Secteur Energy, Utilities and ChemicalsStrategy, Makerketing & Sales

Que peut faire le marketing entemps de crise ?Transformer l’entreprise en se centrant sur la valeur perçue par le client

Bonnes pratiques et illustrations sur le marché de l’énergie

Pierre-Yves Senghor

2 LE MARKETING EN TEMPS DE CRISE

Se préparer à un nouvelenvironnement, la crise La crise ! La chute de la bourse a été

soudaine, la récession est maintenant

certaine. L’incendie allumé dans le système

financier mondial se propage rapidement

dans l’économie européenne. Faute de

crédits disponibles, la consommation des

ménages est appelée à se contracter. Dans

les entreprises, des investissements seront

annulés, et salaires et dépenses vont être

gelés. Faillites et chômage sont repartis à

la hausse, le pouvoir d’achat encore à la

baisse. Même si l’incertitude demeure

quant à la durée et l’ampleur de cette crise,

la spirale de la récession économique

semble désormais engagée.

Conséquence directe, les prévisions de

ventes et de profits pour 2009 des

entreprises, calées sur un historique de

plusieurs années de croissance ininterrom-

pues, sont à revoir … à la baisse.

Certaines directions marketing, cèdent à la

panique face à la crise annoncée : “coupez

toutes les dépenses marketing et attendons le

retour de jours meilleurs ! Fini la recherche

marketing, nous utiliserons les données déjà

engrangées sur nos clients et nos marchés !

Plus question de développer de nouvelles

offres, tâchons déjà d’écouler nos stocks !

Et bien sûr, tranchons dans les budgets de

communication !”

Pourtant la récession qui se profile,

comme toute crise, recèle aussi des

opportunités pour ceux qui sauront en

tirer profit, notamment en misant sur

la fonction marketing.

La récession économique actuelle constitue une rupture majeure de l’environnement

de marché. Dans le domaine des services ou celui des produits tangibles, sur les

marchés B2B ou B2C, les entreprises vont être confrontées à la fois à une soudaine

diminution de leurs revenus et au brusque changement de comportements d’achat

de leurs clients.

La transformation des entreprises sur le marché de l’énergie constitue une parfaite

illustration pour tirer des leçons et se préparer à une telle crise.

Dans ces marchés en mutation, la fonction marketing sera en première ligne. Elle

devra, plus encore qu’à toute autre période, rester ancrée sur la valeur perçue par le

client. Cette approche marketing fondée sur l’analyse de la courbe de valeur, amène

à réexaminer la proposition de valeur de l’entreprise afin de mieux répondre à

l’exigence accrue du client sur l’attribut de valeur “prix”. Le marketing peut alors

actionner avec discernement les leviers permettant de délivrer de la valeur au client,

tout en veillant à préserver la rentabilité de l’entreprise. En temps de crise, le marketing

joue ainsi un rôle crucial pour guider la transformation de l’entreprise, en pilotant

la valeur perçue, créée puis délivrée au client.

Capgemini Consulting présente ici ses convictions sur les défis de transformation

que doit relever le marketing en temps de crise, et les illustre à partir d’exemples

issus du marché de l’énergie en France.

LE MARKETING EN TEMPS DE CRISE 3

Gérer la crise avec une approchemarketing Les clients vont-ils arrêter de consommer ?

Non, rarement. Vont-ils consommer

différemment ? Oui, le plus souvent.

Tâchons de prendre du recul, et revenons

aux fondamentaux marketing.

Les entreprises doivent, avec discernement,

prendre la mesure des modifications que

toute crise économique entraine sur la

plupart des marchés :

• Les revenus baissent. La diminution du

pouvoir d’achat des clients (combinée

ici à la difficulté du recours au crédit)

pèse sur la Demande en volume.

Mécaniquement, l’intensité concurrentielle

s’accroît parmi les acteurs de l’Offre et

les prix sont tirés vers le bas.

• Les comportements d’achat changent.

Le client a de nouvelles priorités qui

font évoluer ses critères pour l’achat et

ses pratiques pour l’usage de nombreux

produits ou services. Il devient plus

sélectif jusqu’à se recentrer sur ses

besoins les plus “vitaux” au détriment

des offres ou des options les moins

indispensables.

Face à des marchés en pleine mutation,

les managers marketing doivent rester

proactifs et montrer la direction à tenir.

Il leur faut fixer de nouvelles orientations

(clients, marchés, activités rentables de

demain), repenser la mise en œuvre

(allocation de ressources, processus et

systèmes de management) et assurer la

qualité d’exécution (piloter la performance

encore plus étroitement).

Le marketing, doit aider l’entreprise à

s’adapter au comportement du client qui

change brusquement. Il lui faut, plus

que jamais, anticiper les mouvements

des concurrents ou de nouveaux

entrants qui sont, eux aussi, déstabilisés

par ce retournement économique.

Restez centrés sur la valeur perçuepar le client Mais que doit faire le marketing dans ce

contexte de crise ? L’analyse fine des

comportements et des motivations des

clients, au travers de la compréhension de

la valeur perçue par le client, constitue

un levier essentiel pour le marketing.

Sur la plupart des marchés actuels, B2B ou

B2C, la maturité des consommateurs

(particuliers, professionnels ou entreprises)

a considérablement augmenté. Désormais

on doit considérer que tout client achète,

non pas un produit/service mais de la

valeur. L’entreprise doit délivrer la meilleure

“proposition de valeur” au regard des

éléments qui interviennent dans la décision

d’achat et dans la satisfaction durable du

client, tout en préservant la rentabilité.

Le client choisira toujours l’offre lui

apportant le plus de valeur. C'est-à-dire

que le client procède, de façon plus ou

moins consciente selon les occasions et le

type de client, à une évaluation compara-

tive des avantages et des inconvénients

associés à une offre. Outre la satisfaction

de son besoin de base, le client fait un

rapport entre les bénéfices (psychologiques

ou réels) que lui apportent une offre, et,

les sacrifices (dont le prix évidemment,

mais pas seulement) qui sont induits par

la consommation (i.e. l’achat mais aussi

l’usage de l’offre).

Comprendre, au regard des différents

groupes de client, quels sont les attributs

de la valeur et leur importance relative,

est d’un grand intérêt managérial. Cela

permet au marketing de concevoir, de

positionner et de différencier durablement

l’offre sur ses marchés.

La bonne pratiqueDe l’action sans trop d’agitation.Ne prenez pas à chaud, dans l’urgence, des décisions irréversibles sur vos offres, vos ressources ou votre organisation.Au contraire, analysez à froid, en prenantle maximum de recul, la durée probable etl’impact réel de la crise sur vos marchés.Elaborez des scenarii de crise avec voséquipes, et guidez-les pour passer à l’action.

La bonne pratiqueAncrez-vous, plus que jamais, sur uneconnaissance fine et profonde de vosclients. Prévoyez de réactualiser vosrecherches sur la valeur perçue par vosclients dans l’achat et l’usage de vosoffres. Utilisez ce “market insight” pourredéfinir votre “proposition de valeur”.

4 LE MARKETING EN TEMPS DE CRISE

Anticiper l’évolution, le prix vaencore plus compterQuels exemples de valeur perçue ? Le marché

de la fourniture d’énergie (gaz, électricité,

pétrole, …) constitue une parfaite illustration

de la notion de valeur perçue par les clients

et de la manière dont celle-ci peut être

modifiée en temps de crise.

Tout d’abord, parce que la performance

d’un même produit (une énergie) issu de

fournisseurs concurrents est très similaire

voire strictement identique quant à la

satisfaction du besoin de base (ex. faire

fonctionner ses équipements électriques,

se chauffer, faire rouler un véhicule, …).

Les différents critères de valeur pour le

client sont donc un peu plus faciles à isoler

que sur d’autres marchés. D’autre part, ces

marchés ont été marqués avant les autres

par un bouleversement économique.

La flambée importante des cours du

pétrole, difficile à répercuter totalement sur

le prix de vente de l’énergie, a pesé sur les

marges des fournisseurs, et a modifié les

comportements d’achat du client. Enfin, il

s’agit de marchés importants en volume et

désormais très concurrentiels, où de

grands acteurs ont déjà placé les approches

fondées sur la valeur perçue au cœur de

leur stratégie de développement.

On peut dessiner ainsi la “courbe de valeur”

qui synthétise de manière simple la valeur

perçue par le client, pour une offre d’énergie

donnée ou un ensemble d’offres de même

type.

Typiquement, le prix dans ses différentes

composantes (délai et modalités de paiement,

niveau du prix, …) représente la dimension

“sacrifice” des attributs de valeur. Celle-ci

peut être complétée par des sacrifices non

monétaires liés à la praticité de la consom-

mation pour le client (temps

d’attente, délai et conditions de livraison, …).

Parallèlement, la dimension “bénéfices” de

l’offre est évaluée par le client au travers de

la réduction du risque qu’elle procure

(sécurité d’approvisionnement, qualité de

la fourniture,…) ainsi que de l’image qu’elle

permet de projeter (contribution au respect

de l’environnement, sentiment de proximité

avec les valeurs du fournisseur, …).

Historiquement le marché de la fourniture

d’énergie a été confronté il y a quelques

années à la stagnation de la Demande en

volume et/ou à une ouverture progressive

à la concurrence imposée par la réglemen-

tation. Les grands acteurs du marché ainsi

que les nouveaux entrants souhaitant

défendre/prendre des positions ont

beaucoup misé sur la différenciation, par

le produit (énergies et/ou des solutions

moins polluantes), par l’image (nouvelles

marques), et/ou par le service (services de

diagnostic ou d’expertise, programmes

relationnels riches, …). Le client a ainsi été

habitué à recevoir, pour une “utilité” comme

l’énergie, beaucoup de valeur, et ce, sur

la plupart des critères.

L’attribut prix est depuis revenu au centre

de la plupart des stratégies concurrentielles.

Le prix a été mis en avant de façon plus

visible, avec plus d’insistance dans la

plupart des offres. Des offres “low cost”

se sont aussi développées offrant moins

de valeur sur la plupart des attributs, en

contrepartie d’un prix réduit.

La courbe de la valeur perçue par les clients

est donc en train d’évoluer vers un attribut

“prix” accentué, et, un poids minoré pour

la plupart des autres attributs de la valeur.

Ainsi, le marketing doit, en permanence,

analyser les évolutions de la valeur perçue

par le client, et en tirer les conclusions.

La valeur perçue résulte ainsi du rapport

fait par le client entre bénéfices et

sacrifices. Plus le client perçoit de valeur

dans une offre, plus il est susceptible de

consommer et d’être satisfait. L’action

du marketing vise donc soit à augmenter

les bénéfices (i.e. donner plus, faire

mieux et/ou le rendre plus visible) soit

à réduire les sacrifices (i.e. moins cher

et/ou moins de contraintes).

Attributs perçus par le client induisant des "sacrifices"

Performancedu Produit

IMAGERISQUECOUTPRATICITE

Niveaude prix

Délai depaiement

Temps pouracheter

Conditionsde livraison

Qualité defourniture

Conditionsde fourniture

Respect del’environnement

Proximitépsychologique

Attributs perçus par le clientapportant des "bénéfices"

Offre actuelle d’un fournisseur Offre "souhaitée" par un segment de clients

Courbe de la valeur perçue pour une offre d'énergie (représentation de principe)

LE MARKETING EN TEMPS DE CRISE 5

La bonne pratiqueFaites des efforts et faites le savoir. Touteschoses égales par ailleurs, le client est plussensible à la réduction d’un sacrifice, qu’àl’augmentation d’un bénéfice.C’est notamment vrai pour le prix bien sûr(mais pas uniquement). Alors répondez auxattentes de vos clients mais n’oubliez pasde communiquer pour rendre visible cettevaleur que vous apportez.

Repenser l’offre pour proposer un prix plus attractifComment réduire le prix ? En dépouillant

l’offre d’autres attributs de valeur. Mais

attention ce qui compte, c’est la perception

du seul juge qui vaille : le client.

Pour réduire le sacrifice “prix”, le client est

prêt à faire des concessions, sur certains

attributs de valeur. Mais pas tous et pas

toujours. Prenons quelques exemples :

Moins cher, avec moins de services

Avec la hausse du prix de l’essence, la part

de marché des stations service offrant

les prix les plus bas a progressé. Pourtant

les modèles “low cost” s’accompagnent le

plus souvent de contraintes pour le client.

Ainsi, les emplacements sont situés plutôt

à l’écart des zones clés de consommation

(centre-ville, aires d’autoroute, …) impliquant

une distance/ un temps d’accès plus long.

De même, la distribution en self-service,

le temps d’attente à la pompe, la diminution

voire l’absence complète des services en

station (ex. sanitaire, boutique, …)

contribuent à un environnement d’achat

au confort réduit. Le client est prêt à tous

ces sacrifices en contrepartie d’un prix

plus attractif.

Moins cher, avec un risque plus élevé

Depuis l’ouverture à la concurrence du

marché du gaz et de l’électricité, les parti-

culiers ont été peu nombreux à changer

de fournisseur. Des associations de

consommateurs ont même incité à ne pas

quitter le fournisseur historique. Et ce,

malgré de nombreuses offres au prix plus

attractif de la part de fournisseurs alternatifs.

En effet, dans un contexte de forte hausse

du prix du pétrole, le tarif “administré”

dont la hausse est encadrée par l’Etat (le

cas échéant au détriment de la rentabilité

du fournisseur) a été valorisé par les clients.

Il est apparu comme une protection

rassurante contre de futures hausses des

prix de fourniture. Le risque perçu à amené

ces clients à ne pas profiter de l’aubaine. Avec

la crise, la tendance change. L’intention de

changer de fournisseur s’accroît pour payer

moins cher à court terme, en acceptant un

risque sur le maintien des conditions à

long terme.

Lorsque la nécessité économique fait loi

pour le consommateur, celui-ci est prêt à

consentir plus de temps et d’efforts pour

obtenir un prix plus attractif. Il cède souvent

assez facilement sur l’environnement

d’achat (cf. la vente en self service). Plus

difficilement sur les conditions d’usage de

l’offre (à un certain niveau l’offre quitte la

catégorie des alternatives acceptables).

Dans tous les cas le client reste le seul juge

de la valeur. Seule sa perception compte.

Typiquement l’aversion au risque n’est pas

forcément objective. Le client évalue ainsi

en toute subjectivité les bénéfices qu’il

peut abandonner et les sacrifices auxquels

il consent. En période de récession, le client

tend ainsi à généraliser son comportement

de recherche d’économies à tous les secteurs

de consommation. Il s’investit plus, pour

payer moins.

Les stratégies marketing consistant ainsi

à “dépouiller” l’offre peuvent être

gagnantes en période de crise, à condition

qu’elles correspondent à un vrai avantage

sur le prix, compris et perçu par le

client. Les implications sont nombreuses

pour l’entreprise qui peut être amenée,

pour préserver sa rentabilité, à revoir

son modèle opérationnel.

La bonne pratiqueDonnez moins au client, puisqu’il vous faudra baisser vos prix. Abandonnez lesattributs non essentiels ou peu valoriséspar le client. N’hésitez pas à solliciter laparticipation du client, voire une prise derisque de sa part, mais toujours avec lacontrepartie d’un prix réduit.

6 LE MARKETING EN TEMPS DE CRISE

Donner au client de l’immatérielComment accroître les bénéfices et délivrer

plus de valeur au client ? La communication,

l’environnement de consommation et la

relation client, sont autant de leviers à

activer. Ils déterminent l’expérience client

avec un produit/service et plus généralement

avec une marque.

La valeur perçue se situe certes dans l’offre

elle-même, mais aussi dans la notoriété et

l’image associés à l’achat et/ou l’usage

d’un produit/service (ou une marque).

Quelques exemples :

Plus de notoriété, plus de praticité

pour le client. Les changements liés à

l’ouverture à la concurrence du marché

de la fourniture d’électricité et de gaz

naturel ont été nombreux et concomitants :

apparition de nouveaux fournisseurs,

modifications capitalistiques et dissociation

des activités des opérateurs historiques.

En quelque sorte, avec l’ouverture du

marché, tous les fournisseurs sont

soudainement apparus comme des

nouveaux acteurs. Le client, a été un peu

perdu parmi un grand bruit médiatique

qui n’a pas forcément apporté l’information

attendue (ex. trouver un fournisseur moins

cher). Dans la conjoncture économique

actuelle, l’implication du client dans la

recherche d’information et la sélection de

fournisseurs plus économiques via internet

et les comparateurs de prix est en forte

progression. La notoriété de l’entreprise a

de la valeur pour le client car elle lui facilite

la recherche (moins de sacrifice de temps).

Une meilleure image, plus de satisfaction

pour le client. L’image de soi et du fournis-

seur est une composante clé de la plupart

des actes de consommation.

Ainsi, la protection de l’environnement est

aujourd’hui une tendance lourde de

consommation, sur laquelle doivent

communiquer tous les acteurs du marché

de l’énergie.

Certains clients peuvent choisir un

fournisseur même plus cher pour son

action en faveur de l’environnement (cf.

le développement d’offres d’électricité

“verte”). A l’inverse, certains fournisseurs

peuvent être exclus au regard de leur

performance environnementale, parfois

même au détriment de l’intérêt économique

immédiat du client (ex. action de boycott

pour sanctionner l’action d’une entreprise

jugée responsable d’une pollution). L’image

constitue bien un des bénéfices autour

desquels les entreprises valorisent leurs

offres et maintiennent une relation durable

avec le consommateur.

La valeur perçue se constitue au cours des

nombreuses interactions du client avec

une marque lors de l’achat et/ou de

l’usage du produit/service. La somme de

toutes ces interactions a pour résultat

“l’expérience client”, et génère la satisfaction

du client, voire idéalement sa fidélité.

Il importe de bien comprendre que le

client juge de la valeur au regard de son

expérience globale de consommateur et

avec sa connaissance de l’ensemble des

concurrents. L’action des concurrents

rend ainsi indispensable de délivrer une

valeur minimale sur certains attributs.

Le marketing, au travers de la politique

de communication et de marque

construit l’image de l’entreprise, puis

maintient le lien avec le client au moyen

de la politique relationnelle.

Pour créer de la valeur il doit optimiser

l’expérience client au regard du contexte

concurrentiel.

La bonne pratiqueRevisitez le positionnement de vos offreset votre communication. Mettez en avantautant que possible, un prix attractif plutôtque d’autres attributs de valeur. Investissezinternet et tous les canaux utilisés par le client pour s’informer, comparer ou rechercher des bonnes affaires.

LE MARKETING EN TEMPS DE CRISE 7

En conclusion, transformer l’entreprise avec la valeur perçueLes entreprises et leurs clients ont profité

d’une longue période de prospérité

économique. Sur des marchés en croissance,

les entreprises performantes ont pu plus

facilement se différencier face à la

concurrence, et, optimiser leur modèle

opérationnel pour satisfaire leurs exigences

de rentabilité.

La crise transforme les marchés. La

Demande change brusquement, l’Offre

doit s’adapter rapidement. Le marketing

doit jouer son rôle. En temps de crise,

la question clé que doivent se poser les

entreprises est : comment adapter le

marketing et prendre rapidement en compte

de nouvelles orientations client dans le

modèle opérationnel de l’entreprise ?

La faculté du marketing à s’adapter et,

plus globalement, la capacité de l’entreprise

à se transformer pour créer et délivrer plus

de valeur perçue par le client, détermineront

la pérennité de l’entreprise et lui permettront

de traverser cette période de turbulences.

Le marketing va devoir s’ancrer sur une

compréhension fine de la valeur perçue par

les clients pour guider la transformation

de l’entreprise. Il faudra toujours utiliser

avec discernement les données accumulées

de connaissance client, mais aussi collecter

de nouvelles informations indispensables

au regard de l’évolution du contexte.

Il faudra souvent repenser l’offre et ses

modes de production, de distribution ou

de commercialisation, afin de répondre

aux nouvelles attentes client, bien sûr, tout

en préservant la rentabilité. Enfin, il faudra

parfois innover pour délivrer plus de valeur

au travers de la communication ou de la

relation et maximiser ainsi “l’expérience

client”.

Au prix de cette transformation,

les entreprises agiles et centrées sur

la valeur perçue par le client, sauront

tirer profit de la crise économique.

A propos de Capgemini Consulting

Capgemini Consulting regroupe les activités de conseil en stratégie et management dugroupe Capgemini. Fort de 4 000 consultants dans le monde, dont 900 en France, expertsdes principaux secteurs d’activité et des grandes fonctions d’entreprise, Capgemini Consultingaccompagne ses clients dans leurs projets de transformation en élaborant et mettant enœuvre les stratégies les plus adaptées au service de leur croissance et de leur compétitivité.

Secteur Energy, Utilities and Chemicals - Strategy, Marketing & Sales

Sur les secteurs de l’électricité, du gaz, de l’environnement et pour les majors du secteurpétrolier, nous adressons toutes les fonctions de l'entreprise pour analyser l’évolution de ces secteurs et transformer les acteurs du marché.

Au sein du secteur EUC, l’équipe Strategy, Marketing & Sales s’engage aux côtés desdirigeants d’entreprise et des responsables marketing, commerciaux ou opérationnelspour élaborer et mettre en œuvre une dynamique favorisant la croissance rentable sur le marché.

Notre accompagnement :

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Pour plus d’information sur ce sujet contactez : pierre-yves.senghor@capgemini.com

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