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Le management des hauts potentiels dans la Fonction publique 16 novembre 2010 - École nationale d’administration, Paris ÉTUDE En partenariat avec : 2 TRANSFORMATION PUBLIQUE Les RENCONTRES de la e

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Le management des hauts potentiels dans la Fonction publique

16 novembre 2010 - École nationale d’administration, Paris

ÉTUDE

En partenariat avec :

2 TRANSFORMATION PUBLIQUE

Les RENCONTRESde la

e

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C O N F É R E N C E

Mardi 16 novembre 2010École nationale d’administration, Paris

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Pour avoir du talent, il faut être convaincu qu’on en possède.

GUSTAVE FLAUBERTCorrespondance, 1852

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Sommaire � Intervention de Georges Tron, Secrétaire d’Etat chargé de la Fonction publique auprès du ministre du Budget,

des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat

� Pourquoi une étude sur le management des hauts potentiels réalisée par EUROGROUP CONSULTING et l’AAEENA ?

� Présentation des intervenants à la conférence du 16 novembre 2010

� À propos du cycle de réflexions engagé par EUROGROUP CONSULTING et l’AAEENA sur la gestion des ressources

humaines dans la Fonction publique

� Pourquoi s’intéresser au management des hauts potentiels dans la Fonction publique ?

� 1 - Les trois enjeux du management des hauts potentiels dans la Fonction publique

1-1 Un enjeu de définition : quelles qualités pour les dirigeants publics de demain ? 1-2 Un enjeu de détection : identifier les futurs décideurs 1-3 Un enjeu d’animation : fidéliser et accompagner les hauts potentiels

� 2 - Analyse des résultats de notre enquête : la gestion des hauts potentiels dans la Fonction publique

2-1 Qu’est-ce qu’un haut potentiel ? 2-2 Quelle place occupe la gestion des hauts potentiels dans la stratégie de l’administration ? 2-3 Quelles sont les différences de visions entre le secteur public et le secteur privé ? 2-4 Quelles sont les pistes d’amélioration envisagées ?

� 3 - Quelles pratiques au niveau international ?

� Six convictions pour une gestion des hauts potentiels plus performante

� Annexes : fiches Benchmark

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���������������� ������ Secrétaire d’Etat chargé de la Fonction publique auprès du ministre du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat

Messieurs les secrétaires généraux,Messieurs et madame les directeurs,Mesdames et messieurs,

Je prends aujourd’hui un plaisir particulier à m’exprimer devant vous sur un sujet cher au cœur de la Fonction publique, qui est celui de la gestion des hauts potentiels. Même si l’actualité connaît des évolutions ces dernières heures, j’ai

souhaité répondre à votre invitation, pour laquelle je vous remercie.

Je souhaite développer 3 idées :- il faut réaffirmer le pacte de confiance avec les cadres supérieurs ;- le management des hauts potentiels est un sujet stratégique pour la Fonction publique et répond à de fortes attentes des cadres ;- notre politique, avec ses trois axes « mieux recruter, mieux gérer et mieux rémunérer » est une réponse adaptée à l’encadrement

supérieur.

I – Il faut réaffirmer le pacte de confiance avec les cadres supérieurs

Le pacte de confiance entre le pouvoir politique, les agents de la Fonction publique et les cadres supérieurs est un des éléments fondamentaux de notre République. La conduite de réformes d’envergure suppose un encadrement impliqué. Pour ce faire, les réformes doivent être explicitées et comprises pour être appropriées et mises en œuvre. À mes yeux, il est essentiel que les cadres puissent mener les réformes avec une certaine autonomie, en particulier en ce qui concerne les

modalités de la conduite du changement. Grâce à cette confiance réciproque, le pouvoir politique peut s’appuyer sur des cadres dont la loyauté n’est pas mise en doute et dont l’engagement est assuré. Ce pacte de confiance est tout aussi essentiel vis-à-vis des agents de la Fonction publique : les réformes ne se font pas contre les agents mais avec eux et il revient aux cadres, dans leur rôle de manager, d’expliquer et d’accompagner le changement.

Je veux ici mettre en avant le professionnalisme des cadres, grâce auquel la qualité de la Fonction publique française en général et de son encadrement en particulier est reconnue. Ce professionnalisme, je le souligne avec force, s’appuie sur un souci constant de qualité, une probité (matérielle et intellectuelle) et le sens des responsabilités.

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II – Le management des hauts potentiels est un sujet stratégique pour la Fonction publique et il doit répondre aux

fortes attentes qu’il suscite dans l’encadrement supérieur

- Stratégique, parce qu’aujourd’hui, il n’est de réforme que d’hommes et de femmes.Qu’il s’agisse de l’Etat, des collectivités locales, du secteur de la santé, de très grandes réformes sont en cours. Elles concernent les politiques publiques, l’organisation de notre administration déconcentrée, les collectivités territoriales et notre système de soins. Ces réformes ne peuvent être menées à bien sans un encadrement supérieur, fort, compétent, reconnu et valorisé.

- Une forte attente car depuis des années on assiste à une perte d’attractivité des postes du haut encadrement public. La notion même de service public n’a plus le prestige qui a été le sien. Le discours ambiant anti-fonctionnaire et anti-élite n’est pas étranger à cette situation.

C’est en effet un paradoxe bien français que de réclamer pour soi toujours plus de protection et donc de service public et de dénigrer les fonctionnaires et tout particulièrement les hauts fonctionnaires.

Je souhaite avoir une expression sans ambiguïté sur ce point : nos concitoyens doivent savoir que sans un haut encadrement

de qualité, le service public s’effacera et que leurs droits seront fragilisés.

Non, il n’y a rien de honteux à reconnaître que lorsque l’on assume de hautes responsabilités, on doit être convenable-

ment géré, motivé et rémunéré.

Oui, il y a bien, de fait, une concurrence entre employeurs, qu’ils soient issus du secteur privé ou de la Fonction publique,

pour attirer et fidéliser les meilleurs.

Nous devons donc sortir de cette fausse pudeur qui voudrait faire du service de l’intérêt général un bénévolat ou un

sacerdoce.

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III – Trois axes – « mieux recruter, mieux former, mieux gérer » – structurent notre politique en faveur de l’encadrement

supérieur

1) « Mieux recruter »

Premier exemple et non des moindres dans ces locaux : l’ENA – et je salue son directeur. Le concours de l’ENA et la scolarité ont été profondément transformés avec une scolarité plus courte (de 27 à 24 mois), une meilleure alternance entre des périodes d’enseignement et de stages autour de 3 modules thématiques (Europe, territoires, gestion et management publics). Les stages en situation de responsabilité représentent désormais plus de la moitié de la période de formation, soit 12 mois au moins au total. Les cursus ont été revisités pour faire disparaître tout académisme inutile.

J’espère faire aboutir prochainement la réforme de la procédure d’affectation ; le texte a été adopté à l’Assemblée nationale et il a été examiné en commission au Sénat. La réforme que le Président souhaite instaurer pour l’ENA répond justement à sa volonté de sortir d'une approche purement mécanique, juridique, égalitariste, anonyme des talents pour remettre de l'humain, de l'individualité, de la différenciation dans la gestion de la Fonction publique.

La volonté du Président de la République de bâtir un autre système d’affectation à la sortie de l’ENA que le système de mise sous une toise unique que constitue le classement, ne conduit pas à favoriser le népotisme ou la cooptation. Il s’agit de

mieux concilier les attentes des élèves, leurs vocations, leurs aspirations et les besoins du service public.

Quel étrange système que celui de l’ENA : ce ne sont pas les employeurs publics qui choisissent leurs collaborateurs en fonction de leurs compétences mais les collaborateurs qui choisissent seuls leur futur employeur en fonction de leur classement et du prestige supposé des carrières. Un tel dispositif n’a pratiquement pas d’équivalent dans le reste de la Fonction publique ou dans le secteur privé.

L’école s’est ouverte aussi à la diversité des talents et à l’égalité des chances avec la création d’une classe préparatoire intégrée, effective depuis septembre 2009. Cette formation a pour objet d’aider des étudiants ou des demandeurs d’emploi de condition modeste à préparer le concours externe.

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Deuxième exemple : la formation et l'accompagnement des cadres supérieurs et dirigeants ont été professionnalisés. La DGAFP a, par exemple, mis en place des formations spécifiques destinées respectivement aux directeurs d'administration centrale et aux sous-directeurs et chefs de service nouvellement nommés. Ciblées sur la sensibilisation aux responsabilités managériales, ces formations permettent également de faire le point sur la pratique professionnelle de ces cadres afin de les accompagner.

Enfin, les procédures de sélection, d’évaluation et de formation des cadres dirigeants vont être rénovées afin de professionnaliser la gestion des personnes qui assurent les plus hautes responsabilités de l’État. Mais je sais que François SENERS vous en a déjà parlé de façon bien plus savante que je ne saurais le faire.

2) « Mieux gérer »

Premier exemple : la loi relative à la mobilité et aux parcours professionnels promulguée en 2009. Au-delà des trois principes directeurs de la loi (faire du droit à la mobilité une réalité, faire prévaloir la reconnaissance des compétences et des acquis professionnels sur les obstacles statutaires et garantir les droits des agents lors des réorganisations administratives), je citerai deux mesures :

- la généralisation de l’ouverture des corps au détachement avec deux mesures particulièrement importantes : l’intégration

après détachement ou directement au moment de la nomination. Cette mesure se justifie tout particulièrement pour les cadres supérieurs dès lors qu’ils sont les plus enclins à diversifier leurs parcours et donc les plus sensibles à la levée des freins aux débouchés qu’ils peuvent chercher dans d’autres corps ou administrations.

- pour les collectivités territoriales, il est désormais possible de créer des emplois fonctionnels correspondant à des respon-sabilités d'encadrement, de direction de services, de conseil ou d'expertise, ou de conduite de projet.

Second exemple : la refondation du cadre statutaire propre à l’encadrement supérieur. Nous agissons sur deux plans :

a) En premier lieu, nous développons les statuts d’emplois qui permettent d’accueillir des cadres supérieurs de corps différents. Le statut d’emploi favorise ainsi une plus grande mobilité pour les cadres supérieurs et offre des parcours professionnels plus attractifs et plus variés. Les emplois occupés donnent lieu à la fixation d’objectifs et d’indicateurs.

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À l’État, dans le prolongement récent des experts de haut niveau et des directeurs de projet, nous avons créé en mars 2009 les emplois de direction de l’administration territoriale de l’Etat. Par ailleurs, une réforme des emplois de direction des administrations centrales est en cours. Une réflexion est également engagée pour fonctionnaliser le corps des sous-préfets. Ce sont donc au total, près de 2 500 postes qui seront concernés.

Le domaine de la santé, dans le prolongement de la loi « hôpital patients santé territoire », est loin d’être délaissé avec les emplois de direction des agences régionales de santé, les ARS et avec les directeurs d’hôpital pour les établissements de santé. Au total, les emplois fonctionnels auront augmenté de près de 70% .

b) En second lieu, nous agissons sur l’architecture statutaire :

Nous avons engagé une fusion des corps de l’encadrement supérieur. En 2009, deux fusions particulièrement importantes ont été réalisées : entre les corps d'ingénieurs des mines et d’ingénieurs des télécoms d'une part, et entre les corps d’ingénieurs des ponts et chaussées et d’ingénieurs du génie rural et des eaux et forêts (IGREF). Dans les inspections générales, la fusion des corps de l’inspection générale des affaires sociales (IGAS) et de l’inspection générale de la jeunesse et des sports (IGJS) est actée.La réduction du nombre de corps facilite la fluidité des parcours, gage de l’acquisition de compétences de plus en plus transversales. Le Président de la République vient de décider d’un nouveau programme de 150 fusions de corps. Nous nous inscrivons donc résolument dans l’émergence d’une Fonction publique de métiers.

3) « Mieux rémunérer » pour mieux reconnaître la prise de responsabilités et le mérite.

Ne nous cachons pas derrière notre petit doigt. Comment continuer à attirer les talents sans une vraie politique de

rémunération ? Un cadre de valeur doit être bien rémunéré sinon il ne reste pas. Pour l’encadrement supérieur, l’argument de la sécurité de l’emploi ne suffit pas.

Comment en effet motiver et reconnaître les mérites des fonctionnaires parmi les 1800 primes qui composent les régimes indemnitaires de la Fonction publique ?

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Certes, il y avait eu dès 2006, la mise en place d’une rémunération à la performance des secrétaires généraux et des directeurs d’administration centrale. Mais le reste de l’encadrement supérieur restait largement à l’écart de ce mouvement.

Désormais, les choses sont claires : pour tout fonctionnaire, « les indemnités peuvent tenir compte des fonctions et des résultats professionnels des agents ainsi que de la performance collective des services ».

- Pierre d’angle de cette nouvelle politique indemnitaire, la prime de fonctions et de résultats (PFR) constitue un instru-ment particulièrement bien adapté à la gestion de l’encadrement supérieur. Elle est appliquée pour les administrateurs civils, pour les emplois de direction en administration centrale, pour les emplois de direction de l’administration territoriale de l’Etat, pour plusieurs inspections générales. Sous des formes adaptées, elle vient d’être déclinée pour de nombreux autres corps tels, par exemple, les ingénieurs des ponts et des eaux et forêts, les commissaires de police ou les recteurs d’académie. Elle le sera prochainement pour les ambassadeurs ou pour les directeurs d’hôpitaux.

- Ainsi progressivement, tous l’encadrement supérieur passe dans un système parfaitement lisible et motivant dans lequel sa rémunération indemnitaire dépend d’une part d’une cotation des fonctions exercées et d’autre part des résultats

atteints au regard des objectifs fixés.

Par ailleurs, les réformes statuaires que j’ai évoquées plus haut sont l’occasion de faire bénéficier les agents de progressions indiciaires.

Cela a été le cas lors de la fusion des grands corps d’ingénieurs. Dans cette logique, j’ai ouvert deux chantiers particulièrement importants :- le premier concerne la réforme des emplois de direction en administration centrale, les emplois du décret de 1955, qui

doivent à l’instar de ce qui a été fait pour l’administration territoriale connaître une revalorisation importante.

- le second concerne la mise en œuvre d’un grade à accès fonctionnel (GRAF) pour les corps d’encadrement supérieur. Ce GRAF a vocation à prolonger le déroulement de carrière des cadres qui ont occupé ou qui occupent des fonctions particulièrement difficiles. Il s’agit de récompenser l’engagement et la prise de risque dans un contexte d’allongement

des carrières. Ce GRAF va être mis en œuvre à brève échéance pour les administrateurs civils, pour les directeurs d’hôpitaux. La fonction publique territoriale y réfléchit pour les administrateurs territoriaux.

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Au final, ma conviction est que nous ne saurons gérer les hauts potentiels et renouveler notre encadrement supérieur sans poursuivre ce mouvement que nous avons engagé ces dernières années.

Les hauts potentiels doivent savoir que la simplification du statut de la Fonction publique leur offrira des perspectives de carrière plus riches et plus motivantes.

Les règles régissant leur recrutement et les dispositifs de formation leur permettront de mieux réaliser leurs aspirations.

Enfin, ils doivent savoir de ce Gouvernement porte l’ambition de faire progresser leur rémunération afin de mieux reconnaître leur mérite car nous savons ce qu’ils apportent au service public.

Je vous remercie.

Paris, le 16 novembre 2010

Georges TRON

Secrétaire d’Etat chargé de la Fonction publique auprès du ministre du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat

Seul le prononcé fait foi.

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Arnaud TEYSSIER, Président de l’AAEENA

Ancien élève de l'ENS et de l'ENA, Arnaud Teyssier est inspecteur général de l'administration et a conduit à ce titre différentes missions d'audit et de contrôle dans le domaine des grandes politiques publiques. Il a été conseiller de Philippe Séguin à la présidence de l'Assemblée Nationale (1995-1997) et directeur du Centre d'études et de prospective du ministère de l'Intérieur (2003-2008).Professeur associé à l'Université de Paris I Panthéon-Sorbonne, il est l'auteur de plusieurs ouvrages sur l'histoire politique et intellectuelle de la France et de nombreuses contributions sur l'histoire et le fonctionnement de l'administration française.Il est administrateur de l’École nationale d’administration.

Gilles BONNENFANT, Associé d’EUROGROUP CONSULTING, membre du Comité Exécutif

Ingénieur diplômé de l’École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, Gilles Bonnenfant est responsable des activités publiques, parapubliques et industries réglementées. Il anime le réseau « Public Sector  » d’EUROGROUP CONSULTING.Spécialiste de la stratégie, de l’organisation et de la conduite du changement depuis plus de 20 ans, pour des clients à la fois privés et publics, il accompagne les grands programmes de transformation des administrations et des établissements publics et est ainsi au cœur des problématiques de la réforme de l’État. Il est membre du Centre d’Études secteur public-secteur privé, pour croiser les savoir-faire et les expériences afin de contribuer plus efficacement à la réforme de l’État.

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Attirer et fidéliser les meilleurs confère un avantage compétitif déterminant. De fait, la gestion des hauts potentiels s’est imposée, au cours des dernières années, dans la plupart des grandes entreprises comme un enjeu stratégique majeur.

Comment la question se pose-t-elle dans la Fonction publique ? Face à la séduction qu’exerce parfois le secteur privé, les administrations sont-elles armées pour fidéliser leurs talents ? La gestion statutaire des ressources humaines est-elle réellement un obstacle à la mise en place de politiques spécifiques de détection, de promotion et de rémunération ? Est-il possible de construire des parcours sur mesure pour les fonctionnaires les plus prometteurs ? Existe-t-il d’autres accélérateurs de carrière qu’un passage en cabinet ministériel ? Y a-t-il par ailleurs un sens pour le public à s’inspirer des bonnes pratiques en vigueur dans le privé ?

C’est convaincu de l’importance de ces questions qu’EUROGROUP CONSULTING a souhaité apporter un éclairage nouveau en faisant de ce sujet l’objet de la seconde étude réalisée en partenariat avec l’Association des Anciens Élèves de l’ENA.

Arnaud Teyssier

Créée en 1947, l’association des anciens élèves de l'École

nationale d'administration rassemble près de 6 000 anciens élèves français, ainsi que 2 000 anciens élèves étrangers. Outre ses missions traditionnelles de représentation des anciens élèves auprès des pouvoirs publics, l’AAEENA participe aux réflexions menées par l’Etat et les pouvoirs publics et s’efforce ainsi de contribuer aux débats fondamentaux de la société française et à la rénovation de l’action publique.

Gilles Bonnenfant

Groupe de conseil volontairement européen et indépendant, EUROGROUP CONSULTING accompagne ses clients, depuis près de 30 ans, dans la réalisation de leurs ambitions stratégiques.Présent dans 16 pays à travers 22 bureaux, EUROGROUP

CONSULTING s’est imposé comme un acteur majeur de transformation du secteur public. Nous intervenons sur des projets de fusion, de gouvernance, d’évaluation des politiques publiques, de mise en œuvre de la RGPP et de performance managériale.

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François SENERSDiplômé de l’IEP de Strasbourg et de l’ENA (promotion Solidarité, 1983), François Séners est conseiller d’Etat. Il est directeur, adjoint au Secrétaire Général du Gouvernement depuis octobre 2009.

Après un début de carrière en tant que sous-préfet, en Indre-et-Loire, dans les Yvelines puis à Saint-Martin et Saint-Barthélemy (1984-1989), il devient conseiller technique puis directeur adjoint du cabinet de Louis Le Pensec, ministre des Départements et Territoires d'outre-mer (1989-1993). Conseiller au tribunal administratif de Nice (1993-1995), il rejoint par la suite le cabinet du Premier ministre, Alain Juppé, en tant que conseiller technique (1996-1997). Maître des requêtes au Conseil d'Etat depuis 1997, il a été notamment chef du centre de prospective de la gendarmerie nationale (1999-2002) et commissaire du gouver-nement près l'assemblée du contentieux (2001-2008). En 2008 et 2009, il a été successivement directeur du cabinet de la Garde des Sceaux et ministre de la Justice Rachida Dati, puis conseiller auprès du Premier ministre François Fillon.

Guillaume BOUDYAncien élève de l’ENA (promotion Léon Gambetta, 1993), diplômé d’HEC, Guillaume Boudy est depuis 2008 Secrétaire général du ministère de la Culture et de la Communication et Conseiller maître à la Cour des comptes (2009).

Après un début de carrière chez Renault en tant qu’adjoint du Directeur financier au Venezuela (1987-1988), Guillaume Boudy intègre la Cour des comptes en 1993 et devient membre du commissariat auprès du Programme Alimentaire Mondial (1995-1997). Il exerce par la suite les fonctions de conseiller commercial à l’Ambassade de France à Singapour (1998-2000) avant de devenir Directeur général adjoint des services du département de la Savoie (2000-2002). En 2002, il est nommé Directeur adjoint du cabinet du ministre de l’Agriculture, de l’Alimentation, de la Pêche et des Affaires rurales, Hervé Gaymard, puis au ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie (2004-2005). Enfin, de 2005 à 2008, il a été directeur général de la Cité des Sciences et de l’Industrie.

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Stéphane FRATACCIAncien élève de HEC et de l’ENA (promotion Liberté-Egalité-Fraternité,1989), Stéphane Fratacci est Secrétaire général du ministère de l’Immigration, de l’Intégration, de l’Identité nationale et du Développement solidaire depuis 2009. Il est également Secrétaire général du comité interministériel du contrôle de l’immigration (juin 2009).

D’abord commissaire du gouvernement près l'assemblée du contentieux, la section du contentieux et ses sous-sections au Conseil d'État de 1992 à 1996, puis rapporteur adjoint auprès du Conseil constitutionnel entre 1994 et 1996, il poursuit sa carrière au ministère de la Fonction publique, de la Réforme de l'Etat et de la Décentralisation où il occupe le poste d’adjoint au Directeur général de l’Administration et de la Fonction publique.De 2001 à 2007, il exerce les fonctions de Directeur des libertés publiques et des affaires juridiques au ministère de l’Intérieur. En 2007, il est nommé préfet de l’Aisne (2007-2009), fonction qu’il occupe jusqu’à sa nomination au ministère de l’Immigration en 2009.

Michèle KIRRYDiplômée de l’IEP de Strasbourg, titulaire d’une licence en droit et d’un master en Sciences politiques de New York University et ancienne élève de l’ENA (promotion Léon Gambetta, 1993), Michèle Kirry est Directrice des ressources humaines du ministère de la Santé et des Sports, du ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique et du ministère de la Jeunesse et des Solidarités actives depuis juin 2009.

Administratrice civile hors classe, elle exerce à sa sortie de l’ENA les fonctions de chargée de mission au Secrétariat général de la préfecture de la région Île-de-France (1993-1995). En 1995, elle intègre le ministère de l'Intérieur où elle occupe d’abord le poste de chef du bureau des interventions économiques et de l'aménagement du territoire, puis celui de chef du bureau des élections et des études politiques (1999-2002). Nommée en 2002 sous-directrice des élus locaux et de la Fonction publique territoriale, elle devient en 2006 sous-directrice des personnels. En janvier 2009, Michèle Kirry est nommée directrice de l'administration générale du personnel et du budget au ministère de la Santé et des Sports.

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Jean-François VERDIER Ancien élève de l’ENA (promotion Condorcet, 1992), Jean-François Verdier est aujourd’hui Directeur général de l’administration et de la Fonction publique.À sa sortie de l’ENA, il choisit la Préfectorale et devient sous-préfet de Montmorillon (1993-1995). Chef de cabinet au ministère des PME en 1995, il rejoint le cabinet du Président de l’Assemblée nationale Philippe Séguin en 1996. Chargé de mission au Commissariat Général du Plan (1997-1998), il est nommé secrétaire général de la préfecture de Haute-Corse en 1998. À son retour de Bastia en 2001, il occupe successivement le poste de sous-directeur au ministère de l’Equipement, des Transports et du Logement puis celui de directeur de cabinet ministériel (à la Famille puis aux PME et enfin à la Fonction publique). De 2006 à 2009, il exerce les fonctions de Directeur des personnels et de l’adaptation de l’environnement professionnel à Bercy.Jean-François Verdier est notamment membre du jury du "DRH de l'année" (L‘Express-Le Figaro) et co-fondateur de l'Association de réflexion pour l'emploi public.

Patrick DUBERTFort de 38 ans d’expérience dans la fonction ressources humaines, Patrick Dubert est depuis 2003 Directeur des ressources humaines d’Alstom.Après un début de carrière en gestion du personnel de site industriel (1972), il devient responsable des ressources humaines pour les activités de vente et de distribution de Danone France en 1981, puis rejoint Amora (Groupe Danone) en tant que Directeur des ressources humaines et des affaires sociales. Par la suite, il prend en charge le développement des cadres dirigeants du Groupe Danone (1987), avant sa nomination comme Directeur des ressources humaines Europe en 1996. En 1998, il rejoint Imerys où il a occupé le poste de directeur des ressources humaines jusqu’à sa nomination en tant que Directeur des ressources humaines d’Alstom en 2003.Il s’est vu décerner le Trophée du DRH de l’année 2007 (prix décerné par la société de conseil en recrutement et en ressources humaines Hudson en partenariat avec l’Express et le Figaro).

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Philippe LOGAK Polytechnicien, diplômé de l'École nationale supérieure des mines de Paris et titulaire d'une maîtrise de droit privé général, Philippe Logak est Secrétaire général de SFR depuis 2010.

Après un début de carrière à la délégation générale de l'armement du ministère de la Défense (1995-1999), Philippe Logak intègre le Conseil d'Etat en 2000, comme auditeur, puis est nommé maître des requêtes. Avocat au barreau de Paris de 2003 à 2005, il est nommé, en 2005, sous-directeur du droit public et international à la direction des affaires juridiques au ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie. En 2007, il devient conseiller juridique au cabinet de Christine Lagarde, ministre de l'Economie, de l'Industrie et de l'Emploi avant de rejoindre le cabinet de la Garde des Sceaux et ministre de la Justice, Rachida Dati, en tant que Directeur adjoint (2008-2009).

Paul PENYAncien élève de l’ENA (promotion Fernand Braudel, 1987), Paul Peny est Directeur général adjoint et chargé de l’innovation sociale à la RATP.

Après un passage dans la Préfectorale en Charente-Maritime, il devient chef du bureau des affaires sociales et des pensions à la direction générale des collectivités locales (1991-1993), puis il exerce différentes fonctions en cabinet ministériel : auprès du ministre délégué à l'Aménagement du territoire, Daniel Hoeffel (1993-1995) et du ministre de la Fonction publique, Dominique Perben (1995-1997). En 1998, il est nommé sous-directeur des élus locaux et de la Fonction publique territoriale à la direction générale des collectivités locales puis sous-directeur des personnels au ministère de l'Intérieur (2001-2003). De 2003 à 2005, il a exercé les fonctions de directeur des ressources humaines au ministère de l'Intérieur, de la Sécurité intérieure et des Libertés locales. Enfin, de 2005 à 2009, Paul Peny a occupé le poste de Directeur général de l'administration et de la Fonction publique.

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Jacques ROUDIERE Contrôleur général des Armées, Jacques Roudière est, depuis 2007, Directeur des ressources humaines du ministère de la Défense.

Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Toulouse et titulaire d’un DESS de défense, il commence sa carrière dans l’armée de l’Air comme Commissaire de l’Air en 1976 avant de rejoindre le Contrôle général des Armées en 1991. De 1993 à 1996, il est chargé de mission auprès du Secrétaire général pour l’administration du ministère de la Défense. Après un passage dans le Groupe SOFFIA (constructions mécaniques de Normandie) en tant que Secrétaire Général (1996-1997), il retourne au Contrôle général des Armées où il exerce les fonctions de Secrétaire général du Conseil économique de la défense (CED). En 1999, il est nommé Directeur de l’Administration générale au Secrétariat général de la Défense nationale (Services du Premier ministre) avant de devenir, en 2005, Directeur de la fonction militaire et du personnel civil.

Olivier FERRAND, Directeur chez EUROGROUP CONSULTINGDiplômé de l’IEP de Paris et Docteur en Sciences politiques, Olivier Ferrand est Directeur chez EUROGROUP CONSULTING depuis 2007.

Après avoir débuté sa carrière comme enseignant-chercheur en science politique à l’IEP de Grenoble puis à la Sorbonne, Olivier Ferrand a été membre du cabinet de la Présidente du MEDEF, Laurence Parisot. Chez EUROGROUP CONSULTING, il intervient dans le secteur public et le secteur privé sur des projets d’évaluation des politiques publiques, d’accompagnement à la mise en place de plans stratégiques et de politiques RH. Lauréat du prix de la recherche de l’INA en 2005, il a notamment publié « Manager les seniors : un défi pour l’avenir » (Manager Public, mars 2009), « La société du divertissement médiatique » (Le Débat n° 138, jan-fév 2006) et « L’effacement du savoir », in De quoi l’avenir intellectuel sera-t-il fait ?, Paris, Gallimard, 2010.

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EUROGROUP CONSULTING, acteur du conseil fortement impliqué dans l’évolution du secteur public, attache beaucoup d’importance au travail de réflexion qu’il mène de concert avec l’Association des Anciens Elèves de l’ENA depuis deux ans, qui permet d’élargir l’horizon sur des questions relatives à la gestion des ressources humaines au sein de l’Etat.

Dans un contexte de transformation des missions de l’Etat, il s’agit là d’une occasion très positive d’échange et de réflexion sur des enjeux qui concernent l’avenir de la Fonction publique et la gestion des carrières.

En 2009, dans ce cadre, le thème du management des seniors avait fait l’objet du premier travail commun. Avait été alors soulignée la nécessité de mettre en place une véritable gestion des âges de la vie pour faire face aux défis démographiques, sociaux et politiques qui se dessinent. Des pistes d’actions concrètes avaient été proposées :

L’application du principe de non-discrimination envers les seniors,

L’intégration du management des âges à la stratégie de ressources humaines de l’administration,

L’adaptation des outils existants et la création de nouveaux outils de manière à offrir un panel de trajectoires professionnelles selon les aspirations de chacun,

L’actualisation et le renouvellement des compétences des seniors,

L’élaboration de politiques RH ciblées sur les questions de pénibilité et de vieillissement physique et psychologique,

La responsabilisation des seniors dans la construction de leur fin de carrière.

Cette année, notre réflexion sur la gestion des carrières dans la Fonction publique se porte donc sur l’accompagnement des hauts potentiels.

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La GRH

publique

évolue

Loi n° 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique

Décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions généralesde l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires de l’État

Programme 2005-2010 de fusion des corps de l’administration d’État

Circulaire du 10 février 2010

Mission sur l’égalité professionnellehommes-femmes dans la

Fonction publique confiéeà la députée Françoise Guégot

le 12 octobre 2010

Décret n° 2008-1344 du 17 décembre 2008relatif à la création d'un label en matière de

promotion de la diversité. Il s’appliquenotamment à la Fonction publique.HAUTS

POTENTIELS

MOBILITÉ

ÉGALITÉhommes-femmes

ENTRETIENSD’ÉVALUATION

DIVERSITÉFUSIONSDE CORPS

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Le secteur public se trouve en compétition avec le secteur privé « pour attirer de jeunes diplômés pourvus de compétences rares »*. Cette problématique, comme dans le secteur privé, pose la question de la gestion des talents.

Les transferts de potentiels du public vers le privé témoignent de cette concurrence, traduisant notamment une désaffection des ingénieurs de l’Etat à la sortie des grandes écoles à l’égard de la Fonction publique. - En 2007, un grand corps technique a ainsi enregistré une démission d’un tiers de son effectif à l’issue des deux années de

formation en école d’application**.

Pour Louis Schweitzer, ancien président de la Halde, les facteurs traditionnels d’attractivité de l’administration sont

aujourd’hui remis en cause*** :

Perte du prestige social attaché à la haute Fonction publique : - « La valorisation de la réussite financière dans la société a augmenté. » - « L’écart de la rémunération des cadres entre le secteur public et le secteur privé s’est creusé en passant d’un facteur 2

à un facteur 5 ou 6. »

Perception d’un amoindrissement de « la capacité réelle et la liberté d’action des fonctionnaires. » - L’État régulateur a pris le pas sur l’État « force d’impulsion ».

Dans ce contexte, l’administration doit véhiculer une image de modernité et offrir des « perspectives de carrière

enrichissantes, variées et comportant la possibilité d’apprendre tout au long de la vie et de changer de métier*».

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Sources : * Perspective gestion publique, IGPDE, Janvier 2010 ; **Rapport du Groupe des associations de la haute Fonction publique, 2008 ; ***L’attractivité de la haute fonction publique est-elle en déclin ? , Louis Schweitzer, in Pouvoirs, n°117, Le Seuil, 2006

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Les transformations actuelles de l’Etat, et notamment les réformes engagées ces dernières années (Loi organique relative aux lois de finances de 2001 et Révision générale des politiques publiques de 2007) qui introduisent une logique de performance, ne sont pas sans incidence sur le métier de dirigeant public.

Le passage d’une logique de gestion à une logique de performance

Le new public management. Amorcées il y a trente ans, les réformes de la gestion publique visent à moderniser l’administration, à la rendre plus proche des besoins des usagers, mais aussi plus efficiente et économe des deniers publics.

La multiplication des fusions. Afin de s’adapter aux nouvelles exigences de maîtrise budgétaire et à la démarche de performance introduite par la LOLF, ainsi qu’aux attentes croissantes des usagers de voir les services publics simplifiés et plus accessibles, l’administration a accéléré à partir de 2007 (avec la RGPP) le rythme des fusions initiées au début des années 2000.

Le recours croissant aux partenariats public-privé (PPP). Les contrats de partenariats, créés en France en 2004, concernent aujourd’hui des projets divers : gestion de l’eau, bâtiments (hôpitaux, prisons), équipements urbains, infrastructures de transport, équipements culturels ou sportifs,… Le ministère des Finances estimait en janvier 2008 à 10 milliards d’euros le montant des PPP engagés ou validés par l’administration à cette date.

Nouvelles qualités attendues des dirigeants

- Leadership, capacité à mobiliser les équipes - Vision stratégique - Conduite du changement - Management de projets, conduite de partenariats - Communication

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Quelques exemples de fusions

Direction centrale du renseignement intérieur,

MEEDDM

Direction générale des finances publiques

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L’inflation réglementaire

Décuplement du volume des lois en 40 ans (doublement au cours des 15 dernières années) : - Multiplication par 20 du nombre d’amendements examinés par l’Assemblée nationale entre le début des années 1960

et nos jours. - Plus de 22 000 pages annuelles de Journal officiel aujourd’hui, à comparer à une longueur moyenne de 15 000 pages

au cours des années 1980. - En moyenne, depuis 2000, 70 lois, 50 ordonnances et 1 500 décrets nouveaux par an.

Amplification marquée de l’empreinte de l’ordre juridique international et de l’ordre juridique communautaire qui viennent s’imbriquer dans l’ordre juridique national.

Nouvelles compétences attendues des dirigeants :

- Savoir solliciter des spécialistes et travailler en équipe pour gérer la complexité normative - Être capable de simplifier les normes et d’influencer leur élaboration en amont - Avoir une expérience européenne ou internationale d’autres réglementations

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Verbatim*

« La mission d'un haut fonctionnaire est d'appliquer les politiques de l'État, lesquelles se traduisent presque toujours par des textes normatifs. La confection des lois, des décrets et des circulaires qui conditionnent son activité lui échappent. On exagère à peine en disant que les deux échelons importants de l'administration de l'État sont le ministre qui fixe les règles (de concert avec le Parlement) et le chef de bureau qui les applique. Entre les deux, il n'y a que des régulateurs qui n'ont aucune des facilités des chefs d'entreprise puisqu'ils n'ont que très peu de prise sur la nature des règles qu'ils appliquent. »

Un ancien élève de l’ENA

Sources : - Qualité des normes et sécurité juridique, rapport du Conseil d’Etat, 2006- La qualité de la règlementation, rapport du Groupe de travail interministériel sur la qualité de la réglementation, Documentation Française, 2002

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

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La circulaire relative aux cadres dirigeants de l’État (10 février 2010)

La circulaire a pour principaux objectifs de professionnaliser la gestion des RH et de diversifier le recrutement des cadres. Le dispositif s’organise autour de trois axes majeurs :

Constitution et gestion des viviers des futurs cadres dirigeants : - Identification le plus tôt possible dans chaque administration des cadres à haut potentiel. - Dans un premier temps, priorité aux postes de n-1 et de n-2 des cadres dirigeants

(titulaires nommés en conseil des ministres). - Évaluation des potentiels par les départements RH de chaque ministère à partir d’avis croisés

et sur la base d’une grille d’évaluation commune.

Définition et identification des profils recherchés à l’occasion des nominations : - Élaboration de fiches de poste (périmètre de responsabilités, contenu, profil attendu) ; - Définition d’un processus transverse qui implique le Secrétariat général du gouvernement et les ministères concernés.

Suivi et accompagnement de carrière : - Rénovation de l’évaluation des cadres dirigeants dans un souci d’objectivité (réalisation d’objectifs, compétences

managériales) sur la base d’une grille commune proposée par le Secrétariat général du gouvernement. L’entretien d’évaluation annuel doit mesurer les performances passées et fixer les objectifs de l’année à venir.

- Rémunération : transmission des évaluations au comité de rémunération et attribution éventuelle d’indemnités de performance en faveur des directeurs d’administrations centrales.

- Programmes d’accompagnement : séminaires de haut niveau, cercle des cadres dirigeants, outils de développement personnalisé (coaching), etc.

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Verbatim*

« Le niveau n-1 et n-2 correspond à des collaborateurs ayant déjà fait leurs preuves. Plus que mobiliser et susciter l’émulation d’une classe d’âge, le dispositif vise à identifier des successeurs. »

Un ancien élève de l’ENA

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

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Définir ce qu’est un haut potentiel dans la Fonction publique implique d’engager une réflexion sur le profil des dirigeants publics de demain. Les réformes engagées par l’État ces dernières années appellent en effet une gestion adaptée des ressources humaines et en particulier de l’encadrement supérieur.

« En dépit des différences de contexte [entre les pays développés], un constat commun apparaît : la réforme de la gestion publique entraîne tôt ou tard une réflexion sur les acteurs chargés de sa mise en œuvre. Les dirigeants publics sont en effet devenus le levier nécessaire au pilotage du changement *».

Ce constat, établi lors des 8èmes Rencontres internationales de la gestion publique, s’explique par les facteurs suivants :

Le leadership est perçu comme un facteur essentiel dans la capacité de l’administration à se réformer et son absence est identifiée comme une des raisons des limites rencontrées par certains programmes*.

Les managers doivent s’approprier une vision commune du changement attendu. Ils doivent être en mesure de transmettre cette conception du changement et d’inculquer une nouvelle culture administrative, plus axée sur la performance et le sens du service.

Ces éléments commandent l’émergence d’un type de dirigeant public engagé et moteur du changement.

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Qualités du dirigeant public –

Synthèse des discussions des

8èmes Rencontres internationales

de la gestion publique (2009)

Source : * Quels dirigeants publics pour demain? in Perspective gestion Publique, IGPDE, Juillet 2009

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Un bref tour d’horizon des pratiques du secteur privé et de certaines administrations étrangères indique par ailleurs que la notion de haut potentiel renvoie à une délicate alchimie entre capacité d’évolution, personnalité (savoir-faire et savoir-être) et agilité.

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Portrait-robot du haut potentiel

dans le secteur privé

Sources : www.tbs-sct.gc.ca ; www.civilservice.gov.uk ; www.opm.gov ; Modèles de gestion des compétences en Europe, Annie Hondeghem, Sylvia Horton et Sarah Scheepers, Cairn, N°116, 2005

Le modèle des compétences clés en leadership canadien

administrés et des principes de la Fonction publique

sens de l’innovationEngagement : aptitude à mobiliser le personnel, les organisations et les partenaires

ressources humaines et financières

Le professionnal skills of Governement framework anglais

direction, obtenir des résultats, être intègre

hommes, gestion financière, capacité d’analyse, gestion de projets

L’ executive core qualifications américain

flexibilité)

l’organisation (financières, humaines, information)

communiquer

Le modèle « 5+1 » belge

- gestion de l’information - gestion des tâches - direction des équipes - relations interpersonnelles : savoir communiquer,

travailler en équipe, construire un réseau - fonctionnement personnel : savoir gérer le stress,

savoir s’adapter, atteindre des objectifs

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Dans une étude récente, l’OCDE a interrogé six pays sur les compétences que leurs fonctionnaires devaient développer pour relever les challenges du XXIème siècle. Le modèle de « méga-compétences » issu de ces réflexions complète la grille d’analyse.

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Pays concernés

Challenges identifiés

Sources : * OECD Survey on Competency Management in Government, 2009 in Managing competencies in government : state of the art practices and issues at stake for the future, rapport OCDE, 2010

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AGILITÉ

(CAPACITÉ À RÉAGIR RAPIDEMENT AUX

CHANGEMENTS DE L’ENVIRONNEMENT)

MANAGEMENT DU CHANGEMENT

TRAVAIL EN ÉQUIPE

COLLABORATION AU-DELÀ

DES CLOISONNEMENTS

ORGANISATIONNELS

CONSTRUCTION DE RELATIONS

ET DE RÉSEAUX

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VISION STRATÉGIQUE

SENS DE L’ANTICIPATION

CURIOSITÉ

INNOVATION

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Jusqu’à présent, la détection de hauts potentiels dans la Fonction publique se résume à une sélection opérée par la voie du concours. Aujourd’hui, il s’agit pour la Fonction publique, non d’opérer un tri encore plus sélectif, mais de valoriser tout au long de la carrière l’ensemble des compétences de ses cadres. Le projet de réforme de l’ENA va d’ailleurs dans ce sens.

Focus sur le projet de réforme de l’ENA (en cours)

Outre une volonté d’ouverture à la diversité et à l’égalité des chances (création en septembre 2009 d’une classe préparatoire intégrée de 15 élèves, issus de milieux modestes, et choisis après une sélection très exigeante effectuée au plan national), la réforme de l’ENA a pour objet de professionnaliser le cursus de formation initiale et la procédure d’affectation.

Formation raccourcie dont les stages représentent dorénavant au moins la moitié de la scolarité, et dont l’un en entreprise ;

Renforcement de l’aspect professionnel des enseignements ;

Instauration d’un tronc commun composé de trois modules, favorisant l’alternance ;

Procédure de sortie plus professionnelle fondée sur une communication accrue de la part des employeurs et sur des entretiens avec les élèves. Les employeurs se préparent ainsi à assurer leurs recrutements futurs dans le cadre d’une procédure qui pourrait évoluer.

Mise en place d’une commission auprès de l’ENA afin d’accompagner les procédures de sortie des promotions actuellement en cours de scolarité ;

Mise en place, dans la perspective de la suppression du classement de sortie, d’une nouvelle procédure visant à assurer une meilleure adéquation entre les besoins des administrations et les compétences et aspirations des élèves ;

Offre, à partir de 2010, à l’occasion des prises de poste (directeur, sous-directeur, chef de service), de séquences de formation aux cadres, issus ou non de l’ENA, identifiés comme « hauts potentiels ».

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L’accompagnement des hauts potentiels suppose de surmonter les rigidités liées au système de carrière propre à l’administration. Pour favoriser des trajectoires dynamiques constituées d’étapes diversifiées, le secteur public pourrait amplifier son appropriation des leviers de développement aujourd’hui utilisés dans le secteur privé.

La construction de parcours professionnels diversifiés

Les hauts potentiels connaissent des changements de poste plus fréquents que le reste de la population des cadres. Une étude montre ainsi qu’ils passent selon les entreprises 8 mois à 2 ans de moins sur un poste qu’un autre cadre*.

- La diversité des expériences peut prendre la forme d’une mobilité fonctionnelle. - Les expériences internationales sont très valorisées. Une étude rapporte combien les cadres à haut potentiel forment une population importante parmi l’ensemble des expatriés, allant parfois jusqu'à en représenter la moitié**. - Certains postes tremplins sont conçus pour assurer le développement de ces cadres, et peuvent parfois leur être réservés*.

L’accompagnement personnalisé : Le mentoring est un élément de développement privilégié des hauts potentiels. « Nous avons pu demander à plusieurs anciens hauts potentiels aujourd’hui confirmés dans des fonctions de management, les facteurs de développement et de rétention les plus importants pour eux. Tous ont mis l’accent sur le mentoring par des senior executives, voire par le CEO lui-même***.»

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Le coaching,

un accompagnement adapté

Exemple de pratiques

actuellement expérimentées

dans des administrations ****

Objectif :

Base du dispositif :

Modalités :

Finalité :

Sources : * La carrière classique existe encore. Le cas des cadres à haut potentiel, Christophe Falcoz, Annales des Mines, juin 2001 ; ** Les cadres à haut potentiel ou l’obligation de réussite, Christophe Falcoz in Cadres, la grande rupture (ouvrage collectif ), La Découverte, 2001 ; ***belgie.hudson.com ; **** Exemple tiré de dispositifs accompagnés par EUROGROUP CONSULTING

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L’accompagnement des hauts potentiels suppose de surmonter les rigidités liées au système de carrière propre à l’administration. Pour favoriser des trajectoires dynamiques constituées d’étapes diversifiées, le secteur public pourrait amplifier son appropriation des leviers de développement aujourd’hui utilisés dans le secteur privé.

La formation :

Les programmes de hauts potentiels comprennent généralement des formations en management qui leur sont réservées. L’évaluation : Les listes de hauts potentiels sont réexaminées en moyenne chaque année*. L’évaluation prend généralement la forme d’un entretien annuel d’évaluation, mais elle peut aussi prendre en compte le jugement de plusieurs acteurs de l’entreprise, par exemple à travers l’analyse 360°.

La rémunération : Le passage dans la catégorie des hauts potentiels peut entraîner une évolution salariale. - Selon une étude Hewitt/L’Expansion menée en 2003, 12% des entreprises offrent un sursalaire aux hauts potentiels*. - Les hauts potentiels peuvent aussi percevoir des formes de rémunération complémentaires (primes, stock options, participations, mutuelles payées par l’entreprise, retraites par capitalisation) ou bénéficier de certains avantages en nature (voiture de fonction, chauffeur, logement, etc.).

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Mettre en place un processus

d’évaluation objective reposant

sur un assessment

Exemple de pratiques

actuellement expérimentées

dans des administrations**

Objectifs du dispositif :

Outils utilisés :

Sources : * Devenir un haut potentiel de l’entreprise, L’Expansion, 1er avril 2003** Exemple tiré de dispositifs accompagnés par EUROGROUP CONSULTING.

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La loi sur la mobilité des fonctionnaires de 2009 va dans le sens d’une gestion des ressources humaines plus performante et personnalisée. Les nouvelles dispositions qu’elle comporte apportent en outre des outils pour favoriser la mise en place de programmes de hauts potentiels.

Focus : la loi relative à la mobilité et aux parcours professionnels

Cette loi a pour principaux objectifs de lever les freins à la mobilité (moins de 5% des fonctionnaires exercent des mobilités), et ainsi de décloisonner les administrations et permettre aux agents de diversifier et d’enrichir leurs parcours professionnels.

Principales dispositions :

Création d’un droit au départ ; Suppression des obstacles juridiques au détachement et à l’intégration entre corps ; Création d’un droit d’intégration au-delà de cinq ans de détachement ; Prise en compte des avantages de carrière acquis en période de détachement ; Création d’une indemnité d’accompagnement à la mobilité pour les fonctionnaires de l’Etat ; Autorisation du recours à l’intérim dans certains cas ; Création de corps interministériels dans la Fonction publique de l’Etat ; Généralisation de l’entretien professionnel en lieu et place de la notation ; Accès aux grades supérieurs d’un corps par la voie du concours ou de la promotion ; …

Mesures d’accompagnement :

Une bourse interministérielle de l’emploi public pour permettre aux agents de connaître les emplois vacants ; Des conseillers mobilité carrière pour accompagner de façon personnalisée les agents ; Des plates-formes régionales d’appui interministériel à la GRH pour favoriser le développement des mobilités au sein d’un même bassin d’emploi.

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Dispositif de développement

du leadership  destiné aux futurs

membres de comités de direction

(actuellement déployé dans une

banque de détail)

(cross selling

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L’étude1 - Qu’est-ce qu’un haut potentiel ?

2 - Quelle place occupe la gestion des hauts potentiels dans la Fonction publique ?

3 - Quelles différences entre le public et le privé ?

4 - Pistes d’amélioration

Les entretiens ciblés

Auprès d’une vingtaine de responsables du secteur public, pour approfondir plusieurs points de l’enquête

L’enquête terrain

Un questionnaire renseigné par 143 anciens élèves de l’ENA, de la promotion Averroès (1998-2000) à la promotion Emile Zola (2008-2010)

Les graphiques présentés sont issus de l’exploitation de ces questionnaires

L’analyse critique

Contextualisation de la situation particulière de la Fonction publique

Analyse des données

Proposition de pistes d’actions concrètes

Le benchmark du privé et de l’étranger

Prise en compte des bonnes pratiques du secteur privé

Comparaison avec les actions réalisées dans d’autres fonctions publiques dans le monde

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La structure de notre échantillon de répondants diffère de la composition des promotions de l’ENA. Nous observons une surreprésentation relative des concours internes et troisièmes concours.

L’importance des concours internes et des troisièmes concours dans notre échantillon par rapport à la composition des promotions de l’ENA peut traduire une préoccupation plus grande pour la question de la part des personnes ayant intégré l’ENA via ces filières.

Ces dernières ont, avant leur scolarité à l’ENA, déjà effectué une première carrière et, à ce titre, sont plus préoccupées par la reconnaissance de leurs acquis professionnels et par la valorisation de leurs compétences.

En outre, cette surreprésentation relative des concours internes et troisièmes concours influe sur les âges de nos répondants.

Répartition des élèves de l’ENA par concours Âge des répondants

Concoursexterne

Concoursinterne

Troisièmeconcours

25-29 ans

30-34 ans

35-39 ans

40-44 ans

45 ans et plus

0

10

20

30

40

50

60

Nos répondants

Les élèves de l’ENAde 2008 à 2010

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La capacité à apprendre et les compétences se dégagent clairement de l’enquête comme des éléments centraux de définition des hauts potentiels. Les interviewés restent partagés sur l’influence de l’âge et de la connaissance de la structure comme facteurs clés de définition des hauts potentiels.

Les critères clairement perçus comme pertinents dans la définition du haut potentiel rejoignent les définitions qui prévalent dans le secteur privé : il s’agit de la compétence et de l’aptitude à apprendre.

Le grade est perçu comme un élément non pertinent dans la définition du haut potentiel, ce qui indique une lecture critique du système d’avancement pratiqué dans la Fonction publique.

Quant aux critères de l’âge et de la connaissance de la structure, aucune tendance franche ne se dessine. Les interviewés sont partagés sur ces points : à peu près la moitié des interviewés les jugent assez pertinents quand l’autre moitié ne les prend pas vraiment en compte dans la définition d’un haut potentiel.

���

Verbatim*

« Un haut potentiel, cela ne se mesure pas par des critères objectifs comme l’école ou le niveau hiérarchique. Un haut potentiel, cela se définit avant tout par ses expériences, par ce qu’il a su faire ou ne pas faire. »

Un haut fonctionnaire

qui a rejoint le secteur privé

« Si on cherche à identifier des hauts potentiels avant 30 ans, on donne raison à un statut, un concours, un rang de sortie. »

Un directeur adjoint

0 100 200 300 400 500

L'aptitude à apprendre

La connaissance de la structure

Le grade

Les compétences/le degré d'expertise

L’âge

Priorisation des critères reconnus comme pertinents dans la définition du haut potentiel

Note méthodologique : pondération de 0 à 3 points par critère cité du moins pertinent au plus pertinent

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

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Les réponses obtenues révèlent une appréciation critique portée sur les qualités traditionnelles nécessaires au cadre dirigeant de la Fonction publique (notamment les diplômes) et la prise de conscience de l’importance de nouvelles qualités (aptitude au management et adaptabilité), traduisant ainsi une évolution de la conception de la Fonction publique.

Les qualités fortement associées aux hauts potentiels sont le comportement professionnel rôdé (travail en équipe, qualités managériales), la capacité d’adaptation et le fait d’être digne de confiance pour un manager (autonomie, responsabilisation). Des qualités plus traditionnelles, comme le bagage scolaire (double ou triple formation) et l’expérience, sont peu citées.

Ces réponses traduisent une prise de conscience des nouvelles compétences attendues des cadres dirigeants dans le cadre des transformations actuelles de l’Etat : la conduite du changement, les qualités managériales, le leadership, l’aptitude à travailler en réseau…

���

Verbatim*

« Les hauts potentiels doivent avoir une capacité à réinventer le monde, à transformer les organisations pour les laisser un peu plus loin que là où elles étaient au départ. Cela suppose de la créativité, de l’adaptabilité et du courage. »

Un DRH de ministère

Compétences associées aux hauts potentiels

Bagage scolairetrès solide

33%

Premièreexpériencedu secteur

17%

Expérienceantérieure

hors secteur

23%

Expériencedans la fonction

ambitionnée

8%

Comportementprofessionnel

rôdé

91%

Rapport salaireproductivité

plus élevé

26%

Dignes deconfiance pour

un manager

80%

Capables derebondir de

poste en poste

75%

0

20

40

60

80

100

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

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La grande majorité des répondants (88 %) considère la gestion des hauts potentiels comme un enjeu mal pris en compte dans l’administration. Les savoirs et les savoir-faire des hauts potentiels ne sont pas perçus comme particulièrement valorisés.

Les personnes enquêtées sont encore plus nombreuses à penser que le sujet gagnerait à être mieux traité (97%).

L’explication de cette perception se trouve peut-être dans leur appréciation négative de la gestion des compétences des talents : 85 % des enquêtés estiment que les savoirs et les compétences des hauts potentiels ne sont pas valorisés pour en faire des opportunités de promotion ou d’avancement de carrière.

���

Verbatim*

« Actuellement, il n’y a rien qui s’apparente à une gestion des hauts potentiels dans l’administration. Le passage en cabinet ministériel fait office de politique de gestion des hauts potentiels. »

Un directeur adjoint

Pensez-vous que les savoirs et les compétences

des hauts potentiels sont valorisés pour en faire

des opportunités de promotion/d'accélération

de carrière?

La gestion des hauts potentiels

constitue-t-elle un enjeu bien pris

en compte dans l'administration?

1%

Oui, tout à fait

Oui, plutôt

Non, pas vraiment

Non, pas du tout

14%14%

71%

Oui, plutôt

Non, pas vraiment

Non, pas du tout

12%

55%

33%

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

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Si l’on constate une remise en cause largement partagée du système d’avancement et de promotion actuellement en vigueur dans l’administration (85% des répondants estiment que les dispositifs de sélection et de progression ne permettent pas l’émergence des profils les plus adaptés aux fonctions), les raisons d’une telle critique varient.

L’homogénéité apparente dans la critique du système de promotion cache une grande diversité dans l’interprétation :

La notion de carrière divise les répondants : si elle est perçue comme freinant la gestion des hauts potentiels par 33% d’entre eux, 42% estiment qu’il s’agit d’un élément d’effet neutre.

Toutefois, dans les réponses libres, on observe une critique répandue des mécanismes qui animent le système de carrière : la rigidité du système des corps et l’avancement à l’ancienneté sont souvent cités comme des obstacles à des promotions basées sur le mérite et les compétences.

La « proximité » avec le politique apparaît comme un facteur déterminant dans l’évolution de la carrière aux yeux d’un certain nombre de cadres.

Les répondants regrettent l’absence d’une gestion des ressources humaines bien définie avec des outils d’accompagnement et d’évaluation des cadres.

En conclusion, ces éléments posent la question des pratiques d’évaluation, et l’aménagement du système actuel, avec les valeurs qu’il porte, pour le rendre plus efficace, et conforme à ce qu’est son objectif premier : une haute Fonction publique performante et dynamique.

���

Verbatim*

« Dans la Fonction publique, l’avancement se fait encore trop à l’ancienneté. Les discours sur l’avancement et la gestion des compétences ont évolué, mais il reste une certaine inertie des pratiques. »

Un ancien élève de l’ENA

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

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Le clivage majeur entre les répondants à l’enquête selon leur origine de concours concerne la carrière. Les répondants issus du troisième concours en ont une approche plus critique.

Les personnes ayant intégré l’ENA par le troisième concours sont plus nombreuses à penser que le système de carrière constitue un frein au management des hauts potentiels.

Cela s’explique peut-être par les rigidités réglementaires auxquelles elles sont confrontées à l’issue de leur scolarité et à l’obligation de « recommencer à zéro » alors qu’elles ont déjà accumulé 8 ans d’expérience à l’extérieur de l’administration avant d’entrer à l’ENA. Cette obligation de « recommencer à zéro » est également faite aux anciens élèves issus du concours interne.

���

Verbatim*

«Quand vous entrez à l’ENA, vous repartez à zéro. Votre expérience antérieure ne compte pas. »

Un haut fonctionnaire qui a rejoint le secteur privé

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

Concours externes

… un élément d’effet neutre pour le management des hauts potentiels

… un élément positif pour le management des hauts potentiels

… un frein au management des hauts potentiels

48%28%

24%

Concours internes

Concernant la notion de carrière, toujours en vigueur dans l’administration, diriez-vous qu’elle constitue…

40%29%

31%

Concours externes

35%52%

13%

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Le secteur privé présente plus d’opportunités de carrière aux hauts potentiels que la Fonction publique selon les interviewés. En cause, outre les facteurs déjà évoqués, les écarts de rémunérations et l’idée que le secteur privé a mis en place des dispositifs de « fast track » qui permettent des accélérations de carrière.

Les avantages d’une gestion « privée » des hauts potentiels vus par les répondants sont : Le fait de bénéficier d’un avancement en fonction des résultats et de la performance individuels,Des rémunérations estimées largement supérieures dans le secteur privé par rapport à la Fonction publique,Des programmes hauts potentiels plus balisés notamment dans les très grandes entreprises.

Toutefois, un attachement aux missions du service public - qui paraissent aux interviewés plus motivantes et plus intéressantes (au niveau intellectuel) que les métiers du privé – ressort nettement des réponses.

L’idée que le secteur public offre plus de perspectives et de responsabilités en début de carrière est minoritaire mais explique les réponses positives à la question ci-dessous :

���

Verbatim*

« Les postes de début de carrière du secteur public sont certainement beaucoup plus intéressants que ceux du privé. Par la suite, l’écart des rémuné-rations avec le secteur privé et les faiblesses de la circulation entre les administrations et les corps limitent les perspectives dans le secteur public. »

Un ancien élève de l’ENA

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

Oui

Non

Diriez-vous que le secteur public offre aux hauts potentiels

plus de perspectives que le secteur privé ?

19%

81%

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8��������������&&����%�������������������%������)��%������%���������#'�� ����������������������������� ����(� �������L’attachement aux valeurs du service public ainsi que la conscience d’exercer un métier spécifique restent des opinions fortes. Les répondants ont ainsi parfois affirmé que la comparaison entre le public et le privé n’était pas toujours pertinente voire possible. C’est sur la question du rapport au risque que ces éléments ont été exprimés.

Selon 91% des répondants, le secteur public ne valorise pas la prise de risque de ses hauts potentiels.S’il y a un consensus net sur ce constat, les lectures que peuvent en faire les interviewés peuvent être différentes voire radicalement opposées.

Certains fustigent le conformisme de l’administration, allant jusqu’à affirmer que le fait de ne pas « faire de vagues » est indispensable pour réussir dans la Fonction publique.D’autres estiment que le risque ne fait pas partie de la culture de l’Etat et s’inscrit même en contradiction avec la mission d’intérêt général de celui-ci. On peut en déduire une conscience de la spécificité du métier de haut fonctionnaire par rapport à un cadre supérieur du privé.

���

Verbatim*

« La notion de prise de risque ne paraît pas absolument évidente à transposer dans le public et ce n’est pas sûr qu’il faille la valoriser : nous ne sommes pas là pour gagner des parts de marché avec une stratégie ‘risquée’. Mieux vaudrait valoriser le caractère innovant des solutions mises en œuvre, des solutions de recrutement et de gestion des carrières des équipes, la capacité à agir en environnement de gestion ultra-contraint. »

Un ancien élève de l’ENA

« Le sport des hauts potentiels de l’Etat, c’est avant tout pas de vague et de rester le plus longtemps sans faire d’erreur à son poste. »

Un ancien élève de l’ENA

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

Oui

Non

Pensez-vous que le secteur public valorise la prise de risque de ses hauts potentiels ?

9%

91%

Les nuances dans les réponses mettent en lumière la spécificité culturelle du secteur public à prendre en compte dans toute politique de gestion des hauts potentiels.

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Les réponses exprimées manifestent une grande diversité d’opinions. Elles abordent six thèmes majeurs.

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Verbatim*

« Le problème du public est que si vous n’appartenez pas à un corps prestigieux, personne ne pensera jamais que vous pouvez avoir du potentiel. Je n’oublie pas que dans ma carrière, j’ai été obligé de passer un concours à grade égal, juste pour changer de métier, à l’intérieur du même ministère de surcroît ! La suppression des corps et la fin de l’avancement à l’ancienneté seraient deux bonnes nouvelles. »

Un ancien élève de l’ENA

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

Mettre en place une gestion et des outils de ressources humaines plus professionnels : structure dédiée aux hauts potentiels, entretiens réguliers, bilans de compétences, évaluation objective voire extérieure.�

Favoriser et valoriser la mobilité : notamment par le décloisonnement et la gestion interministériels des hauts cadres (proposition de bourse d’emploi commune).�

Introduire plus de souplesse dans le système d’avancement pour le baser davantage sur le mérite, en réduisant

ou en supprimant les corps et en mettant fin à l’avancement par l’ancienneté.�

Motiver les cadres en utilisant le levier de la rémunération : augmenter les niveaux de rémunération et développer les primes au mérite.*

Ouvrir et renforcer la culture de l’administration : responsabilisation, prise de risque, diversité culturelle, valeurs du service public.+

Créer plus de transparence et limiter le poids du politique dans les processus de nomination et de promotion.,

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Encourager la mobilité tout au long de la carrière est l’une des propositions phares qui ressort de notre enquête. Cela témoigne à la fois d’une sensibilisation à la notion de trajectoire professionnelle et d’une conscience de la nécessité nouvelle pour un dirigeant de travailler sur des projets différents, d’être adaptable.

Les répondants regrettent l’absence d’incitation à la mobilité, que ce soit vers le secteur privé ou même au niveau interministériel. Certains proposent ainsi de mutualiser les compétences au niveau interministériel et de mettre en place une gestion intégrée par une direction unique des ressources humaines.

Certains évoquent la difficulté de retour dans leur structure d’origine après une mobilité. L’idée qu’il faut valoriser la diversité des expériences est très prégnante dans les discours.

Le passage par le privé semble aux répondants un moyen intéressant de retenir les hauts potentiels dans l’administration (graphique ci-dessous). En outre, 42% des répondants considèrent qu’un passage par le privé est quelque chose de plutôt envisageable et souhaitable et 15% que cela devrait être un passage obligé pour tout agent de catégorie A+. Les opinions sur ce sujet diffèrent selon les concours d’origine (cf. page suivante).

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Verbatim*

« Après un passage dans le privé, le retour dans l’administration est compliqué. Pour encourager les hauts fonctionnaires à prendre ce risque, il faut que soient valorisées les expériences alternatives. »

Un directeur adjoint

* Enquête EUROGROUP CONSULTING

Pensez-vous qu’un moyen de fidéliser les hauts potentiels dans la Fonction publique

serait de favoriser des allers-retours plus souples entre les secteurs public et privé ?

27%

27%

8%

38%

Oui, tout à fait

Oui, plutôt

Non, pas vraiment

Non, pas du tout

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Le passage par le secteur privé au cours de la carrière est perçu comme étant positif par la majorité des interviewés. Ce trait est particulièrement marqué chez les personnes ayant intégré l’ENA par le troisième concours. Cette ouverture au privé est néanmoins entourée de nuances qui tiennent à la spécificité du secteur public.

Les anciens élèves de l’ENA entrés par le troisième concours ont une opinion plus positive de la mobilité dans le secteur privé : ils sont ainsi plus nombreux à penser que celle-ci est envisageable et souhaitable et à soutenir qu’elle devrait être un passage obligé pour tout agent A+. Ceci s’explique probablement par le parcours diversifié des personnes ayant passé le troisième concours.

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Concours externes

… de plutôt envisageable et souhaitable

… de totalement inenvisageable

… qui devrait être un passage obligé pour tout agent A+

… qui peut s’envisager sous conditions

40%40%

11% 9%

Concours internes

Passer par le secteur privé durant votre carrière est pour vous quelque chose…

42%36%

14% 8%

Concours externes

48%22%

26%

4%

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AllemagneAustralieBelgiqueCanadaCorée du SudÉtats-UnisNorgègeNouvelle-ZélandePays-BasRoyaume-UniSingapour

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EUROGROUP CONSULTING a réalisé une étude comparative sur une dizaine de pays innovants*. Les faits saillants tirés des dispositifs analysés de six de ces pays éclairent notamment les pratiques d’identification et les dispositifs d’accompagnement des hauts potentiels en vigueur à l’étranger.

Pratiques d’identification des hauts potentiels

Au Royaume-Uni, la sélection des hauts potentiels dans le cadre du programme Fast stream s’effectue notamment en assessment center sur la base de simulations professionnelles de type e-tray (cf. annexes). En Australie (État des Nouvelles Galles du Sud), la grille d’évaluation des hauts potentiels met l’accent sur l’excellence des compétences d’auto-management : priorisation des activités et gestion du temps.Aux États-Unis, la sélection des Presidential management fellows tient compte de l’adhésion aux valeurs du service public et du goût de servir l’intérêt général.

Dispositifs d’accompagnement

Pour tous les pays enquêtés, sur des rythmes différents (tous les ans ou tous les deux ans), les dispositifs comportent une incitation à la mobilité et sont structurés en programme de « fast track » avec des changements de postes fréquents.Aux États-Unis comme à Singapour, les hauts potentiels, dans le cadre des programmes d’accompagnement, sont invités à travailler sur des projets interministériels de façon à décloisonner à terme les administrations.Au Canada, le programme de perfectionnement des cadres supérieurs organise des séances de partage et de retours sur expériences régulières entre des équipes de 5 participants. Cette pratique est ancrée dans la conviction que pour développer un véritable vivier, ses membres doivent interagir. Un dispositif de hauts potentiels ne se résume pas à une somme de

programmes individuels.Au Canada toujours, les programmes d’échanges entre le secteur public et le privé servent à développer une meilleure compréhension des affaires et le sens du leadership chez les hauts fonctionnaires (Programme des dirigeants émérites du gouvernement).En Australie (État du Queensland), l’accent est mis sur des programmes de mentoring destinés à aider les cadres identifiés à construire des réseaux tout en bénéficiant des enseignements d’un pair plus expérimenté. Enfin, l’ouverture internationale est encouragée par des rencontres entre fonctionnaires de deux ou plusieurs pays axées sur les meilleures pratiques (Pays-Bas, Canada, Singapour).

Source : Étude EUROGROUP CONSULTING « Hauts potentiels dans la Fonction publique. Pratiques à l’international », Septembre 2010© 2010 - EUROGROUP CONSULTING

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Pistes d’actions

Lier la vision stratégique de l’évolution de l’État aux compétences et qualités attendues de l’encadrement : Développer des référentiels de compétences communs aux cadres dirigeants des fonctions publiques axés sur les compétences clefs identifiées au niveau managérial, et pouvant intégrer des axes spécifiques innovants.En effectuer une déclinaison plus opérationnelle (selon les postes).

Définir les besoins quantitatifs de l’État en matière d’encadrement supérieur et en tirer les conséquences au niveau des effectifs formés pour les postes de direction.

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Dans la Fonction publique, ne pas limiter le dispositif de sélection des hauts potentiels aux grands corps : Valoriser l’expérience acquise sur le terrain.

Diversifier le recrutement au-delà du vivier traditionnel :Mettre en place un dispositif qui permette à des personnes expérimentées du privé, d’institutions européennes, d’organisations internationales, ou d’ailleurs de rejoindre l’administration à des postes de haut niveau et de responsabilités.

Exemple : une formation de type « executive ENA » sur le modèle des MBA, permettant à mi-parcours un brassage de profils et de compétences (fonctionnaires qui désirent une accélération de carrière, talents du privé et d’ailleurs).

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<��(� ������������������ ��������������� ����������!���������(����������������������:Pistes d’actions

Faire de l’évaluation un outil majeur de détection des hauts potentiels, à partir d’une dizaine d’années d’expérience, puis tout au long de la carrière :

Engager une réflexion sur les outils d’évaluation permettant une plus grande objectivité et une pluralité de jugements. Penser à la possibilité d’adapter le 360° à la haute Fonction publique.

Intégrer les différents dispositifs d’évaluation et de détection des ministères.

Impliquer et coordonner un triptyque d’acteurs :Responsabiliser le management de proximité sur l’identification des collaborateurs méritants.Confier aux départements des ressources humaines des ministères la coordination du processus d’évaluation et la charge de veiller à la régularité des processus. Permettre au Secrétariat Général du Gouvernement de disposer d’une vision globale du vivier constitué.

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Individualiser les parcours en rompant avec la logique de parcours fléchés.

Définir des jalons clés pour des passages de postes à partir d’éléments objectifs : expérience internationale, expérience de gestion d’équipe,expérience de gestion de projet,expérience de conduite du changement…

Valoriser la diversité des parcours (i.e. au niveau interministériel, dans le secteur privé, dans les institutions européennes et internationales) :

Conduire un bilan de compétences au retour du détachement/ de la mobilité du fonctionnaire de manière à tirer au mieux profit des expériences alternatives.

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Pistes d’actions

Offrir des perspectives :Offrir la liberté d’action et autoriser la prise de risque tout en promouvant la responsabilisation. Les hauts potentiels doivent devenir les principaux moteurs de leur carrière.Développer plus largement la rémunération à la performance.

Soutenir et accompagner individuellement :Mettre en place des programmes de coaching lors des prises de postes importantes.Mettre en place des formations adaptées et régulières, tout au long de la carrière.

Orienter et guider :Promouvoir le tutorat pour faciliter la mise en réseaux et faire bénéficier le haut potentiel des conseils d’un pair plus expérimenté. Permettre aux hauts potentiels de construire avec le département des ressources humaines un plan de développement personnel.

Gérer les sorties du vivier.

+

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Prendre en compte les valeurs de service public dans les dispositifs de hauts potentiels : Introduire des critères de performance collective dans la détection et l’évaluation.Promouvoir les valeurs de responsabilité sociale de l’administration.

Revaloriser le sens de l’action publique pour soutenir la fierté d’appartenance :Organiser des échanges par exemple sur les questions de déontologie propres au service public.Mettre en avant les démarches de prise en compte de la diversité.Communiquer sur la cohérence et la consistance d’une carrière dans le service public.

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60

9�)�� ����������%����� Rapport du Groupe des associations de la haute fonction publique, 2008

Qualité des normes et sécurité juridique, rapport du Conseil d’Etat, 2006

La qualité de la réglementation, rapport du Groupe de travail interministériel sur la qualité de la réglementation, Documentation Française, 2002

Managing Competencies in Government : state of the art practices and issues at stake for the future, rapport OCDE, 2010

Hauts fonctionnaires en Europe. Gestion et conditions de travail des cadres supérieurs de la fonction publique dans les États membres de l'Union européenne, rapport DGAFP et Institut Européen d’Administration Publique, 2008

Synthèse comparative sur le renouvellement de la fonction publique, Observatoire de l’administration publique canadien, 2001

Formules de gestion de la haute fonction publique axées sur les performances, rapport OCDE, 2007

La gestion des ressources humaines, élément de performance des administrations publiques, rapport de la promotion Averroès, de l’ENA, 1999

L’ENA est-elle une business school ?, Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot, L’Harmattan, 1997

Le management public en Europe, Denys Lamarzelle, Europa, 2008

Moderniser l’État. Le cas de l’ENA, Yves-Thibault De Silguy, La Documentation Française, 2003

La carrière classique existe encore. Le cas des cadres à haut potentiel, Christophe Falcoz, Annales des Mines, juin 2001

Les cadres à haut potentiel ou l’obligation de réussite, Christophe Falcoz in Cadres, la grande rupture (ouvrage collectif ), La Découverte, 2001

Perspective gestion Publique, IGPDE, Janvier 2010

Quels dirigeants publics pour demain? in Perspective gestion publique, IGPDE, Juillet 2009

L’attractivité de la haute fonction publique est-elle en déclin ? , Louis Schweitzer, in Pouvoirs, n°117, Le Seuil, 2006

Modèles de gestion des compétences en Europe, Annie Hondeghem, Sylvia Horton et Sarah Scheepers, Cairn, N°116, 2005

Devenir un haut potentiel de l’entreprise, L’Expansion, 1er avril 2003

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�����%������� Nous souhaitons adresser nos plus sincères remerciements aux membres de l’association des anciens élèves de l’ENA, et plus particulièrement à Arnaud Teyssier et à Marc Deby.

Nous remercions chaleureusement les intervenants de la soirée-débat du 16 novembre 2010.

Merci aux dirigeants publics et privés qui ont accepté de nous recevoir et à tous les anciens élèves de l’ENA qui ont répondu à notre enquête.

Merci aux consultants qui ont participé à la rédaction de cette étude :

Olivier Ferrand

[email protected]

Gilles Bonnenfant

[email protected]

Majda Sampson Romain Varene Damien Lenne

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Groupe de conseil volontairement européen et indépendant, EUROGROUP CONSULTING accompagne ses clients, depuis près de 30 ans, dans la réalisation de leurs ambitions stratégiques.

Présent dans 16 pays à travers 22 bureaux, EUROGROUP CONSULTING s’est imposé comme un acteur majeur de transformation du secteur public.

Nous intervenons auprès d’un grand nombre d’acteurs publics - ministères, collectivités territoriales et hôpitaux - sur des projets de fusion, de gouvernance, d’évaluation des politiques publiques, de mise en œuvre de la RGPP et de performance managériale.Nous accompagnons également les projets de transformation de nombreuses entreprises publiques ou parapubliques.

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Élaborer, partager et décliner les stratégies. Adapter la gouvernance, les organisations et les modes de management. Améliorer l’efficacité des opérations.

0�������������� � �� Assurance Automobile Banque et services financiers Construction Distribution et grande consommation Énergie Eau et Environnement Protection sociale Santé Secteur public   Telco - Media - High Tech Transport - Tourisme

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Fiche Benchmark : le fast stream du Royaume-Uni

Fiche Benchmark : le programme de perfectionnement des cadres supérieurs du Canada

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Pas de limite d’âge (toutefois l’âge moyen des reçus est de 24 ans en 2000).

Conditions de diplôme de 2ème classe (second class honour degree). Certaines carrières exigent une formation spécialisée (économie, statistiques,…).

Conditions de nationalité.

Possibilité de candidater pour les personnes de l’extérieur comme pour les fonctionnaires en poste (public in-service fast stream).

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Programme très sélectif : en 2005, 16 000 candidats pour 350 postes.

Tests et examens (raisonnement verbal, numérique et questionnaire de compétences).

Assessment center : mises en situation et e-tray (mise en situation qui simule certains aspects organisationnels et de résolution de problèmes comme le tri de courrier).

Entretiens approfondis.

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Politique de mobilité intensive : changement de poste fréquents (tous les 12 à 18 mois).

Formation de 15 jours par an .

Mentoring par un haut fonctionnaire.

Responsabilisation du haut potentiel : introduction d’une expérience de leadership très tôt dans la carrière.

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Graduate fast stream (filière la plus importante en termes d’effectifs) : administration centrale, diplomatie, parlement, sciences de l’ingénieur,…

Economists fast stream : spécialistes en macro-économie, finance internationale,…

Statisticians fast stream

Technology in business fast stream : postes de modernisation du service public.

HR fast stream : postes en ressources humaines.

Pays : Royaume-Uni

Nom du dispositif : Civil Service Fast Stream

Structure en charge du dispositif : Cabinet Office

Objectif du dispositif : Préparer les futurs leaders du Civil Service

Principes directeurs : Attirer les meilleurs candidats en externe Identifier les talents en interne

Date de mise en place du dispositif : 1996

FICHE SIGNALÉTIQUE DU DISPOSITIF

DESCRIPTION DU DISPOSITIF

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Des informations sur le scénario sont fournies au candidat : son rôle, sa structure et son équipe.

Une documentation sur les missions et les problématiques de la structure de travail lui est fournie.

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Le candidat reçoit une série d’e-mails qui exigent une prise de décision immédiate sous contrainte de temps.

Chaque message contient une liste d’actions possibles. Le candidat doit indiquer l’action la plus appropriée et l’action la moins appropriée.

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Il est demandé au candidat de rédiger des réponses écrites à un ou plusieurs e-mails.

Le e-tray est un exercice de simulation de situations professionnelles utilisé notamment en assessment center. En reproduisant des situations de travail concrètes, cet exercice donne des indications claires sur la performance individuelle du candidat, sa manière de réagir au stress et sa gestion du temps. Il vise à améliorer l’objectivité du processus de sélection.

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Être fonctionnaire de grade EX.1 à EX.3 (les EX forment le groupe de la direction de la Fonction publique. Cela va de EX.1 à EX.5 au sein d’une organisation fédérale).

Maîtriser deux langues.

Détenir un diplôme d’une université reconnue.

Avoir une désignation professionnelle comptable si candidature au volet finances du programme.

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Évaluation des compétences : cognition, créativité, éthique, capacité de communication, relations interpersonnelles.

Évaluation des rendements personnels.

Examen d’un rapport d’auto-évaluation (notamment motivations du candidat et résumé de ses expériences pertinentes pour le programme).

Entretiens réalisés par un jury de hauts fonctionnaires (mode de sélection consultatif et centralisé).

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D’une durée variable de 2 à 6 ans, le programme consiste en deux éléments :

ou deux affectations de 2 ans au sein d’un ministère ou d’un organisme central.

- Plans d’apprentissage personnalisés, - Groupes d’apprentissage par l’action, - Modules de formation, - Coaching et mentorat par un haut fonctionnaire.

Pays : Canada

Nom du dispositif : Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs.

Structure en charge du dispositif : le bureau dudirigeant principal des ressources humaines.

Objectifs du dispositif : Identifier un groupe représentatif de cadres supérieurs aux niveaux EX-1 à EX-3 qui démontrent un fort potentiel en matière de leadership.

Investir dans leur perfectionnement et leur avancement.

Les préparer à occuper un poste de sous-ministre adjoint.

Date de mise en place du dispositif : 1997

FICHE SIGNALÉTIQUE DU DISPOSITIF

DESCRIPTION DU DISPOSITIF

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Les groupes comprennent de cinq à six participants.

Les participants se réunissent toute une journée toutes les six ou huit semaines, avec un animateur, dans les premiers temps. Les groupes sont ensuite responsabilisés sur la poursuite des échanges engagés.

Lors des réunions, les participants se présentent les uns aux autres des problèmes concrets liés à leurs expériences professionnelles. Ceci suscite un mécanisme d’écoute et de « problem solving » collectif, sans tabou.

Au-delà, les groupes sont une occasion pour les participants de créer des relations interpersonnelles et de construire des réseaux professionnels qui peuvent leur apporter un véritable soutien au-delà du programme, de retour dans leurs activités respectives.

Enfin, ils constituent un entraînement pour affronter la solitude managériale de haut niveau, en créant des espaces informels où peut s’exprimer ce qui n’a sa place nulle part ailleurs.

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