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André CHARDONNET – Dominique THIBAUDON Le guide du PDCA de Deming PROGRÈS CONTINU ET MANAGEMENT © Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2839-6

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André CHARDONNET – Dominique THIBAUDON

Le guide du PDCAde DemingPROGRÈS CONTINUET MANAGEMENT

© Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2839-6

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Chapitre 1La philosophie de Deming

« Cultive-toi sur le modèle de l’homme de bien, non sur celui

de l’homme de peu »

Confucius, Livre VI-11.

1. Faire connaissance avec Deming ..................................................... 41.1. Ce prophète des temps modernes .................................................... 41.2. Sa philosophie ..................................................................................... 51.3. Son influence en Europe .................................................................... 6

2. Approfondir sa doctrine ...................................................................... 72.1. Le système de connaissance approfondie de l’organisation .......... 72.2. Voir l’activité en tant que système .................................................... 82.3. Comprendre les variations dans l’organisation ................................ 92.4. Progresser dans le management des hommes ................................ 10

3. Analyser ses recommandations ........................................................ 103.1. Panorama des quatorze points de Deming ..................................... 113.2. Obligations commentées du management d’après Deming... ...... 12

4. Constater le retour en force de 4 principes de Deming .......... 174.1. L’approche processus (1950) ............................................................. 184.2. La cybernétique « PDCA » (1950) ...................................................... 204.3. L’usage des statistiques et la théorie des variations ....................... 204.4. La psychologie des collaborateurs ..................................................... 22

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1. FAIRE CONNAISSANCE AVEC DEMING1

1.1. Ce prophète des temps modernesWilliam Edwards Deming est le célèbre qualiticien américain né en 1900 etdécédé en décembre 1993. Docteur ès sciences de l’Université de Yale, en1928, il se spécialise dans les statistiques.

En 1935, il rencontre le fameux statisticien Shewhart, inventeur de la « cartede contrôle ». Ce personnage était connu de Deming car il était l’auteur d’unouvrage reconnu, Economic Control of Quality of Manufactured Product.C’est pour Deming l’occasion d’étudier en détail la théorie de la stabilité dessystèmes. En effet, Shewhart la conçoit non seulement comme une applica-tion mathématique pour l’étude des processus industriels mais aussi commeune organisation du management de l’époque. En 1938, conseiller scientifi-que au Bureau national du recensement, il fait appliquer ces principesd’échantillonnage et, en 1942, il est détaché au ministère de la Guerre poury enseigner les méthodes de Shewhart aux industriels afin d’améliorer laqualité des matériels militaires. Il y délivre ses cours pendant toute la duréede la guerre.

À l’issue de la Seconde Guerre mondiale, en 1946, il participe à une missionau Japon. Le « Department of Defense » lui demande une étude économiqueen vue de faire repartir les rouages industriels du Japon. Au cours de cevoyage, il tombe amoureux de ce pays. À Tokyo, il rencontre des statisticienset des fondateurs de la JUSE, la grande association des ingénieurs japonais.C’est ainsi que Deming, invité par cette association, donne une série de coursaux plus hauts dirigeants de l’industrie japonaise en 1950.

Jusqu’en 1980, Deming se rendra vingt fois au Japon et sera le témoin de laformidable mutation qu’il a contribué à déclencher. En 1960, l’empereurHirohito lui remet, ainsi qu’à un de ses collègues, le docteur ingénieur JosephJuran, la médaille du Trésor sacré. Enfin, le Japon donnera son nom au PrixQualité pour les industriels japonais : le « Deming Prize ».

On pourrait même penser, au vu de la signification en mandarin des deuxsyllabes qui composent « Deming », que ce personnage était prédestiné à êtreaccepté dans cette partie du monde.

1. Pour faire plus connaissance avec William Edwards Deming, vous pouvez consulter le site internethttp://www.deming.org aux USA (The W. Edwards Deming Institute) ou en France http://fr-deming.orgpour l’Association Française Edwards Deming.

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« dé » en chinois : vertu, moralité, cœur, volonté(ce qui accompagne la voie, le « tao »)

« te » (en japonais : voie, aide)

« míng » en chinois : lumineux, clair, distinct(éclairement au sens d’intelligence des choses)

« min » (en japonais : même signification)

Figure 1.1. Un nom prédestiné pour le Japon et la Chine

Pendant tout ce temps, toutefois, ce « prophète des temps modernes » resteinconnu dans son pays. Pourtant, en 1975, les économistes sont formels, laqualité des produits japonais de grande diffusion a dépassé la qualité desproduits occidentaux et américains.

En juin 1980, la chaîne de télévision NBC diffuse un programme intitulé« Et si le Japon y arrive, pourquoi pas nous ? ». On y relate que MonsieurDeming, un ex-professeur de mathématiques, responsable de l’améliorationde la qualité d’un grand nombre de produits japonais, vit aux États-Unis dansune petite maison de Washington. Aussitôt, cette émission rencontre un fortimpact et Deming devient célèbre, aux États-Unis, du jour au lendemain. En1982, il édite son fameux ouvrage Out of the Crisis.

Au cours de la décennie 1980, il devient conférencier international et forme,grâce à ses séminaires de quatre jours, plus de 50 000 cadres supérieurs pourla plupart américains. Les Anglo-Saxons se mettront très vite à l’applicationde ses préceptes, mais les autres Européens seront plus réticents à son ensei-gnement.

1.2. Sa philosophiePour faire comprendre sa conception du management, Deming n’a de cessed’étayer sa théorie avec de multiples exemples concrets vécus. Dans sonenseignement, il se focalise toujours sur deux éléments : le client et l’individudans l’entreprise.

Sa réflexion est, bien sûr, nourrie de centaines d’observations collectées aucours des quarante années passées au contact des industriels japonais, amé-ricains et européens.

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Sa philosophie qu’il caractérise en une phrase : « Pour aller vers un nouveaustyle de management », s’appuie sur deux démarches fondamentales :

Acquérir des connaissances approfondies du fonctionnement des organi-sations, pour en comprendre les principes ; il appelle cela « System ofProfound Knowledge ».Se doter de bonnes pratiques de management, qu’il résume en quatorzepoints, « Fourteen Points », ceux-ci n’étant qu’une mise en application desthèmes du système de connaissance approfondi qu’il propose.

1.3. Son influence en EuropeÀ l’invitation de Jean-Marie Gogue, il viendra plusieurs fois en Europe. EnFrance, ses conférences n’auront pas un grand retentissement, seuls lesAnglais lui feront honneur et lui permettront de former plus de 8000 mana-gers.

Certains ont dit qu’en France la langue anglaise a constitué une barrière à ladiffusion de ces thèses, ce que nous ne croyons pas ; nous pensons plutôtque les dirigeants français n’étaient pas prêts à écouter des préceptes quin’étaient pas ceux de la culture des années 1980. Toujours est-il que Demingne fera qu’une seule conférence à Paris, en novembre 1989.

Un collègue de Deming au Japon, le docteur Joseph Juran, lui aussi qualiti-cien et conférencier, a été bien mieux accueilli dans notre pays. Moinsconceptuels et plus pragmatiques que ceux de Deming, ses principes d’assu-rance qualité collaient tout à fait aux idées qui avaient cours en France, àsavoir, mettre des systèmes qualité en place pour surveiller la qualité desproduits et des process.

Pour notre part, nous sommes reconnaissants à Deming, de culture américainepar éducation, de culture japonaise par expérience et de culture occidentalepar réflexion, de nous avoir transmis, comme l’a fait Descartes à son époque,le bon « discours sur le management » au travers de ses célèbres « Quatorzepoints ».

Le Mouvement Français pour la Qualité, des auteurs comme J.-M. Gogue,ou d’autres qualiticiens, ont été porteurs de ce fameux cycle de l’améliorationcontinue, ce qui fait qu’aujourd’hui, le management par le « Cycle PDCA »est relativement connu, même si on en parle encore peu dans les écoles demanagement.

On découvre aujourd’hui que ce concept fondamental est un principe deconduite managériale très simple et universel, comme le sont souvent lesgrandes lois. Le cycle de Deming est aussi un outil puissant dont l’ombreportée sur le management devient un formidable principe d’action, applicableaussi bien aux systèmes qu’aux hommes.

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2. APPROFONDIR SA DOCTRINE

2.1. Le « système de connaissance approfondie »de l’organisation

Pour Deming, la voie de l’amélioration dans l’entreprise passe par un travailde réflexion requérant quelque recul avec les pratiques et par la transforma-tion de son fonctionnement. Les points qu’il aborde convergent toujours versune double réflexion d’analyse du management : sur l’organisation en tantque système et sur le personnel en tant qu’individus.

Deming explique bien évidemment l’activité et l’organisation de façon « sys-témique », en se focalisant sur l’étude des variations de données et du systèmede production. L’approche qu’il recommande, pour le rôle et le comportementde l’individu dans ce système, ne peut être que managériale, psychologiqueet d’amélioration du savoir.

Quatre parties interdépendantes sont développées dans cette méthode deconnaissance approfondie, qu’il dénomme « The profound knowledge ». Sinous essayons de les résumer en quelques lignes, nous découvrons une pro-gression de la réflexion qui va du système à l’individu. Deming nous obligeà parcourir l’entreprise en étendue et en profondeur.

a) L’activité de l’entreprise et son organisation est un système dédié à lasatisfaction du client pour sa propre pérennité. Le système de managementen est le moteur principal.

b) Tout système est sujet à des variations qu’il s’agit d’observer et dont ilfaut tirer parti. L’analyse statistique permet de trier entre les causes spécialeset les causes communes de variations afin d’apporter les solutions appropriéesaux problèmes à résoudre.

c) L’adéquation des compétences aux activités est une exigence constante.De ce fait, le savoir de l’entreprise est à renouveler sans cesse. Il faut doncformer les individus, développer leurs connaissances et capitaliser le savoiret le savoir-faire, pour tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

d) L’accélération des changements culturels et socio-techniques provoquedes inadaptations et des réactions chez les employés. Elles sont néfastes àl’activité et augmentent le stress. Une nouvelle mission du managementconsiste à écouter ces nouveaux besoins et à y apporter des solutions.

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Figure 1.2. The Deming System of profound knowledge1

On peut donc résumer la philosophie de Deming en deux idées majeures,s’appuyant sur deux composantes du savoir : la compréhension et la connais-sance.

Il est nécessaire de bien comprendre les mécanismes fondamentaux del’entreprise (qu’il dénomme système) et de bien prendre en compte lapsychologie des employés.Il est essentiel d’être compétent, sans être un expert, dans la théorie des varia-tions et des méthodes d’acquisition du savoir, pour leur mise en pratique.

Dans notre culture cartésienne, nous pourrions dire qu’il faut un peu de savoiret beaucoup de savoir-faire, ça évite l’intellectualisme.

2.2. Voir l’activité en tant que systèmeDans son ouvrage Out of the Crisis, paru en 1982, Deming fait état descommunications qu’il a exposées au Japon en 1950 et explique « pourquoil’amélioration qualité a pour résultat une réaction en chaîne » :2

Improve qualitycosts decrease (less rework, fewer delays)capture the market with better quality and lower pricestay in businessprovide jobs and more jobs...

1. Source : W. Edwards Deming, « The New Economics », Massachusetts Institute of Technology – MITPress Editeur, 1997. Reproduction autorisée.2. Source : « Hors de la crise », Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de l’ouvrage« Out of the Crisis », W. Edwards Deming.

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Figure 1.3. Réaction en chaîne

L’amélioration de la qualité dans le système, assure-t-il, a pour conséquenceune diminution des coûts de production (moins de rebuts et de retards). Laproductivité augmente ainsi que la satisfaction des clients grâce à une meil-leure qualité. La fidélisation des clients et des prix plus faibles permettentde gagner de nouvelles parts de marché. L’entreprise reste compétitive surle marché et elle peut créer de nouveaux emplois.

Deming a particulièrement insisté sur le fait que l’activité devait êtrecomprise comme un système et la production comme un processus. Ceconcept simple a permis aux Japonais de capturer de nouveaux marchéspendant plus de vingt ans.

2.3. Comprendre les variations dans l’organisationCette démarche a pour objet de parvenir à comprendre comment créer unproduit et un service afin de réaliser une croissance continue, d’innover etd’accroître ses parts de marché. Il est parfaitement légitime de rechercher àproposer plus de produits avec des flux plus tendus mais il faut que lescapacités et l’organisation industrielle suivent en « coûts, qualité, flux et tenuedes délais », sinon le système global perd de l’efficacité. Selon Deming, cechangement passe par la prise en compte de « la théorie des variations »,pour gérer les événements aléatoires. Une coopération intelligente avec sesconcurrents, et non pas une concurrence exacerbée, peut être vitale pour laréussite de l’entreprise et l’intérêt du client.

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2.4. Progresser dans le management des hommesLes managers doivent donc explorer les causes des problèmes et des erreurs,et amener l’organisation à opérer des changements dans le système, ens’appuyant sur le personnel. Il faut rendre aux collaborateurs leur autonomie(ce qui ne veut pas dire indépendance, mais interdépendance) et fierté dansle travail accompli.

Comme bon nombre de dirigeants le font aujourd’hui, il s’agit de remplacerles évaluations individuelles annuelles – ces examens de fin d’année – pardes entretiens d’évaluation des performances et de développement des compé-tences, ce dernier complété d’un accompagnement individuel. La clé de cechangement, c’est la psychologie. Aujourd’hui, des entreprises n’hésitent pasà recourir à des psychosociologues dans leur démarche de changement deculture ou pour le développement de l’autonomie dans l’entreprise. Les orga-nisations sont devenues matricielles, les projets transverses télescopent lesmétiers et les managers doivent négocier avec les spécialistes. Au carrefourde tout cela, les opérateurs essaient de trouver leur place. Quel développe-ment de l’autonomie leur est-il réservé ? Comment sont-ils accompagnés dansces changements ?

Les démarches de développement des connaissances et de « coaching »apportent une première réponse. Deming faisait remarquer, suite à ses obser-vations sur le management japonais, l’importance du fonctionnement « auconsensus » ou « bottom-up ».

Des spécialistes de ces questions en psychosociologie d’entreprise expli-quent, comme Deming, l’importance que revêt, dans tout changement, laprise en compte du point de vue psychologique des individus. Il s’agit deparer aux risques de rejets ou de retour très rapide aux états antérieurs, pou-vant occasionner une perte de crédibilité du changement et une régression enmatière de confiance dans le management. Nous reviendrons sur ce pointdans la deuxième partie de cet ouvrage.

3. ANALYSER SES RECOMMANDATIONS

« Cette nouvelle efficacité que je vous propose », annonce Deming, « s’adresseà tous ceux qui vivent sous la tyrannie d’un style de management dominant ».De ce « Système de connaissance approfondi » découlent quatorze points debonnes pratiques managériales. Les thèmes abordés constituent une aide à laréflexion au niveau stratégique et un outil d’ouverture au changement. En voiciune traduction avec des commentaires extraits de son livre.

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3.1. Panorama des quatorze points de Deming1

Nous allons tout d’abord laisser la parole à William Edwards Deming, enanglais, nous commenterons ensuite en français.

DEMING’s fourteen points

1 Create constancy of purpose towards improvement of product and service.

2 Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Westernmanagement must awaken to the challenge, must learn theirresponsibilities, and take on leadership for change.

3 Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need forinspection on a mass basis by building quality into the product in the firstplace.

4 End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead,minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on along-term relationship of loyalty and trust.

5 Improve constantly and forever the system of production and service, toimprove quality and productivity, and thus constantly decrease costs.

6 Institute training on the job.

7 Everybody must accomplish personal transformation to adopt the principleof system.

8 Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.

9 Break down barriers between departments. People in research, design, salesand production must work as a team, to foresee problems of productionand in use that may be encountered with the product or service.

10 Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking forzero defects and new levels of productivity.

11a Eliminate work standards (quotas). Substitute leadership.

11b Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers.

12a Remove barriers that rob people of their right to pride of workmanship.

12b This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and ofmanagement by objective, management by the numbers.

13 Institute a vigorous program of education and self-improvement.

14 Everybody in the company will work to accomplish the transformation. Thetransformation is everybody’s job.

Figure 1.4. Deming’s fourteen points

1. Source : W. Edwards Deming, « Out of the Crisis », Massachusetts Institute of Technology – MITPress Editeur, 1992. Reproduction autorisée.

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Pour Deming, il s’agit là d’une suite de points essentiels qu’il est importantde ne pas oublier : « Il ne faut pas chercher de chronologie de priorités danscette suite, ils sont tous d’égale importance, même s’il faut travailler beau-coup plus sur certains, par exemple l’étude des variations. »

Ces quatorze points sont relatifs, dit-il, « aux maladies mortelles du mana-gement ». Il répétera sans cesse que ce n’est pas là prêcher une nouvellemorale mais, au contraire, apprendre à maîtriser en permanence la qualitédes produits et des services pour donner aux clients la meilleure satisfactionpossible et que l’on n’y parvient pas à coup d’exhortations ni à coup d’objec-tifs arbitraires.

Voyons ces quatorze points, auxquels nous ferons appel très souvent, tout aulong de ce livre et pour lesquels nous donnons nos interprétations. Demingnous dit qu’il ne suffit pas de faire des efforts pour résoudre les problèmes.Il faut agir sur plusieurs niveaux et dans plusieurs directions à la fois. Pourcela, il nous propose 14 points, un peu comme Philip Crosby suggérait, en1985, un programme pour nous vacciner contre le virus de la non-qualité.

3.2. Obligations commentées du management d’aprèsDeming...

3.2.1. Avoir des buts constants d’amélioration des produits etdes services

– le client est le point focal de l’activité– les enjeux de l’activité sont les objectifs du management– la politique qualité et productivité est le levier de l’innovation– les buts constants d’amélioration sont reportés le plus en amont possible,

vers la conception des produits et des services– l’allocation des ressources en recherche et en formation doit être suffisam-

ment budgétée

3.2.2. Adopter une nouvelle philosophie du changement

– les décennies actuelles s’inscrivent dans un contexte économique àcontraintes fortes, et soumis à la mondialisation

– le management doit prendre conscience de ce challenge– le management a de nouvelles responsabilités, plus étendues– le management doit s’engager comme leader du changement– le management doit voir la satisfaction de ses clients au travers de la tenue

des délais et de la conformité

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3.2.3. Alléger les systèmes de contrôle– le niveau qualité des produits ne peut pas dépendre de la sévérité des

contrôles– les contrôles sont à ramener le plus en amont possible dans le cycle de vie– les auto-contrôles sont préférables aux services Contrôle dédiés– les inspections de routine sont coûteuses car trop tardives– les inspections de routine sont redondantes et peu efficaces– préférer les démarches de conception robustes basées sur la capabilité– introduire les mesures statistiques dès la conception pour avoir accès aux

analyses de variabilités

3.2.4. Mettre fin aux pratiques de sélection par les coûts

– ne pas prendre en compte le seul coût d’achat mais le coût d’acquisitionglobal

– la concurrence par les prix est une vue restrictive– la pratique de sélection des fournisseurs par les prix est une mauvaise

pratique– préférer des démarches de coopération et de relation à long terme avec les

fournisseurs, avec des contrats de progrès et des approvisionnements enassurance qualité fiabilisée

– pratiquer des politiques fournisseurs sélectives selon un principe de sourceunique

– une direction des achats doit être à fort niveau de compétences– les fournisseurs doivent être évalués sur la base des 14 points

3.2.5. Améliorer constamment tous les processus

– la cartographie des processus de production est nécessaire– l’entreprise peut tirer avantage à mieux connaître ses processus supports– la qualité des produits est principalement déterminée dès la conception– les processus doivent être en état de maîtrise « Sept M »1 ; confère chapi-

tre 5, § 1.3 « Les sept outils de travail en groupe »– l’avantage des processus mis sous système Kanban et JAT est d’imposer

une discipline au dispositif de production

3.2.6. Mettre en œuvre un système de formation adapté

... et répondre aux questions suivantes :

– pourquoi faut-il mieux connaître sa société, ses clients, ses fournisseurs ?– comment mieux discerner les problèmes qui privent les employés de la

possibilité d’être satisfaits de leur travail, et donc de reconnaissance ?

1. « Machines, Milieu, Matières premières, Main-d’œuvre, Méthodes, Mesures et données, Manage-ment ».

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– comment être plus pédagogue vis-à-vis des dyslexiques, des dysphasiqueset des dysorthographiques ?

– comment mettre en concordance formation professionnelle et besoins desclients ?

– comment transformer l’investissement formation en valeur ajoutée voireen actif du bilan ?

– pourquoi améliorer la compréhension des processus et comment renforcerla connaissance de leurs variations ?

– comment rendre le personnel davantage co-acteur sur les processus ?– comment améliorer l’efficacité des actions d’amélioration et des résolu-

tions de problèmes par l’utilisation plus systématique de méthodes etd’outils ?

– comment maintenir à niveau les compétences compte tenu des change-ments dans les techniques de production ?

3.2.7. Développer le leadership et l’accompagnement pratique

– le management ne consiste plus à commander et à contrôler mais à diriger,entraîner et accompagner. L’action de déploiement est essentielle

– l’encadrement a pour mission de donner au personnel toute l’aide néces-saire pour que les processus soient les plus efficaces

– le management doit travailler sur les sources d’amélioration et sur lesprojets concernant la qualité des produits et des services

3.2.8. Faire disparaître les craintes, encourager une réellecommunication

... en s’attaquant à :

– la peur du changement et de ses conséquences– la peur de prendre de nouvelles délégations, par exemple, de faire son

auto-contrôle alors qu’il y avait auparavant des contrôleurs– la peur, pour des ouvriers, de ne pas réussir une formation, et, pour les

plus âgés, de ne pas comprendre assez vite– la peur d’une formation, pour certains cadres, qui les oblige à se remettre

en question– la peur des relations internes contractualisées : la peur d’être le client de

quelqu’un d’autre dans l’entreprise (alors qu’il n’y a pas de peur d’êtrefournisseur)

– mais aussi la crainte de ne rien voir changer une fois les actions de for-mation et de sensibilisation passées

– la crainte de s’exprimer alors qu’on n’a pas été écouté depuis des mois,des années, ou de dire quelque chose qui se retourne contre soi

– la crainte d’avoir un entretien individuel où seul le chef s’exprime– la crainte d’une communication unilatérale– la crainte de ne plus avoir de chef dans une organisation matricielle– la crainte de parler dans une démarche d’autonomie

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– la crainte de prendre des responsabilités– la crainte d’être en position plus risquée...

3.2.9. Renverser les barrières entre services et favoriser le tra-vail d’équipe

– barrières entre services techniques et services de production– barrières entre services de production et services supports– barrières dans la circulation des informations– barrières dans les mentalités pour le travail en projet– barrières géographiques naturelles entre les bureaux et les ateliers– barrières pour le travail en équipe quand l’évaluation annuelle se fait au

mérite– barrières dans l’activité de travail en équipe, car ceux qui aident sont quel-

quefois moins bien notés que ceux qui ne font que leur travail– barrières entre services pour les stocks

3.2.10. Éliminer les slogans et les exhortations

– remplacer les slogans qui incitent à augmenter la productivité par des plansd’actions clairs

– les exhortations au zéro défaut ne sont que du verbiage si elles ne sont pasaccompagnées de plans d’actions et de méthodes pour améliorer et changer

– éliminer les affichages ridicules aux yeux du personnel, notamment ceuxqui sont en contradiction avec la réalité quotidienne. Deming soutient queles exhortations et les affiches n’engendrent que des frustrations et desressentiments

– ce sont les « Sept M » qui sont responsables de la qualité des produits etdes services, les opérateurs ne sont pas les seuls en cause

– les tableaux de bord et les indicateurs tenus par les opérateurs doiventdevenir leur propriété

– les objectifs clairs promeuvent la responsabilisation, qui, elle-même,entraîne une bonne conduite managériale et un personnel motivé

– ne pas oublier que 80 % de la non-qualité d’une entreprise provientd’actions de management

3.2.11. Éliminer les quotas de production pour les ateliers etles objectifs chiffrés sans méthode, pour les cadres

– Deming insiste beaucoup sur ce point qui renvoie les managers à leurschères études de management (techniques traditionnelles)

– les quotas et les objectifs chiffrés sont un management par la crainte– Deming explique qu’il est futile d’établir des objectifs et des quotas basés

sur les moyennes, quand il est tellement aisé de faire mieux– les quotas et les rendements sont une barrière au progrès continu

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– les entreprises qui fonctionnent aux quotas créent des postes fictifs quientrent dans le calcul des quotas

– il faut bien des objectifs chiffrés pour les cadres, mais ont-ils vraiment unsens en recherche et développement ? en productivité ? en coûts de garan-tie ? si l’on ne fixe pas les règles du jeu pour les établir

– quelle crédibilité peut-on attribuer à des objectifs chiffrés sans méthode niallocation de moyens pour les atteindre ?

– Deming invite les dirigeants à fixer plutôt des objectifs sur la réductiondes variabilités du système et à inciter les cadres à exploiter tout le poten-tiel de ce dernier

– Il recommande aux cadres dirigeants de s’occuper du système sur le longterme plutôt que de fixer des objectifs au personnel sur le court terme

3.2.12. Supprimer tous les obstacles à la fierté du travail

– les quotas, qui sont une incitation à produire des produits défectueux– l’évaluation des performances, l’estimation au mérite– les causes de non-qualité identifiées que l’on ne supprime pas et le gas-

pillage qui s’ensuit– les produits réalisés mais non conformes car il faut avant tout « tenir le

rendement »– les défauts de communication (dont certains frôlent la faute profession-

nelle)– le travail de mauvaise qualité ou inutile– la non-reconnaissance

3.2.13. Favoriser « l’éducation » et l’amélioration de chacun

– Deming rappelle qu’il n’y a pas, en général, de pénurie de gens valables,seulement peut-être sur des postes très pointus...

– le progrès est toujours fondé sur la connaissance : l’éducation et la forma-tion doivent donc être continues et adaptées

– tout le management de l’entreprise a besoin d’une plus-value culturelleappelée par Deming « une nouvelle éducation » et doit notamment amé-liorer son savoir sur la connaissance approfondie du système, « the pro-found knowledge »

– encourager les efforts culturels pour le plus grand nombre en combinantla formation professionnelle et la formation plus générale

– l’entreprise a besoin de personnel qui s’instruise constamment, le person-nel étant considéré comme sa vraie richesse

3.2.14. S’assurer du déploiement de la démarche d’améliora-tion et de l’implication de chacun dans le processus de change-ment

– Deming pense qu’une direction doit s’engager sur une charte basée sur lespoints précédents

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– un noyau dur de managers est le vecteur nécessaire pour s’attaquer auxmaladies mortelles qui affectent les entreprises

– la formation et l’éducation sont les moyens qui permettront la mise enœuvre du changement

– la direction doit exercer son leadership dans la voie du changement et dansle suivi de sa mise en œuvre

– une des raisons d’être de la direction est d’amener l’entreprise à progresser– « Commencer, dit Deming, à construire le plus tôt possible, mais sans trop

se presser, une organisation qui guidera une amélioration continue de laqualité. »

– « Le cycle PDCA est une procédure très utile pour tous, pour suivre l’amé-lioration à toutes les étapes dans tous les processus. »

« I know you believe you understand what you think I said, but I am not

sure you realize that what you heard is not what I meant. »

Je sais que vous croyez que vous comprenez ce que vous pensez que j’ai

dit, mais je ne suis pas sûr que vous réalisez que ce que vous avez

entendu n’est pas ce que je voulais dire.

4. CONSTATER LE RETOUR EN FORCE DE 4 PRINCIPESDE DEMING

Figure 1.5. Retour en force des 4 principes de Deming

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L’approche processus proposée par la nouvelle norme ISO 9000 version 2000remet au goût du jour l’activité technique et industrielle, en redécouvrant lesystème de Deming.

La méthodologie « Six sigma » reprend à la fois la cybernétique PDCA etl’emploi des techniques statistiques avec l’aide d’outils logiciels faciles etadaptés.

Enfin, la psychologie des acteurs n’est plus à négliger avec les effets induitspar les changements rapides dans les entreprises ou dans les organismes. Ily a des changements de culture qui doivent être opérés avec du « coaching ».Cet accompagnement du personnel et de l’encadrement est particulièrementintéressant pour aider au fonctionnement des organisations matricielles etpour adapter le travail en équipe (team-building). Voilà les nouvelles pers-pectives qui s’offrent à nous dans ces entreprises qui désirent réagir plus viteet rester dans la compétition et sur le marché.

4.1. L’approche processus (1950)

Figure 1.6. Activité de production considérée comme un système1

Ce graphique fait apparaître pour la première fois « la production » comme unsystème. Deming dit l’avoir utilisé, en 1950, pour expliquer à des directeursgénéraux japonais la nécessité d’améliorer la qualité sur toute la ligne de pro-duction depuis les matières premières jusqu’aux client et utilisateur final.

1. Source : W. Edwards Deming, « The New Economics » – MIT Press Editeur, 1997. Reproductionautorisée.

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Ce « flugramme » ne vous rappelle-t-il pas quelque chose ?

« Ah si, mais c’est... bien sûr ! », un schéma de processus type !

Examinez attentivement les dépliants des consultants en organisation indus-trielle : vous y retrouverez ce graphique qui sert de trame à leur présentationquand ils vous expliquent et vous décrivent les flux de la Supply Chain dudernier progiciel « ERP »1 pour lequel ils sont censés vous aider à faire lechoix d’investissement.

Deming commentait ainsi ce diagramme de processus de production :

« C’est ce diagramme des flux qui donne le départ de l’amélioration. Sur lapartie gauche, les matières premières et les équipements ; j’ai expliqué qu’ilétait nécessaire de travailler avec les fournisseurs sur le long terme pouraméliorer la qualité et réduire le prix de ces produits, dans un esprit deconfiance et de loyauté en les considérant comme des partenaires... »

« Le client est le point le plus important de la ligne de production, la qualitéa pour but de satisfaire les besoins du client, présents et futurs... »

Voyons comment Deming évoque sa pédagogie :

« Les directeurs apprenaient quelles étaient leurs responsabilités en matièred’amélioration à tous les stades, les ingénieurs apprenaient les leurs. Ils appre-naient des méthodes simples mais puissantes permettant de détecter l’exis-tence des causes des variations spéciales. »

« Ils apprenaient que l’amélioration continue des processus est essentielle...L’amélioration de la qualité devint, dès lors, pour les Japonais à qui j’ensei-gnais ces concepts, un impératif général, comprenant toutes les activitésindustrielles : les études de marché, la conception, les approvisionnements,l’instrumentation, l’industrialisation, la production et la distribution. »

Aujourd’hui, on se situe complètement dans cette optique : les ERP ont prispossession des grandes entreprises, l’ISO 9000 vient de s’organiser sur les« processus orientés clients ».

Plus de vingt ans après la lecture de cette phrase majeure « ... ils apprenaientque l’amélioration continue des processus est essentielle », l’ISO 9001 vientde la faire sienne et de la porter au rang de norme internationale. Après ceconstat pourra-t-on encore écouter sans réagir ceux qui disent, à propos deDeming, « c’est dépassé ! » ou bien « c’est du passé » ou encore ceux qui lequalifient de « has been ».

Dans son dernier livre The New Economics for Industry, Government, Edu-cation, Deming présente cette démarche comme une méthode d’améliora-

1. ERP : Enterprise Resource Planning (planification des ressources de l’entreprise).

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tion : elle correspond au besoin minimal de culture managériale, pour fairedes progrès au niveau de l’organisation des entreprises et changer le mana-gement au niveau des hommes.

4.2. La cybernétique « PDCA » (1950)Dès 1950, Deming introduit la dynamique de l’amélioration continue, qu’ilavait découverte dans le principe des études statistiques dans le cycle deShewhart. Le Japon l’a retenu sous le nom de « cycle PDCA de Deming ».

C’est bien plus tard en Amérique, et maintenant en Europe, que l’on a décou-vert toute la puissance de cet outil très simple et porteur d’une méthode.

Figure 1.7. La cybernétique PDCA

Le terme de « cycle » suggère qu’à l’issue du contrôle des résultats, si l’objec-tif n’est pas atteint, il y a lieu d’interpréter les écarts et de comprendre lestendances. Le cycle se déroule une nouvelle fois avec un nouvel objectif,jusqu’à ce que soient atteints et compris les nouveaux résultats.

4.3. L’usage des statistiques et la théorie desvariations

Nous avons repris ci-après le dessin très simple de la « carte de contrôle »que Deming a présentée dans toutes ses conférences. Que veut-il nous fairedécouvrir dans ce schéma ? Pourquoi insiste-t-il tant sur la théorie des varia-tions ?

« Il y a deux erreurs fréquentes, écrit-il, dans l’attribution d’un défaut et dansla prise de décision pour améliorer une situation. »

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Erreur no1 :« Réagir à un résultat comme s’il provenait d’une cause spéciale, alorsqu’il vient en réalité d’une cause commune de variation. »

Erreur no2 :« Traiter un résultat comme s’il venait d’une cause commune de varia-tion, alors qu’il provient en fait d’une cause spéciale de variation. »

La réflexion sur la variance doit précéder la réflexion sur la démarche réactiveet le traitement des actions. Tout processus a des données de sortie mesura-bles qui permettront au produit d’entrer dans des limites contractuelles : lesspécifications. Au-delà des limites supérieure et inférieure de contrôle, cal-culées statistiquement et inhérentes au procédé, il y a lieu d’intervenir pourramener le processus à l’intérieur des limites. Il faut faire ressortir les causescommunes des causes spéciales.

Figure 1.8. Causes communes

� La première des précautions est de vérifier qu’il n’y a rien d’anormal auniveau du processus, ce qui dans la plupart des cas entraîne un résultat« normal », la loi de distribution autour de la moyenne étant gaussienne.On dit alors que le processus est sous contrôle statistique, c’est le fonde-ment du SPC (Statistical Process Control) : la maîtrise statistique des pro-cédés.

En jouant sur les mots et en langage direct, on peut dire : « un processusnormal donne une loi normale ».

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� Le deuxième point important est de bien distinguer, dans les variations,celles qui sont issues de causes communes et celles qui sont issues decauses spéciales.1

Sont de « causes communes » les variations qui occasionnent desdéfauts ou des erreurs dus au hasard et provenant du système. En cela,elles provoquent des variations aléatoires autour d’une moyenne. Elless’inscrivent dans les limites de la dispersion naturelle.Sont de « causes spéciales », celles dont la dispersion est identifiableet qui ont leur origine dans un événement passager ou accidentel etdifficilement prévisible.

Dès lors, nous voyons que les modes d’actions sur les processus ne serontpas du tout les mêmes selon les causes, d’où l’intérêt de la maîtrise statistiquedes procédés par cartes de contrôle.

Le message transmis par Deming est simple. En mécanique, il est assez facilede comprendre le sens donné au mot « variations », une machine ne fonctionnantbien qu’avec des jeux et des frottements. Il en est de même pour un processusde production : les variations sur les différents paramètres engendrent des résul-tats fluctuants sur les caractéristiques des produits, les délais et les coûts.

Si nous grimpons d’un cran dans le domaine des variations alors nous parvenonsau niveau expliqué par Deming, celui de l’entreprise en tant que système. Demingmet en évidence dans notre esprit les paradigmes et les fausses idées qui jettentla confusion entre les causes communes et les causes spéciales.

Il nous fait remarquer que, tant que les processus ne sont pas mis sous contrôlestatistique et que l’on ne suit pas les données par des cartes de suivi et des cartesde contrôle, il est difficile de comprendre nos erreurs de jugements. Comme ilsait avec quelle prudence il faut parler de méthodes statistiques aux dirigeants,il évite de trop rentrer dans les détails. S’il devait en parler aujourd’hui, aprèsl’avènement du phénomène « Six Sigma », ce serait sûrement avec moins deprudence. Mais dans son héritage il recommande tout simplement l’usage desstatistiques descriptives et des fonctions probabilistes, les quatre opérationsdonc ! « Faites parler les graphiques et les cartes de contrôles. »

4.4. La psychologie des collaborateursDeming évoque dans son enseignement (ses conférences et ses livres) lesfreins à toute démarche d’amélioration et les pertes d’efficacité dus àl’absence d’approche psychologique, à tous les niveaux, des collaborateursde l’entreprise.

L’erreur fondamentale est de considérer, dit-il, les employés comme une« marchandise » qui se vend ou qui s’achète (l’intérim) ou comme une simpleressource dont on s’attache la contribution selon l’importance du moment.

1. Source : « Hors de la crise », Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de l’ouvrage« Out of the Crisis », W. Edwards Deming.

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Les entreprises doivent revoir leur point de vue et leurs valeurs. Le personneln’est pas seulement une valeur économique, il est une valeur humaine etdonc une richesse pour l’entreprise. Considéré comme tel, il devient alors unlevier du progrès continu et un moteur du changement.

Nous résumons dans la figure ci-après la « carte mentale » de Deming syn-thétisée à partir de son enseignement.

Figure 1.9. Psychologie des employés

Quelques phrases tirées du livre de Deming, Hors de la crise, traduit parJean-Marie Gogue, reflètent assez bien le point de vue des « ouvriers » etl’attitude que devrait avoir l’encadrement par rapport à la qualité.

« Tous les ouvriers savent pourquoi la productivité augmente quand laqualité s’améliore : moins de retouches, moins de gaspillage, il n’y a pasde meilleure réponse... »

« Pour un ouvrier, faire de la qualité veut dire que sa performance luidonne satisfaction, le rend fier d’un travail bien fait. »

« Les ingénieurs doivent pouvoir discerner les problèmes qui privent lesouvriers de la possibilité d’être satisfaits de leur travail. »

« Le management doit faire disparaître les craintes et les peurs dont ledénominateur commun est la performance dégradée. Faire attention àla perversité du management par les chiffres. »

« Les ingénieurs et cadres sont capables d’affronter toutes sortes de pro-blèmes sauf les problèmes humains où ils semblent frappés de paralysie.Ils se réfugient alors dans des groupes de travail pour y trouver dessolutions. »

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