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Le développement du leadership dans la profession infirmière au Canada Rapport d’étape descriptif et analyse des programmes, modalités et stratégies de leadership : domaines et compétences; connaissances et habiletés; lacunes et perspectives. l’Association des infirmières et infirmiers du Canada Préparé pour l’AIIC par Dre Heather Lee Kilty de la Brock University

Le développement du leadership dans la profession infirmière au Canada

© Copyright 2005 Canadian Nurses Association Ottawa Ontario Canada

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Le développement du leadership dans la profession infirmière au Canada Rapport descriptif d’étape et analyse des programmes, modalités et stratégies de leadership : domaines et compétences; connaissances et habiletés; lacunes et perspectives. Résumé Le leadership dans la profession infirmière est vivant, dynamique et manifeste chez toutes les infirmières qui pratiquent au pays, et même dans le monde entier. Le leadership efficace en soins infirmiers et dans le secteur de la santé est une nécessité qui n’a jamais été auss critique pour les soins aux clients, la promotion de la santé, l’élaboration des politiques et la réforme des soins de santé. Le perfectionnement constant des infirmières dirigeantes et des chefs de file éventuelles à ce stade de notre histoire constitue un impératif. Le leadership infirmier englobe toute une gamme de définitions, d’activités, de cadres, de compétences et de mécanismes de prestation. L’objet du rapport visait à déterminer si les programmes canadiens actuels de préparation au leadership infirmier fournissent les compétences et les connaissances voulues pour les chef de file de demain. Nous avons fait des recherches sur Internet, dépouillé les études et la documentation publiées et mené des entrevues informatives avec des représentants et des personnes-ressources des programmes pertinents pour recueillir des données sur les modalités de préparation au leadership. Nous avons en outre analysé les programmes, les expériences, les cours, les centres, les projets, les instituts et les stratégies (autant à l’échelle nationale qu’internationale; initiatives du secteur infirmier ou non). Principaux objectifs du rapport :

1. Examiner les programmes clés de préparation au leadership infirmier au Canada. 2. Analyser des programmes non infirmiers, comme ceux à l’intention des médecins. 3. Déterminer les cadres, les approches et les évaluations de ces programmes. 4. Déterminer les domaines et les catégories de compétences en leadership fournis

par ces programmes. 5. Déterminer les domaines et les catégories de compétences nécessaires aux

chefs de file de demain. 6. Analyser les lacunes existantes entre ce qui est fourni et ce qui est nécessaire

pour ler développement du leadeship infirmier. 7. Trouver des suggestions pour les prochaines étapes.

Les rapports canadiens actuels sur la santé et les soins infirmiers, comme ceux de la Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada et de l’Académie des infirmières et infirmiers en chef, soulignent tous qu’il faut s’intéresser davantage au leadership

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infirmier et au développement des ressources humaines dans le secteur des soins de santé. Selon l’Association des infirmières et infirmiers du Canada, « le leadership joue un rôle pivot dans la vie des infirmières autorisées; il est essentiel pour assurer des résultats de qualité aux clients, surtout en période de réforme des soins de santé ». L’Association des infirmières et infirmiers du Canada, l’Association canadienne des écoles universitaires de nursing, l’Académie des infirmières et infirmiers en chef, le Comité consultatif canadien sur les soins infirmiers, la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé et le Bureau de la politique des soins infirmiers de Santé Canada veulent tous répondre aux besoins d’un leadership permanent de la profession infirmière pour répondre aux besoins de la profession et aux soins de santé, au Canada et à l’échelle internationale. Après avoir décrit des initiatives et des méthodes établies par les universités, les syndicats et les organismes professionnels d’infirmières pour le développement du leadership dans la profession infirmière, nous présentons des exemples spéciaux comme le programme Diriger le changement (DLC) du Conseil international des infirmières; le Dorothy Wylie Leadership Institute, le Centre for Nursing Leadership (CNL); l'Institute of Nursing Leadership (INL); Sigma Tau International; et le National Nursing Leadership Project. Le rapport passe en revue des initiatives de leadership externes au secteur infirmier qui sont accessibles aux infirmières et qui pourraient servir de cadres et de modèles de compétences pour le leadership dans la profession. Il analyse des initiatives comme celle du Collège canadien des directeurs de services de santé; le Physician Leadership Programme de l’Université de Toronto; les programmes de leadership et d’encadrement du Conference Board du Canada de concert avec le Niagara Institute; les cours de formation des chefs de file autochtones; la certification des compétences de l’Ontario Society for Training and Development, et plusieurs autres démarches professionnelles qui n’ont pas un caractère infirmier. Les domaines et les secteurs de compétence nécessaires pour les chefs de file de la profession infirmière figurent dans le rapport. Nous dégageons les domaines de leadership liés aux quatre domaines des soins infirmiers : la pratique clinique, l’enseignement, la recherche et l’administration. Nous présentons ensuite un cadre de leadership et de gestion avec, dans chaque cas, une description des compétences, des connaissances et des habiletés spécifiques. Les dix compétences en leadership cernées sont les suivantes : changement, empathie, aptitude à se diriger soi-même, aptitude à diriger les autres, politiques, gestion, esprit d’équipe, gestion de projets, communication et vison de l’avenir. En outre, nous étudions des modalités possibles (cours, mentorat, rôles de modèle, encadrement, journalisation, scénarios de cas et résolution de problèmes; stages et bourses d’étude; initiatives de projets de leadership). Nous décrivons également des approches autochtones de développement au leadership. Aucun des programmes examinés n’offre une formation pour toutes les compétences requises. En conclusion, le rapport offre 12 suggestions pour la création d’un contexte propice au développement du leadership infirmier, de même que des initiatives et des occasions possibles de collaboration pour combler les lacunes recensées. Il met de l’avant des méthodes générales et des idées précises, et propose des pistes originales qu’il faudrait

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approfondir : des méthodes et des possibilités de stages d’immersion l’été; des séminaires et des centres; un centre de leadership infirmier en élaboration et analyse des politiques; un projet de cercle d’influence et une approche visant à encourager les infirmières dirigeantes retraitées et les Aînés averties pour former un réseau canadien d’infirmières chefs de file, de mentors et de conseillers. Nous décrivons les prochaines étapes que l’on pourrait envisager, à savoir : une réflexion sur les possibilités, les perspectives d’avenir, la planification et la mise en œuvre d’interventions stratégiques. INTRODUCTION AU DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP INFIRMIER Le leadership dans la profession infirmière est vivant, dynamique et manifeste chez toutes les infirmières qui pratiquent au pays, et même dans le monde entier. Le leadership efficace en soins infirmiers et dans le secteur de la santé est une nécessité qui n’a jamais été aussi critique pour les soins aux clients, la promotion de la santé, l’élaboration des politiques, la réforme des soins de santé et l’avenir de la profession. Le perfectionnement constant des infirmières dirigeantes et des chefs de file de demain à ce stade de notre histoire constitue un impératif. Le leadership infirmier englobe toute une gamme de définitions, d’activités, de cadres, de compétences et de mécanismes de prestation. L’objet du présent rapport visait à déterminer si les programmes canadiens actuels de préparation au leadership infirmier fournissent les compétences et les connaissances voulues pour les chefs de file de demain. Nous avons fait des recherches sur Internet, dépouillé les études et la documentation publiées et mené des entrevues informatives avec des représentants et des personnes-ressources des programmes pertinents pour recueillir des données sur les modalités de préparation au leadership. Nous avons en outre analysé les programmes, les expériences, les cours, les centres, les projets, les instituts et les stratégies (sur la scène internationale et nationale; initiatives du secteur infirmier ou non). Principaux objectifs du rapport :

1. Examiner les programmes clés de préparation au leadership infirmier au Canada.

2. Analyser d’autres programmes non infirmiers, comme ceux à l’intention des médecins.

3. Déterminer les cadres, les modalités, les qualités et les évaluations de ces programmes.

4. Cerner les domaines et les catégories de compétences en leadership fournies par les programmes de formation au leadership.

5. Déterminer les domaines et les catégories de compétences nécessaires pour les chefs de file de demain.

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6. Analyser l’écart existant entre les programmes actuels et ceux qui sont nécessaires.

7. Trouver des suggestions pour les prochaines étapes. Les documents canadiens actuels sur la santé et les soins infirmiers, comme le rapport de la Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada (Romanow, 2002), le document d’information sur le leadership de l’Academy of Canadian Executive Nurses (Paré, Mitchell, Perkin et Stevenson, 2002), l’Accord des premiers ministres sur le renouvellement des soins de santé (Santé Canada, 2003) et l’Énoncé de politique sur le leadership infirmier de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIQ) (2002) soulignent tous qu’il faut s’intéresser davantage au leadership infirmier et au perfectionnement des ressources humaines dans le secteur des soins de santé. Ils lancent également un signal d’alarme : il est essentiel de s’occuper dès maintenant de ces besoins en ressources humaines et en leadership. Les infirmières et infirmiers de toutes les sphères du secteur de la santé peuvent améliorer leurs compétences en matière de leadership grâce pour autant qu’ils bénéficient d’une préparation et d’une formation adéquates, et d’un soutien approprié à la qualité de vie au travail. Selon l’AIIC, « le leadership joue un rôle pivot dans la vie des infirmières autorisées; c’est un élément essentiel pour assurer des résultats de qualité aux clients, surtout en période de réforme des soins de santé » (2002). L’Association des infirmières et infirmiers du Canada, l’Association canadienne des écoles de sciences infirmières, l’Academy of Chief Executive Nurses, le Comité consultatif canadien sur les soins infirmiers, la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé, et le Bureau de la politique des soins infirmiers de Santé Canada souhaitent tous répondre aux besoins d’un leadership permanent de la profession infirmière afin d’aborder les besoins de la profession et ceux des soins de santé au Canada et dans le monde. « L’émergence d’un chef de file constitue un processus de développement par lequel les capacités, la connaissance approfondie de soi et les compétences acquises par une expérience ou à un niveau donné servent de base à la croissance. Ainsi préparés, les chefs de file traversent les différentes étapes de leur développement. On reconnaît également, de façon générale, qu’on devient un chef de file en se comportant comme tel. L’observation des autres dans ce rôle ne fait pas de soi un chef de file. On est reconnu comme tel lorsque l’on affirme son leadership » (Grossman & Valiga, 2000). « Le développement du leadership est un processus de toute une vie. Tout au long de leur carrière, les infirmières seront confrontées à de nouveaux défis. Le besoin de changement sera toujours présent, et les groupes auront besoin de chefs de file pour les aider à surmonter les forces du changement. Les conflits existeront toujours, surtout à mesure que les ressources se feront plus rares et que les travailleurs de la santé remettront en question les rôles traditionnels; les

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groupes auront besoin de chefs de file pour les aider à gérer ces conflits. De nouvelles perspectives continueront de s’ouvrir au fur et à mesure que les anciennes visions se concrétiseront ou que les attentes sociétales en mutation exigeront de nouvelles orientations : les groupes auront besoin de chefs de file pour les aider à voir ces nouvelles perspectives.et à les réaliser. Plus nos vies évoluent, plus nos compétences en matière de leadership doivent se préciser, se renouveler et se perfectionner. » (Grossman & Valiga, 2000).

Leadership infirmier

Un rapport de cette nature vise à saisir l’ensemble de l’état d’un sujet à un moment donné, de manière à permettre l'émergence de nouvelles visions et de nouveaux plans, ce qui ouvre de nouvelles voies pour combler les lacunes existantes. Il y a toujours le risque, dans le cadre d’un tel aperçu, que l’on néglige de nombreux efforts et d’excellentes initiatives en matière de leadership. Ce rapport présente occasionnellement un exemple spécifique qu’il décrit comme un cas typique ou unique. Les infirmières doivent consacrer du temps à leur perfectionnement tout au long de leur carrière, et il faut féliciter toutes celles dont les études sont axées sur le leadership dans la profession infirmière, aujourd’hui et dans l’avenir. OBJECTIF No 1 : Examiner les principaux programmes de développement du leadership infirmier au Canada ainsi qu’un échantillon de ceux que l’on trouve aux États-Unis et dans d’autres pays.

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De nombreux partenaires de collaboration créent et réalisent actuellement des activités et des programmes de développement en leadership infirmier : a) collèges et universités; b) projets et centres de leadership spéciaux, instituts d’enseignement du leadership infirmier; c) associations professionnelles de soins infirmiers aux niveaux provincial, national et international; d) syndicats et organismes de négociation collective; e) organisations employant des infirmières. Nous décrirons et examinerons certaines de ces initiatives dans le présent rapport. a) Programmes de 1er cycle et programmes d’études supérieures en sciences

infirmières offerts par les collèges et les universités qui comprennent des volets sur le leadership (exemples).

Plus de 40 des 80 programmes universitaires/collégiaux d’enseignement coopératif des soins infirmiers au Canada ont été examinés dans le cadre de ce rapport, ainsi que les huit (8) textes les plus importants en matière de gestion et de leadership actuellement utilisés dans les programmes et les cours. Bon nombre de cours de gestion ou de cours combinés de gestion et de leadership ne sont pas offerts avant la troisième ou la quatrième année des programmes de 1er cycle. On a utilisé en grande partie les résultats de recherches sur Internet et sur les sites Web des universités, et les descriptions de cours. Certains contenus et certaines compétences portant sur le leadership font partie d’autres programmes des sciences de la santé et des sciences infirmières, notamment les cours portant sur les tendances et les enjeux, les communications, les soins de santé primaires et les soins de santé au Canada. Quelques écoles, facultés ou départements de soins infirmiers intègrent le leadership à leurs énoncés de vision et de principe, ou comme fil conducteur tout au long du programme. Le leadership semble être une composante intrinsèque aux quatre domaines des sciences infirmières, de sorte qu’il figure aux programmes universitaires dans les domaines de la pratique clinique, de l’enseignement, de l’administration et de la recherche. Nous nous arrêtons plus particulièrement ici aux initiatives axées sur le leadership assumé par les infirmières. L’examen de certains cours spécifiques sur le leadership au niveau du programme de 1er cycle nous donne la combinaison de secteurs couverts suivante. Remarque : Aucun programme ou cours ne les renferment tous. Le volet Développement général en leadership comprend : théories du leadership; qualités et caractéristiques du leadership; vision et valeurs du leadership; changement, modèles de changement et stratégies; pouvoir; style de leadership transformationnel et autres styles de leadership; subordination; mentorat; communications; gestion des conflits; consolidation d’équipe; prise de décision et résolution de problèmes; vision de l’avenir; innovation;

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responsabilisation; problématique homme-femme; perfectionnement professionnel; organisation personnelle; gestion du temps; gestion du stress; marketing; et activisme professionnel et politique. Le volet Gestion comprend : pensée systémique; théories de la motivation; pensée critique et créative; structure organisationnelle; négociation collective; gestion de cas; gouvernance; systèmes de prestation des soins infirmiers; budgétisation; gestion des ressources humaines; perfectionnement du personnel; politiques et procédures; législation; planification stratégique et amélioration de la qualité; supervision et évaluation du rendement. Il arrive rarement qu’on aborde la promotion de la santé, l’élaboration des politiques et la réforme des soins de santé dans le cadre des cours de gestion et de leadership destinés aux infirmières. Les cours de pratique clinique abordaient tous la pensée critique et la prise de décision. Certains programmes comprenaient des cours d’éducation/d’enseignement au patient. Les programmes décrits ci-dessous sont résolument axés sur la gestion et le leadership infirmier. Le programme de gestion/leadership en soins de santé et soins infirmiers de l’Université McMaster était initialement administré par l’Association des infirmières et infirmiers du Canada. Le programme a été transféré à McMaster en 1993. Il s’agit d’un programme destiné aux infirmières du Canada et de l’étranger, principalement par l’entremise de la formation à distance. Il est également offert localement sous forme d’apprentissage autodirigé et de méthodes d’autoformation. Les travaux de cours visent à familiariser l’infirmière aux applications cliniques et théoriques qui lui seront nécessaires pour effectuer un travail efficace dans un poste de contrôle formel ou informel. Le cours porte sur la théorie et les méthodes de gestion, le leadership, le développement et le changement organisationnels, la motivation, les relations de travail, les conséquences juridiques, l’éthique, les finances et le système canadien de soins de santé. Les modules offerts portent sur la budgétisation, la gestion de la qualité totale et la direction efficace d’équipes au sein d’organisations de soins de santé. L’école des sciences infirmières de la Memorial University of Newfoundland offre un cours de gestion et de leadership dont le but est de comprendre les théories et les principes du leadership et de la gestion relativement au rôle de coordonnateur des soins infirmiers. Le cours est axé sur les concepts liés à la fonction et à la structure organisationnelle, à la gestion des soins au client, à la promotion du travail d’équipe, au perfectionnement professionnel et à l’application de l’aspect théorique des soins infirmiers en rapport avec la pratique. On y aborde les tendances et les enjeux actuels. L’école offre également un perfectionnement professionnel avancé axé sur l’élaboration d’un cadre de travail personnel dans la pratique des soins infirmiers. Il s’adresse aux

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organisations d’infirmières à l’échelle internationale et il porte sur le rôle et le développement des soins infirmiers au sein du système de soins de santé. On y aborde les tendances et les enjeux actuels liés aux soins de santé et aux politiques en matière de santé. La Memorial University offre de nombreux cours de formation en sciences infirmières, tout comme l’Université Athabasca au Canada, et les universités de Phoenix, Syracuse et d’ailleurs aux États-Unis. La faculté des sciences infirmières de l’Université de l’Alberta offre un cours de gestion et de leadership. Dans le cadre des soins de santé primaires, on y aborde un ensemble de questions contemporaines globales, politiques, sociales et professionnelles touchant la profession d’infirmière ainsi que le système canadien de soins de santé. On y présente les principes clés de gestion et de leadership dans le contexte de ces questions. On y aborde entre autres les sujets suivants : professionnalisation, syndicats, carrière, législation, action politique, conciliation travail-vie privée, occasions d’entrepreneuriat en soins infirmiers, organisations d’infirmières, problématique homme-femme, éthique, technologie et groupes de pratique/recherche/théorie. L’Université de l’Île-du-Prince-Édouard offre un cours de soins de santé primaires et de leadership. Ce cours vise à améliorer la capacité de l’étudiant à maîtriser les concepts théoriques et pratiques liés à la gestion, au leadership infirmier et aux soins de santé primaires. Les étudiants explorent les concepts touchant la gestion et les organisations de soins de santé, de même que les répercussions de ces concepts dans l’analyse des styles de leadership en milieu clinique. Ils examinent non seulement les rôles associés au leadership assumé par les infirmières, mais aussi les défis auxquels ces dernières sont confrontées en cette période de changements. Le cours met l’accent sur les modèles de partenariat, la prise de décisions, la collaboration et la communication, et l’importance du travail d’équipe. Aux cycles supérieurs, seules quelques universités orientent spécifiquement les études sur le leadership à la maîtrise. L’Université Athabasca offre le cours de leadership dans le cadre de la maîtrise des études de la santé. Ce programme permet aux étudiants d’acquérir des compétences pour discerner les tendances émergentes et prévoir les futures orientations en matière de soins de santé; assurer un leadership au niveau de l’évaluation et de la planification des services de santé; gérer le changement; analyser et élaborer une politique relative aux services sociaux et de santé; et élaborer des propositions de projets de recherche fructueux. Le programme est ouvert à tous les professionnels de la santé munis d’un diplôme. L’école des sciences infirmières de l’Université de la Colombie-Britannique (UBC) offre le programme de maîtrise en sciences infirmières. L’UBC est une institution de pointe pour les études en sciences infirmières, la recherche, les bourses

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d'études et la pratique. Le grade de maîtrise englobe les soins infirmiers dans la société canadienne et permet d’exercer la profession à l’étranger. Elle contribue à rehausser la qualité des soins de santé en favorisant l’excellence, l’innovation et la collaboration. Les cours en leadership et en gestion des soins de santé englobent les structures, contextes et processus essentiels à la gestion en milieu de soins de santé; les approches interdisciplinaires en gestion et en leadership; le leadership administratif en soins infirmiers qui couvre le comportement organisationnel; les méthodes de gestion et les processus administratifs en soins de santé; et les cours sur la politique de la santé qui abordent l’étude des processus et des stratégies qui influent sur la politique de la santé et sur le contexte politique/social dans lequel elle est créée. L’Australian Catholic University offre un programme de maîtrise en leadership infirmier. Ce diplôme est accordé au bout d’une année d’études ou l’équivalent, et comprend quatre (4) unités obligatoires d’études dont le but est de fournir le fondement de la théorie et de la pratique du leadership infirmier; les bases théoriques et philosophiques de la connaissance et des méthodes de recherche; les aspects théoriques et expérientiels du leadership infirmier; et une appréciation des facteurs contextuels. Les étudiants choisissent un secteur d’orientation en leadership : l’infirmière gestionnaire; l’infirmière futuriste; ou l’infirmière chercheuse. Le programme Leadership infirmier 2003 (R.-U.) comprend des séquences d’apprentissage, le mentorat, des stages négociés et des prêts de services au sein et à l’extérieur d’organisations d’infirmières. Le programme comporte neuf modules répartis sur deux ans, à raison d’un un par semaine. Parmi les sujets au programme on retrouve le leadership, les groupes de travail intensif, la gestion du changement organisationnel, la culture, l’identité et la politique. Le programme met l’accent sur l’influence personnelle et l’apprentissage par l’expérience. La National Student Nurses Association (NSNA) aux États-Unis est un organisme bénévole qui permet aux étudiants en soins infirmiers de pratiquer l’autorégulation, de militer pour les droits des étudiants et des patients et de prendre collectivement des mesures responsables sur des enjeux sociopolitiques cruciaux. La NSNA a mis sur pied un projet appelé Leadership University en 1992. Elle a également élaboré un module d’études indépendant devant servir de modèle aux étudiants qui souhaitent participer activement à l’apprentissage sur le leadership et ainsi bénéficier d’un crédit d’études collégiales pour leur participation à une activité de leadership. Grâce à des contrats d’apprentissage individualisé, les étudiants en sciences infirmières peuvent occuper la présidence d’une section ou d’un comité de la SNA, analyser leur style de leadership, travailler à des initiatives de concert avec la faculté et les étudiants, et entreprendre des projets de leadership. La Leadership University crée des occasions de relations dans le cadre du programme de mentorat, et

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favorise le perfectionnement des compétences requises des futurs dirigeants et chefs de file. Des sections régionales de la Student Nurse Association peuvent être établies dans le cadre d’une expérience de leadership étudiant. b) Projets spéciaux, centres et instituts axés sur le développement du leadership

infirmier : Le Dorothy Wylie Nursing Leadership Institute in Canada offre une méthode unique de « développement du leadership infirmier en demandant à un chef de file établi et à un nouveau chef de file, préférablement de la même organisation, de s’inscrire et de suivre le programme ensemble ». Cette dyade de mentorat fait partie intrinsèque du modèle de développement du leadership de l’institut. Il s’agit non seulement d’un moyen de reconnaître les nouveaux chefs de file, mais aussi du début d’un processus concret et réfléchi de soutien à leur développement. Les participants doivent s’inscrire à un programme d’apprentissage de sept jours en résidence (cinq jours plus deux jours pour la fin de semaine de suivi). Les participants reçoivent un certificat de l’Université de Toronto après avoir réussi deux modules du programme. Le corps professoral est formé de chefs de file de nombreuses écoles d’infirmières universitaires. L’Institut a reçu son financement initial du ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l'Ontario. Il a établi un partenariat de collaboration avec le Service de recherche sur l'efficacité, l'utilisation et les résultats des soins infirmiers de la Faculté des sciences infirmières de l'Université de Toronto, le titulaire de la chaire des ressources humaines en sciences infirmières de la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) et des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC). Le programme aborde l’évaluation, l’acquisition et le développement d’un ensemble de compétences fondamentales appropriées à l’époque et aux milieux au sein desquels les infirmières chefs de file évoluent. Le programme intègre théorie et pratique. Parmi les sujets d’un récent programme réparti sur cinq jours on retrouve : le développement organisationnel, la conception de systèmes et de processus; les innovations et les solutions; les équipes et l’encadrement; le mentorat; la qualité de vie au travail; le pouvoir et la responsabilisation; encourager le cœur et des projets d’action. Les participants prennent activement part à un exercice d’évaluation des compétences et des domaines nécessitant un perfectionnement individuel ou collectif. Ils ont intégré les travaux de Kouzes et Posner (1999) dans l’Institut. Leurs recherches en matière de leadership ont révélé que « l’expérience demeure le meilleur enseignement ». Selon ces recherches, les apprenants de l’Institut répondent au questionnaire intitulé « Personal Best Leadership » (meilleur

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leadership personnel) et participent à un rappel narratif de leurs expériences de leadership les plus probantes. Les compétences essentielles qui figurent dans l’Inventaire des pratiques de leadership (IPL) de Kouzes et Posner (1999) font partie de l’évaluation et du processus des programmes récents. Le document intitulé Instructor's Guide to the Leadership Challenge (guide sur le défi du leadership à l’intention du formateur), qui est gratuit, décrit les résultats de leurs recherches, parallèlement aux écrits sur le développement du leadership (Kouzes & Posner, 1995). Un outil d’évaluation des compétences a été créé pour faire le lien avec les cinq pratiques suivantes et les engagements qui y sont reliés. Mise à l’épreuve du processus – recherche d’occasions, expérimentation Impulsion d’une vision partagée – vision du futur, engagement des autres Habilitation à l’action des autres – à l’affût du futur, engagement des autres Tracer le chemin – donner l’exemple, planifier de petites victoires Encourager le cœur – reconnaissance de la contribution, célébrer les réalisations. Les chefs de file participants prennent part aux présentations d’apprentissage et aux discussions de groupe, et rédigent un compte rendu d’un projet réalisé à domicile dans le cadre de leur apprentissage. On peut lire dans la brochure LCF (Leadership for Change) du Conseil international des infirmières (CII) qu’une réforme efficace des soins de santé passe obligatoirement par la participation des infirmières à ce processus. Les infirmières chefs de file et les chefs de file potentiels suivent le programme LFC pour acquérir des compétences en gestion, en leadership et en élaboration de politiques de manière à influer sur les soins et les politiques de la santé (CII, 2001). Le programme LFC est un « programme d’apprentissage axé sur l’action dont l’objectif est de former des infirmières chefs de file et des gestionnaires efficaces dans un milieu en constante évolution » (CII, 2001). Le programme LCF a été lancé dans 50 pays des Caraïbes, d’Amérique latine, du Pacifique Sud, d’Afrique australe, équatoriale et orientale et de l’Asie du Sud-Est. Le financement des programmes LFC provient de la Fondation Kellogg, d’associations d’infirmières et infirmiers ainsi que des gouvernements et ministères de la santé des pays hôtes, où l’on a mis sur pied des projets de changement en matière de leadership infirmier. Le programme LCF décrit ces centres d’intérêt visant à améliorer l’efficacité : • élaboration et planification d’une politique de la santé • leadership et gestion des soins infirmiers et des services de santé • mise sur pied de services de soins infirmiers rentables et de qualité • préparation de futurs gestionnaires et chefs de file, du personnel infirmier et

non infirmier • développement soutenu • contribution à des équipes de gestion et de soins de santé plus générales • influer sur les changements de programmes d’études • constitution de réseaux nationaux, régionaux et internationaux (CII, 2002).

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Cinq composantes de programme interdépendantes harmonisent leur approche à l’égard du développement du leadership : ateliers de travail; planification du perfectionnement personnel; projets d’équipe; activités d’apprentissage structurées entre les ateliers; et mentorat. Le CII est d’avis que la méthodologie de base a fait ses preuves dans tous les milieux et qu’elle ne change pas, même si on adapte le contenu et la structure du programme aux besoins des différents pays. Le but est de fournir aux infirmières les connaissances, les stratégies et les moyens de rester efficaces dans un milieu en évolution. Selon le CII, « pour être efficaces, l’infirmière d’aujourd’hui doit comprendre la réforme du système de soins de santé et ses répercussions, être visionnaire, penser stratégiquement, planifier efficacement, participer à l’élaboration de politiques, gérer le changement, bien travailler en équipe, et établir des partenariats et des alliances » (CII, 2001). Les infirmières chefs de file doivent également posséder un vaste éventail de compétences en affaires et en communications interpersonnelles dans des domaines tels que la gestion des ressources, les médias et le marketing, la planification stratégique, les communications, la négociation, et aussi pouvoir motiver et influencer les autres.. Le CII a évalué le projet LFC (Leadership Change Project) et a produit un rapport, intitulé Impact and Sustainability of the Leadership for Change Project, 1996-2000. Les résultats et les conséquences touchent les points suivants : • résultats reliés aux projets d’équipe ayant produit neuf nouvelles politiques,

des programmes de développement de leadership à l’intention d’autres infirmières, des changements de programmes d’études, des initiatives d’amélioration de la qualité et de nouvelles politiques nationales;

• résultats reliés à la création d’associations nationales plus fortes et à une meilleure perception des soins infirmiers;

• résultats reliés au développement individuel de l’infirmière chef de file (meilleure communication stratégique, négociation, réseautage, compétences en organisation et en techniques des médias; concrétiser le changement; agir à titre de mentor auprès d’autres infirmières; acquérir une plus grande confiance en soi);

• résultats reliés aux améliorations organisationnelles et nationales à long terme sur le plan des organisations et de la politique de santé nationale.

Leurs résultats jusqu’à maintenant semblent concluants, particulièrement au chapitre du développement de l’infirmière chef de file individuelle. Une évaluation longitudinale a commencé en 2003, avec comme thème central les initiatives de leadership dans le cadre d’une politique de soins de santé.

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Le programme NHS National Nursing Leadership Project (É.-U.) est un programme d’apprentissage électronique qui permet aux étudiants de progresser à leur propre rythme. Le programme aborde les sujets suivants : efficacité des réunions, écritures, équilibre de vie, stratégies de carrière, stratégies de gestion des conflits; techniques de négociation, communication efficace, stratégies de gestion du changement, façons de soutenir le personnel, façons de développer le réseau de relations, moyens de faire en sorte que la responsabilisation porte ses fruits, gestion du stress, et traiter avec des employés ou des patrons difficiles. On décrit le programme Centre for Nursing Leadership (É.-U.) comme un « cheminement éducatif d’un an menant à la maîtrise ». Il s’adresse aux infirmières gestionnaires, directrices, cliniciennes, chercheuses, enseignantes et entrepreneures. Initialement sous l’égide de l’American Organization and the Network for Health Care Management, ce programme est devenu en 1999 un organisme sans but lucratif, financé par la société Hill-Rom. Les étudiants abordent huit (8) aspects du leadership : détenir la vérité, le soi intellectuel et émotif, la découverte du potentiel, la recherche de l’aventure par rapport à la connaissance, la diversité comnme véhicule de l’intégralité, la reconnaissance de l’ambiguïté, La connaissance de certaines choses de la vie, avoir de multiples perspectives sans porter de jugement, garder ses engagements pour soi. Le programme subdivise le perfectionnement des compétences en a) compétences fonctionnelles, qui influent sur le monde externe; et b) compétences transformationnelles, qui influent sur le monde interne des valeurs, des convictions et de l’esprit. Les méthodes d’apprentissage retenues sont les suivantes : partenariats d’apprentissage du programme d’études, conférences par ordinateur, séances de réflexion éducatives, mentorat, apprentissage à distance et centres de recherche-action. Les guides d’apprentissage servent d’instructeurs et font appel à certaines techniques de guérison traditionnelles d’Afrique et d’Asie, à des pratiques associées à la cérémonie du cercle de guérison pour le partage du leadership, et au processus de négociation formel. Le programme est promu comme une « expérience ». Les participants du centre deviennent des « partenaires pour la vie » dans le cadre de ce processus d’apprentissage. Ils font appel à l’apprentissage par l’expérience, empruntent les chemins menant à la découverte ou examinent différents moyens de savoir, d’être et de travailler dans le monde, et intègrent la Dimensions Medicine Wheel (la roue de médecine) de Judith Walker. La méthode incorpore une démarche autochtone et holistique comme moyen de s’épanouir comme chef de file. Le parcours vers la maîtrise coûte 2000 $ et dure une semaine. Le cours est donné à la ferme de la société Hill Rom (Jawacdah), en Indiana.

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Le Harvard Institute for Nursing Healthcare Leadership (INHL) est partenaire du Harvard Medical School dont le corps professoral compte plus de 7000 personnes et est affilié à 17 hôpitaux et établissements d’enseignement. L’INHL a créé le Centre for Nursing Fellowship, qui offre quatre programmes de formation aux infirmières étrangères : le programme International Nurse Fellowship; le programme d’études à court terme d’une durée de une (1) à deux (2) semaines; les services de consultation en ligne entre le personnel de l’INHL à Boston et les participants depuis leur pays; le programme d’infirmière consultante outremer dont le personnel offre des consultations dans le pays du participant. Cette initiative est fondée sur une bonne base internationale de pratique et le centre de leadership en soins infirmiers est le seul qui soit affilié à une école de médecine. L’Institute for Nursing Leadership (INL) est le fruit d’un partenariat entre l’American Academy of Nursing (AAN) et l’American Nurses Foundation (ANF). Ces institutions ont mené une étude sur les programmes existants et ont demandé à un groupe d’experts d’examiner les initiatives de leadership offertes. Elles leur ont ensuite demandé d’élaborer, de planifier et d’évaluer une nouvelle initiative. L’objectif de l’Institut est « d’éduquer et de renforcer le pouvoir du leadership en matière de soins infirmiers dans tous les contextes communautaires et organisationnels, et dans tous les aspects de la carrière de l’infirmière ». Cet institut a adopté une approche du leadership qui s’appuie sur l’autoévaluation, les modules d’apprentissage de perfectionnement des compétences, le mentorat en industrie, les réseaux d’anciens étudiants et les programmes conçus pour mettre les infirmières en rapport avec des mentors, des commanditaires et d’autres disciplines (Fergueson, 1998 dans Grossman & Valiga, 2000, p. 92). Le but est d’encourager le développement de compétences en leadership par le perfectionnement des compétences, des occasions d’apprentissage dès le début et aux différents stades de la carrière, des bourses de recherche aux infirmières qui occupent un premier poste de direction et par des stratégies visant à former une nouvelle génération de chefs de file. Il a reçu une subvention de 200 000 $ du Helene Fuld Health Trust dans le but de développer des compétences spécifiques chez les étudiants en sciences infirmières du premier cycle et des cycles supérieurs, et de tenir un forum d’immersion d’été sur le leadership à l’intention des étudiants de premier cycle en sciences infirmières. Il se décrit comme l’organisation la plus importante aux États-Unis qui se consacre exclusivement aux étudiants en sciences infirmières et à l’apprentissage des soins infirmiers. L’INL est perçu comme une organisation à orientations multiples présente à toutes les étapes de la carrière d’une infirmière. Il soutient les méthodes de développement du leadership suivantes : encourager le développement de

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compétences en leadership chez les étudiants en sciences infirmières du premier cycle et des cycles supérieurs; encourager le développement de compétences chez les infirmières dès le début de leur carrière; accompagner l’infirmière dans ses premiers postes de gestionnaire par le soutien, le mentorat et le réseautage; négocier l’accès à des programmes de perfectionnement du leadership destinés aux infirmières gestionnaires chevronnées, et améliorer les relations avec les chefs de file sur le terrain pour maintenir le leadership. La Nursing Leadership Academy in End-of-Life-Care (É.-U.) a été créée par la John Hopkins University Nursing School et est financée par l’Open Society Institute's Project on Death in America. Le programme Leadership Initiative for Nursing Education, financé par le Helene Fuld Health Trust (New York), offre six (6) mois d’études à titre de boursier et un séjour de cinq (5) jours au Leadership Institute dans le but de favoriser le développement de compétences en leadership tant pour les formateurs que pour les étudiants en sciences infirmières. Ce modèle réunit les étudiants en sciences infirmières et les formateurs des infirmières. c) Organisations professionnelles d’infirmières provinciales, nationales et

internationales. Le présent rapport ne vise pas à inclure toutes les initiatives et organisations de leadership infirmier au Canada ou ailleurs. Néanmoins, toutes les associations et organisations d’infirmières, à tous les niveaux, sont constamment confrontées à certains aspects du leadership infirmier. Leurs efforts ont été axés sur l’amélioration des soins de santé pour tous et sur l’amélioration de la formation et des conditions de travail des infirmières, de manière à permettre à ces dernières et aux autres professionnels de la santé de poursuivre leur action au sein du système, de continuer à fournir d’excellents soins de santé et de prendre part à la prise de décision. Tous les groupes ont été appelés à commanditer des conférences et des ateliers sur le leadership et à préparer de la documentation et des rapports portant sur le leadership infirmier et des questions de statut associées au maintien en poste et aux pénuries – le besoin d’éducation, de leadership et d’un équilibre travail-vie de qualité. Sigma Tau International, Honor Society of Nursing, est une organisation internationale de soins infirmiers dont l’un des principaux objectifs est de développer le leadership infirmier chez ses membres. Cette organisation octroie notamment des bourses en soins infirmiers et cherche à promouvoir le leadership et l’excellence dans la profession infirmière. Son objectif ultime est de faire du leadership sa priorité et de promouvoir la recherche ainsi que la diffusion et l’utilisation des connaissances dans le but d’améliorer la santé des personnes et des collectivités, partout dans le monde. Les ateliers, les conférences, l’International Leadership Institute et ses sections régionales, nationales et

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internationales s’acquittent de leur rôle auprès des infirmières, qui est de les « rendre aptes à exercer une influence sur les gens, les organisations et les situations dans le but de provoquer le changement » (Rapport annuel, 1998, 1999, dans Grossman & Valiga, 2000, p. 192). Le nouveau programme Omada Board Mentoring de la société prépare les infirmières à siéger à des conseils d’administration nationaux et internationaux; Arista International organise des conférences de réflexion; le programme Chiron Mentor-Fellow offre un apprentissage et un mentorat individuels; les sites Web Gallery of Honour et International and Pinnacle Regional Awards reconnaissent le mérite des infirmières chefs de file à l’échelle mondiale. L’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC) s’est toujours employée à soutenir et faire valoir le développement du leadership infirmier. L’énoncé de politique de l’AIIC sur le leadership infirmier, en 2002, fait ressortir un ensemble de 16 principes à l’appui d’un milieu d’exercice professionnel qui soutient et facilite le leadership dans n’importe quel milieu de travail. Ces principes peuvent être mis à jour aux fins d’inclusion dans un nouveau cadre de travail de développement du leadership. L’AIIC continue d’organiser des conférences nationales sur le leadership infirmier et de préparer des rapports et des consultations reliés au leadership. Récemment, en février 2003, elle a parrainé avec succès une autre conférence nationale sur le leadership infirmier. Cette conférence a réuni les chefs de file de la profession dans le but d’examiner les initiatives et les travaux de recherche sur le leadership, et d’en donner un compte rendu. Cette conférence de 2003 à Ottawa était placée sous trois thèmes : constituer des milieux de pratique professionnels, organiser les soins de santé primaires, et promouvoir la pratique fondée sur les résultats. L’énoncé de politique de l’AIIC affirme que, « la responsabilité du soutien éducatif à la pratique compétente des soins infirmiers incombe individuellement à tous les utilisateurs, aux organisations professionnelles d’infirmières, aux employeurs, aux établissements d’enseignement et aux gouvernements, puisqu’ils participent tous aux décisions ayant une incidence sur l’objectif commun, qui est de donner des soins de qualité » (AIIC, 1998). L’Association canadienne pour la recherche infirmière (ACRI) est une organisation nationale dont le but est d’encourager l’exercice de la profession infirmière qui repose sur la recherche et la recherche en soins infirmiers axée sur l’exercice. Elle agit à titre de groupe d’intérêt auprès de l’AIIC. L’Association canadienne des écoles de sciences infirmières (ACESI) offre des ressources en leadership aux universités et aux collèges qui dispensent une formation en sciences infirmières. Son processus rigoureux de sélection et

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d’agrément des candidats est un gage, pour les établissements d’enseignement et les programmes d’éducation, de la haute qualité des participants. À la lumière des travaux de Boyer (1990), de l’American Association of Colleges of Nursing (AACN) (1999) et de Glasser et al (1997), l’ACESI a préparé un document intitulé Defining scholarship for CASN Accreditation (2001) à l’intention de tous les gestionnaires de programmes universitaires et collégiaux au Canada. Ce document énumère les quatre domaines de l’avancement des connaissances en sciences infirmières : découverte, enseignement, application et intégration. Ces domaines recoupent certains des domaines connus dans l’exercice de la profession infirmière : découverte et recherche (modèles de recherche interdisciplinaire); enseignement et éducation; application et pratique clinique; et intégration à tous les secteurs en plus de l’administration (analyse de la politique). Ces domaines forment la base d’un modèle de compétence possible en leadership qui pourrait découler des domaines de la pratique et ded bourses d’étude. Le Comité consultatif canadien sur les soins infirmiers (CCCSI) (aujourd’hui aboli) avait préparé un aperçu détaillé des enjeux importants touchant les conditions de travail des infirmières au Canada. Il avait présenté 51 recommandations visant à renforcer l’effectif de la profession au Canada (Santé Canada, 2002). La Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits à Santé Canada (DGSPNI) a lancé de nombreuses initiatives visant à améliorer les soins de santé aux Autochtones. La Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada (Romanow, 2002) s’engage résolument vers un développement accru et de nouvelles structures dans ce secteur. La formation en sciences infirmières et en leadership devrait tenir compte de la culture, des croyances et des valeurs du client. L’intégration de certains cours sur le leadership autochtone et de certaines méthodes d’apprentissage pourrait profiter à toutes les infirmières. Le Bureau de la politique des soins infirmiers (BPSI) a vu le jour en 1999 au Canada. Il se concentre sur la santé de l’effectif infirmier, sur la recherche et l’éducation en sciences infirmières, et sur la réforme et le renouvellement du système de soins de santé. Le BPSI a dirigé des groupes de réflexion sur la forme que devrait prendre l’éducation dans l’avenir en tenant compte à la fois des influences, des enjeux et des stratégies. La Fondation des infirmières et infirmiers du Canada (FIIC) est une organisation nationale sans but lucratif qui existe depuis 1962. La FIIC vise à promouvoir l’excellence en matière de soins infirmiers par l’attribution de subventions à la recherche en soins infirmiers, de bourses d’études et par la certification de spécialités. Elle a également établi un partenariat pour la recherche sur les soins infirmiers, dont les initiatives de recherche sont financées par la Fondation

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canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) et qui a pour but de stimuler la recherche clinique en soins infirmiers. La Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) offre des bourses à la réorientation de carrière et des bourses postdoctorales, et soutient la recherche en soins infirmiers. Le Nursing Leadership Network of Ontario (NLN.ON) est un groupe d’intérêt relié à l’Association des infirmières et infirmiers autorisés de l’Ontario (RNAO). Il a pour mission de soutenir et d’encourager les chefs de file et le leadership infirmier dans tous les secteurs d’emploi. Le NLN.ON s’est engagé à créer un lien stratégique entre les infirmières chefs de file de la province dans le but d’influer sur l’orientation future des soins de santé. Il y parvient en offrant des bourses d’études et des subventions à la recherche, en contribuant à définir la politique du système de soins de santé et la prestation des soins, en tenant des conférences annuelles, en négociant des partenariats stratégiques et en créant des réseaux de chefs de file. Depuis 1978, NLN.ON a axé ses efforts sur :

• l’encouragement au leadership infirmier à tous les niveaux • la consultation avec les collègues d’autres secteurs du domaine de la

santé • l’encouragement au développement du leadership • l’établissement du profil et la mise en valeur des mentors et des infirmières

chefs de file • la mise sur pied d’une tribune de discussions et de débats

L’Ordre des infirmières et infirmiers de chaque province détermine et prescrit les compétences et les attentes requises pour exercer au niveau débutant, l’étendue de la pratique et les exigences relatives à la délivrance des permis d'exercice de la profession. Ces organismes encouragent les infirmières à participer au processus décisionnel, à la collaboration communautaire, à l’étendue de la pratique, à la recherche, les résultats, à la collaboration et à l’innovation, et à respecter les normes établies par leur Ordre. Les associations d'infirmières professionnelles provinciales sont présentes dans chaque province et territoire et donnent leur appui à la profession. Elles ont toutes comme priorité le perfectionnement professionnel, la sensibilisation du public et l’encouragement d’initiatives visant à améliorer les programmes et les services, l’image et les conditions d’exercice de la profession en plus d’agir comme chefs de file au nom de leurs membres. De nombreuses associations offrent des ateliers de travail et des cours reliés aux soins infirmiers, au perfectionnement professionnel et au développement de compétences en

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leadership. Une initiative ponctuelle a eu un effet sur le développement du leadership infirmier de l’infirmière de soins généraux qui occupe un poste de première ligne. Le Center for Professional Excellence de l’Association des infirmières et infirmiers autorisés de l’Ontario (RNAO) offre un programme de leadership clinique aux infirmières de soins généraux (niveaux I et II) depuis le début des années 80. Ce cours d’une durée de cinq jours (36 heures) est donné dans le cadre d’un programme coopératif mis de l’avant par la RNAO, l’Association des hôpitaux de l’Ontario et le Leadership/Management Institute. Ce cours a été offert aux infirmières de tous les départements et milieux de soins, de tous les programmes, principalement dans les hôpitaux de l’Ontario. Le cours a été offert récemment par certaines organisations à des équipes d’unités soignantes interdisciplinaires. Il a aussi été offert aux infirmières en soins de santé communautaire et de longue durée, ainsi qu’à certaines autres provinces. Au cours de ses 20 ans d’existence, le cours a été donné dans 75 sites organisationnels à plus de 5 000 infirmières et à de nombreux autres participants interdisciplinaires – tant aux nouvelles qu’aux anciennes infirmières chefs de file. Le cours se compose d’exposés, d’exercices d’apprentissage fondés sur l’expérience, de discussions en petits groupes, de jeux de rôles, de perfectionnement des compétences, d’exercices et d’encadrement. Les étudiants doivent soumettre un projet de changement de leadership, de préférence dans leur milieu de pratique, qui intègre les éléments de pensée critique et les compétences acquises dans le cours. Les thèmes de leadership du niveau I englobent la profession dans un monde en évolution, les stratégies de carrière et d’autogestion, le processus de changement, la communication, l’assertivité, la gestion des conflits, l’appréciation du style, le processus de groupe et la présentation de projets de leadership. Le niveau II aborde les sujets suivants : l’innovation et convaincre la direction du bien-fondé d’une proposition, idées de marketing, mentalités et innovations; interaction avec des personnes difficiles; ingéniosité en négociation; personnalité et communication; stratégies de communication efficaces; esprit d’équipe et systèmes de soutien; résolution créative de problèmes et prise de décision; prendre soin du soignant; faire preuve de leadership. Des milliers de projets de changement de leadership ont été lancés par des infirmières dans la foulée de ce programme de leadership, qui s’est adapté au fil des ans aux besoins changeants dans les différents secteurs des soins au patient : sécurité, confort et éducation; améliorations de la qualité de vie au travail et dans la vie privée; réseautage et esprit d’équipe; améliorations des procédures, processus et politiques; et initiatives de promotion de la santé et de prévention des maladies. Chaque organisation doit avoir un coordonnateur sur place qui travaillera de concert avec l’animateur-formateur. De nombreux

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coordonnateurs travaillent à la préparation de l’organisation, des gestionnaires et de la culture en appui aux projets de changement et d’apprentissage du leadership des infirmières. Ce programme comporte deux volets uniques : il est offert aux infirmières chefs de file sur place et il prévoit la création d’une équipe d’infirmières chefs de file qui travaillent dans le même domaine et acquièrent de nouvelles compétences. De nombreux participants continuent de se rencontrer après les cours, et de nombreux établissements invitent les infirmières de soins généraux à venir présenter leurs projets et leurs idées à la haute direction. L’American Nurses Association (ANA) est une association professionnelle d’infirmières aux États-Unis. Elle est le principal porte-parole de la profession infirmière et défend les intérêts des infirmières en milieu de travail. L’ANA est à l’avant-garde des enjeux politiques et elle joue un rôle politique et législatif important au niveau de la structure de la réforme des soins de santé. C’est aussi un syndicat de salariés. Récemment, l’ANA a préparé un document sur les priorités pour les soins infirmiers, dans lequel le leadership et la planification étaient une des initiatives clés. L’ANA présente une vision, des objectifs et des co-champions qui travailleront ensemble à cette initiative. L’Academy of Canadian Executive Nurses (ACEN) a parrainé une tribune ouverte sur le leadership infirmier et elle a distribué un document sur le sujet visant à stimuler la discussion (Paré, Mitchell, Perkin & Stevenson, 2002). d) Les syndicats d’infirmières et les unités de négociation face au développement du leadership Les syndicats d’infirmières et d’infirmiers sont des organismes de négociation collective qui n’agissent que dans l’intérêt de leurs membres. Au fil des ans, les syndicats ont été actifs en ce qui a trait aux stratégies de développement du leadership auprès de leurs membres, des unités de négociation et des représentants syndicaux. Ils ont offert à leurs membres des cours de formation en leadership portant sur différents aspects, tels que l’organisation et l’efficacité des réunions, la gestion des conflits, la communication, la médiation, la conciliation travail-vie familiale, les programmes d’aide aux employés et les conseils aux syndiqués. De par la nature même de leur mandat, les syndicats ont acquis et utilisé des compétences en leadership dans les domaines de la pensée systémique, de la législation, de la défense des droits, des communications, du marketing et de la négociation de conventions collectives. e) Développement du leadership offert par les employeurs des infirmières L’Association des hôpitaux de l’Ontario (OHA) continue d’offrir aux professionnels de la santé des ateliers de formation continue, des certificats et des diplômes, tout en s’adaptant aux besoins en constante évolution. L’OHA offre notamment un diplôme en administration des soins de santé. Au nombre des cours, signalons

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: notions de base du droit de la santé (gestion des ressources humaines, budgétisation et planification financière), direction et gestion dans l’optique du nouveau millénaire (I et II) et éducation des adultes. L’OHA tient également un congrès annuel sur des sujets d’actualité et donne à chaque groupe de professionnels de la santé l’occasion d’en être l’hôte. Ce congrès est très populaire auprès des infirmières qui travaillent en milieu hospitalier et au sein des systèmes de soins de santé. Les infirmières en milieu spécialisé peuvent se réunir avec leurs collègues pour discuter de différentes questions associées au leadership dans leurs domaines d’exercice. L’OHA administre également la Change Foundation qui soutient de nombreuses initiatives de leadership en soins de santé qui sollicitent la participation des infirmières dans les domaines de la recherche appliquée, des programmes d’enseignement et de perfectionnement et des subventions aux organismes de charité. Des initiatives en éducation organisationnelle et en perfectionnement du personnel destinées aux infirmières sont offertes aux organisations dotées de services de formation qui comptent des infirmières enseignantes au sein de leur personnel, souvent en mesure de développer le leadership infirmier. La formation en cours d’emploi s’effectue par l’intermédiaire de personnes qui occupent des postes de chef de file comme les cadres, le chef d’équipe, l’infirmière responsable et l’infirmière-ressource. Les équipes et les projets d’amélioration de la qualité contribuent à développer le sens du leadership chez les infirmières. Les cours de leadership sont souvent dispensés à l’interne aux infirmières et aux membres de l’équipe soignante. Par contre, on note une grande variation au chapitre du temps et de l’argent consacrés à l’accès des infirmières à la formation et au développement du leadership en général et, plus particulièrement, des infirmières de tous les milieux organisationnels. OBJECTIF No 2. Analyser des programmes non infirmiers comme ceux à l’intention des médecins. Les infirmières travaillent dans l’un des quatre domaines suivants : éducation, administration, recherche et pratique clinique. Il arrive souvent que les cours de leadership auxquels elles participent soient associés à ces domaines. Nombreuses sont les infirmières qui poursuivent leur formation dans le circuit des soins infirmiers. Certaines suivront un cheminement académique plus spécifiques à d’autres types de pratique et d’autres domaines du savoir. Par exemple, les infirmières poursuivent également des études supérieures et obtiennent un diplôme en éducation, en administration, en commerce, en sciences de la santé et dans des domaines de soins non infirmiers (psychologie, toxicomanie, etc.). D’autres disciplines et programmes interdisciplinaires offrent également le développement du leadership. Certaines disciplines professionnelles et certains ordres professionnels offrent une étude approfondie des méthodes et des compétences associées au développement du leadership chez les infirmières.

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Formation en leadership destinée aux médecins Les médecins disposent d’un système de formation polyvalent et bien élaboré par l’entremise des forums de l’Association médicale canadienne (AMC), de la formation médicale continue, d’un programme d’encadrement des gestionnaires, de stages et de bourses de recherche pertinents à l’établissement d’une approche globale en matière de leadership. L’AMC offre trois programmes professionnels spécialement axés sur le développement du leadership. Le forum des chefs de file de l’AMC, qui a vu le jour en 2002, réunit des médecins désireux de perfectionner leurs compétences en leadership; l’Institut de gestion médicale, qui offre aux médecins les outils de gestion et de leadership dont ils ont besoin pour relever les défis de la gestion des soins de santé, et les ateliers sur le leadership à l'intention des femmes médecins, qui porte sur les préoccupations des femmes médecins et des femmes en médecine universitaire qui occupent des postes de leadership médical ou qui s’y intéressent. L’AMC possède trois instruments fort intéressants au chapitre de l’évaluation des compétences en leadership infirmier. • La roue du rendement de leadership du médecin (Physician Leadership

Performance Wheel), qui examine les dix paramètres d’un chef de file efficace.

• L’évaluation des besoins en matière de leadership du médecin (Physician Leadership Needs Assessment), en marge de la roue du leadership, qui évalue les atouts et les « lacunes » à partir de 20 paramètres d’efficacité du leadership.

• La roue du rendement de la pratique clinique (Clinical Practice Performance Wheel), qui examine les dix aspects associés à une pratique commerciale hautement productive.

Le Collège canadien des directeurs de services de santé (CCDSS) est une association professionnelle et éducative qui compte plus de 3 000 membres dans tous les secteurs des services de santé. Depuis 1984, il a offert le seul programme d’accréditation de directeur de services de santé (CHE) à plus de 900 membres et à plus de 75 entreprises chefs de file. Le programme est fondé sur un ensemble de compétences que doit posséder le directeur de services de santé. Il met en évidence son rôle au chapitre de la promotion de l’image professionnelle, du perfectionnement des connaissances en gestion et de l’enrichissement de l’épanouissement personnel. Le CCDSS a des sections régionales et une vision qui guide la profession de directeur de services de santé. Il offre des services de gestion de carrière, un service de délivrance de titres et certificats, un forum, un répertoire, un service de réseautage, ainsi que des programmes de perfectionnement professionnel, des publications, des travaux de recherche et une politique officielle. Il a présenté un mémoire détaillé (2001) à la Commission Romanow et à la

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Commission sur la viabilité du système de santé, la gestion du changement et les relations de coopération qui fait l’éloge du rapport en raison de l’importance qu’il attache au perfectionnement des ressources humaines en soins de santé. Il édicte des normes de conduite à l’intention de ses membres et estime que les directeurs de soins de santé donnent l’exemple par leurs capacités d’apprentissage, leurs compétences et eurs aptitudes au leadership. Le CCDSS est affilié au Conseil canadien d’agrément des services de santé (CCASS) et a établi une alliance stratégique avec l’Association canadienne des soins de santé (ACS), Gestion des services de santé et Gestion des soins de santé de longue durée. Il offre des programmes de formation à distance et parraine une conférence nationale des chefs de file en soins de santé. Il cherche à promouvoir les compétences suivantes : leadership, communication, éducation permanente, relations avec le consommateur/la collectivité, sensibilisation à la santé/à l’environnement, compétences conceptuelles, gestion des résultats et gestion des ressources. Le Conference Board du Canada offre des programme de développement au leadership depuis plus de cent ans. Il offre actuellement ces programmes, qu’il qualifie de « mondialement reconnus » par l’entremise de l’Institut Niagara. Il entend mettre sur pied des interventions personnalisées orientées vers l’organisation spécifique. Il dirige une table ronde des chefs de file sur les thèmes de la santé, les soins de santé et le bien-être, et une consultation multilatérale sur les coûts et les services, en plus d’exploiter un centre pour l’avancement des femmes. Ses programmes et ses recherches en leadership abordent les lacunes généralisées en cette matière qui, à son avis, présentent un sérieux défi à la compétitivité du Canada et à la qualité de vie dans notre pays. Le Programme de leadership de l’institut Niagara et le Programme d’encadrement en leadership comprennent des volets de développement du leadership : travail avec les autres, optimisation du changement, obtention d’un consensus, encadrement pour le rendement, leadership et éthique, optimisation de l’innovation, influence et portée du leadership, et leadership des dirigeants. La Société ontarienne pour la formation et le perfectionnement (OSTD) a mis au point un outil d’évaluation des compétences qui établit les critères dans cinq catégories qu’elle utilise comme norme. Cet outil a été adopté par l’American Society for Training and Development. L’OSTD offre une formation continue, une activité de formation annuelle et l’évaluation des habiletés pratiques, de l’expérience professionnelle et un examen des connaissances. Il fait appel à l’architecture des habiletés de formation pour décrire les cinq secteurs de rendement. Les programmes/instituts de leadership universitaire sont offerts dans plusieurs universités nord-américaines. Ces instituts de gestion/leadership offrent des cours

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à longueur d’année, des programmes d’études menant à l’obtention d’un diplôme ou d’un certificat, et des cours d'été. Les cours, diplômes, certificats et grades sont en lien avec le domaine du leadership et plus particulièrement du leadership dans un contexte de gestion. Les instituts offrent également des programmes d’une semaine en planification stratégique, en gestion des ressources humaines et en évaluation du rendement. Ils sont souvent affiliés aux écoles de commerce des universités. Voici trois des nombreux programmes offerts. L’Université McGill travaille en collaboration avec l’Institut canadien de gestion. L’Université York travaille en collaboration avec le Conseil national de l’Institut canadien de gestion. L’Université Queen’s offre le Queen's Leadership Program, qui comprend un cours d’immersion de cinq jours axé sur le développement d’un leadership plus efficace par l’acquisition de compétences en matière d’encadrement professionnel, de gestion, de mise sur pied d’équipes de haut niveau et de prise en charge du changement et de l’amélioration du rendement. Elle offre également un encadrement professionnel personnalisé avec moniteurs de cours par l’entremise de son service consultatif Consultant's-in-Residence. Au terme du programme, les participants peuvent obtenir de l’aide du centre d’assistance Queen's-By-Your-Side pour intégrer les notions apprises à la pratique du leadership. La Harvard's Kennedy School of Government offre toute une gamme de cours d’été et de cours d’une semaine dans le cadre des programmes de gestion pour les cadres, des certificats, des ateliers et des activités liés à l’élaboration de politiques de la santé, tout comme la Harvard School of Business. Le secteur privé compte de nombreuses organisations qui proposent des programmes de développement du leadership, des certificats et des ateliers. En voici quelques exemples: Centre for Creative Leadership, Cirrus, LEAD, Career Track et Leadership/Management Institute. Signalons ici que de nombreux entrepreneurs en formation et en perfectionnement sont des infirmières. L’International Centre for Health Leadership Development de l’Université de Chicago mène ses activités de développement au sein des collectivités, des centres de santé communautaire, et de l’éducation en santé dans le but d’établir des liens et des partenariats entre les collectivités et les institutions (Grossman & Valiga, 2000). L’Université de Richmond en Virginie a offert le premier programme de baccalauréat en leadership en 1992. Les universités Chapman (Calif.) et Fort Hays State (Kansas) ont, depuis, ajouté des majeures en leadership. Le programme « Pioneer Leadership » de l’Université de Denver (Reisberg, 1988 dans Grossman & Valiga, 1989) combine les cours de leadership en classe à des sorties sur le thème de l’aventure. Depuis 1998, au moins huit établissements américains offrent des mineures en études sur le leadership. Un manuel de cours

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et de programmes en leadership a été créé pour documenter la croissance de ces programmes (Schwartz, 1998, dans Grossman & Valiga, 2000). L’Association canadienne des soins de santé (ACS) est une fédération d’hôpitaux et de centres de santé provinciaux et territoriaux au Canada. L’ACS a pour mandat l’élaboration et la défense des politiques. Elle offre des programmes d’apprentissage à distance et des conférences, et publie des documents de référence . OBJECTIF No 3. Déterminer les cadres, les approches, les qualités et les évaluations de ces programmes. Bon nombre de cadres de travail, d’approches, de qualités et d’évaluations de ces programmes ont été examinés dans les Objectifs nos 1 et 2, plus particulièrement dans la description de chacun des programmes. Seuls les points clés seront abordés dans cette section. a) Cadres L’analyse des programmes actuels de développement du leadership infirmier révèle que certains programmes sont plus facilement identifiables à leur i) structure de livraison ou ii) à la théorie ou au modèle de la structure sur lequel s’appuie leur approche du développement du leadership. i) Structure. Au Canada, la plupart des programmes de développement du leadership qui sont actuellement offerts aux infirmières se présentent sous cinq structures principales de livraison: • Sous forme de cours, de programmes ou de majeures menant à un grade

dans les universités/collèges. Certains de ces cours sont davantage axés sur la gestion que sur le leadership. Un des programmes à la maîtrise comporte un volet leadership en études sur la santé et un autre, un volet leadership et gestion.

• Par l'entremise d’organisations professionnelles d’infirmières et d’organisations non-infirmières au sein desquelles le leadership constitue l’un des nombreux centres d’intérêt, sans être le seul ou le principal de l’organisation. De nombreuses approches de leadership associées à ces structures se présentent sous forme de conférences ou de stages et de bourses d’études.

• Par des organisations non-infirmières avec la partie leadership d’une autre discipline offrant aux infirmières une composante de leadership, mais dont le thème central n’est pas les sciences infirmières. La profession infirmière est l’une de celles invitées à participer (p. ex., College of Healthcare Executives, Queen's Leadership Institute). La plupart de ces institutions mettent l’accent sur le volet gestion du leadership.

• Par l’entremise d’un centre, d’un institut ou d’un conseil reconnu offrant une formation axée sur le leadership infirmier. Le Canada ne compte qu’un seul

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de ces établissements : le Dorothy Wylie Leadership Institute. Le Conseil international des infirmières a une portée internationale, avec des projets dans de nombreux pays en développement. Sigma Tau est un organisme de portée internationale. Il offre des bourses d’étude et des programmes de mentorat aux infirmières canadiennes et aux infirmières des pays où il compte une section régionale. Plusieurs centres de leadership infirmier cités en exemple qui figurent dans cette étude se trouvent aux États-Unis (NHS-National Leadership Centre, Centre for Nursing Leadership, Harvard Centre). La plupart de ces initiatives plus importantes favorisent l’affiliation au niveau de l’État. Sans initiative nationale canadienne, il n’y a aucune structure de livraison ni aucun mécanisme ayant pour but de créer des affiliations provinciales ou territoriales en matière de leadership infirmier qui permettrait de répondre, au fil du temps, aux besoins des infirmières actuelles et futures ou aux besoins en soins de santé.

ii) Cadres théoriques. Seulement quelques centres de leadership se sont dotés d’un cadre ou d’une structure théorique. La plupart des modèles de compétence se développent à partir d’une structure théorique. Le modèle et les principes de leadership du Dorothy Wylie Leadership Institute s’appuient sur ceux de Kouzes et Posner (1995), dont la structure du programme d’études s’appuie sur la compétence dans la pratique des soins infirmiers et dans le secteur des soins de santé. Les catégories de compétence en leadership sont : mise à l’épreuve du processus, vision partagée stimulante, modélisation de la manière et encouragement du cœur. Le National Public Health Leadership Institute (PHLI), aux Etats-Unis, s’est doté d’un modèle conceptuel bien élaboré assorti d’objectifs, de principes, de résultats et d’évaluations bien circonscrits et qui proviennent de la base (http://phli.org). Ce modèle est associé à une structure plus large au chapitre de la santé publique et de la réforme de la politique en matière de santé. Outre les exemples du programme, la documentation peut servir de point de repère à la discussion sur le cadre de travail pertinent au développement du leadership infirmier. Laurent (2000) a examiné l’utilité des théories en matière de soins infirmiers pour le développement du leadership infirmier. Elle conclut que les théories de soins infirmiers de Roy, Orem, Henderson, Neuman et Rogers mettent l’accent sur la gestion des soins au patient et, par conséquent, offrent une assise plus solide comme théories de gestion, mais plus faible du côté leadership. On a utilisé le modèle de gestion scientifique, le modèle de gouvernance partagée et la théorie transactionnelle de Deming dans le développement du leadership, mais Laurent constate que ces théories, davantage axées sur la gestion, ne sont pas aussi pertinentes à la profession infirmière. Elle suggère d’utiliser le modèle de J. Orlanda, mieux adapté à la profession infirmière du fait qu’il englobe à la fois la gestion des soins au patient et le leadership.

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http://phli.org/


On a examiné un modèle transformationnel de leadership dans des applications de leadership infirmier et non infirmier et de nombreuses études en ont révélé les avantages. Licata (1983) a développé six compétences du modèle transformationnel (communication, association, sanction, délégation, mise au point, légitimité externe) accompagnées de 18 comportements qui forment le profil des compétences liées au rendement en matière de leadership (Leadership Performance Competence Profile). DeSimone (1996) a utilisé ces notions pour enseigner le leadership dans le cadre d’un programme menant à un grade et les a trouvées pertinentes. Le modèle de systèmes de Neuman a été étudié par Neuman, Neuman et Holder (2000). Ces auteurs le qualifient de modèle de pratique pour l’intégration du leadership-savoir dans la profession infirmière. On a proposé le profil des compétences liées au rendement en matière de leadership comme pour l’exercice de la profession des infirmières gestionnaires (Perra, 2001). McEnerney (1999) a utilisé avec succès l’adaptation ACE (Analyser le problème, Créer la solution, Expliquer et défendre la solution) du modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard auprès des infirmières enseignantes. On a suggéré le paradigme de soins pour la pratique des soins infirmiers et du leadership infirmier (Veronesi, 2001) et on l’a incorporé dans un document intitulé Leading via caring-healing : the fourfold way toward transformational leadership (Watson, 2000). En pratique, l’évaluation de la méthode de prestation Healing Web a été concluante pour les étudiants en enseignement des sciences infirmières (Nelson, Howell, Larson, & Karpiuk, 2001). Ramasammy (1999) a analysé les préoccupations relatives au leadership infirmier et l’une d’elles tient au fait que la méthode de gestion scientifique place souvent l’infirmière en situation de conflit entre les soins et la partie du leadership qui porte sur les soins. Le modèle de leadership communautaire est intégré aux modèles d’exercice et de leadership de la santé publique, et comprend davantage de catégories et de compétences de collaboration, de leadership d’équipe interdisciplinaire et de stratégies de réforme de la santé (PHLI). La plupart des études en leadership infirmier ont porté sur :

• les recherches reliées aux qualités, caractéristiques et compétences de certains chefs de file;

• les structures de leadership transactionnel et transformationnel, et les aspects spécifiques du leadership comme la théorie du changement;

• la théorie de prise de décision et la théorie de résolution des conflits (Vance & Larson, 2002).

Plusieurs autres théories s’annoncent prometteuses pour l’étude de l’efficacité des méthodes de développement du leadership visant à aider les infirmières à

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développer un comportement de chef de file ainsi que des connaissances et compétences en leadership. Certaines de ces théories valent la peine d’être explorées puisqu’elles sont bien connues des infirmières engagées dans la promotion de la santé. Il s’agit du Modèle de croyance dans la santé, de la Théorie de l’apprentissage social, de la Théorie du changement planifié, du Modèle de processus d’intervention en matière de santé et du Modèle transthéorique. b) Méthodes La présente section comporte un bref aperçu des méthodes clés prometteuses qui ont cours en milieu de travail et que l’on retrouve dans la documentation. Puisque le développement du leadership est le cheminement d’une vie, et que les besoins en leadership doivent évoluer pour répondre aux besoins des clients, de la profession, de l’individu et de la nature de la santé, les méthodes doivent être dynamiques et adaptables. Apprentissage formel en leadership Cette approche du développement du leadership offre une possibilité d’apprentissage formel et en groupe dans le but d’examiner le phénomène – compétences, recherche, études, qualités, caractéristiques, visions et valeurs. Les conférences, l’éducation à distance et les vidéos sont autant de moyens que l’on peut utiliser. Les étudiants explorent les auteurs marquants, les recherches et la documentation de référence portant sur le leadership. Les animateurs-formateurs/enseignants examinent la complexité du sujet au moyen de différents outils d’apprentissage comme les conférences, la formation à distance, les films, la vie et les documents de référence. De nombreux cours universitaires mettent davantage l’accent sur la gestion que sur le leadership. La plupart des programmes des universités accordent plus d’importance au contenu, à la connaissance et à la gestion qu’au leadership et aux compétences. Ils sont conçus davantage en fonction du développement de compétences en leadership clinique, et leurs volets de stages cliniques et d’enseignement clinique sont bien élaborés pour ces raisons. Les étudiants diplômés en sciences infirmières commencent à choisir des milieux de pratique qui ne demandent guère de responsabilités cliniques. Ils peuvent ainsi perfectionner leurs compétences sur le plan de la pratique, les possibilités d’apprentissage du leadership étant plus concrètes à ce niveau. Les programmes de formation à distance sont également à la hausse. Ces programmes représentent un bon moyen de fournir à un coût abordable une formation en soins infirmiers, y compris en leadership. Cette tendance pourrait nuire à l’accès au mentorat et à l’encadrement fournis par les formateurs/professeurs. La plupart des cours d’apprentissage formel et des ateliers de leadership ont lieu dans une salle de classe, avec des exposés suivis de discussions. Les ateliers

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comportent souvent des démonstrations d’habiletés, des exercices et de l’encadrement. Certaines compétences sont appliquées par les étudiants qui planifient et mettent en œuvre des projets de changement et des initiatives de leadership (The Dorothy Wylie Institute, cours RNAO, projets CII). Dans le cadre de la plupart des programmes, on fait appel à l’autoévaluation des participants; il s’agit de l’un des exercices d’apprentissage expérientiels qui ont lieu en classe. Toutefois, certains centres intègrent cette composante qu’ils jugent essentielle dans leur programme. Ceux qui évoluent dans un cadre théorique sont plus susceptibles de procéder ainsi (Wylie, INL, PHLI, OSTD, Queens). Plusieurs de ces outils d’autoévaluation s’appuient sur des listes de compétences et des profils. Le mentorat est une forme d’aide personnelle très prometteuse comme méthode de développement du leadership transformationnel (Gray & Smith, 2000; DeSimone, 1999; Davis, 1999; Valadez, 2002). « Le mentor est la personne vers qui l’étudiant se tourne lorsqu’il a besoin d’un modèle de carrière, et il est celui qui conseille, guide et promeut activement la carrière et la formation de quelqu’un » (Manfredi, 1996, p. 314). « Un mentor est une personne expérimentée qui se lie d’amitié avec une personne moins expérimentée et qui agit comme un guide auprès de cette personne » (Grossman & Valiga, 2000, p. 199). De nombreux programmes offrent le mentorat dans le cadre d’une démarche structurée ou en réponse à une demande. Très peu offrent des programmes où le mentorat est la pierre angulaire. Au Dorothy Wylie Institute, le mentorat constitue une composante importante. Cette institution est la seule à y affecter deux personnes, un chef de file établi et un chef de file en herbe qui, de préférence, proviennent de préférence de la même organisation et qui participent ensemble à la période de sept jours en résidence de telle sorte que le mentorat puisse se poursuivre après les cours. Projets de leadership orientés vers l’action Il s’agit d’une excellente méthode d’intégration et de mise en pratique de l’apprentissage du leadership. Partout, on semble mettre l’accent sur cette approche. Toutefois, il s’agit d’un élément fondamental du leadership du CII, qui compte des chefs de file à l’échelle mondiale qui exécutent des projets de leadership orientés vers l’action visant à améliorer la santé et établir des réseaux internationaux d’infirmières. Le CII évalue attentivement la partie du programme liée à l’action. Le Wylie Institute intègre d’abord graduellement cette notion pendant les cinq jours de résidence; ensuite, les participants exécutent un projet à domicile au cours de la fin de semaine suivante. Le cours dispensé par la RNAO fait appel à des projets de changement de leadership que l’on doit présenter sous forme d’exposé ou de rapport écrit. De nombreux cours de leadership donnés à l’université exigent des projets de leadership orientés vers

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l’action. Les universités Harvard et Queen’s offrent aux participants l’aide d’un consultant pour les aider à appliquer les notions de leadership nouvellement acquises à l’issue de leur programme en résidence. Ces méthodes partent du principe que la meilleure façon d’améliorer ses connaissances en leadership est de l’exercer — mettre en pratique les compétences, la pensée critique et prendre les décisions nécessaires, et obtenir la rétroaction et l’encadrement professionnel. Scénarios de cas, modélisation, jeux de rôle et simulations On attend des chefs de file qu’ils soient créatifs, articulés, visionnaires, qu’ils aient le sens de l’éthique et qu’ils sachent utiliser les atouts et le potentiel de leurs pairs pour résoudre des problèmes et prendre des décisions. Autrement dit, ils doivent parfaire leurs compétences non seulement pendant les cours, mais aussi dans la vie de tous les jours. Ce processus s’appuie sur la théorie d’apprentissage social, et bon nombre de programmes offrent des occasions d’observation, de simulation, d’exercice, de rétroaction, de consultation et d’encadrement professionnel. Les scénarios et jeux de rôle pertinents sont des exemples représentatifs des programmes offerts. Les cours de formation à distance ont également intégré ces occasions dans la pensée critique et l’apprentissage du leadership. Cette méthode d’apprentissage s’intègre parfaitement à celles de l’apprentissage du leadership clinique de l’analyse des cas, et à l’évaluation, la planification, la mise en œuvre et l’intervention dans le cadre de la prise de décision et de la pratique. Les universités McMaster et Harvard ont adopté dans leurs programmes les méthodes d’apprentissage par étude de cas et par résolution de problèmes. Il en va de même pour le programme ACE (McEnerney, 1999). Instituts et associations Il existe un moyen officiel et professionnel, qui est reconnu, d’aborder le développement du leadership : par la participation à des programmes d’internat et à des associations. Les médecins ont bien circonscrit la démarche pour ce qui est du développement du leadership et du développement sur le plan clinique, qui est appliquée avec succès par la plupart des groupes professionnels étudiés, y compris les infirmières. Formation sur le tas et milieux de travail positifs Même en comptant toutes les possibilités d’apprentissage du leadership, les infirmières en font principalement l’apprentissage en milieu de travail, et nombreuses sont celles qui sont propulsées à des postes de chef de file sans le soutien, la formation ou le mentorat requis. Face à la demande croissante en soins de santé, à la retraite imminente de nombreuses infirmières chef de file et à l’inexpérience de nombreux nouveaux chefs de file, il devient impératif d’adopter une approche structurée à l’égard du mentorat et du

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développement du leadership dans tous les milieux et toutes les organisations où des chefs de file sont en poste. En raison des mesures de réduction des coûts, cette exigence est fortement négligée. C’est ainsi que de nombreuses organisations ont réduit leur budget de formation, de soutien et de services. Les infirmières chefs de file doivent évoluer dans un milieu de travail et une culture propices à l’apprentissage du leadership et à l’innovation et la créativité en cette matière. Si les infirmières exercent leur profession dans un milieu de collaboration qui comporte un processus formel de développement du leadership, de mentorat et d’activités de formation, de conférences et de possibilités de perfectionnement, elles y trouveront le soutien nécessaire pour tous les cours et programmes de résidence auxquels elles participeront. Quand on n’utilise pas ces compétences, elles se diluent et finissent par disparaître. Les cours dispensés par la RNAO exigent la présence sur place d’un coordonnateur dont le rôle est souvent de préparer le terrain pour que les nouveaux chefs de file puissent mener à bien leurs projets et appliquer leurs compétences en leadership. Le Wylie Institute veille à ce qu’au moins deux personnes de la même organisation puissent poursuivre leur apprentissage et s’entraider. Résidences, programmes intensifs et immersions De nombreux programmes renferment des composantes qui créent des liens entre les membres d’un groupe d’apprentissage et constituent un excellent moyen d’acquérir des connaissances et des compétences, et de prendre part aux plans d’autres apprenants. Il s’agit d’une approche solide adoptée dans de nombreux programmes. Une période de résidence obligatoire améliore également l’apprentissage à distance. c) Qualités des programmes existants Voici certaines qualités clés : • une composante autoévaluation; • compassion et humanisme associés à un développement du leadership qui

s’appuie sur les compétences; • théorie et pratique; • création de relations et de liens au sein du groupe d’apprentissage; • animateurs-formateurs, accompagnateurs et consultants du programme

disponibles après le programme; • création d’une culture positive là où les infirmières travaillent; • différentes méthodes d’apprentissage qui s’appuient sur des principes et des

exercices ayant fait leurs preuves pour l’éducation des adultes; • enseignement des compétences axés sur l’intégration et le holisme; • processus d’apprentissage qui sollicite les deux hémisphères du cerveau; • champ d’application pour les défis et les expériences en matière de

leadership provincial, national et international;

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• respect de la diversité.

Développement du leadership infirmier

ÉVALUATION L’évaluation des programmes de développement du leadership a été sommative et formative, mais aussi quantitative et qualitative. La plupart des évaluations découlant de l’analyse des programmes portent sur les secteurs suivants : 1. Appréciation du développement du leadership individuel par

l’autoévaluation et la journalisation, les expériences personnelles, les entrevues quantitatives des étudiants, ou résultats qualitatifs provenant des tests et des mesures de développement des compétences.

2. Évaluation formelle des cours par rétroaction des participants dans toutes les universités et par d’autres programmes. Il y a certains éléments probants d’études quantitatives et qualitatives des résultats dans la documentation publiée.

3. Peu de programmes mesurent l’incidence de la formation en leadership et ses répercussions sur le client. Vance et Larson (2002), qui ont analysé des milliers d’études en leadership dans la profession infirmière et dans le secteur

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privé, ont constaté qu’un faible pourcentage de ces études analysaient les répercussions du développement du leadership sur le client. Quelques études ont examiné l’influence des chefs de file transformationnels sur les participants et le professeur/mentor, particulièrement dans les travaux de recherche des établissements d’enseignement universitaires.

4. Quelques-unes seulement englobaient l’évaluation des résultats quant à l’efficacité de leurs projets et de leurs interventions. Le CII (2000) a fourni un compte rendu des résultats et des répercussions du projet sur l’épanouissement personnel et la réforme des soins de santé. Il a lancé une étude longitudinale en 2003. Le PHLI a publié une analyse de ses résultats.

OBJECTIF No 4 : Déterminer les domaines et les catégories de compétences en leadership fournis par ces programmes. Les lecteurs qui souhaitent obtenir le détail des composantes, des domaines et des compétences en question sont priés de se reporter à chacun des programmes. On trouvera, ci-après, un résumé des principales catégories dans les secteurs des compétences et du contenu au chapitre du leadership et de la gestion. Contenu relatif au développement du leadership dans plusieurs programmes • théories, modèles et styles de leadership • styles et théories de la motivation • modèles et processus de communication • rôles et processus des équipes et des groupes • vision et valeurs • créativité et intuition • questions d’élaboration de politiques et enjeux politiques • pouvoir et autonomie • développement communautaire Contenu relatif au perfectionnement en gestion dans plusieurs programmes existants • pensée systémique • organisations et développement organisationnel • systèmes de prestation • législation et questions d’éthique • gestion des ressources humaines • évaluation de rendement du personnel et encadrement professionnel • planification stratégique et amélioration de la qualité • l’organisation intelligente • budgétisation • préparation des politiques, procédures et propositions • qualité de vie au travail

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Compétences en leadership dans plusieurs programmes existants • pensée critique, réflexion • sens de la visualisation • mentorat • autogestion • gestion et développement de carrière • compétences en communication (écoute, assertion) • compassion • assertivité et compétences en gestion des confrontations, en négociation, en

médiation • compétences en résolution de problèmes et en prise de décision • adaptation au changement et facilitation • esprit d’équipe • habilitation, responsabilisation, transformation • coordination, collaboration • analyse des politiques • marketing social et des services • compétences en entrepreneuriat et en innovation OBJECTIF No 5 : Déterminer les domaines et les catégories de compétences nécessaires aux chefs de file de demain. Le terme domaine désigne les grands secteurs sous lesquels sont regroupées plusieurs méthodes et compétences. Comme le leadership infirmier se retrouve dans nombreux secteurs et milieux, l’intégration et le chevauchement sont essentiels. Les domaines englobent les grands secteurs d’exercice de la profession infirmière, où les infirmières utilisent leurs compétences et leur leadership. Ces domaines sont : • l’éducation/ le monde universitaire/l’enseignement; • la recherche/bourse d'études/découverte; • l’administration/la gestion; • la pratique clinique Remarque : l’élaboration des politiques et la réforme de la santé commencent à émerger comme cinquième domaine possible dans l’exercice de la profession infirmière Un modèle plus intégrateur perçoit l’infirmière de pratique clinique comme une personne qui doit effectuer des travaux de recherche, enseigner et planifier. Ainsi, on évite de séparer les domaines, mais il s’agit d’activités différentes qui peuvent être reliées. Le terme catégorie désigne des grappes de connaissances et de compétences reliées au leadership infirmier et aux domaines de compétence pertinents (changement, travail d’équipe, politique).

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Le terme compétences désigne à la fois les aptitudes et les habiletés que l’on peut évaluer et mesurer. On peut utiliser les aptitudes et les habiletés pour établir des niveaux et des normes de rendement. Les chefs de file peuvent continuer à progresser tout au long de leur vie en suivant des cours, par l’autoapprentissage et par le mentorat sur une plus longue période. Exemples : Domaine : recherche Domaine de compétence : aptitude à écrire Niveau de compétence : 1. Être capable de rédiger un résumé d’un article sur la recherche et de décrire

la méthodologie. 2. Être capable de rédiger une critique sur une recherche en cours sous forme

de compte rendu i. 3. Être capable de préparer une proposition de recherche. 4. Être capable de rédiger une soumission portant sur une étude des questions

d’éthique. 5. Être capable de présenter les résultats d’une étude/d’une expérience de

recherche. 6. Être capable de rédiger et de publier un article contrôlé par un pair. 7. Être capable d’enseigner la rédaction de propositions et de résultats de

recherche. Exemple : Domaine : politique Catégorie : analyse de politique Niveau de compétence : 1. Être capable de lire les politiques sur la santé et d’en comprendre la teneur et

les objectifs. 2. Être capable de formuler une critique des politiques comme point de départ

d’une analyse. 3. Être capable d’analyser les politiques et les rapports existants, et d’en tirer des

recommandations. 4. Être capable de préparer des énoncés de politique. 5. Être capable de faire des pressions et de travailler avec d’autres pour faire

approuver de nouvelles politiques.

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Compétences en leadership

Niveaux d’enseignement liés aux compétences en leadership actuellement offerts : • Apprendre sur le sujet – pensée critique, lire • Observer/entendre – regarder, démontrer • Apprendre à l’appliquer en simulation – pratique, rétroaction, encadrement • Apprendre à l’appliquer tous les jours – s’exercer, interne • Y réfléchir – examiner, ajuster, adapter, s’épanouir • Le montrer, le vivre – montrer la voie • L’enseigner – le transmettre/soutenir/consulter OBJECTIF No 6 : Analyser les lacunes existantes entre ce qui est fourni et ce qui est nécessaire pour le développement du leadership infirmier. On trouvera, dans cette dernière section, un résumé des lacunes en matière de leadership infirmier au Canada fondé sur la plupart des analyses et des observations qui précèdent sur les programmes actuels et la documentation s’y rapportant.

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UNE DOUZAINE DE LACUNES, UNE DOUZAINE DE POSSIBILITÉS • Au Canada, il n’existe aucun centre de leadership infirmier

national/international ni aucune stratégie entièrement consacrés au développement du leadership infirmier, qui réponde aux impératifs de planification et de soutien en général des initiatives en leadership infirmier, à quelque niveau que ce soit, quant aux besoins actuels et futurs en matière de santé et de soins infirmiers… Réunir les intervenants intéressés et élaborer une stratégie et un modèle de centre pour le leadership infirmier à l’échelle nationale.

• Il y a un écart entre les infirmières chefs de file établies qui ont

progressivement acquis leurs compétences en leadership et les jeunes infirmières qui devront acquérir les leurs plus rapidement. On note également que les infirmières chefs de file doivent consacrer du temps à d’autres disciplines et aux décideurs sur des questions de santé…Créer un conseil de mentors en soins infirmiers/un cercle d’aînées averties, subventionné et formé d’infirmières chevronnées que l’on pourrait consulter pour le mentorat, qui pourraient participer aux groupes de réflexion et fournir des services de consultation aux infirmières, aux décideurs, à d’ autres disciplines et à des organisations sur des questions relatives à la profession infirmière et à la santé.

• Il y a un écart entre les ressources disponibles pour la formation en gestion et

celles pour le développement du leadership, particulièrement dans le cas des infirmières de première ligne et des travailleurs de la santé. Le développement de la gestion semble favorisé sur le plan du financement et des programmes…Augmenter les initiatives et les méthodes de leadership en général pour tous les niveaux et les postes, et pas seulement pour les gestionnaires/chefs de file connus. Rehausser le contenu du leadership à tous les niveaux.

• Il y a un écart entre la détermination détaillée des compétences de chef de

file et des niveaux de rendement pour de nombreuses compétences en leadership infirmier dans chaque domaine…Créer des compétences détaillées en leadership infirmier dans chaque domaine. Celles-ci pourraient être basées sur n’importe lequel des modèles suivants : la roue de Kilty qui figure dans le présent document, et des exemples détaillés de niveaux et de catégories de compétences; la roue de médecine; la roue octogonale autochtone du développement; les compétences en certification de l’Ontario Society for Training and Development : le Public Health Leadership Institute; le Collège canadien des directeurs de services de santé.

• Il y a des lacunes dans le bassin de ressources humaines disponibles d’où

proviendront les infirmières chefs de file de demain… Augmenter ce bassin et

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aborder avec soin les besoins d’enseignement et de qualité de vie des infirmières chefs de file actuelles.

• Il y a des lacunes sur le plan du mentorat en tant que processus délibéré,

planifié et soutenu après l’obtention d’un diplôme… Établir un processus et un programme de mentorat officiel, assorti de ressources de mise en œuvre pouvant être mises de l’avant au sein des organisations où les infirmières travaillent et à d’autres niveaux.

• Il y a une grande lacune dans le nombre d’infirmières chefs de file/directrices

occupant des postes de leadership dans les organisations de soins de santé, particulièrement là où les infirmières constituent la majorité de l’effectif et là où le nombre de postes de direction des soins infirmiers a été considérablement réduit… Former des infirmières, les recruter, leur donner de l’avancement et encourager les infirmières chefs de file à se faire entendre dans le processus décisionnel.

• Il y a des lacunes au chapitre des possibilités d’apprentissage du leadership

au niveau international pour les infirmières dont nous avons besoin au niveau national… Établir des liens avec l’étranger pour que les infirmières puissent s’entraider entre pairs ou pour leur permettre de se rendre, sur une courte période, dans d’autres sites et d’autres pays, et vice versa.

• Il y a une grande lacune au chapitre des sommes d’argent disponibles pour

les stages et les bourses de recherche destinés aux infirmières chefs de file… Augmenter le financement disponible et faciliter l’accessibilité.

• Il y a des lacunes sur le plan de l’existence d’un plus grand nombre de

méthodologies de développement du leadership expérientiel et transformationnel et une prépondérance de méthodes et de programmes cognitifs fondés sur les connaissances en matière de leadership… En faire l’expérience parallèlement à d’autres méthodes et évaluer les résultats (utiliser comme professeurs le Web de guérison, des films, la culture pop et la nature).

• Il y a des lacunes sur le plan des pratiques autochtones et des façons plus

appropriées sur le plan culturel de développer le leadership et le cheminement de développement au leadership… Solliciter des propositions en vue d’augmenter la participation des infirmières autochtones et s’ouvrir à d’autres méthodes d’enseignement et d’apprentissage du leadership.

• Il y a des lacunes au chapitre de la préparation des infirmières pour qu’elles

puissent participer à l’élaboration de politiques et à la réforme de la santé, et apprendre à leurs consoeurs comment s’y prendre… Créer un centre de formation sur les politiques en matière de soins de santé où les infirmières,

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d’autres professionnels de la santé et le grand public pourraient apprendre à contribuer activement à l’élaboration de politiques et à la prise de décisions en matière de santé. Cette démarche suppose la présence d’une personne-ressource à Ottawa qui serait chargée d’établir un dialogue avec les décideurs et les politiciens, d’observer le processus et d’examiner les documents et rapports pertinents.

« Le leadership est un ensemble de pratiques observables et assimilables. Le leadership n’est pas quelque chose de mystique ou de surréaliste qui ne peut être compris par le commun des mortels. Lorsqu’on leur donne l’occasion de recevoir de la rétroaction et de s’exercer, les personnes ayant la volonté et la détermination d’un chef de file – la volonté de faire la différence – peuvent

améliorer considérablement leurs chances d’y parvenir » (Kouzes & Posner, 1995).

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