Le dialogue social, un élément de la performance de l...

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Le dialogue social, un élément de la performance de l'entreprise

Les cahiers du CERGORcentre d'étude et de recherche en gestion des organisations etressources humaines

NUMÉRO 03/02AVRIL 2003

Responsable de la publicationJ.F. AMADIEU, Professeur à l'Université Paris 1

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Les cahiers du CERGORNuméro 03/02 - avril 2003

UNIVERSITÉ PARIS 1 PANTHÉON SORBONNEDirecteur de publication : J.F. AMADIEU

Le dialogue social,un élément de la performance de l'entreprise

Eric Sellier

Coordination des cahiers du CERGOR : Alice Le Flanchec, Université deParis 1, Gestion Sorbonne, 17 rue de la Sorbonne, 75231, Paris cedex 05.Téléphone : 0140462874, [email protected]

Les cahiers du CERGOR sont disponibles au prix de 8 euros le numéro (chè-que à l'ordre de l'agent comptable de l'Université de Paris 1)

SOMMAIRE

Définitions 3La rationalité limitée des acteurs 4Le processus de régulation 5L’approche stratégique 5La zone de contrat 5La théorie de la régulation conjointe 6Dialogue social et performance 7L’approche systémique des relations professionnelles 7L’approche stratégique des relations professionnelles 8Méthodologie de la recherche 9Bibliographie 11

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Le dialogue social,un élément de la performance de l'entreprise

Eric Sellier

Notre recherche s'intéresse au lien entre les relations profeszsionnelles et la performance del'entreprise. Un néceszsaire recours à différentes thèories nous permet d'éclaircir ce lien afinde dégager notre problématique de recherche : comment les partenaires sociaux peuvent-ilsconstruire un dialogue social qui améliore la performance de l'organisation ? Ce questionne-ment nous conduit à proposer une méthodologie de recherche spécifique reposant sur uneétude de cas.

Définitions

Avant de nous intéresser au lien entre dialo-gue social et performance, il nous faut préala-blement définir ces termes.

Une définition du dialogue social nous estapportée par l’Organisation Internationale duTravail (OIT). Celle-ci peut être consultée surle site internet, http://www.ilo.org

Cette définition débute en ces termes : “L’OIT définit le dialogue social comme

incluant tous les types de négociation, de con-sultation ou simplement d’échange d’informa-tions entre les représentants des gouverne-ments, des employeurs et des travailleurs surdes questions présentant un intérêt communrelatives à la politique économique et so-ciale… La concertation peut être informelleou institutionnalisée, et elle conjugue souventces deux aspects. Elle peut intervenir au ni-veau national, au niveau régional ou à celuides entreprises. Elle peut être interprofession-nelle, sectorielle ou présenter toutes ces ca-ractéristiques à la fois… Le dialogue socialpeut prendre diverses formes, depuis le sim-ple échange d’informations jusqu’aux formesde concertation plus abouties… ”

Nous entendons ainsi sous le vocable “ dia-logue social ”, l’ensemble des consultations

entre les partenaires sociaux c’est-à-dire lesreprésentants des employeurs et ceux des sa-lariés.

Le dialogue social est inclut au sein des re-lations professionnelles. Le terme relationsprofessionnelles peut se définir comme“ l’étude des relations entre l’Etat, les em-ployeurs, les employés et leurs organisationsindividuellement ou collectivement, entre euxet avec leur environnement technique, écono-mique, politique et social ” Rojot (1989). Ceterme n’a pas été retenu par tous les auteurs.Les termes “ relations industrielles ” (qui estla traduction littérale de “ industrial rela-tions ”) ou “ relations sociales ” lui sont par-fois préférées. Pour notre part, et comme lepropose Rojot (1989) nous considérerons l’en-semble de ces termes comme synonymes.

Le terme de performance, quant à lui, estlargement utilisé en sciences de gestion sansque sa définition fasse l’unanimité parmi leschercheurs (Bourguignon, 1996). De nom-breux travaux ont été menés afin d’appréhen-der l’ensemble des dimensions entrant dansle champ de la performance. Nous retiendronsla définition de Morin, Savoie et Beaudin(1994) qui ont élaboré une typologie sur lesujet. Ceux-ci énumèrent quatre grandes ap-proches théoriques de la performance.

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Une première approche économique repo-sant sur la capacité de l’entreprise à dégagerdes profits et à rémunérer les capitaux inves-tis. Cette approche est le plus souvent énon-cée en terme économique ou financier (parexemple, la valeur boursière).

L’approche sociale, quant à elle, prend enconsidération les dimensions humaines del’organisation. Cette approche met l’accent surla cohésion et le moral des salariés qui sontsupposés améliorer l’intensité et la qualité dutravail et, par conséquent, la performance del’organisation.

Une troisième approche s’est développée,par opposition aux précédentes, préconisantnon pas un modèle idéal d’organisation maisplutôt un modèle adapté à l’environnementassurant la pérennité de l’organisation. Danscette conception les critères d’appréciation dela performance sont liés à la protection et audéveloppement des ressources financières(rentabilité), du marché (compétitivité) et dela qualité des produits et services. Ces critè-res révèlent la capacité de l’organisation às’adapter à son environnement.

L’approche politique, enfin, repose sur uneremise en cause des trois approches précéden-tes. Chacune de ces approches entend la per-formance soit comme la mesure d’un résultat,soit comme l’action qui aboutit au résultat. Aucontraire, l’approche politique ne se focaliseplus sur la réalisation des objectifs de l’orga-nisation mais considère que tout individu peutavoir ses propres critères pour juger la perfor-mance d’une organisation. La performance nepourrait s’apprécier dans l’absolu, mais parrapport à un référentiel dont le choix appelleun jugement, une interprétation. La perfor-mance serait ainsi, une construction sociale quidépend du point de vue des acteurs.

Le modèle de Morin, Savoie et Beaudin per-met de faire ressortir les caractèresmultidimensionnel et subjectif du concept deperformance.

Le lien dialogue social- performance de l’en-treprise a fait l’objet de nombreuses études,principalement dans les pays anglo-saxons,sous son aspect “ quantitatif ” (Pour un déve-loppement récent voir la thèse de P.Laroche : “ L’influence des organisations syn-dicales de salariés sur la performance écono-mique et financière des entreprises ”).

Notre recherche, quant à elle, propose d’étu-dier ce lien dialogue social- performance sousson aspect “ qualitatif ”. Nous nous focalise-

rons sur le processus par lequel les acteursmettent en œuvre leurs stratégies dans le ca-dre de la négociation collective ; et tenteronsde rapprocher ce processus de la performancede l’entreprise.

Puisque nous souhaitons démonter les mé-canismes de la négociation collective, il nousfaut comprendre, d’une part, le comportementdes acteurs concernés par ce processus et,d’autre part, comment les règles se forment.

La rationalité limitée des acteursCe concept est l’œuvre de Simon (1947). Par

la suite, de nombreux auteurs ont repris cettehypothèse de rationalité limitée des individus( Boudon (1979), Crozier et Friedberg (1977)notamment).

La rationalité limitée peut, tout d’abord, êtreexplicitée en reprenant l’approche adoptée parMarch et Simon (1957).

Les choix des individus s’appuient sur “ unschéma simplifié, limité et approximatif de lasituation réelle ”. Les éléments de ce schémasont “ le produit de processus psychologiqueset sociologiques, comprenant les activités pro-pres de celui qui choisi, et celles des autresdans son milieu ”. Les auteurs illustrent la dif-férence entre la rationalité absolue et la ratio-nalité limitée par un exemple concret : “ L’ex-ploration d’une meule de foin pour y trouverla plus fine aiguille, et l’exploration pour entrouver une assez fine pour pouvoir coudre,sont d’ordre différent ”, la plus fine correspondà un optimum, la rationalité absolue, une as-sez fine pour pouvoir coudre correspond à larationalité limitée.

Pour approfondir ce concept, nous pouvonsnous référer à un ouvrage de Rojot (1994) quinous offre une vue synthétique de ce concept.En voici un extrait :

“En général, la rationalité concerne la sé-lection de branches d’alternatives de compor-tement préféré dans les termes d’un systèmede valeurs quelconque à travers lequel les con-séquences de ce comportement peuvent êtreévaluées. ”° Cependant, l’on ne peut s’atten-dre à ce que des individus soient parfaitementet totalement rationnels et se comportentcomme tels. Par exemple, il n’est pas possiblepour un individu de définir clairement oumême simplement de deviner les principauxcomportements alternatifs qu’il lui serait loi-sible d’adopter quand il se trouve dans unesituation donnée. Dans la plupart des cas, il y

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a trop de possibilités et de directions d’actionspour qu’il lui soit possible de les découvrirtoutes et même simplement de les énumérer.Il n’est pas possible de considérer ensemble,dans leur totalité, celles qui vont être évoquéescar cela dépasse les capacités de traitement desinformations d’un cerveau humain. Il est en-core plus difficile d’appliquer complètementles mesures d’un système de valeurs stable etcohérent aux branches d’alternatives évoquéeset à ceux de leurs aspects considérés car unesituation est trop riche en détail et il n’y a pasassez d’informations disponibles. Enfin, il esttotalement impossible, en terme absolu de fai-sabilité, de dérouler les chaînes possibles etprobables de conséquences qui découlent dechaque branche d’alternative, car le futur esttrop incertain. Trop de branches d’alternati-ves s’ouvrent, se ferment avec trop de consé-quences imprévisibles. Tenter de comprendreou simplement de deviner les conséquencesd’une action donne, au mieux, toujours desrésultats fragmentés et jamais complets. End’autres termes “ les limites de la rationalitédérivent de l’incapacité de l’esprit humain àfaire porter sur une simple décision tous lesaspects des valeurs, connaissances et compor-tements qui seraient pertinents .”** SIMON H.A., Administrative Behavior, New-York, The FreePress, 1947Traduit et cite dans l’ouvrage : ROJOT J., La négociation ,Paris, Vuibert, 1994

Les individus ne peuvent donc être parfai-tement et “ objectivement ”, au sens de Simon,rationnels, pas plus qu’ils ne peuvent avoir uncomportement prédéterminé ainsi que celavient d’être dit. Cependant, cela ne veut pasdire non plus qu’ils vont agir au hasard ou demanière irrationnelle. Dans le cadre de leursconnaissances limitées, de leurs capacités ré-duites, et des moyens d’action dont ils pen-sent disposer, ils vont sélectionner une bran-che d’alternative qui est celle que, dans cescirconstances, ils préfèrent. Donc, ils ne sontpas irrationnels, mais leur rationalité est liée,limitée. ”

Nous adopterons tout au long de nos déve-loppements cette hypothèse de rationalité li-mitée.

En effet, les choix des acteurs du dialoguesocial, comme ceux de n’importe quel indi-vidu, ne se font pas en recherchant l’optimum,mais en choisissant une solution qui leur pa-rait “ satisfaisante ” c’est-à-dire une solutionqui est réaliste et qui donne des résultats ac-ceptables.

Le processus de régulation

L’activité de régulation peut être analysée àtravers différentes théories. Si une approchestratégique peut être entreprise, nous ne pou-vons faire l’économie d’une analyse redon-nant un caractère politique à l’activité de ré-gulation : nous entendons par là les dévelop-pements issus des travaux portants sur la ré-gulation conjointe. Une approche de typeinteractionniste peut nous éclairer quant auxmécanismes de coordination.

L’approche stratégique

Cette vision a été adoptée par Schelling(1986) ainsi que par Walton et Mc Kersie(1965) et consiste à appliquer la théorie desjeux au conflit social.

Schelling propose d’examiner la stratégieainsi que les coups joués par les acteurs.

Walton et Mc Kersie proposent, quant à eux,d’analyser les négociations intra parties, leszones de contrat, les points de résistance ainsique le caractère distributif et intégratif des né-gociations.

Les négociations intra parties

Lors du processus de régulation, le négo-ciateur de chaque partie est mandaté par ungroupe d’individus qui n’est jamais totalementhomogène, aussi bien du point de vue de leursintérêts objectifs que de leurs perceptions desproblèmes.

On ne peut donc comprendre une activité derégulation sans mettre en lumière les différen-ces de point de vue au sein de chaque partie.

Les zones de contrat

Selon Walton et Mc Kersie, les individusprennent leurs décisions en fonction des limi-tes qu’ils s’autorisent, leurs points de résis-tance, et de leur appréciation des points derésistance de l’autre partie.

Un point de résistance peut se définir commeune situation lors de laquelle un des négocia-teurs préfère renoncer à la perspective d’unaccord plutôt que d’accepter ce qui lui est pro-posé. Un accord n’est possible que s’il existeune zone de contrat c’est-à-dire une zone ausein de laquelle un compromis peut êtretrouvé. La zone de contrat a pour limite lespoints de résistance des acteurs de la négocia-tion.

Cette analyse permet de connaître les rai-sons pour lesquelles un accord a été trouvé

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ou, au contraire, les motifs d’un blocage surun thème particulier.

Négociation distributive et négociationintégrative

Selon Walton et Mc Kersie, une négociationporte toujours sur deux types d’enjeux : desenjeux relevant d’un modèle de jeu à sommenulle, chacun gagnant ce que l’autre perd ;alors que d’autres enjeux relèvent d’un jeu àsomme non nulle, une des parties pouvantgagner plus que l’autre ne perd et réciproque-ment. Il existe, ainsi, des situations plus avan-tageuses à l’une et l’autre des parties.

Dans une situation de négociation distribu-tive, les intérêts des acteurs sont antagonistes.Au contraire, lors d’une situation de négocia-tion intégrative, même si les intérêts des ac-teurs sont opposés, une meilleure solution pourles différents protagonistes peut être recher-chée, ce qui est communément appelée unesolution “ gagnant-gagnant ”.

Cependant, et comme le propose Adam etReynaud (1978), les enjeux de nombreuses né-gociations empruntent à la fois un caractèredistributif et un caractère intégratif.

Les auteurs parlent de “ jeux mixtes ” carune négociation intégrative possède toujoursun caractère conflictuel puisque, même si desgains sont possibles pour les deux parties, lesintérêts des acteurs restent divergents.

Nous considérons ainsi que toute situationde négociation collective ne peut être com-prise sans intégrer sa dimension conflictuelle,à savoir l’affrontement des intérêts et des ra-tionalités des employeurs et des salariés.

La théorie de la régulation conjointe

Celle-ci ajoute à l’approche économique,pour laquelle les acteurs de la négociation secaractérisent avant tout par des intérêts diver-gents ; une approche plus politique pour la-quelle les acteurs possèdent des “ formes derationalités différentes ” (Gavini, 1998). Ainsi,les acteurs ne sont pas uniquement animés pardes considérations économiques, comme leprétendent les tenants d’une approche écono-mique, mais agissent selon des conceptions dela justice ou de l’équité différentes.

Ce courant se propose d’analyser le proces-sus de régulation au sein d’un collectif. Ausein d’une entreprise, de nombreuses sources,niveaux et domaines de régulation existent(Reynaud, 1994).

Les sources de la régulation

Deux sources de régulation peuvent être dis-tinguées

La régulation de contrôle : Il s’agit des rè-gles officielles émises par une autorité supé-rieure. Ces règles émanent de la direction etde l’encadrement. Elles visent à fixer ou orien-ter l’activité, l’organisation, la cadence de tra-vail ou la qualité des résultats d’un groupe.

La régulation autonome : Ce même groupedétermine lui-même certaines règles à proposdes même sujets.

La distinction entre régulation autonome etrégulation de contrôle n’est pas identique àcelle entre formel et informelle (Reynaud,2000).

Tout d’abord, la régulation autonome visebien à imposer des règles et prétend, par làmême à la légitimité.

Ensuite, cette distinction n’entend pas op-poser une logique d’efficacité en terme, parexemple de coûts, à une logique tournée versles satisfactions sociales. Les régulations auto-nomes visent très souvent un résultat externe.Le développement des pratiques favorisant laresponsabilisation prouvent que l’efficacitédes régulations autonomes est aujourd’hui,largement reconnue au sein des organisations.

Les niveaux et domaines de la régulation

Lorsque l’on pense au groupe qui assure larégulation de contrôle, on pense immédiate-ment à l’encadrement, à la direction. Il en vade même en ce qui concerne la régulation auto-nome, laquelle, pense t-on émane des exécu-tants. Cependant, Reynaud (2000) nous expli-que que l’opposition entre régulation auto-nome et régulation conjointe peut s’appliquerà des niveaux très différents de l’organisation.Il peut s’agir, par exemple du siège social etd’une usine.

En outre, la dépendance que présuppose larégulation de contrôle n’est pas obligatoire-ment hiérarchique ; elle peut également êtrefonctionnelle.

Par ailleurs, l’activité de régulation peutporter sur de nombreux domaines : les salai-res, les méthodes de travail mais égalementl’adoption de technologies nouvelles.

Ainsi, la complexité du processus de régu-lation peut être soulignée puisqu’il émane dedifférentes sources et articule différents ni-veaux et domaines. Il est également essentielde comprendre que les régulations au seind’une entreprise ne forment pas, si on les con-

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sidère à une période donnée, un ensemble co-hérent. Les régulations procèdent plutôt de lajuxtaposition de pratiques et de règles de na-ture le plus souvent différentes, voire mêmeopposées (Reynaud, 2000).

Puisque, au sein d’une organisation, coexis-tent différentes sources, différents niveaux etdomaines de régulations, le problème se posede comprendre comment ces régulations secoordonnent, se juxtaposent et s’affrontent.

La coordination de ces différentes régula-tions conduit inévitablement à un compromisqui est la régulation conjointe (Reynaud,1999).

Dialogue social et performanceNotre objet de recherche nous conduit à nous

intéresser à la place que peut occuper le con-cept de performance au sein des relations pro-fessionnelles. Ceci nous conduit à présenterl’approche systémique, d’une part, et l’appro-che stratégique, d’autre part. Nous nous ap-puyons, pour ce faire, sur la synthèse réaliséepar P. Laroche (2002) dans le cadre de sa thèsede doctorat.

L’approche systémique des relationsprofessionnelles

Ce modèle est l’œuvre de Dunlop (1958).Un système de relations professionnelles

doit être considéré comme une abstractionpermettant de faire des relations profession-nelles une discipline à part entière. Les règlesdu système sont alors placées au centre del’analyse. Ainsi, pour Dunlop “ l’établisse-ment des règles est la principale fonction d’unsystème de relations professionnelles dans unesociété industrielle ”.

Il distingue deux types de règles :Les règles de contenu ou de fonds qui défi-

nissent le contenu des normes liées aux con-ditions de travail (durée du travail, rémunéra-tion, droits et devoirs des travailleurs etc…).

Les règles de procédure, quant à elles, pré-cisent les modalités d’exercice des relationsprofessionnelles (droit de grève, critères dereprésentativité etc…).

Selon Dunlop, un système de relations pro-fessionnelles est constitué par des acteurs, quiétablissent des règles, dans un certain contexteet ayant une idéologie commune.

Les acteurs d’un système de relations pro-fessionnelles sont au nombre de trois : les ins-titutions représentatives du personnel, le ma-

nagement de l’entreprise et les organisationsd’employeurs, ainsi que les instances étati-ques.

Ces trois acteurs sont toujours présents maisleur importance varie très fortement selon lesystème de relations professionnelles auquelon fait référence. La place de l’Etat est parti-culièrement fluctuante selon les pays.

Dunlop ajoute que les acteurs agissent ausein d’un contexte spécifique, lequel va limi-ter leur autonomie. Ce sont ces contextes quivont donner forme aux règles établies par lesacteurs au sein du système de relations pro-fessionnelles. Dunlop distingue :

- Le contexte technique qui va fortementdéfinir les conditions de vie au travail.

- Le contexte économique qui va lui définirle “ grain à moudre ” c’est-à-dire les sujets surlesquels vont porter la négociation.

- Le contexte politique qui influencera luiaussi le système de relations professionnelles(par exemple, la construction de l’Union euro-péenne).

L’idéologie, quant à elle, va assurer la co-hérence du système : pour que le système derelations professionnelles soit viable, il fautqu’un ensemble de convictions soit partagé defaçon commune par les acteurs. Il s’agit durôle et de la place que chaque acteur peut avoirde lui-même ainsi que du rôle et la place desautres acteurs.

Selon Dunlop, les règles constituent la prin-cipale production du système de relations pro-fessionnelles. Or, il est nécessaire de connaî-tre la nature des objectifs poursuivis par lesacteurs, à travers l’élaboration des règles, pourapprécier la place de la performance au seindu système de relations professionnelles.

Barbash (1984) a ainsi mis en exergue lebesoin d’efficacité des employeurs et le be-soin de sécurité des employés. Ainsi, selon cetauteur, les employeurs sont animés par l’effi-cience économique alors que les salariés sepréoccupent avant tout de leur rémunération,de leur carrière, et de la sécurité de leur em-ploi.

Geare (1977) s’est aussi intéressé aux ob-jectifs poursuivis par les acteurs lors de l’éta-blissement des règles au sein du système derelations professionnelles. Selon cet auteur, lesrègles sont des moyens permettant d’aboutirà une fin ; contrairement à Dunlop pour qui larègle est une fin en soi. Pour Geare, les règlessont un moyen d’atteindre des objectifscomme l’amélioration de la productivité, la

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satisfaction des salariés ou l’accroissement dupouvoir sur le lieu de travail. Ainsi, les règlesétablies au sein du système de relations pro-fessionnelles peuvent avoir un impact sur laperformance de l’entreprise. La performanceest clairement un but à atteindre pour l’em-ployeur. Dès lors, évaluer l’effet des relationsprofessionnelles sur la performance de l’en-treprise revient à adopter le point de vue del’employeur même si cet objectif peut inté-resser l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Apports et limites

L’intérêt principal de la théorie systémiquedunlopienne est d’avoir accordé le primat auprocessus d’élaboration des règles. Cela per-met une meilleure interprétation des faits ob-servés. L’analyse systémique des relations pro-fessionnelles permet de mettre l’accent sur laforte interdépendance des éléments du sys-tème ; ce qui n’est pas le cas si l’on adopteune perspective strictement issue de l’indivi-dualisme méthodologique.

En outre, les acteurs sont considérés commedes collectifs au sein desquels peuvent existerdes conflits d’intérêts. Cette prise en compted’une pluralité d’objectifs au sein d’un mêmeacteur collectif permet d’enrichir l’analyse.Cependant, Dunlop ne reconnaît pas au con-flit un rôle prépondérant et structurant des re-lations professionnelles, contrairement àClegg (1975) et Flanders (1968) qui s’inté-ressent aux mécanismes d’élaboration des rè-gles sous un aspect plus conflictuel, en analy-sant les jeux de pouvoir.

Plusieurs critiques ont été adressées aux tra-vaux de Dunlop :

- Une conception statique du système derelations professionnelles

- Son intérêt pour la structure du systèmeet non pas au processus mis en œuvre

- L’absence de différence entre le niveaulocal, celui de l’organisation, et le niveau glo-bal, par exemple l’Etat.

Pour remédier à ces critiques, différentsauteurs ont proposé des améliorations du mo-dèle de base.

Pour Boivin (1987), un système de relationsprofessionnelles ne produit pas uniquementdes règles. Celui-ci est également source dedeux autres catégories d’outputs.

Une première catégorie est constituée d’in-dicateurs d’attitudes et de comportements auniveau organisationnel (rotation du personnel,absentéisme, etc…).

Une seconde catégorie fait référence auxgrands objectifs d’un système de relations pro-fessionnelles (satisfaction au travail, producti-vité). Ainsi, selon Boivin, le système de rela-tions professionnelles ne se limite pas à laseule production de règles.

Une autre amélioration de la théoriedunlopienne est proposée par Blyton,Dastmalchian et Adamson (1987). Ces auteursintroduisent le concept de climat des relationssociales en tant que variable intervenant dansla relation entre la structure, le processus etles résultats des relations professionnelles.

L’approche systémique nous permet de met-tre en exergue deux points importants :

- La place du concept de performancen’est pas bien établie : est-ce un objectif desacteurs ou un résultat du système ?

- Le système ne produit pas uniquementdes règles. L’absentéisme, la productivité sonteux aussi des produits du système de relationsprofessionnelles.

Alors que la principale critique adressée àDunlop fut que son système “ ne donne aucuneindication des processus complexes par les-quels les inputs sont transformés en output ” ;Kochan, Katz et Mc Kersie (1986) vont pro-poser d’introduire une dimension stratégiquedans les choix des acteurs. Ainsi, l’approchestratégique permet une analyse plus dynami-que des relations professionnelles en prenanten compte, en plus du contexte, le rôle desstratégies des acteurs.

L’approche stratégique des relationsprofessionnelles

Kochan, Katz et Mc Kersie (1986) ont pro-posé une approche stratégique des relationsprofessionnelles en rapprochant la vision sys-témique des relations professionnelles de Dun-lop aux théories de l’action. Ces dernières prô-nent une position volontariste des acteurs so-ciaux au sein de l’entreprise ; contrairementaux approches déterministes (théorie systémi-que) et aux analyses faisant référence à un OneBest Way (théorie néo-classique).

Selon l’approche stratégique, les acteursprennent leur décision de façon volontaire etils possèdent une marge de manœuvre. In fine,la prise de décision repose sur les valeurs et lavolonté des individus.

Cette approche repose sur les concepts del’institutionnalisme américain de Commons(1970). Ce dernier a reconsidéré les fonde-ments des sciences sociales en proposant une

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voie médiane entre individualisme méthodo-logique et holisme. Commons considère, con-trairement à la théorie économique, que lanégociation collective entre les groupes repré-sentatifs des différents intérêts composant lesystème économique, est l’unique moyen deconcilier les parties prenantes. Del’institutionnalisme de Commons, Kochan,Katz et Mc Kersie tirent l’idée fondamentalede l’autonomie de décision des entrepreneursmais aussi de l’entreprise et des organisationssyndicales. Ces auteurs pensent que la trans-formation historique qui a affecté les relationsprofessionnelles américaines, oblige à revoirle cadre d’analyse développé par Dunlop. Dufait des changements de nature affectant lesdifférents acteurs du système, il convient derevoir la force relative des stratégies des ac-teurs des relations professionnelles. Kochan,Katz et Mc Kersie mettent en avant l’actionstratégique des dirigeants destinée à introduireles changements jugés utiles pour l’entreprise.Les auteurs reconnaissent au management unrôle considérable visant à modeler à leur guiseles relations professionnelles de l’entreprise ;et ceci contrairement à la vision traditionnelleconsidérant que le management intervient enréponse aux pressions syndicales. Les diri-geants examinent les stratégies possibles etchoisissent la plus appropriée (par exemple,celle de l’évitement des syndicats) en réponseaux pressions de l’environnement et afin d’as-surer la survie de l’entreprise. Ce choix desdirigeants sera établi de façon cohérente avecla stratégie de l’entreprise. Kochan, Katz etMc Kersie considèrent donc les relations pro-fessionnelles comme le fruit d’une intentionde la part de la direction des entreprises. Cemodèle met en relief les conditions et le con-texte dans lesquels se forme le processus denégociation et la politique générale de l’en-treprise. Les nombreux aspects de l’environ-nement externe sont modulés par les straté-gies économiques, les valeurs des acteurs ouencore par l’histoire des parties et les structu-res de relations entre celles-ci. Ceci incite àprendre en compte les multiples interactionsexistantes entre processus de négociation etsystème de management dans la formation dela stratégie.

L’une des particularités de ce modèle est lamatrice des niveaux en relations profession-nelles, les auteurs montrent que la nature desdécisions et des activités varie selon le niveaude décision considéré dans le système :

- le niveau stratégique (planification etformulation de la stratégie)

- le niveau fonctionnel (négociation col-lective et GRH)

- le niveau du lieu de travail (organisa-tion du travail et relations quotidiennes entreles individus).

Les actions se déroulent sur trois niveaux,indissociables les uns des autres, et il existedes interactions inévitables entre les décisionsprises à chacun des niveaux. Cette conceptionest importante puisqu’elle permet de conci-lier différents niveaux dans la pratique desrelations professionnelles, ce qui n’était pasle cas dans les modèles précédents.

Apports et limites

Dans cette approche la performance est con-sidérée comme le principal résultat des rela-tions professionnelles contrairement à la vi-sion dunlopienne dans laquelle la place de laperformance est peu claire. La performancesemble être à la fois un objectif, de l’em-ployeur, ainsi qu’un résultat produit par le sys-tème de relations professionnelles.

Toutefois, la grille d’analyse proposée parKochan, Katz et Mc Kersie présente certaineslimites soulevées par Lewin (1987). Selon cedernier, l’influence des dirigeants est insuffi-sante pour véritablement mettre en place unestratégie des relations professionnelles.

De plus, comme le soulignent d’Arcimoleset Huault (1996), “ la dimension stratégiquedes relations industrielles suppose l’existenceet la clarification de liens significatifs entre laperformance économique et la présence syn-dicale ”. Ces mêmes auteurs ajoutent qu’ “ ilest difficile d’affirmer la dimensionmanagériale d’une variable dont les effets éco-nomiques finaux sont apparemment nuls (…)Sans effet économique établis, on peut cepen-dant craindre que l’impulsion managériale soitmoins forte, remettant en cause la dynamiquemême du modèle ”.

Notre revue de littérature nous conduit à pré-ciser notre question principale de recherche :

Comment les partenaires sociaux peuvent-ils construire un dialogue social qui améliorela performance de l’organisation ?

Méthodologie de la rechercheNotre étude empirique s’appuiera sur l’étude

du cas de la RATP. Nous souhaitons analyserle dialogue social au sein de cette entreprise.

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Pour ce faire, nous envisageons de dévelop-per deux études distinctes.

Tout d’abord, nous souhaitons étudier lessystèmes de relations professionnelles de dif-férents établissements de l’entreprise. Notreobjectif sera de rendre intelligible le proces-sus de régulation mis en œuvre dans chacundes établissements étudiés.

Concrètement, nous emprunterons une mé-thodologie qualitative basée sur : des entre-tiens, l’étude de documents internes à l’entre-prise ainsi que l’étude de variables de perfor-mance sociale.

Nous souhaitons nous entretenir avec l’en-semble des partenaires sociaux. A travers cesdifférents entretiens, c’est la performance per-çue par les différents acteurs que nous tente-rons de mettre en lumière.

Les documents internes que nous pourronsétudier pourront, par exemple, être les proto-coles d’accord collectif.

La principale variable de performance so-ciale que je pourrais développer est le budgetde fonctionnement du comité d’entreprise. Cedernier permettant de connaître les moyensdonnés par l’entreprise au fonctionnement desorganisations syndicales.

Dans un second temps, nous souhaitonscomparer les niveaux de grèves de la RATPavec ceux d’autres entreprises telles que EDF,La Poste… Nous envisageons notammentd’étudier la variable arrêt de travail sans préa-vis.

Nous souhaitons ainsi, disposer d’un fais-ceau d’indices nous permettant d’apporter deséléments de réponses à notre question de re-cherche.

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Les cahiers du CERGORNuméro 97/01

Frédéric WACHEUX, La Gestion des Ressources Humaines et l'épistémologie du quotidien

Numéro 97/02

Jacques ROJOT, Fondements théoriques du pouvoir : des origines du Néo-institutionnalisme àun individualisme méthodologique complexe

Numéro 97/03

Agnes FREDY, La discipline en entreprise

Numéro 00/01

Valérie NEVEU, Les effets de l'actionnariat salarié sur les attitudes des salariés - implicationorganisationnelle et influence perçue

Numéro 00/02

Eric CAMPOY, Test de l'existence d'une implication duale dans quatre pays européens

Numéro 00/03

Alice LE FLANCHEC, Jacques ROJOT, Les conséquences sociales du passage à l'Union mo-nétaire européenne

Numéro 01/01

Danielle PETIT, L'analyse néoinstitutionnelle par l'étude des contrats de formation en alter-nance

Numéro 02/01

Astrid MULLENBACH, La resposabilité sociétale des entreprises

Numéro 02/02

Etienne MACLOUF, Mise en place d'une décision stratégique, le projet décisionnel, décloi-sonnement des acteurs et instauration d'un lien d'apprentissage

Numéro 02/03

Claire EDEY-GAMASSOU, Sources et mesures du stress au travail, quelles nouvelles voiesde recherche envisager ?

Numéro 02/04

Hélène GARNER-MOYER, Apparence physique et GRH, entre choix et discrimination

Numéro 03/01

Sophie LANDRIEUX KARTOCHIAN, Au delà du plafond de verre, l'introduction de ladimension genre dans les politiques de gestion des ressources humaines

Le dialogue social, un élément de la performance de l...

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