faire lco-nomie dune certaine rigueur sil veut oprer le meilleur choix enmatire de cabinet de conseil. Celle-ci repose sur 6 dmarches essen-tielles :

    a) La clarification des besoinsQuelle est la nature du besoin de lentreprise ?Un audit ? Un diagnostic ? Des prconisations ? Une expertise dbou-chant sur llaboration et la mise en uvre dun projet ? Une tudepointue et sectorielle ? Une action de conseil permanent auprs dudirigeant ou dun dpartement ? De ce fait, qui recherche-t-on : unspcialiste ou un gnraliste et dans quel dlai ?

    b) La conduite dentretiens avec des consultantsQuel est le consultant qui tmoignera le mieux sa connaissance de monproblme et de mes besoins ?Moins le problme est clair, moins lentreprise est en mesure didenti-fier ses besoins, plus elle devra sacrifier la conduite dentretiens avecdes consultants de cabinets divers. De ces entretiens mergeront lesconsultants les plus adapts la solution recherche, en tout tat decause, ceux qui permettront de mieux identifier le problme rsoudre.

    c) Le recours ou non lappel doffresDois-je mettre en concurrence des cabinets de conseil par une offreofficielle ?La rponse est ngative si le problme de lentreprise nest pas cern, sile besoin nest pas clair. Car les informations de lappel doffres tantconfuses et peu structures, elles susciteraient des rponses vagues, des

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    Dfinition et dimensions de la consultation

  • propositions commerciales proforma qui ne permettraient pas de dis-tinguer un bon cabinet dun mauvais. Si par ailleurs, la mission prvuedoit tre courte ou relve de lurgence, autant abandonner la procduredappel doffres qui sapparenterait ds lors au marteau-pilon utilispour craser une mouche.

    d) Le choix du cabinet de conseilComment dois-je my prendre pour retenir les plus aptes rsoudre monproblme ?

    Si lappel doffres savre ncessaire, il est prfrable de procder, dabord, un appel de candidatures partir dune question du type : Jai un pro-blme rsoudre dans tel domaine. Avez-vous eu conduire dans le pass desmissions dans ce domaine et comment lavez-vous fait ? Cette questionsuscitera des rponses susceptibles dclairer sur les prestataires prts sinvestir par rapport ceux qui bcleraient leurs propositions.

    Lappel doffres succdera lappel de candidatures qui aura permisdarrter son choix sur quatre cinq cabinets de conseil. Il est prfrablede structurer son appel doffres en lot de prestations de faon obtenirdes rponses cibles point par point et sviter ainsi un discours vague etgnral engendrant des dissertations longues et paresseuses sur lesmoyens utiliser. Car il faut obtenir des prcisions plus sur les finalitsque sur les moyens mettre en uvre. Ainsi, pour un plan de formation,il faut tre plus au clair sur les buts poursuivis et sur les rsultats escomp-ts que sur les moyens pdagogiques engags. De mme, dans une opra-tion de management, une rponse crdible sur lvolution effective desmthodes, des relations de travail, des mentalits sera prfre un luxede dtails sur les matriels ou les techniques susceptibles de la faciliter.

    Lors de cette phase, viter le rflexe de recourir au choix de prestigesans justification solide. Comme nous lavons voqu plus haut, lesentreprises nchappent pas, elles aussi, et leurs dpens, un certainsnobisme ou aux effets de mode. Cela se paye souvent trs cher danstoutes les acceptions du terme.

    e) La vigilance et la fermet lgard du prestataire de conseilQuelle attitude adopter avec le prestataire choisi ?

    Une fois arrte la dcision de travailler avec un cabinet de conseil,lentreprise doit veiller, ds les premiers entretiens, ce que ce dernier

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    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • respecte bien le cahier des charges de lappel doffres. Durant cettephase, grande est pour lui la tentation de sloigner de ses engagementsinitiaux et dinflchir son avantage la stratgie dj fixe.

    La meilleure faon dobtenir du consultant le respect de ses engage-ments est de lui imposer le dbut de la mission comme une priodedessai.

    f) Le suivi de lopration de conseilQue dois-je faire pour lgitimer mon choix ?I1 faut se garder de limiter une opration de conseil une relation sui-vie entre le chef dentreprise et le(s) consultant(s). Elle serait sansaucun doute voue lchec. Le collectif de travail tant loi desgroupes hostile tout corps tranger, il ne pourrait que la rejeter sielle ntait pas annonce, prsente et soutenue. La russite de son(leur) action dpendra donc de sa (leur) capacit se mouvoir danslentreprise comme un poisson dans leau . Pour ce faire, le chefdentreprise devra justifier son initiative en faisant partager ses colla-borateurs la pertinence de son choix en matire de recours des res-sources externes. Il lui appartient de passer du lgal au lgitime, delEn-soi au Pour-soi, autrement dit, de convaincre ses collaborateurs dela justesse de ses analyses comme de ses dcisions donc, du caractrencessaire et utile de sa position dans lentreprise.

    Mobiliser, motiver, responsabiliser les collaborateurs de lentreprisepasse par un comit de pilotage. La participation effective du plusgrand nombre confrera laction de conseil toute la lgitimit dontelle a besoin pour produire des rsultats profitables lensemble desacteurs de lentreprise. Au comit de pilotage sera confie la missiondassister le(s) consultant(s), dassurer le suivi de lopration de conseil.Il lui appartiendra danalyser les diffrentes tapes de la prestation, denvaluer en permanence les rsultats et de procder, le cas chant, auxcorrections et ajustements ncessaires.

    ditions dOrganisation 41

    Dfinition et dimensions de la consultation

  • CHAPITRE 2

    LES DEUX TYPES DE CONSULTANT

    Le terme consultant (ou conseil) convient toute personne (ou groupede personnes) qui rpond la demande daide dun client. Le consul-tant peut tre un individu seul ou une quipe de personnes sollicitpour son expertise. tre spcialis dans un domaine tel que le manage-ment1, la formation ou le recrutement2, et dans la mthodologie delactivit de consultation, soit le processus. Le consultant est charg dematriser des dysfonctionnements, de prconiser des remdes , maisplus rarement den assurer la mise en uvre, la concrtisation finaleappartient au dirigeant. Le consultant na aucune autorit directe pourfaire des changements ou implanter des programmes dans une organisa-tion, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire.Le consultant ne fournit quune aide au client ; suite aux recommanda-tions quil prconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de dci-sion. Le consultant peut tre externe ou interne au systme-client.

    1. LE CONSULTANT EXTERNELe consultant externe est totalement indpendant de lorganisationdans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du pointde vue administratif.

    En gnral, une organisation fait appel un consultant externelorsquune des situations suivantes se prsente :

    ditions dOrganisation 43

    1. Le conseil en management peut se dcomposer en huit branches principales : stra-tgie et politique dentreprise, marketing, production, ressources et structureshumaines, systmes dinformation et de gestion, technologie, finance et gestion,management de projet.

    2. Liste non exhaustive.

  • lorganisation ne possde pas en interne les ressources spcialisesncessaires pour raliser une mission, un projet de service, etc. ;

    lextriorit et la neutralit du consultant constituent des paramtresessentiels pour la russite de la mission ;

    lorganisation na pas le temps ncessaire pour accomplir le travailsouhait, mme sil existe des ressources internes comptentes ;

    la confidentialit.

    Lorganisation-cliente bnficie ainsi de lexprience du consultantenrichie par lapproche de nombreux contextes organisationnels diff-rents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction deconsultant externe : sa mconnaissance de la dynamique interne ou dela culture de lorganisation dans laquelle il intervient. Il apparat doncncessaire que le consultant investisse un certain temps pour connatrela mentalit et le fonctionnement de lorganisation.

    Une entreprise peut donc faire appel un consultant externe pourlintgralit dune mission, ou plus troitement pour aider au lance-ment dune dmarche et faire relayer ou accompagner laction par le(ou les) consultant(s) interne(s).

    Le choix dun consultant externe ou interne doit se faire en fonctiondu professionnalisme de lun ou lautre, tant sur les comptencesmthodologiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-tre. Unautre critre dont doit tenir compte lentreprise, dans son choix du sta-tut externe ou interne du consultant, est le budget dont elle disposepour la mission.

    2. LE CONSULTANT INTERNELappel un consultant interne doit tenir compte de sa position danslentreprise. Il est souhaitable quil soit plac suffisamment en extrio-rit du service concern par le projet. Cependant, si la missionconcerne lensemble de lorganisation (par exemple un projet dentre-prise), il apparat essentiel que la personne (ou les personnes) pressentieprenne un recul suffisant par rapport laction engage.

    Comme le consultant externe, le consultant interne na aucune autoritformelle directe sur la mise en uvre des changements ; encore unefois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de dcision.

    44 ditions dOrganisation

    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • Certaines grandes organisations (Rhne-Poulenc, Accor, IBM) dispo-sent dun service ou dpartement de consultation interne (individu ouquipe). Une organisation a tout intrt faire appel un consultantinterne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systmes,des processus, des procdures, des politiques et des diverses fonctionsest une condition ncessaire une mission qui doit se raliser dans untrs court dlai.

    Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins sp-cialise que le consultant externe qui lon fait appel pour une exper-tise prcise. En outre, lexprience du consultant interne est plus limi-te quant la varit des milieux dintervention. Le fait dappartenir lorganisation engendre quelques difficults videntes pour le consul-tant interne : certains cadres de lorganisation peuvent avoir un comportement

    ngatif face au consultant interne quid de ses interventions ? son statut hirarchique connu dans lorganisation peut rendre diffi-

    cile les contacts avec les suprieurs hirarchiques ; pris dans le mme contexte organisationnel que les dirigeants, le

    consultant interne na peut-tre pas le recul ncessaire pour les aider.

    Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance dumilieu organisationnel lors dune coopration avec des consultantsexternes et leur permettre une intgration rapide. Lassociation avec unconsultant externe peut permettre au consultant interne damliorer sacomptence personnelle.

    ditions dOrganisation 45

    Les deux types de consultant

  • CHAPITRE 3

    STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT

    Mdecins, avocats, architectes, psychologues, formateurs, publicistes...,exercent des mtiers dont une des pratiques essentielles est la consulta-tion.

    Ces quelques professions sont dfinies par un cadre institutionnel strict :formation initiale certifie, dontologie, tarifs, organismes rglementaires.

    En revanche, certaines personnes se spcialisent et font de la consulta-tion leur activit professionnelle principale : ce sont des consultants(ou conseillers ou conseils) juridiques, fiscaux, en gestion, en manage-ment, en communication, en ressources humaines...

    Le concept de consultant est utilis dans cet ouvrage pour caractriserun type dintervenant dont lexpertise porte principalement sur les pro-cessus et les situations de changements plutt que sur le contenu quonlui soumet. Autrement dit, le consultant est un expert du processusplutt quun expert du contenu. Du fait de cette particularit, leconsultant peut intervenir dans tous types dorganisation : entreprisede production, organisme public, hpital, cooprative, cole, associa-tion... Il peut traiter des situations aussi varies quun conflit entre despersonnes, une rivalit entre dpartements dune mme organisation,une planification stratgique, une clarification des rles, un projet dedveloppement organisationnel...

    Dans une situation de consultation, nous rappelons quil y a toujoursune relation entre un systme-client et un systme-intervenant. Laconsultation tant daider un systme-client rsoudre un problme,amliorer ou faire voluer une situation, quel style de consultant choisir ?

    ditions dOrganisation 47

  • Plusieurs tudes ont conduit parler de styles de consultants et pr-senter des typologies. Nous retenons celles de Larry Greiner et DanielleNees1 qui proposent de classer les consultants en management en cinqcatgories :

    Les aventuriers intellectuelsIls constituent le lot des scientifiques du conseil en management.Leur premire proccupation est de donner les moyens lentreprisedlaborer des solutions correspondant des problmes complexes. Ilsprfrent le traitement des donnes quantitatives celui des donnesqualitatives et mnent des tudes scientifiques de faon minutieuse. Ilsagissent sur la base dun savoir cumul et dun savoir constitu. Leurtravail est termin lorsquils ont fourni au client un rapport complet deleur tude : ils ne proposent pas au client de solutions cls en main, nimme parfois de solutions directement applicables lentreprise.

    Arthur D. Little, SRI, La Rand Corporation, Batelle Institute corres-pondent ce type de conseil.

    Les navigateurs stratgiquesCes consultants proposent les dernires techniques dtudes. Ils ontune approche globale de lentreprise intgrant la fois des aspects tech-nologiques, conomiques et commerciaux. Ils ont labor desmthodes utilisant des modles analytiques ainsi que des approchesgraphiques des phnomnes organisationnels (savoir constitu et accu-mul). Le navigateur stratgique livre les rsultats de son tude dans unexpos oral, quun rapport succinct rsume. Ce type dtude permet demieux apprhender lenvironnement de lentreprise. Le navigateur stra-tgique nest pas un homme de terrain et il nest pas mme de pro-mouvoir le changement dans lorganisation.

    Le Boston Consulting Group (BCG), Bain, Braxton, SPA fonction-nent selon ce type de dmarche.

    Les docteurs en managementCe type de consultant adopte une vision systmique de lorganisation.Il a une vue densemble de lentreprise en analysant les sous-systmes

    48 ditions dOrganisation

    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

    1. Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mmes ?Revue Franaise de Gestion, n 75, novembre-dcembre 1989.

  • de lorganisation (structure organisationnelle, stratgie, processus etprocdures, valeurs partages, personnel, style de management, savoir-faire) et en procdant de nombreux entretiens. Ainsi donc, il cherche tablir un diagnostic, afin de soulever le vritable problme de lorga-nisation, puis sengage dans un processus ouvert (participatif ) dlabo-ration des solutions. Il agit sur la base de savoir accumul, constitu etparfois en cours de constitution sil sagit dun chercheur-consultant.Enfin, une fois la solution choisie, il aide sa mise en place.

    Le cabinet Mac Kinsey & Company correspond cet exemple.

    Les architectes de systmesOn peut les considrer comme des techniciens du management. Ilsinterviennent dans les organisations afin de rationaliser leur processusdcisionnel. Ils sont donc souvent spcialiss dans des techniques parti-culires du management (comme llaboration de grilles de rmunra-tion) et possdent dans ces domaines de solides comptences formali-ses par des outils danalyse (savoir constitu et accumul). Larchitectede systmes, aprs avoir tabli un diagnostic, propose des solutions auclient et peut participer leur mise en uvre. Toutefois, il nappr-hende pas lorganisation dans sa totalit.

    Les Big Five 2, Booz-Allen & Hamilton, le Groupe Hay et Towers,Perrin, Forster & Crosby, Arthur Andersen & Company relvent decette quatrime catgorie.

    Les copilotes amicauxCe sont, en gnral, soit des cabinets de petite taille, soit des consul-tants travaillant seuls, qui proposent dintervenir eux-mmes dans depetites entreprises afin de donner un avis sur la gestion de celles-ci. Leconseil est trs personnalis avec une relation troite entre le consultantet son client. Ils travaillent en collaboration avec les dirigeants. Le plussouvent ce ne sont pas des experts dans des domaines particuliers maisils tentent dapporter un conseil de gnraliste.

    ditions dOrganisation 49

    Styles de consultants et types de relations consultant/client

    2. A lorigine, ces Big Five sont des cabinets daudit ; ils ont cr des filialesconseil : Andersen Consulting, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand, CSC PeatMarwick, Ernst & Young, Deloitte & Touche. Le 17 septembre 1997, Coopers& Lybrand et Price Waterhouse ont sign un protocole daccord visant rappro-cher les deux firmes et leurs rseaux respectifs sur le plan mondial. A partir du 1er janvier 2001 Andersen Consulting se nommera Accenture.

  • AVENTURIERINTELLECTUEL

    NAVIGATEURSTRATGIQUE

    DOCTEUREN MANAGEMENT

    ARCHITECTEDES SYSTMES

    COPILOTEAMICAL

    Type de formationdes consultants

    Rle du consultantvis--vis du client

    Approchedu travail

    Objet principal desrecommandations

    Ce que le clientattend

    de l'intervention

    Sciences

    Chercheur

    Analyse statistique

    Solutions cratives

    Des solutions mieuxfondes grce unebonne information

    conomie

    Planificateur

    Modlisation partirde variables cls

    Fixation des objectifspour l'avenir

    Dtection decrneaux ou deniches rentables

    Administration etdirection d'entreprise

    Hommede diagnostic

    Identification des problmes

    Organisation et direction de l'entreprise

    Amlioration de l'efficacit organisationnelle

    Technologie

    Concepteur

    Mise en uvre de solutions

    Procduresde gestion

    Meilleure efficacit

    Pratique de la gestion

    Conseiller

    Assistance du responsable de l'entreprise

    Besoins exprimspar le responsablede l'entreprise

    Amlioration desdcisions du responsable de l'entreprise

    Le mtier de consultant Principes, m

    thodes, outilsTableau n 1 Principales caractristiques des cinq grands styles de consultants en management

    50

    ditions dO

    rganisation

  • Le tableau n 1 prsente un rsum des principaux traits particuliers3(type de formation des consultants, rle du consultant vis--vis du client,approche du travail, objet principal des recommandations, ce que leclient attend de lintervention) qui caractrisent les cinq grands styles deconsultants en management.

    Nous venons de voir que loffre des consultants est varie et les attentesdes entreprises diffrentes.

    Comment faire pour que la relation de conseil soit satisfaisante pourlentreprise, cest--dire pour quil y ait une adquation entre loffre etla demande de conseil ?

    La relation de conseil est un ensemble dchanges financiers, cono-miques, techniques, cognitifs, informationnels, entre un systme-clientet un systme-intervenant. Ces changes ont fait lobjet duneapproche thorique mene par E. H. Schein4 dont les principalesconclusions ont t reprises par H. Dumez5 :

    Le modle expertLe consultant est ici considr comme un expert. Pour que la relationsoit efficace, cela suppose que le client ait : convenablement diagnostiqu le problme, vritablement identifi la comptence du consultant, correctement communiqu les donnes du problme et quil accepte

    les consquences du changement mettre en uvre.

    La relation client/consultant est donc rduite au minimum : un changedinformations (solutions au problme) contre une rmunration.

    Le modle mdecin/patientCest une variante du modle prcdent car cest le consultant qui tablitlui-mme le diagnostic. De ce fait, le client devient dpendant du consul-tant qui prend alors en charge le droulement complet de lintervention.

    La relation de conseil revt alors une dimension dpassant le seuldomaine technique.

    ditions dOrganisation 51

    Styles de consultants et types de relations consultant/client

    3. Cf. Conseils en management : tous les mmes ?4. E. H. SCHEIN, Process Consultation : its role in organizational development,

    Reading, Mass. : Addison Wesley, 1969.5. De la pratique du chercheur-consultant, Grer et Comprendre, juin 1988.

  • Cependant, selon Schein, ces deux prcdents modles ne sont passatisfaisants car la relation client/consultant est dsquilibre. En effet,le client transfre tout son pouvoir (et son angoisse) au consultant quicontrle jusqu la mise en place des changements. Selon les dcou-vertes de lintervenant (par exemple au niveau des jeux de pouvoir danslorganisation), une nouvelle angoisse apparatra chez le client qui sesentira dpendant du consultant. Il pourra alors lui mettre des btonsdans les roues (plus ou moins consciemment) et de ce fait annihilerles effets de la relation de conseil.

    La consultation dynamique (process consultation)Dans cette relation, autre modle propos par Schein, lobjectif pre-mier nest pas daider le client court terme, mais de laider saider.La relation est alors tourne vers la dcouverte des processus qui ontproduit le problme ou le dysfonctionnement afin de pouvoir trouverconjointement des procdures mettre en place pour le rsoudre. Leclient prend alors la responsabilit des changements.La relation consultant/client devient plus profonde car le consultant,outre la rsolution du problme prsent, a initi le client une mthodedanalyse et de diagnostic pour faire face de nouveaux problmes.Une autre analyse, qui distingue trois styles de relations consultant/clientproches des propositions de Schein, a fait lobjet dun ouvrage deC. Bottin6. Selon cet auteur, lintervention du consultant est troitementcorrle avec le diagnostic organisationnel du besoin de changement. Larelation peut tre celle dun thrapeute, elle est fonde sur : un diagnostic de rgulation, lorganisation est malade ou affaiblie,

    lintervention servira la rtablir ; un diagnostic de faisabilit, le dirigeant souhaite implanter un

    nouveau modle dorganisation, le consultant valuera sa faisabilitet participera lvolution de lorganisation vers ce nouveau modle.

    Ces deux types de relation de conseil ne contribuent pas un nouvelesprit de changement chez le client. Bottin propose un troisime stylede relation de conseil dans laquelle le consultant est un pdagogue-stratge sappuyant sur un diagnostic dynamique. Les changementsainsi obtenus seront plus ancrs au sein de lorganisation car ils rsul-tent dun processus participatif.

    52 ditions dOrganisation

    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

    6. Diagnostic et changement : lintervention des consultants dans les organisations, lesditions dOrganisation, Paris, 1991.

  • CHAPITRE 4

    COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?

    Les organisations ne doivent pas considrer lutilisation dun consul-tant comme une solution facile la rsolution de leurs problmes.

    Trouver le consultant qui sera le plus comptent rsoudre le pro-blme auquel lorganisation est confronte nest pas ais et pourtant,cest de cette adquation entre le besoin de lorganisation et le style delintervenant (cest--dire ses mthodes dinvestigation) que rsulteralefficacit de lopration.

    Il y a actuellement un dsquilibre sur le march du conseil. Dunepart, la demande des organisations est mal dfinie, et dautre part,loffre dun cabinet de conseil nest pas adaptable nimporte quelleorganisation.

    Pour quune relation de conseil porte ses fruits, il convient que lorga-nisation choisisse le consultant dont le style est en harmonie avec saculture et le type de problme auquel elle est confronte.

    De fait, avant de faire appel un consultant et pour lui permettre demieux rpondre aux besoins exprims, il est ncessaire pour lorganisa-tion de : connatre le budget dont elle disposera, les amnagements et les

    variantes possibles ; avoir identifi sa marge de manuvre pour lopration : jusquo

    peut-on aller, avec quel personnel, dans quel dlai, les moyens etallis possibles ;

    avoir identifi les problmes actuels et avoir une vision relativementclaire de la situation vers laquelle elle souhaite sacheminer ;

    ditions dOrganisation 53

  • avoir identifi les manques ce que lon ne sait pas raliser soi-mme dans les services ;

    avoir identifi les personnes susceptibles de faire linterface entre lesservices et le consultant.

    Ce travail pralable permet de constituer un cahier des charges prcis.

    Il est important pour une organisation de consulter plusieurs cabinetset de les rencontrer plusieurs reprises. Au cours de ces entretiens suc-cessifs, seront dfinis les termes du contrat qui liera le consultant sondemandeur, ainsi, quoique moins formellement, leur contrat psycho-logique .

    Lorganisation doit tre attentive : la manire dont le cabinet a rpondu lappel, aussi bien dans son

    contenu que dans le dlai et sa forme ; la qualit de lcoute de ses besoins ; la capacit de sadapter la situation prsente ; la qualit des propositions (tude des documents transmis ou remis,

    demande dinformations, visite, etc.).

    Le choix final du consultant doit se faire sur plusieurs critres : la qualit de la restitution du problme pos : adquation de la pro-

    position au problme pos, le ralisme des propositions dlai-cot-faisabilit, la mthodologie et les rfrences du cabinet ou du consultant sur le

    type dintervention plus que sur sa notorit.

    Le consultant doit tre capable de comprendre la spcificit de la situa-tion qui lui est prsente, de faire preuve de crativit pour adapter sesprestations au contexte sur lequel il va intervenir. Il doit galementfaire preuve de bon sens et tre capable de proposer des solutions derechange ; mais il doit aussi tre capable de rester ferme sur les pointsdontologiques de laction.

    Ce quune organisation est en droit dexiger dun cabinet conseil : dans le cas de cabinets importants, il est impratif de pouvoir tou-

    jours traiter avec le mme interlocuteur ; si plusieurs consultantsdoivent intervenir, ils doivent tre prsents lorganisation-cliente

    54 ditions dOrganisation

    Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

  • (noms, qualits et rfrences). Il est ncessaire de se mettre daccordsur la nature et limportance de leurs interventions ;

    le cabinet doit fournir des rapports ou des comptes rendus dtapesuivant une priodicit dterminer et faire figurer au contrat.Lorganisation doit pouvoir suivre lavancement des oprations ;

    le cadre budgtaire ngoci doit tre respect.

    Le cot total du projet dpendra essentiellement du nombre de joursde lintervention, celle-ci variant selon la taille du service, dpartement,etc. Il est raisonnable pour un service de 200 personnes de compterune dpense de 300 000 500 000 francs (diagnostic, laboration duprojet) ; la formation est compter en sus.

    Enfin, un contrat type liant les parties doit tre tabli. Il faitapparatre : le champ et la nature des prestations, les dlais de ralisation de lintervention, les modalits pratiques des entretiens, runions, formations, etc., le budget (honoraires mensuels fixes ou proportionnels au temps

    pass), les modalits de rglement des litiges, les clauses de rupture du contrat, les modalits de suivi du contrat.

    Le consultant ne doit pas conduire le projet la place du demandeurqui reste le commanditaire de lopration et le dcideur. Il est doncncessaire dtablir des relations de confia