LE MANIFESTE DU LEADER

SE PREPARER AU CHANGEMENT

Christian Kozar et Christophe Faurie

1 PRELIMINAIRE ET POINTS CLES Le monde connaît un changement radical. Comme tous les vingt ou trente ans. Un nouveau modèle de société / d’entreprise s’installe. Que doit faire le dirigeant ? Voici la question qui s’est posée à nous.

Nous avons interrogé nos expériences. L’un a piloté de grandes transformations, l’autre accompagne des dirigeants dans ces transformations. Tous deux nous avons connu des crises, et quelques « bombes sociales ». Conclusion ? Réussir un changement de rupture n’est pas une question de recette compliquée, de « meilleure pratique », de livre de management. Il s’agit d’éviter des erreurs. Et elles sont en petit nombre. Une fois dans la bonne direction, le changement n’a rien de facile, bien sûr. Mais le dirigeant ne rencontrera aucun obstacle qu’il ne sait surmonter.

Alors pourquoi ce texte ? La solitude est le lot du dirigeant. Car il doit décider en toute indépendance. Dans les périodes de bouleversements, autant de solitude et de responsabilités paralysent. Or, s’il y a une chose à ne pas faire actuellement, c’est de rester inactif. Ce que nous avons voulu dire au dirigeant, c’est qu’il doit passer à l’action.

Nous ne lui donnerons pas de leçons. Il connaît son métier. Nous cherchons seulement à savoir comment il doit se préparer au changement.

Ce texte a gardé la structure d’une discussion. Il est en 3 parties :

1. Un, bref, rappel. Le monde connaît un changement de paradigme.

2. L’expérience du « changement de rupture » (de modèle économique), en 3 exemples.

3. Conclusion : comment se préparer au changement.

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Table des matières

1 Préliminaire et points clés .................................................................................................. 2 2 Changement de paradigme ................................................................................................. 4

2.1 Le monde change par phases...................................................................................... 4 2.2 En conclusion ............................................................................................................. 4

3 L’expérience du changement ............................................................................................. 5 3.1 Secteur public et économie de marché....................................................................... 5

3.1.1 La Poste .............................................................................................................. 5 3.1.2 Air France........................................................................................................... 6 3.1.3 La RATP en 1990............................................................................................... 6

3.2 Qu’est-ce qu’un changement de rupture, comment le réussir ? ................................. 6 3.3 En conclusion ............................................................................................................. 8

4 Se préparer au changement ................................................................................................ 9 4.1 N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel ............................................... 9 4.2 Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas .......................................................... 9 4.3 La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement............................................ 10 4.4 Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement ... 10 4.5 Expérimentez............................................................................................................ 10 4.6 C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels.......................... 10 4.7 En conclusion ........................................................................................................... 11

5 Conclusion........................................................................................................................ 12 6 Bibliographie.................................................................................................................... 13 7 Les auteurs........................................................................................................................ 14

7.1 Christian Kozar ........................................................................................................ 14 7.2 Christophe Faurie ..................................................................................................... 14

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2 CHANGEMENT DE PARADIGME Selon les spécialistes (voir la partie « références ») la société se transforme périodiquement :

2.1 Le monde change par phases Après guerre la société s’est organisée sur le modèle technocratique. Obsession : rendre l’avenir prévisible. C’est un modèle planificateur. Il donne le pouvoir à l’expert supposé connaître les lois de la nature. De l’action de l’Etat à celle des syndicats, en passant par l’autofinancement de l’entreprise ou la publicité de masse, son action cherche la stabilité et à se protéger contre l’interférence extérieure. En particulier, les dirigeants ont un rôle effacé, les actionnaires sont réduits à la passivité.

La crise des années 70, accompagnée de l’offensive japonaise, conduit l’industrie occidentale à se réinventer à partir des techniques japonaises : qualité, lean manufacturing, etc. Elles sont adaptées à la pénurie. Elles cherchent à tirer le meilleur des ressources propres à l’entreprise.

Mais, la chute de l’empire soviétique et l’apparition des pays émergents ouvrent de nouveaux marchés et des gisements de ressources humaines quasi gratuites. D’autant que la demande occidentale est stimulée artificiellement par l’endettement des particuliers et des Etats, et que les salaires occidentaux sont contraints par la menace des émergents. L’entreprise s’organise pour en tirer parti. Des « chaînes d’approvisionnement » internationales se sont construites. Les grandes entreprises deviennent des structures de contrôle, bureaucratiques et informatisées. Elles ont confié la plupart de leurs métiers à des fournisseurs.

Aujourd’hui, les pays émergents ont achevé leur intégration à l’économie de marché. Leur main d’œuvre n’est plus à « bas coût ». Ils deviennent des marchés exigeants. Ils contrôlent leurs échanges, ils se barricadent. Les entreprises occidentales se retrouvent prises en ciseau entre un marché émergent qui se crispe, un marché domestique en crise, et des ressources dont les prix enflent.

Conclusion ? Elles ne peuvent plus être des structures de contrôle, coûteuses, bureaucratiques et rigides ayant désinvesti de leurs métiers. Nous en revenons à la situation des années 80. A une période de pénurie. La source de gain de l’entreprise n’est plus externe, mais interne. C’est un changement radical, fondamental, compliqué.

Cette constatation étant faite, il n’y a pas de recette miraculeuse. De technique à appliquer sans réfléchir. Chaque entreprise est particulière. Chacune devra trouver le changement qui lui convient, et le mener à bien.

2.2 En conclusion Le monde se transforme de manière discontinue. L’entreprise doit être repensée. Mais, chaque situation est singulière. Chaque dirigeant doit lancer sa réflexion de zéro, sans a priori.

Comment aborder ce problème ?

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3 L’EXPERIENCE DU CHANGEMENT Ce chapitre se pose deux questions :

- Qu’est-ce qu’un changement de modèle économique ?

- Quel est l’ultime facteur clé de succès ?

Il est en deux parties :

- L’expérience d’équipes dans lesquelles Christian Kozar était impliqué. Expérience qui a vu des pans du secteur public français se convertir à l’économie de marché en sortant d’un monopole. Grand changement.

- Leçons et la généralité de cette expérience.

3.1 Secteur public et économie de marché La carrière de Christian Kozar est caractérisée par la crise. Officier, sous-préfet des Iles Loyautés au moment des événements de Nouvelle Calédonie, dirigeant d’entreprises publiques se préparant à l’économie de marché, à chaque fois, il entre dans des équipes créées pour faire face à de potentielles « bombes sociales ». Toutes résultent de changements et de ruptures.

Voici trois extraits de cette expérience, en ordre chronologique inverse.

Attention. Nous ne racontons pas ce qu’un changement, qui dure des mois et multiplie les coups de théâtre, a de compliqué. Nous n’avons rien à apprendre aux dirigeants. Nous-nous sommes seulement demandé : qu’est-ce qui fait que ça a marché ? Pas grand-chose :

3.1.1 La Poste

Pour commencer, un changement de rupture, en l’absence de crise. Le Courrier de la Poste. 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Vache à lait de la Poste. Mais, ouverture à la concurrence internationale. « Handicap Majeur : tout va bien, les Français nous aiment, il ne faut rien changer. »

Or, qu’est-ce que la Poste d’alors ? Des centres de tris installés à côté de gares où les trains ne s’arrêtent plus ; des bureaux de poste au pied des églises, alors que le centre commercial est parti en périphérie. C’est un peu « la France d’avant ». Peu concernée par l’avion, le TGV, l’autoroute, l’urbanisation, Internet… bref, par le progrès des transports et de la technologie, la globalisation de l’économie et les évolutions de la société. Question. « D’autres postes en Europe ont fait leur mutation. En sommes-nous capables en France, même avec une volonté politique ? »

Qu’est-ce qui bloque ? Les personnels de la Poste ? La technostructure, les syndicats ?... Personne. Chaque employé a construit sa vie, famille, maison… autour de son travail, donc d’infrastructures qu’il faut totalement repenser (centres de tri, de distribution…). Déplacer, c’est bouleverser !

Que devait-on faire pour enclencher le changement ? La Poste a compris qu’un plan d’action exclusivement technique, fut-il excellent, était voué à l’échec s’il n’apportait rien aux salariés. Il devait s’inscrire dans leur « rêve ».

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C’est la démarche qui a été suivie. D’abord le salarié, ensuite la mécanique du changement… et ça a marché sans primes, ni grèves. Et surtout, l’encadrement a précédé, il n’a pas suivi…

3.1.2 Air France

Maintenant, un changement de rupture, en crise. Air France. Société en route vers la faillite. Elle ne possède quasiment plus que des dettes. Elle n’est même plus capable d’en payer les intérêts.

Qu’est-ce qui ne va pas ? Alors que l’aviation civile ne parle que de hubs et de yield management, Air France en est restée à l’art de vivre français, entre autres. En particulier, Air France n’a pas compris que l’homme d’affaires a profondément changé : il veut dormir durant son voyage, il veut de l’espace. Et non plus passer deux heures à table ! Le mal ne venait-il pas aussi d’une forme d’arrogance héritée des jours de gloire, du temps du monopole ?

Qu’est-ce qui a fait réussir le changement ? Un plan ambitieux : devenir un leader mondial. Un plan tourné vers le client. Et surtout une consultation des personnels afin de leur demander quelle part ils sont prêts à prendre dans cette transformation.

Evidement il y avait un risque de refus, mais au moins les choses étaient claires : l’échec, c’est la faillite.

3.1.3 La RATP en 1990

Finalement, un changement de rupture, sans cause économique. La RATP fait face à une crise. L’insécurité. Cercle vicieux. Agression, grève générale, négociation. Les clients et usagers commencent à se plaindre. Le sentiment d’insécurité paralyse petit à petit l’entreprise, qui vit au rythme des agressions.

Que fait l’équipe dirigeante, qui vient d’arriver ? Elle attaque le problème à sa cause.

Première action : la propreté. Elle fait effacer systématiquement les graffitis (que certains voulaient considérer comme des œuvres d’art). Elle s’en prend aussi aux marchands à la sauvette qui pullulent et aux vendeurs de drogue qui se sont installés dans les stations de métro. Et surtout, l’équipe dirigeante fait émerger les talents, « car, comme le disent les Japonais, ils sont souvent en bas, alors qu’on les cherche en haut ». S’ensuit une réorganisation, légère. Elle réduit les niveaux hiérarchiques. Elle donne le pouvoir aux chefs des lignes du métro et des centres de bus.

Et si la source du malaise avait été là ? Et si les employés souffraient du manque de sens de leur travail ? Et si la crise de l’insécurité n’avait été qu’un symptôme de ce mal ? Et si sa véritable solution avait été de rendre les employés responsables de leur sort ?

La RATP était le fruit de la France technocratique et taylorienne d’après guerre, et de la « lutte des classes » qui allait avec. Or, ses employés avaient changé. Ils étaient maintenant diplômés et bien formés. Ils avaient l’ambition, justifiée, de responsabilités à la hauteur de leurs compétences. Il fallait en tirer partie. Ce qui a été fait.

3.2 Qu’est-ce qu’un changement de rupture, comment le réussir ? Ces exemples disent tous la même chose. Un changement de rupture est une transformation complète, brutale, radicale, de l’identité de l’entreprise. C’est une sorte de réincarnation.

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Mais, cette nouvelle incarnation était déjà présente dans l’entreprise. En germe. Il suffisait de la reconnaître, et de l’encourager. Tous ces changements se sont faits à coûts faibles eu égard à leur importance. Les cadres de ces entreprises attendaient un changement réel. Pas un changement cosmétique. Les talents étaient présents, mais ne pouvaient pas s’exprimer sous peine d’être qualifiés de déviants !

Le plus intéressant n’est pas là. C’est votre réaction. Car nous vous entendons d’ici ! Ces exemples viennent du secteur public, pas de l’entreprise ! L’entreprise, c’est bien plus compliqué ! D’ailleurs, la RATP, la Poste, Air France… il n’y a pas de quoi se vanter !...

Voilà pourtant comment Christian Blanc est présenté par une étude (critique) du projet du Grand Paris : « C’est l’homme des missions impossibles, qui a réconcilié les communautés opposées en Nouvelle Calédonie, a sauvé Air France et la RATP quand il les a présidées ».

En leur temps ces changements furent des missions impossibles ! Maintenant ils semblent évidents ! Voire un peu ridicules. Pourquoi ne les avait-on pas faits, alors ? Parce que le management et les employés de ces entreprises étaient piégés par leur culture. Ils ne pouvaient plus envisager leur entreprise autrement que comme elle était.

L’équipe qui a conduit le changement avait un atout. Elle pouvait agir sur l’entreprise sans être prisonnière de sa culture. Elle était ce que les spécialistes du changement appellent « hybride ». Elle venait de l’extérieur, mais était acceptée par l’entreprise. Un pied dedans, un pied dehors.

D’où deux conseils :

- Le dirigeant doit descendre de la bicyclette pour regarder les autres pédaler. Ce n’est qu’ainsi qu’il peut sortir du piège de la prédiction auto réalisatrice.

- Il aura réussi s’il est capable de formuler une vision qui transforme ses employés en « combattants du changement ».

Ajoutons que les phénomènes décrits ici n’ont rien de propre à la fonction publique.

En 2007, les auteurs de ce texte se sont rencontrés dans une conférence. Une Chambre de commerce les avait invités pour présenter leurs expériences du changement. Ils ont découvert qu’elles étaient similaires. Christophe Faurie, qui a surtout travaillé pour le secteur privé, vous aurait, par exemple, parlé de cet éditeur de logiciel qui pensait qu’écouter le marché nuirait à sa créativité ; de ce directeur financier d’une multinationale découvrant que ses clients ont adopté, depuis vingt ans !, le target costing ; de ce fournisseur de la fonderie qui s’acharne à « casser les prix », alors que ses clients achètent sa recherche et développement ; de ce cabinet d’expertise, qui est une collection d’individualités, alors que son marché veut des processus ; de cet imprimeur qui ignore qu’il détient un monopole…

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3.3 En conclusion Que retenir ?

- Un changement de rupture est un changement d’identité ; mais il est présent « en germe » dans l’entreprise ;

- le dirigeant doit s’extraire de la culture ambiante pour voir l’entreprise de l’extérieur. Son étoile du berger : formuler une vision qui va transformer ses collaborateurs en « combattants du changement ».

La suite précise ces idées.

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4 SE PREPARER AU CHANGEMENT Comment se préparer au changement ? C’est le sujet de ce chapitre.

Idée clé : la réussite du changement n’est pas une question de recette. C’est avant tout une question d’erreurs. S’il les évite, le dirigeant saura mener sa barque à bon port.

4.1 N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel « The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late », Général McArthur.

Beaucoup de dirigeants croient que nous traversons une crise économique. Ils attendent la fin du tunnel. Mais les crises économiques sont des ruptures. Elles liquident ceux qui ne savent pas en profiter pour se transformer. Agissez.

Une technique qui nous a réussi : appliquez votre plan avant qu’il soit parfait…

4.2 Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas Christophe Faurie a travaillé pour une entreprise qui était un mythe de son secteur. Elle était en difficulté. Elle avait été victime de la révolution numérique, disait-on avec un air entendu. Renseignements pris, elle en avait été le pionnier. Son fondateur enthousiasmait ses clients pour les dernières innovations. N’ayant pas ce talent, ses successeurs s’étaient engagés dans une surenchère de baisse de prix.

Méfiez-vous de ce que les Anglo-saxons appellent les « modes de management ». Vous ne serez pas sauvé par une invention miraculeuse. Réseaux sociaux, « digital » ou autres. Rappelez-vous de la bulle Internet, du reengineering, de la qualité, des balanced scorecards, des ERP, du CRM, et de toute leur tribu. L’entreprise ce n’est pas du rêve, c’est la réalité. Et cette réalité, elle est portée par le client et le peuple.

Georges Plassat, de Carrefour, a préféré écouter les chefs de rayon que les consultants. Et il a eu raison. Les employés de l’entreprise sont au confluent de ce que sait faire l’entreprise et de ce que veut le marché. Ils doivent être les principales sources d’information du dirigeant. Or, ils ne peuvent pas s’exprimer.

Comment interroger une entreprise ? Une technique :

- interroger les cadres : qu’est-ce qui ne va pas ? comment l’améliorer ?...

- organiser la consultation des employés ;

- donner à l’entreprise un accès direct au dirigeant, par mail, avec un tri minimum.

Sur qui doit s’appuyer le dirigeant ? Une idée :

Quand vous arrivez dans l’entreprise, trouvez 3 ou 4 « hybrides » qui vous relient à ses forces opérationnelles.

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4.3 La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement Qu’est-ce qui a convaincu la RATP de suivre sa nouvelle direction ? L’obsession du graffiti !

Si le dirigeant doit savoir écouter, il doit aussi savoir formuler une stratégie. Elle doit être frappante. Un seul axe. Et elle doit plaire d’entrée de jeu. Aux cadres, aux syndicats, au personnel. Ce sont eux qui savent ce qui est bon pour l’entreprise. Ce sont eux qui ont le pouvoir de la transformer.

4.4 Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement Une fois le changement lancé, danger : technostructure. Le réflexe naturel de la technostructure est de « resservir ses vieilles soupes », de mettre le changement au service de ses obsessions, de son agenda. De ce fait, elle le bloque.

Enseignement clé : ce qui tue le plus sûrement le changement, ce n’est pas l’opérationnel ou le syndicat. Ils veulent une entreprise qui avance. C’est la technostructure.

Le mal de la technostructure, c’est le ritualisme. C’est de sacrifier la fin au moyen. C’est de croire que l’on peut diriger une entreprise par la contrainte de la norme. Eh bien non. Comme le disait Henri Bouquin, le « pape » du contrôle de gestion : « le rôle du contrôle de gestion est d’organiser l’autonomie ». Les lois françaises et internationales, les techniques de contrôle de gestion ou de qualité, etc. ont été conçues pour aider l’entreprise. Pas pour la brider.

Les gestes qui sauvent :

- le dirigeant doit être sur le qui-vive, il doit suivre la mise en œuvre du changement comme le lait sur le feu. En particulier, il doit veiller aux signaux faibles annonciateurs d’une « vieille soupe ».

- Il doit rappeler son rôle à la technostructure : rendre possible ce que veut l’entreprise, dans le respect des règles. La technostructure doit être un « donneur d’aide ».

Comment éviter le ritualisme ? La technique du « stage rizière ».

C’est un stage opérationnel. Il met le futur « technocrate » au contact des conséquences de l’action technocratique. Il le vaccine contre les méfaits du ritualisme technocratique.

4.5 Expérimentez British Airways a enlevé de son logo la couronne royale avant de la remettre.

Le Français pense qu’il existe une seule bonne solution. Non, la formule gagnante se trouve par essais et erreurs. On tente. Si ça ne marche pas, on change. De préférence, bien sûr, on expérimente avec des petites parties de l’entreprise.

4.6 C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels Air France. Fret. Un problème grave ne se règle pas. Cela dure depuis des mois. Trop de gens sont concernés, et poussent leurs intérêts. La direction réunit les responsables dans une pièce : vous ne sortirez pas avant que vous ayez trouvé une solution. Le problème est résolu dans la journée.

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Le dirigeant français croit, trop souvent, qu’il doit dicter leur action à ses collaborateurs. Question de légitimité. Faux. L’entreprise est trop complexe pour que le dirigeant puisse résoudre seul ses problèmes. Ceux qui ont la compétence de le faire sont les opérationnels. Faisons confiance à ceux qui savent. Le rôle du dirigeant est de leur fournir les moyens de mener à bien ce travail. Et là, il a une obligation de résultat. Et c’est parce qu’il sait aider ses équipes à s’aider elles-mêmes qu’il est légitime.

4.7 En conclusion Pour réussir le changement, il faut changer doublement de culture.

- Sortez de la culture de l’entreprise, c’est le message du chapitre précédent.

- Sortez de la culture française. Relisez ce chapitre. Tous les pièges qu’il dénonce viennent de la formation du dirigeant. De l’Education nationale. Elle fait de lui un « technocrate ». L’envers de ce que demande le changement.

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5 CONCLUSION Comme tous les vingt ou trente ans, l’entreprise doit prendre un virage. Voilà notre conviction. Pour Chester Barnard, le leader est celui qui est capable de réinventer l’identité de l’entreprise. Dans ce changement d’identité, dirigeants, vous avez deux ennemis :

- La culture de votre entreprise. Elle vous égare.

- La culture française. Elle fait de vous des technocrates, des gardiens du statu quo, de l’homéostasie.

Voici 6 conseils pour vous préparer à conduire le changement : 1. rien ne justifie la passivité, si vous ne l’avez pas déjà fait, il est temps d’envisager un

changement de rupture ;

2. tirez votre diagnostic de l’expérience de ceux qui sont au contact de la réalité ;

3. test d’une stratégie bien formulée : elle les met immédiatement en mouvement ;

4. veillez à la mise en œuvre du changement, soyez inquiets ; danger majeur = technostructure ;

5. expérimentez ;

6. faites résoudre les problèmes opérationnels par les opérationnels.

« Les organisations tuent la mise en œuvre du changement » dit Michael Beer de Harvard Business School. La conduite du changement est un art difficile, notre expérience nous le confirme ! Mais le jeu en vaut la chandelle !

Nous espérons que ce texte vous aura encouragé à passer à l’action. Si vous hésitiez encore.

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6 BIBLIOGRAPHIE Nous parlons de transformations par phases.

- Nous tirons notre analyse de la phase technocratique des travaux de J.K. Galbraith. En particulier : GALBRAITH, John K., The New Industrial State, Princeton University Press, 1985.

- Le texte emblématique de la période suivante est probablement : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World, Scribner Book Company, 1995. Etude du MIT datant de la fin des années 80, qui a défini le concept de lean manufacturing.

- En ce qui concerne la phase qui se termine actuellement, on peut consulter FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003 ; et un des théoriciens les plus fameux de la période, Gary Hamel, par exemple : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000.

- Pour le changement qui s’annonce, voir, par exemple : GEORGE, Katy, RAMASWAMY, Sree, RASSEY, Lou, Next-shoring: A CEO’s guide, McKinsey Quarterly, janvier 2014 ; The gated globe, The Economist, 12 octobre 2013.

L’ouvrage sur le Grand Paris dont nous avons extrait une citation : ORFEUIL, Jean-Pierre, WIEL, Marc, Grand Paris, sortir des illusions, approfondir les ambitions, Scrineo 2012.

En ce qui concerne Georges Plassat et Carrefour, voir : BRIAND, Soizic, La vraie stratégie de Georges Plassat pour redresser Carrefour, www.challenge.fr, 6 septembre 2012.

Sur les hybrides, voir : SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.

Par ailleurs, le leadership dans la conduite du changement a fait l’objet de nombreux travaux. Le texte probablement le plus célèbre sur le sujet conclut, comme nous, que le « manager », que nous avons appelé « technocrate », est l’antithèse du changement. KOTTER, John P., What Leaders Really Do, Harvard Business Review, mai - juin 1990.

Nous citons aussi : BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005 ; et BEER, Michael, EISENSTAT, Russel A., The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning, Sloan Management Review, été 2000.

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7 LES AUTEURS

7.1 Christian Kozar Christian Kozar a consacré la majorité de sa carrière au Service Public en tant qu’Officier, Magistrat, puis Sous-Préfet. Il a par ailleurs participé au management et à la direction de grandes entreprises publiques et privées durant plus de 13 ans.

Entre 1982 et 1988, Christian Kozar est chargé de mission auprès du Haut-Commissaire en Nouvelle-Calédonie. Il est également Sous-Préfet des Iles Loyauté. Il devient ensuite Magistrat au Tribunal Administratif de Clermont-Ferrand puis Sous-Préfet à Versailles, chargé de mission « ville ».

En 1988, il est nommé Directeur du Département Environnement et Sécurité à la RATP.

Puis il rejoint le Groupe Air France en 1993, où il occupe le poste de Directeur de Cabinet du Président avant d’être nommé Directeur Général, en charge de l’exploitation et Directeur Général de la Division Intercontinentale.

En 1998, il intègre NC NUMERICABLE, filiale du groupe CANAL+, en tant que Directeur Général, puis il prend la Direction Générale de Canal Plus Pologne et Benelux.

Le 2 Décembre 2002, Christian Kozar est nommé Directeur Général Délégué et Directeur du Courrier du Groupe La Poste chargé entre autre de restructurer ce Département de 11 milliards de chiffre d affaire. Au 1er janvier 2004, il devenait également Président du Conseil d’Administration de Sofipost, holding des filiales courrier du Groupe La Poste.

Le 24 Novembre 2004, Christian Kozar est nommé Directeur Général Délégué et Directeur Général de La Poste Grand Public et du Développement Territorial. En Avril 2005, il lance « Cap Relation Client 2007 », programme majeur de modernisation des bureaux de poste, qui fera de La Poste le premier réseau bancaire et de distribution de services de proximité.

Depuis le 1er Juillet 2006, il a pris la direction d’AGK Conseil (Conseil en Management et Coaching de dirigeants).

Christian Kozar est Officier de la Légion d’Honneur et Chevalier de l’Ordre National du Mérite.

7.2 Christophe Faurie Christophe Faurie est un spécialiste de la conduite du changement, sujet sur lequel il a publié 4 livres. Il dirige le Cabinet Faurie. Il enseigne à l’université Dauphine, intervient dans le cadre de conférences, de séminaires sur le changement et de formations de préparation d’un changement en entreprise. Il anime un blog et publie régulièrement des articles pour plusieurs sites spécialisés.

La particularité des travaux de Christophe Faurie est d’être une formalisation de son expérience personnelle, de manager puis de consultant. Depuis un peu plus d’une décennie, il fait un travail de confrontation entre l’expérience pratique et l’ensemble des travaux que la science a consacrés au changement, afin d’en tirer des outils pour praticiens.

L’expérience de Christophe Faurie l’a fait intervenir dans un grand nombre de secteurs, pour des entreprises aussi diverses que des multinationales, des start up ou des PME familiales, pour le secteur public, ou l’économie sociale.

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Il a été, en ordre chronologique inverse :

- Fondateur du cabinet Faurie (2004).

- Directeur associé de GM2 Conseil (conseil de directions générales).

- Directeur de l’activité conseil du Groupe MV2 (études de marché).

- Directeur marketing et responsable des grands comptes de Norisko (Groupe Dekra).

- Responsable des Algorithmes Généraux, puis responsable de la Stratégie FAO de Dassault Systèmes.

Il est diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’université de Cambridge (M.Phil) et de l’INSEAD (MBA).

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