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  • LE MANAGEMENTPAR PROJETS

    Serge RAYNAL

    Approche stratgiquedu changement

    Prface de Bernard WARAINPrsident de la Chambre

    de Commerce et de lIndustriedu Mans et de la Sarthe

    Troisime dition

    ditions dOrganisation, 1996, 2000, 2003ISBN : 2-7081-2964-3

    Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

  • ditions dOrganisation

    Chapitre 7

    Mthodologie et outilsde la conduite de projet

    1. Introduction

    Se lancer dans une dmarche dinnovation et de changementen utilisant le projet comme principe fondateur et fdrateur,implique invitablement une recherche de globalit de sonapproche.

    La globalit du projet doit tre attache au but poursuivi et la dmarche mise en place pour atteindre ce but.

    La mthodologie utilise devra permettre datteindre lobjec-tif et de raliser un programme.

    Il sera ncessaire de faire en sorte que les structures opra-tionnelles parviennent utiliser la mthodologie et les outilset les aider les transcender sans en subir les effets.

    Il conviendra de clarifier la pertinence de leur utilisation enregard de la situation concerne qui est toujours spcifique

    Tout projet doittre men avec une mthodologie et des outilsappropris

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  • chaque projet et de prter attention aux approches techno-cratiques et mobilisantes rductrices par rapport linnova-tion.

    Par rapport la dmarche, lobjectif est de sassurer dunmaximum de clairvoyance face aux menaces qui guettenttout projet.

    La prcipitation et son corollaire la dispersion. La drive et son corollaire le simulacre. lLa rsistance au changement et son corollaire la rigidit.

    Cest aussi assurer le maximum de clairvoyance par rapportau processus :

    EXPLICITATION

    COMPRHENSION

    ADHSION

    ENGAGEMENT

    ACTION

    VALUATION

    ditions dOrganisation

    Le management par projets228

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  • ditions dOrganisation

    2. Dfinition et philosophiede la mthode de conduite de projet

    2.1. Dfinition

    Ce quelle est :

    elle est une structure ; elle est un outil ; elle est au service du groupe ; elle est un moyen de canaliser les nergies ; elle apporte une rigueur.

    Ce quelle permet :

    de progresser sur une base de raisonnement commun ; de faire des zooms successifs sur le problme rsoudre.

    Ce quelle ncessite :

    daller parfois lencontre de son raisonnement habituel ; dapprofondir des aspects du problme qui a priori appa-

    raissent clairs ; de diffrer certaines ides spontanes ; daccepter davancer lentement ; daccepter que les autres aient une autre vision ; daccepter que lon ne dtient pas obligatoirement la vrit.

    Ce quelle nest pas :

    elle nest pas un contenu ; elle nest pas une fin.

    Ce quelle ne doit pas faire :

    elle ne doit pas se substituer aux individus ; elle ne doit pas entraner la rigidit.

    229Gestion de projet, approche et mthodologie

    Une mthodologiecest un guidepour ne rienoublier

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  • 2.2. Philosophie

    Principe de clairvoyance

    Attention la place que le groupe accorde la mthode etaux outils de rsolution de problme.

    Leur donner toute la place dans la relation pdagogique,cest alimenter la rsistance du groupe et/ou du formateur relationner.

    Principe de plaisir

    La mthode est une logique qui peut tre lourde except sion accepte de jouer avec, cest--dire :

    jouer avec la chronologie des tapes ; crer des outils spcifiques ; sortir des autoroutes.

    Principe de cohrence

    Les points de passage universels de toute mthodologie dersolution de problme :

    dfinir mesureranalyser valuerapporter une solution tester

    Principe de ralit

    Savoir qui commande qui : le groupe la mthode oulinverse.

    Un rsultat sans mthode peut tre prfrable unemthode sans rsultat.

    Principe de tolrance

    La mthode nest pas une religion. Cest du bon sens misen forme.

    Attention au totalitarisme mthodologique.

    Principe de ncessit

    La mthode doit sintgrer un besoin du groupe exprim un moment donn.

    Il est prfrable de passer du temps pratiquer un outil plu-tt que dtre perfectionniste sur son mode demploi.

    ditions dOrganisation

    Le management par projets230

    Un bon projetdoit allier cohrence

    et plaisir

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  • ditions dOrganisation

    3. Le processus de la pense crative

    3.1. Introduction

    La formulation dun problme comporte un certain nombredtapes logiques quil est indispensable de respecter si nousdsirons parvenir un ou plusieurs intituls susceptiblesdtre traits efficacement selon les techniques de crativit.

    Une cellule de crativit a ceci de commun avec lordinateur,quelle ne peut produire des solutions pertinentes que si lesdonnes injectes le sont elles-mmes.

    II y a problme lorsquun obstacle empche datteindre lebut pralablement fix (on empchera datteindre un butfutur), donc, lorsquon peroit la situation prsente (ou unesituation future) comme insatisfaisante.

    3.2. Pr-formulation du projet

    La recherche devant avoir pour objectif la modificationdune situation de dpart non satisfaisante, il est indispen-sable de caractriser la situation darrive en exprimant cequi devra se passer lorsque le problme sera rsolu.

    3.3. Runion de linformation affrente au projet

    Elle est le fait des experts et comporte les phases suivantes :

    Regroupement de linformation

    On sefforcera de runir :

    les documents (tout ce qui a t crit sur le thme) ; les faits significatifs ; les tmoignages ; les opinions ; les sentiments.

    231Gestion de projet, approche et mthodologie

    Pour tre cratifon fait travaillerdes expertsreprsentant les mtiers du projet

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  • ditions dOrganisation

    Le management par projets232

    Linterprtation, la confrontation et lexploitation des troisderniers types dinformations se trouvent facilites par lasituation de groupe.

    Critique de linformation

    Est-elle pertinente par rapport au problme pos ?

    Est-elle suffisante ?

    Les diffrentes donnes sont-elles cohrentes entre elles ?

    Nous compltons ensuite linformation en fonction desrponses fournies ces trois questions.

    Feed-back

    Ici, nous considrons la formulation de base en fonction delinformation rassemble.

    La situation de dpart et la situation darrive tellesquelles taient dcrites restent-elles les mmes ?

    Le problme se pose-t-il toujours ? (est-il bien ncessaire dese diversifier ?)

    Se pose-t-il dans les mmes termes ? (la recherche doit-ellevraiment sexercer dans tous les domaines envisageables ?)

    Le but fix demeure-t-il valable ?

    Au cours de cette phase, nous nous efforons de chiffrer toutce qui peut ltre, en tenant compte des indications suscep-tibles dtre fournies par la prvision : par exemple, prvi-sions de consommation dans les diffrents secteurssusceptibles de nous intresser.

    3.4. Organisation de linformation

    Isolement des contraintes

    Les contraintes sont les facteurs imposs, ceux sur lesquelsnous ne pouvons agir, et dont il faudra tenir compte tout aulong de la recherche.

    La crativitcest un

    phnomnedchange

    qui enrichit le systme

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  • ditions dOrganisation

    Il conviendra de discerner les contraintes significatives descontraintes banales.

    Les contraintes significatives sont les lments invariants,ayant une incidence relle sur la solution du problme (parexemple : une rglementation).

    On distinguera parmi celles-ci :

    Les contraintes totales. Les contraintes jouant dans le temps imparti la

    recherche : habitudes de consommation et prvisions dansce domaine, structure de la distribution

    Les facteurs considrs comme contraignants.

    En fonction dune dcision thoriquement rvocable,mais que lon refuse remettre en question, en vertu duphnomne de rsistance au changement : on ne peutpas faire a , il est impossible de penser ce type deproduits

    Il est indispensable disoler et de traiter ce dernier type decontrainte avant dentamer une recherche en crativit, soitpour liminer dfinitivement, soit pour formuler explicite-ment afin que le groupe de recherche en soit conscient : il estfrquent que ce genre de facteur, non exprim, mais tacite-ment admis invalide une partie importante de la productiondu groupe.

    Les contraintes inhrentes la personne qui pose le pro-blme et qui aura prendre les dcisions de mise en appli-cation.

    Ce qui est contrainte pour le Directeur Gnral, ne lest pasobligatoirement pour le Directeur du marketing ou viceversa.

    Lorsque les contraintes sont isoles, il convient de les posi-tionner les unes par rapport aux autres : sont-elles indpen-dantes ou au contraire interdpendantes ? Dans ce derniercas, nous pourrons mettre en vidence des contraintes pri-maires dont nous nous apercevrons souvent quelles sontplus gnrales, donc plus importantes que les autres.

    233Gestion de projet, approche et mthodologie

    Tout projet prsente des contraintesquon doit grersans gner lacrativit

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  • ditions dOrganisation

    Reprage des variables

    Ce sont des lments sur lesquels nous pouvons agir en lessupprimant, en les modifiant, en les accroissant

    Parmi ceux-ci, nous essaierons de mettre en vidence ceuxdont la manipu