LE MAGAZINE DES ENTREPRENEURS2 COCKPIT | LE MAGAZINE DES ENTREPRENEURS | HIVER 2011 | #86 EDITO...

www.entreprises.banquepopulaire.fr

HIVER 2011

LE MAGAZINE DES ENTREPRENEURS

Votre expérience

Catherine CherubiniUne chef d'entreprisequi n'a pas froid aux yeux

Votre stratégieHaut de bilan, et si c'était le moment d'y penser ?

Isolvar, spécialiste

de l'isolation frigorifique

86

Cockpit86.indd 1Cockpit86.indd 1 24/11/11 12:5824/11/11 12:58

VOTRE EXPERIENCE

La médecine du travail :deux obligations pour les entreprises

Isolvar, une entreprise qui n'a pas froid aux yeux

Garanties financières :l'immobilier de confianceDépôts à terme : optimiser sa trésorerie

Opérations de haut de bilan :et si c’était le moment d’y penser ?

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7

SOMMAIRECOCKPIT | #86 | HIVER 2011

12

13

S’implanter à l’étranger :un accompagnement sur le terrain

Groupe IDEC :l’ingénierie sociale au cœur de la réussite

14Cession d'entreprise et optimisation patrimoniale : les bonnes questions à se poser

15La Banque Populaire : 1er prix du Podium de la Relation client

VOTRE ENVIRONNEMENT

VOS OUTILS AU QUOTIDIEN

VOS OUTILS A L'INTERNATIONAL

VOTRE PATRIMOINE

LE CLUB

Sylvie Clarke,

Directrice des Entreprises

et des Institutionnels

Banque Populaire du Nord

COCKPIT BPCE ; 50, avenue Pierre Mendès France - 75013 Paris. http://www.banquepopulaire.fr. Publication trimestrielle de la Banque Populaire. Tirage : 30 000 exemplaires. Destinataires : chefs d’entreprise, dirigeants, administrateurs. Directeur de la publication : O. Klein, BPCE, directeur général banque commerciale et assurance. Rédaction en chef : O. Robert, M. Vergnes. Comité de rédaction : M. Carniel, O. Poulard, L. Roussineau, J.C. Stofati, P. Beaumont, V. Dumont, C. Levassor, S. Peschard, E. Ruette-Guyot, I. Gourmelon, A. Bellafi ore, V. Glowiak. Réalisation : Publicis Consultants France – département édition. Crédits photos : M. Colin, Getty Images, iStockphoto, M. Barraud/Getty Images, M. Ruaud/Andia, Sellig Tanitruoc, J. Chiscano. Photogravure : Regard Numérique. Cette publication a été réalisée dans le respect de l’environnement sur les presses de Graph 2000 (Cosne-sur-Loire - France), imprimeur

labellisé Imprim’vert, certifié ISO 14001 et FSC™ et PEFC. Le papier sélectionné est composé de fi bres recyclées et de fi bres vierges certifi ées FSC™ Sources Mixtes. Routage : Diffusion Plus. Membre de l’UJJEF. N° ISSN : 1165-7839

Sa vocation première étant de fi nancer l’économie locale, le réseau des

Banques Populaires a mis en place divers outils au service des entreprises

désireuses d’engager une opération de haut de bilan. Par le biais de fonds

d’investissement directement intégrés aux Banques Populaires régionales

ou à travers la structure nationale Naxicap appartenant au réseau, notre

mission consiste notamment à prendre des participations minoritaires

dans les entreprises en recherche de partenaires capitalistiques afi n de

dynamiser leur croissance.

Indépendamment de cet éventuel accompagnement fi nancier, nous

sommes également à vos côtés pour vous conseiller dans tous vos projets

haut de bilan liés à la transmission. À travers une réfl exion à mener en

amont puis lorsque vient l’heure de céder votre affaire, nos experts en

ingénierie fi nancière et en ingénierie patrimoniale forment alors un

tandem apte à vous apporter le meilleur éclairage possible.

Que vos attentes et questionnements portent sur les aspects fi nanciers,

juridiques, patrimoniaux ou fi scaux du haut de bilan, nous sommes donc

à votre écoute. Chers clients entrepreneurs, n’hésitez pas à vous

rapprocher de votre conseiller afi n d’étudier avec lui les différentes

options pour vos projets liés à de telles problématiques. D’ici là, nous

vous invitons à découvrir dans ce numéro de Cockpit un dossier

entièrement consacré à ce sujet.

Bonne lecture et excellentes fêtes de fi n d'année.

Sylvie Clarke

Opérations de haut de bilan : la Banque Populaire est à votre écoute

VOTRE STRATEGIE

VOS SALARIES

Retrouvezla Banque Populaire sur

www.facebook.com/BanquePopulairewww.twitter.com/BanquePopulaire

2 COCKPIT | LE MAGAZINE DES ENTREPRENEURS | HIVER 2011 | #86

EDITO


A doptée définitivement l’été der-

nier, la loi relative à l’exercice de

la médecine du travail* se caracté-

rise avant tout par deux nouvelles

obligations majeures pour l'ensemble des entre-

prises françaises, qui devront être remplies au

plus tard le 1er juin 2012.

Obligation n° 1Dans des conditions qui seront précisées ulté-

rieurement par décret ,

le chef d’entreprise sera

désormais contraint de dési-

gner un ou plusieurs salariés

compétents chargés de s’oc-

cuper des activités de pro-

tection et de prévention des

risques professionnels de

l’entreprise. Même si cette

mission s’entend comme un

support au médecin du tra-

vail, elle n’en sera pas moins

complexe. C’est pourquoi les salariés concer-

nés pourront, s’ils en font la demande, bénéficier

d’une formation en matière de santé au travail.

Si aucun collaborateur n’estime avoir les compé-

tences requises pour mener à bien de telles acti-

vités de protection et de prévention, l’employeur

aura plusieurs alternatives à sa disposition. Après

avis du CHSCT** (ou, à défaut, des délégués du

personnel), il pourra par exemple faire appel

à des intervenants en prévention des risques

professionnels du service de santé au travail

interentreprises auquel l’entreprise adhère.

Il aura aussi la possibilité de recourir à l’Agence

nationale pour l'amélioration des conditions de

travail (Anact) ou aux services de prévention de

la Caisse d’assurance retraite et de la santé au

travail (Carsat).

Obligation n° 2Cette nouvelle loi est également destinée à

favoriser le dialogue entre l’employeur et le

médecin du travail. Dans les faits, il s’agit avant

tout d’un renforcement de la capacité d’action

de ce dernier. Ainsi, lorsqu’il

constatera la présence d’un

risque pour la santé des tra-

vailleurs, il sera en droit de

proposer, par un écrit motivé

et circonstancié, des mesures

visant à la préserver. Après

les avoir prises en considé-

ration, l’employeur pourra

éventuellement décider de

refuser ces propositions.

Dans ce cas, il devra faire

connaître par écrit les motifs de son opposition.

Notons enfin que toutes les préconisations du

médecin du travail ainsi que toutes les réponses

données par l'employeur devront être tenues à

la disposition des parties concernées (CHSCT**

ou délégués du personnel, inspecteur du tra-

vail, médecin inspecteur du travail et agents

des services de prévention des organismes de

Sécurité sociale).

* Loi n° 2011-867 du 20 juillet 2011 relative à l’organisation

de la médecine du travail, disponible en téléchargement sur

www.anact.fr à la rubrique « publications ».

** Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions du travail.

Médecine du travailDeux nouvelles obligations pour les entreprises

Promulguée par la loi du 20 juillet 2011,

une réforme de la médecine du travail

accroît les contraintes des

employeurs. Désormais, les salariés seront

davantage impliqués et les médecins

verront leur rôle se renforcer.

COCKPIT | LE MAGAZINE DES ENTREPRENEURS | HIVER 2011 | #86 3

VOTRE ENVIRONNEMENT


StagiaireUn statut mieux protégé

ExportQuatre PME sur cinq sont prêtes à tenter l’aventure

L a durée d’un stage en entreprise

sera désormais limitée à six mois

par année d’enseignement. Ainsi en

a décidé le législateur via la loi du

28 juillet 2011 relative au développement

de l’alternance et à la sécurisation des par-

cours professionnels. Cette mesure a été

instaurée pour éviter que des postes per-

manents soient occupés par des stagiaires.

C’est également pour cette raison que l’ac-

cueil successif de stagiaires sur un même

poste devient interdit avant l’expiration

d’un délai de carence égal au tiers de la

durée du stage précédent (ex. : deux mois

si le stage précédent était d’une durée de

six mois). Toutefois, cette disposition n’est

pas applicable lorsque le stage précédent

a été interrompu avant son terme à l’ini-

tiative du stagiaire.

Par ailleurs, si le stage se conclut par un

contrat de travail au sein de l’entreprise,

sa durée devra être prise en compte dans

le calcul de la période d’essai.

Enfin, lorsque sa durée au sein d’une

même entreprise sera supérieure à deux

mois (consécutifs ou non au cours d’une

même année scolaire), le stage fera obli-

gatoirement l’objet d’une gratification ver-

sée mensuellement. Son montant pourra

être fixé par convention de branche ou

par accord professionnel étendu. À défaut,

le montant horaire sera au moins égal à

12,5 % du plafond horaire de la Sécurité

sociale (soit 2,75 euros de l’heure en 2011).

À la demande de la Confé-

dérat ion généra le des

petites et moyennes entre-

prises (CGPME), l’institut

TNS Sofres a interrogé plus de 400 diri-

geants de PME sur leurs pratiques et

attentes en matière d’export. Les conclu-

sions de l’enquête sont très positives : 87 %

d’entre eux souhaitent augmenter leur

chiffre d’affaires à l’export au cours des pro-

chaines années. Cette volonté se retrouve

toutefois conditionnée par la nécessité

de posséder une bonne connaissance des

marchés visés. Selon les PME sondées, c’est

en effet le levier principal d’une croissance

à l’export réussie. Ainsi, 89 % jugent ce

critère important (dont 61 % « très » ou

« extrêmement important »).

Ces chiffres encourageants ne doivent pas

faire oublier les difficultés rencontrées par

les petites et moyennes entreprises dès

lors qu’elles cherchent à exporter. Près

de neuf dirigeants sur dix assurent y être

confrontés. Les principaux freins cités

sont les frais douaniers, la complexité de

la réglementation, les difficultés adminis-

tratives et la barrière de la langue.

Pour vous accompagner dans votre interna-

tionalisation, les Banques Populaires vous pro-

posent les services de Pramex International,

filiale du groupe spécialisée dans le conseil en

développement international.

Le chiffre

72 %des repreneurs d’entreprise sautent le pas par envie d’entreprendre ou par préférence à une création pure. Ils ne sont en revanche que 9 % à faire ce choix suite à un licenciement ou par lassitude professionnelle. Tels sont les constats de Fusacq. Cette place de marché en ligne dédiée à la reprise et à la transmission d'entreprise a interrogé en juin 2011 près d’un millier de ses clients afin de dresser le profil type des repreneurs de PME. II en ressort également que 94 % sont des hommes et que 70 % travaillaient auparavant dans une société de plus de 50 salariés.Site : www.fusacq.com/presse/articles.php


VOTRE ENVIRONNEMENT


E ntreprise fondée en 2000 sur la base

d’une activité artisanale initiée en 1991,

Isolvar a été spécialisée, pendant 15 ans,

en pose de panneaux frigorifiques.

Lorsque Catherine Cherubini reprend en 2006

la présidence de la société, elle souhaite lui

donner une nouvelle impulsion. « L’expérience de nos poseurs était reconnue et j’avais confiance en notre potentiel. Je dois beaucoup à mes équipes », explique-t-elle. Dès 2007, elle crée deux bureaux

d’études, à Saint-Symphorien (69) et à Pertuis

(84), avec l’ambition de devenir le spécialiste de

l’isolation frigorifique, de l’étude à la réalisation

de bâtiments isothermes. Un pari aujourd’hui

gagné : Isolvar travaille pour les plus grands

noms de l’agro alimentaire ; en trois ans, son

chiffre d’affaires est passé de 1,3 à 7,8 millions

d’euros en 2010.

Reconnue par la professionLes résultats sont très vite salués. L’entreprise

obtient le prix de la Performance 2009 décerné

par la Fédération du bâtiment des Bouches-du-

Rhône. En 2011, elle décroche le prix spécial du

jury « Les femmes de l’économie de la région

PACA » et entre à la vingt-cinquième place

du Top 50 de l’association Women Equity, qui

recense les PME françaises les plus performantes

dirigées par des femmes. Une reconnaissance de

la profession et du monde économique dont

Catherine Cherubini est particulièrement fière.

Cependant, le changement de dimension d’Isol-

var ne s’est pas fait sans peine. « Peu de gens y croyaient et surtout pas nos concurrents qui, il y a peu, étaient encore nos clients, sourit-elle. Les relations avec notre unique partenaire bancaire de l’époque se sont dégradées. Le plus difficile a été de gérer la crise de croissance d’Isolvar sur fond de crise financière. Début 2010, nous avons rejoint la Banque Populaire Provençale et Corse qui a été la première à nous faire à nouveau confiance. Elle a trouvé des solutions pour nos besoins en fonds de roulement et pour fluidifier notre trésorerie. Ces solutions sont notamment pas-sées par le partage de lignes de crédit d’exploitation avec BTP Banque. » Sa solidité retrouvée, Isolvar

s’attaque aujourd’hui au marché international.

L’entreprise a été retenue au printemps pour

réaliser l’isolation frigorifique de la plus grande

plateforme logistique africaine, en Algérie. Un

contrat de 3,8 millions d’euros ! Une belle réfé-

rence que Catherine Cherubini compte exploiter

dans le cadre de projets en cours de chiffrage

dans d’autres pays du Maghreb, à La Réunion et

même au Brésil.

« Pour faire face à son excep-tionnelle croissance, Isolvar a dû réorganiser l'ensemble de son pool bancaire. Nous l’avons notamment accom-pagnée sur la mise en place de crédits d’exploitation. En quelques mois, l’entre-prise a retrouvé une tréso-rerie créditrice et a même réalisé des placements. »Maurice Séjalon, fondé de pouvoir PME à la Banque Populaire Provençale et Corse

Isolvar, une nouvelle dynamique d’entreprise

Pour en savoir plus :

www.isolvar.com

Spécialiste de l’isolation frigorifi que, Isolvar connaît une très forte croissance depuis quelques années et emploie aujourd’hui 24 salariés. Sa présidente, Catherine Cherubini, a su s’imposer dans le monde très masculin du BTP.

Catherine CherubiniPrésidente d'Isolvar


VOTRE EXPERIENCE


Garanties financièresL’immobilier de confiance

Dépôts à termeUne solution pour optimiserses excédents de trésorerie

P our les particuliers qui font construire,

choisir un prestataire fournissant un

contrat de construction de maison indi-

viduelle (CCMI) est l’assurance de voir

aboutir leur projet immobilier en toute sécurité :

quoi qu’il arrive, le garant finira la maison*.

Côté constructeurs, la CEGC a mis au point la

garantie Cegi, une offre complète comprenant à

la fois les garanties financières et toutes les assu-

rances construction obligatoires*. Grâce à l’outil

www.garanties-cmi.com, les constructeurs

peuvent gérer de A à Z leurs garanties en ligne,

en toute sécurité. Rapide, simple et efficace !

Aux agents immobiliers et administrateurs de

biens, la CEGC propose aussi l’offre Socamab,

qui intègre la garantie financière « loi Hoguet »

ainsi que les assurances complémentaires pour

Dans le domaine de l’immobilier, la

législation protège les consommateurs

par des garanties fi nancières.

La Compagnie européenne de

garanties et cautions (CEGC), partenaire

de la Banque Populaire, est

spécialisée dans l’émission de ces

garanties.

Les entreprises qui souhaitent valoriser leur trésorerie ont aujourd’hui tout intérêt à se tourner vers les dépôts à terme. Dans ce domaine, la Banque Populaire propose une large gamme adaptée à tous les profi ls.

L a conjoncture redonne des couleurs

aux dépôts à terme, qui rencon-

trent aujourd’hui un franc succès

du fait de la hausse de leurs taux

d’intérêt et de leurs profils très sécurisants.

Pour les entreprises, il s'agit de moyens

fiables pour faire travailler leurs excé-

dents de trésorerie avec un capital garanti

et des rendements sécurisés : le taux est

connu à l’avance et les intérêts sont versés

à l’échéance ou selon une périodicité pré-

vue au contrat. De plus, le remboursement

par anticipation des capitaux reste possible

sous certaines conditions. Sa durée de pla-

cement est souple et peut varier entre un,

trois, six mois et un an et plus.

La Banque Populaire propose une large

gamme de dépôts à terme : certificats de

dépôts négociables (CDN), bons à moyen

terme négociables (BMTN), comptes à

terme… Les entreprises qui choisiront

cette dernière solution peuvent opter

pour une gestion automatisée en confiant

un mandat de gestion aux spécialistes de la

Banque Populaire : à chaque échéance du

compte à terme, l’entreprise encaisse ses

intérêts et un nouveau compte à terme est

automatiquement généré. Plus besoin de

se préoccuper de ses excédents de tréso-

rerie, ils travaillent tout seuls.

sécuriser les activités. Deux volets devenus indis-

pensables pour obtenir la carte professionnelle.

Ces garanties, délivrées par un acteur reconnu,

confortent l’image de sérieux des profession-

nels de l’immobilier auprès de leurs clients et

prospects : une maison sur trois construite en

France bénéficie de la garantie Cegi et près de

5 000 administrateurs de biens et agents immo-

biliers font confiance à la CEGC pour leur garan-

tie Socamab.

* Dommages ouvrage, garantie décennale, responsabilité

civile et tous risques chantiers.

La Compagnie européenne de garanties et caution est une filiale de Natixis, groupe BPCE.


VOS OUTILS AU QUOTIDIEN


OPÉRATIONS DE HAUT DE BILAN

ET SI C’ÉTAIT LE MOMENT D’Y PENSER ?

L’UN DES MOYENS DE FINANCER LA CROISSANCE DE SON ENTREPRISE EST DE FAIRE ENTRER

AU CAPITAL UN INVESTISSEUR EXTERNE. UN RÔLE QUE LA

BANQUE POPULAIRE PEUT REMPLIR POUR SES CLIENTS POUR DES

MONTANTS ALLANT DE QUELQUES CENTAINES DE MILLIERS D’EUROS À PLUSIEURS DIZAINES DE MILLIONS. LA SPÉCIFICITÉ DE SON APPROCHE ?

UNE PARTICIPATION QUI RESTE LE PLUS SOUVENT MINORITAIRE

ET UNE ABSENCE DE PRESSION DE COURT TERME CONCERNANT LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT.

Accompagnementdans la durée

Zoom sur l'affacturage et le lease-back

Du régional à l’international


VOTRE STRATEGIE


Du conseil jusqu’à l’entrée au capital des entreprises, la Banque Populaire

accompagne ses clients dans toutes les dimensions de

leurs opérations de haut de bilan.

Les explications de Philippe Pasquereau,

directeur d’Atlantique

Syndication au sein de la Banque

Populaire Atlantique.

Des expertises multiples au service des entreprisesPouvez-vous nous rappeler ce que l’on entend par « opérations de haut de bilan » ?Cette notion étant parfois assimilée à la seule

croissance externe, un tel rappel n’est en effet

pas inutile. Il convient de parler d’opérations de

haut de bilan dès lors qu’est modifiée la com-

position du capital

de l’entreprise. Un

tel processus se

déroule souvent

dans le but de finan-

cer des acquisitions

externes mais aussi lorsque le dirigeant pro-

priétaire souhaite passer la main ou accroître

sa croissance interne, en acceptant de diluer

sa participation. Enfin, les opérations de haut

de bilan peuvent aussi intervenir quand un

fonds d’investissement présent dans le capital

désire se retirer et que cela entraîne l’entrée

d’un nouveau fonds.

À quel moment de la vie d’une entreprise ces opérations inter-viennent-elles le plus souvent ?Même s’il convient de ne pas généraliser, beaucoup

d’opérations de haut de bilan sont corrélées à l’âge

du dirigeant de l'entreprise. On en trouve dans la

tranche 40-50 ans lorsque ce dernier a réussi la

première partie de

la vie de sa société

et qu’il se sent prêt à

faire entrer un parte-

naire financier dans

son capital afin de

franchir un nouveau cap. Il soutient alors sa crois-

sance en faisant appel au capital développement.

L’autre âge clé est bien sûr la tranche 50-60 ans,

lorsque le propriétaire de l’entreprise prépare

sa succession dans le but de la transmettre à

ses héritiers, de la vendre à ses managers ou de

la céder à une autre entreprise ou à un fonds

d’investissement.

Philippe Pasquereau

Directeur d'Atlantique Syndication

Banque Populaire Atlantique

Notre finalité ?Apporter une solution globale

aux projets de nos clients.

Retrouvez notredossier complet sur :

www.entreprises.banquepopulaire.fr


OPERATIONS DE HAUT DE BILAN

VOTRE STRATEGIE


Affacturage et lease-back, pensez-y…En complément de sa large palette de services et conseils à

destination des entreprises pour leur permettre d’accomplir

des opérations de haut de bilan, la Banque Populaire dispose

d'autres outils financiers qui peuvent être utiles. Le premier

est la mobilisation du poste clients dans sa version la plus évo-

luée : « le rachat de balance » qui s'apparente à du financement

structuré utilisant le bas de bilan des entreprises (créances

clients) afin de lever un maximum de cash sans plafond d'en-

cours. Benjamin Habold, directeur commercial régional chez

Natixis Factor, nous explique que cette solution accompagne

souvent les opérations de haut de bilan (syndication, Lbo, etc.).

« La force du réseau des Banques Populaires est de pouvoir s'ap-puyer sur des filiales spécialisées et d'optimiser ainsi les synergies entre les différentes expertises de f inancement afin d'apporter

une réponse globale aux chefs d'entreprise. Ces derniers ne s'y trompent d'ailleurs pas, en étant de plus en plus nombreux, en France comme à l'international, à faire appel à nos services pour leurs financements court terme. »Dans le même esprit, l’entreprise prête à accomplir une opé-

ration de haut bilan peut utiliser le lease-back. En vendant l’un

de ses actifs immobiliers à un crédit bailleur qui le lui louera

en retour sous forme de crédit bail, elle dégagera alors un

précieux complément de trésorerie immédiatement utilisable.

« Cette option est d’autant plus attrayante qu’elle bénéficie depuis 2009 d’un bel avantage fiscal, révèle Bertrand Prodel, directeur

adjoint de la filière crédit bail immobilier de Natixis Lease.

Prorogé pour l’instant jusqu’à fin 2012, il permet d’étaler la plus-value liée à la vente sur toute la durée du contrat de lease-back. »

Quel est le rôle de la Banque Populaire dans de telles opérations ?Elle intervient à chaque maillon de la chaîne et c’est là un

atout majeur. Cela débute le plus souvent par la dimen-

sion conseil, sur la manière d’envisager cette opération

dans les meilleures conditions. Pour ce faire, les Banques

Populaires régionales disposent de spécialistes en ingénierie

financière.

Elles peuvent aussi entrer dans le capital des entreprises à

la recherche de fonds destinés à financer leur croissance.

Sur ce terrain, nous affichons la caractéristique essentielle

de ne jamais déposséder le dirigeant de la majorité de ses

parts. Nous sommes aussi très attachés à faciliter son

montage financier. Cela se traduit soit par une injection de

capital, soit par l’introduction d’obligations convertibles.

Interviennent alors les experts en structuration de dette.

Ce métier consiste à modéliser le meilleur niveau de dette

et de rythme de remboursement, afin de rendre le montage

compatible avec la réalité de l’entreprise.

Existe-t-il un plafond d’entrée au capital ?Selon les régions, les Banques Populaires disposent

de filiales de capital développement. Par exemple, les

trois Banques Populaires du Grand Ouest avec Ouest

Croissance. Par ailleurs, les structures de Natixis Private

Equity, comme Naxicap, complètent le dispositif pour les

tickets les plus importants. Les montants des interventions

et leurs modalités varient en fonction de chaque projet, la

finalité restant d’apporter une solution globale aux projets

de nos clients.

La Banque Populaire est reconnue pour son accompagnement dans la durée. Cette culture reste-t-elle compatible avec le capital investissement, que l’on dit focalisé sur le court et moyen terme ?C’est un aspect fondamental. Les différentes ingénieries

mises en place au sein de chaque Banque Populaire per-

mettent d’accompagner tous les projets de nos clients et

prospects et ainsi de les fidéliser.

Le chargé d’affaires reste l’interlocuteur privilégié et le

garant de la pérennité de la relation. Les interventions

en capital investissement s’inscrivent aussi dans ce cadre,

même si chaque société de capital développement a ses

propres exigences de rentabilité. Il n’y a aucune incompati-

bilité entre les deux objectifs.


OPERATIONS DE HAUT DE BILAN

VOTRE STRATEGIE


DU FINANCEMENT RÉGIONAL…

1. Un fi nancement régional au plus près des entrepreneurs

« Par le biais de sa société de capital investisse-ment nommée Multicroissance, la Banque Populaire Occitane a vocation à prendre des participations dans des entreprises du Sud-ouest de la France en situation de développement ou de transmission. Notre plafond d’investissement se situe à 2 millions d’euros et nous ne dérogeons jamais à notre règle d’or qui consiste à demeurer minoritaire (le plus souvent entre 10 et 40 %).Par ailleurs, nous privilégions les entreprises dirigées par un manager totalement impliqué, à la fois en attente de cash et d’accompagnement. La réussite de nos investissements repose donc avant tout sur une histoire qui a commencé à s’écrire avec les entrepreneurs bien en amont de leur levée de fonds.

2. Un acteur national au service des Small et Mid Caps

« Naxicap Partners est l’un des acteurs majeurs du financement Small et Mid Caps en France. Il a pour vocation d’investir dans des PME avec des tickets d’intervention allant de 1 à 50 millions d'euros. Notre implantation sur l’ensemble du territoire, avec cinq bureaux en région (Paris, Lyon, Toulouse, Strasbourg et Nantes), nous permet de développer une meilleure proximité culturelle et géographique auprès des PME. Cette spécificité s’exprime également à travers nos

Par Laurent Sauvade,Directeur des participationsà la Banque Populaire Occitane

Par Magali Regnier,Directrice des participationsde Naxicap Partners

Afi n de répondre à tous les typesla Banque Populaire propose trois niveaux

En ce sens, nous sommes plus dans une logique de capital accompagnement que de pur capital investissement.L’autre spécif icité d’un fonds régional tel que Multicroissance est son approche globale. Grâce au réseau Banque Populaire, nous sommes en mesure de faire intervenir des experts f inanciers, juridiques, f iscaux et patrimoniaux en support de la levée de fonds proprement dite. Enfin, même si la recherche de performance financière demeure pré-pondérante, nos décisions ne sont pas guidées par la nécessité d’un rapide retour sur investissement. Nous avons l’énorme avantage d’investir sur nos fonds propres, ceux amenés en 1987 par la Banque Populaire Occitane. N’étant pas contraints par les besoins de liquidité imposés aux gestionnaires de fonds, nous pouvons donc accompagner les pro-jets dans la durée et convenir avec les dirigeants des périodes les plus appropriées pour dénouer l’opération. »

liens privilégiés établis avec les Banques Populaires régionales. Grâce à notre appartenance à la Banque Populaire, nous étudions chaque année près d’une centaine de dossiers émanant des entreprises clientes de leur réseau.Notre conception du partenariat consiste à apporter aux entreprises et à leurs managers un soutien impor-tant dans les périodes d’expansion comme dans les périodes de difficulté, avec pour axes d’action d’être efficaces et concrets sur le plan financier, commer-cial, stratégique ou organisationnel. Nous construi-sons également avec les dirigeants une association durable, fondée sur la confiance et le respect mutuel, dans le cadre d’une vraie communauté d’intérêts. »


VOTRE STRATEGIEOPERATIONS DE HAUT DE BILAN


de besoins des entreprises en croissance,d'accompagnement : local, national et international.

3. Un accompagnement précieux pour conquérir le monde

« Cabinet de conseil en développement internatio-nal, appartenant au même groupe que les Banques Populaires, Pramex est notamment établi en Chine avec trois bureaux. Il faut savoir que les entreprises françaises qui souhaitent lever des fonds dans ce pays af in d’y f inancer leur développement n’ont quasiment aucune chance d'y parvenir seules, sans partenaire chinois. Ainsi, notre rôle consiste avant tout à les accompagner dans la mise en place de

Par Hoang Dang,Directeur de PramexInternational en Chine

… AU DÉVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL

« Pour Ouest Croissance, la décision d’en-trer au capital d’une entreprise ne repose pas uniquement sur son bilan comptable. Le parcours de son dirigeant et le projet qu’il développe sont également des éléments déterminants. Cela s’est une fois encore véri-fié avec François Lucas, un ancien manager de Véolia qui vient de racheter Intercycles, le

spécialiste du vélo à assistance électrique.Un premier contact entre cet entrepreneur et Ouest Croissance a été établi en 2010 par l’intermédiaire de l’un de nos parte-naires historiques, Jean-Guy Le Floch, PDG du célèbre fabricant Armor Lux. Alors à la recherche d’une PME régionale à racheter, François Lucas désirait rencontrer d’éventuels

partenaires financiers. D’abord informelles, nos discussions se sont précisées lorsque ce dernier a identifié sa cible : Intercycles. Le potentiel économique du marché du vélo électrique nous ayant autant séduit que le profil du repreneur, Ouest Croissance a pro-posé à ce dernier une participation minori-taire dans le montage de cette acquisition. »

Anne Guichard, Directrice générale de Ouest Croissance Gestion, fi liale des trois Banques Populaires du Grand Ouest (Atlantique, Ouest et Aquitaine Centre-Atlantique)

Intercycles,un rachat réussi avec le concours de Ouest Croissance

TEMOIGNAGE

partenariats avec des entreprises chinoises. La plu-part du temps, ce sont ces dernières qui investissent la majorité du capital tandis que les PME françaises apportent leur technologie, leur savoir-faire et leur expertise marketing.Bien qu’il nous arrive d’aider nos clients à identifier de tels partenaires locaux, la plupart d’entre eux les ont déjà identif iés lorsqu’ils font appel à nous. Dans ce cas, l’apport de Pramex prend la forme d’une assis-tance dans leurs négociations et sert à structurer cette future association. L’environnement concurren-tiel et les pratiques de la conduite des affaires étant très différents de ce qui se rencontre en France, cet accompagnement s’avère indispensable. »


VOTRE STRATEGIEOPERATIONS DE HAUT DE BILAN


D édiées à l’international et à l’Outre-

mer français, les filiales bancaires

de la holding BPCE IOM sont

situées principalement dans les

DOM-TOM, en Afrique du Nord et en Afrique

sub-saharienne. « Nos différentes implantations sont avant tout le fruit d’un ciblage sur les zones de forte croissance »,

précise Dany Maklouf,

directeur des filiales

de BPCE IOM.

Lorsqu’une PME fran-

çaise désire se dévelop-

per dans un nouveau

pays, elle doit choisir

une banque locale afin

d’y ouvrir un compte.

Les attraits du réseau

BPCE IOM sont alors

manifestes : être déjà

client dans une Banque

Populaire facilite gran-

dement les premiers contacts avec la banque

locale établie à l’étranger, le service y est adapté et

les opérations commerciales simplifiées. « Nous avons, par exemple, des entreprises clientes de la Banque Populaire également clientes dans notre éta-blissement tunisien BTK ou dans celui du Cameroun,la BICEC. Nous permettons ainsi à nos entreprises de se développer dans ces zones qui connaissent un fort développement », note Dany Maklouf.

L’autre atout majeur des banques du réseau

BPCE IOM concerne le niveau de sécurité.

« À la différence des établissements f inanciers 100 % locaux, nous respectons strictement les standards européens en termes de ratios de solva-bilité liés au niveau de nos fonds propres, indique

le directeur des filiales. Les sommes déposées sont donc garanties de la même manière qu’en France. Nos établissements ont une solidité finan-

cière qui est un gage de sécurité pour nos clients ; ce qui est particulièrement appréciable dans le cadre d’une activité commerciale dans un pays émergent. » Il convient aussi de citer

le haut niveau de service

apporté aux entreprises

par les établissements de

BPCE IOM. « Lui aussi est comparable à ce qui se pra-tique au sein du réseau de la Banque Populaire et s’ac-compagne d’une connais-

sance pointue des réglementations, parfois très complexes dans ces pays, explique Isabelle Baux,

responsable de projets au sein de BPCE IOM. Je pense par exemple à toutes les problématiques de change. »Enfin, en complément de son activité bancaire,

le groupe accompagne aussi ses clients chefs

d'entreprise dans leurs projets de développe-

ments internationaux via sa filiale de conseil,

Pramex International, également intégrée au

sein de BPCE IOM.

Les 20 Banques Populaires

régionales ne se contentent pas de couvrir l’ensemble

de la métropole. Grâce aux

partenaires de leur réseau, elles sont

aussi présentes dans les DOM-TOM ainsi

que dans plusieurs régions du globe. Un maillage très

utile pour les entreprises souhaitant

s’internationaliser.

S’implanter à l’étrangerUn accompagnementsur le terrain


VOS OUTILS ’A L’ INTERNATIONAL


Groupe IDEC,la réussite partagée

Client de la Banque Populaire Val de

France, le groupe IDEC a confi é à

Natixis Interépargne la gestion de son

dispositif d’ingénierie salariale.

Pour Patrice Lafargue,

son créateur et dirigeant, partager

la réussite de son groupe va de soi.

D e cabinet d’architecture racheté en

1998 par Patrice Lafargue, IDEC est

devenu, en une douzaine d’années,

un groupe intégré autour de trois

métiers complémentaires : l’immobilier d’entre-

prise clé en main – depuis la conception jusqu’à la

réalisation de bâtiments d’entreprise –, la promo-

tion immobilière et l’investissement immobilier.

Il est aujourd’hui constitué d’une douzaine de

sociétés que Patrice Lafargue gère comme un

ensemble de PME dotées d’une large autonomie.

« L’autonomie facilite la prise de décision. C’est à la fois le gage de la réactivité qui fait notre succès et une source de motivation interne », estime le dirigeant.

Soucieux du bien-être et de l’avenir de son

personnel, Patrice Lafargue a construit au fil

du temps un vaste dispositif d’ingénierie sala-

riale géré par Natixis Interépargne. Il comprend

notamment un contrat d’indemnités de fin de

carrière (IFC) dans chaque société et un Perco

sur la société historique – IDEC. Le déploiement

de ce dispositif aux autres entités du groupe

est en réflexion. Pour associer l’ensemble des

250 salariés aux bons résultats d’IDEC, dont le

chiffre d’affaires devrait atteindre 230 millions

d’euros en 2011, un accord d’intéressement et

un plan d’épargne groupe ont été signés en 2010.

« Avant, nous distribuions des primes individuelles. Cependant, l’intéressement répond davantage à une démarche d’équipe. Je suis très attaché à la notion de partage. Les entreprises exigent beaucoup de leurs salariés : il est normal de leur donner en retour. Mon objectif est que mon personnel vienne travailler avec plaisir et s’investisse naturellement. »

Un rôle social à jouerCette philosophie, Patrice Lafargue l’applique

aussi à l’extérieur. Pour lui, « les entreprises ont un rôle social à jouer ». C’est pourquoi le groupe

investit beaucoup dans le sport : football, rugby ou

encore automobile. Il est aussi sponsor de Francis

Joyon, recordman du tour du monde à la voile

en solitaire et de son trimaran. Le groupe IDEC

soutient également l’Institut du cerveau et de la

moelle épinière (ICM), un institut international

de recherche fondamentale créé l’an dernier,

dont l’objectif final est de trouver des nouveaux

traitements contre les maladies du système

nerveux. Autant d’actions qui, en plus d’avoir

une utilité sociale immédiate, portent leurs fruits

en interne. « Les collaborateurs adhèrent volontiers à nos partenariats. Ils sont f iers qu’IDEC épouse de telles causes. Cela renforce leur engagement et leur appartenance au groupe », conclut-il.


VOS SALARIES


RÉFORME DE LA FISCALITÉ DU PATRIMOINE : QUELLES CONSÉQUENCES ?

Banque Populaire Gestion Privée

ÉDITOContexte budgétaire tendu oblige, l’instabi-lité fi scale est devenue la règle. Pour compen-ser l’allégement de l’ISF, le gouvernement s’est engagé dans une réforme plus globale de la fi scalité du patri-moine. Les revenus, au fi l de lois de fi nances rectificatives succes-sives, seront générale-ment davantage taxés. Cependant, tous les placements ne sont pas logés à la même enseigne. Qui sont les gagnants et les perdants des réformes en cours ? Quel les stratégies adopter aujour d’hui ? La nouvelle fi scalité du patrimoine décryptée…

Banque Populaire Gestion Privée vous

souhaite d'excellentes fêtes de fi n d'année.

N°98HIVER 2011

BANQUE & ASSURANCE www.banquepopulaire.fr

Cession d’entreprise et optimisation patrimoniale : les « bonnes » questions à se poserVous êtes dirigeant actionnaire de votre entreprise et vous envisagez sa cession partielle ou totale… Cette étape cruciale nécessite une bonne préparation. Réfl échir à la structuration juridique et fi scale de l’opération et anticiper le placement des sommes dégagées requièrent l’expertise de professionnels de la transmission.

L es questions auxquelles doit répondre le

dirigeant d’entreprise qui s’engage dans une

opération de cession de sa société peuvent

rapidement prendre l’allure d’un inventaire

à la Prévert… Le chef d’entreprise envisage-t-il sa

sortie totale ou partielle du capital ? Pense-t-il réali-

ser une vente à une autre société de son secteur ou,

au contraire, à un fonds d’investissement ? Est-il en

âge et dans l’envie de remonter une autre activité ?

Que compte-t-il faire des liquidités éventuellement

dégagées lors de l’opération ? Les placer pour dis-

poser de revenus de substitution ? Ou en donner

tout ou partie à ses enfants ? « Chaque opération recouvre des problématiques spécifiques qu’il faut anti-ciper le plus en amont possible », rappelle Aurélie

Allamigeon, directrice adjointe Ingénierie patrimo-

niale à la Banque Privée 1818. À la fois pour des

raisons stratégiques et pour des questions d’opti-

misation juridique et fiscale. Exemple : si le dirigeant

est encore jeune et qu’il compte utiliser le fruit de

la vente pour réinvestir dans un nouveau projet, il

aura tout intérêt à apporter les titres de sa société

à une holding de reprise.

Cette dernière pourra, dans un second temps,

vendre à l’acquéreur les titres reçus et ainsi disposer

des liquidités nécessaires au futur projet d’investis-

sement. « La plus-value d’apport bénéficie alors d’un sursis d’imposition. Cependant, il est indispensable de respecter certaines précautions et notamment une chro-nologie précise dans le déroulement de ce type d’opé-ration. La même remarque sera formulée si, dans une perspective de transmission globale de son patrimoine,

le dirigeant consent des donations de titres avant leur cession à ses enfants voire, dans des cas particuliers, à son conjoint », met en garde Aurélie Allamigeon.

Lorsque la vente vise un objectif essentiellement

patrimonial, il convient d’être tout aussi rigoureux

et de se poser peut-être encore plus de questions…

« Il faut bien comprendre que cette opération repré-sente souvent le jour le plus important dans la vie d’un entrepreneur. En termes financiers, bien sûr, puisque la cession génère souvent la plus importante plus-value réalisée au cours d’une carrière mais aussi sur le plan psychologique et humain, car il n’est pas simple de pas-ser du statut de chef d’entreprise à celui d’investisseur », analyse Emmanuel de Molliens, banquier privé dédié

au réseau des Banques Populaires à la Banque Privée

1818. Toutes les solutions de placements propo-

sées doivent en conséquence intégrer à la fois des

critères financiers, juridiques, fiscaux mais aussi

psychologiques.

D’où l’importance de réaliser un bilan patrimo-

nial complet et de mesurer précisément le degré

d’acceptation au risque de l’ex-entrepreneur aux

diverses options envisageables. Contrairement à

une idée reçue, les chefs d’entreprise ne sont pas

nécessairement très enclins à placer leur patrimoine

personnel sur les marchés financiers. « Dans les années 1990, plus de 50 % du produit de la cession d’une entreprise était investi sur les marchés actions. Cette proportion tend aujourd’hui à se réduire, les chefs d’entreprise étant de plus en plus attachés à la diversifi-cation de leur patrimoine sur toutes les classes d’actifs », conclut Emmanuel de Molliens.

DANS SYNTHÈSES #98Synthèses est la publication de la Banque Populaire Gestion Privée. Dans le numéro 98, retrouvez un dossier dédié à la réforme de la fi scalité du patrimoine.

www.gestionprivee.banquepopulaire.fr


VOTRE PATRIMOINE


Fondation d’entreprise Banque Populaire20 ans déjà !Créée en 1992 afi n de soutenir des actions culturelles et sociales, la Fondation d'entreprise Banque Populaire s’apprête à souffl er sa vingtième bougie. L’événement sera célébré l’année prochaine au sein de chaque Banque Populaire régionale.

D e la mise en valeur des talents

au soutien de l'esprit d'entre-

prise, en passant par la pro-

motion de la solidarité entre

les générations, la Fondation d’entreprise

Banque Populaire est sur tous ces fronts

depuis deux décennies. C’est dans cet

esprit qu’elle a franchi une nouvelle étape

décisive l’an passé. Après avoir permis à

près de 200 instrumentistes de démarrer

leur carrière et avoir accompagné autant

de personnes handicapées dans l’accom-

plissement de leur vocation, la Fondation

a en effet décidé d’apporter son aide à des

microprojets d’intérêt général portés par

des dirigeants ou des cadres dirigeants

d'entreprise.

Trois dimensions au sein d’une seule

structure, qui montrent l’étendue de son

ambition. Car du haut de ses 20 ans, elle a

bien l’intention de passer à la vitesse supé-

rieure. « Un véritable instrument de mécénat au service de tous ceux qui le méritent par leur courage et leur talent, telle est la ligne directrice donnée par la Banque Populaire à la Fondation, explique son délégué général

Henry de Sonis. En d’autres termes, nous souhaitons ardemment augmenter le nombre de projets soutenus. »Pour y parvenir, la Fondation va notam-

ment s’attacher à agir davantage au grand

jour. « Beaucoup d’initiatives dont nous pouvons être fiers sont accomplies dans une relative discrétion, estime Henry de Sonis. Sorte de trait d’union entre hier et demain, la célébration de notre vingtième anniversaire va donc servir de tremplin au renforcement de notre communication vers les populations susceptibles de prof iter de notre soutien. »

C’est pourquoi l’ensemble des Banques

Populaires s'apprêtent à prendre part aux

festivités. À l’occasion d’une manifestation

organisée par chaque Banque Populaire

régionale, plusieurs lauréats viendront

apporter leurs témoignages de vie avant

de laisser place à une soirée musicale.

La Banque Populaire,1er prix du Podium de la Relation client

D écerné par BearingPoint et TNS Sofres, le 1er prix

(secteur Banque) de la 8e édition du Podium de

la Relation client a été remporté par la Banque

Populaire en juin dernier. En s’appuyant sur les

réponses de 4 000 clients et usagers, cette étude évalue les

entreprises selon 13 critères : la facilité de contact, la qualité

de contact, la capacité à répondre aux besoins, la disponibi-

lité et la clarté de l’information, la réactivité, la réponse aux

attentes en une seule fois, le service après-vente/la gestion

des réclamations, la capacité à innover, la capacité à fidéli-

ser, les informations et prestations proposées en point de

vente/d’accueil, sur téléphone, sur le site Internet et via les

applications mobiles téléchargeables.

La Banque Populaire s’est illustrée en particulier sur les items

« qualité du contact » (7.8/10), « réponse aux besoins »

(7.2/10) et « transparence de l’information » (6.9/10).


LE CLUB


NOTRE RÉUSSITE, C’EST D’AVOIRTRANSFORMÉ 1 MILLION

D’ENVIES EN SUCCÈS

BANQUE POPULAIRE, BANQUE LEADER DES PME (1) ET No 1 DE LA CRÉATION D’ENTREPRISE (2), EST AUJOURD’HUI FIÈRE DE COMPTER 1 MILLION DE CLIENTS À TITRE PROFESSIONNEL (3).

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(1) Source : TNS SOFRES, juin 2011. (2) Source : OSEO, septembre 2011, production de prêts à la création d’entreprise. (3) Source : BPCE informationnel Groupe, périmètre Banque Populaire, juillet 2011, codes NACE professionnels (agriculteurs, professionnels libéraux, artisans, commerçants).


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