Le Management des Organisations Le Management des ... · international. La coopération entre les...

Le Management des Organisations

Pochette 100%

Le Management des OrganisationsLe Management des Organisations

Le M

anag

emen

t de

s O

rgan

isat

ions

www.training-youth.net

no1no1

no1


En 1998, le Conseil de l’Europe et la Commission européenne ont décidéd’entreprendre une action commune dans le domaine de la formationeuropéenne des animateurs de jeunesse et ont, à cette fin, initié un accordde partenariat. Cet accord, mis en oeuvre par le biais de conventionssuccessives, a pour objet de promouvoir une citoyenneté européenneactive, et de ce fait la société civile, en stimulant la formation desresponsables et animateurs de jeunesse travaillant dans un contexteinternational.La coopération entre les deux institutions couvre une vaste paletted’activités et de publications, ainsi que le développement d’outils pourla poursuite du networking.Trois grands principes gouvernent le partenariat: une offre de formation(formation de longue durée pour les formateurs et formation à lacitoyenneté européenne), des publications (matériels et magazines deformation sur supports papier et électronique) et outils de networking(pool de formateurs et possibilités d’échanges). L’objectif ultime estd’élever les normes de la formation des animateurs de jeunesse au planeuropéen et de définir les critères de qualité régissant cette formation.

couvt-kit1_fr.qxd 03/04/2001 14:03 (1,1)

T-kitLe management

des organisations

Certains d’entre vous se sont peut-être demandé: mais que signifie «T-Kit»? A cette question, nous pouvons apporter deux réponses. La pre-mière réponse, la plus simple, se trouve dans la formulation complè-te, en anglais, de cette abréviation: «Training Kit», c’est-à-dire kit deformation. La deuxième est liée à sa sonorité, qui rappelle celle de«Ticket», le titre de transport qui nous permet de voyager. Ainsi, sur lapage de couverture, le petit personnage appelé «Spiffy» tient un ticket,grâce auquel il va pouvoir partir à la découverte de nouvelles idées.Nous nous sommes imaginé le T-Kit comme un outil susceptible deservir à chacun de nous dans son travail. Plus précisément, nous sou-haiterions le destiner aux travailleurs de jeunesse et aux formateurs,afin de leur apporter des outils théoriques et pratiques pour tra-vailler avec et/ou former des jeunes.

Cette publication est le fruit d’une année d’efforts collectifs déployéspar des jeunes de diverses cultures, professions et organisations. Desformateurs de jeunesse, des responsables d’ONG de jeunesse et desauteurs professionnels ont travaillé ensemble à la réalisation de pro-duits de grande qualité, qui répondent aux besoins du groupe cible,tout en tenant compte de la diversité des approches de chacun dessujets en Europe.

Ce T-Kit n’est pas une publication isolée. Il fait partie d’une série dequatre titres publiés durant l’année 2000. D’autres suivront dans lesprochaines années. Il s’inscrit dans le cadre d’un programme européende formation de responsables de jeunesse, conduit en partenariat parla Commission européenne et le Conseil de l’Europe depuis 1998. Outreles T-Kits, le partenariat entre les deux institutions englobe d’autresdomaines de coopération tels que des stages de formation, le magazine«Coyote» et un site Internet très dynamique.

Pour de plus amples informations concernant le partenariat (nouvellespublications, annonces de stages de formation, etc…) ou pour télé-charger la version électronique des T-Kits, rendez-vous sur le site webdu partenariat : www.training-youth.net.

Bienvenue dans la série des T-Kits

Editions du Conseil de l’EuropeF-67075 Strasbourg Cedex

© Conseil de l’Europe et Commission européenne, janvier 2001

La reproduction des textes et des images est autoriséeuniquement à des fins pédagogiques non commerciales, à condition que soit citée la source.

Cette publication ne reflète pas forcément le point de vue officiel de la Commission européenneou du Conseil de l’Europe, de leurs Etats membres ou des organisations coopérant avec ces institutions.

T-KitLe management

des organisations

Coordination de la série des T-Kits:Silvio Martinelli, Anne Dussap

Rédacteurs en chef de ce T-Kit:Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer

Auteurs de ce T-Kit:(voir aussi dernière page)Jonathan BowyerArthur MurphyPaola BortiniRosa Gallego Garcia

Comité éditorial:Bernard Abrignani

Institut National de la Jeunesseet de l’Education Populaire

Elisabeth HardtFédération Européennepour l’Apprentissage Interculturel

Esther HookwayLingua Franca

Carol-Ann MorrisForum européen de la jeunesse

Heather RoyAssociation Mondiale des Guideset des Eclaireuses

Secretariat:Sabine Van Migem (assistance administrative)Geneviève Woods (bibliothécaire)

Traduction:Nathalie Guiter

Page de couverture et Spiffy le coyote:The Big Family

Mise en page:Unité de Pré-presse du Conseil de l’Europe

Remerciements spéciaux:A Patrick Penninckx pour avoir coordonnéle lancement de cette série de publications,apporté un soutien permanent et assuré laliaison avec les autres projets du partenariat.A Anne Cosgrove et Lena Kalibataite, pourleur contribution dans la première phase duprojet.

A l’ensemble des éditeurs et des auteurs, qui ontdonné leur autorisation pour la reproductiondes matériels protégés par des droits d’auteur.

Enfin, à toutes les personnes qui, avec leurscompétences propres à des moments diffé-rents et de diverses façons, ont permis laconcrétisation des efforts de tous!

Centre Européen de la Jeunesse, Strasbourg30, rue Pierre de CoubertinF-67000 Strasbourg, France

Tél.: +33-3-8841 2300 – Fax.: +33-3-8841 2777

Centre Européen de la Jeunesse, BudapestZivatar ucta 1-3

H-1024 Budapest, HongrieTél.: +36-1-212 4078 – Fax.: +36-1-212 4076

Conseil de l’EuropeDG IV

Direction de la Jeunesse et du Sport

Commission EuropéenneDirection Générale Education et Culture

Direction D5: Jeunesse – Politiques et programmeRue de la loi, 200

B-1049 Bruxelles, BelgiqueTél.: +32-2-295 1100 – Fax.: +32-2-299 4158

T-KitLe management

des organisations

Introduction ................................................................................................................................ 7

1. Environnement: le contexte et la culturedes organisations européennes de jeunesse ........................................................... 9

1.1 Introduction .......................................................................................................................... 9

1.2 Le contexte historique ........................................................................................................ 11

1.3 La culture organisationnelle .............................................................................................. 12

1.3.1 Qu’est-ce que la culture? ............................................................................................... 121.3.2 Les styles organisationnels ........................................................................................... 14

2. La gestion de soi ................................................................................................................ 19

2.1 Introduction ........................................................................................................................ 19

2.2 La conscience de soi ........................................................................................................... 19

2.2.1 Apprendre à apprendre ................................................................................................ 192.2.2 L’apprentissage expérimental et les styles d’apprentissage ........................................... 192.2.3 L’apprentissage émotionnel ........................................................................................... 232.2.4 Apprendre à penser ...................................................................................................... 242.2.5 Les préjugés .................................................................................................................. 25

2.3 Gérer ses ressources personnelles ..................................................................................... 27

2.3.1 De la compétence au professionnalisme ...................................................................... 272.3.2 L’auto-motivation ......................................................................................................... 282.3.3 La gestion du temps ..................................................................................................... 292.3.4 La gestion du stress ...................................................................................................... 322.3.5 La gestion de la communication .................................................................................. 352.3.6 La gestion du changement ........................................................................................... 36

3. La gestion des individus ................................................................................................. 43

3.1 Introduction ........................................................................................................................ 43

3.2 Les équipes et les leaders ................................................................................................... 43

3.2.1 Le travail en équipe et le leadership ............................................................................ 433.2.2 Motiver les individus .................................................................................................... 493.2.3 Aider à la prise de responsabilités ............................................................................... 513.2.4 La responsabilité .......................................................................................................... 51

3.3 La formation, le développement et l’évaluation ............................................................... 51

3.3.1 L’organisation apprenante ............................................................................................ 513.3.2 Les styles d’apprentissage ............................................................................................. 533.3.3 L’évaluation des performances et le bilan du tavail de l’organisation ........................ 53

3.4 Coaching, mentoring et counselling ................................................................................. 55

3.4.1 Coaching ....................................................................................................................... 553.4.2 Mentoring ..................................................................................................................... 583.4.3 Counselling ................................................................................................................... 59

Sommaire

T-KitLe management

des organisations

4. La gestion des processus ................................................................................................ 61

4.1 Introduction ........................................................................................................................ 61

4.2 Gérer l’organisation ............................................................................................................ 614.2.1 Les structures de management ..................................................................................... 62

4.3 La gestion des systèmes ..................................................................................................... 64

4.4 Le développement organisationnel .................................................................................... 65

4.5 La prise de décision et l’élaboration des politiques .......................................................... 66

4.6 La communication et l’information ................................................................................... 67

4.7 La connaissance et l’apprentissage .................................................................................... 69

4.8 La planification stratégique ................................................................................................ 714.8.1 Pourquoi la planification est-elle importante? ............................................................ 714.8.2 Qu’est-ce que la planification stratégique ? ................................................................. 714.8.3 Les étapes de la planification stratégique .................................................................... 72

4.9 La gestion financière ........................................................................................................... 764.9.1 Le budget ...................................................................................................................... 764.9.2 Le bilan ......................................................................................................................... 784.9.3 Le compte d’exploitation .............................................................................................. 784.9.4 La situation de cash-flow ............................................................................................. 78

4.10 Les contrats ....................................................................................................................... 78

4.11 Les modalités d’emploi ..................................................................................................... 78

4.12 La gestion des relations extérieures ................................................................................ 79

Annexe 1: Perspectives historiques et actuelles du management ....................... 81

Annexe 2: Evaluation du T-Kit sur le management des organisations ............ 85

Annexe 3: Références et lectures complémentaires ................................................ 87

fhfghjfghj

T-KitLe management

des organisations

7

Ce T-Kit entend favoriser le développementd’organisations de jeunesse correctement géréesen Europe, par l’apport de bases théoriques etl’application concrète de techniques de mana-gement.

Il a été produit dans l’objectif d’aider:

• les formateurs et les multiplicateurs interve-nant dans le domaine du management desorganisations ;

• les «managers» (par ex. secrétaires géné-raux, coordinateurs internationaux, diri-geants, Présidents, etc.) des petites etmoyennes organisations non gouverne-mentales de jeunesse.

Les termes de «manager» et de «management»peuvent parfois paraître quelque peu étrangersau jargon spécifique des organisations de jeu-nesse. Aussi tenons-nous à préciser que lemanagement n’est pas une pratique réservéeaux seules entreprises. N’importe quel volon-taire chargé de l’organisation d’une journéed’excursion va être amené à gérer le temps dispo-nible, les individus et les ressources. Il importedonc que les individus s’identifient avec leconcept de management.

Ce T-Kit ne se donne pas pour objectif d’appor-ter une solution à tous les problèmes que ren-contrent les organisations de jeunesse. De lamême façon que les organisations et les indivi-dus sont uniques, les solutions le sont égale-ment. Par conséquent, il n’existe pas de recettemiracle. Par contre, nous entendons proposerdes techniques et des méthodes adaptables à laréalité de votre propre organisation et suscep-tibles d’améliorer la qualité de ses performances.

Le format de cette publication ne permettant pasd’aborder en profondeur tous les thèmes liésau management des organisations, les auteursont dû opérer une sélection rigoureuse. Lesthèmes retenus, ainsi que leur regroupementen quatre chapitres, sont le fruit d’âpres dis-cussions entre les auteurs, qui ont apporté à cetravail leur vaste expérience personnelle dumanagement et des théories du management.D’autres T-Kits sont prévus sur d’autres thèmesspécifiques, tels que la recherche de finance-ments.

La bibliographie proposée répertorie desouvrages sur les divers sujets abordés danscette publication.

Ce T-Kit est organisé selon quatre grands cha-pitres qui, quoique en lien les uns avec lesautres, peuvent se lire indépendamment les unsdes autres, ce qui illustre l’approche holistiquedu management des organisations. Chacun deces chapitres inclut des références théoriques,une analyse et des exercices spécifiques visantà aider les formateurs dans leur travail.

Le Chapitre 1 décrit les organisations en tantque systèmes en relation avec l’environnementextérieur et en mesure de développer un envi-ronnement interne propre que l’on appelle laculture. Ici, l’emploi du terme «d’environnement»est délibéré, le but étant d’aider les personnesimpliquées dans le management à examinerdans un premier temps le contexte des organisa-tions de jeunesse et leur rôle dans nos sociétéscontemporaines.

Les Chapitres 2 et 3 sont consacrés aux indivi-dus, qui constituent la ressource majeure del’organisation. Le Chapitre 2 a trait à la gestionde soi – condition indispensable à la gestion desautres. Il englobe la découverte de notre proprepotentiel de manager et de dirigeant, et la com-préhension de la façon dont nous apprenons.Il aborde aussi l’importance des relationshumaines dans le management.

Le Chapitre 3 concerne la gestion des individus.Le management n’est pas appréhendé en tantqu’activité de contrôle, mais davantage en tantque fonction axée sur la mission de l’organisa-tion. Le management permet la définition del’objectif et sa réalisation, au moyen d’un proces-sus d’adaptation au changement et d’un main-tien de l’équilibre entre les diverses pressions,souvent conflictuelles, générées par le travail.

Le Chapitre 4 s’intéresse à la gestion des proces-sus ou des «ressources non humaines» au sein ethors de l’organisation. Les processus sont envi-sagés en tant qu’éléments dynamiques dans lavie d’une organisation qui évolue, réagit et sedéveloppe en permanence.

Le terme d’organisation provient du mot grecorganon, qui signifie outil ou instrument. Lesinformations contenues dans les chapitres quisuivent devraient contribuer à faire des organi-sations de jeunesse des outils efficaces pourrépondre aux besoins des jeunes en Europe.

Nous espérons que vous apprécierez la lecturede ce T-Kit.

Introduction

fhfghjfghj

T-KitLe management

des organisations

De nombreux termes sont employés pour nom-mer et définir les organisations de jeunesse,mais aucun ne semble avoir une significationsuffisamment large pour embrasser toute leurdiversité. En fait, les définitions semblent plu-tôt contraindre cette diversité qui, précisément,est la caractéristique majeure des organisationsde jeunesse. Néanmoins, il serait intéressant dese pencher sur le contenu de ces définitions quimettent en évidence certains aspects clés desorganisations de jeunesse. De cette façon, nouspourrons identifier leur place et leur rôle dansla société.

a) Il s’agit souvent d’organisations volontaires:Si certaines rémunèrent du personnel, les ins-tances de prise de décision (direction) sontgénéralement constituées de volontaires.

b) Il s’agit d’organisations à but non lucra-tif : non pas qu’elles ne réalisent aucun béné-fice, mais tout bénéfice est réinvesti dans desactivités qui concourent à l’accomplissementde leur mission.

c) Il s’agit d’organisations non gouverne-mentales: elles ne font pas partie de la sphèredes administrations publiques, mais peuventnéanmoins bénéficier de leur soutien (finan-cier).1

d) Ce sont des organisations de jeunesse: ellessont formées de personnes réunies au sein d’unestructure et d’une organisation communes pourl’accomplissement de valeurs partagées.

Les jeunes jouent un rôle prépondérant dansau moins l’une des situations suivantes:

• Les jeunes sont responsables de la gestionde l’organisation. Cela étant, ils n’en sontpas forcément les bénéficiaires: il peut s’agirdu patrimoine culturel, de l’environnementou des personnes âgées.

• Les jeunes sont les bénéficiaires des acti-vités de l’organisation. Mais ces activitéspeuvent être organisées par des adultes.

9

1. Environnement:le contexte et la culturedes organisations européennes de jeunesse

1.1 Introduction

1

Suggestions pour la formation

On pourrait penser que, logiquement, toutes les personnes impliquées dans une organi-sation de jeunesse partagent la même connaissance et la même opinion de celle-ci. Or,ceci est loin d’être la vérité dans bien des cas. Ce premier exercice devrait permettre auxmembres du groupe de discuter des idées de chacun au sujet de l’organisation. En finale,le groupe parviendra à une compréhension et à un vocabulaire communs concernantl’organisation, en d’autres termes, à une vision partagée par tous.

• Demandez aux membres du groupe de réfléchir aux définitions susmentionnées, puisde discuter des caractéristiques qui s’appliquent à leur organisation, et dans quellemesure. Ensuite, il s’agira de les encourager à identifier d’autres caractéristiques plusspécifiques à leur organisation.

• Pour aider le groupe à analyser tous les éléments importants, vous pouvez distribuer laliste ci-dessous, en veillant à ce que les participants fassent le lien avec leur organisation:

– Objectifs– Ancienneté– Niveau de formalisation – Structure interne– Domaine d’action– Groupe cible– Importance géographique– Continuité des activités– Types d’activités– Relations avec les autres organisations

1) a, b et c de Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)

T-KitLe management

des organisations

Si l’on pouvait comparer les définitions et lesrôles des organisations de jeunesse à traversl’Europe, on constaterait aisément la diversitédes perceptions d’un pays à l’autre. Cette diver-sité influe considérablement sur le rôle quejouent les organisations dans la société, maiségalement sur la manière dont elles jouent ce

rôle. Il importe d’être conscients de la diversitédes scénarios dans lesquels elles opèrent enEurope, dans la mesure où toutes ces diffé-rences déterminent la façon dont il est possiblede les gérer.

A ces questions, il n’existe pas une uniquebonne réponse. Au groupe de décider du casde figure qui correspond le mieux à leurréalité.

Le fait que les organisations n’existent pas dansle «vide» est une autre donnée majeure. En effet,l’environnement spécifique dans lequel elles

«vivent» va les influencer. C’est la raison pourlaquelle il convient de les adapter en perma-nence aux développements qui se produisent,qui risquent sinon de les prendre par surpriseou, à l’inverse, de passer inaperçus. Par exemple,la décision d’assurer un certain service parle secteur public peut régler un problème

que l’organisation tentait de résoudre au moyende son travail. Si cette dernière se montre inca-pable d’anticiper et de réagir, alors la missionqui motivait son existence va disparaître et, tôtou tard, elle devra être dissoute ou réorganisée.Par exemple, une sensibilité accrue sur unecertaine question, susceptible de former le pivotdu travail d’une organisation de jeunesse, pour-rait ouvrir sur de nouvelles opportunités.

Nous voudrions ici souligner une qualité cléque doivent posséder les personnes en chargedu management au sein des organisations dejeunesse. Il est capital qu’elles soient en mesure

10

1


• Lorsque les participants sont parvenus à un consensus concernant les principales carac-téristiques qui définissent une organisation, la prochaine étape consiste à les faires’interroger sur le rôle des organisations dans la société. Les questions ci-dessous pour-raient guider leur réflexion:

– Les organisations de jeunesse créent-elles un espace ou remplissent-elles un vide?

– Est-ce qu’elles effectuent un travail qui pourrait être fait par les gouvernements? Oubien apportent-elles des réponses et des alternatives à des problèmes spécifiques quitouchent la société et les jeunes en particulier?

– Quelle est la contribution effective des organisations de jeunesse en termes d’éveildes consciences et de défense des droits?

– Existe-t-il dans la société des acteurs qui remplissent ces mêmes missions? Si oui, agis-sent-ils de la même façon? Quelles sont les différences?

– Les organisations de jeunesse offrent-elles aux jeunes des opportunités pour jouer unrôle actif dans la société?

– Qu’est-ce qui fait que certains individus font du volontariat et d’autres non?

– Le travail volontaire est-il «une mode» appelée à disparaître ou un véritable «modede participation» pour les jeunes?

– Les organisations de jeunesse promeu-vent-elles et pratiquent-elles des valeursimportantes pour la société?

– Les organisations de jeunesse sont-elles représentatives des jeunes enEurope, ou bien ne représentent-ellesqu’une minorité de jeunes qui parti-cipent en leur sein? Par conséquent,les organisations de jeunesse peuvent-elles être considérées comme les porte-parole des jeunes, ou ne sont-elles pashabilitées à jouer ce rôle?

T-KitLe management

des organisations

de lire la réalité qui les entoure, si elles veulentpouvoir être proactives et développer leursorganisations dans le sens des besoins actuelset futurs de la société.

1.2 Le contextehistorique

A partir du moment où l’on sait où l’on se trou-ve, il est important de savoir comment on y estarrivé. La plupart des caractéristiques et despratiques actuelles des organisations trouventleurs racines dans l’histoire des organisations.Pour cette raison, il importe que les personnesimpliquées dans les pratiques de managementconnaissent et comprennent leur organisation.

Parfois, certaines façons de faire sont difficile-ment compréhensibles hors de leur contextehistorique, ce qui peut avoir un effet sur laperception du travail par les nouveaux volon-taires. La continuité dans la façon de faire n’estpas un gage de qualité. Aussi devons-nous ana-lyser nos pratiques, si nous voulons apporterdes améliorations à notre organisation.

Avant d’entamer toute démarche de planifica-tion, avant de s’interroger sur les raisons quifont que les choses fonctionnent ou pas au seinde l’organisation, avant de prendre la moindredécision, les managers doivent prendre le tempsde comprendre leur organisation. Les enseigne-ments de l’histoire peuvent être intégrés dansla connaissance générale de l’organisation, etêtre exploités pour le travail de planification.

Au début de ce chapitre, il a été dit que la natu-re d’une organisation de jeunesse résidait dans

11

1


• Collecter des informations sur l’histoire de l’organisation de sorte à établir sa «carted’identité». Cet exercice garantit que toutes les personnes impliquées dans le mana-gement ont toutes les mêmes références au sujet de l’organisation. La carte d’identitédevrait comporter au moins les informations suivantes:

– Nom de l’organisation

– Domaine d’action

– Date de création

– Nombre de membres

– Structure

– Dans un ordre chronologique, liste des événements clés de la vie de l’organisation

– Dans un ordre chronologique, liste des événements extérieurs clés ayant influé surl’organisation

– Leçons de l’histoire: clés pour la stabilité et la croissance (internes et externes)

– Leçons de l’histoire: phénomènes récurrentscauses d’instabilité

– Perceptions extérieures de l’organisation

Au début de l’exercice, il faut demanderaux participants de se montrer les plusobjectifs possibles, notamment par rap-port aux trois dernières questions. Ilfaudra tenir compte de la possible sub-jectivité des réponses apportées.

T-KitLe management

des organisations

sa propre évolution. L’exercice précédent nousa permis de réfléchir plus amplement à cettequestion. Nous allons maintenant revenir auprésent et étudier plus en profondeur notreorganisation telle qu’elle est aujourd’hui. Nousproposons d’examiner les programmes actuelsde l’organisation et ses infrastructures corrélées.Pour ce faire, nous pourrions dresser un pro-fil organisationnel. Les trois étapes ci-dessousindiquent la procédure à suivre.

Etape 1: Dressez la liste de l’ensemble des acti-vités et des services prévus par le programme,tels que conseil et soutien, hébergement, infor-mation, engagements verbaux vis-à-vis d’entre-prises, mises à jour des politiques publiques,etc. Indiquez les niveaux d’activité et l’ampleurdes programmes en incluant, par exemple, desdonnées relatives au nombre de clients servis,au coût par unité de service, aux localisationsgéographiques desservies, etc.

Etape 2: Regroupez ces activités et services enfonction de leurs résultats, catégories, types,etc. Pensez à opérer ces regroupements entermes d’objectifs.

Etape 3: Elaborez le profil organisationnel.Celui-ci inclura des informations relatives aumanagement de base et aux fonctions d’exploi-tation qui sous-tendent le programme actuel,telles que la gestion des personnels, la collectede fonds, le marketing, les équipements, la ges-tion financière, et le conseil d’administration.

Ces informations incluront la dotation en effec-tifs rémunérés et volontaires pour tous lesprogrammes et pour l’organisation dans sonensemble, ainsi que la taille du conseil d’admi-nistration.

Vous devrez également indiquer brièvementles sources de financement et leur utilisation,l’analyse de l’état financier, ainsi que lesdiverses autres données relatives au manage-ment. Les graphiques et les diagrammes sontdes aides visuelles utiles pour la présentationdes données.2

Jusqu’à présent, nous avons travaillé sur leconcept d’organisation. Dans un premier temps,nous avons tenté de définir ce qu’était uneorganisation, puis nous avons examiné sonrôle dans une société européenne contempo-raine. Enfin, nous nous sommes consacrés àla découverte des aspects clés de notre orga-nisation. Ainsi, le deuxième terme du titre dela prochaine section nous semble clair. Maisqu’en est-il du premier?

1.3 La cultureorganisationnelle

1.3.1 Qu’est-ce que la culture?Il existe de nombreuses définitions pour le mot«culture». Le «Longman dictionary of contem-porary English» la définit en ces termes: «lescoutumes, les croyances, l’art, la musique ettous les autres produits intellectuels dévelop-pés par un groupe particulier d’individus à unmoment donné». Et le «Petit Robert» la définiten ces termes: «ensemble des formes acquisesde comportement dans les sociétés humaines».

Très souvent, la culture est rapportée aux seulsindividus ou à l’art. Néanmoins, si l’on appré-hende le concept plus largement, on peut yassocier d’autres éléments typiques, tels quele sens de l’humour, la gastronomie ou mêmeles relations au sein de la famille. De manièretrès simplifiée, on pourrait dire que la cultureest la «manière de faire» d’un groupe particu-lier d’individus.

A ce niveau, il n’est pas difficile de faire l’ana-logie: les organisations de jeunesse sont eneffet des groupes d’individus qui effectuentcertaines tâches d’une certaine façon.

Le problème qui se pose est que certains élé-ments, a priori parties intégrantes de la culture,sont moins évidents que d’autres. L’illustra-tion ci-dessous suggère que seul un dixièmedes composantes culturelles sont évidentes,en d’autres termes, que 90% de la culture estsubconsciente. La culture, selon cette approche,est perçue à la manière d’un iceberg dont seulescertaines parties sont visibles, mais dont l’in-tégralité doit bien évidemment être prise enconsidération

Si nous voulons étudier la culture de notre orga-nisation, la prudence est requise. N’oublionspas que nous devons dépasser les évidences,pour ne pas passer à côté de 9/10 des élémentsconstitutifs de notre culture.

De nombreux théoriciens ont consacré leursouvrages aux cultures organisationnelles et àl’identification de certains modes de compor-tement auxquels la plupart des organisationspeuvent aisément s’identifier.

Certains aspects de la culture, très pertinents,exigent d’être pris en considération si l’on veut

12

1

2) Michael Allison et Jude Kaye (1997)

T-KitLe management

des organisations

1

13

arts

l

itté

ratu

re

thé

âtre

mus

ique

cla

ssiq

ue

mus

ique

pop

ulai

re

dans

es f

olkl

oriq

ues

je

ux

art

cul

inai

re

tenu

e ve

stim

enta

ire

noti

on d

e m

odes

tie

c

once

ptio

n de

la b

eaut

é

idéa

ux r

elat

ifs

à l’é

duca

tion

des

enf

ants

r

ègle

s de

bie

nséa

nce

c

osm

olog

ie

rapp

orts

ave

c le

s an

imau

x

mod

es d

e re

lati

ons

supé

rieu

rs/s

ubal

tern

es

défi

niti

on d

u pé

ché

s

éduc

tion

n

otio

n de

ce

qui e

st ju

ste

in

cita

tion

s au

tra

vail

noti

ons

de le

ader

ship

r

ythm

e de

tra

vail

p

rise

de

déci

sion

en

grou

pe

conc

eptio

n de

la p

ropr

eté

a

ttitu

des p

ar ra

ppor

t aux

per

sonn

es à

cha

rge

th

éorie

de

la m

alad

ie

réso

luti

on d

es c

onfl

its

c

once

ptio

n de

la m

obili

té

faç

on d

e re

gard

er

rôle

par

rap

port

à la

pos

itio

n se

lon

l’âge

, le

sexe

, l’a

ctiv

ité

prof

essi

onne

lle, l

a pa

rent

é, e

tc.

défi

nitio

n de

la d

émen

ce

am

itié

per

cept

ion

de «

soi»

m

odes

de

perc

eptio

n vi

suel

le

lan

gage

cor

pore

l

expr

essi

ons

du v

isag

e

not

ions

de

la lo

giqu

e et

de

la v

alid

ité

g

esti

on d

es é

mot

ions

mod

es c

onve

rsat

ionn

els

dans

div

ers

cont

exte

s so

ciau

x

con

cept

ion

du p

assé

et

de l’

aven

ir

org

anis

atio

n du

tem

ps

préf

éren

ce p

our

la c

ompé

titi

on o

u la

coo

péra

tion

d

egré

d’in

tera

ctio

n so

cial

e n

otio

ns d

’ado

lesc

ence

arra

ngem

ent

de l’

espa

ce p

hysi

que,

e

tc.

Fig

. 1: «

L’ic

eber

g»

- u

n c

on

cep

t d

e cu

ltu

re

Perc

epti

on

imm

édia

te

Echa

ppe

à la

per

cept

ion

imm

édia

te

Sour

ce: A

FS O

rien

tati

on H

andb

ook

(198

4) v

ol. I

V, p

.14

T-KitLe management

des organisations

gérer une organisation. Nous devons savoir quechaque culture réagit différemment par rap-port à un même sujet, mais il est tout aussiimportant de savoir que tous les individus nes’intègrent pas forcément dans telle ou telleculture. Cette dernière observation a des impli-cations claires pour les groupes de personnesqui se forment dans la perspective d’un objec-tif commun.

Les auteurs de ce T-Kit estiment que cettedernière définition est celle qui se prête lemieux à leur concept de culture des organisa-tions de jeunesse. C’est une définition directeet pratique qui, nous l’espérons, aidera celleset ceux impliqués dans des organisations àcomprendre la culture de leurs structures.

1.3.2 Les styles organisationnelsMaintenant que nous savons ce que l’on entendpar culture organisationnelle, nous sommesprêts à analyser quelques-uns des «styles» orga-nisationnels, ainsi que Charles Handy lesnomme. Les descriptions qui suivent vont nousaider à identifier la culture de notre organisationet ensuite, à répondre aux questions suivantes:

– Pourquoi les choses se font-elles de cettefaçon au sein de notre organisation?

– Quels sont les avantages et les inconvénientsde cette «manière de faire» ?

– Selon leur propre personnalité, pourquoicertaines personnes parviennent-elles oupas à s’inscrire dans notre organisation?

Les réponses à l’ensemble de ces questionsconstituent une base essentielle à la recherchede nouvelles orientations pour le développe-ment de notre organisation.

Les descriptions ci-dessous sont une synthèseinspirée de la classification des quatre princi-pales catégories de cultures organisationnelles,établie par Handy.

La culture de clubLa toile d’araignée est l’image qui décrit le mieuxl’organisation: la clé de l’organisation se situeen son centre, autour duquel se développentdes cercles d’influence de plus en plus larges.Plus vous vous rapprochez de l’araignée, plusgrande est votre influence.

Le «concept organisationnel» prôné par la cultu-re de club est que l’organisation est une sortede prolongement de la personne qui se trouveà sa tête, voire de son fondateur. Si ces per-sonnes étaient en mesure d’assumer toutes lestâches, l’organisation n’existerait pas. L’existencede l’organisation se justifie précisément par lefait que cela leur est impossible. L’organisationdoit donc être ce prolongement qui agit en leurnom: en fait, une sorte de club de personnesanimées des mêmes sentiments.

Voici quelques-uns des avantages de cetteculture:– L’organisation est productive;– Les objectifs de l’organisation sont atteints

d’une façon ou d’une autre;– Le travail est efficace et encadré;– Le système peut être maintenu et l’organi-

sation peut faire tout ce qu’elle souhaite;– Sa grande force réside dans sa capacité à

répondre immédiatement et intuitivementaux opportunités ou aux crises qui surgis-sent, du fait des axes de communication trèscourts et de la centralisation du pouvoir.

14

1

Suggestionspour la formation

Servez-vous des définitions suivantesde la culture organisationnelle pourstimuler le débat. Lesquelles les par-ticipants préfèrent-ils utiliser ?• Trompenaars: «.... l’essence de la

culture n’est pas ce qui est visibleen surface. Ce sont les façons par-tagées par des groupes d’individusde comprendre et d’interpréter lemonde.»

• Morgan donne différentes défini-tions: «Lorsque nous parlons deculture, nous faisons spécifiquementréférence au mode de développe-ment qui se reflète dans le systèmede connaissances, d’idéologies, devaleurs, de lois et de rituels quoti-diens d’une organisation.»

• Wilkins la définit comme «les chosesqui paraissent naturelles et les signi-fications partagées que les individusconfèrent à leurs compréhensionssociales.»

• Ouchi et Jackson en donnent unedéfinition beaucoup plus directe:«Comment les choses se font dansun contexte donné».

Il affirme également que: «Les orga-nisations sont des mini-sociétés quipossèdent leurs propres modèlesde cultures et de sous-cultures. Telsmodèles de croyance ou de significa-tion partagée… peuvent exercer uneinfluence décisive sur la capacité glo-bale de l’organisation à gérer les défisqu’elle rencontre.»

T-KitLe management

des organisations

15

1La culture de rôles

La culture de tâches La culture de la personne

La culture de club

Fig. 2: La classification des cultures organisationnellesselon Handy

Source: Handy, Charles (1990) Understanding Voluntary Organisations, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6.Reproduit avec la permission de Penguin Books Ltd.

T-KitLe management

des organisations

Cependant, cette culture présente quelquesinconvénients:– La production ne répond pas nécessaire-

ment aux besoins;– Les décisions sont prises de manière arbi-

traire;– La pression est constante;– Elle provoque le ressentiment, la colère et

le désir de revanche de la part des perdants;– Elle place les individus en position défen-

sive;– Les besoins personnels des membres ne

sont pas satisfaits.

La culture de rôlesLa culture de rôles est illustrée au moyen d’undiagramme organisationnel qui est en fait celuide nombreuses organisations. Il s’apparente àune pyramide formée de boîtes. A l’intérieur dechaque boîte se trouve un intitulé de posteavec, en plus petit, le nom de la personne quioccupe le poste au moment considéré. Maisla boîte, en fait le rôle, continue d’exister mêmeaprès le départ de la personne.

Le «concept organisationnel» sous-jacent estque l’organisation est un ensemble de rôles, quematérialisent les «boîtes d’emploi». Assembléesde façon logique et cohérente, ces boîtes per-mettent l’exécution du travail de l’organisa-tion. L’organisation est une pièce d’ingénieriestructurelle, constituée d’un empilement derôles et de responsabilités interdépendantes.Les individus sont les «occupants des rôles»,guidés par des descriptifs de poste qui préci-sent les exigences liées à leur fonction, ainsique ses limites. De temps à autre, l’organisationréorganise les rôles et leurs liens tandis queses priorités changent, puis réaffecte les indi-vidus aux différents rôles.

Avantages:– Les rôles, tâches et fonctions sont clairement

définis et respectés;– Le travail est de bonne qualité;– Les relations financières et hiérarchiques

sont clairement définies et parfaitementrespectées;

– Les membres ont le sentiment d’être prisen considération.

Inconvénients:– Difficultés à affronter les problèmes impré-

vus;– Consommation importante de temps, peu

de personnes en mesure d’influer sur lastructure;

– Rejet des activités non planifiées ou impré-vues;

– Prise de décision tardive.

La culture de tâchesLa culture de tâches s’est développée en réponseau besoin d’une structure organisationnellesusceptible de répondre aux changements demanière moins individualiste qu’une culture declub, et plus rapidement qu’une culture de rôles.

Le «concept organisationnel» qui sous-tendcette culture est l’affectation d’un groupe oud’une équipe de talents et de ressources àchaque projet, problème ou tâche. De cettefaçon, chaque tâche est gérée de la meilleurefaçon qui soit – il n’est pas besoin de standar-diser. En outre, les groupes peuvent être modi-fiés, démembrés ou renforcés, en fonction del’évolution des tâches.

La culture de tâches a la préférence de la plu-part des professionnels, parce qu’elle permetle travail en groupes et le partage des compé-tences et des responsabilités.

Avantages:– Les membres ont le sentiment de contri-

buer à une mission qu’ils ont à cœur demener à bien;

– Les individus sont compétents, spécialisés,rationnels, indépendants et analytiques;

– Les causes et les conséquences de chaqueproblème sont analysées dans le détail, toutcomme les solutions envisageables.

Inconvénients:– Difficulté à mobiliser l’énergie des membres

pour gérer les tâches quotidiennes, susci-ter l’intérêt du public et distribuer desinformations;

– Difficulté à se faire comprendre;– Difficulté à obtenir le consentement des

individus lorsqu’un changement s’impose.

La culture de la personneLa culture de la personne diffère radicalementdes trois précédentes, dans la mesure où elledonne la priorité aux objectifs individuels etfait de l’organisation un centre de ressourcespour les talents individuels. Les exemples lesplus évidents en sont ces professions (docteurs,avocats, architectes, etc.) qui se regroupenten cabinets pour leur propre convenance.

Le «concept organisationnel» qui sous-tendcette culture est que le talent individuel estcapital, et qu’il doit être servi par une struc-ture minimale. Les professionnels, dans cetype d’organisation, dénigrent le management,dépourvu presque totalement de moyen formelde contrôle sur leur activité. Ils tendent à pré-férer le type de relations qu’offrent les cabinets,les études ou les associations.

16

1

T-KitLe management

des organisations

Avantages:– Les besoins personnels (sécurité, estime de

soi, etc.) sont satisfaits, dans une certainemesure;

– Les relations entre les individus sont procheset amicales, franches et respectueuses;

– L’intégration intellectuelle et émotionnelledes membres fait partie des objectifs visés.

Inconvénients:– Difficulté à obtenir des résultats immédiats

ou à appliquer des décisions;– Perte de temps et énergie détournée des

objectifs et des problèmes à résoudre.

Après cette brève description des différentstypes de structures identifiés, il faut préciserque, dans certains cas, les organisations, loind’être des exemples purs de ces structures,en sont en fait un savant mélange. La raisonqui explique le style d’organisation fait inter-venir différents facteurs; bien souvent, ce n’estpas le fruit d’un choix, mais plutôt du hasardou de l’évolution.

Nous n’allons pas l’expliquer ici dans le détail,mais à chaque style correspond un «type d’in-dividu». Un travail de recherche approfondivient d’être entrepris afin d’identifier les carac-téristiques individuelles qui s’accordent avec tel

ou tel type de culture organisationnelle. Cookeet Laferty ont produit «The OrganisationalCulture Inventory» (inventaire des culturesorganisationnelles), instrument quantitatif quirépertorie douze types de normes comporte-mentales décrivant les styles de pensée et decomportement implicitement ou explicitementrequis pour «s’adapter» et «répondre auxattentes» au sein d’une organisation ou d’unesous-unité. Ces normes comportementalesspécifient la façon dont chacun des membresd’une organisation est censé approcher sontravail et interagir avec les autres. Elles déter-minent également la façon dont les individusapprennent, aspect davantage développé dansla section consacrée à la conscience de soi. Sil’étude conduite par Cooke et Laferty dépassela portée de cette publication, nous souhaitionsnéanmoins souligner l’importance de la culturedans les organisations.

17

1


• Demandez au groupe de réfléchir àla pertinence actuelle de la classifica-tion des cultures organisationnellesproposée par Handy. Les organisa-tions actuelles présentent-elles denouvelles caractéristiques? Quel estl’impact d’une base fortement ancréedans les valeurs, ou d’une politiqueen faveur du volontariat, sur la cultured’une organisation?


• Après les descriptions de la cultureci-dessus, demandez aux membresdu groupe d’identifier la culture deleurs propres organisations. Unepremière étape peut consister à pas-ser en revue les principales caracté-ristiques de chacun des types. Legroupe doit pouvoir parvenir à unconsensus sur le style qui corres-pond le plus à leurs organisations.Ensuite, ils devront analyser les avan-tages et les inconvénients de leurculture, et faire le lien avec la réalitéde leurs organisations. Le groupedoit être sensibilisé au fait que laculture n’est pas un élément statique;elle évolue avec l’organisation, du faitd’influences tant internes qu’ex-ternes.

fhfghjfghj

T-KitLe management

des organisations

19

2.1 Introduction

2

Une jeune personne se retrouve souvent enposition de manager au sein d’une organisa-tion de jeunesse, non pas par choix véritable,mais parce que l’opportunité se présente à ellede servir l’organisation pour une durée limitée.En conséquence, il est courant que la jeunepersonne en question n’ait pas bénéficié deformation préalable. Souvent, cette expériencede management est même la première.

Dans ce chapitre, nous allons nous intéresserà la nécessité de se gérer soi-même dans cettenouvelle situation, afin de faire face à de nou-velles obligations, de nouvelles personnes et denouvelles émotions. Généralement, la réactionpremière consiste à agir, à tenter de remplir sesfonctions au plus vite. Dans cette publication,nous vous suggérons de prendre une minutepour réfléchir à vous-même, à votre histoire,à votre manière de gérer vos relations avec lesautres, et notamment à votre façon d’apprendre.Lorsque votre temps de management au seinde l’organisation sera écoulé, vous découvri-rez que l’apprentissage en est l’un des princi-paux résultats – tant en termes de compétenceset d’attitudes acquises, qu’en termes de déve-loppement de votre propre potentiel.

2.2 La conscience de soi

2.2.1 Apprendre à apprendreIl existe différentes définitions de l’apprentis-sage, liées aux connaissances et aux capacitésou aux compétences. L’apprentissage peut êtredécrit en tant que développement d’une prisede conscience de son propre potentiel, qui semanifeste par le biais de nouvelles connais-sances, de nouvelles capacités, de nouvellesattitudes et de nouvelles compétences, et plusparticulièrement par une combinaison de tousces aspects qui constitue ce que l’on appelle leprofessionnalisme.

L’apprentissage n’est pas seulement une acti-vité intellectuelle. Trop souvent, dans le cadrede la scolarisation formelle, on enseigne auxélèves des méthodes d’apprentissage baséessur la seule utilisation de l’intellect. Recevoirun enseignement peut être considéré commeune activité passive, tandis que l’apprentissageest actif. Dans l’enseignement, l’accent est sou-vent placé sur le professeur alors que, dans

l’apprentissage, il est placé sur l’apprenant. Ily a là une différence significative. Où est placél’accent dans la formation? Sommes-nous sem-blables à des professeurs? Peter Vall affirme que,sous prétexte que nous utilisons aujourd’huides technologies modernes et des sièges plusconfortables, nous pensons ne pas reproduirel’environnement d’apprentissage scolaire. Oùse situe la différence entre un contexte d’édu-cation formel et celui que nous proposons?

Dans l’éducation non formelle, on préfère leterme d’apprentissage à celui d’enseignement.L’apprentissage individuel et «apprendre àapprendre» deviennent alors le point de miredu développement personnel. Dans l’appren-tissage, l’environnement et les autres jouentun rôle prépondérant, dans la mesure où ilsconstituent le contexte de l’apprentissage etapportent un sens supplémentaire à l’apprenant.

Dans la société contemporaine, le capital intel-lectuel remplace le capital, au sens plus tradi-tionnel du terme, nécessaire pour réussir dansles affaires. Apprendre à apprendre repose surla reconnaissance de l’existence de différentesméthodes d’apprentissage, impliquant la per-sonne tout entière, y compris son intellect, sesémotions, son corps et ses capacités de réflexion.

2.2.2 L’apprentissage expérimentalet les styles d’apprentissage

Peter Honey et Alan Mumford ont identifié plu-sieurs styles d’apprentissage. Selon leur théorie,toute personne peut apprendre à partir de situa-tions spécifiques. Etre capable de mettre enœuvre différents styles d’apprentissage supposed’être en mesure d’apprendre de différentessituations et expériences, et ainsi d’optimiser

2. La gestion de soi


• Collectez des proverbes issus de dif-férentes cultures au sujet de l’ap-prentissage, de l’enseignement, del’éducation et de la formation (ycompris la définition de l’appren-tissage tout au long de la vie del’Union européenne).

• Classez-les et relisez-les.• Comparez leurs différences et leurs

similitudes.

T-KitLe management

des organisations

20

2

ses opportunités d’apprentissage. Aussi, danscertains contextes, la formation devient-ellel’occasion de réfléchir à nos propres expérienceset d’en tirer les enseignements.

Honey et Mumford ont mis au point un ques-tionnaire sur les styles d’apprentissage pré-sentant 80 affirmations situationnelles. Lesréponses au questionnaire sont traitées dansle but d’évaluer le style d’apprentissage préférédes répondants.

Les auteurs donnent ensuite une explicationdes quatre styles, présentent les situationsd’apprentissage les plus adaptées à chacun deces styles, et formulent des suggestions pourgérer les situations dans lesquelles des stylesd’apprentissage moins appréciées seraient néan-moins appropriés.

Sachez que, ce questionnaire ayant été élaboréaux USA, certaines affirmations peuvent avoirune forte connotation culturelle.

Honey et Mumford ont développé le cercled’apprentissage expérimental de Kolb, ici trans-formé en spirale de sorte à évoquer le déve-loppement perpétuel.

Selon cette théorie, ce qui importe n’est pasce qui vous arrive, mais ce que vous en faites.L’apprentissage expérimental est perçu commeun processus en quatre étapes. L’importantn’est pas le temps que cela prend. L’importantréside dans la démarche qui débute par laphase d’expérience, se poursuit par la réflexion,l’analyse critique et enfin la généralisation, pourparvenir à la planification de l’emploi descompétences nouvellement acquises.

Phase 1 – Faire et expérimenter font partie dela vie courante, mais il peut aussis’agir d’opportunités organisées

Phase 2 – Observer et réfléchir à ce qui vient devous arriver

Phase 3 – Tirer des conclusions et généraliserPhase 4 – Appliquer les compétences nouvel-

lement acquises ou planifier unenouvelle expérience

FaireRéfléchir

Faire Observer

Développerune nouvellecompétence

Fig. 3: L’apprentissage (cercle/spirale)

Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) the Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Versionadaptée.

T-KitLe management

des organisations

21

2

L’«activiste» – Forces

Flexible et ouvert d’espritHeureux de pouvoir faire une expérience

Heureux d’être confronté à de nouvelles situa-tionsOptimiste quant à tout changement et, parconséquent, peu susceptible de s’opposer auchangement

Le «réfléchi» – Forces

PrudentSoigneux et méthodique

RéfléchiBonne écoute des autres et faculté d’assimila-tion des informations

Conclut rarement sans réfléchir

Le «théoricien» – Forces

Penseur «vertical» logiqueRationnel et objectif

Capacité de poser des questions déterminantesApproche disciplinée

Le «pragmatiste» – Forces

Enthousiasme pour la mise en pratique

Pratique, réaliste, concretEfficace – va droit au but

Axé sur la technique

Faiblesses

Tendance à entreprendre des actions qui s’im-posent à première vue sans réfléchirFréquente prise de risques inutilesTendance à faire trop par lui-même et à mono-poliser toute l’attentionTendance à se précipiter dans l’action sans pré-paration suffisanteManque d’intérêt pour la mise en œuvre et laconsolidation

Faiblesses

Tendance à ne pas participer directementLent à se décider et à parvenir à une décision

Tendance à la prudence excessive et à la priseinsuffisante de risquesManque d’assurance – peu communicatif et peuenclin aux bavardages

Faiblesses

Peu apte à la réflexion «latérale»

Manque de tolérance vis-à-vis de l’incertitude,du désordre et de l’ambiguïtéIntolérance pour la subjectivité ou l’intuition

Tendance aux «devrait, aurait dû et doit»

Faiblesses

Tendance à rejeter tout ce qui n’a pas d’applica-tion évidente

Peu intéressé par la théorie ou les principes fon-damentauxTendance à opter pour la première solution quise présenteImpatient face au verbiage

Généralement axé sur la tâche et non sur lesindividus

Fig. 4: Styles d’apprentissage: forces et faiblesses

Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.

T-KitLe management

des organisations

22

2

Les quatre modes d’apprentissage – activisme,réflexion, théorisation et pragmatisme – sontliées aux quatre phases de l’apprentissage.

A chaque phase correspond un style d’appren-tissage préféré.Une préférence pour l’activisme vous prédis-pose à la phase 1.Une préférence pour la réflexion vous prédis-pose à la phase 2.Une préférence pour la théorisation vous pré-dispose à la phase 3.Une préférence pour le pragmatisme vous pré-dispose à la phase 4.Les apprenants «complets» ou «intégrés» sont évi-demment les plus aptes à gérer les quatre phases.Ceci dit, la plupart des individus développentdes préférences pour certains styles d’appren-tissage qui favorisent certaines phases et enbloquent d’autres. Ces préférences affectent trèsnettement la nature des activités qui donne-ront lieu à un apprentissage.

• Les activistes apprennent davantage desexpériences suivantes:

Les expériences, les problèmes et les opportu-nités nouvelles sont autant de situations dontils peuvent apprendre.Ils peuvent se plonger dans des activités brèves,«ici et maintenant», telles des jeux d’entreprise,des tâches motivantes, des jeux de rôle.Ils sont largement en vedette et bénéficientd’une grande visibilité.Ils expérimentent une tâche toute nouvellequi leur semble difficile.

• Ceux qui sont plus enclins à la réflexionapprennent davantage des activités danslesquelles:

Ils sont encouragés à observer, à réfléchir et àreconsidérer les activités.Ils ont la possibilité de réfléchir avant d’agir,d’assimiler avant de commenter.Ils ont la possibilité de reconsidérer ce quis’est passé et ce qu’ils ont appris.Ils peuvent prendre une décision au moment quileur convient, sans pression ni délais imposés.

• Les théoriciens apprennent davantage desactivités dans lesquelles :

Ils ont le temps d’explorer méthodiquementles associations et les interdépendances entreles idées, les événements et les situations.Ils se trouvent dans des situations structuréesavec des objectifs clairs.Ils ont la possibilité de remettre en question etde tester la méthodologie de base, les hypo-thèses ou la logique sous-jacente.Ils sont détendus du point de vue intellectuel.• Les pragmatistes apprennent davantage des

activités suivantes:Il existe un lien évident entre le sujet et unproblème ou une opportunité liée à leur travail.

On leur présente des techniques pour agir,avec des avantages pratiques évidents, appli-cables à leur propre travail.Ils ont la possibilité de tester et d’appliquerles techniques avec l’accompagnement et lesréactions d’un expert crédible.Ils peuvent se concentrer sur des questionspratiques.

Lorsque vous connaissez votre ou vos style(s)d’apprentissage préféré(s), vous devez êtreconscients des forces et des faiblesses relativesde chacun d’entre eux. Le choix d’opportunitésd’apprentissage consiste principalement à trou-ver des activités qui permettront l’exploitationde vos forces et dans lesquelles vos faiblessesne constitueront pas un handicap trop impor-tant. Le tableau précédant vous aidera dansvotre évaluation.

Le style d’apprentissage qui vous convient lemieux a des répercussions sur votre compor-tement en tant que manager, apprenant etformateur. Il est donc essentiel que vous déve-loppiez également les styles qui vous sont apriori moins adaptés, afin de vous donner lesmoyens d’apprendre dans la plus grandediversité de situations possibles.

N’oubliez pas que vous avez tendance à opterpour vos styles d’apprentissage préférés ensituation de formation ou de management.Pour bien travailler avec des individus dontles styles d’apprentissage diffèrent, il est impor-tant d’employer des activités propices aux quatrestyles d’apprentissage, afin que chacun puisseapprendre.

Suggestions pour la formation• Distribuez le questionnaire sur les

styles d’apprentissage1 de Honey etMumford et la feuille de score, sansla définition des styles d’apprentissage.

• Regroupez les individus en fonctiondes résultats obtenus au questionnaire.

• Demandez à chacun des groupesd’identifier les expériences les pluspropices à leur apprentissage, et detracer un profil du style d’apprentis-sage sur la base des seuls élémentscommuns.

• Comparez les profils établis avec lesstyles d’apprentissage identifiés parHoney et Mumford.

Sachez que, bien souvent, les individusont plus d’un style préféré.

1Soumis à des droits d’auteur. Vous pouvez trouver ce ques-tionnaire dans Honey, Peter and Mumford, Alan (1992)

T-KitLe management

des organisations

23

2

2.2.3 L’apprentissage émotionnel

Les expériences sur le fonctionnement desémotions, et l’absence d’émotions, ont mis enévidence leur importance dans la vie socialedans la mesure où elles influent sur notreattitude vis-à-vis de nous-mêmes et des autres.Malgré l’absence de consensus sur l’originedes émotions, il apparaît de plus en plus évi-dent que les positions éthiques fondamentalesdécoulent de nos capacités émotionnelles sous-jacentes. Il existe trois principales approchespour étudier les émotions: biologique, cogni-tive et constructiviste.

L’approche biologique regroupe les émotionsen des catégories fondamentales qui sont lacolère, la peur, le bonheur, l’amour, la surprise,le dégoût et la tristesse. Les émotions sont uni-verselles puisqu’elles sont des propensionsbiologiques à agir. L’hypothèse de la réactionfaciale avance que nos sentiments sont ren-forcés par la conscience de notre expressivité;ainsi, le fait de sourire renforce notre sentimentde joie (Ekman).

L’approche cognitive dit que chaque émotionse manifeste avec un sentiment général d’exci-tation, et que nous classons alors les émotionsen fonction des conventions sociales. Par consé-quent, nous apprenons à connaître les émotionsautorisées selon les situations. Les propensionsbiologiques sont modelées par nos expérienceset notre culture. Les émotions sont en outreambiguës; le nom qu’on leur donne est choi-si en accord avec les autres (Schachter).

L’approche constructiviste affirme que les émo-tions ne sont que des performances socialesrégies par des règles pour une expressivitéémotionnelle adaptée.

Les études ci-dessus ne sont pas parvenues àrésoudre la dichotomie entre l’esprit et le cœur;certaines donnent la prééminence au cœur,d’autres à l’esprit. Certains actes sont le fruitde la pensée émotionnelle, d’autres le fruit dela pensée rationnelle. D’un point de vue trèsconcret, nous avons deux esprits: l’un réfléchit,l’autre ressent. Ces deux façons fondamenta-lement différentes de connaître interagissentpour construire notre vie psychique. Ces deuxesprits fonctionnent généralement en totaleharmonie, mêlant leurs façons très différentesd’apprendre pour nous guider dans le monde.Ce sont des facultés semi-indépendantes, quireflètent chacune le fonctionnement de circuitsdistincts mais connectés au niveau du cer-veau. La plupart du temps, ces deux esprits sontparfaitement coordonnés; les sentiments sontessentiels à la réflexion, la réflexion est essen-tielle aux sentiments. Mais, lorsque surgit lapassion, l’équilibre se rompt.

Goleman suggère que, dans l’esprit humain, ilexiste un point de rencontre entre la réflexionet l’émotion, qui va nous permettre de trier, puisde stocker les «j’aime et je n’aime pas» que nousavons développés au cours de notre vie. Si nousnous coupons de notre mémoire émotionnelle,les réactions émotionnelles qui lui étaient asso-ciées dans le passé ne vont plus être déclen-chées – tout va alors devenir neutre. En fait,cela explique les erreurs fréquentes que nousfaisons: nous avons oublié les émotions asso-ciées à des actions passées. En conséquence,les sentiments sont indispensables à la prisede décisions rationnelles; ils nous oriententdans la bonne direction, là où la pure logiquea moins d’utilité. L’apprentissage émotionnelnous envoie des signaux qui rationalisent ladécision, en éliminant des options pour en pri-vilégier d’autres. Le cerveau émotionnel estimpliqué dans le raisonnement, de la mêmefaçon que le cerveau pensant. La faculté émo-tionnelle guide nos décisions de moment enmoment, tandis que le cerveau rationnel super-vise nos émotions.

L’ancien paradigme prônait un idéal de raisonlibéré de l’influence des émotions. Le nouveauparadigme nous exhorte à harmoniser notreesprit et notre cœur. De plus, tandis que nousexplorons le lien entre le corps, la réflexion etl’esprit, nous constatons que nos états émotion-nels et rationnels influent sur nous physique-ment, et vice-versa. Observez votre langagecorporel lorsque vous êtes exaltés: votre corpsse sent léger, vous êtes remplis d’énergie. Al’inverse, lorsque vous êtes déprimés, vous voussentez lourds, privés d’énergie. Lorsque vousvous sentez vulnérables, vos épaules se cour-bent et vous entourez votre corps de vos braspour vous protéger.


• Faites la liste des sentiments que votreculture vous autorise à exprimer.

• Réfléchissez aux sentiments que votreculture vous contraint à exprimer, ouattend de vous, dans telles ou tellessituations.

• Décrivez la façon dont vous pouvezexprimer vos sentiments.

• Quelles différences dans la façon d’ex-primer les sentiments existe-t-il entreles sexes?

• Comparez ces données à celles d’autrescultures

T-KitLe management

des organisations

24

2

2.2.4 Apprendre à penserEst-ce que penser est un savoir-faire particulier?Est-il possible d’apprendre à penser et à utili-ser nos capacités de réflexion? Deux réponsessont possibles en fonction de ce que vouscroyez. La première considère que le fait depenser est une question d’intelligence, déter-minée par les gênes et mesurable au moyende tests de QI. La deuxième considère le faitde penser comme une capacité susceptibled’être améliorée au moyen de l’entraînementet de la pratique. Ces deux visions opposéespeuvent être combinées assez simplement enemployant la définition de De Bono: «Penserest la capacité grâce à laquelle l’intelligenceagit en fonction de l’expérience».

Cette définition amène un certain nombre deconsidérations. L’intelligence peut être un piège,en ce qu’elle peut être un frein au développe-ment des capacités de réflexion. Une personneextrêmement intelligente va pouvoir prendreposition sur un sujet et user de son intelligencepour défendre sa position. Plus la personne seraintelligente, meilleure sera sa défense. Plus sadéfense sera de qualité, moins la personne per-cevra la nécessité d’envisager des alternativesou d’écouter les autres. Il existe un deuxièmepiège posé par l’intelligence: une personne quia grandi avec l’assurance d’être plus intelligenteque les autres va en permanence vouloir tirerle maximum de satisfaction de son intelligence.Et la récompense de cette intelligence serade parvenir à prouver que l’autre a tord.

La pratique n’est pas forcément synonymed’amélioration. Il faut s’intéresser de près auxméthodes de réflexion. Réfléchir n’est pas au

programme de l’enseignement scolaire, parceque l’éducation est enfermée dans la tradition.Ceux qui prennent des décisions possèdent desexpériences et des valeurs ancrées dans le passé.La priorité est donnée à l’information, car ellenous dit ce que nous devons faire. On ne conçoitpas d’enseigner la réflexion pour elle-même,mais seulement en association avec d’autresmatières, et on la prive ainsi de sa propre valeur.

La pensée critique est la méthode de réflexionla plus connue. Elle vient du grec, qui signifie«juger». Elle s’articule autour de trois phases:l’analyse, le jugement et l’argument. Si l’onprend le cas de la science et de la technologie,on constate que les progrès ne sont pas lefruit de la pensée critique, mais du système de«possibilité» qui crée les hypothèses et les visions.

La perception est l’aspect central de la réflexion.La perception est la façon dont nous obser-vons le monde. Les choses que nous prenonsen compte. La manière dont nous structuronsle monde. Il semble à présent probable que laperception fonctionne à la façon d’un «systèmed’organisation des informations». Ce système sebase sur l’ordre dans lequel les informationsarrivent pour établir des normes. Notre réflexionse trouve alors piégée dans ces normes.

Les outils de réflexion sont utiles, de la mêmefaçon qu’ils le sont pour toute activité, car ilspermettent «d’orienter notre attention». Sanseux, notre attention suivrait les normes mises enplace par l’expérience, et nous serions là encorepris au piège.

Pensez à une carte en couleur. Si vous recher-chez une autoroute, alors votre attention vaêtre attirée par les tracés de couleur dont voussavez qu’ils symbolisent une autoroute. A pré-sent, imaginez que vous êtes dans une pièce.Quelqu’un vous invite à fermer les yeux et ànommer tous les objets verts qui se trouventdans la pièce. Vous aurez probablement desdifficultés à les citer tous. Ces exemples mon-trent que la réflexion est plus fonctionnellelorsqu’elle est orientée.

Les difficultés surgissent lorsque nous utili-sons en même temps différents niveaux deréflexion, tels que la logique, l’information, lasensibilité et la créativité. Cette situation pro-voque une confusion en nous et vis-à-vis denotre communication avec les autres. Parexemple, si, au moment de prendre une déci-sion, nous laissons notre pensée évaluer ce quenous aimerions faire, ce qu’il serait souhaitabled’éviter, nos sentiments, etc., nous risquons denous retrouver dans une impasse.

Edward De Bono a suggéré six modèles deréflexion qu’il décrit au moyen de chapeauxde couleur:

Suggestions pour la formation• Demandez aux participants de se coucher

sur le sol en formant une chaîne, avecpour point de contact leur tête poséesur le ventre de leur voisin. La personnedont la tête repose sur le ventre d’uneautre va sentir les mouvements de sonventre, et va automatiquement repro-duire les mêmes mouvements.

• Demandez à la personne en début dechaîne de rire, et vous constaterez quetoutes les autres vont se mettre à rire,à la manière d’une rangée de dominostombant les uns après les autres.

• Mettez les participants deux par deux,et demandez-leur de simuler des senti-ments en utilisant différents modesd’expression. Imaginez un vocabulairepour l’expression des sentiments

T-KitLe management

des organisations

25

2

Le chapeau blanc – exprime les nombres, lesdonnées, l’objectivité, ce que l’on sait. Il n’estpas autorisé à exprimer des opinions person-nelles. Il doit se contenter d’écouter sans dis-cuter. Ce qu’il dit ne vaut pas forcément pourtout le monde: ce n’est qu’une indication àconsidérer en tant que telle de manière neutre.

Le chapeau rouge – autorise l’expression desémotions et des sentiments, sans justificationni fondement logique. Il n’est pas besoin dedeviner les sentiments des autres, il suffit deles interroger. La possibilité d’exprimer libre-ment ses sentiments permet de laisser librecours à ses émotions ou d’y couper court, enquelques secondes, sans qu’il soit nécessairede les nier, de les cacher ou de les modifier.

Le chapeau noir – exprime la logique négative,ce qui, quelle qu’en soit la logique apparente,ne peut fonctionner dans la situation concer-née. Il peut être jugé pessimiste; en fait, il esttout simplement logique et non émotionnel.Il explique pourquoi telle chose ne peut fonc-tionner. Il met en lumière les risques, les dan-gers et les fossés dans une situation ou unprojet donné. Cette façon de penser se fondesur les expériences antérieures rapportées àla situation présente, pour évaluer les possi-bilités de futures erreurs ou échecs.

Le chapeau jaune – exprime la pensée positiveet l’optimisme; il est constructif et évalue lesaspects positifs d’une idée, d’un projet ou d’unesituation donnée. Il importe de trouver le plusde bonnes raisons possibles pour soutenir unedéclaration optimiste. Même si l’idée n’est paspleinement soutenue par les arguments avan-cés, cela vaut néanmoins la peine de l’exprimer.

Le chapeau vert – exprime la pensée créativesans tenir compte des préjugés, de la logique,des critiques ou des divergences d’interpréta-tion. Son objectif est de rechercher des alter-natives à l’option apparemment logique. Ilchange souvent d’idées, bondissant de l’une àl’autre. Cette attitude permet de se débarras-ser des modes de pensée traditionnels.

Le chapeau bleu – sert à contrôler la pensée enelle-même. Il identifie la réflexion nécessairepour explorer la question. Il organise les autresrôles, se concentre sur ce qu’il faut prendreen considération et sur la classification de tousles aspects de la situation, en posant les bonnesquestions. Il remplit un rôle de coordination,de supervision et de synthèse, pour résoudrele conflit et parvenir aux conclusions.

Ces chapeaux sont à la fois des outils et desrègles. Cette classification des modes de penséeest un modèle. Mais n’oubliez pas que la carten’est pas le territoire! L’exercice si-dessous per-mettra de clarifier la façon d’utiliser ce modèle.

2.2.5 Les préjugés

Avant de parler des préjugés, nous allons évo-quer l’attitude de réponse rapide, positive ounégative, face à un objet spécifique ou à ungroupe d’objets. Dans une attitude, on trouvele contenu (l’objet) et le jugement de valeur(positif ou négatif) à l’égard de l’objet. Les atti-tudes sont persistantes. Dans la mesure où lespréjugés présentent ce même type de carac-téristiques, on peut les considérer comme desattitudes. Le préjugé présente trois aspects prin-cipaux:L’aspect cognitif: la somme des concepts et desperceptions vis-à-vis d’un objet ou d’un grouped’objets.L’aspect émotionnel: les sentiments à l’égardd’un objet ou d’un groupe d’objets.L’aspect comportemental: les actions à l’égardd’un objet ou d’un groupe d’objets.

On peut définir le préjugé en tant qu’attitudespécifique, positive ou négative, vis-à-vis d’unepersonne, lorsque cette personne appartient àune catégorie spécifiée d’individus. Lorsque lepréjugé se traduit en comportement, on parlealors de discrimination.

La discrimination peut avoir deux effets néga-tifs: (a) une baisse de l’estime de soi (se sentirinférieur, penser n’avoir aucune valeur); (b) larecherche de l’échec personnel. Les efforts pourle succès sont proportionnels à la perceptiondes chances de succès.

La discrimination peut également être positive.C’est un élément important à considérer dansun contexte de management: le groupe discri-miné se comporte conformément aux attentes,confirmant ce faisant les prophéties et vali-dant les préjugés.


• Individuellement ou en groupe, iden-tifiez un problème, une situation, unprojet.

• Portez un chapeau après l’autre, etjouez le rôle qu’il vous confère.

• Exprimez-vous librement (avec la pro-tection que vous assure le rôle).

• Ne discutez pas avec les autres (per-sonnes et/ou rôles).

• Pour finir, mettez le chapeau bleu ettirez les conclusions.

T-KitLe management

des organisations

26

2

L’environnement social influe sur les situa-tions de management (ou de formation) etnotamment les quatre éléments suivants :• L’environnement émotionnel – la considéra-

tion positive accordée à certaines personnes.• L’information – le maximum d’informations

communiqué à certains.• Le changement de comportement – une plus

grande attention accordée à ceux pour les-quels nous avons une préférence.

• Le niveau de feed-back – un jugement clairet constant porté sur les collègues (ou sta-giaires) préférés.

Il existe également une forme de discrimina-tion institutionnelle. La recherche a montréque la portée de la discrimination varie selon

les époques de l’histoire. Aujourd’hui, de nom-breux groupes bénéficient d’une plus grandecompréhension et l’influence sociale a dimi-nué la pression qu’elle exerçait sur certainsd’entre eux. Les individus ont également davan-tage conscience de leurs droits et moins peurde les revendiquer.

Dans la mesure où les préjugés s’expriment autravers du comportement, le changement com-portemental ne correspond pas toujours à unchangement d’attitude. Souvent, ce change-ment est difficile parce que les préjugés sontsocialement acceptés et perçus comme unmoyen de se faire de nouveaux amis ou d’ac-céder à une position

Le préjugé est normal mais pas sa disparition.Les problèmes se posent lorsque nous tentonsd’imposer quelque chose, nos bonnes idées, nostraditions et ainsi de suite. La dégénération despréjugés est liée au pouvoir que nous possé-dons et à l’usage que nous en faisons dans lessituations de management ou de formation.

Vous découvrirez qu’il existe des étapes dansla gestion des préjugés.La première étape est de reconnaître et accep-ter que nous et les autres avons des préjugés.La deuxième étape est d’éviter de se comporterselon les préjugés et prendre de la distance parrapport à ceux-ci.La troisième étape est d’inviter activement lesautres à reconnaître leurs préjugés et à modi-fier leur comportement.De l’étape 1 à l’étape 3, il y a un long cheminà parcourir.

Pour compléter vos connaissances sur la notionde préjugés, vous pouvez consulter le T-Kit surl’apprentissage interculturel.


• Mettez les participants par deux, et attribuez à chacun le rôlede membre d’un groupe victime de discrimination. Chacun àleur tour, ils vont jouer successivement le rôle de la victime et lerôle de l’agresseur. L’agresseur doit alors s’en prendre à l’autreen exprimant toute sorte de stéréotypes, tandis que la victimedoit se défendre.

• Avez-vous changé votre comportement?

• Qu’avez-vous ressenti en tant qu’agresseur?

• Qu’avez-vous ressenti en tant que victime de discrimination?

• Etiez-vous mieux armés pour vous défendre ou pour attaquer?


• Identifiez les préjugés à l’égard d’unecatégorie de personnes à laquelle vousappartenez.

• Classifiez-les selon qu’ils sont positifsou négatifs, intentionnels ou non,masqués ou ouverts.

• Faites la liste des préjugés que vousrenforcez en les formulant ou en yrépondant par le comportementattendu.

• Faites la liste de ceux auxquels vousvous opposez et indiquez la façon dontvous manifestez votre opposition.

• Faites la liste de ce que vous faites pourconvaincre les autres de ne pas exprimerou se comporter selon les préjugéscontre lesquels vous vous opposez.

T-KitLe management

des organisations

27

2

2.3 Gérer ses ressourcespersonnelles

La première partie de ce chapitre a favorisé uneprise de conscience en vous emmenant à ladécouverte de vous et de votre potentiel. Cettesection va aborder les techniques pour la ges-tion personnelle de vos ressources.

2.3.1 De la compétenceau professionnalisme

«L’inné» est ce qui est propre de chacun de nous;c’est le potentiel avec lequel nous sommes nés,par opposition à ce que nous avons acquispar le biais de notre éducation, nos idées etnos croyances. L’environnement, à la fois phy-sique et humain, ainsi que les relations ausein de cet environnement, nous offrent desopportunités qui, si nous savons les saisir,peuvent nous aider à développer notre poten-tiel et à devenir ainsi «compétents».

La pertinence de telle ou telle compétence varieselon les moments. Par conséquent, il est capi-tal d’identifier les compétences nécessaires àchaque phase de développement, en analysantattentivement ce qui se passe autour de nous.

La compétence peut être définie comme larésultante des valeurs, des aptitudes, des atti-tudes, des connaissances et des expériences.Les valeurs sont les actions ou les réponsescomportementales déterminées par les pré-ceptes moraux d’un individu ou d’une orga-nisation. Les compétences sont les capacitésqui vous permettent de faire quelque chose.Ce que nous avons dans la tête et qui s’expri-me par le biais de nos mains. Les attitudes sontle résultat d’un travail de réflexion qui nousamène à ressentir quelque chose et à réagiren fonction de ce sentiment. La connaissanceest une question d’information, tandis que lacompréhension est la capacité de manipuler etd’appliquer la connaissance. En d’autres termes,la compétence est le résultat du fait de troiscomposantes: savoir, faire et être.

Selon Le Boterf, quelle que soit la façon dontnous décrivons les compétences, elles n’ac-quièrent de signification que si un individuleur donne vie. Il convient également de men-tionner qu’il existe une différence entre la com-pétence nécessaire pour agir et les ressourcesrequises. En effet, les ressources peuvent êtreexternes – données, individus, organisations –,ou internes – connaissances, capacités, qualités,expériences, émotions, etc.-. Le professionna-lisme est alors l’aptitude à combiner les res-sources disponibles pour mettre en œuvre

des actions adaptées et cohérentes. Les êtreshumains ne pensent pas selon une structurelinéaire ou simplement selon des opérationslogiques: les métaphores et les analogies ontun rôle. Les êtres humains réagissent à dessignaux porteurs d’une signification non éta-blie a priori et sujets à un nombre illimitéd’interprétations. Par conséquent, nous nepouvons influer sur les conditions qui favori-seront une association des connaissances. Lavéritable compétence professionnelle résidedans l’aptitude à faire des prévisions qui ontde fortes probabilités de se réaliser. Il n’existepas une unique façon de se comporter demanière professionnelle dans une situationdonnée. Différents comportements peuventêtre tout aussi bons ou mauvais. Le profession-nalisme réside dans la capacité à décrire dessituations complexes en repérant les élémentsclés qui vont permettre de les interpréter sansles réduire ou les simplifier. Plus l’image estriche, plus grand est le professionnalisme.

Dans une situation aussi complexe que la réa-lité actuelle, la planification s’apparente à unexercice de navigation. Pour ne pas tomberdans l’errance, il est important de déterminerun certain nombre de points de repère. Dansce sens, gérer et former n’ont rien à voir avecle fait de contrôler, mais deviennent un moyende donner une signification, une orientation etune motivation. Sachant que nous ne pouvonscontrôler nos vies, cette philosophie nous aideà appréhender nos possibilités et nos limites.

Certains outils peuvent nous aider à y parvenir,tels que les programmes de développementpersonnel (définition d’objectifs personnels), lesprogrammes d’habilitation (prise de respon-sabilité encadrée), ou encore les programmesd’évaluation personnelle, tels que le bilan decompétences décrit ci-dessous.

• Identifier vos compétences clés (connais-sances, capacités et attitudes).

• Placez-les sur la «carte des compétences» etquantifiez-les (0=rien, 1=très faible, 5=trèsbon).

• Indiquez les maximums et les minimums.• Identifiez un travail ou une tâche que vous

devez exécuter et répertoriez les compétencesnécessaires.

• Comparez votre carte avec les compétencesrequises.

• Repérez les insuffisances.• Identifiez des possibilités d’amélioration.• Recommencez un peu plus tard et observez

les différences dans la façon de répertorieret de noter les compétences, ou faites la com-paraison avec un collègue et recherchez lescomplémentarités.

T-KitLe management

des organisations

28

2

.

2.3.2 L’auto-motivationLes activités de jeunesse se déroulent pour l’es-sentiel en groupes. Au sein des organisationsde jeunesse, la prise de décision est aussi unprocessus de groupe. La structure englobe tou-jours des comités. Les réunions sont toujourssource d’émotions et de plaisir, mais aussi decharge de travail. La préparation et la mise enœuvre des décisions sont souvent confiées àune seule personne. Les autres membres del’organisation comptent sur elle pour le mana-gement quotidien de l’organisation. La motiva-tion est présente dans les activités en groupe,mais pas toujours lorsque vous travaillez seulavec la pression de l’organisation tout entièresur vos épaules et notamment lorsque vousn’avez personne avec qui partager vos pensées.

Savoir se motiver est alors une capacité essen-tielle, lorsque surgissent des difficultés appa-remment insurmontables et que vous avez lesentiment de ne rien contrôler.

La motivation est la force qui vous pousse àagir. Elle est liée aux émotions, aux besoins etaux attentes. Le concept du besoin en tant quemotivation est à la base de la plupart des théo-ries relatives à la motivation. Dans notre société,la majorité de nos besoins fondamentaux sontgénéralement satisfaits – de quoi se nourrir,se vêtir et un toit pour s’abriter.

Il existe en outre des besoins intermédiaires –tels que la sécurité de l’emploi, un salaire cor-rect, des conditions de travail acceptables. Lesbesoins supérieurs vont motiver les individusde façon durable; il s’agit de l’appartenance àun groupe, le statut social, le besoin de contrô-ler sa vie, le besoin de réalisation personnelleet la fierté ou le besoin de développementpersonnel. Vous trouverez d’autres considé-rations relatives à la motivation sur le lieu detravail dans le chapitre consacré à la gestiondes individus.

Souvent, les travailleurs de jeunesse et lesvolontaires se plaignent que leurs besoinsintermédiaires ne sont pas satisfaits. Pourtant,ils continuent à faire leur travail. Le monde duvolontariat diffère-t-il des autres organisationsen ce qui concerne la motivation? Dans le sec-teur commercial, les individus ne restent géné-ralement pas dans une organisation si leursbesoins intermédiaires ne sont pas satisfaits.

Pensez aux éléments qui vous encouragent àêtre plus performants. Recevoir des louangesest très motivant. S’il n’y a personne autour devous, faites vous vous-mêmes des compliments,à voix haute. Parfois, il suffit de vous dire«C’est bien!», ou de vous récompensez en faisantquelque chose que vous aimez particulièrement.

Pavlov a introduit l’élément d’attente dans lesthéories de la motivation. Ses études ont prouvéqu’une récompense – un compliment, une prime,l’approbation des collègues – appropriée à laperformance réalisée débouchait rapidementsur l’attente que toute performance réussieapporterait sa propre récompense. De la mêmefaçon, une mauvaise performance peut conduireà l’attente d’une désapprobation, d’une pertede prime, etc.

Les études de Mayo et Herzberg ont montréque la motivation découlait de la considérationaccordée aux individus et de leur implicationdans les processus de prise de décision. Le sen-timent «d’être important» ou nécessaire à l’or-ganisation est un facteur majeur de motivation.


Programme de développementpersonnel

• Identifiez au plus 5 aspects de votrevie auxquels vous ne voudriez pasrenoncer.

• Identifiez au plus 5 aspects de votrevie qui ne vous donnent pas satisfac-tion.

• Tentez de faire le lien entre cesaspects et d’identifier des cheminspour parvenir à vos objectifs

Analyse SWOT (Strenghts, Weak-nesses, Opportunities,Threats/forces, faiblesses, opportu-nités, menaces)

• Identifier vos forces.

• Identifier vos faiblesses.

• Identifier les opportunités offertespar l’environnement.

• Identifier les menaces présentées parl’environnement

T-KitLe management

des organisations

29

2

Vous possédez également le pouvoir d’augmen-ter votre propre motivation. Vous pouvez parexemple procéder selon les étapes suivantes:• Prenez conscience de votre propre valeur

– rédigez une description de vous en cinqlignes, en mettant en avant vos aspectspositifs. Pour la plupart d’entre nous, cetexercice est très difficile dans la mesure oùnotre culture nous enseigne la modestie!Tentez d’identifier 10 aspects positifs. Sivous n’y parvenez pas, vous pouvez essayerla méthode du journal. Tous les jours, notezdans votre journal de poche, qui ne vousquitte pas, trois événements que vous avezréellement appréciés. Cela vous aidera àvous souvenir de vos dix points positifs!

• Prenez conscience du fait que vous pouvezchanger les choses – il s’agit de passer dustade de l’obligation à celui de la volonté.«Je fais les choses non pas parce que j’ysuis obligé, mais parce que je le veux.»

• Pensez positivement – tout d’abord, soyezconvaincus que vous allez réussir. L’échecest un concept d’adultes, les enfants, eux,n’ont pas peur de faire des erreurs. Identi-fiez un aspect que vous voudriez changer,notez-le, puis identifiez les obstacles à cechangement et notez-les. Etes-vous convain-cus que ces obstacles sont insurmontables?

• Fixez-vous des objectifs – notez-les et gar-dez-les présents à l’esprit! Décidez desmoyens pour y parvenir et d’un calendrier.

Donnez le temps nécessaire à ce processus…et souvenez-vous que la motivation est conta-gieuse!

2.3.3 La gestion du tempsLa gestion du temps est l’une des composantesd’un management performant. C’est aussi unedes données essentielles de la gestion de soi.C’est une démarche importante pour chacund’entre nous, notamment pour ceux qui ont desresponsabilités vis-à-vis des autres.

Qu’est-ce que le temps?• Le temps est notre principale ressource. Il

importe de l’exploiter pleinement.• Le temps est la seule ressource que l’on ne

peut multiplier. Une fois le temps passé, iln’est plus possible de revenir en arrière.

• Nous disposons tous de la même quantité detemps. Le temps total dont nous disposonsest de 24 heures par jour. La seule différen-ce réside dans la façon dont nous l’utilisons.

• Voler le temps des autres est inexcusable.Si vous respectez votre propre temps, alorsvous respecterez le temps des autres. Etresystématiquement en retard aux rendez-vous ou aux réunions revient à gaspiller letemps de ceux qui vous attendent.

• Selon les moments de la journée et lesépoques de votre vie, le temps semble s’écou-ler plus ou moins vite. Lorsque vous êtesabsorbés par votre travail ou que vous passezun bon moment, le temps semble s’écoulertrès vite. Par contre, lorsque vous vousennuyez ou que vous êtes frustrés, le tempssemble passer beaucoup plus lentement.

En matière de gestion du temps, il existequelques principes fondamentaux. Ils vousaideront à identifier les critères pour l’amélio-ration de votre gestion du temps.• Planifier – Apprendre à planifier chaque jour-

née, mois, semaine, année, est la premièreleçon. Ainsi, vous parviendrez à contrôlervotre volume de travail. Cela vous permet-tra également d’avoir une vision réaliste dutravail que vous pouvez assumer, du tempsqu’il vous faudra et de ce que cela impliquera.

• Définir des priorités – Apprendre à distin-guer les tâches urgentes des tâches impor-tantes, et évaluer les aspects de votre travailauxquels donner la priorité est essentiel sivous voulez gérer votre temps.

• Un bon système de travail – Apprendre àmettre en place une routine quotidienne,à gérer le travail administratif, les appelstéléphoniques, la communication avec lescollègues et le classement, sont autant d’as-pects importants.

• Utiliser votre agenda comme un outil –Votre agenda joue un rôle essentiel dans lagestion de votre temps. Il doit contenir desprogrammes, des listes d’actions, des notesimportantes, ainsi que toute autre informa-tion relative à votre travail.


• Posez-vous la question: «Qui ou qu’est-ce qui me motive?»

• Répertoriez séparément les qui et lesquoi, puis regroupez-les.

• Si la liste des qui est plus longue quecelle des quoi, commencez l’exercice ici.

• Identifiez quelques-uns des domainesdans lesquels vous pourriez être moti-vés par les qui mentionnés.

• Aidez-les à vous motiver. Ainsi, en lesaidant à opter pour la bonne attitu-de à votre égard, vous parviendrezà accroître substantiellement votrepropre motivation.

T-KitLe management

des organisations

30

2


• Etablissez la liste de tout ce dont vous auriez besoin pour exécuter une tâche donnée.

• Organisez la liste selon un ordre de priorité en termes de temps.

• Décidez de la personne qui va exécuter la tâche.

• Evaluez le temps nécessaire pour chacune des tâchescompte tenu de votre charge de travail.

• Déterminez les ressources supplémentaires dontvous pourriez avoir besoin.

• Définissez un délai pour chacune des tâches.

• Reportez ensuite les tâches dans votre agenda enles regroupant selon une liste de tâches quoti-diennes.

• Apprendre à dire NON – L’une des raisonsde notre fréquente surcharge de travailréside dans notre tendance à répondre sys-tématiquement «oui» à toute sollicitation.Apprendre à dire «non» fait partie des règlesd’or de la gestion du temps. Aucun travailn’est important au point de ne pas prendrequelques minutes pour évaluer s’il est réa-liste ou non de l’accepter.

• Suis-je la bonne personne pour ce travail?– Souvent, nous acceptons sans nousdemander si nous possédons les compé-tences, les connaissances ou l’assurancerequises pour faire le travail. Souvent, nousnous sentons coupables et nous répondons«oui». Il est pourtant utile d’évaluer si latâche peut entrer dans le cadre de nos res-ponsabilités et si elle correspond au profilde notre poste.

Cet exercice, répété tous les jours, vous aideraà utiliser votre temps de manière rationnelle.Vous ne devez pas oublier que le concept detemps change selon la latitude. Dans certainescultures, être en retard est inacceptable; dansd’autres, c’est autorisé, voire même de bonton. En conséquence, la perception du tempsn’est pas la même partout. Le temps est aussilié aux concepts de qualité, de pouvoir etd’attentes.

Quelle que soit la latitude sous laquelle vousvivez, il importe que vous soyez conscients dela façon dont vous utilisez le temps et celui des

autres. Gérer son temps de travail de manièreappropriée est la seule façon de trouver le tempsde se reposer!

Traduction d’un poème irlandais

Prenez le temps de travailler,c’est le prix de la réussite.

Prenez le temps de réfléchir,c’est la source de la force.

Prenez le temps de jouer,c’est le secret de la jeunesse.

Prenez le temps de lire,c’est la semence de la sagesse.

Prenez le temps d’être amical,car cela amène le bonheur.

Prenez le temps de rêver,car cela vous transportera dans les étoiles.

Prenez le temps d’aimer,car c’est la joie de la vie.

Prenez le temps d’être heureux,c’est la musique de l’esprit.

T-KitLe management

des organisations

31

2

Le téléphone me dérange lorsque je participe à une réunion ou que je prépare undocument importantLes conversations téléphoniques sont presque toujours inutilement longuesMes assistants ou mes collègues interrompent mes activités pour me parler de leursproblèmes ou discuterLes visiteurs ou les vendeurs interrompent mon travail en surgissant sans prévenirAprès les repas d’affaires et les réceptions, je me sens lourd et somnolentLes réunions durent trop longtemps et sont trop fréquentesLes ordres du jour des réunions sont inexistants ou mal préparésLes ordinateurs tombent en panne trop souventLes secrétaires sont débordéesMon assistant m’appelle le week-end et pendant mes vacances en familleJ’ai une montagne de choses à faire sur mon bureauJ’ai des difficultés à fixer des délais et à les respecter en l’absence de pressionJ’ai trop de papiers sur mon bureau, les courriers électroniques et autres lectures meprennent trop de tempsJe remets au dernier moment les tâches importantes qui exigent de moi beaucoupde concentrationJe ne parviens pas à définir clairement mes objectifs et mes priorités, qui sont confuset changeantsJe m’occupe trop souvent de choses secondairesJe n’établis pas de programme de travail quotidienJe ne délègue aucune de mes responsabilitésJ’ai tendance à être perfectionniste, je passe trop de temps sur les détailsJe dois souvent résoudre des problèmes dont d’autres pourraient s’occuper defaçon tout aussi compétenteAdditionnez les points obtenus dans chacune des colonnes

Multipliez le total obtenu dans chaque colonne par la valeur qui lui est attribuée

Calculez le total général

Fig. 5: Méthode pour identifier les «voleurs de temps»

Les questions qui suivent devraient vous aider à contrôler votreutilisation du temps dans le cadre de votre travail et à identifierles «voleurs de temps»

Tou

jou

rs

Sou

ven

t

Parf

ois

Rar

emen

t

De 0 à 30 points:Tous les jours, vous vous laissez dépouiller parles voleurs de temps. Dans la mesure où vous negérer pas votre temps, les «voleurs» pillentvotre capital.

De 31 à 40 points:Vous tentez d’installer un système de sécuritépour vous protéger des «voleurs» de temps.Mais votre système n’est pas suffisammentefficace ou régulier pour donner des résultatssatisfaisants.

De 41 à 50 points:Vous gérez votre temps à peu près correcte-ment, mais vous constatez un certain nombrede problèmes et de points faibles dans votresystème de contrôle. Les «voleurs de temps»pourraient tenter une attaque à main arméepour vous dérober votre capital.

De 51 à 59 points:Il y a peu de chances que votre capital tombeentre les mains des «voleurs». Félicitations, vousêtes un modèle pour tous ceux qui souhai-tent apprendre à gérer leur temps.

= = = =

= = = =

=

X0 X1 X2 X3

Source: Le schéma ci-dessus a été reproduit en attendant que son auteur, que nous n’avons pu localiser jusqu’àprésent, en revendique la propriété. Toute information susceptible de nous aider à le contacter sera bienvenue

T-KitLe management

des organisations

32

2

2.3.4 La gestion du stressLe stress naît du déséquilibre entre la demandefaite à une personne et les ressources à sadisposition pour y répondre. La demande peutêtre réelle, mais les ressources hors du contrôlede la personne. De la même façon, les res-sources peuvent être réelles (faits) ou perçues(ce que vous pensez, imaginez, ressentez, etc.).

Les ressources incluent:

• L’aptitude physique: la santé, la forme et laforce.

• Les capacités intellectuelles: la capacité deconduire des réflexions complexes et derésoudre les problèmes.

• La capacité émotionnelle: la capacité d’iden-tifier les sentiments avec précision et derépondre aux besoins de façon constructive.

Le bon stress peut avoir un impact positif surla personne. Dans ce cas de figure, le corps etl’esprit mis à l’épreuve souhaitent élargir leurschamps de compétence pour répondre à lasollicitation. Cela se produit lorsqu’une per-sonne pense:

1. avoir des idées de solutions possibles àexploiter («Voyez toutes ces possibilités!»);

2. avoir les ressources (internes et externes)pour répondre au défi («Je peux le faire!»);

3. avoir le contrôle de la situation («J’ai lechoix!»);

4. avoir eu le temps de se reposer suffisam-ment entre les défis.

La gravité du stress correspond à la quantité ouau niveau de stress ressenti face à un stress – unévénement ou une situation stressante. Cer-tains facteurs influent sur le degré de stressressenti et ont un impact sur le bien-être phy-sique et psychologique de la personne.

Ces facteurs sont les suivants:

• Les caractéristiques du facteur de stress;

• Votre perception du facteur de stress.

Chaque événement ou situation possède cer-taines caractéristiques qui déterminent la gra-vité du stress que va ressentir l’individu. Lescaractéristiques du facteur de stress, et lasévérité du stress qui en résulte, incluent leséléments suivants:

• La signification – l’importance de l’événe-ment pour l’individu (décès, échec à unexamen, rupture sentimentale) et la dosede changement qu’il faudra gérer. Plus lasignification et le changement sont impor-tants, plus fort est l’impact du facteurstressant.

• La durée – si un stress se prolonge, il setraduira par un niveau de stress plus élevé.Par exemple, la fatigue: un manque de som-meil sur une longue période se traduirapar un stress plus grand que celui causépar une seule mauvaise nuit.

• L’effet cumulatif – c’est ce qui se produitlorsque plusieurs facteurs de stress se cumu-lent pendant une période, en l’absence demécanismes pour réduire ou soulager l’ac-cumulation. Par exemple, une longue sériede petites irritations et de contrariétés peutse traduire par une grave dispute entre deuxpersonnes.

• La multiplicité – plusieurs facteurs de stressau même moment vont provoquer un plusfort niveau de stress. Par exemple, une dis-pute avec les parents, l’approche d’examenset la perte d’une personne chère vont êtreressentis comme plus stressants que si cesdifférents événements se produisaient sépa-rément.

• L’approche des délais – dans le cas d’unedemande formulée quelques semaines oumois avant l’expiration des délais, le niveaude stress va augmenter tandis que se rap-proche la date butoir. Par exemple, si l’onvous confie un projet deux mois à l’avance,vous n’allez pas vous inquiéter parce quela date butoir vous semble très éloignée.Mais, tandis qu’elle se rapprochera, alorsque le travail n’est pas terminé, votre niveaude stress va augmenter jusqu’à ce que vousréagissiez.

Les facteurs de stress sont perçus différemmentpar chaque individu. Cette perception, ainsi quela quantité de stress généré, dépendent de laperception que l’on a de soi, de la résistancephysique par rapport au stress, de l’âge et desressources externes.Cette section examine cette question en détail.

La perception de soiIl repose sur la «théorie des besoins interperson-nels». Cette théorie affirme que chacun de nousressent les besoins émotionnels suivants:• Le besoin de découvrir notre identité unique

et d’être inclus (de se sentir valorisé etimportant) du fait de cette identité unique.

T-KitLe management

des organisations

33

2

• Le besoin d’avoir le pouvoir de contrôlerou d’influer sur ce que nous faisons et surce qui nous arrive.

• Le besoin d’être en relation avec les autres,de se sentir apprécié et aimable.

Parce que nous ressentons ces besoins queseuls d’autres peuvent satisfaire, certaines per-sonnes clés dans notre vie vont influer sur notredevenir et sur le sentiment que nous avons denous-mêmes. Lorsque ces besoins sont satis-faits de manière saine, nous nous sentonsappréciés pour notre propre valeur, compé-tents, utiles, admirés, aimés et soutenus. Il enrésulte une perception de soi positive et uneréelle estime de soi. Par contre, lorsque cesbesoins ne sont pas satisfaits, nous nous sen-timents dénués de valeur, inutiles et indignesd’amour. Il en résulte une perception de soinégative et un manque d’estime de soi.

La perception de soi agit comme un filtre àtravers lequel nous voyons le monde de lafaçon dont nous nous sentons à l’intérieur denous-mêmes. Une perception de soi négative(ne pas avoir beaucoup de valeur a ses propresyeux) peut se traduire par le sentiment d’êtreincapable de répondre à un défi. Face à unesituation à affronter, nous ressentons alors del’anxiété et de la crainte, parce que nous crai-gnons d’être incapables de la gérer correcte-ment et ce, même si nous savons parfaitementcomment la gérer.

Si nous nous sentons aimés et avons une per-ception positive de nous-mêmes, le sentimentpuissant de notre valeur et la croyance en notreaptitude nous insuffleront un dynamisme sup-plémentaire pour faire face au facteur de stress!Une perception de soi positive fournit les res-sources intérieures nécessaires pour gérer unedemande. Il permet donc de répondre au stress.

La résistance physique face au stressCette donnée fait référence à la quantité destress que notre corps est en mesure de sup-porter sans s’effondrer. Il s’agit de nos res-sources physiques et de notre santé, elle-mêmeliée à notre forme physique, à notre sommeilet à notre alimentation.

AgeChaque phase de développement traversée pos-sède ses propres facteurs de stress.Au stade infantile, le stress est lié au dévelop-pement du sens du moi et à la satisfaction desbesoins sociaux et émotionnels par la famille.

Lors de la pré-adolescence et de l’adolescence,la famille perd son rôle central, repris par lespairs, avec la vie sociale et scolaire. De nom-breux adolescents sont stressés par la pressionnée de l’obligation d’être «cool» et de réussir.D’un point de vue social, les amis et la popu-larité peuvent devenir des stress importantssi la jeune personne n’a pas autant d’amisqu’elle le souhaite. Elle va alors probablementadopter des comportements pour se donnerl’air «cool» et être populaire. Dans le cadrescolaire, des pressions internes et externes vontsurgir.

Pour les adultes, les facteurs de stress sont dif-férents, mais encore nombreux. Une personneseule doit gérer ses finances, sa sécurité, sontravail et son temps de socialisation. S’agissantd’une famille, les difficultés sont multipliéescar la personne doit s’occuper non seulementd’elle-même, mais également de son conjointet des enfants. Les responsabilités qui incom-bent aux adultes sont multiples. Ce sont cespressions, ces frustrations et les conflits quiprovoquent des niveaux de stress élevés.

La personne retraitée peut être confrontée àcinq situations causes de stress: la perte de lasanté, de la position sociale, du travail, de l’in-dépendance et des amis, associée à une dépen-dance (financière, physique et émotionnelle)accrue vis-à-vis des autres.

Selon les époques de la vie, et en fonction dela situation de la personne, de ses besoins etde ses expériences, certains stress vont êtreplus pesants que d’autres.

Ressources externesLorsque vous devez gérer une situation stres-sante, la sensation de stress peut être atténuéepar la conscience de pouvoir partager vos sen-timents avec une ou plusieurs personnes. Ilest beaucoup plus difficile d’y faire face seulset sans l’aide de personne.

Jusqu’à présent, nous avons parlé des facteursde stress. Mais il faut également considérerles «meliors» – les indicateurs positifs, qui sontexactement le contraire des facteurs de stress.

Les «meliors» sont des expériences qui contri-buent au développement d’un sentiment debien-être et de bonheur, et qui accroissent laforce vitale intérieure. Votre esprit a probable-ment conservé le souvenir de tels événements.Chaque personne, chaque communauté, devraitidentifier et se souvenir de ses propres «meliors»,car ils facilitent la vie de la collectivité.

T-KitLe management

des organisations

34

2

■■■■ Gérez et planifiez votre temps de manièreà ce que temps de travail et temps de «jeu»soient équilibrés.

■■■■ Etudiez la façon dont vous utilisez votretemps: ne perdez pas un temps précieuxà regarder la télévision ou à lire le jour-nal, alors que vous pourriez le consacrerà la réflexion et à la créativité. Réservezce type d’activités aux moments de lajournée où votre esprit est moins pro-ductif.

■■■■ Ne remettez pas au lendemain les devoirs,les projets et les études.

■■■■ Si vous êtes enclin à remettre au lende-main ce que vous pourriez faire aujour-d’hui, organisez-vous pour travailler enbinôme, afin que chacun vérifie le travailde l’autre à toute heure.

■■■■ Fixez-vous des objectifs accessibles etdes délais raisonnables, afin de pouvoirconstater votre progression et continuerà avancer.

■■■■ Buvez le plus d’eau possible (excellentpour le fonctionnement du cerveau).

■■■■ Faites des pauses, essayez de rire avecquelqu’un (et non au sujet de quelqu’un).

■■■■ Posez toujours des questions lorsque vousavez besoin d’explications supplémen-taires.

■■■■ Comprenez que vous ne pouvez pas tou-jours faire ce que vous souhaitez (parfois,vous devez travailler au lieu de vousamuser!).

■■■■ Activez-vous à l’extérieur, respirez de l’airfrais, le plus possible (le cerveau a besoind’oxygène pour fonctionner).

■■■■ Notez tout ce que vous allez devoir faireavant de commencer, cela vous permettrad’avoir une vision globale de l’ampleur dutravail!

■■■■ Faites de l’exercice pour faire circuler votresang en l’oxygénant, et pour aider leséléments nutritifs à parvenir jusqu’aucerveau. De plus, l’exercice physique brûlel’adrénaline, le sucre, etc. produits par lestress.

■■■■ Mangez sainement, cela vous aidera àdévelopper un cerveau plus intelligent!

■■■■ Parlez aux personnes en qui vous avezconfiance pour éliminer le stress.

Fig. 6: Liste pour vous aider à gérer le stress

Vous pouvez imprimer cette page pour vous y référer en d’autres circonstances! Mettez-la dansvotre journal ou dans votre agenda, vous l’utiliserez en cas d’émotions intenses. Cette liste a étéélaborée à l’usage d’élèves ou d’étudiants, mais son utilité pour les managers des organisationseuropéennes de jeunesse est évidente.

T-KitLe management

des organisations

35

2

2.3.5 La gestion de la communication

Chaque chose que nous faisons révèle quelquechose au sujet de nous – mots, actions, gestes,apparence, etc. Les mots – mais également tousnos comportements – ont une significationsymbolique ou conventionnelle conférée parla culture et le contexte dans lequel nous lesemployons. Parfois, nous n’employons pas lesmêmes symboles et, lorsque nous le faisons,nous pensons à tord que l’interprétation de cessymboles sera la même pour tous.

Dans la communication, les sentiments, les per-ceptions, les expériences passées, l’histoire etles attentes jouent un rôle plus important que

les mots, dans la mesure où ils provoquent desparasites ou des interférences dans les moyensde communication en déformant ou en ren-forçant le message.

En matière de communication, il y a toujoursd’un côté l’émetteur et de l’autre le récepteur.Le rôle du récepteur consiste à interpréter lemessage transmis par l’émetteur et à renvoyerun message de confirmation. Par conséquent,il est essentiel que l’émetteur et le récepteurutilisent le même code référentiel, qui est forménon seulement de mots, mais également degestes et de symboles. Il convient donc de faireattention aux mots, mais aussi à l’ensembledes éléments du système de communication

La fenêtrede Johari

Connu dela personne

Inconnude la personne

Connudes autres

Inconnudes autres

Ouvert

Exp

rim

e(d

évo

ile)

Sollicite(feed-back)

Caché

Aveugle

Inconnu

Source: Le schéma ci-dessus a été reproduit en attendant que son auteur, que nous n’avons pu localiser jusqu’àprésent, en revendique la propriété. Toute information susceptible de nous aider à le contacter sera bienvenue

Fig. 7

T-KitLe management

des organisations

36

2

Toute action de communication, pour être effi-cace, doit comporter les éléments suivants:• Contenu – Ce que vous voulez communiquer.• Moyens - Quelle est la meilleure méthode

pour communiquer dans la situation donnée(verbale, écrite, images, simulation, exercice)?

• Signification – Quelle en est la significationpour chacun des participants et pour legroupe dans son ensemble?

• Direction – Le message comporte-t-il unepossibilité de réponse ou s’agit-il d’un simplemessage?

• Effet – Evaluez-le au moyen de la réaction,puis ajustez la communication.

De cette façon, vous parviendrez à passer d’unecommunication linéaire à une communicationcirculaire.A présent, examinez le contexte – l’environne-ment physique et social, l’interprétation par lesparticipants, leur identité (rôles et fonctions)et celle des autres, les événements précédentset les attentes.

Le contexte va vous permettre de mieux com-prendre la communication, car il favorise uncomportement prédéterminé selon des règlescommunes. Le modèle de l’iceberg, présentéen détail dans le chapitre 1, clarifie cette idée.

Dans un environnement multiculturel, il estimportant d’opérer une vérification du messa-ge transmis. Souvent, lorsque nous employonsune langue étrangère, nous adaptons les motsà notre langue maternelle, leur conférant ainsiune signification différente. Poser des questionsdevient alors un moyen utile de vérifier quevous avez compris et que votre message a étécorrectement compris. Donner un feed-backest alors un art véritable et pas uniquementun outil pour une meilleure compréhension.

La fenêtre de Johari, dont le nom est formé àpartir des prénoms de ses inventeurs JosephLuft et Harry Ingham, est l’un des modèles lesplus utiles pour décrire le processus d’inter-action humaine. Une «fenêtre» constituée dequatre carreaux divise la conscience person-nelle en quatre zones: ouverte, cachée, aveugleet inconnue. Les lignes qui divisent les quatrezones – regroupant les aspects de la personneconnus ou inconnus de celle-ci, et connus ouinconnus des autres – sont comme des ombressur une fenêtre, qui se meuvent tandis quel’interaction évolue.

Révéler certains aspects de soi peut être béné-fique à la relation à l’autre, accroître l’estimepersonnelle et se traduire par une image de soiplus stable. En changeant ce qui se trouve dansune zone, vous changez ce qui se trouve dansles autres. En sollicitant un feed-back de la

part des autres, vous découvrirez des élémentsvous concernant, dont les autres avaientconscience. Ces éléments vont alors passer dela zone «aveugle» dans la zone «ouverte». Sivous faites part aux autres d’une informationà votre sujet, alors vous ferez passer certainséléments de la zone «cachée» dans la zone«ouverte». Tout cela implique l’ouverture auxautres, la volonté de placer sa confiance dansl’entourage. Cela implique également une prisede risque, parce que nous révélons à autruides choses que nous avions gardées secrètesjusqu’alors.

Dans notre société, il existe différentes limitesau fait de se dévoiler: les individus jouissantd’un statut supérieur se dévoilent générale-ment moins que les individus de statut infé-rieur; les femmes se dévoilent davantage auxfemmes qu’aux hommes.

Le fait de se dévoiler est souvent considérécomme un signe positif de santé mentale.S’ouvrir implique en effet d’avoir confianceen autrui et de s’accepter tel que l’on est, celadiminue le besoin de se protéger, réduit lepotentiel de gêne et témoigne d’une confian-ce en soi. Cette attitude est en outre souventréciproque. En révélant une information à votresujet, vous encouragerez probablement l’autreà faire de même. Vous parviendrez de plus àmieux vous connaître – vous découvrirez quecertains aspects de vous qui vous dérangent oudont vous avez honte sont considérés commeparfaitement acceptables par les autres. Maisvous n’apprendrez rien tant que vous ne serezpas prêts à vous révéler.

Le processus qui consiste à élargir la conscience«ouverte» s’appelle la divulgation de soi. C’estun processus de concession mutuelle entremoi et les personnes avec lesquelles j’inter-agis. Plus précisément, lorsque je partagequelque chose qui me concerne (en faisantpasser des informations de la zone «cachée»dans la zone «ouverte»), et à condition quel’autre désire me connaître, il y aura réciprocité,et chacun dévoilera des informations contenuesdans sa conscience «cachée».

2.3.6 La gestion du changement

Il existe autant de façons de gérer le change-ment qu’il existe de types de changement.Le changement va de pair avec la notion d’in-certitude. La gestion du changement est unprocessus qui consiste à passer de l’état actuelà une «vision» de l’avenir. Cela implique undegré de transition qui peut aussi se traduirepar une «souffrance». Dans cette section, nousallons parler du changement personnel.

T-KitLe management

des organisations

Il existe différents types de changement.

• Le changement peut être par paliers. C’est lecas de l’évolution qui s’est produite depuisl’enregistrement manuel des informations(écriture) jusqu’aux ordinateurs portablesactuels dotés de possibilités avancées. Cetteévolution s’est faite en plusieurs étapes,chacune exigeant l’acquisition de compé-tences et un investissement financier.

• Le changement peut aussi être plus radical.Pensez à la métamorphose, par exemple: cecomplet changement d’état va infliger unchoc sérieux au statu quo. Dans la plupartdes cas, une phase de sommeil est néces-saire à la réalisation d’un changement decette ampleur.

Le changement évoque toutes sortes de crainteset d’incertitudes. En conséquence, nous nechangeons que lorsque cela est réellementnécessaire. Il est difficile d’introduire un chan-gement dans une organisation, à moins que sesmembres n’en comprennent l’intérêt, l’estimentbon et en acceptent la nécessité.

Le catalyseur doit être puissant si nous vou-lons affronter l’incertitude qui accompagne lechangement. Souvent, les circonstances diffi-ciles s’avèrent être les catalyseurs les pluspuissants. Les individus résistent au change-ment pour diverses raisons et à des degrésdivers. Cette résistance au changement est sou-vent proportionnelle à la perte ressentie et àl’incertitude de la situation affrontée. A l’inverse,les individus ne s’opposent pas à des change-ments qu’ils comprennent et qu’ils jugent

bénéfiques. Ils résistent à des changements quileur paraissent imposés, qu’ils ne comprennentpas et qui se situent hors de leur contrôle etde leur influence.

Questions clés à se poser:Quels sont les catalyseurs internes pour lechangement personnel?Quels sont les catalyseurs externes pour lechangement personnel?Quels sont les principaux obstacles au chan-gement personnel?

Les caractéristiques requises pour gérer lechangement avec succès évoluent et les indi-vidus, tout comme les organisations, doivents’adapter avec le temps. Certaines caractéris-tiques connues définissent les organisationsenclines au changement. En effet, les organi-sations qui reconnaissent les influences exté-rieures et s’y attaquent, et qui réagissent auchangement, tendent à présenter certainescaractéristiques:• Accès à l’information – Si l’on veut que le

changement soit efficace et que les indivi-dus puissent s’impliquer plus activementdans la poursuite des objectifs de l’organi-sation, ils doivent pouvoir avoir accès àl’information.

• Capacité à gérer l’ambiguïté - Chaque orga-nisation doit apprendre à fonctionner dansun contexte d’incertitude. Les individusdoivent accepter de ne pas avoir toutes lesréponses, apprendre à remettre les chosesen question, et être prêts à changer dedirection lorsque de nouvelles opportuni-tés ou dangers surviennent.

• Capacité d’innovation – Les organisationsqui réussissent sont celles qui libèrent etexploitent le potentiel d’innovation dechaque individu.

• Prise de risques – La liberté de prendre desrisques doit faire partie de la culture del’organisation. «L’attitude à l’égard deserreurs» propre à l’organisation doit êtreexaminée.

• Esprit d’équipe – Il convient d’encouragerla coopération plutôt que l’individualisme.

• Des systèmes souples mais robustes – Lesorganisations qui parviennent à gérer lechangement tendent effectivement à main-tenir des procédures, des politiques et dessystèmes simples.

• Capacité à gérer les conflits – Les organi-sations qui réussissent encouragent lesconflits et les divergences, tout en parve-nant à en faire des processus créatifs.

Ces caractéristiques peuvent également, dansune certaine mesure, s’appliquer aux indivi-dus. Notre capacité à accepter et à mettre en

37

2

Suggestions pour la formationImportant – cet exercice doit être réservé àdes groupes dont les membres se connais-sent bien, et dans lesquels règne uneatmosphère de confiance et de sensibilité• En groupe, demandez à chacun de

noter sur une feuille de papier un petitchangement qu’il souhaiterait appor-ter pour améliorer sa vie.

• Puis, demandez aux participantsd’échanger leurs feuilles de papier.

• Demandez à l’un d’entre eux de lire cequi figure sur la feuille de papier qu’ila en main.

• Demandez au groupe d’applaudir s’ilsouhaite mettre en œuvre le change-ment suggéré.

• Vous constaterez que certaines sug-gestions seront très appréciées, d’autrespas du tout.

T-KitLe management

des organisations

œuvre des changements à un niveau person-nel évolue selon les phases suivantes:• Surprise et incrédulité – Sentiment de sur-

prise ou de déstabilisation lorsqu’un évé-nement se produit: «Oh non, ce n’est paspossible!»; «En êtes-vous sûrs?».

• Culpabilité/colère/projection – Sentiment defrustration: «Pourquoi ne nous-en n’ont-ilspas parlé?»; de culpabilité: «J’aurais dû rem-plir ce questionnaire». Parce que nous nepouvons pas gérer longtemps un sentimentde colère ou de culpabilité, nous avons ten-dance à le projeter sur les autres. «Ils» devien-nent «l’ennemi» et les responsables des chan-gements et des problèmes qui en découlent.

• Rationalisation – Nous commençons àdépasser le stade des sentiments et à faireappel à notre cerveau, à essayer de com-prendre les problèmes ou de les rationaliser,et à élaborer des stratégies pour affronterla situation.

• Intégration – Nous tentons d’intégrer lasignification du changement dans notrecomportement et à prendre des mesurespour mettre en œuvre le changement.

• Acceptation.

La mise en œuvre du changement fait inter-venir quatre phases:• Conscience – Reconnaître que le change-

ment est en train de se produire.• Compréhension – Implique une ouverture

d’esprit vis-à-vis du pour et du contre; exigeune implication dans le processus et unecommunication ouverte; des opportunitésd’éducation et de formation sont offertes.

• Engagement – Se produit lorsque les indi-vidus commencent à apprécier la valeurdu changement et à comprendre qu’il vaparticiper à une amélioration.

• Action – Engagement dans le développe-ment de plans de mise en œuvre; définitionclaire des rôles et des responsabilités.

Il existe un lien inextricable entre les individuset leurs cultures. La mise en œuvre d’une poli-tique de changement va influer sur la façondont l’organisation et les individus travaillent.Les individus réagissent différemment au chan-gement, selon leur agenda personnel, leurs cir-constances propres et leur compréhension duprocessus. Il est plus facile de répondre néga-tivement que positivement. Les personnes oppo-sées au changement doivent de toute évidenceêtre prise en considération. Ceci dit, celles favo-rables au changement seront également touchéeset doivent donc être gérées de façon adéquate.

Souvenez-vous que les organisations ne s’op-posent pas au changement, contrairement auxindividus!

Si tous les individus qui forment l’organisation– à tous les niveaux, des cadres supérieurs auxemployés – ne se mobilisent pas en faveur duchangement, alors l’échec est garanti. Il ne s’agitpas d’une option: sans cet engagement, toutprojet est condamné. Une gestion efficace duchangement nécessite d’entraîner les personnesdans votre sillage.

Le processus ne se termine pas une fois le chan-gement mis en oeuvre. Un suivi étroit estnécessaire pendant les trois principales étapessuivantes: déblocage (acceptation de la néces-sité du changement), action (planification etmise en œuvre du changement), puis stabilisa-tion (célébration et consolidation du change-ment). Cette séquence peut se répéter plusieursfois. Il est important de fractionner les change-ments d’envergure en plusieurs petits chan-gements. Cette technique facilite leur gestionet génère un sentiment de satisfaction et deréconfort, au fur et à mesure que les diversesétapes ont été franchies. Elle prouve aussi quele changement fonctionne! Mais, souvenez-vous– répéter le processus trop souvent risque dedévelopper un sentiment d’instabilité pérenne.

Pasini et Donato proposent quelques sugges-tions pour gérer avec succès le changementau sein de vous-mêmes:

1. Mettre en lumière ce que vous voulez changeren vous.

Il est important de comprendre que nousavons chacun des attitudes différentes dansles diverses sphères de nos vies. Identifiez lasphère dans laquelle vous voulez introduireun changement, puis voyez comment votreenvironnement va vous permettre de changer.

2. Apprendre à rêverChanger implique de rêver à quelque chose denouveau, d’inconnu, à inventer. Rêver quelquechose de mieux, imaginer ce que l’on voudraitréellement être. Ce n’est qu’à ce moment quevous allez devoir identifier les stratégies pourparvenir à votre objectif.

3. Ne pas attendre que le changement proviennedes autres

Il est trop facile de supposer qu’autrui est respon-sable de votre insatisfaction. Vous devez trouverles ressources à l’intérieur de vous-mêmes pourchanger, sans faire preuve de pessimisme.

4. Créer des relations dynamiquesTrop souvent, nous pensons en termes de rela-tions stables. Mais chacun de nous change etc’est pour cette raison que nous préférons par-fois avoir affaire avec des étrangers plutôt quedes amis ou des collègues. Néanmoins, opérerdes changements avec d’autres personnes exigeet crée tout à la fois des relations dynamiques.

38

2

T-KitLe management

des organisations

39

2

PRÉP

AR

ER L

ES IN

DIV

IDU

S A

U C

HA

NG

EMEN

T

Act

ive

RÉPONSEÉMOTIONELLE

TEM

PS

Pass

ive

Imm

ob

ilité

Dép

ress

ion

Ref

us

Co

lère

Nég

oci

atio

n

Acc

epta

tio

n

Test

RÉP

ON

SE N

ÉGA

TIV

E –

NO

N

Il f

aut

s’at

ten

dre

à u

ne

répo

nse

nég

ativ

e fa

ce a

u c

han

gem

ent.

Le c

han

gem

ent

est

syn

onym

e de

dif

fére

nce

; un

e m

ajor

ité

d’in

divi

dus

sero

nt

par

prin

cipe

con

tre,

quel

le q

u’e

n s

oit

la s

ign

ific

atio

n p

réci

se p

our

eux.

Sour

ce: J

ones

, Nei

l R. (

1995

) The

Man

agin

g C

hang

e Po

cket

book

, p. 5

6. M

anag

emen

t Poc

ketb

ooks

Ltd

.

Fig

. 8

NO

N

T-KitLe management

des organisations

40

2

Op

tim

ism

ein

form

é

PRÉP

AR

ER L

ES IN

DIV

IDU

S A

U C

HA

NG

EMEN

T

PESSIMISME

TEM

PS

Op

tim

ism

eav

eug

le

Pess

imis

me

info

rmé

Réa

lism

ep

lein

d’e

spo

ir

RÉP

ON

SE P

OSI

TIV

E –

OU

I

Mêm

e le

s pe

rson

nes

fav

orab

les

au c

han

gem

ent

– ce

lles

qu

i d

émar

ren

t u

n n

ouve

l em

ploi

, qu

i vo

nt

sem

arie

r ou

dém

énag

er e

t le

s pe

rson

nes

impl

iqu

ées

dan

s u

n p

roje

t (m

anag

ers

du c

han

gem

ent)

– e

xige

nt

un

e at

ten

tion

ren

forc

ée, a

fin

d’é

vite

r qu

’elle

s n

e so

mbr

ent

dan

s le

pes

sim

ism

e au

fu

r et

à m

esu

re q

u’e

lles

fran

chis

sen

t le

s di

ffér

ente

s ét

apes

.

Exéc

uti

on

Sour

ce: J

ones

, Nei

l R. (

1995

) The

Man

agin

g C

hang

e Po

cket

book

, p. 5

8. M

anag

emen

t Poc

ketb

ooks

Ltd

.

Fig

. 9

T-KitLe management

des organisations

41

2

PRÉP

AR

ATI

ON

AU

CH

AN

GEM

ENT

STABILITÉ DEL’ENVIRONNEMENT

AD

APT

ER L

E M

AN

AG

EMEN

T A

U C

HA

NG

EMEN

T

MES

UR

E D

E LA

VO

LON

TÉ D

E C

HA

NG

EMEN

T D

AN

S U

NE

OR

GA

NIS

ATI

ON

(Bas

é su

r le

s tr

avau

x d

e H

arve

y et

Bro

wn

)

Styl

e o

rgan

isat

ion

nel

fac

e au

ch

ang

emen

t

Pro

acti

f

Imp

ort

ante

Imp

ort

ante

Faib

le

Faib

le

Mo

yen

Réa

ctif

Stat

iqu

e

Sour

ce: J

ones

, Nei

l R. (

1995

) The

Man

agin

g C

hang

e Po

cket

book

, p. 6

1. M

anag

emen

t Poc

ketb

ooks

Ltd

.

Fig

. 10

fhfghjfghj

T-KitLe management

des organisations

43

3

Qui sont les «individus»?

Dire que les individus qui forment l’organisa-tion sont sa ressource la plus précieuse estpeut-être un poncif – mais c’est pourtant lavérité. Et il importe de gérer ces individusd’une façon qui leur permette d’être impli-qués dans leur travail et de développer leurpotentiel personnel – pour eux-mêmes maiségalement pour l’organisation.

L’objectif de la majorité des organisations euro-péennes de jeunesse est le développementdes individus. Alors, peut-être serait-il sage decommencer par ceux qui se trouvent à l’inté-rieur de l’organisation – qu’ils soient rémunérésou volontaires, membres du personnel ou duconseil d’administration. Chaque individu – entant que membre d’un groupe ou en tant quepersonne individuelle – doit faire l’objet d’unegestion et d’un encadrement qui favorisent l’op-timisation de son potentiel et garantissent queses efforts servent au mieux l’organisation.

Chacun met des talents, des compétences, desconnaissances et des expériences au service deson travail. Pour les besoins de ce T-Kit, nousallons regrouper ces différents ingrédients sousle terme de «compétences». Ainsi, chacun pos-sède un ensemble unique de compétencesapplicables de différentes façons dans diversessituations. Par exemple, un membre non rému-néré du conseil d’administration apportera desannées d’expérience de la gestion financière, lacapacité de lire et d’interpréter des bilans, ainsiqu’un véritable talent pour expliquer des chiffresà des novices. Le revers de la médaille résideradans l’origine de son expérience, issue d’un sec-teur différent – de la sphère des entreprises,dont le profit est la force motrice. Cette per-sonne aura peut-être des difficultés à trouverun équilibre entre l’approche commerciale etles objectifs sociaux poursuivis par l’organi-sation. A l’inverse, le travailleur social, natu-rellement doué pour nouer des relations avecles jeunes dans la rue et pour apporter desconseils, aura des difficultés à tenir une comp-tabilité. Ces deux profils possèdent chacun descompétences spécifiques et peuvent apporterune contribution majeure à l’organisation. Gérerles individus consiste en conséquence à tirer lemeilleur profit de leurs compétences, le pluslongtemps possible, et à veiller à la poursuite deleur développement.

Ce chapitre du T-Kit traite de la gestion des indi-vidus. Une partie importante est consacrée aux

concepts de travail en équipe et de leadership,qui constituent les fondements sur lesquelsreposent les autres réflexions. Après avoirrépondu à la question «Qui sont les individus?»,la section suivante tentera de répondre à laquestion «Comment les gérer?».

Ce chapitre propose une série de suggestionspour des discussions ou des réflexions. Danscertains cas, figure également une liste deréponses possibles.

3.2 Les équipeset les leaders

3.2.1 Le travail en équipeet le leadership

La plupart des organisations européennes dejeunesse, si ce n’est toutes, sont constituées depersonnes qui travaillent en équipe. La syner-gie créée par des individus travaillant dans lamême direction permet de réaliser davantage

3. La gestion des individus

3.1 Introduction


Qu’est-ce qu’une équipe?Un groupe constitué pour un objectifcommun spécifique ?Un groupe prêt à faire passer les objectifsdu groupe avant les objectifs individuels?

Qu’est-ce qui fait l’efficacité d’une équipe?Les compétences en matière de commu-nication et de feed-back?La capacité de maintenir le groupe?Le soutien du leadership ?L’équilibre entre les diverses compétences?Un climat de confiance, d’ouverture et departage?Une participation massive et volontaire?Un engagement vis-à-vis des objectifs dugroupe?

Quels sont les inconvénients du travailen groupe?La consommation de temps?La perte d’identité individuelle?

T-KitLe management

des organisations

44

3

de choses que l’action d’individus ne parta-geant pas la même vision. Souvent pourtant, ceséquipes sont géographiquement dispersées,formées de membres volontaires et rémunérés,travaillant à temps plein ou partiel, de jeunes etde moins jeunes et, faut-il le dire, de personnescompétentes et incompétentes. Cette diversitéest source de richesses, mais aussi de difficultés.

Cette section se propose de fournir un certainnombre d’outils qui vont vous aider à tirer lemeilleur profit de vos équipes. Vous pouvezcommencer par poser les questions suivantes,sous forme d’exercice par exemple.

Meredith Belbin a réalisé un important travailà propos des rôles individuels qu’assument lesdifférents membres du groupe. En tant quemembres, et plus particulièrement en tant queleaders, nous devons comprendre les rôles quinous correspondent le mieux. Belbin a regrou-pé les «personnes utiles au sein d’une équipe»en huit catégories décrites dans le tableau ci-contre.

Comme vous pouvez le voir, chacun de cesrôles présente des forces et des faiblesses, dela même façon que tout individu au sein d’uneéquipe. L’essentiel pour nous est de comprendreet d’évaluer ces rôles, afin de repérer les lacunesau sein de nos équipes.Les rôles assumés par les individus dans uneéquipe sont fréquemment fluides et dyna-miques, évoluant tandis que l’équipe se déve-loppe ou que la situation se modifie. Dans unsens, il est utile de concevoir le leadership entant que simple rôle, que chacun peut prendreen charge, de la même façon que le manage-ment. Ce dernier rôle en particulier peut êtresubdivisé en plusieurs fonctions qui peuventêtre confiées à des personnes différentes à desmoments différents.

Les termes de leadership et de managementsont souvent employés pour désigner unemême fonction, à tord. On attend souvent desleaders qu’ils soient de bons managers, et desmanagers qu’ils assurent le leadership des per-sonnes qu’ils gèrent.

Pour exprimer cette distinction, on peut dire que«les managers font les choses bien, tandis queles leaders font les bonnes choses»; en d’autrestermes, les leaders sont responsables de l’effi-cacité et les managers du bon fonctionnement.Pour le leader, les questions prioritaires sontl’orientation et l’axe de travail, tandis que lemanager est concerné par la méthode et lamise en œuvre. Par exemple, le leader est celuiqui va prendre l’initiative de développer unestratégie, introduire de nouveaux concepts etencourager l’analyse et la critique des perfor-mances et des politiques de l’organisation.Le manager va veiller à ce que les politiquesconvenues aient été appliquées, que les indi-cateurs et les mesures de performance soientappropriés et aient été mis en œuvre. Il estconcerné par la mise en application, tandis quele leader l’est davantage par la conception. Ilest clair que ces deux fonctions – leadership etmanagement – sont difficilement séparables.La réalité est que certaines personnes, en posi-tion de responsabilité, possèdent des compé-tences plus affirmées en matière de leadershipqu’en matière de management, et vice-versa.Une donnée supplémentaire qui corroborel’approche par équipe du management desorganisations.

Les organisations se constituent dans la pers-pective d’une tâche ou d’un objectif particulier.Une mission essentielle du leadership consis-te à clarifier cet objectif et à unir les indivi-dus dans un engagement commun vis-à-visde cet objectif. John Adair a suggéré que la réa-lisation de cet objectif dépendait de l’attentionaccordée par le leader aux besoins des indi-vidus et à ceux du groupe (ou de l’équipe)dans son ensemble.

Lorsque nous dirigeons – en fait gérons – ungroupe d’individus, nous devons prendre enconsidération la quantité de temps et d’effortsque nous investissons dans ces trois domaines(la tâche, les besoins des individus et ceux du


• Comparez les rôles définis par Belbin àceux remplis par les membres de votreéquipe


• Quelles sont les différentes fonctionsd’un manager?

CoordinationEncouragementMotivationRôle d’exempleRecrutementDéfinition des objectifsSurveiller l’exécution du travailPréserver une vision globale

T-KitLe management

des organisations

45

3

Fig. 11: Personnes utiles à avoir au sein d’une équipe!

Type

Le travailleurde l’entreprise

Le président

Le moteur

Le créateur

L’innovant

L’évaluateur

Le travailleuren équipe

Le finisseur

Caractéristiquestypiques

Conservateur, obéissantet prévisible

Calme, contrôle de soi etconfiance en soi

Très nerveux, ouvert etdynamique

Individualiste, sérieux,et peu orthodoxe

Extraverti, enthousiaste,curieux et communicatif

Sobre, peu émotifet prudent

Social, plutôt peu sévère,sensible

Appliqué, ordonné,anxieux et consciencieux

Qualités

Capacité d’organisation,sens pratique, travailleuracharné et auto-discipliné

Capacité à traiter tous lescollègues en fonction deleurs mérites et sanspréjugés, sensdéveloppé des objectifs

Dynamisme, capacité àdéfier l’inertie, suffisance,inefficacité ou déceptionde soi

Génie, imagination,intelligence et savoir

Capacité à entrer encontact avec les autres,à explorer la nouveauté,et à relever les défis

Capacité de jugement,discrétion et réalisme

Capacité à répondre auxindividus et aux situations,et à promouvoir l’espritd’équipe

Capacité à donner suite,perfectionnisme

Faiblesses légitimes

Manque de souplesse etde répondant aux idéesnouvelles

Tout simplementordinaire du pointde vue de ses capacitésintellectuelles et créatives

Tendance à l’impatience,irritation et provocation

Dans les nuages, tendanceà négliger les détailspratiques et le protocole

Susceptible de sedésintéresser une fois lafascination initialedisparue

Manque d’inspirationou incapacité à motiverles autres

Indécision dans lesmoments de crise

Tendance à s’inquiéterinutilement, répugnanceà lâcher prise

Source: Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; réimprimé avec la permission de ButterworthHeinemann Publishers, a division of Reed Educational and Professional Publishing Ltd.

T-KitLe management

des organisations

46

3

groupe). Si nous déployons des efforts impor-tants pour maintenir l’identité et le bon moraldu groupe, mais que nous négligeons derépondre aux besoins (ou exigences) de sesmembres, alors l’objectif visé en pâtira. Lerésultat sera le même si nous consacrons toutenotre attention aux besoins (ou aux exigences)d’un ou deux membres au détriment de lacohésion du groupe et de la compréhensioncommune. En outre, si nous nous concentronsen permanence sur la tâche à accomplir, sansnous investir dans la construction du groupeen tant qu’équipe, ou dans les besoins de déve-loppement de chacun, alors il sera probable-ment difficile de maintenir l’attention du groupesur l’accomplissement de la tâche sans dévierde l’objectif visé.

Dans la mesure où les équipes sont fluides etdynamiques, le leadership doit lui aussi possé-der ces deux qualités. Le caractère impitoyablede leaders historiques, célèbres dans le mondeentier, peut être interprété comme résultant del’engagement résolu dans une cause; un enga-gement partagé par les partisans, surpassanttoutes les autres considérations. Mais, dans lesorganisations européennes de jeunesse de cedébut de millénaire, la prise de décision par-tagée et le concept d’équipe sont des facteurscruciaux pour l’atteinte des objectifs. Si le lea-dership basé sur la personnalité du leader donne

de bons résultats, le leadership «soutenable»,intégrateur et participatif, permet de répondre àune plus grande diversité de besoins grâce àune palette encore plus large de solutions.

Répondre à des besoins est la raison d’être debeaucoup de nos organisations, si ce n’est toutes.Les besoins sont souvent différents et changeants.En conséquence, le leadership doit savoir réagirde façon adéquate et être capable d’anticipation.La notion de «style» de leadership peut faciliternotre compréhension de la question. Pour unleadership dynamique et flexible, le leader doitêtre en mesure de déchiffrer des situations – destâches, des équipes et des individus – et de déci-der de la façon d’y répondre. Les décisions duleader vont également créer des situations: denouvelles tâches, des équipes plus soudées, desindividus plus épanouis (et leurs contraires).La façon dont sont prises ces décisions est lereflet du style de leadership.


• En groupes restreints, initiez une discus-sion sur un leader historique et sur cequi a favorisé la réussite de son action

Fonctions liées à la tâcheDéfinir la tâche – Elaborer un plan – Attribuer le travail et les ressources

Contrôler la qualité et le temps de travail – Evaluer les performances par rapport au plan – Ajuster le plan

Un leader efficaceA) Est conscient des besoins liés à la tâche, au maintien de la cohésion de l’équipe

et aux individus au sein du groupeB) Possède les compétences et la formation requises pour répondre à ces besoins

conformément aux priorités de la situation

Fonctions de maintiende la cohésion de l’équipeDéfinir les normes – exemplesMaintenir la disciplineDévelopper un esprit d’équipeEncourager, motiver,donner un sens à la tâcheDéléguer et désignerdes leaders associésAssurer la communicationau sein du groupeFormer le groupe

Fonctions liéesaux individusEtre attentif aux

problèmes individuelsEncourager les individus

Leur donner un statutReconnaître et exploiter

les capacités individuellesFormer les individus

Besoins liésà la tâche

Besoinsindividuels

Besoins liés aumaintien dela cohésionde l’équipe

Fig. 12: Modèle du leadership centré sur la tâche

Source: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3

T-KitLe management

des organisations

47

3

Dicte Vend Teste Consulte Associe

DicterManager Réfléchit Planifie DécideGroupe Se soumet Se conforme Donne son accord

VendreManager Décide, puis soumet sa décision à l’équipe

afin d’obtenir son accordGroupe Prend connaissance des idées et donne son

accord

TesterManager Planifie, puis propose différentes solutions

au groupe avant de déciderGroupe Donne son avis sur les différentes solutions,

puis donne son accord pour la solutionchoisie

ConsulterManager Présente les problèmes au groupe et sol-

licite des solutions possibles avant deprendre une décision

Groupe Participe à la réflexion et à la résolution duproblème, mais pas à la décision ou aucontrôle

AssocierManager Partage l’ensemble des décisions et le

contrôleGroupe Partage le contrôle et devient un organe

démocratique

Zone d’autorité accaparée

Zone d’autorité partagée

• Direction positive• Créativité• Initiative• Créativité• Ouverture, relations honnêtes• Engagement, fierté au sein de

l’équipe, esprit d’équipe• Maturité

• Nouveaux objectifs• Atmosphère d’honnêteté,

de tolérance et d’écoute• Relations plus profondes,

compréhension mutuelle des valeurset des contributions de chacun

• Tâche exécutée en fonction descapacités de chacun et de l’équipe

• Définition de la disciplinepropre à l’équipe

• Développement de la confiance en soi

• Expression des sentimentsau sujet de chacun

• Emotions• Manque d’objectifs• Insécurité• Individus se comportant

à l’opposé des attentes

• Qui suit qui?• Ecoute insuffisante• Sentiments cachés• Relations superficielles• Inflexibilité• Conscience de la position• Agir selon les attentes des autres• Penser à ses propres besoins

et problèmes

Source: Tuckmann, B.W. (1965) «Developmental sequences insmall groups» in Psychological Bulletin vol. 63, p.384-399. Copyright 1965 by the American PsychologicalAssociation. Réimprimé avec permission

Source: Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H., «How to choose a lea-dership pattern» in Harvard Business Review, May-June 1973.Copyright 1973 by President and Fellows of Harward College;all rights reserved.

Plusieurs auteurs ont travaillé sur les stylesde leadership par rapport au développementde l’équipe. Leurs modèles peuvent de ce faitcontribuer à l’évaluation de la pertinence detel ou tel style à un stade particulier du déve-loppement d’une équipe.

Fig. 13: Développement d’uneéquipe: le modèledu «mât glissant»

Ce modèle présente différentes phases du déve-loppement d’une équipe. En réalité, ces phasesne sont jamais aussi distinctes; l’équipe va par-fois faire marche arrière, complètement oupartiellement, tandis qu’elle se dirige vers lesommet de son développement et sa «perfor-mance» maximale.

Fig. 14: Comment choisirun style de leadership?

ÉQUIPE PERFORMANTE

NORMATISATION DE L’ÉQUIPE

ÉVOLUTION DE L’ÉQUIPE

FORMATION DE L’ÉQUIPE

T-KitLe management

des organisations

48

3

Le modèle ci-dessus illustre le processus selonlequel l’autorité ou la prise de décision vontêtre graduellement transférés au groupe, tan-dis que celui-ci développe les compétences –individuelles et collectives – nécessaires poureffectuer la tâche. Un groupe tout à fait capableet suffisamment expérimenté pour conduire lamission ne répondra pas volontiers à un stylede leadership «directif» (ou autoritaire). De lamême façon, une équipe récemment constituée– même si elle est formée d’individus haute-ment compétents – aura rapidement besoind’informations et d’orientations afin de pouvoirprogresser en direction d’une autorité partagéeen matière de prise de décision.

Comme tout autre rôle ou fonction au seind’une équipe, le leadership – quel qu’en soit lestyle – exige l’acquisition de compétences; etpas seulement pour choisir tel ou tel style etdécider à quel moment le mettre en œuvre.L’expression de «délégation de compétences/pouvoirs» exige que l’on s’y attarde un instant,dans la mesure où elle désigne à la fois unstyle de leadership et l’une des compétencesapplicables à de nombreux styles. Cette expres-sion, quand elle désigne un style de leadership,exprime le transfert de l’autorité de la prise dedécision aux membres de l’équipe. Ellerequiert un niveau de confiance élevé dans leleader et l’équipe, et une parfaite compréhen-sion des tâches et des compétences de l’équipe.En tant que compétence générique, déléguerexige également confiance et compréhension;de plus, elle requiert la capacité de décider destâches ou des responsabilités qu’il convient dedéléguer.

Autocratique Style Démocratique

Leader

Equipe dirigée

Tâche

Contexte


Quelques questions à poser aux sta-giaires (individuellement et collective-ment)

• Rédigez deux listes – l’une réperto-riant les caractéristiques d’une équi-pe idéale – ex.: communication, prisede décision, confiance, soutien, etc;et une autre décrivant les types depersonnes nécessaires dans une équi-pe idéale – ex.: leader, «chercheur deressources», «gardien du temps»,coordinateur, travailleur –. Comparezces deux listes avec l’équipe dontvous faites partie. Quelles sont lesinsuffisances de votre équipe et lesdoubles emplois en matière decompétences?

• A votre avis, quelles sont les compé-tences et quels sont les attributs deleader idéal au sein de votre orga-nisation?

• En réponse au modèle du «mât glis-sant» (fig. 13), choisissez une équi-pe que vous dirigez, et discutez dustade de développement auquelelle se trouve. Quel style de leader-ship semble le plus approprié pourgarantir le développement et la réa-lisation de la tâche?

Fig. 15: L’option la plus adaptée

Source: Reproduit avec la permission de B600 «The capable Manager», The Open University, 1994

T-KitLe management

des organisations

49

3

En conclusion, nous avons considéré leséquipes en tant que groupes dynamiques enévolution, et les leaders en tant que per-sonnes dynamiques et flexibles au sein deces groupes. Nous avons pris conscience dela nécessité d’une attention équitablementrépartie entre la tâche, les besoins des indivi-dus et ceux du groupe en tant qu’équipe.

Précédemment, nous avons analysé le contex-te de notre organisation; interne, en terme deculture organisationnelle et externe, en réfé-rence au contexte social, technique, écono-mique, politique et environnemental (STEPE)dans lequel nous travaillons.

Le leadership est crucial dans tous ces aspects.La forme de leadership la plus efficace sera«l’option la plus adaptée» pour répondre auxexigences liées aux quatre éléments suivants:le style préféré par le leader, le style préféré parl’équipe, le style le plus approprié à la tâche,et enfin le style le plus approprié au contexte.

Dans la prochaine section, nous allons nouspencher sur les questions et les compétencesqui permettent de faire fonctionner l’équipe.

Ce faisant, nous allons élaborer une séried’outils de management et discuter des choixd’utilisation par les managers.

3.2.2 Motiver les individus

Dans le chapitre 2, nous avons analysé leconcept de la motivation personnelle. A pré-sent, nous allons examiner comment motiverles autres, en nous appuyant sur quelquesmodèles théoriques.

Choisissons un élément de cette liste, l’argentpar exemple. Nous constatons que celui-ci peutêtre à la fois source de motivation et sourcede démotivation. Herzberg a émis l’idée selonlaquelle certains facteurs nous apportent unsentiment de satisfaction, mais que leur absen-ce n’est pas nécessairement source d’insatis-faction. De la même façon, certains facteurssont source d’insatisfaction, mais leur absen-ce ne sera pas forcément source de satisfac-tion, mais plutôt d’absence d’insatisfaction.

Facteurs «moteurs» (d’Herzberg) = facteurs desatisfaction = contenu du travail = besoins

supérieurs de la pyramide de Maslow

Facteurs «d’hygiène» (d’Herzberg) = facteursde mécontentement = contexte de travail =

Besoins inférieurs de la pyramide de Maslow

Maslow a représenté cette hiérarchie des besoinspar le schéma page suivante, suggérant ainsique lorsqu’un niveau de besoins est satisfait,l’individu passe alors à un niveau supérieur.

Si les besoins inférieurs ne sont pas satisfaits(niveaux 1, 2 et 3), alors les besoins supérieursn’ont aucune pertinence.

Concernant les individus que nous gérons, ilsemblerait qu’il faille dans un premier tempsinvestir les efforts dans la satisfaction de leursbesoins inférieurs – les facteurs de méconten-tement ou facteurs d’hygiène de Herzberg.Souvent, mais pas toujours, nos organisationspeuvent affirmer que les besoins inférieurssont satisfaits et que le rôle du manager doitêtre axé sur la satisfaction des besoins supé-rieurs, tels que la réussite, la reconnaissance,l’estime de soi, le développement personnel etla réalisation de soi.

Suggestions pour la formation• Comment, en tant que manager, fais-je

en sorte de garantir la satisfaction desbesoins inférieurs des personnes quitravaillent pour moi? Comment fais-jeen sorte qu’ils soient en permanenceassurés?

Suggestions pour la formationPour introduire le sujet de la motiva-tion, il nous faut d’abord nous poserquelques questions:• Dans le travail (rémunéré ou volon-

taire) que vous effectuez pour votreorganisation, qu’est-ce qui vous faitplaisir ou vous apporte des satisfac-tions, et qu’est-ce qui vous déplaîtou provoque en vous des insatisfac-tions (sous forme de listes)?

• Pensez à d’autres activités que vouspourriez exercer au sein de votreorganisation ou d’une autre – le caséchéant, que changeriez-vous sur voslistes?

Suggestions pour la formation• Reprenez vos listes. Quels éléments clas-

sifieriez-vous en tant que facteurs d’hy-giène et en tant que facteurs moteurs?

T-KitLe management

des organisations

50

3

Les facteurs de motivation (de niveau supérieur,besoins de réalisation) déterminent la qualitéde la vie professionnelle et la qualité des expé-riences dans le cadre du travail. Certains sontinhérents au travail, comme la réalisation desobjectifs. D’autres résultent d’un managementde qualité: respect des autres et de la part desautres, opportunités de développement et tra-vail motivant.

Alderfer (dans Handy, 1990) a regroupé lesbesoins illustrés par la pyramide de Maslow entrois catégories – les besoins relatifs à l’exis-tence (Maslow 1&2), les besoins relatifs auxrelations (Maslow 3 & partie de 4) et les besoinsrelatifs au développement (partie de 4, & 5). Ila affirmé que ces besoins étaient chroniques(toujours présents) ou épisodiques (parfoisprésents). On constate ici des parallèles évi-dents avec le modèle de leadership centré surl’action de John Adair, présenté dans le cha-pitre précédent (fig. 12). Les besoins physiolo-giques peuvent être assimilés aux besoins liésà la tâche, les besoins relationnels aux besoinsde l’équipe et les besoins de développementaux besoins individuels.

La théorie X et la théorie Y de McGregor sug-gèrent que les styles de management se répar-tissent en deux catégories définies à partir desthéories relatives à la motivation des indivi-dus au travail. La théorie X affirme que la plu-part des individus sont paresseux, incapablesde se discipliner et de contrôler leur travail,qu’ils préfèrent la sécurité et fuient les res-ponsabilités. En conséquence, il faut leurapporter des incitations et leur dire ce qu’ilsdoivent faire.

La théorie Y affirme que tous les individustrouvent le travail naturel, acceptent l’auto-discipline, recherchent les responsabilités etapprécient les engagements. Aussi, les indivi-dus ne peuvent-ils concrétiser leur potentielque s’ils ont la possibilité de faire appel à leurimagination et à leur créativité.

Suggestions pour la formation• Analysez vos expériences relatives au

fait de gérer les autres et d’être gérés.Comment réagissez-vous à ces deuxthéories? Quels témoignages pouvez-vous apporter qui corroborent l’une oul’autre?

Suggestions pour la formation• Réfléchissez aux effets que pourrait

avoir le style de leadership sur la moti-vation des membres de votre équipe.Certains styles de leadership sont-ilsplutôt centrés sur les facteurs d’hygièneet d’autres sur les facteurs moteurs?

Fig. 16: Les besoins individuels – Pyramide de Maslow

Réalisationde soi

CroissanceDéveloppement personnel

Accomplissement

EstimeRespect de soi Position Reconnaissance

Besoins sociauxAppartenance à un groupe

Activités sociales Amour Amitié

SécuritéSécurité Protection du danger

Besoins physiologiquesManger Boire Dormir Etc.

Source: Maslow, A.H. Motivation and Personality, c 1954.Réimprimé et reproduit électroniquement parpermission de Prentice Hall, Upper Saddle River,New Jersey.

T-KitLe management

des organisations

51

3

3.2.3 Aider à la prise de responsabilitésAider à la prise de responsabilité est intimementmêlé à tout cela. Si l’on se réfère au modèle deTannenbaum et Schmidt présenté dans la sec-tion précédente (fig.14), on constate que lesleaders (et/ou les managers) peuvent conser-ver leur pouvoir ou le déléguer aux autres, selonle style de leadership (ou de management) pourlequel ils ont opté. Aider à la prise de respon-sabilité n’implique pas nécessairement le trans-fert du pouvoir d’une autorité à un subalterne.Selon certains philosophes, chacun d’entre nousest déjà en possession du pouvoir, et le rôlede celui qui le délègue se limite à permettresa réalisation. Lorsque nous travaillons avec lesjeunes en particulier, nous devons être conscientsdes situations où nous leur refusons le pouvoirou où nous les accablons de pouvoir, ainsi quedes situations où nous les privons de leur pou-voir en ne laissant pas s’exprimer leurs connais-sances, leur créativité ou leurs aptitudes.

Nous revenons sur l’idée que l’objectif de lamajorité de nos organisations est de permettreaux jeunes de parvenir à leur potentiel maximal.L’attitude qui consiste à déléguer des responsa-bilités dans la gestion de nos collaborateurs, viseprincipalement la valorisation du plein potentieldes ressources humaines de l’organisation.

Enfin, nous devons examiner une nouvelle foisle facteur de dynamisme. Les individus et lesorganisations changent, de même que les envi-ronnements et les contextes dans lesquels ilsévoluent. Ces modifications influent nécessai-rement sur la motivation: par le biais des expé-riences antérieures (éducation, scolarisation,expériences dans les contextes professionnel etnon professionnel); par le biais des situationsprésentes (les propres perspectives des indivi-dus et notre vision des perspectives de noscollaborateurs); par le biais de nos percep-tions de l’avenir (perspectives au sein de l’or-ganisation et à l’extérieur, aspirations person-nelles, rémunérées ou volontaires). Le jeunevolontaire bénéficiant d’antécédents familiauxstables, d’une bonne éducation et des encou-ragements de ses pairs et des leaders, va avoirune motivation très différente de la personneprivée de tels encouragements et dont lesexpériences antérieures sont du registre del’échec ou du rejet. Les deux peuvent être moti-vés, mais la façon dont se combinent les fac-teurs d’hygiène et de motivation va être trèsdifférente. Les besoins supérieurs de Maslowsont axés sur le développement personnel et laréalisation du potentiel individuel. Une approcheencourageant la prise de responsabilité, construi-te sur la conscience des besoins progressifs denos partenaires de travail et l’engagement à yrépondre, est la voie vers la motivation dans tousles secteurs de nos organisations.

3.2.4 La responsabilitéDans un monde où la législation vient de plusen plus souligner et définir les responsabili-tés, les managers doivent envisager leurs res-ponsabilités à plusieurs niveaux.

A un niveau personnel, il nous incombe degérer des charges de travail. L’ironie est que,dans de nombreuses organisations fondées surdes valeurs, on suppose que les personnels vontautomatiquement assumer des charges detravail de plus en plus lourdes – «pour l’amourdu travail!». Nous devons répondre à nosamis et à notre famille de la somme de tempsconsacrée à notre travail et de la façon dont nousautorisons notre travail à affecter notre santéet notre bien-être en général. Cette remarqueconcerne les managers qui, soit ferment lesyeux en ne faisant rien pour mettre un termeà ce genre de pratiques, soit les encouragent enexigeant toujours plus de leurs subalternes.

A un autre niveau, les managers doivent consi-dérer la question du professionnalisme – poureux, mais aussi pour leur personnel. L’absencede paiement n’excuse pas une conduite nonprofessionnelle, et cela vaut tant pour les volon-taires que les membres du conseil d’adminis-tration, mais aussi pour les personnels rému-nérés. Il importe de considérer les limites desrelations personnelles sur le lieu de travail,les questions de préjugés et de discrimination,de santé et de sécurité, d’honnêteté et d’inté-grité. A un niveau organisationnel, nous devonsconsidérer les systèmes en place qui protègentles travailleurs des accusations d’inconduitedans ces domaines. Cela aura sans aucun doutedes répercussions sur les ressources financièreset autres. Toutes ces questions sont largementréglementées mais les valeurs de nos organi-sations devraient elles aussi influer sur notreengagement vis-à-vis de celles-ci.

A un niveau supérieur, la nature des organisa-tions européennes est telle que nous avonségalement des responsabilités «extérieures».Nous devons répondre à nos sponsors et, plusencore peut-être, aux personnes que nous ser-vons. La qualité des services et des informationsque nous fournissons reflète le sérieux aveclequel nous prenons toutes nos responsabilités.

3.3 La formation,le développementet l’évaluation

3.3.1 L’organisation apprenanteDe nombreuses organisations de jeunesse ciblentun développement holistique des jeunes. Leur

T-KitLe management

des organisations

52

3

façon de procéder est propre à chacune. Lesvaleurs qui fondent nos organisations sont par-fois en contradiction avec les dures réalités dela gestion de programmes avec des ressourcesinsuffisantes. Cette situation peut conduire àdes compromis s’agissant de la somme detemps et d’argent consentie à l’apprentissage.Néanmoins, il est possible d’identifier certainescaractéristiques clés des organisations que l’onappelle «organisations apprenantes».

Ce concept s’articule autour de l’idée selonlaquelle les organisations se développent parl’intermédiaire du développement individuel etpersonnel de ceux qui travaillent en leur sein.Suivent certains concepts clés:

• Le bénéfice et la valeur de la poursuite dudéveloppement permanent sont reconnuspar le personnel et les volontaires.

• Tous les travailleurs – rémunérés et volon-taires – sont encouragés à prendre la res-ponsabilité de leur propre apprentissage etdéveloppement.

• Les structures de l’organisation sont à lafois suffisamment fonctionnelles et flexiblespour autoriser le développement et l’épa-nouissement personnel.

• Le climat ambiant favorise l’apprentissagegrâce aux expériences et au feed-back, etautorise les erreurs.

• Les stratégies et les politiques sont élabo-rées au moyen de la consultation et en tantque processus d’apprentissage consciem-ment structurés.

• L’engagement financier se manifeste parune budgétisation effective pour soutenirle processus d’apprentissage

La tentation existe, lorsque l’on encourage l’ap-prentissage – notamment chez les jeunes –d’oublier que le développement personnel estcensé se traduire en développement organisa-tionnel. Sans objectif précis ni mission orga-nisationnelle claire, il est impossible d’évaluersi l’apprentissage personnel va effectivementcontribuer à leur atteinte ou si l’investissementen temps et en argent se justifie. Par exemple,investir dans des cours d’espagnol sera difficileà justifier pour une organisation dont le prin-cipal champ d’action est le Bélarus!

Une autre tentation est de percevoir les stagesde formation comme les seules opportunitésd’apprentissage. Pourtant, le concept de «for-mation et développement» est connu pourenglober davantage que la seule participationà des stages et «l’apprentissage» a tendance àservir de terme fourre-tout pour désigner touteexpérience qui, à condition d’être correctementconduite, favorise le développement personnel.En tant que managers d’organisations appre-nantes, nous devons être suffisamment ouvertspour appréhender toutes les opportunités sus-ceptibles de contribuer au développement denotre personnel et, en conséquence, à uneplus grande efficacité professionnelle. Il peuts’agir des compétences – qui incluent lesconnaissances et les aptitudes – ou de la moti-vation, de la confiance en soi ou encore dutravail en équipe. Cela peut également concer-ner la perspective selon laquelle un individuappréhende un problème ou l’organisation,par exemple, la visite d’une section de l’orga-nisation – ou même d’une autre organisation.En résumé, il peut s’agir de toute opportunitéqui amènera un membre du personnel àavoir une vision différente d’un problème et ày apporter une solution inconcevable aupara-vant. Parmi les exemples d’opportunités d’ap-prentissage autres que les stages de formation,il faut citer la technique qui consiste, pour unmembre du personnel ou un volontaire, àsuivre un certain temps un autre travailleurdans son travail – comme son ombre –, soitdans l’organisation même, soit dans une autrestructure, afin de voir ce qu’implique le travailconcerné et la façon dont la personne le fait.D’autres opportunités d’apprentissage sont laformation sur le tas, la participation à des confé-rences et les manuels de formation.

L’évaluation de la performance de travail estabordée plus loin dans cette section. Néanmoins,

Suggestions pour la formation• Demandez aux membres de votre

groupe de réfléchir à trois occasionsdans lesquelles ils ont eu le sentimentd’apprendre quelque chose. Deman-dez-leur d’expliquer la valeur de cetapprentissage pour leur organisation,et de décrire le processus de leurapprentissage.

• Qui étaient les acteurs d’expériencesde développement personnel signifi-catives durant ces trois dernièresannées? Qu’est-ce qui a fait d’eux desacteurs de premier plan?


• Demandez aux participants d’évaluerleurs organisations à la lumière de cesprincipes. Où se situent les forces etles faiblesses? Où sont les freins et oùsont les opportunités?

T-KitLe management

des organisations

53

3

il convient de mentionner ici la valeur de laplanification de l’apprentissage dans le contexted’un examen régulier du travail et de la certifi-cation de toute action d’apprentissage se dérou-lant. Les journaux de bord personnels sont àce titre un outil très adapté.

Dans la réalité, de nombreuses organisationseuropéennes de jeunesse ne sont pas des orga-nisations apprenantes. Trop fréquemment, onnote un manque d’encouragement au sein del’organisation elle-même. En outre, il est trèsfréquent que les personnels rémunérés tra-vaillent dans le plus total isolement – parfoisen contradiction avec leur conseil d’administra-tion. Aussi, la capacité de networking – avecvotre organisation ou d’autres structures pour-suivant des objectifs similaires – est-elle unefacette essentielle de l’organisation apprenantedans la pratique.

3.3.2 Les styles d’apprentissageTandis que nous promouvons l’idée de l’ap-prentissage personnel, nous devons reconnaîtreque chaque individu possède un style d’appren-tissage favori. Certains préfèrent aborder unsujet par la résolution d’un problème concret.D’autres préfèrent la théorie, traduite ensuiteen généralisations, avant de l’appliquer à lasituation qui les concerne.

Dans le chapitre 2 consacré à la gestion de soi,nous avons introduit le concept des stylesd’apprentissage. Dans la présente section, nousn’allons pas revenir sur les détails, mais nousintéresser à la façon dont les styles d’appren-tissage propres aux individus que nous géronsinfluent sur la façon dont nous les gérons.

En tant que managers, parvenons-nous à tirerle meilleur des activistes en les laissant «se brû-ler les ailes»? Est-ce que nous faisons en sorteque les plus enclins à la réflexion disposent desuffisamment de temps pour ingérer et digé-rer les informations avant d’être exhortés àprendre une décision? Est-ce que nous auto-risons les théoriciens à remettre les choses enquestion? Et, enfin, est-ce que nous exploi-tons la capacité des pragmatistes à transférerl’apprentissage d’une situation à une autre?

De la même façon, à propos du type d’expé-riences d’apprentissage dans lequel nousencourageons nos travailleurs à s’investir: lemode d’apprentissage est-il en adéquation avecl’offre d’apprentissage? L’un des intérêts ducycle d’apprentissage expérimental, tel quedécrit par Kolb, est qu’il contient des élémentspertinents eu égard au quatre styles d’appren-tissage décrits par Honey et Mumford. Lesactivistes ont une préférence pour la phase

d’action; les adeptes de la réflexion jugent plusfacile de s’engager dans la phase d’analyse; lesthéoriciens participent plus pleinement lors-qu’ils ont la possibilité d’identifier les pointsclés de la situation; enfin, les pragmatistes ontune plus grande facilité à user du style qu’ilspréfèrent dans l’application de l’apprentissageà une nouvelle situation.

3.3.3 L’évaluation des performanceset le bilan du travailde l’organisation

Si nous souhaitons la poursuite du développe-ment de nos organisations par le biais de celuide nos travailleurs, alors il nous faut un méca-nisme pour procéder régulièrement à son éva-luation. De nombreuses organisations commer-ciales recourent au système de l’évaluationannuelle des performances dans le cadre deleurs «programmes de performances en fonc-tion des salaires». Ce système est égalementemployé dans certaines ONG. Le problème sepose lorsque l’évaluation conduite s’intéressedavantage aux performances passées qu’aupotentiel futur. L’expression «bilan du travailde l’organisation» est peut-être moins lourdede menace. C’est en outre une démarche d’éva-luation plus équilibrée, entre performancesantérieures et objectifs futurs. La régularité etla fréquence de ces bilans doivent être consi-dérées avec attention: un point annuel complet,assorti d’un point semestriel de la progressionen direction des objectifs, est une norme quia fait ses preuves.

Il est triste de devoir dire que les conseilsd’administration déçoivent souvent leurs per-sonnels – et leurs collaborateurs volontaires– en ne procédant pas à ce bilan. Si le conseild’administration ne possède pas les compé-tences nécessaires à cette tâche, alors il convientd’envisager des formations ou de solliciter uneaide extérieure. Ces bilans réguliers sont eneffet très utiles pour évaluer la pertinence oula justesse des descriptions des fonctions attri-buées aux personnels ou aux volontaires. Ilspeuvent aussi servir à combattre la résistanceau changement, dans la mesure où ils fournis-sent l’occasion idéale d’évaluer la contributionde chacun au développement de l’organisationà un niveau stratégique.Concernant l’évaluation des performances anté-rieures, pour quelque raison que ce soit, uncertain nombre de critères peuvent contribuerà ce que le processus soit juste et consensuel.

1. L’évaluation doit être planifiée. – Le proces-sus exige d’être clairement expliqué et suf-fisamment de temps doit être consacré à saplanification et à sa préparation. Le plan doit

T-KitLe management

des organisations

54

3

englober des conseils sur le type de critèresemployés pour évaluer la performance.

2. La performance doit être évaluée en réfé-rence à un critère. – Les cibles définies audébut de la période d’évaluation doiventavoir fait l’objet d’un accord dès le début,et tout changement doit avoir été noté.Les mesures et les normes servant à l’éva-luation doivent être claires et adaptées autravail. Là encore, des références à la des-cription des fonctions et au profil des can-didats peuvent être utiles. On a associé trèsétroitement J.W. Humble à la gestion parobjectifs – GPO (management by objectives– MBO) et à l’importance de l’analyse desrésultats clés (key results analysis – KRA).On a reproché à ses théories l’aspect trop«mécanique» du processus prôné, qui consis-tait à employer une description de fonc-tion répertoriant les principales responsa-bilités, les réseaux de communication, lesobjectifs et les budgets pour la définitiondes résultats clés. Le mécanisme normale-ment associé au processus attestait d’uneforte préférence pour les cibles quantitatives,et impliquait en outre que ces cibles pou-vaient ne pas avoir conduit à la rentabilitéescomptée. L’ensemble du processus étaitbasé sur le principe de récompense finan-cière, on comprend aisément la résistanceopposée à un tel traitement. La tentation,pour les grandes organisations, d’adopter cetype de système ou des variantes, est évi-dente. L’uniformité et l’objectivité, de mêmeque la précision, sont présentées comme desavantages majeurs.

3. Le feed-back doit être clair et constructif.Seuls les critères définis et convenus peu-vent servir de base aux jugements et toutesles preuves disponibles doivent être exploi-tées. Lorsqu’il existe d’autres éléments jus-tificatifs, mais qu’ils n’ont pas été collectés,il faudrait avoir la possibilité de remédier àcette situation. Lorsque des incohérencessurviennent, il faudrait pouvoir les clarifieret les résoudre. Transmettre et recevoir unfeed-back peut semer la discorde, aussiimporte-t-il de procéder avec précaution ethonnêteté. L’idée du hamburger – les dessuset dessous constitués de commentairespositifs, de louanges et de reconnaissance,et milieu constitué de points à améliorer –est une approche commune de ce concept.Le feed-back doit venir en temps opportun,être approprié, spécifique, pertinent et orien-té sur l’avenir.

• L’exercice proposé à la fin de la section surle coaching est une méthode idéale pourpratiquer et bénéficier d’un feed-back survotre propre feed-back!

Pour identifier les besoins d’apprentissage à venir,les critères suivants peuvent s’avérer utiles:

1. Les individus doivent être en mesure d’iden-tifier leurs compétences actuelles et leursobjectifs à long terme afin de pouvoir déter-miner les compétences requises dans cetteperspective.

2. Les opportunités d’apprentissage doivent êtreen adéquation avec les besoins d’appren-tissage. Il convient de prendre en comptele style d’apprentissage qui a la préférencede l’apprenant et de faire des choix parmiun large éventail de possibilités.

3. Le manager doit s’investir dans un soutiencontinu. La réunion d’évaluation doit êtreperçue comme partie intégrante du proces-sus engagé, figurant parmi les intérêts prio-ritaires des managers. Une assistance auniveau du choix des expériences d’appren-tissage, de leur préparation et de l’évaluationde leurs résultats, doit être prévue et inté-grée dans le programme de la période à venir.

4. Un rapport de l’évaluation des performances,ainsi que les plans et les engagements pourl’avenir, doivent être produits et soumis àl’approbation du manager et des membresdu personnel.

Les points ci-dessus ont été volontairementrédigés dans le style formel qui caractérise sou-vent les procédures employées pour l’évalua-tion du travail ou des performances. Dans laréalité – peut-être plus encore dans les orga-nisations européennes de jeunesse –, les béné-fices de ce type de procédure vont dépendreplus ou moins de la qualité des relations entreles personnels et les managers – qu’ils soientrémunérés ou non. Des relations ouvertes ethonnêtes, ainsi que la capacité de recevoir etde transmettre un feed-back quotidien, vontassurer que les points réguliers sur le travailsont des expériences bénéfiques, voire mêmeagréables.

Suggestions pour la formation• Demandez aux participants au stage

de concevoir un plan pour un pointrégulier sur la situation de l’organisa-tion. Quelle en serait la fréquence?Quelles questions seraient posées pen-dant cet examen?

• Considérez les résultats de cettedémarche. Comment faire en sortequ’ils soient Spécifiques, Mesurables,Accessibles, Réalisables dans le Temps?(en anglais, SMART = Specific, Measu-rable, Achievable, Realistic, Timed)

55

T-KitLe management

des organisations

3

3.4 Coaching, mentoringet counselling

3.4.1 CoachingLe coaching est une méthode dont l’objectif estl’amélioration des performances – ce conceptnous est plus familier dans le contexte du sport.La performance sportive consiste à remporterdes courses ou des compétitions, ou encore àbattre des records.

Le coach est une personne qui favorise l’amé-lioration des performances en appliquant cer-taines approches, styles et techniques adaptésau sport, à la compétition et à l’individu concer-né.

Traditionnellement, le coaching implique unerelation entre deux personnes. Il en va de mêmedans le monde du travail.

Le coaching peut être mis en œuvre suite àun point sur les activités de l’organisation ouêtre associé au démarrage d’un nouveau tra-vail ou projet. Dans le modèle de leadershipcentré sur l’action, présenté précédemment(fig. 12), le coaching intervient principalementau niveau du cercle qui représente les besoinsde l’individu. Une fois de plus, la relationhumaine est un concept clé dans le coaching.

Comme le leader, le coach dispose de toute unegamme de comportements de coaching – quel’on pourrait décrire en termes plus clairs commel’un des nombreux outils à la disposition duleader ou du manager –, du plus directif auplus participatif.

Le modèle ci-contre illustre l’importance desrelations entre le coach et le personnel dans leprocessus de coaching. La confiance favoriseune relation qui peut permettre d’approcherun certain nombre d’objectifs de façon cyclique.

Le feed-back est un aspect essentiel du coa-ching. Si le coaching a pour mission d’aiderles individus à combler les lacunes pour amé-liorer leur performance, le feed-back consisteà permettre à ces mêmes individus de savoirs’ils sont effectivement parvenus à comblerces lacunes.

Le feed-back exige des compétences. Il est à lafois le résultat des relations de confiance sus-mentionnées et leur fondement. La liste quisuit vous permettra de contrôler les points sui-vants:

1. Commencez et terminez sur une notepositive. Pensez au feed-back en tant quehamburger, les commentaires positifs for-mant le petit pain et les points à améliorerla garniture à l’intérieur.

2. Concentrez-vous sur les faits et préparez-vous à donner des exemples précis.

3. Pensez à votre langage corporel. Quelssignaux transmettez-vous au moyen devotre posture et de votre regard (ou de sonabsence)?

4. Assurez-vous que le feed-back intervientimmédiatement après les observations.

5. Une approche participative va laisser aucoach le temps de réfléchir à ses propressolutions. Les questions ouvertes vont faci-liter ce processus.

Recevoir un feed-back nécessite des compé-tences et, plus important encore, le désir d’ap-prendre. Voici quelques conseils pratiques:

1. Souvenez-vous que la personne qui faitpart de ses réactions est de votre côté. Elleprend peut-être des risques en intervenant.

2. Pensez à votre langage corporel. Quelssignaux transmettez-vous au moyen devotre posture et de votre regard ?

3. Ecoutez attentivement, demandez des expli-cations si nécessaire, ne cherchez pas àvous justifier ou à vous défendre, à moinsqu’on ne vous le demande.


• Réfléchissez aux questions, aux pro-blèmes ou aux tâches qui pourraienttirer des bénéfices d’un coaching dupersonnel, rémunéré ou volontaire, ausein de votre organisation?

• Evaluer l’importance pour le coach, decomprendre les aspects techniques desa mission. Où se situe la différencepar rapport à d’autres éléments duleadership?


• Choisissez une activité dans laquelleun coach peut observer un participanten action (en train de faire une présen-tation, par exemple). Prévoyez le tempsde préparer et de conduire un entre-tien avec le coach, dans lequel un troi-sième membre du groupe pourraobserver et faire part de son feed-backau sujet du feed-back !

56

T-KitLe management

des organisations

Coaching directif Coaching participatif

Caractéristiques Caractéristiques

Le coach identifie le problème Le coach identifie le problème

Le coach décide de la solution Il ne dicte pas la solution

Dit Pose des questions ouvertes

Pas de question Ecoute

Peu d’écoute Le coaché identifie les solutions

Méthode qui monopolise le temps Le coaché possède la solution

du coach à long termeLe coaché acquiert

Le coaché peut ne pas être d’accordde nouvelles compétences

Méthode moins abusive,

économique en terme de temps

et d’argent à long terme

Utile Utile

– pour la résolution d’un problème – pour développer la confiance immédiat, urgent ou stressant du coaché

– lorsque l’apprenant ne dispose – élargir son potentiel

pas de savoir de référence – améliorer ses performances

Les coaches efficacesopèrent de manière flexible le long de ce spectre

de sorte à s’adapter aux circonstances

Les coaches inefficaces tendent à opérer de façon directive sans sensibilité

Fig. 17: La gamme des styles de coaching

Source: réimprimé par permission de Paul J.P.Hazell

3

T-KitLe management

des organisations

57

3

Coaching: le processus de «TROOPER»

CONFIANCE

RELATION

OBJECTIF

OPTIONS RÉVISION

PLAN ÉVALUATION

Fig. 18: Le diagramme de TROOPER

Source: réimprimé par permission de Paul J.P. Hazell

T-KitLe management

des organisations

3.4.2 MentoringSi le coaching est généralement considérécomme un outil utilisé par le manager, le men-toring, dans sa version moderne, concerne sou-vent, mais pas toujours, une relation qui se nouehors du schéma manager/subalterne. Le termeprovient de la mythologie grecque: à unmoment, Ulysse confie son fils aux soins deson vieil ami Mentor. Les termes de coachinget de conseil sont souvent employés pour dési-gner le mentoring. Cette section devrait préci-sément établir une distinction claire entre cestrois notions.

L’introduction du livre de David Clutterbuck«Everyone needs a mentor» (tout le monde abesoin d’un mentor), 1991, propose plusieursdéfinitions de la notion de mentor: «mélangede parents et de pairs», «modèle, guide, coachet confident», «relation protégée dans laquellel’apprentissage et l’expérimentation peuventavoir lieu, dans laquelle il est possible de déve-lopper des compétences et dont les résultatssont mesurables en termes de compétences plu-tôt qu’en tant que programme d’études couvert».

En conséquence le mentoring concerne ledéveloppement personnel, celui-ci n’étant pasforcément en relation directe avec le travail duprotégé. Il possède le caractère d’une relationde longue durée, dans laquelle l’individu estencouragé à explorer, à discuter, à expérimen-ter et à discuter encore, en tirant peut-être desconclusions au fur et à mesure du processus.

Une nouvelle fois, la confiance et l’intégrité sontdes conditions cruciales, de même que l’enga-gement sur le long terme du mentor, mais éga-lement du protégé.

Certaines personnes choisissent des mentorsextérieurs à l’organisation, tandis que d’autrespréfèrent la compréhension de l’organisationque peut apporter un collaborateur. Le mento-ring par les pairs, dans les jeunes organisationsou celles qui ne sont constituées que de jeunes,peut également être bénéfique. Qui plus est, leprocessus peut être mutuellement bénéfique,notamment lorsqu’un membre du personnelest pris en charge par un volontaire ou unmembre du conseil d’administration.

Ainsi conçu, le mentoring par les pairs prendtout son sens.

Si le rôle du mentor correspond à la descriptionci-dessus, cela va nous permettre d’identifierdes mentors et, inversement, d’évaluer nos dis-positions en la matière. Pour ce faire, Clutter-back propose une check-list. Il suggère que lementor réponde aux critères ci-dessous:

1. Possède déjà une solide expérience du déve-loppement des individus.

2. S’intéresse réellement à la progression desautres et est capable de s’identifier à leursproblèmes.

3. Possède une vaste palette de compétencesà transmettre.

4. Possède une bonne compréhension del’organisation, de son fonctionnement etde ses objectifs.

5. Associe patience, compétences interper-sonnelles et capacité de travailler dans lecadre d’un programme non structuré.

6. Dispose de suffisamment de temps à consa-crer aux relations.

7. Est capable de gagner le respect de sonprotégé.

8. Possède son propre réseau de contacts etd’influences.

58

3


• Voici une synthèse du rôle de mentor.Commencez par déterminer si vousêtes compétent pour les diverses fonc-tions à remplir; puis réfléchissez à lapersonne qui, selon vous, serait enmesure de remplir ce rôle pour vous.

MENTORSManage the relationship

(gère la relation)Encourage the protégé

(encourage le protégé)Nurture the protégé

(élève le protégé)Teach the protégé

(éduque le protégé)Offer mutual respect

(offre un respect mutuel)Respond to the protégé’s needs

(répond aux besoins du protégé)


• Demandez aux participants d’expliquercomment ils envisagent d’utiliser unerelation de mentoring. Quelles ques-tions jugeraient-ils utiles de discuteravec un mentor? Jusqu’où seraient-ilsprêts à aller?

T-KitLe management

des organisations

La relation nouée avec un mentor, parce qu’elleprésente un début et une fin, est perçue commeune démarche saine. Néanmoins, il n’est pasrare que cette relation se transforme en uneamitié durable. La relation originelle est char-gée d’une lourde responsabilité – elle naîtsouvent de la demande de l’organisation dansl’objectif ultime de bénéficier à l’organisation.

Dans les grandes organisations commerciales,les relations de mentoring sont fréquemmentassociées à des tâches spécifiques ou à des pro-jets clairement définis. Elles constituent peut-être alors le pivot du développement profession-nel. Dans le cas où la relation de mentoring senourrit des expériences quotidiennes néesdes pressions générées par le travail au seind’une ONG à but non lucratif, alors l’objectif enest différent. Nous revenons encore au conceptde développement personnel en tant qu’ob-jectif prioritaire - qui fait peut-être partie desvaleurs qui forment le socle de nos organisa-tions. La relation de mentoring peut contri-buer à la croissance personnelle dans ungrand nombre de sphères de la vie, selon cequ’auront convenu ensemble le mentor et sonprotégé.

3.4.3 Counselling

Counselling ou conseil est un autre terme, sou-vent employé à mauvais escient, dans unegrande diversité de contextes. Aux fins de cettesection, nous allons l’employer pour désignerun processus ou une interaction située dansun contexte relationnel, dont l’objectif estd’épauler un individu dans sa réflexion ausujet d’une question ou d’un problème. Nousn’évoquerons pas le conseil «professionnel»,qui implique une large palette de compétencesspécialisées, même s’il est basé sur les prin-cipes d’écoute active décrits ci-dessous. Danscette section, nous emploierons le terme declient, celui-là même qu’utilisent les profession-nels du conseil.

Les techniques de conseil sont employées par lesleaders, les managers, les coaches, les mentors,et dans le cadre des relations entre les pairs.

Le conseil intervient souvent dans la résolutionde conflits. Généralement, il fait intervenir leprocessus suivant:

Contrat – Exploration– Compréhension –Action – Révision

Le contrat est l’accord passé entre le conseilleret le client. Il doit englober les contraintes entermes de temps, les limites de confidentialitéet les attentes relativement au processus.

L’écoute active est la clé de la phase d’explora-tion. Le procédé mnémotechnique ci-dessous,qui reprend chacune des lettres formant lemot EARS (oreilles), pourrait vous être utile:

Encourage (encourager)Ask (interroger)Reflect (réfléchir)Summarise (résumer)

L’objectif de la phase de compréhension est degarantir que le conseiller et le client compren-nent bien la question dans sa globalité. Para-phraser, encourager la précision, questionnerles contradictions et clarifier les implicationssont autant de démarches nécessaires dans ceprocessus.

Action: Il s’agit de la phase principale de la réso-lution du problème. Elle peut nécessiter dematérialiser le problème en utilisant une repré-sentation mentale ou un organigramme. Ellepeut faire appel à différentes techniques de réso-lution des problèmes – ex.: SWOT – Strenghts(forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities(opportunités), Threats (menaces) –, une ana-lyse des antécédents pour revenir à la situationactuelle ou partant de l’objectif (la solution)pour remonter à l’origine (le problème).

Révision: Si vous décidez de poursuivre votrerôle de conseiller au-delà d’une durée conve-nue, vous engagerez votre responsabilité dansle soutien des décisions prises. Vous devrezégalement veiller à ce que ce soutien fassel’objet d’une supervision.

Attention: Le conseil peut déboucher sur unegrande diversité de résultats. Le client peut sesentir bien et prêt à donner suite aux actionsconvenues. Il se peut aussi qu’il soit parvenuà un stade de pleine compréhension du pro-blème, mais qu’il ait besoin d’un spécialistepour le résoudre. Dans certains cas aussi, leclient peut se sentir encore plus déstabiliséqu’avant; le conseil a mis en évidence l’am-pleur du problème et la direction à prendres’avère loin d’être évidente.

Le conseiller, pour sa part, peut ressentir unegrande satisfaction à avoir aidé un membrede l’équipe ou un collaborateur. Il peut aussi

59

3

T-KitLe management

des organisations

60

3

se sentir dépassé par le problème du client.L’échange avec le client peut se traduire par undéveloppement personnel, mais également parun choc et une détresse.

Dans le conseil professionnel, l’encadrementet le soutien des conseillers sont des aspects

vitaux. En tant que manager en position deconseiller, il importe que vous évaluiez votrepropre structure de soutien.

Si vous doutez de votre capacité à gérer leproblème, n’hésitez pas à solliciter une aideextérieure.

T-KitLe management

des organisations

61

4

Les sections précédentes ont mis l’accent surles valeurs fondamentales des organisations dejeunesse. En conséquence, les décisions rela-tives au management d’une organisation, ycompris la structure en soi, doivent être peséesavec soin. Il est essentiel de veiller à ce quetoutes les questions liées aux valeurs soientidentifiées et intégrées dans les processus misen œuvre pour administrer l’organisation. Enguise d’exemple, imaginez le cas de jeunesformés au management: est-ce que les argu-ments en faveur de l’achat d’ordinateurs oude VTT devraient systématiquement préva-loir sur l’amélioration des conseils aux jeuneset l’emploi de personnel supplémentaire? Uncertain nombre de recherches conduites dansle secteur des entreprises ont révélé une fortepropension, dans les négociations portant surles dépenses, à privilégier l’achat d’équipementau détriment d’investissements supplémentairesdans le personnel ou les infrastructures. Lesdécideurs de vos organisations de jeunesseauraient-ils les mêmes priorités? Quelle réper-cussion les valeurs de votre organisation ont-elles sur ce type de décisions?

Peter Drucker, qui mène des travaux sur lemanagement depuis cinquante ans, estime quel’une des erreurs constantes, depuis quelquesdécennies, réside dans l’hypothèse impliciteou explicite selon laquelle tout managementest forcément commercial. Les professionnelsou les volontaires qui interviennent dans lesorganisations de jeunesse devraient prendreconscience du fait que, parfois, le secteur desentreprises s’intéresse au secteur volontaire –ou à but non lucratif – qu’il perçoit comme unesource de développement et d’information pourla formation au management.

4.2 Gérer l’organisation

La gestion est venue mobiliser l’attention à lafin du 19 e Siècle, face à la taille croissante desorganisations. Les questions débattues alors parles théoriciens et les praticiens sont toujoursd’actualité. Max Weber, sociologue allemand,dans son travail sur «The Theory of Social andEconomic Organisation» (la théorie de l’organi-sation sociale et économique), s’est davantageintéressé au pouvoir et à l’autorité, mais sesanalyses au sujet de la bureaucratie ont nourrila réflexion des théoriciens du management.Les paragraphes suivants examinent les avan-tages et les inconvénients des idées de Weber.

D’après Weber, au sein d’une organisation, lestâches sont affectées aux membres en tant quefonctions officialisées. Cela assure une divisionclaire du travail et un niveau élevé de spécia-lisation. En langage moderne, cela consiste,pour une organisation de jeunesse, à se spé-cialiser dans des activités spécifiques. Ainsi,selon Weber, l’uniformité des décisions et desactions résulterait de règles et de dispositionsformellement établies. L’intérêt d’une gestionimpersonnelle ou objective est qu’elle garantitau personnel et aux volontaires un traitementsimilaire et, on peut le supposer, équitable. Lesorganisations de jeunesse rejetteraient peutêtre la terminologie ou son contenu et mêmel’ensemble des principes de Weber, car ils vontà l’encontre de la culture de jeunesse. Néan-moins, le manager de l’organisation de jeunesseva s’identifier aux éléments de ce mode depensée dans le cadre de son action.

Selon Weber, la sélection des agents est opéréesur le critère de qualifications techniques etdans la perspective d’une carrière qui va durertoute une vie. De ce point de vue, il existe unedifférence fondamentale avec les organisationsdont les personnels, volontaires, sont recrutéspour des contrats de courte durée, par choixou par nécessité. Cette analyse reflète nette-ment moins la réalité du secteur des entre-prises à la fin des années 90 et à l’aube de cenouveau millénaire.

Pour résumer, les avantages implicites de lathéorie de Weber sont:Spécialisation des tâchesAutorité hiérarchiqueSystème de règlesCulture impersonnelle ou objective

Les opposants à la théorie de Weber lui repro-chent la prééminence qu’elle accorde aux règleset aux procédures et donc à la tenue de lacomptabilité et au travail administratif, au détri-ment des objectifs. Dans les organisations dejeunesse, nous avons déjà souligné le fait quele risque que les systèmes deviennent priori-taires sur les individus. Ce type d’approcheinduit en particulier le risque que les personnelsrémunérés ou volontaires deviennent dépen-dants du statut et des symboles. Il offre aussiaux supérieurs hiérarchiques la possibilité dedissimuler les procédures aux personnes qui nesont pas directement concernées, pour affirmerleur position ou leur statut. En outre, la prised’initiative risque d’être réprimée. Le manquede flexibilité est en contradiction avec un envi-ronnement changeant qui caractérise les jeunesen particulier, de même que d’autres groupeset d’autres organisations.

4. La gestion des processus

4.1 Introduction

T-KitLe management

des organisations

62

4

Dans la mesure où les organisations de jeu-nesse doivent pouvoir préserver leurs valeursfondamentales, il importe que les décisionsprises ne prêtent pas le flanc aux critiquessusmentionnées et qu’elles contribuent à uneorganisation efficace. Nous pouvons tous nousreposer sur l’idée généralement acceptée selonlaquelle il n’existe pas de meilleure méthodede management et en conséquence, pas demeilleure structure de management.

4.2.1 Structures de management Les organisations de jeunesse, comme toutes lesautres organisations, coordonnent des processusautour d’une structure. Soulignons que le termede structure ne doit pas être systématiquementassocié aux idées de formalisme ou de rigidité.La structure peut effectivement être formelle,traditionnelle et hiérarchique, ainsi que le sug-gère Weber, mais elle peut également être larésultante d’un projet. Elle peut encore, commel’avait suggéré un participant à un stage de for-mation au management des organisations, êtrechaotique mais néanmoins efficace. Le networ-king a également des répercussions sur certainesstructures opérationnelles de jeunesse. En bref,une organisation de jeunesse peut s’inspirer demodèles courants dans les secteurs statutairesdes entreprises, ou avoir été conçue en tant questructure unique adaptée à des objectifs natio-naux ou internationaux spécifiques. Quelle quesoit la forme de cette structure, il importe deprendre conscience de sa spécificité.

Voici quelques questions fondamentales cou-rantes associées au concept de structure:Quel est l’objectif et quelle est la stratégie del’organisation?Quelles politiques internes et externes influentsur son travail?Comment les diverses tâches sont-elles répartiesentre les personnes concernées?Quel est le degré souhaitable ou nécessaire despécialisation ou de concentration des tâches?Combien d’établissements ou de sites sont-ilsnécessaires au plan national ou internationalpour appliquer la politique et la stratégie del’organisation?Dans quelle mesure faudrait-il décentraliser laprise de décision, d’une manière générale et plusparticulièrement dans les organisations inter-nationales?Selon les réponses à ces questions, les décisionsprises relativement au type de structure –qu’il s’agisse de création ou de modification –devraient être appropriées. Il est important desavoir que les différences entre tel et tel type destructure peuvent être plus fluides qu’il n’yparaît. Voyez la classification simple ci-contre.

1 Les structures hiérarchiques verticales sont,comme leur nom le suggère, organisées selonun système de couches multiples reposantgénéralement sur une base formelle, avecdes niveaux élevés de spécialisation, tant auniveau fonctionnel qu’opérationnel. Ce typede structure traditionnelle est considérécomme le mieux adapté au modèle militaireou à celui sous-entendu par Weber. Certainesorganisations internationales de jeunessecorrespondent à cette description.

2 Les structures hiérarchiques horizontalesont été introduites en réponse à la diminu-tion de la taille des entreprises dans la pers-pective de l’accroissement de leur efficacitéet de leur rentabilité. Ces structures convien-nent-elles à l’environnement des ONG? Pouremployer le langage des partisans des struc-tures formelles, les structures hierarchiqueshorizontales nécessitent l’élargissement duchamp de contrôle. Etant donné l’emploi devolontaires, le principe pourrait être valable.De l’avis de certains, cette structure est cellequi se prête le mieux à l’apprentissage et audéveloppement du personnel.

3 Les structures de gestion de projet sontconçues pour répondre avec souplesse à desbesoins spécifiques, parfois sur le court terme.De ce fait, des équipes sont constituées pourdes projets particuliers, puis dissoutes. Ainsi,des individus peuvent être membres de plu-sieurs équipes de projet, dans lesquelles lahiérarchie est utile à la réalisation des objec-tifs. Ce principe pourrait-il convenir aux per-sonnels volontaires et rémunérés dans lecadre d’activités coordonnées?

4 Les structures en réseau présentent quelques-uns des aspects caractérisant les structuresde gestion de projet, mais s’élargissent àd’autres organisations qu’elles englobentparfois. La communication va alors s’opérerau sein de l’organisation et au-delà, pourtoucher des individus et des groupes appar-tenant à des organisations distinctes. Lenetworking entre les organisations de jeu-nesse pourra être formel ou informel. Il devranéanmoins exister un système structuréd’organisations solidaires tendant vers desobjectifs compatibles.

Suggestions pour la formation• Demandez aux participants de dessiner

un organigramme présentant les princi-pales fonctions de leurs organisations et decomparer les résultats qu’ils ont obtenus.

• Servez-vous des organigrammes sans leurdonner d’étiquette, afin d’encourager lacomparaison entre les organisations dejeunesse des participants.

T-KitLe management

des organisations

63

4

Stru

ctu

re d

e g

esti

on

de

pro

jet

Stru

ctu

re e

n r

ésea

u

Stru

ctu

res

hié

rarc

hiq

ues

ver

tica

les

Sru

ctu

res

hié

rarc

hiq

ues

ho

rizo

nta

les

Fig

. 19:

Stru

ctu

res

de

man

agem

ent

T-KitLe management

des organisations

64

4

4.3 La gestiondes systèmes?

La notion de système, dans le management,est inspirée des théories biologiques. Cetteapproche a pour fondement l’idée que l’orga-nisation est un système unifié et dirigé forméd’éléments corrélés. Les défenseurs de la théo-rie des systèmes pourraient soutenir que lacapacité à gérer la diversité accroît la flexibi-lité d’une organisation. Ces systèmes peuventêtre fermés et rigides, ou ouverts et flexibles,selon les désirs des managers de l’organisationconcernée.

La théorie des systèmes est le fruit du travail debiologistes tels que Ludwig von Bertalanfy, quia introduit la «théorie des systèmes» en 1951.Son idée a ensuite été développée par Boulding,qui a proposé une hiérarchie des systèmes selonneuf niveaux correspondant à des degrés decomplexité et à des stades de développement.

Aucune des distinctions entre système et pro-cessus proposées par les théoriciens du mana-gement n’est universellement acceptée. Aussi,les praticiens utilisent-ils des termes tels que«système de communication» et «système de

formation» pour décrire des aspects du proces-sus de management.

La signification du terme de système résidedans la reconnaissance des organisations entant qu’instances complexes et dynamiques,avec des interdépendances internes et externes.

Si le concept de système peut paraître abstrait,sa valeur concernant l’organisation est double.D’une part, ce concept conçoit l’organisation entant que modèle holistique dynamique; d’autrepart, il permet au manager de définir et d’ap-pliquer les processus de management les plusappropriés à l’organisation dans sa globalité.

Dans le cas de l’organisation de jeunesse, l’élé-ment central est l’interaction des personnels,des volontaires et des membres dans l’environ-nement interne et externe dans lequel elle sedéroule. Aussi, l’organisation de jeunesse sou-haitera probablement intégrer une vision plu-raliste – et non unitaire – dans toute approchebasée sur le concept de système. En guise deréponse, la société de conseil de McKinsey &Co a proposé le modèle des sept S, garant d’uneorganisation efficace, qui met l’accent sur l’éga-lité et l’interdépendance des facteurs illustréspar le schéma qui suit. Dans ce contexte, leterme de «personnel» englobe-t-il les volon-taires et les employés rémunérés?

Structure

Staff

Style

Stratégie

Compétences

Valeurspartagées

Systèmes

Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p.863, 5th ed. London: PearsonEducation. ISBN 0-273-63552-2

Fig. 20:Le modèle des sept-S

T-KitLe management

des organisations

65

4

4.4 Le développementorganisationnel

Comme l’a illustré la partie sur le managementdes systèmes, l’organisation doit être dyna-mique et s’adapter aux besoins qui sont saraison d’être. Qui plus est, il est indéniableque, dans les organisations à but lucratif, unemeilleure gestion des personnes contribue àl’amélioration des performances. Compte tenudes valeurs sous-jacentes des organisationsconcernées par les jeunes, ce constat devraitêtre accepté. Néanmoins, le manque de preuvestangibles ouvre la porte aux suppositions etaux hypothèses… Espérons que les managerstrouveront les encouragements nécessairesdans les travaux de recherche décrits ci-dessous.

Les recherches conduites par Malcolm Patter-son et ses collègues, inspirées des travaux duSheffield Effectiveness Programme (programmed’efficacité de Sheffield), ont mis en évidenceune nette relation positive entre les attitudesdes employés, la culture organisationnelle, lespratiques de management des ressourceshumaines et les performances de l’organisation.Le rapport a eu un impact significatif sur lapensée stratégique, et de nombreuses organi-sations s’en sont inspirées pour élaborer leursprogrammes de gestion des individus.

Les chercheurs de Sheffield se sont basés sur lesdonnées issues d’une étude en cours sur dixannées (1991-2001), concernant l’environne-ment du marché, les caractéristiques organisa-tionnelles et les pratiques de management deplus de cent industries de transformation auRoyaume-Uni. Leur objectif global était dedéterminer les facteurs prépondérants quiinfluent sur la rentabilité des entreprises. Ceterme pourrait être aisément remplacé par celuid’efficacité organisationnelle pour les organi-sations de jeunesse.

Année après année, les chercheurs ont procédéà une comparaison des fluctuations au niveaudes profits et de la productivité entre ces entre-prises et ont mesuré les variations dans ceschangements. Ces variations ont ensuite étéétudiées en relation à certaines pratiques mana-gériales. Ces travaux ont prouvé que la satis-faction au travail et l’implication dans l’organi-sation, le contrôle, l’autonomie et la formationintervenaient pour un petit pourcentage dansla variation de productivité. Comparativement,les chercheurs ont attribué 29% de la varia-tion de productivité, sur une période de troisou quatre ans, à la dimension des relationshumaines au sein de l’organisation.

Si cette étude de cas ne fait que confirmer lefait que les programmes de développementorganisationnel doivent reposer sur les indi-vidus, elle aura déjà servi les objectifs visés.De toute évidence, pourtant, de nombreusesorganisations, dont certaines s’affirment cen-trées sur l’individu, basent leurs programmesde développement sur la technologie ou lesrelations (politiques) extérieures.

Les ouvrages consacrés au management tra-ditionnel admettent pour principe la stabilitéde l’emploi et les contrats de longue durée.Dans les années 80 et 90, on s’est davantageintéressé à un environnement de managementcaractérisé par des contrats précaires ou decourte durée. Cette réalité est plus proche dela situation des volontaires.

Les problèmes que posent des conditions detravail parfois difficiles, des revenus bas et unrenouvellement important du personnel, sontbien compris par les organisations de jeunesse.Les contrats à durée déterminée ne sont detoute évidence pas des solutions à long termepour les individus. L’accent s’oriente alorsdavantage sur l’intérêt pour la tâche attribuéeque sur l’évolution possible de carrière (en touscas au sein de l’organisation).

Qui plus est, le management par un conseild’administration constitué de volontaires diver-sement motivés exige des approches spéci-fiques du développement organisationnel. Lesprincipes ci-dessous vous fourniront des orien-tations utiles. Néanmoins, les besoins indivi-duels resteront indissociables de la spécificitédu conseil d’administration concerné.

Le développement organisationnel concerne lamise en œuvre de stratégies à moyen et longterme visant à assurer:

– La résolution des conflits dans les délaisconvenus.

– Les changements structurels nécessaires àl’introduction de politiques différentes ousupplémentaires.

– L’optimisation de la communication au sein etau-delà de l’organisation, de sorte à promou-voir l’efficacité et à éviter les discordes.

Parmi les processus de management introduitspour garantir l’amélioration recherchée auniveau de la performance de l’organisation, cellesqui suivent pourraient être bénéfiques à uneorganisation de jeunesse:

• La création de cercles de qualité, avec pourmission l’examen des divers élémentsconstitutifs de l’organisation et des servicesfournis à des fins d’amélioration. Par défini-tion, ce type de groupe devrait être dépourvude tout sens de l’autorité ou de la hiérarchie.

T-KitLe management

des organisations

66

4

En effet, l’enthousiasme à l’égard de l’amé-lioration prime sur l’analyse construite etlogique.

• La consultation des personnels rémunérés,des volontaires et des usagers des services– de façon structurée ou semi-structurée –peut également être une démarche intéres-sante. Les questionnaires ou les interviewsconstruits autour de questions standardsont des techniques parfaitement valables.

• L’organisation de réunions, afin d’assurerque le développement des individus et dugroupe est compatible avec les besoins del’organisation. La question des besoins del’organisation et de leur pertinence, oumême leur conflit avec les besoins de déve-loppement des volontaires, doit être antici-pée et résolue lors des phases de planifica-tion et de mise en oeuvre.

4.5 La prise de décisionet l’élaborationdes politiques

Les questions liées à la prise de décision et àl’élaboration des politiques sont nombreuseset complexes. Etant donné l’importance accor-dée au processus de management, la structurede l’organisation est un facteur primordial. Dansles grandes organisations, le risque existe quela prise de décision soit un processus plus oumoins inaccessible et que les personnes éloi-gnées – géographiquement ou en termes destructures – en soient tenues à l’écart. Qui plusest, aux commentaires ci-dessous, il convientd’associer ceux relatifs à la gestion des indivi-dus et au leadership en général, contenus dansle chapitre 3.

Les décisions ne sont pas prises hors contexte.Normalement, plusieurs facteurs exercent uneinfluence prépondérante:L’expérience collective antérieure de l’organi-sation.Les problèmes actuels, perçus ou réels, de l’or-ganisation.La personnalité des décideurs.La conviction que l’organisation fait partie d’unsystème tel que décrit précédemment, rigide ousouple.

Les répercussions de toute décision doiventêtre considérées:

– en relation avec les délais prévus pour lechangement souhaité ou la mise en œuvre

d’un plan d’action par rapport au moral del’équipe impliquée;

– dans le cas d’une organisation de jeunesse,par rapport à l’ensemble des partenairesconcernés.

L’image populaire d’une personne omnipotente(un homme, généralement) trônant seule der-rière un bureau et décidant du destin de touteune organisation est loin de la réalité. Lors dela prise d’une décision, il importe de se poserles questions fondamentales suivantes:

Quelle est la largeur du fossé entre la situationactuelle et l’objectif visé?Quelle priorité détermine la prise d’une déci-sion en faveur d’une question A, par rapportà B, etc.?La décision est-elle facile à prendre? Ou le pro-blème est-il simple à résoudre ?Quel intervalle va séparer la prise d’une déci-sion de son application?Le problème pourrait-il se résoudre avec letemps?

En combinant le concept des processus demanagement et la prise de décision, deux divi-sions majeures sont suggérées:

La première est l’établissement d’une méthodeou d’un mécanisme permettant de gérer la rou-tine ou des décisions prévisibles.La deuxième est la considération de la prise dedécision sur des questions non routinières.

Cette différence peut aussi s’exprimer en termesde décisions programmées d’une part, et dedécisions non programmées d’autre part. Lamise en place d’un processus de consultation ausein de la structure et la prise en considérationdu feed-back sur les décisions antérieures, estune façon de gérer la prise de décisions «stan-dard». Le compromis réside dans le fait que, unprocessus ayant été établi, quelques indivi-dus peuvent avoir le sentiment d’être privésd’une réelle liberté de décisions. Le processuspeut impliquer des recommandations relati-vement à la prise de décision au niveau desindividus, des équipes ou des unités. Dans cecontexte, l’unité peut se référer à une organisa-tion de jeunesse locale.

La décision se situe sur un continuum entrecertitude et incertitude, en passant par le risque,et entre des niveaux de contrôle élevé et faiblede la part des managers de l’organisation. Dansla prise de décisions non routinières, les mana-gers doivent évaluer le risque des conséquencesimpliquées par leur choix. Qu’il soit possiblede définir un mécanisme précis pour la prise

T-KitLe management

des organisations

67

4

de décisions à caractère urgent est peu pro-bable. Parfois, certaines décisions doivent êtreprises dans l’urgence, au niveau local, sans pos-sibilité de référence à la structure. L’appren-tissage issu de la décision est alors totalementrétrospectif. Il convient d’être conscient decette difficulté et de l’aborder dans le cadre dela formation au management. Le processusétabli afin d’optimiser l’efficacité de la prise dedécision est étroitement lié à la concentrationou à la dévolution du pouvoir au sein de l’or-ganisation, et aux niveaux d’élaboration despolitiques, convenus ou pratiqués.

4.6 La communicationet l’information

On ne peut parler des organisations sans évo-quer leurs processus de communication, quel’on suppose faire partie intégrante de leur struc-ture de management.

Par définition, la communication inclut le trans-fert d’informations. Henry Mintzberg a souli-gné l’importance de la communication dans leprocessus de management. A ce propos, il adéfini trois rôles remplis par le manager:

Le rôle interpersonnel – Le manager se com-porte en tant que leader d’une partie de l’orga-nisation. L’auteur fait ici référence aux étudesqui montrent que les managers passent 45%de leur temps avec leurs pairs, 45% avec despersonnes extérieures à leurs unités ou auxorganisations associées, et 10% avec leurssupérieurs. Ce schéma est-il valable dans le casd’une organisation de jeunesse locale ou d’uneorganisation nationale ou internationale?

Le rôle informel – Le manager recherche desinformations auprès de n’importe quel grou-pe ou individu en rapport avec son travail. Enretour, il diffuse des informations importantesau sein et au-delà de sa propre organisation.Le processus englobe des méthodes et des tech-niques de communication.


• Demandez aux participants de faire laliste des décisions ou des types de déci-sion qu’ils prennent et de préciser s’ils’agit de décisions routinières ou ad hoc.

• Evaluez leur perception de l’autoritéformelle dans le processus de prise dedécision. Existe-t-il, au sein des organi-sations des participants, un processusreconnu pour la prise de décisions indi-viduelles et collectives?

• Demandez aux participants de mettrepar écrit une décision à prendre – enune phrase – puis de se poser les ques-tions portant sur la prise de décisionillustrée par le schéma 21.

OUI

OUI

OUI

NON

NON

NONL’alternativeest-elleréalisable?

L’alternativeest-ellesatisfaisante?

L’alternativeaura t-elledes conséquencespositives ou neutres?

Poursuitede l’évaluation

RENONCER

RENONCER

RENONCER

Fig. 21: La prise de décision

Source: p. 250 in Stoner, J.A. F. and Freeman, R.E. and Gilbert, D.R. (1995) Management, 6th ed., London: PearsonEducation Ltd. .

T-KitLe management

des organisations

68

4

Le rôle décisionnel – Le manager met en œuvrede nouveaux plans, répartit les ressources etcommunique le raisonnement motivant sesdécisions, à l’intérieur et à l’extérieur de l’orga-nisation.

Ajoutez ces idées à une autre vision reconnuedu processus de gestion dans la pratique. Voirfigure ci-dessous

Les informations circulent

dans tout le réseau

Les informations circulent

en directionde la personne

centrale

Les informations circulent dans tout le réseau

Les informations circulent en

directionde la personne

centrale

La personne centrale peut

exécuterla tâche seule

Personne ne possède

l’ensemble des informations

requises

La personne centrale sature

rapidement

Personne ne sature

Bonneperformance

Faible performance

Faible performance

Bonne performance

Réseauxcentralisés(ex: la roue)

Réseauxdécentralisés(ex: Comcon)

Réseauxcentralisés(ex: la roue)

Réseauxdécentralisés(ex: Comcon)

TÂCHES SIMPLES

TÂCHES COMPLEXES

Les réseauxcentralisés sont plusperformants pourdes tâches simples

Les réseauxdécentralisés sontplus performants pourdes tâches complexes

ChaînesY

CercleRoue Tous-canaux (ou Comcon)

Fig. 22: Les réseaux de communication

Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: PearsonEducation. ISBN: 0-273-63552-2

T-KitLe management

des organisations

69

4

Il existe de nombreux modèles de communi-cation en référence au processus de manage-ment. Certains sont fondés sur le concept detransmetteur – ou de source – d’un messagecodé qui va circuler dans un canal, pour êtredécodé par le récepteur. Toujours par analogieaux signaux radio, le modèle illustre égalementle processus de réponse au transmetteur –retour à la source –, qui devient alors le récep-teur.

S’inspirant du principe des signaux radio, cer-tains théoriciens emploient le terme de «bruits»pour désigner les distorsions subies par le mes-sage circulant entre le récepteur et le trans-metteur. Ce terme est peut-être un euphé-misme; les phases de codage et de décodagepeuvent effectivement être perturbées par lahiérarchie, les rumeurs, une politique incons-tante et, plus fondamentalement, par l’absen-ce d’un processus de management adapté à latransmission des informations, ou même parune confusion dans le cercle ci-dessus.

L’illustration 22 présente les réseaux de com-munication, organisés selon qu’ils concernentdes tâches simples ou complexes. La «roue» (ou«étoile») est le modèle le plus centralisé, pro-posé pour des tâches ou des problèmes simples.Le «cercle» est le modèle le plus décentralisé; ilimplique un faible niveau de contrôle et deprévisibilité du leadership. Par contre, selon sonauteur, ce modèle du cercle se prête davantageaux changements et à la résolution de pro-blèmes complexes.

Le modèle «tous canaux» (ou «Comcon»), éga-lement décentralisé, implique des discussionsouvertes et une pleine participation des per-sonnes concernées. En situation de pression,il peut éclater pour se transformer en «roue».

La «chaîne» (ou «Y») se prête à la résolution deproblèmes simples, nécessitant une faible inter-action au sein du groupe. Par contre, les expé-riences montrent des niveaux de satisfactionfaibles à modérés au sein du groupe.

4.7 La connaissanceet l’apprentissage

La communication est inextricablement liéeà la connaissance et à l’information. Dans lemonde moderne des entreprises, les relationsentre connaissance, pouvoir et avantageconcurrentiel donnent lieu à maintes analyseset controverses. Les organisations de jeunessen’étant pas concernées par le principe del’avantage concurrentiel, nous allons explo-rer les questions de communication dans lecontexte de l’organisation apprenante. Comptetenu de l’importance de l’apprentissage dansune culture centrée sur les jeunes, nous avonsdélibérément inclus le schéma de l’organisa-tion apprenante dans cette section, mais éga-lement dans le chapitre 3. L’approche et l’ana-lyse que nous en avons faite précédemmentétaient rattachées à la gestion des individus.Dans cette section, nous allons nous y intéres-ser dans le cadre des processus de management.

L’organisation apprenante

Le secteur des entreprises s’intéresse depuispeu aux meilleurs moyens de diffuser l’infor-mation et la connaissance au sein de l’organi-sation. Shell a été l’un des premiers promoteursde ces principes.

Afin d’aider les managers dans leur mission, lasociété de conseil britannique David SkyrmeAssociates a proposé la définition suivante:

Les organisations apprenantes sont celles qui dis-posent de systèmes, de mécanismes et de processuspour améliorer en permanence les aptitudes deceux qui travaillent pour elles ou avec elles, etpour atteindre des objectifs durables pour cesorganisations et les collectivités auxquelles ellesparticipent.

Les objectifs pour lesquels cet apprentissageest promu devraient être élargis à l’environ-nement global de l’organisation.

Si les théoriciens ne définissent pas le conceptde communauté de la même façon que les lea-ders de jeunesse, le fait qu’ils l’utilisent indiquel’importance accrue de l’environnement pourla promotion des jeunes.

Planifier

Mener

OrganiserContrôler

Fig. 23

T-KitLe management

des organisations

70

4

Les théoriciens ont également répertorié lespoints importants suivants. Les organisationsapprenantes:Savent s’adapter à leur environnement exté-rieur;Améliorent en permanence leur capacité dechangement et d’adaptation;Développent l’apprentissage collectif et indi-viduel;Exploitent les résultats de l’apprentissage pourparvenir à de meilleurs résultats.

Arie de Geus (Senge, 1990) a présenté l’appren-tissage comme l’unique avantage concurrentieldurable. Comment traduire cette affirmationdans le contexte de la culture des organisationsde jeunesse? Devraient-elles concevoir un pro-cessus de management qui favorise le partagepermanent des connaissances et, dans ce cas,dans quels objectifs? Peut-on supposer que lepartage des connaissances et le transfert decompétences se déroule toujours dans un envi-ronnement de solidarité? La compétence desindividus et des équipes de l’organisation est-elle susceptible d’être accrue par le biais de latransmission et du partage de connaissances?

Peter Senge (1990) définit l’organisation appre-nante comme une organisation qui élargit enpermanence sa capacité afin de pouvoir mode-ler son avenir. Pour ce type d’organisation, sur-vivre ne suffit pas. L’apprentissage de la survie,plus souvent appelé «apprentissage adaptatif»,est important – et même nécessaire. Mais, dansle cas d’une organisation apprenante, l’appren-tissage adaptatif doit être associé à un appren-tissage génératif, c’est-à-dire à un apprentissagequi accroisse la capacité de création.

Etant donné l’objectif de cette section, noussuggérons ci-dessous un certain nombre deprocessus de management, ainsi que les pro-cédures ou méthodes afférentes. Ces principesont été empruntés à David Skyrme et adaptésaux organisations de jeunesse. Celui-ci sou-ligne le rôle de la culture dans l’organisation,une culture qui suppose une coopération et deséchanges. Dans la mesure où les sections pré-cédentes ont déjà évoqué la culture, interneet externe, ainsi que ses ramifications, il nes’agit pas ici de poursuivre cette analyse.

• Planification stratégique. Il s’agit d’approchesde la planification éventuellement nova-trices ou non conventionnelles. Les orga-nisations de jeunesse sont, semble-t-il, bienplacées pour tester différentes formes depensée dans ce domaine. Du temps, ainsique diverses autres ressources, doivent parconséquent être consentis non seulement

à la mise en œuvre d’expériences impliquantdifférentes méthodes de communication,mais également, par la suite, à l’évaluationde leur efficacité.

• Analyse de l’environnement interne et exter-ne. Dans le cadre d’un processus de contrôlepermanent, tous les facteurs clés doiventêtre examinés, y compris les éléments àpremière vue sans pertinence pour uneorganisation de jeunesse, tels que la tech-nologie et les données politiques.

• Gestion de l’information et de la connais-sance. Cette démarche fait appel à des tech-niques de vérification des comptes et d’éva-luation du rendement par rapport aux coûts,qui exploitent l’information en tant que res-source (gestion des ressources de l’infor-mation). L’information peut provenir desources internes, être alimentée par d’autresmanagers ou encore découler de supportsécrits conventionnels ou modernes, tels quel’Internet.

• Développement de l’équipe et de l’organisa-tion. Des facilitateurs peuvent être sollicitéspour aider les groupes dans leur travail, dansla conception de la structure organisation-nelle et dans la constitution des équipesde travail. Parmi les objectifs figurent le ren-forcement des valeurs, le développementde visions, la consolidation de la cohérenceet la création d’un climat d’élargissementdes objectifs, de partage et de soutien.

• Mesure de la performance. Il s’agit de déve-lopper des indicateurs appropriés pour lamesure de la performance, qui soient sus-ceptibles de favoriser un système équili-bré et juste au sein d’une organisation dejeunesse. Tout système de mesure doit êtrepositif et encourager un investissementrenforcé dans l’apprentissage.

• Systèmes de récompenses et de reconnais-sance. Il s’agit d’introduire des systèmes etdes dispositifs qui favorisent la reconnais-sance des compétences acquises et encou-ragent le travail en équipe et l’effort indi-viduel. Il convient de faire la promotion desréussites si l’on veut encourager la pour-suite du développement.

Outils et techniques. Les organisations de jeu-nesse connaissent certainement la plupart deces outils, mais le but est de les utiliser afind’encourager l’apprentissage.Enquête – enquêter, rechercher des informa-tionsCréativité – réfléchir, faire des associationsd’idées

T-KitLe management

des organisations

71

4

Donner un sens aux situations – organiser lesinformations et les idéesFaire des choix – décider des actions à entre-prendreObservation des résultats – produire des rap-ports, observerRedéfinition du cadre – intégrer les nouveauxsavoirs dans les modèles mentaux, mémoriser

L’apprentissage collectif requiert des capacitésau partage d’informations et inclut:La communication, au-delà des limites de l’orga-nisation notamment.L’écoute et l’observation.Le mentoring et le soutien des collègues.Une approche holistique - considérer l’équipe etl’organisation comme un tout.La capacité à affronter les défis et l’incertitude.

4.8 La planificationstratégique

Opter pour une planification stratégique va avoirun impact important sur l’influence qu’exerceune organisation sur la société, mais égalementsur toute autre forme de planification. Celadevrait en outre avoir un effet sur le fonction-nement pratique de l’organisation.

4.8.1 Pourquoi la planificationest-elle importante?

Il est généralement admis que les organisationsde jeunesse jouent un rôle de plus en plus impor-tant dans la société. Néanmoins, il faut recon-naître que ce constat ne rend pas les chosesplus faciles. Au contraire, l’environnement danslequel les organisations évoluent, loin d’êtrestable, est en constante évolution.

Il convient aussi de mentionner d’autres aspects«internes» aux organisations:

– l’évolution du nombre des membres, maisaussi de leurs antécédents;

– le manque de ressources;– la mauvaise gestion des ressources humaines;– le manque de lignes directrices au niveau

des activités ou des programmes des orga-nisations.

Certains des points ci-dessus signalent des pro-blèmes couramment rencontrés par de nom-breuses organisations de jeunesse en Europe,mettant en évidence la nécessité de la planifi-cation.

De l’importance croissante des organisations dejeunesse découle la nécessité de mieux les gérer,afin qu’elles soient en mesure de répondre auxdéfis de la société. Un environnement en évolu-tion permanente exige en outre des organisationsd’être en mesure d’évoluer pour maintenir leurinfluence et continuer à fournir des services.

4.8.2 Qu’est-ce quela planification stratégique?

Il existe différentes définitions de la notion deplanification stratégique. Michael Allison et JudeKaye, dans leur ouvrage «Strategic planning forNon profit organisations» (1997), en ont donnédeux définitions très basiques:

La première de ces définitions est que la plani-fication stratégique est un outil de managementqui, comme tout outil de cette nature, sert àaider l’organisation à produire un travail demeilleure qualité. Ces auteurs proposent égale-ment une définition plus complète qui englobecertains des aspects clés de ce type de planifi-cation: la planification stratégique est un pro-cessus systématique au moyen duquel uneorganisation décide des priorités essentiellesà sa mission et adaptées à l’environnement danslequel elle opère – et obtient des actionnairesclés qu’ils s’engagent vis-à-vis de ces priorités.

Nous avons déjà souligné dans les sections pré-cédentes que les pratiques employées dans lesentreprises pouvaient s’appliquer aux organi-sations de jeunesse. A l’inverse, les pratiques desorganisations de jeunesse peuvent convenir auxentreprises. Comme nous l’avons mentionnéprécédemment, les organisations de jeunessepossèdent une caractéristique propre – leursvaleurs – qui les différencie des organisationsà but lucratif. Lorsque l’on emprunte aux entre-prises un outil de management qui leur estpropre pour l’appliquer aux organisations dejeunesse, il importe de considérer les valeursde ces dernières. En fait, l’outil ne doit pasdénaturer les valeurs et les principes des orga-nisations de jeunesse. Nous proposons uneautre définition: les valeurs sont des normes,des principes ou des idées concernant l’impor-tance de telle chose ou de telle qualité, partagéspar l’ensemble du groupe.

Toute organisation, quelle que soit sa nature,possède des valeurs distinctives. Ceci dit, dansle secteur à but non lucratif, ces valeurs sontpeut-être différentes ou simplement appréhen-dées de manière différente. En théorie du moins,

Suggestions pour la formation• Mettez en pratique les six techniques

susmentionnées, de l’enquête à la redé-finition du cadre, pour résoudre un pro-blème soumis par un participant.

T-KitLe management

des organisations

72

4

les organisations de jeunesse promeuvent desvaleurs qui imprègne leur philosophie à tousles niveaux, y compris la collecte de fonds, lacommunication et le recrutement des volon-taires et des personnels. Ces valeurs sont géné-ralement établies par ses fondateurs, puis mode-lées et partagées par les autres membres ouleurs successeurs.

Les points suivants résument les différentesétapes de la planification stratégique. Avantde s’engager dans une telle démarche, l’orga-nisation doit prendre le temps d’évaluer sapertinence. Elle doit notamment se poser lesquestions suivantes:– La planification stratégique exige du temps.

Est-ce que nous disposons de ce temps? Est-ceque nous voulons y consacrer le temps néces-saire?

– La planification stratégique exige des res-sources. Est-ce que nous disposons de res-sources? Est-ce que nous voulons les investirdans la planification?

– La planification stratégique exige un engage-ment. Est-ce que nous avons pris en considé-ration toutes les personnes impliquées (volon-taires, conseil d’administration, personnels,clients), avant de démarrer le processus?

– La planification stratégique exige une coor-dination. Est-ce que nous disposons des per-sonnes compétentes pour la mettre en œuvre?

– La résistance à la planification. Est-ce quetous les agents sont favorables à la planifi-cation stratégique? Comment mobiliser toutle monde?

4.8.3 Les étapes de la planificationstratégique

La planification stratégique est un processuspermanent qui implique, entre autres actions,de collecter des informations, de mener des dis-cussions et des négociations, de prendre des

décisions, etc., dans le but de produire un docu-ment dit «plan stratégique». Ceci dit, le pro-cessus ne s’arrête pas là. Une fois le plan rédigé,il faut le mettre en pratique et le revoir régu-lièrement. La période de planification peut êtreplus ou moins longue, mais une durée de troisans représente une bonne moyenne. Evidem-ment, une évaluation régulière, à tous les stades,est essentielle, les résultats de ces évaluationsdevant être incorporés au fur et à mesure dansle processus.Nous suggérons ci-dessous huit étapes fonda-mentales, suivies d’un complément d’informa-tions pour soutenir le groupe dans leur miseen œuvre.

1. Définition des basesde la planification stratégique

– Qui va être impliqué?– Comment allons-nous procéder?– De quoi allons-nous avoir besoin?

2. Vision et mission:développement ou réexamen

– Convenir d’une vision pour l’organisation– Ecrire (ou réexaminer) un projet d’entreprise

(d’organisation)

3. Evaluation de l’environnement – Etude des forces et des faiblesses– Etude des opportunités et des menaces

4. Définition des points stratégiques– Définir les priorités

5. Mettre par écrit les buts et les objectifs,et préparer un budget

6. Rédiger le plan stratégique

7. Mise en œuvre du plan stratégique– Définir, rédiger et mettre en œuvre les plans

opérationnels

8. Evaluation

Etape 1. Définition des basesde la planification stratégique

Même si l’on suppose que l’organisation estprête à entamer une planification stratégique,il reste un certain nombre de points impor-tants à examiner:

– Qui va être impliqué?A cette question, plusieurs réponses sont pos-sibles selon la taille de l’organisation. Dans lecas d’une petite organisation, il peut être inté-ressant d’impliquer l’ensemble des personneset des cadres, de même que des représentantsdes partenaires (un partenaire est toute per-sonne s’occupant – ou devant s’occuper – del’organisation: les membres du personnel, lesvolontaires, les membres du conseil d’admi-nistration, les clients, les fondateurs, les ani-mateurs de collectivité, les anciens membres

Suggestions pour la formation• Sur une feuille de papier, les participants

doivent évaluer les réponses aux cinqquestions ci-dessus pour savoir si leur orga-nisation est prête pour la planificationstratégique. Cette évaluation pourradonner lieu à la production d’un docu-ment à soumettre à l’Assemblée généra-le ou à une instance équivalente, quiprendra alors la décision.

• Dans le cas où leur organisation ne sem-blerait pas prête pour cette démarche,les participants devront étudier plus endétail les problèmes qui se posent, afinde les résoudre avant d’envisager uneplanification stratégique.

T-KitLe management

des organisations

73

4

du personnel et anciens volontaires, les four-nisseurs, etc.). Dans le cas d’une grande orga-nisation, cela n’est pas possible. La solutionconsiste peut-être alors à constituer un comi-té de planification qui devra représenter tousles partenaires de l’organisation. Dans tousles cas, il importe que le groupe inclue diffé-rentes personnes, dont le directeur exécutifet les membres du conseil d’administration.

Dans tous les cas, tous les individus qui fontpartie de l’organisation doivent être impliquésd’une façon ou d’une autre, à moins que leplan ne soit clair pour tous, sinon il ne fonc-tionnera jamais.

– Comment allons-nous procéder?La description que nous avons faite de la plani-fication stratégique en est une parmi beaucoupd’autres. Les théoriciens qui s’y sont intéressésen ont proposé diverses approches. Certainsd’entre eux en ont fait une analyse plus détaillée,définissant un plus grand nombre d’étapes oules organisant différemment. Cela démontreque cet outil ne peut être utilisé de façon rigide.Il a au contraire été conçu pour une utilisationsouple, qui permette son adaptation à diffé-rentes formes d’organisations. Aussi, à ce stade,faut-il en avoir une vision globale afin de déci-der des étapes qu’il convient de mettre en adé-quation avec la réalité de l’organisation.

– De quoi allons-nous avoir besoin?La planification stratégique requiert du tempset des ressources. Néanmoins, cela ne doit pasempêcher l’organisation de prendre les dispo-sitions nécessaires pour produire un plan. Ilfaut reconnaître l’engagement des personnelset des volontaires dans cette nouvelle tâche,ainsi que les ressources qui seront nécessaires,comme des moyens financiers pour organiserdes réunions, des informations, etc. Il faut enoutre répartir les responsabilités entre les per-sonnes impliquées.

Enfin, lorsque la situation le permet, il peut êtreutile de faire appel à un consultant extérieur,afin qu’il facilite ce processus.

Etape 2. Vision et mission:développement ou réexamen

A présent, le moment est venu de rêver. Si nousavons entrepris un travail de planification, nousdevons savoir où nous voulons aller, afin depouvoir lui donner une orientation. Pour défi-nir notre objectif, nous allons nous baser surla vision de l’organisation, définissable en tantque vision partagée de la réussite. C’est la quêtede la réussite qui va inspirer les individus et lesencourager à travailler ensemble.

Nous pouvons définir deux types de visions:– l’une de ces visions concerne l’organisation

d’un point de vue interne. Il s’agit alors d’ima-giner comment nous souhaiterions que soitnotre organisation.

– l’autre vision, extérieure, consiste à imaginercomment serait le monde si notre organi-sation atteignait son objectif.

La vision de l’organisation devrait inspirer lesindividus et les encourager à travailler ensembleau maximum de leurs possibilités, dans la pers-pective de parvenir à l’objectif visé.

Cet objectif, parfois appelé «projet», pourrait sedéfinir «comme la raison d’être de l’organisation»(Allison et Kaye, 1997). En d’autres termes, leprojet correspond au rôle de l’organisation rela-tivement à la vision.

Manifestement, certaines organisations possèdentdéjà un projet très clair. Si tel est le cas, alors voilàl’occasion de le reconsidérer.

Rédiger un projet d’entreprise peut s’avérer unetâche très délicate, probablement longue. Néan-moins, il ne faut pas en sous-estimer l’impor-tance en tant qu’aspect crucial de la planificationstratégique. En outre, cela peut aider l’organisa-tion à engager ses membres dans la recherched’un consensus sur les raisons de leur travail.

Bien évidemment, il existe différentes opinionsconcernant le contenu d’un projet d’entreprise.Chaque théoricien met en avant différentsaspects. En résumé de ces approches, le contenud’un projet d’entreprise pourrait être le suivant:

– Ce que l’organisation envisage d’atteindre.– Ce pour quoi elle possède des qualités, en

tant que caractéristiques spécifiques com-parativement à d’autres organisations.

– Ce que nous faisons, pour qui nous le faisonset comment nous le faisons.

– Le projet doit en outre refléter les valeurs del’organisation et sa spécificité.

Les projets d’entreprise doivent être concis, clairset attrayants. Voici quelques exemples des pro-jets d’un certain nombre d’organisations dejeunesse.

IFM-SEI – Mouvement international desFaucons-Internationale Socialiste de l’Education– tente, par le biais de ses organisationsmembres, de contribuer au développement,chez les enfants et les jeunes, d’une consciencecritique du monde contemporain; s’efforced’éduquer les enfants et les jeunes en vertu desprincipes fondamentaux de tolérance, d’égalitéet d’amitié.

T-KitLe management

des organisations

74

4

TEJO – Organisation mondiale des jeunesEspérantistes – entend améliorer la compréhen-sion entre les jeunes de toutes nationalités etlangues, en promouvant l’utilisation d’unelangue internationale, l’espéranto.

JDC – Jeunesse pour le Développement et laCoopération – vise à renforcer les structuresde jeunesse qui promeuvent la coopérationentre les jeunes, en leur donnant les moyens demodeler leur présent et leur avenir, de manièreà parvenir à un développement écologiquementviable, économiquement accessible et socia-lement équitable.

YEE – Jeunesse et Environnement Europe – sonobjectif est de promouvoir des modes de vierespectueux de l’environnement et une utili-sation durable des ressources mondiales, defaire participer chacun d’entre nous à la prisede décision, et de dispenser une éducation ausujet des valeurs précitées.

Une fois le projet mis par écrit, chacune despersonnes impliquées dans le processus pour-ra se l’approprier plus aisément et ainsi s’im-pliquer davantage par rapport à l’organisation.Il importe également que ce document soitpublié et intégré dans la constitution et les sta-tuts de l’organisation.

Etape 3. Evaluation de l’environnementL’organisation existe dans un environnementdont nous avons précédemment décrit le carac-tère évolutif. Cet environnement influe sur lesperformances de l’organisation. Celle-ci exploitedes éléments de cet environnement et subitcontinuellement diverses influences.

La planification stratégique exige un systèmequi contraigne l’organisation à répondre à ceschangements, ce qui requiert une analyse del’environnement extérieur du point de vue dela politique, des tendances économiques, desdonnées démographiques, des questions juri-diques, des problèmes liés à la collectivité, dela compétition avec les autres organisations, del’évolution des valeurs et des besoins de sesmembres ou de ses bénéficiaires.

Dans le même temps, il faut comprendre la situa-tion interne de l’organisation, afin de pouvoirmesurer le besoin de changement. L’évaluationde cet environnement doit donc intégrer uneanalyse de l’organisation à travers l’ensemblede ses activités. Selon le type d’organisation, ilpeut s’agir: des finances, de la gestion, desmembres, du marketing, des services, desprogrammes et des activités.

Dans ce processus, l’outil d’analyse SWOT(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)peut être fort utile:– Strengths (forces): Qu’est-ce que nous fai-

sons bien?– Weaknesses (faiblesses): Dans quels domaines

pourrions-nous nous améliorer?– Opportunities (opportunités): Quels change-

ments intervenus dans notre environnementsont susceptibles de nous aider à réalisernotre projet?

– Threats (menaces): Quels sont les change-ments dont nous devons nous protéger ouauxquels nous devons nous préparer dansnotre travail? (Allison et Kaye, 1997)

L’analyse SWOT devrait nous aider à identifierles forces de l’organisation, grâce auxquelles ilnous sera possible de profiter des opportuni-tés offertes, mais également les faiblesses surlesquelles nous devons travailler si nous nevoulons pas nous exposer aux menaces. Cetteméthode peut être utilisée au niveau de l’or-ganisation dans son ensemble ou au niveaude programmes et d’unités spécifiques.

Etape 4. Définition des points stratégiquesAprès avoir réuni les informations requisesgrâce aux étapes précédentes, il s’agit à présentde faire des choix et de déterminer des priorités.A ce stade, il peut s’avérer utile de revenir à ladernière phase pour compléter les recherches.Cette étape peut paraître frustrante, mais lesrésultats en valent la peine.

Bryson décrit les points stratégiques commeles «questions politiques fondamentales quiaffectent le mandat, la mission et les valeurs, leniveau de productivité, les clients, les utilisa-teurs et les payeurs, les coûts, le financement,le modèle d’organisation ou de gestion de l’or-ganisation». En établissant un ordre de prioritédans ces questions par rapport au projet et àla vision, nous allons pouvoir donner de lasubstance à notre plan stratégique.

Dans cette partie du processus, il ne serait pasjudicieux de prendre des raccourcis. Les résul-tats de l’analyse SWOT peuvent contribuer àmettre en évidence le lien entre les points stra-tégiques identifiés et les forces et les faiblesses,les opportunités et les menaces.

L’étape finale consistera à restreindre les choixdisponibles pour réaliser les objectifs fonda-mentaux de l’organisation. Là encore, chaquethéoricien donne sa version des aspects essen-tiels à prendre en considération.

T-KitLe management

des organisations

75

4

Henry Migliore & al, dans leur ouvrage «Stra-tegic planning for Not-for-Profit organisations»(1994), ont proposé la liste qui suit:– Dotation en personnel/niveau de participa-

tion des volontaires.– Niveau de ressources et de fonds.– Réputation et niveau d’acceptation dans le

domaine du service.– Clients servis.– Quantité de programmes.– Qualité des programmes.– Efficacité du leadership.– Quantité et qualité des services.

Etape 5. Mettre par écrit les buts et les objec-tifs et préparer un budget

Les discussions portant sur les buts et les objec-tifs vont se poursuivre durant tout le processusde planification stratégique. Quoi qu’il en soit, àce stade, la dernière étape du processus se profile.

A ce moment, la plupart des décisions aurontété prises et nous devrions avoir une visionclaire de l’orientation de l’organisation. Il s’agi-ra alors de convenir des mesures concrètes àprendre pour atteindre les résultats visés.

Dans ce contexte, l’utilisation de la méthoded’analyse SMART pourrait être utile. Cet acro-nyme fait référence à:– Specific (spécifiques): les objectifs doivent être

mis par écrit de façon concise et faire appa-raître clairement quand, comment et où leschangements vont intervenir.

– Measurable (mesurables): les résultats ou leprocessus doivent pouvoir faire l’objet d’uneévaluation.

– Achievable (accessibles): la notion d’enjeu doitcertes être présente afin de motiver les indi-vidus, mais les objectifs doivent être réalisablesafin de ne pas générer de frustration.

– Relevant and Realistic (pertinents et réalistes):il s’agit de se focaliser sur les priorités de l’or-ganisation.

– Time-bound (compte tenu du temps): les objec-tifs doivent s’inscrire dans un cadre temporeldélimité.

Le point d’engagement est atteint. A présent,il faut allouer les ressources nécessaires. L’al-location des ressources figure dans le budget,document qui reflète les décisions en termesde politiques, comme par exemple faire unchoix compte tenu de ressources restreintes etdéterminer la position à adopter par l’organisa-tion. Généralement les budgets sont établispar le conseil d’administration et approuvés parl’instance décisionnelle supérieure de l’orga-nisation (Assemblée générale, congrès, etc.).Mais, une nouvelle fois, plus grande est l’im-plication des partenaires, plus fort est leursentiment de propriété.

Etape 6. Rédiger le plan stratégique Le lecteur décidé à engager un processus deplanification dans son organisation et quidébuterait sa lecture à ce point, ne trouverapas d’informations susceptibles de l’aider danssa démarche. En effet, la rédaction du plan stra-tégique consiste à mettre par écrit les produitsdes étapes précédentes.

Peut-être est-il préférable qu’une seule person-ne se charge de cette tâche. Bien évidemment,il faut prévoir la possibilité pour d’autres per-sonnes de s’investir dans un travail de vérifi-cation. Ceci dit, à ce stade, les principalesdécisions ayant été prises, les changements àintroduire devraient être minimes. Sinon, lerisque est de s’engager dans un processus inter-minable avant de parvenir à un produit finalisé.

S’agissant d’un document qui sera utilisé parune grande diversité de partenaires, il doit êtreconvivial de sorte à favoriser la reconnaissancedes idées soumises. Une fois prêt, le documentdevra être formellement adopté par le conseild’administration puis diffusé le plus largementpossible au sein de l’organisation.

Il n’existe pas de modèle standard, mais comptetenu des étapes précédemment décrites, il estpossible de structurer le document selon lessections qui suivent:– Introduction– Projet et vision– Genèse et profil de l’organisation – Points stratégiques et stratégies fondamentales– Buts et objectifs (Allison et Kaye, 1997)

Certaines de ces sections nécessiteront peut-être d’être rédigées d’une part spécifiquementpour chacun des services concernés et, d’autrepart, pour l’organisation dans son ensemble.

Etape 7. Mise en œuvre du plan stratégiqueA présent, le moment est venu de passer à l’ac-tion. Notre plan stratégique nous indique ladirection à suivre, le timing et le contenu. Pourle mettre en œuvre, nous devons développerdes actions (plans opérationnels) pour chacundes points stratégiques. Dans le cas d’une stra-tégie de recrutement, il faudra prendre desdécisions relatives à l’offre d’emploi, à sa des-cription, au nombre d’entretiens avec les can-didats, au budget à allouer au processus derecrutement, etc.

Les plans opérationnels entrent davantage dansle détail que le plan stratégique. Quoi qu’il ensoit, ils doivent garantir que chacun des pointsstratégiques est géré de façon efficace et coor-donnée. Il est important que les plans opéra-tionnels soient compatibles avec le style du

T-KitLe management

des organisations

76

4

plan stratégique. Les personnes qui les mettronten œuvre devront pouvoir faire la relationentre leurs actions et le projet de l’organisa-tion, tel que décrit dans le plan stratégique.

Etape 8. EvaluationDans la planification stratégique, l’évaluation estune étape supplémentaire qui vient compléterle processus et, plus important encore, qui vaapporter des informations nouvelles qui vontpermettre d’affiner le plan. La planification stra-tégique devient ainsi un processus permanentde développement organisationnel.

L’évaluation doit être conduite à différentsmoments:

– Durant le processus de production du planstratégique

– Durant la mise en œuvre du plan stratégique

Nous avons défini la planification stratégiqueen tant que processus. En conséquence, l’éva-luation permanente ou cumulative va non seu-lement contribuer au plan en soi, mais égale-ment à l’efficacité du processus. Dans ce sens,il n’existe pas d’évaluation finale ou récapitu-lative.

4.9 La gestion financière

Il est généralement admis que la gestion finan-cière fait partie intégrante du processus demanagement et, à ce titre, elle a donné lieu àdes méthodologies reconnues et mises en pra-tique depuis des années. Ceci dit, son impor-tance n’est pas forcément reconnue de façonuniverselle et plusieurs définitions ont été don-nées de «ce» qui est important. Mais, quelle quesoit la définition choisie, la compréhension etl’engagement doivent en être les deux piliers.

Les informations données dans cette sectionpourront certes contribuer à une meilleurecompréhension de la gestion financière, maisne résoudront pas la question de l’engagement.On a beaucoup écrit et dit au sujet du conceptde propriété; ce concept vaut tout autant pourles finances dans tous leurs aspects. Etant donnéque beaucoup de managers n’ont pas bénéfi-cié de formation spécifique en la matière, ilstendent à s’en remettre à des «experts». En effet,les organisations de jeunesse, tout comme lesorganisations à but lucratif, sont tenues demettre les informations requises à la dispositiondes personnes concernées par les décisionsfinancières. Le processus de gestion devrait au

moins offrir au manager la possibilité de contri-buer à la préparation du budget. Suiventquelques brèves descriptions des états definances qui devraient éclairer les discussionssur le niveau d’engagement.

Les informations financières sont présentéessous différentes formes, selon les besoins del’organisation concernée. Des références serontfaites à la fois à la comptabilité financière et degestion.

Cette terminologie distingue les comptabilitésétablies à des fins juridiques et statutaires decelles établies dans le seul objectif d’appuyerla prise de décision en matière de gestion. Lapremière catégorie inclut le bilan et le compted’exploitation, tandis que la deuxième inclutle budget et la situation de cash-flow. Ce quisuit est recommandé dans tout programmede formation à la gestion financière.

BudgetBilanCompte d’exploitationSituation de cash-flowou capacité d’autofinancement

4.9.1 Le budgetCet état financier a pour objectif de prévoir l’af-fectation des dépenses par rapport aux recettes,ou de proposer une évaluation quantitative desfinances à affecter à des activités spécifiquesau cours d’une période donnée. Tout commeles «Recettes et Dépenses», le budget peut s’ins-crire dans un horizon temporel qui convientà l’organisation. Il peut être appréhendé en tantque compte de pertes et de profits pour l’ave-nir, ou sous forme de projection plutôt qued’évolution. L’exercice qui consiste à établir unbudget ou à participer à sa préparation, puisà gérer les contraintes en résultant, est la res-ponsabilité minimale qui devrait incomber àun manager au sein d’une organisation de jeu-nesse. Compte tenu des fréquentes incerti-tudes relativement à la source, au montant età l’entrée de recettes, les budgets doivent êtrepréparés sur la base de prédictions minimales(c’est-à-dire sur la base de dépenses plus éle-vées et de recettes moins importantes queprévu). Les retards de paiement de la part dessponsors ou financeurs posent en premier lieuun problème de liquidités, mais il convientd’ajuster les dépenses liées à un projet, voiremême les frais généraux fixes, aux dates etaux montants des recettes. En conséquence,les périodes budgétaires doivent être définiesde sorte à autoriser un maximum de souplessedans les opérations de l’organisation. La pos-sibilité d’amender un budget au cours d’unepériode spécifiée, avec un préavis fixé, fait partiedes besoins essentiels d’une organisation de

T-KitLe management

des organisations

77

4

jeunesse. Un budget amendé peut parfois êtreprésenté en tant que budget prévisionnel.

Généralement, le budget est établi pour l’orga-nisation dans son ensemble. En cas de struc-tures plus grandes, comportant des unitésopérationnelles locales, les budgets de servicesont une pratique courante. Si les managersexercent peu d’influence sur les recettes totales,

il convient néanmoins de les encourager à s’im-pliquer dans l’établissement et l’opération desbudgets. La tenue de réunions pour discuterdes résultats des diverses périodes budgétairesest une activité très formatrice en la matière.

Ce type de réunion peut également être consi-déré comme faisant partie intégrante de laprise de décision de l’organisation. La prise de

COMPTES BUDGETS

1998 2 000

RECETTES

1 Contributions des organisations membres 60100 59 0002 Subvention administrative UE 40000 40 0003 Subvention administrative FEJ 8000 8 0004 Subvention du gouvernement belge 6000 6 0005 Intérêts 3250 3 0006 Donations/cotisations 18 000 15 000

Sous-total 135 350 131 000

7 Projets 95 000 120 000

RECETTES TOTALES 230 350 251 000

DEPENSES

8 Personnels permanents et affectés au projet 75 000 80 0009 Volontaires/stagiaires dans les bureaux 10 000 12 000

Sous-total personnel 85 000 92 000

10 Location des bureaux, chauffage 5 900 6 000

11 P&T 16 850 14 00012 Equipement 3 200 4 00013 Déplacements du personnel 4 550 5 00014 Déplacements des membres du conseil d’administration 9 000 10 00015 Réunion générale annuelle 9 350 9 00016 Représentation extérieure 8 250 6 00017 Comité financier 1 530 1 00018 Divers 3 130 4 000

Sous-total autre que personnels 61 780 59 000

19 Dépenses liées au projet (sauf frais de personnel 85 000 100 000et de gestion)

DEPENSES TOTALES 231 760 251 000

Excédent/déficit (pas de projet) -11 410 -20 000

Excédent/déficit -1 410 0

Tous les chiffres sont indiqués en euros

Fig. 24: Exemple de budget d’une ONG

T-KitLe management

des organisations

78

4

décision est certainement davantage associéeà l’établissement des budgets. Ceci dit, lorsqu’unbudget a été amendé, le processus global deproduction, de mise en œuvre et d’évaluationdes résultats reste lié au cycle de planification,d’organisation, d’encadrement et de contrôleprécédemment évoqué (fig. 23). Dans ce sens,la planification et la prise de décision s’expri-ment en termes financiers.

4.9.2 Le bilanLes informations figurant dans un bilan expri-ment la valeur ou la situation d’une organisa-tion à un moment donné. Souvent, on faitl’analogie avec une horloge que l’on arrêteraità un moment précis. Ces états financiers sontgénéralement préparés sur une base annuelle.Le bilan fournit des informations sur les actifsde l’organisation. Les actifs incluent les biens,les équipements et les fonds ou capitaux propresdétenus par l’organisation, ainsi que ses liqui-dités en banque. Son passif représente sonendettement.

4.9.3 Le compte d’exploitationCet état est également appelé compte de perteset de profits ou résultat financier. Le compted’exploitation est peut-être un état financierplus restreint, mais il met en évidence l’es-sentiel des fonds dont dispose l’organisationainsi que l’argent dépensé au cours d’unepériode donnée. Il convient à une petite orga-nisation de jeunesse ou aux unités locales d’uneplus grande organisation. Le chiffre final repré-sente l’excédent ou le déficit pour la périodeconsidérée. Pour les opérations commerciales,on parle de pertes et de profits. Ces états finan-ciers peuvent être préparés sur une base trimes-trielle, semestrielle ou annuelle, pour indiquerla situation d’une organisation sur la périodeconsidérée. Quelle que soit la terminologie,le document a une valeur indéniable en tantqu’outil de gestion. Procéder à des contrôlesrégulièrement et analyser les changementsintervenus dans les recettes, les frais et lesdépenses, sont autant de démarches qui four-nissent des informations déterminantes pour laprise de décision et la planification future.

4.9.4 La situation de cash-flow(capacité d’autofinancement)

Dans toute organisation, à but lucratif ou non,il est essentiel de planifier les flux financiersentrants de même que les flux financiers sor-tants. Le but en est de prédire le solde qui seradisponible en banque ou dans le budget duservice concerné. Pour simplifier à l’extrême, ledernier chiffre affiché pour la période concer-née, souvent un mois, représente le soldebancaire. Dans le cas de solde négatif, un accord

sera nécessaire avec la banque ou les personnesresponsables du financement de l’organisation.

4.10 Les contrats

Il existe différentes sortes de contrats. Lescontrats de travail signés avec des personnelsrémunérés ou volontaires sont régis par lalégislation nationale sur l’emploi dans le paysconsidéré. Les modalités d’emploi seront abor-dées dans la prochaine section. Dans cettesection, nous allons mettre l’accent sur lescontrats relatifs aux immobilisations, commeles bâtiments, les véhicules, les équipements debureau et les machines. Pour guider le per-sonnel et les volontaires dans ce domaine, leprocessus de management doit inclure des pro-cédures permettant d’identifier les activitéssusceptibles d’être conduites intégralement ausein de l’organisation et, en corollaire, des réfé-rences aux conseils professionnels dont peu-vent bénéficier les conseillers comptables oujuridiques de l’organisation. Les questions sui-vantes vont permettre de définir les orienta-tions et les procédures.

Quelle est la valeur de l’actif à acquérir?L’actif va-t-il être emprunté ou loué?A quel moment l’actif sera-t-il entré dans lacomptabilité? (ce que l’on appelle parfois ladépréciation – non valable pour tous les actifs)L’organisation dispose-t-elle d’un conseillerinterne?Existe-t-il un moyen de vérifier la fiabilité oula compétence de l’entreprise qui propose lavente ou la location?Les règles de l’organisation définissent-elles lespersonnes habilitées à signer certains types decontrats avec des tiers?

Il est courant, par exemple, de désigner la per-sonne ou de préciser la qualification de la per-sonne appelée à signer ou à prendre des déci-sions sur des contrats concernant l’achat deterrain ou de propriété. Mais, est-ce aussi clairdans le cas de contrats plus routiniers, relatifspar exemple à la location d’un photocopieur?Sur des contrats apparemment simples, l’écarten termes de coûts peut être considérable.

4.11 Les modalitésd’emploi

Les législations nationales et européennes impo-sent aux organisations des exigences relativesaux modalités d’emploi de leur personnel. Ceci

T-KitLe management

des organisations

79

4

dit, des modalités de travail convenues, justeset adaptées aux conditions dans lesquellestravaille le personnel sont aussi la marque d’unbon employeur. Les organisations fondées surdes valeurs et centrées sur le développementdes individus, comme le sont les organisationseuropéennes de jeunesse, se doivent encoredavantage de prouver leur engagement vis-à-vis du personnel au moyen de procédures etde contrats adaptés.

Les clauses d’un contrat de travail sont propresà chaque employé et contiennent les aspectsprincipaux de la relation contractuelle. Elles necontiennent pas tous les éléments du contratentre l’employeur et l’employé, parce que lesconventions cadres, les livrets du personnel,le profil de poste ainsi que d’autres avis fontégalement partie du contrat.

Eléments à prendre en considération dans lecontrat de travail:

Quelle est la durée minimum d’un contratrequérant la mise par écrit des dispositionset des clauses?Par qui les dispositions et les clauses doi-vent-elles être remises à l’employé?A quels autres documents faut-il faire réfé-rence?

Lors de la mise par écrit du contrat, il convientd’inclure les éléments d’information ci-des-sous:

Qui est l’employeur?Quand le contrat débute-t-il et finit-il?Quel est l’intitulé du poste? (profil de poste)Lieu de travailRémunération (salaire – quand? – combien?)Horaires de travail (heures normales, heuresexceptionnelles, week-ends et soirées, heuressupplémentaires)Conventions collectives (accords syndicaux)Quels seront les frais pris en charge?L’hébergement sera-t-il assuré?Vacances (combien? – avec quel préavis?)Absences à signalerPrestations maladie (dispositions statutaireset propres à l’organisation)Droit à pensionAge de la retraitePériode probatoire (quand l’employé sera-t-ilconfirmé à son poste?)Voie de recours (lorsqu’un employé n’est passatisfait de la façon dont son employeur letraite)Procédure disciplinaire (lorsqu’un employeurn’est pas satisfait des résultats ou du com-portement de l’employé)Conditions d’hygiène et de sécuritéTravail à l’étrangerAutres dispositions (référence au livret d’ac-cueil, aux tableaux d’affichage)

Les clauses du contrat doivent également per-mettre à l’employeur et à l’employé d’apposerleur signature. Le document doit être établien double exemplaire, un pour chacune desparties.

La nécessité d’établir un contrat de façon for-melle, dans le cas des volontaires, a été large-ment débattue. Quoi qu’il en soit, les organi-sations doivent veiller à ne pas créer unesituation dans laquelle, du point de vue juri-dique, elles emploient une personne à qui ellesoctroient une somme d’argent de poche consi-dérée comme un paiement inférieur au salaireminimum.

Il existe cependant un principe qui doit s’ap-pliquer de manière égale aux employés et auxvolontaires: toute personne travaillant pour uneorganisation doit connaître ses responsabilitéset ce que l’employeur attend de son travail. Ilimporte également de se soucier de la publica-tion et de l’accessibilité de toutes les politiquesde l’organisation sur les questions liées au tra-vail. Pour mettre les choses au clair, on peutétablir un descriptif des attentes convenues parles deux parties.

4.12 La gestion desrelations extérieures

Les sections précédentes nous ont déjà permisd’évoquer les relations internes et extérieures.Toute organisation de jeunesse devrait normale-ment avoir une politique de gestion des relationsextérieures. Tout processus de management


• Demandez aux participants de réflé-chir aux cas de deux travailleurs, l’unrémunéré et l’autre volontaire, etd’examiner la clarté du contrat et/oudes attentes les concernant respective-ment.

• Comment procèdent-ils? Quelles sont lesprocédures en placeou à mettre en placepour améliorer lasituation?

T-KitLe management

des organisations

devrait englober et refléter cette politique. Leprocessus sera conçu autour des réponses appor-tées aux questions suivantes:

Quelle est la politique de l’organisation enmatière de relations internes et extérieures?Comment les instances externes perçoivent-elles les objectifs et le style de l’organisation?Existe-t-il des procédures ou des mécanismesformels ou informels pour promouvoir la poli-tique au sein de l’organisation?Faudrait-il faire circuler des recommandationspour assurer l’uniformité des approches desinstances externes?Avec quel type d’instances externes l’organisa-tion entretient-elle des contacts permanentsou réguliers?

Certaines des instances externes peuvent êtredes organisations politiques ou des organesgouvernementaux fonctionnant avec desmembres élus et des personnes employées, quisont ce que l’on appelle des dirigeants. Les orga-nisations de jeunesse doivent être conscientesdes avantages et des contraintes liés au pro-cessus démocratique sur lequel ces instancesreposent. Si l’organisation recherche un sou-tien, notamment financier, auprès de ce typed’instance, alors le processus de gestion doitau moins permettre d’éviter les situationsgênantes qui découleraient d’une duplicationdes contacts à des fins identiques. De la mêmefaçon, en cas de contacts avec le secteur desentreprises, il convient de veiller à ce que nil’entreprise ni l’organisation de jeunesse nesoient affectées par des intérêts conflictuels.

Le conseil d’administration d’une organisationpeut souhaiter faire un rapport spécifiquerelatif à la politique conduite en matière derelations internes et extérieures. Autre possi-bilité, le processus associé peut être incorpo-ré dans la politique sur la communication etl’information.

80

4

Suggestions pour la formation• Demandez aux participants de faire

la liste des organismes externes aveclesquels ils entretiennent des contactsréguliers et irréguliers. Décrivez lanature des relations. Comparez lesrésultats et discutez des avantages dunetworking entre les membres d’ungroupe.

• Invitez les participants à commenterle niveau de satisfaction au sujet duprocessus et de ses résultats.

• Quel est le lien entre processus etrésultats?

T-KitLe management

des organisations

81

*

Introduction

La brève synthèse proposée ci-dessous vise àcompléter les informations et les argumentsprésentés dans ce T-Kit. Ce panorama necontient pas de référence spécifique aux orga-nisations de jeunesse. En réalité, l’objectif enest de fournir des repères sur les théories ori-ginelles, de manière à ce que les managers etles formateurs utilisant cette publication puis-sent développer leur propre jugement concer-nant leur application et leur pertinence. Le T-Kiten lui-même inclut des commentaires relatifsà la pertinence et à la valeur, pour les organisa-tions de jeunesse, des idées avancées par cer-tains théoriciens.

Approches de l’étude dumanagement et des organisations

Pour certains théoriciens, le «management» estné de l’hypothèse selon laquelle les principespouvaient être vérifiés scientifiquement etque, sur cette base, un ensemble de théoriespouvait être développé. La synthèse qui suitclasse les contributions selon trois courants:L’Ecole classique du management scientifique,l’Ecole des relations humaines et enfin, lesvisions contemporaines ou modernes.

Le management scientifique

L’école du management scientifique, ou écoleclassique, regroupait des praticiens devenusdes théoriciens, comme Frederick Taylor (USA),Henry Fayol (France) et le Colonel LyndallUrwick (UK). Leurs positions, inspirées desusines de production en grande série, ont étéétendues aux processus et à la structure del’organisation. Tous trois partageaient la convic-tion qu’il existait un «one best way» (une meilleu-re façon) de concevoir les organisations et leursopérations. Ils revendiquaient le fondementscientifique de leurs principes universels. Enconséquence, les organisations étaient struc-turées de manière formelle et centrées surl’organigramme. Parmi les théoriciens oubliésdes débuts du management, de la dernièredécennie du 19e Siècle jusqu’à la période del’entre-deux-guerres, figure Mary Parker Follet.Ses théories, axées sur les aspects sociaux dutravail et la nature de la société, sont restéesignorées de ses homologues américains etcontemporains, parce qu’elles ne correspon-daient pas au courant de pensée dominant del’époque.

H. Fayol (1841-1925)Fayol, ingénieur des mines, va racheter uneaffaire en déficit chronique et la rendre ren-table. Il prônait les principes suivants:

La responsabilité – doit être le pendant de l’au-torité.L’unité du commandement – les ordres doi-vent provenir d’un seul supérieur.L’unité de direction – une politique claire et unleadership clair.Centralisation.La chaîne de commandement – des axes d’or-ganisation clairs et clairement formulés, et desobjectifs compris à chacun des niveaux.

F. W. Taylor (1856-1915)Taylor s’est intéressé aux facteurs qui influentsur la production. En conséquence, une utili-sation efficace de l’outillage, une organisationoptimale et logique de l’usine et du flux deproduction étaient ses préoccupations majeures.Son étude très détaillée lui a permis de formulerun mode de raisonnement basé sur les troisprincipes suivants:

ObserverEnregistrerTirer des enseignements/développer

Ces principes, traduits en méthodes, ont étépar la suite appelés «étude des tâches». L’étudedes tâches est l’analyse des opérations, leurstandardisation et leur timing. Le timing aconduit à une rémunération au rendement,basée sur le principe «un travail raisonnablepour un salaire raisonnable». Par la suite, on aemployé le terme d’ingénierie industrielle.

L. Urwick (1891-1983)Le Colonel Urwick a publié ses principes dumanagement en 1938.En voici en résumé les aspects clés:

Principe de l’objectif – ce que l’entreprise/legroupe/l’individu tente(nt) de réaliser.

Le principe de la correspondance – autoritéet responsabilité doivent aller de pair.

Le principe de la responsabilité – un manager/contremaître ne doit jamais confier ses res-ponsabilités. Il peut déléguer certaines tâches,mais doit toujours en assumer la responsabilité.

Annexe 1

Perspectives historiqueset actuelles du management

T-KitLe management

des organisations

82

*

Le principe de l’échelle – similaire à la chaînedu commandement de Fayol.

Le principe du champ de contrôle – aucuncontremaître ne doit contrôler directement letravail de plus de six subalternes.

Le principe de la spécialisation – chaqueemployé doit être confiné à une tâche ouactivité principale.

Le principe de la définition – chaque postedoit être clairement défini par écrit.

Urwick a évoqué la distinction entre objectifsà long et court terme. Les conflits naissent desincompréhensions. Le fondement de cette théo-rie est que l’homme est un animal rationnelet économique. Cette idée était renforcée parla croyance que les cadres savaient davantageque les ouvriers, et que les cadres supérieurssavaient davantage que les cadres moyens.

Il est facile de rejeter l’approche de la gestionscientifique dans sa globalité, en prétendantque le manager moderne a une vision pluséclairée. Est-ce vrai pour les tous les mana-gers et toutes les organisations? Pensez auxeffets de l’impérialisme britannique ou fran-çais. Quelle gestion les anciennes coloniespratiquaient-elles? Pensez aussi aux nouvelleséconomies en Asie, démocratiques ou pas, et àcelles des anciens systèmes centralisés d’Europecentrale et orientale.

Ceci dit, il est clair que l’hypothèse des pre-miers auteurs, selon laquelle leurs méthodesétaient scientifiques, n’est plus défendable. Cesméthodes étaient pour l’essentiel issues desobservations de praticiens, réduites à des listesqu’ils appelaient «principes». Si cette méthodeempirique est acceptable d’un point de vuestrictement scientifique, sa valeur en termed’observations des comportements humainsest contestable.

L’école des relations humaines

Dans les années 1920/30, l’approche classiquea été détrônée par l’Ecole des relations humaines.Les chefs de file de ce courant de pensée,essentiellement des psychologues du mana-gement tels que Maslow, McGregor, Argyriset Bennis, ont pour la plupart exercé auxEtats-Unis entre 1920 et 1960. Parmi leursthéories, il faut citer:

Un ouvrier n’est pas seulement un acteur éco-nomique mais également un acteur social.Les facteurs non matériels sont importants.

Cette perception correspondait en fait à celle deMary Parker Follet (1868 – 1933), une femmeen avance sur son temps.

La quantité de travail réalisable est davantageliée à des variables sociales qu’à des caracté-ristiques ou à une capacité physique.

Les récompenses non économiques jouent unrôle majeur dans la motivation et le sentimentde bien-être des travailleurs.

La spécialisation pointue n’est pas forcémentla division du travail la plus efficace.

Les groupes forment la base d’organisationsinformelles qui existent et interagissent au seind’organisations formelles. En conséquence,une compréhension du comportement et del’influence du groupe est essentielle.

Le pouvoir, tout comme l’autorité, doit êtrecompris.

La position hiérarchique ne garantit pas unleadership efficace. Le style de leadership estimportant.

Une communication de qualité est essentiellemais difficile à instaurer.

Dans un contexte de changement, le facteurhumain est primordial. La réussite du chan-gement dépend du leadership, de la consulta-tion et des opportunités de participation.

Silverman, dans un essai de synthèse du tra-vail des psychologues du management – leurcourant de pensée a parfois été désigné sousle nom de néo-Ecole des relations humaines –suggère que la meilleure forme d’organisationest celle qui tente d’optimiser le besoin de satis-faction organisationnel et individuel, par lesmoyens suivants:

• Encouragement de la formation de groupesde travail stables et participation des tra-vailleurs à la prise de décisions.

• Bonne communication et encadrementsignificatif.

• Structures non bureaucratiques fonction-nant grâce à la mise en place d’objectifsplutôt que du fait d’une hiérarchisationde l’autorité.

L’approche des relations humaines se fondesur une étude des motivations et des compor-tements des travailleurs; sur la base des résul-tats de cette étude, des critères sont alors défi-nis pour la conception et l’organisation. La

T-KitLe management

des organisations

83

*

conception vise à encourager les ouvriers àcoopérer dans le but d’atteindre les objectifsde l’entreprise. Une coopération efficace n’estenvisageable qu’avec la volonté des individuset des groupes concernés. Les auteurs de cecourant de pensée ont en particulier affirméque leurs organisations:

• Parviendraient aux objectifs visés tout ensatisfaisant les membres du groupe (la théo-rie affirme que l’équilibre doit être main-tenu grâce à la création de satisfaction).

• Encourageraient une forte productivité etun faible absentéisme.

• Stimuleraient la coopération et éviteraientles conflits sociaux. (ceci dit, un certaindésaccord est jugé constructif.)

Dans cette approche, l’étude de l’organisationse transforme en étude des comportements:comment les individus se comportent, et pour-quoi ils se comportent selon des modèlesdéfinis. Ces auteurs espéraient pouvoir prévoirles comportements au sein des organisationset fournir des orientations sur la meilleurefaçon de parvenir aux objectifs organisationnelset commerciaux. Leur approche spécifique sefonde sur les éléments suivants:

La productivité individuelle et de groupe;Le développement individuel;La satisfaction procurée par le travail.

Les comportementalistes ont divisé leurs étudesselon les données suivantes:

Les besoins et les désirs individuels;Le comportement des petits groupes;Le comportement des cadres;Le comportement entre les groupes.

Les travaux de Mayo, McGregor et Maslow vau-draient la peine d’être étudiés plus en profon-deur.

Les visions contemporaines

S’il existe un relatif consensus concernant ladescription et le classement des courants depensée précédents, les théories développées àpartir de la fin des années soixante ne se résu-ment pas à une description unanimementconvenue. L’avènement des multinationales,la globalisation, les contributions d’auteurs nonoccidentaux – notamment japonais – en matièrede management ont généré une diversité depensées qui rend la classification plus problé-matique. Les arguments relatifs à la pertinencedes pratiques japonaises ou coréennes dans des

cultures essentiellement occidentales et plu-ralistes par essence ont ajouté une dimensionsupplémentaire à la réflexion sur le manage-ment et en ont accru la complexité pour lesétudiants.

La notion selon laquelle une entreprise vafonctionner de la manière voulue du fait del’application d’une unique méthode (style oustructure) de management, voire même d’unephilosophie globale, va être de plus en pluscontestée. Les modes de management uniques/unilatéraux prônés par certains praticiens,même aujourd’hui, sont maintenant considéréscomme extrêmement suspects par les théori-ciens. Songez par exemple à l’engouement pourles techniques de management, certaines éle-vées au rang de philosophies, que l’on observedepuis les années soixante: gestion par objec-tifs, prévision du rapport à terme d’un inves-tissement, «Just in Time», gestion de la qualitétotale, ingéniérie des processus, etc. Autant dethéories prônées avec un véritable enthousiasme.

Dans la pensée traditionnelle, telle qu’expriméepar l’ensemble des auteurs des périodes pré-cédentes, subsiste l’hypothèse implicite d’unehiérarchie du pouvoir. Les théoriciens modernesse sont intéressés à cette hypothèse et à sesprémisses. Depuis des années, le rôle ducontremaître ou de l’agent de maîtrise faitl’objet d’un examen minutieux. Les questionssoulevées dans les années soixante, puis defaçon de plus en plus pressante jusqu’en 2000,ont conduit à la suppression de cette fonc-tion. Dans certaines organisations, des titrestels que responsable d’équipe sont venusremplacer ceux de contremaître ou de chef dechantier. L’hypothèse est que la personne ainsidésignée peut à la fois participer au travailconcerné, motiver et encadrer les autresdans la poursuite d’objectifs spécifiques. Detelles organisations, affirme-t-on, sont plusefficaces et plus performantes. Le même prin-cipe appliqué aux services et aux organisa-tions à but non lucratif dotées de fonctionsspécialisées de cadres supérieurs, est suscep-tible de réduire davantage encore le modèlehiérarchique. De tels changements peuventaussi être accompagnés de la réduction dunombre d’employés (phénomène de réduc-tion des effectifs). Les multinationales se sontmontrées particulièrement enthousiastes vis-à-vis des idées associées au modèle d’organi-sation dit «horizontal», par mesure d’économie,plus que pour améliorer l’efficacité du mana-gement.

Une analyse objective démontrerait les méritesde toutes ces idées, mais le maillon inévitable-ment faible de ce système – le comportement

T-KitLe management

des organisations

84

*

humain – s’est souvent avéré être un frein auxprogrès souhaités. Peter Wickens, dans «TheAscendant Organisation», propose une critiquede quelques-unes de ces initiatives de manage-ment. Son expérience, qui englobe le manage-ment européen, américain et japonais, devraitêtre examinée en profondeur par tous ceuxqui souhaitent tirer les leçons de ce sièclepour mieux préparer le suivant.

Peter Drucker, né à Vienne en 1909, écrivaiten 1999 depuis une base américaine que lemanagement contemporain n’était pas fon-damentalement différent des idées exposéespar Taylor un siècle plus tôt. Il se réfère auconcept du «travailleur de la connaissance»,et suggère que la dignité du travail évoquéepar Marx n’a jamais eu la moindre pertinence.

Le «travailleur de la connaissance» inclut lesmanagers, eux-mêmes très souvent concernéspar des activités ou des tâches répétitives, maisdans lesquelles la connaissance, scientifiqueou autre, est un ingrédient essentiel à la prisede décision et au leadership. Cet accent sur lesavoir a donné naissance à de nouvelles idées,dont certaines ont été élevées au rang de théo-ries, telle celle de l’organisation apprenante quiprône l’apprentissage continu en tant que cléde la réussite. De nombreux observateurs enreviennent néanmoins au précepte de Maslow,selon lequel il convient de gérer chaque indi-vidu de façon individuelle.

Les organisations volontaires ou à but nonlucratif sont-elles susceptibles d’y parvenirmieux que les entreprises?

T-KitLe management

des organisations

85

*

Nous espérons que cette première version du T-Kit sur le management des organisations vous asemblé utile. S’agissant de la première publication de ce type réalisée dans le cadre du Partenariat,nous serions heureux de prendre connaissance de vos suggestions et impressions, afin d’en tenircompte dans les prochaines éditions. Merci de bien vouloir compléter ce questionnaire. Voscommentaires recevront toute notre attention.

Dans quelle mesure ce T-Kit vous-a-t-il aidé à trouver des références théoriques et des applicationspratiques des techniques de management des organisations ?

De 0% .............................................................................................................................................................................................................. à 100%

Vous êtes…(vous pouvez cocher plus d’une case)

■■ Un formateur●● Local ●● National ●● International

Avez-vous utilisé ce T-Kit dans l’une de vos activités? Oui ■■ Non ■■

Si oui…

Dans quel contexte ou dans quelle situation? ...............................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

Avec quel(s) groupe(s) d’âge? ..........................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

Quelles idées avez-vous mises en application ou adaptées?..............................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

Quelles idées vous ont semblé les moins utiles? .........................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

■■ Manager d’une organisation de jeunesse●● Locale ●● Nationale ●● Internationale

●● Membre du conseil d’administration ●● Membre du personnel ●● Autre (spécifiez)

Nom de l’organisation ............................................................................................................................................................................................

Annexe 2

Evaluation du T-Kitsur le management des organisations

T-KitLe management

des organisations

Quelles techniques et idées vous ont été les plus utiles dans votre travail? .....................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

Lesquelles vous ont été les moins utiles? .............................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

■■ Autre cas (spécifiez) ........................................................................................................................................................................................

Que pensez-vous de la structure générale du T-Kit?.................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

Que pensez-vous de la mise en page? ....................................................................................................................................................

Où avez-vous obtenu cet exemplaire du T-Kit sur le management des organisations?.................................

Quelles recommandations ou suggestions feriez-vous pour les prochaines éditions? ............................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

Nom: .......................................................................................................................................................................................................................................

Titre: .......................................................................................................................................................................................................................................

Organisation/établissement (le cas échéant) .....................................................................................................................................

Votre adresse: .................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

Numéro de téléphone: ..........................................................................................................................................................................................

Adresse électronique: .............................................................................................................................................................................................

Veuillez retourner ce questionnaire à:T-Kit sur le management des organisationsDirection de la Jeunesse et du Sport du Conseil de l’EuropeF-67075 Strasbourg CedexE-mail: [email protected]

86

*

T-KitLe management

des organisations

87

*

Adair, John (1983)Effective leadership, Aldershot: Gower

Allan, John (1996) How to be better at motivating people, ClaysLtd

Allison, Michael, et Kaye, Jude (1997)Strategic planning for nonprofit organiza-tions. A practical guide and workbook, ,Support Centre for Non profit Management,Wiley & Sons Inc

Argyris, C. et Schon, D. (1982)Theory in practice: Increasing ProfessionalEffectiveness. Jossey-Bss

Belbin, R.M. (1981)Management Teams, Heinemann

Bertalaffny, Ludvig von (1951)«Problems of General Systems Theory: ANew Approach to the Unity of Science»,Human Biology 23, no 4, décembre 1951

Blanchard, K. Zigarmi P. et Zigarmi, D. (1986) Leadership and the one minute manager,William Collins

Boulding, K. (1954)«General systems theory», The Skeleton ofScience 2, no 3, avril 1954

Bryson, John Moore (1993)Strategic planning for public and non profitorganisations, Oxford

Burnes, Bernard (1994)Managing Change. Pitman Publishing

Claves Equipo (1994)Aprendiendo a organizar nuestra asociación,Junta de Andalucia. Editorial Popular

Clutterbuck, David (1991)Everyone needs a mentor, Institute of Person-nel and Development

Cole, G.A.

Covey, Stephen R. (1992)The seven habits of highly effective people,Butler et Tanner

De Bono, Edward (1997)Thinking course, Redwood Books

Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)La gestión de las organizaciones no lucrativas,Ediciones Deusto S.A.

Drucker, Peter (1999)Management challenges for the 21st Century,Butterworth Heinemann

Fischer, Helen (1999)The first sex. Random Hourse

Godefroy, Christian H. et Clark John (1989)The complete Time Management System,Judy Piatkus

Goleman, Daniel (1996)Emotional intelligence, Cox et Wyman

Goleman, Daniel et al (1999)Lo Spirito Creativo (the creative spirit).Mondadori.

Handy, Charles (1985)Inside organisation: 21 ideas for managers,BBC Books

Handy, Charles (1985)Understanding Organisations, Penguin

Handy, Charles (1990)Understanding voluntary organisations

Herzberg. F.(1933)The motivation to work, Wiley

Herzberg, F. (1966)Work and the Nature of Man, ClevelandWork publishing Co.

Honey, Peter et Mumford, Alan (1992)The Manual of Learning Styles

Kolb, David (1984)Experiential learning, Prentice Hall

Leavitt, H. J. (1978)Managerial Psychology, 4th Edition, Uni-versity of Chicago Press

Le Boterf, Guy (1999)Compétence et navigation professionnelle,Editions d’organisation

Annexe 3

Références et lectures complémentaires

T-KitLe management

des organisations

88

*

Maslow, A. H. (1954)Motivation and personality, Harper

Mayo, E. (1933)The human problems of an industrial civi-lisation, Macmillan

Migliore, Henry et al. (1994)Strategic Planning for Not-for-Profit Orga-nisations, The Haworth Press Inc.

Mintzberg, H. (1979)The Structuring of Organisations, PrenticeHall

Nonaka, Ikujiro, and Takeuchi, Hirotaka (1997) The knowledge creating company (Italianedition). Guerini e Associati

Osborne, Stephen P. (1996)Managing in the voluntary sector: a hand-book for managers in charitable & non-profitorganisations, International Thomson Busi-ness Press

Pasini, Willy, et Francescato, Donata (1999) Il coraggio di cambiare, Mondadori

Patterson, Malcolm (1999)People management, Personnel PublicationsLtd

Phillips, Bob (1989)La difficile arte di ballare con i porcospini,(The delicate art of dancing with Porcu-pines) Piero Gribaudi Editore

Senge, Peter M. (1990)The fifth discipline: The art and practice ofthe learning organisation. Random HouseBusiness Books

Silverman, D. (1970)The theory of Organisations, Heinemann

Skyrme, David (1999)Management insight no. 3 – The LearningOrganisation. Available athttp://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm(16/5/2000)

Stewart, Thomas A. (1997)Il capitale intellettuale: la nuova ricchezza,(Intellectual capital – the new wealth of orga-nisations), Ponte delle Grazie

Tannenbaum, R. et Schmidt, W.H. (1973)«How to choose a leadership pattern – retros-pective commentary», Harvard BusinessReview, May-June 1973

Tuckman, B. W. (1965)Developmental sequences in small groups,Psychological Bulletin, 1965

Vall, Peter B. (1996)Learning as a way of being, Jossey-BassPublisher

WAGGGS (1998)WAGGGS training Guidelines, in house prin-ting

Weber, Max (1964)The theory of Social and Economic Organi-sation, Collier McMillan

Wickens, Peter (1995)The Ascendant Organisation. McMillanBusiness Press.

T-KitLe management

des organisations

89

Les auteurs du T-Kit sur le management des organisations:

Jonathan Bowyer (révision, relecture, rédaction)est attaché de liaison européen auprès de la YMCAAngleterre. Il possède une vaste expérience dumanagement et de la formation dans les ONG, entant que professionnel mais également volontaire.Ses intérêts concernent les équipes, le leadershipet le développement [email protected]

Arthur Murphy (écriture) dirige M&M Associates, àStrasbourg, un cabinet de conseil spécialisé dansles joints ventures et les partenariats européens. Ilenseigne le management dans les universités deStrasbourg et de Fribourg. [email protected]

Paola Bortini (écriture) a oeuvré en faveur dudéveloppement des jeunes femmes et des jeunesfilles en Europe centrale et orientale, pour lecompte de l’AMGE. Très intéressée par les théoriesdu management, elle croit dans le rôle du secteurà but non lucratif et dans sa contribution auxchangements de société. Titulaire d’une maîtriseès lettres en sciences sociales comparatives euro-péennes, elle travaille en ce moment dans le sudde l’Italie dans le secteur de la formation profession-nelle et du développement local. Elle est membredu Pool des formateurs du Conseil de l’Europe etdu Pool des formateurs du Forum [email protected]

Rosa Gallego Garcia (écriture) possède une longueexpérience du travail avec les organisations volon-taires en Espagne et au niveau européen. Travailleactuellement en tant que Secrétaire Général del’Internationale des Jeunes Amis de la Nature, siseà Bruxelles: [email protected]

*

fhfghjfghj

T-KitLe management

des organisations

91

La série des T-Kits – année 2000(disponibles en anglais et en français)

T-kit 1:Le management des organisations

T-kit 2:Une méthodologie de l’apprentissage des langues

T-kit 3:La gestion de projets

T-kit 4:L’apprentissage interculturel

Prévus pour l’année 2001:(titres provisoires)

T-kit 5:Comment organiser un stage de formation

T-kit 6:Le service volontaire

T-kit 7:Education à la citoyenneté

Versions Internet accessibles à l’adresse www.training-youth.net

www.training-youth.net *

fhfghjfghj

Le Management des Organisations

Pochette 100%

Le Management des OrganisationsLe Management des Organisations

Le M

anag

emen

t de

s O

rgan

isat

ions


no1no1

no1


En 1998, le Conseil de l’Europe et la Commission européenne ont décidéd’entreprendre une action commune dans le domaine de la formationeuropéenne des animateurs de jeunesse et ont, à cette fin, initié un accordde partenariat. Cet accord, mis en oeuvre par le biais de conventionssuccessives, a pour objet de promouvoir une citoyenneté européenneactive, et de ce fait la société civile, en stimulant la formation desresponsables et animateurs de jeunesse travaillant dans un contexteinternational.La coopération entre les deux institutions couvre une vaste paletted’activités et de publications, ainsi que le développement d’outils pourla poursuite du networking.Trois grands principes gouvernent le partenariat: une offre de formation(formation de longue durée pour les formateurs et formation à lacitoyenneté européenne), des publications (matériels et magazines deformation sur supports papier et électronique) et outils de networking(pool de formateurs et possibilités d’échanges). L’objectif ultime estd’élever les normes de la formation des animateurs de jeunesse au planeuropéen et de définir les critères de qualité régissant cette formation.

couvt-kit1_fr.qxd 03/04/2001 14:03 Page 1 (1,1)

Le Management des Organisations Le Management des ... · international. La coopération entre les...

Documents

Transcript of Le Management des Organisations Le Management des ... · international. La coopération entre les...