Le Défi Business & Economy (Aôut)

AOÛT 2015 BUSINESS & ECONOMY 3

édito

N

KERVIN VICTOR RESPONSABLE É[email protected]

otre roupie a été récemment classée parmi les pires monnaies en Afrique par l’agence Bloomberg. Mais cette re-marque ne semble avoir eu un grand effet sur la nouvelle politique forex adoptée par le pays depuis le début de l’année. Pourquoi le devrait-elle d’ailleurs ?

La roupie a certes perdu beaucoup de terrain face aux nombreuses devises étrangères cette année, mais sur plus-ieurs aspects, la dépréciation de la mon-naie nationale semble être bénéfique à l’économie mauricienne.

Financièrement, le gouvernement est bel et bien gagnant après tout. Un dollar fort gonfle ses recettes fiscales. La Mauritius Revenue Authority (MRA) devrait notamment faire un bon chiffre sur la TVA. Ceux qui se demand-aient comment le gouvernement allait augmenter ses recettes fiscales, avec un No Tax Budget, ont sans doute eu la réponse. Selon les prévisions gou-vernementales, l’État devrait augment-er ses revenus fiscaux de Rs 71,9 mil-liards (de janvier à décembre 2014) à Rs 77,8 milliards (pour la période de juillet 2015 à 30 juin 2016), ce qui représente une hausse de 8 %.

Alors qu’ils viennent de faire sa-brer le champagne avec l’extension de l’AGOA, les producteurs locaux ex-portant aux États-Unis, n’ont pas à se plaindre non plus de cette nouvelle politique monétaire. Leurs revenus du marché US ont augmenté ostensible-ment avec l’appréciation de 12,3 %, en-

tre janvier et la fin de juillet dernier, du dollar de l’Oncle Sam. Même si on doit reconnaître que tous ne sont pas dans la même situation. Ceux qui dépendent du difficile marché européen, à titre d’exemple, sont moins mieux lotis. Si le billet vert a progressé face à la roupie, l’euro a, lui, fait le chemin inverse. Vic-time de l’éternelle crise de la zone euro, la monnaie européenne s’est dépréciée d’environ 4 % entre janvier et juin 2015. Importer les matières premières en dollar et vendre son produit en euro, n’est pas une situation qui plaît à tous les exportateurs de produits et services.

Mais attendez ! Qu’en est-il du consommateur mauricien ? ‘Lepep’, qui doit trouver plus de roupies pour s’approvisionner pour les produits importés en dollars ? Il pourrait sans doute les remplacer par les produits importés en euro.

Il y a un hic toutefois. Les produits venant du Vieux Continent sont sou-vent d’une gamme supérieure, et lui sont donc inaccessibles. Que dire des produits Made in China, dont raffole ‘lepep’. Le yuan chinois s’est apprécié de 13 % vis-à-vis de la roupie depuis le début de l’année. Le « travay gramatin pou manz tanto » redevient même à la mode, pour lui.

‘Lepep’ est cependant patient. Il at-tendra, en serrant sa ceinture comme souvent, que les promesses de crois-sance accélérée, de plein-emploi ou de ‘miracle économique’, se concrétisent.

Dépréciation de la roupie Un mal pour un bien ?

sommaireAOÛT 2015 | No 4 | BUSINESS & ECONOMY

actu12 Rapports financiers / Ce que racontent

les comptes14 Bilan / Bruno Besnehard : « Les prix

d’Air France ne sont pas excessifs »18 Portrait / Jean Michel Pitot,

une question d’attitude48 Enjeux / Sucre : Ça chauffe au moulin24 En images / Metal Casting décroche

la médaille des Jeux

débat3 Edito / Dépréciation de la roupie, un

mal pour un bien

26 Interview / Sharona Rambocus, CIO : « On a trop tardé à corriger

les anomalies du secteur financier »

33 Face à face / Dépensons-nous trop ?

dossier35 Le nouveau visage du secteur financier 38 Banques : une santé à toute épreuve42 Assurances : Une forte capacité à

résister aux chocs45 Global Business : A la conquête des

marchés émergents

métier59 La comptabilité, un mirage?60 Tics : Beaucoup de diplômés,

peu de compétences

4 AOÛT 2015 BUSINESS & ECONOMY

24

20

sommaire

entreprises 20 Entrepreneuriat / Jeunes diplômés

et déjà patrons50 Financement / Un sacré coup de

pouce appelé leasing53 Made in Moris / Moroil affiche de

nouvelles courbes57 Ressources humaines / Team

Building : Restez motivés !54 Stratégie / Et LafargeHolcim fut61 PME / Dads, un business qui fleurit

relax65 Lecture / L’art du management

serait-il féminin?66 Resto / Xia, silence et saveurs68 Techno / Professionnels, quelle

tablette choisir ?70 Automobile / La BMW X6 présente

son petit frère

Business & Economy

Le Défi

Une Publication deLe Défi Media Group

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RédactionPatrice Donzelot Kamlesh BhuckoryVijayan AyassamyLeena GoorayaWintyche FanfanPiyush JankeeMario Boutia

Sécrétaire de RédactionPradeep Daby

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dans l’actu

LUX* conquiert la Réunion n L’éco-resort LUX* Sud Sauvage, accueillera ses premiers résidents en 2016. Nichées dans des hectares de jardins luxuriants, ses villas de luxe avec piscine donnent sur l’immensité de l’océan Indien, à peu de distance du paysage martien du Piton de la Fournaise.

Une nouvelle enseigne viendra s’ajouter en no-vembre au parc hôtelier mauricien. Touessork, le fleuron de Sun Resorts, deviendra Shangri-La’s Le Touessrok Resort & Spa. En ligne avec sa stra-tégie de développement, le groupe mauricien a conclu l’année dernière un partenariat avec le groupe hongkongais Shangri-La pour la gestion de l’établissement.Le mythique établissement de luxe mauricien a déjà entamé une importante rénovation et l’ouverture aura lieu en pleine saison de pointe. Shangri-La Hotels and Resorts a commencé à prendre des réservations depuis fin mars pour les séjours à compter du 1er novembre 2015. L’établissement est déjà géré par la nouvelle équipe de Shangri-La depuis le 15 avril, date de la fermeture de l’hôtel pour une rénovation ma-jeure impliquant toutes les chambres et les es-paces publics. Sun Resorts a signé, en juin 2014, un protocole avec Shangri-La. Une nouvelle so-ciété détenue à 74% par Sun Resort, qui reste propriétaire du Touessrok, a vu le jour. La partici-pation du groupe hongkongais a été d’environ Rs 885 millions.

Le Touessrok devient Shangri-La

La rédaction d’Euromoney, spé-cialisée dans le monde de la fi-nance et des banques, a désigné la MCB comme « Best Bank in Mauritius », et ce pour la deux-ième année consécutive. Selon Euromoney, malgré la sous-per-formance relative de l’économie de Maurice, la MCB s’en est bien sortie grâce à son initiative « Bank of Banks », qui a permis d’offrir ses services à plus de 60 institu-tions financières réparties dans une vingtaine de pays d’Afrique. Cette initiative enclenchée depuis 2011, toujours selon Euromoney, a permis de positionner la MCB comme un « regional hub » pour le financement du commerce inter-

national, les cartes (débit et crédit) et les services de ‘consulting’, en-tre autres. La MCB accumule les titres depuis le début de l’année. Elle a été nommée, et ce pour la deuxième année consécutive, ‘Commercial Bank of the Year’ de Maurice par la prestigieuse revue ‘International Banker’. La MCB a aussi été nominée dans la caté-gorie ‘Best Customer Service Pro-vider of the Year’ pour l’ensemble de l’Afrique. MCB Investment Management (MCBIM) s’est vu, lui, attribuer, par le magazine ‘World Finance’, le ti-tre de « Best Investment Manage-ment Company » de Maurice pour 2015.

MCB décroche le titre de Best Bank in Mauritius

LA RÉCOMPENSE

LA PROMESSE

LES PROJETS

« Le plein emploi en 2017»Le ministre des Finances, Vishnu Lutchmee-naraidoo, se dit confiant que Maurice peut atteindre le plein emploi en 2017. C’était lors de la signature d’un accord de protection et de promotion des investissements en-tre Maurice et la Zambie le mardi 14 juillet à Port-Louis. Le Grand argentier prévoit donc un recours à la main-d’œuvre étrangère en 2018. De plus, Vishnu Lutchmeenaraidoo

maintient ses prévisions d’une croissance de 5,3 % du Produit Intérieur Brut en 2016 et de plus de 5,7 % en 2017. Comme on le sait, dans sa dernière publication, Statistics Mauritius a revu ses prévisions de croissance pour l’année à la baisse. Alors qu’en avril dernier, l’institution tablait sur un taux de 4,1 %, elle estime désormais à 3,8 % la crois-sance du PIB mauricien en 2015.

dans l’actu


Dave Ulrich ou comment optimiser vos RH Les ressources humaines sont pour Dave Ulrich le facteur clé de compétitivité. Co-fondateur de RBL, un cabinet américain de conseil en gestion des ressources humaines et en leadership, il a écrit quatre ouvrages sur la question et neuf autres sur le leader-ship.Dans son ouvrage le plus célèbre, « Human Resource Champions - The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results », il identifie quatre missions principales pour les ressources humaines au sein d’une en-treprise : être le partenaire de la stratégie de l’entreprise au quotidien ; gérer et accom-pagner le changement grâce aux politiques de formation, de développement des com-pétences ; administrer le quotidien à travers les salaires, l’administration et le respect des

obligations légales et être le coach des col-laborateurs. Considéré comme un gourou du management hors pair par le magazine américain ‘Bloomberg BusinessWeek’, Dave Ulrich fait partie des meilleurs théoriciens d’affaires dont la passion s’articule autour des idées qui font mouche. Dans ses écrits, son enseignement et son service-conseil, il est toujours à la recherche de nouvelles idées pour venir à bout des défis les plus anciens et plus épineux. Dans sa confé-rence, il démontrera que grâce à la synergie des talents, du leadership et d’une culture d’entreprise, un entrepreneur peut exécuter intelligemment une stratégie business, as-surer la performance financière, offrir un service de qualité et satisfaire toutes les par-ties concernées.

«L’avenir d’un pays repose sur sa jeunesse, sur son élite montante. Si nous avons une jeunesse éduquée et bien formée, ce sera mieux pour le pays. Et une banque dépend d’une économie forte, un revenu fort, pour pouvoir progresser.

Une banque ne peut continuer à faire d’énormes profits alors qu’elle est entourée de poches de pauvreté et d’un désert de misère. Il s’avère donc nécessaire pour une institution bancaire de regarder autour d’elle.»

KEE CHONG LI KWONG WING, président de la SBM Holding Ltd

Le gourou du management parlera de stratégie, de talent et de leadership lors d’une conférence organisée par le National Productivity and Competitiveness Council le 3 septembre au Trianon Convention Center.

LE RENDEZ-VOUS

Kevin Ramkaloan à la MTPAKevin Ramkaloan prend le poste de directeur de la Mauritius Tourism Promotion Authority (MTPA) à partir du mois d’août. Il remplace le Dr Karl Mootoosamy, qui a dirigé l’organisme de promo-tion du tourisme depuis 1998.Kevin Ramkaloan a été choisi après un exercice de sélec-tion effectué par une firme indépendante. Le Dr Karl Mootoosamy sera Chargé de mission auprès de la MTPA. Il s’occupera de missions ponctuelles pour promouvoir l’image de la destination mauricienne à l’étranger. « Je voudrais souhaiter plein succès à Kevin Ramkaloan et dire toute ma gratitude au Dr Mootosamy pour le bon travail effectué pendant toutes ces années », a dit le Premier ministre adjoint et ministre du Tourisme Xavier-Luc Duval, après ce changement de direc-tion à la MTPA. En 2006, Kevin Ramkaloan a intégré le Board of Investment. Depuis 2012, il y occupait le poste de directeur du département de New Business Development. Entre 1997 et 2009, il a été consultant, puis Senior Man-ager chez DCDM Consulting.

LA LEÇON

LA NOUVELLETÊTE

Trail 2015


dans l’actu

Bon bilan pour Mohapatra RanjanKumar Mohapatra, Managing Direc-tor d’Indian Oil, arrive à la fin de son contrat de trois ans et demi. Il quittera Maurice cette année pour regagner l’Inde. Au cours de ce chapitre mauricien, il a aidé la compagnie pétrolière qui a débuté ses opérations en 2004, à atteindre environ 30% de marché. Sous son manage-ment, Indian Oil a creusé l’écart en ce qui con-cerne la fourniture des carburants aux navires et à l’aviation, marché qu’elle contrôle à près de 75%. RanjanKumar Mohapatra a également par-ticipé au regroupement des quatre compagnies opérant dans le secteur pour la construction d’un terminal destiné au stockage de 15 000 tonnes de mogas et de 10 000 tonnes de gasoil.

André Viljoen quitte le poste de directeur gé-néral d’Air Mauritius le 29 août. Il a participé à la dernière assemblée générale de MK, le 30 juillet. Son successeur devrait être connu au cours du mois, a annoncé le président du conseil d’administration, Arjoon Suddhoo. André Viljoen avait été nommé Chief Executive Officer (CEO) par intérim d’Air Mauritius en 2010, avant d’être confirmé à ce poste deux ans plus tard. Il quitte la compagnie nationale d’aviation alors que ce-tte dernière vient de clôturer l’exercice financier 2014-15 avec des pertes nettes de 23,7 millions d’euros. Le Sud-africain se joint à la compag-nie aérienne Fiji Airways. Celle-ci, connue pré-cédemment comme Air Pacific, est actuelle-ment en pleine transformation. La compagnie explore de nouvelles possibilités commerciales, y compris de nouvelles routes. Elle compte donc sur les 30 ans d’expérience de Viljoen pour met-tre en oeuvre sa stratégie.

André Viljoen s’envole aux Fiji

Les banques commerciales du pays ont Rs 11,9 milliards de trop dans leurs coffres. Leurs réserves ont atteint Rs 43,4 milliards à la fin du mois de juillet, alors qu’elles auraient dû être de Rs 31,4 milliards, selon le Cash Reserve Ratio. Les banques commerciales doivent en effet avoir des réserves de 9 % de la base de dépôt. Or, celles-ci représentaient 11,67% fin juillet. Même les obligations émises par la Banque centrale n’arrivent pas à enrayer ce phénomène d’excès de liquidités qui remon-te au début de 2014. Le plus étonnant, c’est qu’une banque a fermé ses portes en avril dernier… à cause d’une crise de liquidités.

Les banques ont toujours trop de liquidités

Le secteur manufacturier d’expor-tation est le plus grand employeur du privé. Mais il n’arrive pas à ab-sorber les nouveaux diplômés. Les dernières statistiques indiquent que le nombre de jeunes chômeurs détenant un School Certificate ou un Higher School Certificate s’élève à 2 308. « Pour combler le fossé entre les besoins des entreprises et les filières d’études, la MEXA a mis en place l’Industry-Based Course, sur le principe de la formation en alternance », annonce Lilowtee Rajmun, directrice de l’association (photo). L’association vient en ef-fet de signer un protocole d’accord avec l’Université des Mascareignes.La MEXA s’occupera d’abord de la filière Engineering. Elle mettra en place le « Technician Diploma in Electrical and Mechanical Engi-

neering », reconnu mondialement. Elle s’attaquera ensuite à d’autres créneaux. « Nous pensons qu’il y a un manque de compétences en mi-cromécanique, qui est importante pour les secteurs de la bijouterie et du biomédical et en réfrigération pour le secteur des fruits de mers. Nous travaillerons ensuite sur la logistique et le graphic design », indique notre interlocutrice. Les cours en génie mécanique déb-uteront vers la mi-septembre. Pour pouvoir s’inscrire, le candidat doit détenir au minimum un School Cer-tificate comprenant deux matières scientifiques. L’étudiant suivra des cours à l’Université pendant trois jours et sera en placement dans une entreprise les autres jours. L’inscription sera ouverte pendant un mois.

Universités - entreprises

Elles se parlent enfin...

L’INITIATIVE

LE CHALLENGE

LES DÉPARTS

Ferney Trail 2015

L’ENJEU

Vous avez tout le mois pour vous entraîner. C’est le 5 septembre que se tient le Ferney Trail. L’objectif que s’est fixé le Groupe CIEL, or-ganisateur de cet événement qui a lieu chaque année à la Vallée de Ferney, est d’attirer un maximum de coureurs tout en préservant le cachet familial et amical de la course. Tout le

monde peut y trouver son compte : un choix de quatre épreuves est à l’affiche, à savoir le 4 km, le 10 km, le 17 km et le 35 km. Les inscriptions sont ouvertes et se font ex-clusivement en ligne sur le site de Ferney Trail (www.ferneytrail.com). La date butoir est le 22 août.

18,8

54%

dans l’actu


En tant que CEO, Arnaud Lagesse est chargé de la stratégie et du développement de GML. C’est sous sa direction notamment que le groupe est devenu numéro un des entre-prises à Maurice. GML a pris une nouvelle dimension en 2010, avec la consolidation de la participation du groupe au sein d’Ireland Blyth Limited, qui devenait ainsi une filiale de GML.GML regroupe environ 300 entreprises ou entreprises associées dont les plus célè-bres sont notamment Ireland Blyth Ltd (IBL), Phœnix Beverages, United Basalt Products (UBP), LUX* Island Resorts, Alteo et AfrAsia Bank. Elles emploient environ 13 000 personnes. Fait rare pour un CEO, Arnaud Lagesse ne perçoit pas de salaire de GML Investissement. Toute rémunération qui lui est due par GML Investissement ou toute autre compagnie membre de GML est versée directement à GML Management Ltée.Arnaud Lagesse possédait directement et in-

directement environ 15 % de GML Investisse-ment à la fin de 2014.Né en 1968, Arnaud Lagesse est titulaire d’une Maîtrise de gestion de l’Université d’Aix-Marseille et est diplômé de l’Institut Supérieur de Gestion, Paris. Il a suivi une formation à l’INSEAD à Fontainebleau en France et le “Advanced Management Pro-gram” (AMP180) de la Harvard Business School, USA. Au cours de ces 20 dernières années, il a assuré la présidence de la Cham-bre d’Agriculture de Maurice, de la Mauritius Sugar Producers Association et de la Sugar Industry Pension Fund. Il assure, par ailleurs, la présidence de la GML Fondation Joseph Lagesse depuis le mois de juillet 2012.Il fait partie de la troisième génération des Lagesse à assumer la direction du groupe dont les origines remontent à 1939, lorsque Joseph Lagesse, grand-père d’Arnaud La-gesse, a racheté Mon Loisir S.E Ltée à la famille Gujadhur.

Entrepreneurs en herbe, ceci vous concerne. Ceux qui souhaitent bénéficier du programme d’aide à l’entrepreneuriat du groupe ENL ont jusqu’au 30 septembre 2015 pour déposer leur dossier. Pour plus d’infos : http://www.enl.mu/commitments/

Avis aux entrepreneurs !

L’ ANNIVERSAIREFerney Trail 2015Rs 18,8 milliards Ce sont les recettes de l’industrie du tourisme de janvier à mai. Elles représentent une baisse par rapport à la même période l’an dernier, soit Rs 19,2 milliards. En 2013, ces recettes étaient de Rs 19,6 milliards. Cette baisse est sans doute le résultat de la formule tout compris (all-inclu-sive) ou de la réduction dans les dépenses des touristes dans les hôtels. Cela peut aussi être le résultat de la diversification du marché touristique. Alors que les touristes européens sont res-tés traditionnels et consomment surtout dans les hôtels, les tour-istes asiatiques ont tendance à voyager plus et à consommer dans des lieux différents, ce qui rend difficile la capture des re-cettes du tourisme. Statistics Mauritius prévoit que les rec-ettes touristiques atteindront Rs 48,5 milliards contre Rs 44,3 milliards en 2014.

54 % C’est dans cette marge qu’a chu-té le montant des transactions à la Bourse de Maurice de mai à juin. Il était, pour juin, de Rs 1,27 milliard, soit une moyenne de Rs 57,8 millions par séance, con-tre Rs 2,8 milliards en mai. « Ce n’est pas une tendance. Cette baisse est probablement dû au fait que des gestionnaires de fonds en Europe sont en mode vacances », explique Bha-vik Desai, analyste chez AXYS Stockbroking Ltd. D’autre part, l’activité à la Bourse de Maurice a été nettement supérieure, comparé à 2014, soit une hausse de 34 %. Pour la période de jan-vier à ce jour, la valeur des trans-actions a atteint Rs 13,1 milliards contre Rs 9,8 milliards pour la même période l’année dernière, ce qui indique que la liquidité de la Bourse de Maurice s’améliore, explique Bhavik Desai.

L’ AUBAINE

LE CHIFFRE

Il y a 10 ans, Arnaud Lagesse prenait les commandes du premier groupe du pays en termes de chiffre d’affaires. Mais 2015 est

doublement symbolique pour le CEO, car il marque aussi le 20e anniversaire de ses

premiers pas au sein de GML, où il a débuté en 1995 comme Directeur Financier et

Administratif.

Août 2005, Arnaud Lagesse devenait CEO de GML


dans l’actuLes artisans s’installent à l’hôtel

Un rendement amélioré sur chaussée mouillée et une ef-ficacité énergétique accrue. Telles sont les promesses des nouveaux pneus mis sur le marché par Tiremaster Ltd. Préservant les propriétés qui sont les caractéristiques de la marque Falken, en l’occurrence la résistance, l’adhérence et la sécurité, les pneus Sincera SN832i et Ziex ZE914 Ecorun ont été présentés au Clos St Louis à Pailles. Richard Wooding, CEO de Tiremaster, se réjouit des relations étroites qu’entretiennent Tiremaster et Falken. « Cela fait plus de 32 ans que Tiremaster est associée à Falken et nous

sommes heureux de pouvoir consolider ce partenariat avec le lancement de deux modèles de pneus haute performance», a-t-il déclaré. Le CEO a précisé que les deux nouveaux pneus sont adaptés à nos routes et permettent d’équiper des cita-dines et des voitures compactes, les plus nombreuses en cir-culation. Le pneu Sincera SN832i est disponible en 33 tailles dans les séries 50 à 70, avec un diamètre variant entre 12 et 16 pouces. Quant au ZIEK ZE914, il est disponible en 56 tailles, dans les séries 35 à 65, et sa dimension varie entre 15 et 18 pouces.

Des pneus anti-pluie

Faire bloc. C’est un des buts de Busi-ness Mauritius. Visage unifié du sec-teur privé, la nouvelle entité devrait « renforcer les consultations avec les autorités dans le développement d’un environnement économique fa-vorable, sans autre fardeau financier sur les membres », explique Vincent Labauve D’Arifat, président de la MEF (photo). Il faut encore que ceux-ci s’intéressent au projet. Pour que la JEC et la MEF fusionnent, il faut que la MEF amende sa consti-tution. A la première assemblée de la MEF, le 1er juillet dernier, le nom-bre de membres n’était pas suffisant pour adopter une telle résolution. La loi exige la présence de 50% des 1200 membres dans de telles situa-tions. Or, ils n’étaient que 121 et 280

« proxies ». Une deuxième tentative est prévue pour le 11 août. Cette fu-sion JEC-MEF permettra à la MEF de se donner un coup de jeune. Sa con-stitution date de 1962. Seuls quelques amendements minimes y ont été apportés. Elle doit s’aligner sur les nouvelles réglementations. Elle veut également catégoriser ses membres en « Partner, Affiliate, Corporate or Associate Members ». Elle compte aussi revoir le processus de désigna-tion du conseil d’administration. Ses membres devraient, à l’avenir, être élus au cours d’une assemblée géné-rale, alors qu’actuellement, ce sont les membres du conseil qui choisissent ceux qui vont les remplacer. Une ré-organisation qui nécessite le soutien des uns et des autres.

Business Mauritius en gestation

L’INSTITUTIONLE BON GESTE

LE PRODUIT

La fusion entre la Mauritius Employers Federation et le Joint Economic Council est-elle pour bientôt ? Il faut un quorum suffisant pour voter cette restructuration. Deuxième tentative ce mois-ci.

Ils feront la tournée des hôtels : Le Paradis, Awali et le Cannonier, en août, et Tamarina, en septembre. Les 70 petits artisans réunis au sein de l’association Local Hands auront ainsi l’occasion de toucher directement leur clientèle, les touristes. C’est la troisième fois que les artisans mauriciens ont ainsi l’occasion de présenter leurs produits aux hôteliers et aux touristes séjournant dans les hôtels. Local Hands est le résultat d’un partenariat entre deux entités CSR, celle de Beach-comber (Fondation Espoir Développement) et celle de Médine (Fondation Medine Hori-zons). C’est une idée qui a germé en 2006. A travers ses ateliers situés à Bambous, La Gaulette et Saint Paul, l’association encadre les petits artisans dans la création, la fab-rication et le marketing de leurs produits. Cela leur permet de fabriquer des objets de qualité : des pince-nappes en terracotta, des pochettes fabriquées dans du vacoas ; des brûleurs en terre cuite ; des bougies de coco ; des porte-clés typiques…

dans l’actu


Une clinique moderne de 200 lits à Kam-pala, une compagnie d’assurance de santé pour entreprises, un centre de di-agnostic disposant d’un laboratoire médi-cal de haute technologie, d’une unité de cardiologie non-invasive et de radiologie, de l’hospitalisation de jour et de facilités pour des examens médicaux… Ce sont quelques-uns des biens de l’International Medical Group (IMG) de l’Ouganda. Or, CIEL Healthcare Ltd (CHL) détient désormais 90 % de ce leader des prestataires de ser-vices de santé d’Afrique de l’Est. Plus de 46 000 patients, dans tout l’Ouganda, bénéfi-

cient des soins médicaux de ce groupe fondé en 1996 par Ian Clarke, médecin et homme d’affaires. La santé fait partie intégrante de la stratégie de CIEL, qui possède aussi Fortis Darné (photo) à 58 %. Le conglomé-rat était d’ailleurs déjà actionnaire d’IMG depuis 2012, à travers sa société de capi-tal-investissement, KIBO Capital Partners. « Il y a beaucoup à faire pour répondre aux besoins des patients en Ouganda et dans la région. Nous devrons renforcer les com-pétences et la capacité », dit Alex Alexan-der, directeur général de CIEL Healthcare Africa.

Des activités économiques d’environ un milliard de dol-lars, dans une région qui comprend plus de 600 millions de personnes… C’est cette perspective qu’offre la zone de libre-échange tripartite regroupant les trois blocs régionaux africains, le COMESA, la SADC et l’EAC, explique Entreprise Mauritius. Cette zone devrait être activée en 2017. Un accord dans ce sens, le Tripartite Free Trade Area (TFTA), a été signé au Caire, en Égypte. Ce processus d’intégration porte sur trois piliers, notamment l’intégration au marché basé sur le concept d’une zone de libre-échange, le développement des infrastructures pour améliorer la connectivité et la réduction des coûts de faire des affaires ainsi que le développement industriel pour répondre aux contraintes de capacité de pro-duction. Des 26 pays membres concernés, 16 ont déjà signé

le TFTA. Maurice n’a pas encore avoir signé, mais cela devrait être fait rapidement, apprend-on de l’hôtel du gouvernement. Arvin Boolell, qui a suivi ce dossier pendant plusieurs années en tant que ministre des Affaires étrangères, explique que les opportunités pour Maurice sont énormes. « Être un seul bloc est un plus lorsqu’il s’agit de négocier des partenariats, comme pour l’Agoa. Cet énorme marché offre des opportu-nités au secteur manufacturier local. Le secteur des services mauricien a, lui aussi, une carte à jouer. Le pays peut deve-nir la porte d’entrée pour les investissements au sein du bloc. Nous avons des arguments solides, comme les accords sur la protection des investissements, des traités de non-double imposition, un ‘special arbitration centre’. Et nous sommes compétitifs », dit-il.

Libérer le commerce entre 26 pays africains

LE DEAL

Apiculteurs, planteurs : destin commun ?Un manque de pollinisation im-pacte la production de fruits dans les vergers. C’est un des soucis majeurs des planteurs qui craig-nent une chute dans leur chiffre d’affaires. Et si c’était une aubaine pour les apiculteurs ? Si les en-tomologistes leur fournissaient suffisamment d’abeilles, ils pour-raient porter secours aux planteurs de fruits et requinquer en même temps leur business... Selon Jean Cyril Monty, consultant en sécurité alimentaire et agribusi-ness, il y a actuellement un manque d’abeilles à cause de la forte aug-mentation dans l’importation de miel. « En 2014, nous avons importé environ 202 tonnes de miel », déplore-t-il. En effet, Nico-las Rosette, apiculteur, explique que depuis août 2014, un acarien sous le nom de ‘varoa’ a attaqué les ruches. « L’équipe d’entomologie a dû détruire les ruches infectées, dont 49 chez moi. Toutefois, si l’équipe d’entomologie nous four-nit des abeilles, nous serons dis-posés à prodiguer nos services aux planteurs avec des conditions qui ne sont pas néfastes aux abeilles », propose-t-il. Apiculteurs et plan-teurs sortiraient ainsi tous deux gagnants.

L’OPPORTUNITÉ

L’IDÉE

CIEL soigne l’Ouganda


dans l’actu

Qui va polariser l’attention ? C’est sans nul doute la MCB. Entité la plus profitable du pays, la banque franchira-t-elle la barre des Rs 5 milliards de bénéfices nets? Elle semble bien partie : pour les neuf mois se terminant au 30 juin, ses profits après-taxe se sont élevés à Rs 4,26 milliards.... En revanche, pour le premier trimestre de 2015, SBM Holdings, deuxième groupe financier du pays, a ac-cusé une légère baisse dans sa profitabilité. Mais des progrès sont attendus sous le nou-veau président du conseil d’administration, Kee Cheong Li Kwong Wing. Ces stars, en matière de profitabilité, n’indiquent pas toutefois la santé de l’économie aussi bien que la construction, par exemple. Si la construction va, tout va, dit l’adage. À surveiller donc : Gamma Civic et ses segments de matériaux de construc-tion et de contracting, ainsi que United Ba-salt Products Ltd. Déjà, des signes de fébrilité dans le secteur ont amené les prévisionnistes à revoir le taux de croissance. C’est la faute à la construction si celui-ci est descendu sous

les 4 %.

Les grands brûlés

Côté tourisme, le bilan du troisième trimes-tre de New Mauritius Hotels devrait refléter le taux d’occupation, les revenus et la renta-bilité de l’ensemble de l’industrie. Qui plus est, les commentaires du premier groupe

hôtelier lèveraient le voile sur la situ-ation prévalant durant la

seconde moitié de la basse saison.

À ces anal-

yses se grefferont les gains ou pertes par rapport aux devises étrangères, dont l’euro. Quid de la consommation domestique? Feuilletez les bilans d’Ireland Blyth Limited et d’Innodis. IBL est propriétaire de la chaîne de supermarchés Winner’s, le leader à Maurice. Pour les neuf mois se terminant au 31 mars, ce segment d’IBL a enregistré une hausse de 8,4 % pour atteindre Rs 4,4 milliards. Une marge de progression supérieure au taux d’inflation est signe que les Mauriciens con-somment davantage. Innodis est un groupe importateur et distributeur d’une large gamme de produits de grande consom-mation. Son bilan confirmera la tendance établie par Winner’s d’IBL. À ce chapitre, il serait aussi intéressant de suivre l’évolution des ventes de la Mauritius Oil Refineries Ltd, dont le business principal est l’huile comes-tible. Vivo Energy Ltd, unique distributeur de produits pétroliers présent à la Bourse de Maurice, est un indicateur additionnel du rythme auquel les Mauriciens roulent.Reste l’industrie sucrière, dont le poids dans l’économie s’est rétréci telle une peau de chagrin. Sa rentabilité est tributaire du prix du sucre sur le marché européen. À Rs 12 500 la tonne, c’est sûr que des pertes sont prévues. Sauf que dans le cas de Terra et d’Omnicane, ces sociétés sont incontourn-ables dans la fourniture énergétique. Dans la salle des grands brûlés, on retrouvera Auto-maticSystems Ltd et Lottotech Ltd, grandes victimes des mesures budgétaires. Le pre-mier nommé offre des paris sur les courses hippiques et les rencontres de football. Une réduction du nombre de journées impactera sérieusement sa performance. Idem pour Lottotech, qui n’offre désormais que les jeux

du loto. L’entreprise faisant partie du groupe Gamma Civic a

dû retirer ses cartes à gratter du marché. Entre les bonnes et les moins bonnes per-formances auxquelles

on doit s’attendre, sans doute se devinera, en fil-

igrane, une économie qui se cherche.

Ce que racontent les comptesLE BILAN

Entre les colonnes des bilans des entreprises, qui vont pleuvoir en cette fin d’année financière, on pourra deviner l’état de santé des secteurs clés de l’économie. Des surprises ?

Une nouvelle adresse shopping : So’Flo sera bientôt en chantier. Il s’agit d’un centre commercial qui sera situé à Floréal. So’Flo pro-posera aux habitants des hautes Plaines-Wilhems du shopping, des loisirs et autres services de proximité sur quelque 7 000 m². Y sont prévus un supermarché, une salle de gym, un espace bien-être et des restaurants en terrasse.

So’Flo, un centre commercial à Floréal

dans l’actu

« C’est une expérience qui a changé ma vie. J’ai énormément appris. J’ai décou-vert cette vision globale que doit avoir le CEO, qui va du recrutement au consult-ing, en passant par la gestion des res-sources humaines et beaucoup d’autres opérations. En plus, il y avait tous les jours des cas nouveaux et différents à traiter. C’était épuisant mais excitant. » Joël Cléopâtre, 25 ans, vient de passer 30 jours dans la peau du CEO d’Adecco Maurice. ‘CEO for one month’ est une initiative de la multinationale Adecco, firme de ges-tion des ressources humaines. Le projet a pour but de valoriser les jeunes diplômés, de les sensibiliser aux enjeux auxquels est confrontée une société multina-tionale. De ces 30 journées, il n’y a pas eu deux de similaires, s’étonne le jeune homme. La journée d’un CEO c’est tout sauf la routine. Et ça, ça lui plait !Que va-t-il faire de cette expérience ? Il espère d’abord être parmi les dix ‘CEO for one month’ seront présélectionnés dans le monde entier. Un seul sera retenu pour être à la tête d’Adecco International pendant un mois. « Mais je suis réaliste. Ce serait déjà bien pour Maurice si je suis dans les dix présélectionnés », lance le

jeune homme. Joël Cléopâtre dit de Jennifer Comar-mond, la véritable CEO de la compagnie, qu’elle a été parfaite dans son rôle de facilitateur, ainsi que l’équipe d’Adecco Maurice. « C’est une petite équipe bien soudée, ce qui facilite les échanges. Jen-nifer Comarmond m’a fait confiance et m’a toujours encouragé à poser des questions », ce qu’il dit n’avoir pas hésité à faire.

Une nouvelle catégorie de conseillers en placement sera bientôt introduite dans les règles du marché boursier. Il s’agit des responsables de finance d’entreprise (Corporate Finance). Un amendement proposé par la Financial Ser-vices Commission au Securities (Licensing) Rules 2007 est actuellement à l’étude par les parties prenantes de l’industrie. Des modifications sont aussi prévues aux rè-gles y relatives dictées par l’autorité régulatrice. L’objectif est d’augmenter la portée des services de conseils en placements et de favoriser le développement du marché des capitaux. Cette nouvelle catégorie concerne davantage les cadres financiers de haut niveau destinés à exercer les diffé-

rents métiers de la finance d’entreprise, de banques, de cabinets d’audit et de sociétés de conseil, de sociétés de capital-investissement, entre autres.L’amendement préconisé porte sur la finance d’entreprise quand il s’agit du respect des exigences de cotation, de levée de fonds à travers l’émission de valeurs mobilières, d’un plan d’arrangement ou de restructuration incluant une offre publique d’achat et, de fusion et d’acquisition d’une entreprise à partir des opérations sur des titres.Les règles de la FSC seront amendées afin de prévoir le paiement des frais de traitement de Rs 10 000 et d’une redevance annuelle forfaitaire de Rs 100 000 pour cette nouvelle catégorie de conseiller en placement.

Please welcome… le conseiller d’investissement

LE CEOEt de quatre pour King SaversIl est déjà présent à Mahébourg et à Goodlands. King Savers compte implanter deux autres branches dans l’île d’ici à 2017. Où ? Alain Saverettiar, le directeur, ne veut pas le préciser. Il dit simplement que ces projets devraient générer au minimum 300 emplois directs. « Nous avons déjà fait l’acquisition des terrains. Nous sommes en train de finaliser les plans et la maquette. Une des deux nouvelles succursales aura presque la même superficie que les deux déjà en opération, alors que l’autre sera un hypermar-ché », annonce-t-il, sans rien ajou-ter de plus.

LE MÉTIER

Les 30 jours qui changerontses ambitions

L’ADRESSE



BRUNO BESNEHARD :« Les prix d’Air France ne sont pas excessifs »

bilanIl vient de s’envoler pour Paris, après quatre années à la tête de la représentation d’Air France. Bruno Besnehard fait son bilan et parle des enjeux du secteur de l’aviation à Maurice.

– Patrice Donzelot


C’est avec un large sourire et une hospitalité bien caracté-ristique des gens de l’aviation que l’ancien directeur

général d’Air France pour Maurice et les Seychelles nous accueille dans son bureau, au premier étage de la Rogers House à Port-Louis. La pièce est modestement décorée pour un haut cadre de l’une des principales compagnies aériennes mondiales. En guise de bibelot, deux maquettes d’avions posées sur une commode. Il s’agit évidemment d’un appareil d’Air France, ainsi que d’un autre siglé Air Mauritius. Ces deux aéro-planes qui se toisent symbolisent le partenariat entre les deux compag-nies aériennes. D’ailleurs, entre eux, sont placés trois prix décernés par Air Mauritius. Ils récompensent Air France comme meilleur partenaire aérien.

Concurrence accrue

Quand on lui demande de parler de son bilan, Bruno Besnehard répond d’emblée qu’il a réussi à maintenir la compétitivité d’Air France sur les vols entre Paris et Maurice, alors que la concurrence s’est intensifiée entre mai 2011, date de son entrée en poste, et le 31 juillet 2015, date de son départ. « Ce qu’il faut garder en tête, c’est qu’aujourd’hui, pour relier Maurice à Paris, nous avons cinq concurrents. L’offre est très variée. C’est bien sûr à l’avantage des Mauriciens et des visiteurs de l’île Maurice, qui ont un large choix en termes de produits et de tarifs. Avec une concurrence qui s’intensifie, il a bien sûr fallu s’adapter », confesse l’ancien General Manager d’Air France.Parmi les actions prises par le bu-reau régional d’Air France sous la houlette de Bruno Besnehard pour s’adapter à cette concurrence accrue, l’ancien General Manager cite en premier la transition du Boeing 747 à un appareil plus efficace économ-iquement, le Boeing 777. Par ailleurs, une page Internet d’Air France est maintenant dédiée aux voyageurs mauriciens. Ils peuvent notamment

y acheter leur billet en roupies. Un centre d’appels nommé Blue Con-nect a également été mis sur pied à Ébène pour le marché local. En sus de considérer les appels des clients de la ligne Paris-Maurice, Blue Con-nect traite également les requêtes des passagers provenant des mar-chés de l’ensemble des départements français d’outremer (DOM) et de toute l’Afrique. Ce centre d’appels est un partenariat entre la filiale d’Air France, BlueLink, et la compagnie mauricienne, Rogers Aviation, qui représente la compagnie aérienne à Maurice. « Cela montre bien que l’île Maurice s’inscrit pleinement dans la stratégie d’Air France et pas seule-ment en termes de dessertes aéri-ennes, car les atouts du pays nous intéressent également dans le cadre de nos affaires », résume Bruno Besnehard.Le résultat de ces mesures a permis à Air France de stabiliser le nombre de passagers entre Paris et Maurice. La compagnie aérienne transporte sur cette ligne plus de 210 000 passagers par an. L’ancien General Manager d’Air France tient à préciser que Paris est la principale destination des Mauriciens, d’où l’importance, dit-il, de garder une ligne directe. Il rappelle ainsi, de manière subtile, que l’un de ses principaux concur-rents sur cette ligne, à savoir Emir-ates, propose uniquement des vols

avec escale à Dubaï, aux Emirats Arabes Unis. Air France, elle, ne pro-pose aucun autre vol direct depuis Maurice. Mais ses clients peuvent bénéficier via Paris de l’ensemble du réseau de dessertes de la compagnie aérienne.Air France dessert Maurice depuis 1946 et a d’ailleurs été la première compagnie aérienne à « poser ses ailes » sur l’île. Il rappelle égale-ment qu’Air France est associée à Air Mauritius depuis 2008 et que les deux compagnies aériennes partagent l’ensemble de la capacité des vols entre Paris et Maurice. « Si vous voulez encore une preuve de l’importance de Maurice pour Air France, je vous rappellerai que deux de ses p.-d.g. ont visité l’île en quatre ans, Jean-Cyril Spinetta en 2012, puis Alexandre de Juniac en 2014. Ils sont tous deux venus exprimer au gouvernement mauricien et à Air Mauritius l’attachement de la com-pgnie à cette île », soutient-il.Quid des tarifs des billets d’avion, qui reviennent bien souvent dans l’actualité ? En avril dernier, le min-istre du Tourisme a envoyé aux com-pagnies aériennes qui desservent l’île Maurice un message fort. Selon Xavier-Luc Duval, les billets d’avion pratiqués par Air Mauritius, Emir-ates et Air France sont « chers ». Si les deux premiers ont accepté de faire des efforts pour la basse saison,

bilan

BRUNO BESNEHARD :« Les prix d’Air France ne sont pas excessifs »

Une succession mauricienneAir France a décidé de revoir la structure de sa représentation commerciale à Maurice en

ne remplaçant pas Bruno Besnehard par un expatrié français, mais en faisant confiance à une équipe totalement mauricienne issue de Rogers Aviation, son partenaire local.

le ministre a jugé que ce n’était pas suffisant. Quant à Air France, elle a « refusé de coopérer », a-t-il déploré. Bruno Besnehard renvoie la balle au gouvernement. « Les prix des billets évoluent énormément, car ce n’est pas un produit que l’on peut stocker. Un siège vide représente une perte sèche pour la compagnie aérienne. Pour que le ministre arrive à cette conclusion, il a dû tomber sur des jours où Air France était plus chère. Nos outils d’analyse, qui nous permettent de nous comparer à la concurrence, montrent que nos prix sont tout à fait comparables à ceux de nos concurrents. Il faut savoir que nos avions sont très remplis. Si nos prix étaient vraiment excessifs, nous n’aurions pas autant de clients. Du point de vue d’Air France, les taxes aéroportuaires sont, au départ de Maurice, relativement élevées et même bien plus que dans d’autres pays. C’est un peu antinomique avec l’idée d’augmenter le trafic. Cela se répercute directement sur le prix du billet d’avion », rétorque Bruno Besnehard.Celui-ci reconnaît néanmoins que les taxes aéroportuaires ont con-tribué à la construction du nouveau terminal, ce qui est, selon lui, une bonne chose pour l’accueil des voya-geurs, pour les activités des com-pagnies aériennes et pour l’image de

modernité du pays.Bruno Besnehard est entré au sein d’Air France en 2000 dans le dépar-tement « programme » où est gérée l’affectation de l’ensemble de la flotte d’avions de la compagnie aérienne sur les différentes lignes. L’homme intègre ensuite le département com-mercial en 2005. Il prend en charge le marché d’Air France de l’Asie du Sud-Est. Ensuite, Bruno Besnehard se voit confier la conception du plan d’action commercial des marchés internationaux, avant de prendre la responsabilité de la ‘business in-telligence’ de la compagnie aérienne française. C’est juste après qu’il débarque à Maurice, en 2011. Il s’agit alors de sa première affectation à l’étranger.

Paris - Maurice – Paris

Bruno Besnehard vient de rentrer à Paris, au siège d’Air France KLM. Il aura pour mission de développer des applications mobiles pour les pas-sagers de la compagnie. Ces outils permettront aux clients d’accéder à différents services, comme l’achat de billets d’avions, à partir de leurs téléphones mobiles, leurs tablettes tactiles et même leurs montres con-nectées. « Le digital est aujourd’hui un sujet clé pour l’ensemble des entreprises. C’est donc un nouveau

challenge que je suis ravi de pren-dre », confie l’ancien General Man-ager d’Air France.De Maurice, il gardera le souvenir de quatre années particulièrement riches sur le plan humain. Il évoque aussi l’ouverture d’esprit des habit-ants et la curiosité des entrepre-neurs, toujours avides de ce qui se fait ailleurs. S’il y a une phrase qui peut résumer son séjour, c’est bien celle-ci : « L’idée qu’on a de l’accueil des Mauriciens n’est pas un mythe, c’est une réalité », lance-t-il.


bilan

Bio

Bruno Besnehard est marié, et a deux enfants de 14 et 11 ans. Il est diplômé

de l’Ecole de commerce de Marseille et de la Middlesex University de Londres. Il est également titulaire d’un Master de l’Ecole nationale de l’aviation civile. Bru-no Besnehard apprécie les sports nau-tiques, comme la voile, ainsi que le golf.

Sept ans après sa création, le groupe Attitude prépare son entrée à la Bourse de Maurice. Le petit dernier de l’hôtellerie

a grandi. « Au début, quand on m’a interrogé sur nos valeurs, j’ai dit que je n’avais pas l’intention de me prendre la tête à recruter des conseillers pour me le dire. Grosso modo, il y a deux choses que je mets en avant person-nellement : le respect et l’humilité ». Tout est dit. Jean-Michel Pitot don-nera ses propres valeurs à son groupe. Des valeurs qui font recette. Créé en 2008, Attitude Hospitality, initiale-ment connu comme Attitude Resorts Ltd., a connu une fulgurante ascen-sion. Aujourd’hui, il est le deuxième groupe hôtelier du pays, avec 1 130 chambres réparties dans les 10

hôtels qu’il gère. Le groupe, dont les actionnaires sont la famille Pitot et United Investments Ltd, est devenu une référence dans le segment des établissements de catégorie Trois-Etoiles et Quatre-Etoiles, délaissé au cours de la décennie écoulée. Sa force: l’authenticité mauricienne sur laquelle joue à fond chacun de ses hôtels. Ce positionnement, qui a fait le succès du tourisme mauricien dans les années 80 et 90, a permis à Attitude de prendre 10 % des parts du marché. Un marché, faut-il le rappeler, qui est en croissance. Maurice accueillera pas moins de 1,1 millions de touristes cette année, un nouveau record. Les recettes seraient de Rs 48,5 milliards, selon les projections de Statistics Mauritius. Le parc hôtelier compte


portrait

Il n’y a pas d’âge pour tout recommencer. A 53 ans, le Chief Executive Officer d’Attitude Hospitality Ltd est en passe de rééditer un exploit dans lequel il s’est déjà illustré : transformer un hôtel en un groupe incontournable dans le paysage touristique. Avec ses propres ingrédients cette fois.

– Kamlesh Bhuckory

JEAN-MICHEL PITOT

Une question d’attitude


114 établissements, et le nombre d’emplois directs et indirects avois-ine les 100 000.

Comme chez soi

« A la création d’Attitude, j’avais en tête cette image du Mauricien souriant, sympathique, spontané et authentique, cette hospitalité mauricienne qui a fait le succès de la destination… Mais j’avais la percep-tion que ces valeurs se perdaient au fil des années », explique le CEO du groupe. « Nous sommes donc revenus aux fondamentaux avec la mise en place des 20 attitudes de base qu’on appliquerait chez nous, à la maison, en tant qu’hôte. »Ces années de gloire de l’industrie

portrait

du tourisme, Jean-Michel Pitot les connaît, ayant vécu dans ce monde. Car en 1990, après trois années en tant que commercial, ce diplômé de l’Université de Bâton Rouge, fait son entrée dans le tourisme. Il est alors directeur de Verandah Grand Baie, un établissement de 48 cham-bres. De 1990 à 2008, l’essor et la croissance sont intéressants, avec Verandah se transformant en un groupe hôtelier à part entière. En 2008, Jean-Michel Pitot se retire, emmenant avec lui deux hôtels, représentant la participation de la famille Pitot dans le groupe Veran-dah.

«All Suite Hotel»

Son départ de Verandah et la créa-tion d’Attitude coïncident avec la cri-se financière mondiale de 2008. Qui plus est, le groupe, sans nul doute, en a tiré profit pour asseoir aujourd’hui son autorité dans le segment des Trois-Etoiles et Quatre-Etoiles. Car le profil du touriste a commencé à changer, tant en termes d’origine et de quête de nouveaux loisirs, qu’en termes de quête de vacances et découvertes. Et le groupe en a tenu compte dans sa panoplie d’offres. Partir vers le large en compagnie du pêcheur, visiter la boutique du coin, prendre un repas chez l’habitant, voire effectuer des achats au marché sis au sein de l’hôtel.« Le groupe est dans une phase de montée en puissance. Nous avons trois belles années devant nous afin de l’asseoir. Nous sommes en pleine croissance. Il y a un défi commercial important à relever, » assure le CEO.Forts de cette assise, Jean-Michel Pitot et Attitude se mettent à l’heure de l’introduction à la Bourse de Mau-rice, une plateforme où le groupe re-joint les grands de la place, à l’instar de New Mauritius Hotels, Lux Island Resorts et Sun Resorts. Attitude Property Ltd., au sein de laquelle

le groupe détiendra au final 44 %, compte lever un milliard de roup-ies afin de réduire son endettement. « Nous avons joué la transparence avec nos potentiels investisseurs. Il y a des indications positives que cette introduction en Bourse sera un suc-cès », précise le CEO d’Attitude.La réussite de Jean-Michel Pitot et du groupe Attitude reposent sur un élément clé, qui est la simplicité. Elle se reflète dans le décor de son bureau, sa tenue vestimentaire ver-sion relaxe et son interaction avec le personnel. Il fait partie de ces chefs d’entreprises qui signent les chèques à la réception tout en échangeant quelques plaisanteries avec le préposé.« Je suis ce que je suis. J’ai ma manière de faire. Je crois compren-dre que mon équipe m’apprécie pour cette simplicité, » commente-t-il. « Il y a des jours où je suis mieux habillé, d’autres moins bien. Je reste relativement simple. Je ne fais pas nécessairement attention au paraître...». Au-delà du CEO, dans les hôtels du groupe, cette simplicité propre à Attitude s’illustre sur les murs et dans les gestes du personnel. Désormais, c’est au Ravenala Atti-tude (ex-La Plantation) qu’Attitude met en place sa philosophie d’un tourisme différent. L’établissement rouvrira ses portes le 12 octobre prochain: le premier All-Suite Hotel, un Quatre-Etoiles Plus, dans le pays. Les 272 suites destinées aux cou-ples et familles ont une décoration contemporaine aux accents tropi-caux, l’art de vivre mauricien, tous les ingrédients pour une immersion totale dans la culture locale.« Nous avons entre les mains un produit intéressant et compétitif. Le marché accepte et apprécie le con-cept, » souligne Jean-Michel Pitot. Soit 20 attitudes de base, comme chez soi. Dans l’humilité et le respect.


Avec un diplôme, on n’intègre pas forcément une grande entreprise ou la Fonction publique. Pour certains, par dépit ou par choix, un diplôme est un passeport vers l’entrepreneuriat. Rencontre avec ceux qui se sont mis à leurs comptes, et s’en sortent très bien.– Leena Gooraya | [email protected]

Jeunes diplômés et déjà patrons

entrepreneuriat

Ishrat Fatemah Ayoob Cassim

Des statistiques à la pâtisserie

Sa passion pour la pâtis-serie remonte à l’enfance. Pendant qu’Ishrat poursuit ses études à

l’Université de Maurice, elle s’engage parallèlement dans la production de gâteaux, surtout sur commande. Mais, à cette époque, c’est plus un passe-

avoir obtenu mon diplôme de BSc Statistics en 2013, je savais qu’avec le taux de chômage élevé,

un emploi dans ce domaine. J’ai pensé alors continuer dans cet autre domaine que je maîtrise, la pâtisserie. Aujourd’hui, con-fectionner des pâtisseries sont

se réjouit Ishrat. C’est ainsi, dit-elle, que petit à petit, elle a pu lancer son entreprise Le Petit-four. Une démarche qui n’a pas été facile, car la jeune femme dit avoir fait face à plusieurs défis.

-près de mes proches pour pou-voir acheter les équipements

elle. Cela fait, elle s’enregistre

auprès de la SMEDA pour -

ment, grâce à cet organisme, j’ai pu faire un emprunt de

m’a permis d’investir dans le -

locutrice. Ishrat reprend alors les chemin de l’école. Elle s’en va suivre un cours de pâtisserie à l’école hôtelière. Car le mar-ché de la pâtisserie à Maurice, dit Ishrat, est hautement com-pétitif. Elle veut avoir des out-

savoir-faire, la qualité de mes produits et les prix que je pra-tique, je me démarque de mes

elle prend des commandes pour les gâteaux de mariage et autres, sa spécialité, c’est les miniatures : tarte, macaron, chou, ‘swiss roll’, ‘brownies’, napolitain, vol-au-vent, autant de mini-gâteaux qui se vendent comme des petits pains, entre Rs 4 et Rs 12 l’unité. Son secret : du beurre, au lieu de la margarine. Et les statistiques? Pour le moment, elles l’aident à


entrepreneuriat

Tresha Dussoye connaît le fonctionnement des véhicules et les pièces de rechange sur le

bout des doigts. Pourtant, sa filière d’études n’a rien à voir avec les véhicules ou la mécanique. Après avoir ob-tenu son diplôme en Busi-ness Management with Finance il y a quatre ans, l’idée de travailler à son propre compte l’intéresse. «Depuis mon enfance, je voulais être chef entreprise, mais il fallait que je pour-suive les études supérieures pour avoir un diplôme, car c’est un passeport pour monter son business», ex-plique notre interlocutrice. Aujourd’hui directrice de Riche Mare Spare Parts Ltd, elle est entièrement satis-faite de la performance de son entreprise. Après un an d’opération, elle est bien positionnée sur le marché. « J’ai 30 employés qui sont postés dans différents dépar-tements, notamment la mé-canique, la peinture, la car-rosserie et l’administration. Aujourd’hui, je constate que mes efforts ont porté leurs fruits. Je me sens bien dans ma peau », avoue-t-elle. Ce-pendant, la gestion de 30 employés n’est pas une tache facile pour une si jeune

femme. « Le planning est très important. J’ai des ré-unions régulièrement avec les employés pour m’assurer du bon déroulement du tra-vail. J’ai aussi des conver-sations avec chacun d’eux pour qu’ils améliorent leur performance et pour ré-soudre leurs problèmes », souligne-t-elle. Elle dit être stricte tout en restant fac-ilement abordable. Ce sect-eur d’activité, dit Tresha, est hautement concurrentiel. « Il faut savoir jouer sur la qualité des services et sur les prix pour pouvoir survivre », dit la jeune femme entre-preneur. « Si aujourd’hui, on voit de plus en plus de conseillères en vente, de mé-caniciennes, de carrossières et même de femmes occu-pant des postes de cadres supérieurs, il y a encore du chemin à faire avant qu’il y ait autant d’hommes que de femmes dans le monde de l’automobile », estime cette dernière. Tresha est d’avis qu’en 2015, chaque femme doit trouver sa place dans le monde du travail. « Il faut avoir confiance en soi. En même temps, il est impor-tant d’avoir le soutien de la famille pour pouvoir réus-sir », conclut-elle.

Tresha Dussoye

Du Business Management à la mécanique


C’est au cours de sa deuxième année à l’université que Pavi prend conscience que son

garantie d’un emploi. « Je suivais des cours en BSc Biology. À Maurice, ou-tre l’enseignement, il n’y a pas vrai-ment de perspectives d’emploi dans cette matière. Mais ce n’est qu’en

deuxième année, lorsque j’ai vu mes seniors toujours en chômage, que j’ai réalisé cela. Puisqu’il ne me restait qu’une année, je n’ai pas voulu abandon-ner », raconte-t-elle. Parallèlement à ses études, Pavi joue à la ‘Nail Artist’ pour les proches et les amis. « À cette époque, ce n’était qu’une passion. Après avoir passé mes examens en 2013, je me suis re-

trouvée sans emploi pendant plusieurs mois. J’ai alors décidé de faire de ma passion ma profession,» raconte-t-elle. Pour se perfectionner dans le domaine, Pavi suivra un cours de manucure et de ‘Nail Art’ pendant cinq mois. C’est

le ‘Switangel Nail Studio’ à Rose-Hill, vis-à-vis de l’Arab Town. Pour pouvoir lancer son entreprise, Pavi a dû contrac-trer un prêt bancaire. « Etre une jeune

-nir un prêt. C’est mon fiancé qui l’a pris en son nom. Au début, j’ai investi envi-ron Rs 200 000 dans le business », rac-onte la jeune femme. Aujourd’hui, après un an d’opération, Pavi a dans son carnet un bon nombre de clientes. « Je reçois en moyenne une cinquantaine de clientes par mois. En ce qui concerne le prix, cela varie entre Rs 100 et Rs 1 000, selon le design », confie-t-elle. De nos jours, dit-elle, les femmes et les jeunes filles sont très conscientes de leur corps et de leur beauté. Ainsi, poursuit Pavi, le ‘Nail Art’

-sonne qui veut faire du business. « C’est bien sûr une question de créativité et de dévouement. Il faut le faire avec pas-sion pour pouvoir garder ses clientes et en attirer d’autres », dit-elle. Pour le marketing, elle avance qu’elle dépend essentiellement de sa page Facebook et du bouche à oreille. Le business ayant atteint une bonne vitesse de croisière son but, aujourd’hui, est d’ouvrir une école d’art pour les ongles qui lui per-mettra de faire connaître ses techniques. Pavi dit ne pas regretter d’avoir changé complètement de filière. « Cependant, j’espère que la profession que j’exerce actuellement va se développer et que les jeunes y porteront de l’intérêt”, dit-elle. Notre interlocutrice dit enregis-

Rs 30 000 et Rs 35 000 par mois. « Pour le moment, ça me va. Et puis, je peux gé-rer mon temps. C’est un emploi flexible, et je peux passer le temps que je veux avec la famille », se réjouit-elle.

entrepreneuriat

De la biologie à l’onglerie

« Si je travaillais dans le secteur bancaire ou la finance, je n’aurais pas touché un tel salaire en début de carrière »


entrepreneuriat

Viresh a obtenu sa licence en ‘Banking and Finance’ en 2013. De même que les autres, c’est de son passe-temps qu’il fera

sa métier. « La photographie était un hobby. Au cours de ma deuxième an-née à l’Université, j’ai commencé à recevoir des propositions pour des photos de mariage. Ça payait bien. De fil en aiguille, j’ai fait de bonnes af-faires », dit-il. Cependant, son rêve était de travailler dans une banque, et il a poursuivi jusqu’au bout ses études. « Après mes examens, j’ai continué à faire des photos de mariage en atten-dant d’être embauché dans le secteur bancaire ou la finance. Mais l’attente devenait trop longue. Je me suis rendu compte que la photographie convenait mieux à ma personnalité et qu’il y avait un potentiel pour une carrière, » ex-plique le jeune homme. C’est ainsi que naît son entreprise, Viresh Hurrypaul Photography. Aujourd’hui, il emploie deux assistants. Si son diplôme ne lui a pas permis d’obtenir l’emploi de ses

rêves, il dit toutefois que cela l’aide dans son activité. « Il faut avoir une notion de base en gestion pour pouvoir faire du business, et je l’ai eue à l’université», reconnaît Viresh. Il confie n’avoir au-cun regret à travailler à son propre compte. « Je suis conscient qu’il y a un risque que ce secteur d’activité soit saturé dans deux ou trois ans. Mais je vais m’atteler à apprendre continuelle-ment pour me perfectionner et garder toujours une longueur d’avance. Heu-reusement, jusqu’à présent, tout se déroule bien. La photographie est mon gagne-pain », réjouit-il. Il dit toucher entre Rs 50 000 et Rs 80 000 par mois grâce à cette activité. « Si je travaillais dans le secteur bancaire ou la finance, je n’aurais pas touché pas un tel salaire en début de carrière », avance Viresh. Cependant, malgré le fait qu’il soit un entrepreneur ayant une activité stable aujourd’hui, le goût des chiffres n’a pas quitté le jeune photographe. Il com-mence bientôt un Master en finance !

Viresh Hurrypaul

De la finance à la photographie

“

en imagesMETAL CASTING & PRESSING IND. LTD

Champion du moulage

4 380 médailles en 21 jours. C’est le record que vient d’établir Metal Casting & Pressing Ind. Ltd pour les Jeux des îles. Une « victoire » que le directeur, Yusuf Goburdhun, dédie à l’équipe méritante avec laquelle il travaille depuis plusieurs années. – Leena Gooraya | [email protected]

L’entreprise travaille également le bois.

Après avoir moulé les lettres en métal, cet ouvrier les colle délicatement sur une plaque.

Le directeur, Yusuf Goburdhun, tenant fièrement l’un des plus précieux trophées fabriqués.

AOÛT 2015 BUSINESS & ECONOMY 24 - 25

1 380 médailles pour les athlètes et 3 000 comme souvenirs pour les participants. Une commande décrochée grâce au bon travail ef-fectué lors des précédents Jeux des îles.

Metal Casting a fabriqué ces médailles comme le ferait un bijoutier. C’est normal. Les parents de Yusuf Goburdhun, Ahmed et Raffina, étaient pro-priétaires de l’enseigne Bijouchic. « Avec le prix de l’or augmentant, ils ont anticipé les difficultés. Ils ont alors exploité un autre créneau. Et Metal Cast-ing est née », raconte notre interlocuteur.

Cela faisait 17 ans que Yusuf Goburdhun, opticien de profession, était installé au Canada lorsque ses parents lui proposent de rentrer pour reprendre le business familial. Nous sommes alors en 2003. Il a su se faire accepter de la petite entreprise de 39 employés, qui brasse aujourd’hui un chiffre d’affaires de Rs 15 millions par an. Yusuf a donc l’œil pour les détails, et son personnel le savoir-faire des bijoutiers. Une association qui marche. « Au lieu de l’or et l’argent, nous travail-

lons le cuivre, l’acier, l’inox, mais aussi le verre, le marbre, le bois et le plastique », précise le direct-eur. La compagnie fabrique aussi des porte-clés, des enseignes, des souvenirs et d’autres objets décoratifs. Elle fait même de la gravure en 3D.

La plus grosse commande que Metal Casting ait obtenue remonte à 2007 : les Headquarters de la Mauritius Commercial Bank. « Nous avons fabri-qué toutes les plaques de signalisation à l’intérieur, que ce soit les numéros des bureaux, des toilettes, des ascenseurs », dit le gérant. La même année, elle décroche un contrat pour les accessoires de salle de bains des villas Tamarina Golf and Spa Club. Ac-tuellement, les ouvriers travaillent sur les poignets de porte d’Anahita.

Ses défis : continuer à diversifier, rester à jour avec les dernières avancées technologiques et former le personnel. « Les clients sont informés et savent ce qu’ils veulent. Il faut constamment inve-stir dans de nouveaux équipements pour répondre à leurs souhaits », explique Yusuf Goburdhun.

Les médailles des Jeux des îles 2015

La compagnie s’est diversifiée dans la fabrica-tion de lampes décoratives.

Un travail de bijoutier.

interview

Avis aux entrepreneurs !Recherche jeunes entrepreneurs Les candidats mauriciens qui souhaitent bénéficier du pro-gramme d’aide à l’entrepreneuriat du groupe ENL ont jusqu’au 30 septembre 2015 pour déposer leur dossier. Plus d’infos : http://www.enl.mu/commitments/

CHIEF INVESTMENT OFFICER

Sharona Rambocus :

« On a trop tardé à corriger les anomalies du secteur financier »

AOÛT 2015 BUSINESS & ECONOMY 26 - 27


interview

Maurice a eu son lot de sys-tèmes Ponzi ces dernières an-nées. Comment expliquez-vous qu’autant de Mauriciens se soient laissés berner ?

À Maurice, les investisseurs de détail ne sont pas suffisamment so-phistiqués. Je vous explique : si vous avez mal à la tête, vous pouvez dans un premier temps vous diriger vers une pharmacie. Mais si ça persiste, vous allez voir un médecin !

Je tire là un parallèle avec l’investissement, car si vous n’avez pas suffisamment d’expertise dans un produit d’investissement, il faut aller voir un conseiller en investissement. Or, à Maurice, ce n’est pas dans la cul-ture. Beaucoup ne savent pas que des conseillers en investissement exist-ent et les auraient mieux conseillés. Tout bon investisseur doit savoir que quand quelque chose est ‘too good to be true’, c’est que c’est vraiment... ‘too good to be true.’ La démarche d’aller consulter avant d’investir ne semble pas naturelle. Résultat : beaucoup se laissent berner, je suis désolée de le

dire, par l’appât du gain. Il y a un manque d’éducation fi-

nancière qui, je pense, doit démar-rer à l’école. On devrait éduquer les jeunes à savoir, par exemple, com-ment préparer un budget, à écono-miser, voire à investir en Bourse, en-tre autres.

Il est probable que les gens ne vont pas consulter les conseillers en investissement parce que c’est trop cher ou parce qu’il faut avoir des économies importantes pour avoir accès à eux ?

Dans la vie, vous devez payer pour tout, ‘there is no free lunch’. En moy-enne, un conseiller en investisse-ment prend 1 % annuellement. Est-ce que c’est beaucoup 1 % ? Sur Rs 1 mil-lion, vous payez Rs 10 000. En retour, vous n’avez pas de stress. Vous avez une personne qui travaille dans vo-tre intérêt et qui gère vos économies et qui vous conseille sur les produits adaptés à votre profil. Par ailleurs, que vous ayez un million de roupies ou Rs 100 millions, le traitement que

vous allez recevoir est le même. Le conseiller travaille selon le profil de son client. Pour résumer, ce n’est pas exorbitant et c’est accessible à tout le monde.

Les Mauriciens ne s’y prennent donc pas de la bonne manière pour faire fructifier leurs économies ?

Épargner juste en dépôt fixe ne marche pas. Il faut une diversifica-tion. Le portefeuille de l’épargnant mauricien doit avoir, à titre d’exemple un peu de ‘property’, de ‘fixed in-come’ et d’‘equity’, entre autres. Met-tons que vous avez des économies d’un million de roupies et que vous les placez uniquement au sein d’une seule entreprise. Que se passe-t-il si cette dernière crash ? Par contre, si vous n’avez investi que 10 % de vos économies au sein de cette entité, 10 % dans une autre etc., vous ne per-drez que Rs 100 000 avec ce crash. La diversification permet de réduire vos risques. Nos grands-parents ne nous disaient-ils pas de ne pas mettre tous les œufs dans un même panier ?

Sharona Rambocus, Chief Investment Officer chez DMH Associates et vice-présidente de la CFA Society Mauritius, ne ménage ni les autorités ni ceux qui investissent sans prendre conseil. Elle explique pourquoi l’image du secteur financier a pris un sale coup.

–Propos recueillis par Kervin Victor | [email protected]

interview

Avec ces scandales, la réputa-tion du secteur a certainement pris un sale coup, n’est-ce pas ?

Malheureusement oui. Ça n’a pas marché parce que ‘regulation was not effective’. S’il y a des règlements en place et que le régulateur ne s’assure pas qu’ils sont correctement appli-qués, ils ne marchent plus. Quand on est dans ce genre de situation, on finit toujours par se casser la figure. On aurait pu éviter tout ça si les régu-lateurs étaient proactifs.

Quels sont les éléments d’une ‘effective regulation’ ?

Eh bien un régulateur doit s’assurer d’un environnement régle-mentaire stable. Juste avoir des lois, ça ne fonctionne pas, il faut que les gens, les entités qui travaillent dans le domaine soient ‘self regulatory’. À titre d’exemple, un conseiller en in-vestissement doit savoir que prendre l’argent de quelqu’un en achetant des produits non adaptés pour ce dernier, n’est pas éthique. Malheureusement à Maurice, ce n’était pas la même loi pour tout le monde. On a pris trop de temps pour corriger les anomalies du secteur, et cela, qu’on le veuille ou non, a eu un effet sur notre image.

Comment expliquez-vous le

désinvestissement des investis-seurs étrangers de la Bourse de Maurice ?

Mettons que vous êtes un gestion-naire de fonds basé aux États-Unis. Comment auriez-vous réagi si en consultant la presse à Maurice, vous tombez sur des Ponzi Schemes, vous apprenez que le Premier ministre a des millions de roupies dans ses cof-fres, que des incertitudes pèsent sur la convention fiscale indo-mauric-ienne, et que la roupie se déprécie ? Allez-vous investir à Maurice ? Votre comité d’investissement va certaine-ment vous dire : « Pour le moment, soyons prudent, donc ‘let’s pull out’ ». Je pense que c’est ce qui s’est passé. N’oublions pas que Maurice est un pays africain ! Quand je parle à mes collègues basés à l’étranger, ils me disent que notre image a pris un coup.

Et puis, de nombreuses mesures

ont été annoncées dans le Budget, mais les investisseurs ne les voient pas venir.

Ces investisseurs vont-ils reve-

nir ?Si Maurice est encore sur leur ra-

dar, ils peuvent revenir, s’il y a plus de visibilité. Il faut que les choses s’améliorent. La situation n’est pas dramatique mais on doit être plus proactif, surtout au niveau des ré-formes. Il faut aussi mieux com-

muniquer et être transparent pour pouvoir redonner confiance aux in-vestisseurs. Regardez le traité fiscal, on entend beaucoup de bruits, mais un secteur ne peut dépendre que d’un traité. Les Singapouriens, par exem-ple, ne vous disent pas de venir chez eux uniquement pour ne pas payer des taxes. Ils vous disent de venir parce qu’ils travaillent bien et dur et sont efficients. Qu’ils vont tout pren-dre en charge de A à Z. Ils vous diront qu’à Singapour, il fait bon vivre, que c’est sécurisé… Quand vous proposez ce genre de panoplies, les gens vi-ennent investir chez vous. C’est en 2017 que le nouveau traité devrait entrer en vigueur. Nous avons deux ans pour trouver un moyen. Dans l’éventualité de perte d’emplois, il faut pouvoir les réorienter. Le sect-eur sucrier mauricien a su faire face à la fin du Protocole Sucre. De même, le textile, l’hôtellerie se sont adaptés aux exigences du marché. Ces deux


« On ne peut dépendre que d’un traité. Les Singapouriens, eux, ne vous disent pas de venir chez eux uniquement pour ne pas payer des taxes.»

“


interview

ans sont une opportunité pour le secteur de ‘move up the ladder’ pour proposer un service ‘super efficient’. Avec ce genre de service, votre cli-ent ne vous quittera pas.

Le secteur financier a, depuis la fin de l’année dernière, un ministère dédié. À quel point était-ce important ?

C’est certes important d’avoir un ministère des Services financiers, mais n’oublions pas que c’est gou-vernemental. Si on regarde ce qui se passe en Grèce ou aux États-Unis, on s’aperçoit qu’un gouvernement ne tra-vaille pas forcément dans l’intérêt de tout le monde. Prenez l’exemple de la BAI, où on a préservé les em-plois. Pensez-vous que cette décision soit dans l’intérêt de toute la population ? Aux États-Unis ( je prends l’exemple des U.S.A, car il faut toujours prendre exemple de ceux qui font mieux que nous), ils ont créé un Sys-temic Risk Council. C’est un organisme non partisan com-posé d’anciens responsables gouvernementaux, du sect-eur privé et d’experts financi-ers et juridiques, qui étudient les questions réglementaires et structurelles relatives au risque systémique aux États-Unis. Cet organisme a été formé pour fournir une voix forte et indépendante sur les réformes qui sont nécessaires pour protéger le public contre les risques d’instabilité finan-cière. L’objectif est d’aider à assurer un système financier dans lequel nous pouvons tous avoir confiance.

Vous êtes vice-présiden-te de la CFA, c’est quoi être un ‘CFA Charterholder’?

Lorsqu’on regarde les cas de Ponzi, on constate que ce sont des gens non qualifiés qui sont allés vendre des pro-duits financiers. Tout travail a besoin de qualifications. C’est pour ça que nous mettons en avant la qualification CFA. Elle comporte trois niveaux. Il y a environ 18 modules qui ne couvrent pas que la finance, mais également l’économie, l’éthique, les statistiques, les produits dé-rivés, et comprennent le com-portement humain, le ‘behav-ioral finance’. The Economist a écrit que cette qualification est un ‘gold standard’. Tous les CFA dans le monde ont la même qualification, car ils ont pris part aux mêmes examens. Vous devez payer 300 dollars annuellement pour pouvoir vous servir de ce titre CFA. Tous les ans vous devez signer un papier pour dire que vous n’avez pas d’affaires en Cour, que vous avez une approche éthique.

La CFA, par exemple, a dressé une ‘integrity list’ composée de 50 recomman-dations pour rester intègre. Je vous cite l’une d’elles : ‘promote the concept of earn-ing money rather than mak-ing money’. Il nous faut aussi recommander des produits qui sont transparents et tou-jours tenir en ligne de compte que la réputation se forge difficilement mais est facile-ment détruite.

Mais il y a aussi d’autres qualifications, comme Clari-tas et CIPM, qui aident à pro-fessionnaliser le métier.

Ancienne étudiante du Queen Elizabeth College, Sharona Rambocus quitte Maurice en 2002 pour l’Hexagone, plus précisément Lille, pour y pour-suivre ses études. Après avoir passé en revue les secteurs en manque de bras, elle choisit la finance comme filière professionnelle. Elle revient à Maurice en 2007, avec en poche un Masters en Finance, un Masters en Management et une licence en Économie et Gestion. De 2007 à 2010, après un passage de trois ans à Pricewater-houseCoopers comme Senior Associate dans les services de ‘Advisory Deals’, elle prend de l’emploi à Investment Professionals Ltd (IPRO) comme Port-folio Manager. En parallèle, elle termine les trois niveaux du Chartered Financial Analyst Program.En 2013, elle quitte IPRO pour devenir Chief Invest-ment Officer à DMH Associates Ltd, où elle gère, entre autres, les investissements de ‘high net worth individuals’. Pour se relaxer, après s’être essayée aux techniques du yoga - elle a un certificat de l’Indira Gandhi Cen-tre - Sharona Rambocus fait du ‘Bollywood Dance’. Elle se prépare d’ailleurs pour un ‘show’ prévu en septembre...

Une étoile montante de la finance

1 Pensez-vous que les Mauriciens exagèrent dans leurs dépenses ?Je pense que c’est effectivement le cas. L’endettement des ménages a augmenté de 80 % au cours de ces quatre dernières années. Les Mauriciens dépensent plus, se laissant tenter par l’industrie du jeu, la publicité ou les facilités de vente à tempérament. On achète des choses qui ne sont pas nécessairement vitales, à l’instar des téléphones ou des télévisions dernier cri. 75 % des ménages sont endettés, et la majorité d’entre eux sont surendettés. La hausse du coût de la vie a aggravé certaines situations.

2 Que fait l’APEA pour aider ces gens ?Nous tentons de venir en aide aux personnes qui crou-lent sous le fardeau des dettes. Nous les conseillons, et les accompagnons souvent lorsqu’ils vont voir leurs créanciers pour tenter de rééchelonner leurs dettes. Nous tenons également des causeries pour apprendre aux gens à mieux gérer leurs dépenses, à préparer un budget, par exemple.

3 Que leur dites-vous : « Arrêtez de dépenser » ?Non, il y a des dépenses qui sont futiles mais il y a d’autres types d’emprunts qui constituent une sorte d’investissement dans l’avenir, dans l’éducation des enfants ou la construction d’une maison. On peut parler, dans ces cas-ci, de bon endettement.Je pense personnellement qu’il y a un grand besoin d’éducation financière, ce qui permettrait aux consomma-teurs de mieux situer les priorités, et de savoir comment gérer leurs dépenses.


face à face

En écho à Joël de Rosnay, qui prône la frugalité en ce temps de crise, le gouverneur de la Banque centrale a invité chaque Mauricien à ne consommer que ce dont il a besoin. Pourquoi posséder cinq paires de chaussures quand on n’en utilise que deux ? Débat.

– Kervin Victor | k.victor@

defimedia.info

•��Modification�de�la�‘Money�Lenders�Act’�en�2002.

•��Participation� à� la� ‘Sale� by� Levy� Commission’� pour�l’élaboration�de�deux�nouvelles�lois�visant�l’élimination�du�surendettement�et�la�protection�des�victimes.

•��Médiation�avec�les�institutions�financières�afin�de�libé-rer�les�victimes�des�casseurs.

•��Sensibilisation�autour�du�problème�de� l’endettement�au�niveau�des�collèges,�des�compagnies,�des�centres�de�jeunesse,�des�clubs�du�3e�âge.

•��Formation�autour�de�la�préparation�d’un�budget�per-sonnel/et�familial�dans�les�collèges,�les�firmes,�les�hô-tels�etc...

Réalisations de l’APEA

Michel Hardy, président de l’Association pour la Protection des Emprunteurs Abusés (APEA) :

« Il y a un grand besoin d’éducation financière »

OUI OU NONDÉPENSONS - NOUS TROP ?


face à face

1 Constatez-vous une tendance à trop dépenser dans la population?Non. Les consommateurs mauriciens sont confrontés à une hausse du coût de la vie importante ces derniers temps. Déjà, avec la dépréciation de la roupie d’environ 20% de décembre à aujourd’hui, ils doivent payer plus pour se procurer des denrées de base. Certains n’arrivent même pas à se nourrir.

2 Le gouverneur a parlé de frivolités, comme des smartphones, etc. Ce que je vois, moi, lorsque je vais au marché ou dans les libre-service, ce sont des gens qui doivent se rabat-tre sur des produits de deuxième choix. Ils achètent des légumes parfois abîmés, parce qu’ils n’ont pas assez d’argent pour se payer de la bonne nourriture. Les Mauriciens s’appauvrissent, c’est un fait. S’ils n’arrivent pas à se nourrir, croyez-vous qu’ils vont se permettre d’acheter des choses inutiles ?

3 Vous parlez de hausse du coût de la vie. Pourtant, le taux de l’inflation est relativement faible, loin des 3 %.Le panier qu’on utilise pour calculer l’indice des prix à la consommation, et donc l’inflation, ne reflète pas la réalité. Il occulte de nombreux produits consommés au quotidien par les ménages mauriciens. J’aurais souhaité

que les instances internationales comme la Banque mon-diale ou le Fonds monétaire international (FMI) fasse une étude sur la méthodologie du calcul de l’inflation. Et je suis convaincu que leurs résultats différeront de ceux des autorités locales.

• Défendre, sauvegarder et protéger les droits de ses membres.

• Lutter pour la consommation durable. • Lutter pour l’amélioration de la qualité de vie et

l’environnement. • Travailler pour la mise en œuvre des Principes direc-

teurs des Nations inies sur la protection des consom-mateurs.

• Mettre en place, promouvoir, aider, parrainer, coordon-

ner et initier des actions dans les organisations où les consommateurs ont un intérêt.

• Coopérer et s’affilier avec les organisations nationales

et internationales ayant des objectifs similaires.

Objectifs de l’APEC

Suttyhudeo Tengur, président de l’Association for the Protection of the Environment and Consumers (APEC)

« Certains n’arrivent même pas à se nourrir !»

OUI OU NONDÉPENSONS - NOUS TROP ?


dossier

Le nouveau visage du secteur financier

Il devrait représenter, selon les prévisions pour l’année, 10,5 % du Produit intérieur du pays. La valeur ajoutée brute produite par le secteur devrait passer à Rs 38,3 milliards, contre Rs 35 milliards l’an dernier. Photographie du troisième pilier de l’économie mauricienne, le secteur financier.

– Kervin Victor |

[email protected]

Le secteur financier devrait croître de 5,4 % en 2015. C’est un des rares secteurs à avoir connu, ces dernières années, une croissance

constante et soutenue. Près de 60 % est composé des activités bancaires, tandis que l’assurance représente 30 %.

Le secteur bancaire a engrangé des profits nets de l’ordre de Rs 16,7 mil-liards en 2014, soit une croissance d’environ 11% par rapport à 2013. Ce

secteur pèse par ailleurs plus d’un tril-lion de roupies d’actifs.

Le n°1 en termes d’actifs mais aussi de profitabilité est la Mauritius Commercial Bank Group (MCBG). Le groupe bancaire avait, en 2014, des actifs de plus de Rs 240 milliards et des profits de Rs 5,4 milliards. Il est suivi de la Hong-Kong Shanghai Bank Holdings Plc (HSBC) avec des actifs de Rs 163 milliards et des profits de


dossier/SECTEUR FINANCIER

Rs 1,9 milliard l’an dernier. Le groupe bancaire appartenant ma-joritairement à l’Etat, la State Bank of Mauritius Holdings (SBMH), se place juste derrière avec des actifs de Rs 127 milliards et des profits de Rs 3,8 milliards.

Au pied du podium c’est la Stand-ard Chartered Bank (Mauritius) Ltd, avec des actifs de Rs 108 milliards et des profits de Rs 1,1 milliard. La Barclays complète ce Top 5, avec Rs 106 milliards représentant ses actifs et des profits de plus d’un milliard de roupies.

Les activités d’assurance représentent 3 % du PIB. Le sous-secteur d’assurance, qui emploie plus de 2 300 personnes, devrait croître de plus de 4 % cette an-née. Ce secteur a connu des change-ments importants ces dernières an-

nées. En 2011, l’Insurance Act a été promulgué afin de scinder en deux les opérations des compagnies, sé-parant l’assurance-vie et l’assurance générale.

148 Management Companies

En avril dernier, le leader du secteur, BAI Co (Mauritius), dont le chiffre d’affaires avoisinait les Rs 10 milliards ayant été mis hors-jeu, c’est le groupe Swan qui prend la tête. Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de Rs 4,7 milliards l’an dernier pour des profits de Rs 262 millions. La Mauritius Union suit, avec un chiffre d’affaires de Rs 2,3 milliards (profits de Rs 214 millions). En troisième position, on retrouve la compagnie la plus profitable du secteur, à savoir la State Insurance Company of Mauritius (Sicom), avec un chiffre d’affaires de Rs 2,2 mil-liards pour des profits de Rs 542 mil-lions. La Mauritian Eagle (un chiffre d’affaires de Rs 1,3 milliard et des profits de Rs 80 millions) et la Life Insurance Corporation of India (un chiffre d’affaires de Rs 610 millions et des profits de Rs 143 millions)

complètent ce quinté.Selon la Financial Services

Commission (FSC), il y a plus de 20 000 entités de Global Business de Catégorie 1 (GBC1) et de GBC 2. Les GBL1 sont fiscalement résidentes à Maurice et ont, par conséquent, droit aux avantages liés aux traités de non-double imposition. Une société GBL2 est non-résidente et donc une entité franche d’impôt. De ce fait, les sociétés GBL2 ne peuvent se prévaloir des abattements prévus dans les conventions de non-double imposition fiscale en vigueur à Maurice.

De plus, les entités GBC 1 et GBC 2 doivent obligatoirement être administrées par les Management Companies sises à Maurice. Au nombre de 148, elles administraient ainsi en 2013, pour le compte des GBC1, des actifs de 454 milliards de dollars américains. Ces MC’s, pour 2013, ont enregistré des profits après impôts d’environ Rs 1,4 milliard, représentant une augmentation de 10 %, comparé à 2012.

Les Management Companies em-


dossier

Fil rouge des 25 dernières années Quelques faits saillants 1989 : La Banking Act de 1988 est amendée pour

permettre l’établissement des facilités pour l’Offshore Banking.

La Stock Exchange of Mauritius (SEM) démarre ses opérations avec cinq compagnies cotées et une capitalisation boursière de 92 millions de dollars américains.

1990 : La Companies Act est amendée pour permettre la mise sur pied des entreprises offshore.

1992 : Étant donné que le terme offshore est plutôt associé au arnaques fiscales, le gouvernement mauricien choisi d’établir ce qu’il appelle le Global Business Sector.

1994 : Le marché boursier est ouvert aux investisseurs étrangers avec l’abolition du ‘foreign exchange control’.

1997 : Maurice dépose une “liste d’engagements” au-près de l’OMC, en vertu du GATTS (General Agreement on Tariffs and Trade) à l’égard des trois secteurs des services financiers, nommé-ment les services bancaires, les assurances et les valeurs mobilières. Ces engagements com-prennent notamment l’amélioration de l’accès au marché.

2001 : La Bourse de Maurice lance son SEM’s Automat-ed Trading System (SEMATS). Il s’agit d’un sys-tème de trading électronique de pointe basé sur la technologie de troisième génération.

Création du Trust Act 2001. Mise sur pied de la Financial Services Commis-

sion (FSC) pour réguler le secteur financier.2002 : Naissance de l’Anti-Money Laundering Act.2006: La SEM met sur pied le Development and Enter-

prise Market (DEM), un marché secondaire des-tiné aux Petites et Moyennes Entreprises (PME).

2007 : Introduction de la Financial Services Act 2007.Promulgation de l’Insurance Act 2005 et de la Securities Act. Celle-ci permet le trading des dé-rivatives sur la SEM.

Publication des ‘guidelines’ pour la finance islam-ique afin de permettre l’éclosion des opérations bancaires non-conventionnelles.

2010 : Lancement d’une Bourse internationale de pro-duits dérivés (GBOT).

2011 : La SEM apporte des changements pour permet-tre le listing des entreprises du ‘global business’, ainsi que des instruments de la dette.

2012 : La première compagnie de ‘global business’ est cotée sur la SEM.

2014 : Création d’un ministère des Services financiers2015 : Chute du leader du secteur de l’assurance, la

British American Investment (BAI). Amendements à l’Insurance Act. Ratification du DTAA avec l’Afrique du Sud.

Contribution au PIB 10,3%

Nombre d’employés 13 000

Nombre de banques 23

Nombre de compag-nies d’assurance

19 Nombre de sociétés de ‘global business’

21 773

En bref En bref

ployaient à la fin de 2013, au total, 2 491 person-nes, dont une cinquan-taine d’expatriés. Ces entités intermédiaires ont déboursé près de 52 millions de dollars (Rs 1,56 milliard) comme rémunération aux employés. Cela donne une moyenne de plus de Rs 48 000 mensuelle-ment par employé. Les Directors fees s’élèvent à environ Rs 60 millions.

Les Management Companies ont par ail-leurs payé la somme de 9,2 millions dollars, soit autour de Rs 2,8 mil-liards comme Corporate Tax. La FSC a, elle, perçu comme ‘fees’, des MC’s, un montant de $ 2 mil-lions (soit environ Rs 60 millions) pour 2013. La contribution du Global Business au produit intérieur brut tourne autour de 3%.


dossier /SECTEUR FINANCIER

Profitable, relativement stable et adéquatement capitalisé. C’est ainsi que Shailen Sreekeessoon , Head of Strategy & Research de la

State Bank of Mauritius (SBM), qualifie le secteur bancaire aujourd’hui. S’il part-age cette opinion, l’économiste Pramode Jaddoo y apporte un bémol : les banques pourraient jouir d’une plus grande liberté, dit-il, en se référant à certaines mesures de l’instance régulatrice, la Banque de Maurice (BoM).

Cependant, continue Shailen Sreekees-soon, tout ne sera pas aussi rose à l’avenir. On peut s’attendre à un ralentissement de la croissance sur le marché mauricien, étant donné l’environnement opération-nel difficile caractérisé par une faible demande de crédits, des pressions sur les marges notamment dû à la situation d’excès de liquidités qui s’est ensuivie, des risques accrus de défaut de la part de certains opérateurs qui font eux-mêmes face à un marché difficile et un durcisse-ment des règlements, entre autres. C’est la raison pour laquelle, selon lui, certaines banques choisissent aujourd’hui de diver-sifier leurs offres, et d’augmenter leur part d’affaires à l’international.

« Par exemple, la SBM est présente en Inde et à Madagascar depuis les années 90 et a récemment agrandi son réseau de suc-cursales dans ces deux pays. L’année dern-ière, nous avons ouvert un ‘Representative Office’ en Birmanie. L’ambition du groupe est d’accroître substantiellement la part de profits émanant de l’étranger, avec un centre d’intérêt sur l’Afrique, l’Inde, l’Asie du Sud-Est et l’océan Indien. Nous avons bien progressé dans nos dossiers prior-itaires, que sont l’Afrique et l’Inde, et nous nous attelons à faire de notre stratégie

d’expansion un succès, afin de soutenir notre croissance dans les années à venir », explique-t-il.

La technologie, facteur important

Shailen Sreekeesoon explique que les banques jouent un rôle primordial dans l’économie, à travers l’intermédiation financière, qui consiste à agréger et à canaliser les ressources des déposants, ménages ou entreprises, vers des activités plus productives. Ce processus comporte de multiples risques que les banques doivent efficacement gérer. De plus, elles sont au centre du système de paiements en liquide, par virements automatiques bancaires, par transferts à l’étranger, pour le commerce électronique, à trav-ers les terminaux ‘point of sale’ (POS), via les mobiles, etc. Tout cela requiert un investissement important en matière de technologie, et, selon le Head of Strategy & Research de la SBM, les banques ont sou-vent été promptes à innover en ce sens.

A Maurice, il y a une perception que les banques engrangent des profits excessifs. Par exemple, Kee Chong Li Kwong Wing, qui vient d’être nommé président de la SBM Holding Ltd, a déclaré : « Une banque ne peut continuer à faire d’énormes profits au centre de poches de pauvreté». Pour Shailen Sreekeessoon, la profitabilité est une aspiration tout à fait légitime, voire souhaitable, pour toute entreprise. Elle permet, dit-il, d’investir davantage dans les locaux, le personnel et la technolo-gie, par exemple, afin de mieux servir les clients, de mieux rémunérer les employés, d’être plus robuste face aux aléas de

C’est un fait : le secteur bancaire se porte très bien. Une forme à faire des envieux. Trop de profits ? Les profits, c’est sain, riposte un opérateur.

– Patrice Donzelot | patrice@

defimedia.info

BANQUES

Une santé à toute épreuve

l’environnement opérationnel, et de toujours innover, entre autres. « Compte tenu de la nature risquée du business bancaire, il est d’autant plus important que les banques aient des stratégies profitables. D’autre part, il est important qu’il y ait une compétition saine et efficace pour s’assurer que les clients ont le choix en termes de prix et de services. À Maurice, il y a une réelle concur-rence entre les banques, et les clients ne peuvent qu’en sortir gagnants », confie-t-il.

Pramode Jaddoo estime, quant à lui, que les profits des banques démontrent que le secteur se porte bien, malgré le contexte difficile dans lequel opère le secteur financier dans son ensemble. « On ne peut pas dire que les banques font des profits au détriment des pauvres. Les banques aident toutes les couches de la popu-lation. Il y a une perception qu’elles saignent le petit peuple, c’est faux. Il faut que les institutions financières engrangent des profits, mais il faut que les clients se sentent à l’aise et obtiennent de bons services. Il faut aussi peut-être que les banques revoient à la baisse les frais ban-caires facturés aux clients », évoque l’économiste.

Les limites atteintes ?

Shailen Sreekeessoon pense-t-il que le marché bancaire est saturé ? « Il a atteint une certaine maturité, avec un taux de pénétration estimé

par la Banque Mondiale à plus de 80%. Mais la gamme de services bancaires offerte à Maurice peut s’agrandir davantage, en ligne avec les aspirations de croissance du pays. À cet égard, le marché mauricien n’est probablement pas saturé », dit-il.

L’économiste Pramode Jad-doo juge, lui, que le secteur atteint progressivement ses limites. Il indique qu’il y a 10 ans, en décidant

de faire de Maurice une plateforme financière, les autorités ont créé un appel d’air. Un grand nombre de banques s’est manifesté et il y a eu une agglomération d’institutions qui répondaient alors à une demande croissante. « Nous sommes peut-être aujourd’hui arrivés aux limites du secteur bancaire mauricien. Au lieu d’attirer davantage d’établissements bancaires, ce qui demanderait alors plus d’efforts pour les encadrer, il serait sûrement plus judicieux de mieux contrôler celles qui sont actuellement présentes en les encourageant à être plus transpar-entes. Il est nécessaire, par exemple, qu’il y ait plus de partage des profits avec les clients en allégeant les frais bancaires et en accordant plus de crédits à de meilleurs taux », conclut Pramode Jaddoo.


dossier

Les services de banque privée sont en général offerts aux clients ayant un patrimoine financier important. Leurs besoins, surtout en mat-ière de conseils dans le domaine d’investissement aussi bien qu’en termes de discrétion, sont souvent différents du public en général. Shailen Sreekeessoon explique que dans le but de répondre aux besoins de tous les segments de la population, les banques proposent évidemment les deux services.

Banque privée et banque de détail

HSBC

1.9 Mds de profit

MCB

5.4 Mds de profit

SBM

3.8 Mds de profit


publiREPORTAGE

D epuis plus d’un siècle, Metropolitan fournit à ses cli-ents des solutions d’assurance et d’investissement sûrs et innovants. En décembre 2010, Metropoli-

tan Holdings et le Momentum Group ont fusionné pour devenir MMI Holdings Group, l’un des principaux groupes du secteur des services financiers en Afrique. MMI Hold-ings Group est côté à la South Africa Stock Exchange avec une capitalisation de USD 3,5 milliards. Le groupe emploie aujourd’hui près de 15 000 personnes dans 300 bureaux dans toute l’Afrique. Avec plus de 7 millions de clients, le groupe a une solide réputation et est reconnue en tant que leader des institutions financières et des assurances de santé.

Metropolitan est une filiale du MMI Holdings Group qui est actuellement présent dans 13 pays africains et également au Royaume-Uni, en Inde et à Maurice. L’objectif principal du groupe est d’améliorer le confort fi-nancier de façon durable. Les principaux services du MMI Holdings Group sont les assurances à court et long termes, la gestion de capitaux, l’épargne, l’investissement, la santé, la gestion des risques liés à la santé, les avantages sociaux et les programmes de récompense.

Metropolitan International est la division internation-ale de MMI Holdings. Metropolitan International poursuit sa croissance en dehors de l’Afrique du Sud en se focalisant sur l’Afrique et l’Asie. La compagnie est présente sur 12 territoires autres que le pays de Nelson Mandela où elle propose des assurances-vie à court terme, des assurances de groupe et des assurances santé.

Quant à MetropolitanHealth, anciennement connue comme Momentum Mauritius, il s’agit d’un gestionnaire d’assurance médicale innovant sur le marché mauricien. MetropolitanHealth a développé un réseau local re-groupant les principales cliniques privées, des opticiens,

des dentistes et des pharmaciens, avec un service «Cash-less». L’objectif de la compagnie est d’aider ses clients à trouver un établissement de santé de qualité et adapté à leurs besoins. MetropolitanHealth a introduit de nom-breuses innovations sur le marché local et d’autres sont à venir. La compagnie gère notamment les plans médicaux suivants :

• BonneSantéHealthPlan• MauritianEagleHealthPlan• SicomHealthPlan• MetropolitanInternationalHealthPlanDans le contexte économique actuel synonyme

d’incertitude sur les marchés, les investisseurs sont à la recherche de solutions d’investissements sécurisés. C’est pour-quoi Metropolitan a lancé un plan d’investissement basé sur une sélection avancée de fonds d’actions et d’obligations sur le marché local et international.

Ce plan d’investissement de Metropolitan est disponible en trois types :

• Lefondsgarantiquiestinvestissementdansdespro-duits financiers à revenu fixe, dont des dépôts et des obligations où le capital est garanti.

• Lefondsmixtequiestuninvestissementdansdesrevenus fixes et dans des actions en proportion à dé-terminer par le gestionnaire d’actifs.

• Lefondsd’actionsquiestuninvestissementdansdesactions sur les bourses locales et étrangères.

Ce produit présente différents avantages :• Unecouverturedécèsaccidentelgratuite• Pasdepénalitéssurlesretraitsaprèstroisans• Unepérioded’investissementflexibleàmoyenetlong

termes• Desprimesuniques(‘singlepremiums’)

Assurance

Metropolitanune référence

sur le marché local



L’affaire BAI ne semble pas avoir ébranlé la confiance dans les assureurs. Qu’est-ce qui fait qu’ils se portent

si bien ? La crédibilité, l’efficacité, sans doute. SWAN est le leader du secteur avec un chiffre d’affaires de Rs 4,69 milliards. Son Chief Executive Officer préfère prendre les choses dans une perspective plus large pour expliquer ce-tte réussite. Louis Rivalland parle ainsi de la solidité du secteur financier dans son ensemble.

« Je pense que l’on doit cette solidité à la bonne gouvernance ainsi que la qual-ité de l’infrastructure juridique du pays. A cela vient s’ajouter un système finan-cier développé et efficace, comprenant le secteur offshore, le système bancaire, la Bourse des valeurs et le secteur des assurances », analyse-t-il. Un avis que partage Aakash Mishra, General Man-ager d’Island Life Assurance Co. Ltd (ILA), qui est également président de l’Insurers Association of Mauritius pour 2015-2016. Selon lui, le secteur finan-cier, y compris l’assurance, est un des

secteurs les plus réglementés et a donc la capacité de résister aux chocs. « On a appris par les erreurs et appliqué des contrôles, des vérifications et les équili-bres adéquats. On implémente égale-ment les meilleures pratiques utilisées dans le secteur financier globalement », fait-il ressortir.

Meilleures pratiquesLe secteur de l’assurance, explique

Louis Rivalland, consiste en deux seg-ments, nommément le segment vie et non-vie. Qui se démarque dans quel secteur ? « Le dernier bulletin publié par la Financial Services Commission, le ré-gulateur, se base sur les chiffres de 2013 et indique que notre part de marché dans le premier segment est de 20 % et de 29 % dans l’autre », dit le CEO de la SWAN. Il précise toutefois qu’il est dif-ficile « de connaître sa position par rap-port aux sociétés concurrentes, en rai-son de la disponibilité de l’information, de la manière dont cette information est communiquée et du choix des critères

Un des défis majeurs des compagnies d’assurance, notent les opérateurs, demeure la sensibilisa-tion des Mauriciens par rapport aux questions financières. Ils estiment que trop d’investisseurs poten-tiels recherchent une rentabilité élevée et rapide sans vraiment comprendre le compromis qui existe en-tre le risque et le rendement de l’investissement. Il faut ainsi toujours faire preuve d’une grande prudence quand il y a une promesse de rentabilité beaucoup plus grande et rapide que le reste du marché.

Expliquer au public l’investissement

Une police d’assurance est devenue chose normale pour le public. Qu’il s’agisse de se protéger ou d’investir. Les opérateurs sont conscients de la confiance dont ils jouissent de la part du public. Et l’estiment méritée, car le secteur, disent-ils, est efficace et réglementé. – Leena Gooraya |

[email protected]

ASSURANCES

Une forte capacité à résister aux chocs de répartition entre les deux seg-

ments », ajoute-t-il. L’ILA, qui est une des plus jeunes

compagnies, continue à consolider sa présence à travers l’île. « Nous sommes maintenant présents dans sept endroits qui ont tous des suc-cursales entièrement opération-nelles », souligne Aakash Mishra. Il avance qu’en raison du nom Currim-jee derrière la compagnie, les clients font confiance aux services offerts.

Nouveaux produits

Malgré la bonne santé du sec-teur, les assureurs ne se reposent sur leur succès. « Il nous faut con-tinuer à travailler dur pour pouvoir aspirer à bien faire, surtout dans l’environnement difficile où nous opérons aujourd’hui, » dit Louis Rivalland. C’est dans ce contexte que SWAN a entrepris un vaste exercice de rebranding. Ce proces-sus, qui a abouti en avril 2015, dit-il, a unifié le Groupe sous une seule marque et surtout avec un but commun. « 2014 a également été une étape importante dans la pour-suite de l’amélioration de notre ser-vice clients. En tant que leader dans le secteur financier, nous avons fait équipe avec une organisation de renommée mondiale pour nous aider à optimiser notre service à la clientèle », dit-il.

Quant à l’ILA, elle a affiché une croissance à deux chiffres pendant les années précédentes. « Que ce soit au niveau de nouvelles souscrip-tions ou du renouvellement des primes dans les affaires existantes,

nous avons eu une croissance à deux chiffres. D’ailleurs, nous avons lancé de nouveaux produits, notamment le Medicash, Island Care (rem-boursement des primes avec intérêt) et l’Assurance Mobile », rappelle le General Manager. Ce dernier indique que le paiement brut des assureurs sur les placements assur-ances-vie a augmenté de Rs 7,787 millions à Rs 11,057 millions entre 2010 et 2013, ce qui représente une hausse de 42 %.

Pour l’un et l’autre assureur, l’innovation et la proximité rest-ent la règle pour rester dynamique. Chez SWAN, dit Louis Rivalland, une nouvelle structure de service

a été mise en place. « Nous con-tinuerons à déployer des initia-tives dans ce domaine au cours des prochaines années afin d’offrir une approche unique et exceptionnelle à la clientèle », poursuit notre interlo-cuteur. Aakash Mishra annonce, lui, de nouveaux produits innovants en ligne avec les exigences du mar-ché. « Nous avons déjà déposé nos propositions auprès de la Financial Services Commission. Ces produits seront lancés très prochainement », fait-il ressortir. Il annonce, de plus, un nouveau produit pour les abon-nés mobiles. Le but, dit-il, est de créer de nouvelles avenues de paie-ment de la prime pour les clients.


dossier

Un des défis majeurs des compagnies d’assurance, notent les opérateurs, demeure la sensibilisa-tion des Mauriciens par rapport aux questions financières. Ils estiment que trop d’investisseurs poten-tiels recherchent une rentabilité élevée et rapide sans vraiment comprendre le compromis qui existe en-tre le risque et le rendement de l’investissement. Il faut ainsi toujours faire preuve d’une grande prudence quand il y a une promesse de rentabilité beaucoup plus grande et rapide que le reste du marché.

Expliquer au public l’investissement

Louis Rivalland, CEO de SWAN.Aakash Mishra, GM d’Island Life Assurance.



L a crise financière mondiale de 2008 a ironiquement donné un premier coup de pouce aux opé-rateurs du ‘global business’. Ils se

sont mis à explorer de nouveaux marchés, notamment africains, et à s’éloigner du marché indien tellement balisé. Cette dynamique positive a poussé plusieurs Management Companies (MC) à diriger leurs clients vers des marchés émergents.

Avec les perspectives de développe-ment en Afrique, d’autres centres financi-ers situés au Rwanda, en Ouganda et au Kenya sont devenus de sérieux concur-rents de Maurice. Ce n’est pas étonnant que la domiciliation fiscale accordée aux GBL1 (voir hors-texte) soit contestée par les autorités de certains pays et des organi-sations internationales. L’Inde, actuelle-ment notre marché principal, a aussi exigé que Maurice démontre qu’elle n’abrite pas de compagnies écrans.

Bon élève en termes de conformité, Maurice s’est attelée à exiger plus de sub-stance de la part des compagnies domi-ciliées sur son territoire et qui bénéficient de facilités fiscales. D’ailleurs, la Financial Services Commission (FSC) a amendé le formulaire d’inscription lié au Tax Resi-dent Certificate (TRC), une attestation émanant de l’autorité fiscale du pays de résidence des entités GBL1. Les conditions ont changé depuis le 3 août dernier.

Yousouf Ismaël, CEO de Global Fi-

nance Mauritius, dresse un parallèle avec ce qui s’est passé dans le secteur textile. « Parti sur des fondations modestes en proposant des vêtements de base, il offre aujourd’hui du haut de gamme. Il en est de même pour le ‘global business’ qui doit offrir davantage de produits à valeur ajou-tée, plus de sophistication. Il faut le faire maintenant, sinon on risque de regretter notre retard », dit-il.

Un plan stratégique attendu

Il s’agit aussi de favoriser plus de partenariats économiques avec d’autres pays. En créant des liens plus étroits et davantage de volume d’affaires, le secteur peut offrir une solution financière entière au lieu de maintenir l’approche fragmen-tée. Cette nouvelle démarche donnera aussi lieu à une meilleure synergie entre les opérateurs et placera le client au centre de nos intentions. « Chaque personne em-ployée dans ce secteur contribue à générer une valeur ajoutée de Rs 2 millions alors que dans le domaine du textile, chaque employé rapporte environ Rs 800 000. Maintenant que nous avons un ministère dédié aux services financiers, le moment est venu pour l’Etat, le régulateur et les opérateurs de se réunir afin de dégager un plan stratégique qui assurera le dyna-misme du secteur », souhaite-t-il.

Entre les incertitudes émanant de la Grande Péninsule et les critiques d’instances internationales, le secteur du global business est sous pression. Il est appelé à se transformer. Mots d’ordre : de la substance, de la valeur ajoutée, l’exploration d’autres marchés.

– Vijayan Ayassamy

OFFSHOREÀ la conquête des marchés émergents D’ailleurs, une agence pour la pro-

motion des services financiers a récem-ment été instituée sous la direction du Secrétaire permanent du ministère de tutelle. Elle comptera un département consacré uniquement à l’Afrique ayant pour mandat d’augmenter la visibilité de Maurice dans les pays du continent, tout comme le Luxembourg le fait en Europe.

Les pays africains dominent d’ailleurs la liste des 20 économies flo-rissantes au niveau global, avec des op-portunités d’affaires dans l’agriculture, le tourisme, l’exploitation minière, les infrastructures, l’essor rapide des biens de consommation courante et les services financiers.

L’autre aspect à considérer est l’accroissement de millionnaires et milliardaires sur le continent. Pour n’en citer qu’un : le Nigérien dont la fortune été évaluée à 22 milliards de dollars américains. En quatre ans, la popula-tion de millionnaires (en dollar améric-ain) a augmenté de 135 %, pour passer à 46 800 en 2014. La gestion de fortune représente, par conséquent, un créneau prometteur et à portée de main. De la même façon que la Chine a pu trouver des flux de capitaux grâce à sa proximi-té avec un centre financier tel que Hong Kong, notre proximité géographique avec l’Afrique est une aubaine.

Maurice a aussi signé des Invest-ment Promotion and Protection Agree-ments (IPPA), avec 27 pays dont huit pays africains. On attend la ratification d’une douzaine d’autres pays du conti-nent. Ces conventions sont nécessaires afin d’instaurer des conditions plus transparentes et plus prévisibles pour les investisseurs étrangers.

Problèmes de connectivité

Le pays compte aussi sur d’autres avantages pour soutenir le développe-ment économique des pays africains : le port franc, le non-contrôle des changes, la synergie entre Bourses africaines, les opportunités pour des placements

privés, l’assurance captive, le droit ban-caire islamique, entre autres.

Les atouts sont indéniables. Cependant, notre positionnement géographique est aussi paradoxalement un point faible. Car la connectivité, qu’elle soit aérienne, de télécommuni-cation, voire routière, demeure un gros problème.

En effet, le peu de vols réguliers en-tre les pays importants pour le secteur et Maurice constitue un obstacle aux mouvements des individus. « À Sin-gapour, les vols vers l’Inde et d’autres destinations de la région sont quoti-diens. Cela facilite le déplacement des hommes d’affaires. À Maurice, il nous faut programmer nos réunions souvent par rapport à la disponibilité de nos vols », déplore un dirigeant d’une MC. Il estime nécessaire que de nouvelles destinations, notamment dans les pays d’Afrique sub-saharienne, soient desservies afin de réduire le temps de transit et ainsi accélérer les affaires.

L’autre connectivité qui pose prob-lème est celle des télécommunications. Bien qu’il y ait eu des améliorations ces dernières années, les opérateurs pensent qu’il y a encore des manque-ments. Or, le secteur financier compte beaucoup sur les technologies de communication pour le trading, les échanges de documents, entre autres. « Il nous manque de la capacité. Nous voulons offrir plus de valeur ajoutée, mais nous n’avons pas suffisamment de personnel formé dans ces technolo-gies pour y arriver », souligne-t-il. Les MC se retrouvent donc appelées à faire venir de l’expertise de l’étranger, mais elles s’attendent aussi qu’il y ait une formation pointue dans ces nouvelles compétences pour épauler le hub financier.

L’autre retard accumulé a été au niveau de la promotion. Pendant des années, le volet marketing a été négligé. Les opérateurs appellent de leurs vœux la mise sur pied d’une ligne direc-trice forte pour rendre Maurice plus présente, d’abord à l’échelle régionale mais aussi à l’échelle mondiale, en tant que hub financier sérieux et crédible.


dossier

En chiffres Le secteur offshore représente 3% du PIB, voire 5% de manière indirecte. Il emploie environ 15 000 personnes. Les fonds gérés s’élèveraient à 100 milliards de dollars américains avec 23 banques opérant à la fois sur le terrain domestique et dans l’offshore.À janvier dernier, le secteur du Global Business comptait 174 Management Company (MC), 10 221 GBL 1 et 10 849 GBL2 et 872 Global Funds. De janvier à mai dernier, le nombre de la première catégorie d’entité a augmenté par 575 alors que la seconde a connu une hausse de 550. Celui des Global Funds s’est accru de 57.En 2013, les MC employaient presque 2 500 personnes dont une cinquantaine d’expatriés. Au total, ces entités ont déboursé environ Rs 1,56 milliards comme rémunérations aux employés. Les prestations des directeurs s’élèvent à environ Rs 60 millions.La GBL1 (Global Business Com-pany Licence 1) est une société résidente bénéficiant fiscalement d’un traité de non-double imposi-tion. Les entreprises sous licence GBC1 sont obligées d’opérer en dehors des frontières de Mau-rice, même si certaines opéra-tions assimilables à leurs activités principales peuvent être effec-tuées via des résidents locaux.La GBC2 (Global Business Com-pany Licence 2) est une société exemptée d’impôts, mais qui n’a pas accès aux avantages des traités fiscaux. Elle peut exercer la plupart des activités commerciales, hormis les services bancaires et financi-ers, les services de prête-nom, les services d’administrateur, de secrétariat et de tutelle. La GBC 2 doit déclarer un siège social et un représentant à Maurice.

publiREPORTAGE

G obal Property Portal Lamudi just launched its Agent Clinic on 28th of July, in their new Lamudi office, Suite 117 Ebene Junction. Yes, at Lamudi, they have special-

ized business seminars with their clients to discuss the real estate market of Mauritius. Known for their innovative touch, Lamudi continues to grow in the real estate sphere expressing more leadership moves.

The Lamudi Agent Clinic consisted of a training session in regards to the Lamudi website, a debate and survey on the real estate market. The seminar wass then followed by a network-ing session where the agencies got together over coffee and pastries to discuss new projects. Lamudi firmly believes it is important to develop long lasting relationships with their cli-ents, which is why they also focus on giving the best customer service care. Amanda Legland, Director of Lamudi Mauritius, commented : “My team and I are always tending to our clients, to ensure we are providing the best service possible. I believe it is vital to be innovative. We wanted to connect everyone in the real estate market. It was a pleasure seeing the directors of real estate agencies meet in person for the first time”.

Lamudi is not here just doing sell and market real estate adverts. The real estate market is very important to them, which is why they value so much the expertise of their real estate agencies and developers. As the best real estate search

engine in Mauritius, they work with the best to provide the most accurate information about the real estate market. Es-tablished in 34 countries, they also have access to their global real estate database which when merged with the local market database generates the best output results to satisfy their clients who come on their online platform.

Furthermore Lamudi is also here to educate the Mauri-tian people about real estate and in that regard will launch its new online journal in two weeks. The Lamudi Online Journal comprises real estate news, reviews, advice and tips, as well as special interviews with real estate agencies. Diavin Gopal, PR Manager of Lamudi Mauritius commented: “We know many of you are curious about numerous real estate related topics; from how to buy a house to how to decorate my kitchen. You are all welcome to come and read ourweekly journal, it will be accessible on our Lamudi platform: www.lamudi.com.mu.”

Launched in 2013, Lamudi is a global property portal focusing exclusively on emerging markets. The fast-growing platform is currently available in 30 countries in Asia, the Middle East, Africa and Latin America, with more than 600 000 real estate listings across its global network. The lead-ing real estate marketplace offers sellers, buyers, landlords and renters a secure and easy-to-use platform to find or list properties online.

Lamudi launches its Agent Clinic



Les conventions de non-double im-position fiscale qui nous lient à l’Afrique du Sud d’une part, et

à l’Inde d’autre part, ont été modifiées récemment. Quels changements ont été apportés?

Les traités de non-double imposition sont devenus populaires, non seulement parce qu’ils réparent en quelque sorte « une injustice », qui consiste à taxer deux fois le même revenu, mais parce qu’ils aident aussi à accroître la coopéra-tion entre les pays. En ce qui concerne l’accord liant l’Afrique du Sud et Maurice, des changements ont été apportés à la suite de préoccupations exprimées par le SARS (South African Revenue Services) par rapport aux multinationales sud-africaines qui abusaient du traité existant. L’un d’eux porte sur le Tax Residency Status des entreprises. Une liste de conditions aidera désormais à déterminer ce statut. S’il y a toujours des problèmes, il faudra un accord entre le MRA (Mauritius Revenue Authority) et le SARS afin qu’on puisse parvenir à une conclusion.

Le nouveau traité, dans son ensemble, est favorable aux investisseurs en Afrique du Sud, tandis que les entreprises sud-africaines utilisant la juridiction mauricienne pour leur expansion internationale trouvent ces conditions plus diffi-ciles à satisfaire. Cela dit, ces changements sont en ligne avec les tendances mondiales.

Quelles retombées auront ces changements ?On pensait que les entreprises décideraient de s’éloigner

de Maurice. C’est le contraire qui s’est produit. En fait, les entreprises prennent des mesures pour veiller à respecter tous les « demandes » du SARS. La plus grande surprise est que certaines entreprises ont commencé à déplacer leur base d’opération de l’Afrique du Sud à Maurice.

Qu’en est-il de la convention Inde-Maurice ? Le document n’a pas encore été signé par Maurice. Tous

les commentaires émis sur cette convention portent donc sur des suppositions. Ce dont nous sommes sûrs, c’est que l’article 13, qui traite du ‘Capital Gains Tax’, va subir des changements. Le fait est que Maurice ne prélève pas cette taxe et cela aide le pays à être compétitif. Or, l’Inde veut être en mesure de prélever cette taxe.

Cela fait longtemps que l’Inde veut changer la situa-

tion. Elle a mis en place la GAAR (General Anti-Avoidance Rule) en 2012 qui a concrétisé cette intention. Maurice a toujours résisté. L’autre changement le plus probable serait l’imposition d’une ‘limitation of benefits clause’. Selon les spéculations, il pourrait y avoir une imposition d’une dépense minimale de 30 000 USD à 50 000 USD par an. Pour les économistes indiens, ce serait tout simplement trop demander.

Et les répercussions de tels changements ? Nous pourrions être confrontés à un gros problème.

Nous devons disposer d’un plan solide. Ce qui m’inquiète, c’est cette tendance à mettre plus

de pression sur Maurice. L’Afrique du Sud a demandé des changements et ils les ont obtenus. L’Inde demande un changement depuis longtemps et nous avons, finalement, décidé de renégocier, avant l’échéance de 2017. Ne sommes-nous pas en train de nourrir l’idée que nous sommes faibles ? La signature de l’accord sur la transparence entre Maurice et l’OECD renforce davantage ce signal.

L’autre inquiétude est la perception que nous risquons de renforcer. Voyez Singapour. Il a une clause similaire dans son DTAA avec l’Inde. Je n’ai pas entendu le gouvernement indien demander des changements, comme ils l’ont fait dans notre cas. Pourquoi ? Sans doute que Singapour est perçu autrement. Les autorités doivent dire : « Nous ne sommes pas l’île Maurice. Nous n’avons pas l’intention de bénéficier de projets qui ne sont pas véritablement basés à Singapour ».

C’est l’occasion de casser cette perception. Si l’on se fie aux dires du ministre des Services financiers et de la Bonne gouvernance, ces changements vont apporter « plus de pos-sibilités ». Je suis disposé à accepter ce commentaire seule-ment si le gouvernement présente le plan établi, s’il nous indique ce que sont ces possibilités. Dans ce secteur, on peut attirer du business en étant «dirty» ou en étant «clean». Le choix est nôtre. Nous étions perçus comme étant un paradis fiscal, nous avons été sur la liste noire... Mais, aujourd’hui, il y a le sentiment qu’il peut y avoir un changement drastique.

Je me demande aussi si les changements dans ces deux DTAAs n’encourageront pas d’autres pays à vouloir renégo-cier les accords détenus avec nous. Si c’est le cas, nous devons être prêts ! J’espère que le gouvernement a prévu tout ça.

Le directeur et associé de Barrett D’Avray Inc (cabinet juridique), Me Nityesh Peetumber donne son point de vue sur les changements apportés aux DTAAs et leurs retombées. – Leena Gooraya | [email protected]

ME NITYESH PEETUMBER :

« Le gouvernement a-t-il un plan post-DTAA ? »


enjeux/SUCRE

«Nous devrions avoir plus de sucre dans la mesure où nous avons un plus grand

volume de cannes à broyer ». Bien qu’optimiste, Jacqueline Sauzier, secrétaire générale de la Chambre d’Agriculture et présidente du comité sur la récolte sucrière, sait que ses prédictions pourraient ne pas se vérifier. Car la canne à sucre reste sensible au climat. Alors qu’elle req-uiert du soleil en janvier et février, elle a été balayée par des pluies tor-rentielles.

« Le climat a en effet beaucoup joué contre nous. Et l’écart des tem-pératures n’aide pas, » poursuit la secrétaire générale. « A mi-juillet, la production était de 56 000 tonnes, sur 680 000 tonnes de cannes broyées. Le taux d’extraction au niveau national était de 8,21 %, infé-

rieur au 9 % de 2014 et au 9,75 % de 2013 », précise-t-elle.

La campagne 2015 a démarré le 25 mai, sur la côte est du pays, avec l’usine d’Alteo. Omnicane, Terra et Médine suivront. Le pays vise une production de 410 000 tonnes cette année contre 403 603 tonnes en 2014. Une augmentation qui n’augure pas forcément du bon.

En effet, sur notre principal mar-ché, l’Europe, des bouleversements majeurs s’annoncent en termes de prix. En 2014, les producteurs ont reçu Rs 12 500 par tonne, alors que le coût à la production a oscillé entre Rs 15 000 et Rs 16 000, selon la catégorie des planteurs. La tonne de sucre est passée de € 700 ces dern-ières années à € 430 présentement, ont calculé les consultants du cabinet Landell-Mills (LMC). Et ce chiffre risque fort de chuter encore. La sup-

pression des quotas en 2017 per-mettra aux betteraviers d’accroître leur présence sur leur marché in-terne avec des prix plus compétitifs que ceux des importateurs de sucre produit à partir de la canne.

Parallèlement, la consomma-tion de sucre devrait continuer à chuter sur ce marché. Il est estimé que de 17,4 millions de tonnes en 2016, elle passerait à 17,1 millions de tonnes en 2023. En gros, les impor-tations de sucre de l’UE devraient chuter à 1,9 million de tonnes en 2023, contre 3,6 millions de tonnes en 2016. Les exportations de sucre de l’UE devraient d’abord baisser de 1,8 million de tonnes en 2016 à 1,2 million de tonnes en 2018, avant d’augmenter à 1,9 million de tonnes d’ici 2023.

L’Europe semble donc s’approcher de l’autosuffisance.

La récolte sucrière a commencé. A début août, elle avait atteint 15,6 %. Le taux d’extraction est en deçà de ceux de 2014 et de 2013. Il n’empêche que la confiance demeure : la production devrait être supérieure à celle de l’année précédente.

– Vijayan Ayassamy

– Kamlesh Bhuckory – Wintyche Fanfan

Ça chauffe au moulin

Le commerce de sucre de l’UE serait à l’équilibre en 2023. Néanmoins, la Com-mission européenne affirme que « les origi-nes les plus compétitives ayant un libre accès au marché de l’UE (…) continueront d’exporter vers l’UE ».

Résolument positif, Devesh Dukhira, Chief Executive Officer du Syndicat des Su-cres, pense, lui, que les conditions du mar-ché s’amélioreront. « Il y a quand même moins de sucre sur le marché européen. On s’attend à une amélioration des conditions du marché. Cela tarde à venir, mais on devrait y voir plus clair dans les semaines à venir, » dit-il.

Menaces à venirA ce tableau guère reluisant pour les

producteurs, il faut ajouter les risques de tension qui menacent l’industrie. Les con-sultants de Landell-Mills (LMC) précon-isent de revoir les conditions de travail des employés. Le ministre Mahen Seeruttun a décidé, lors d’une rencontre avec le Joint Negociating Panel le 24 juillet dernier, qu’il n’en sera rien cette année, mais ce n’est que partie remise. Car les consultants soulig-nent que les menaces à venir sont si graves que Maurice doit se défaire des entraves de l’industrie.

Le LMC préconise, outre de revoir les conditions de travail, un réagence-ment des institutions financées à partir du CESS (ponctions sur les revenus des producteurs sucriers), la préservation des terres sous culture de canne ; de meilleurs outils de marketing et de promotion des exportations ; un prix plus intéressant de la bagasse et de la mélasse ; un mélange obligatoire de l’éthanol et de l’essence ; plus d’offre pour l’alcool domestique ; plus de valeur ajoutée (comme les sucres spé-ciaux), entre autres.

Les producteurs subissent aussi la pression des petits planteurs qui veulent obtenir une répartition des revenus « plus équitable ». Car leur situation reste pré-caire. Si le Sugar Insurance Fund Board les a dédommagés en 2014, lorsque le prix de revient n’a pas couvert le coût de produc-tion, il n’est pas sûr qu’il le fera cette année. Leur objectif est d’obtenir une révision des structures de revenus afin qu’elles incluent les bénéfices générés par les dérivés telles la mélasse et la bagasse. Cela fait, ils pour-ront alors investir dans l’actionnariat des compagnies collatérales (énergie et étha-nol) de l’industrie.


enjeux

Âgé de 63 ans, Ashok Harbilass a rejoint les champs alors qu’il n’avait que 15 ans. De glaneur à laboureur, puis coupeur de canne, il devint ensuite superviseur. Une persévérance qui lui a permis d’offrir un avenir à ses six enfants. Enfant, Ashok habitait ‘Ti Bel Air’. « Comme il n’y avait pas d’école là-bas, je n’ai pas suivi de classe de primaire. Puis, nous sommes partis vivre à Bel Air Rivière Sèche. Là, je suis entré directe-ment au secondaire à cause de mon âge. J’ai dû tout rattraper. Mon père était la-boureur. Comme à cette époque, il n’y avait pas une grande variété de métiers, je l’ai suivi dans les champs, » raconte Ashok. En tant que glaneur, Ashok perçoit alors un « salaire » de Rs 5 par jour de travail À l’âge de 19 ans, il devient coupeur de canne et laboureur, et touche Rs 11 par jour de travail. Il poursuivra ainsi jusqu’à ses 35 ans, année où il devient supervi-seur. Toutes les conditions ingrates qui font le métier, Ashok les a connues. L’effort physique, le réveil aux petites heures, le soleil et les intempéries, les économies pour les mois difficiles. Car le coupeur de canne ne travaille que six mois par an, de juillet à décembre. Le reste du temps, il nettoie les champs. Aujourd’hui encore, le salaire diffère en fonction de la condition physique, du nombre de tonnes de canne coupée. Il s’est certes amélioré : « Un coupeur de canne peut percevoir Rs 200 par tonne de canne coupée, » dit Ashok, mais il reste aléatoire. Un petit coup de fatigue, un manque de vigilance (par exemple se faire attaquer par les guêpes qui font leur nid dans les champs de cannes), et c’est fichu. Ce sont les revenus qui dég-ringolent. Comme tous les laboureurs, Ashok Har-bilass a appris à être vigilant et à se dur-cir pour augmenter sa productivité. Il avait un objectif : éviter à ses enfants la même vie difficile. Ils ont tous pris une autre voie.

Évolution de la récolte sur 10 ans

Année Superficie Production (hectares) (tonnes)

2005 68,351 519,816

2006 66,732 504,857

2007 64,260 435,972

2008 62,024 452,062

2009 60,380 467,234

2010 58,709 452,473

2011 56,668 435,310

2012 54,140 409,200

2013 53,464 404,713

2014 50,694 403,603

(Source : Chambre d’Agriculture)

ASHOK HARBILASS

50 ans dans les champs

Comparatif du rendement de tonnes de cannes à l’hectareAnnée Établissements sucriers Métayers Autres Planteurs

2005 82 47,8 67,3

2006 79,8 45,6 65,9

2007 73,2 41,8 62

2008 83,8 49,3 65,5

2009 85,7 49,6 69,8

2010 82 43,2 67,6

2011 82,1 44,6 66,7

2012 80,2 45,7 65,6

2013 79,9 49 62,2

2014 87,4 52 72

(Source : Chambre d’Agriculture)

Les établissements sucriers ont maintenu presque le même niveau de rendement l’hectare. Au cours des dix dernières années, le rende-ment a dépassé la barre des 80 tonnes à sept reprises. Force est de constater que les métayers et le reste de la communauté des plant-eurs peinent à rehausser le niveau de la production dans leurs champs, la faute à un manque de finance-ment, le faible prix du sucre et la mécanisation.


C’est un concept vieux de 50 ans. Les banques américaines créent le leasing dans les années 60 pour répondre aux besoins de

financement des PME qui ne disposent pas d’une grande capacité de trésorerie. Com-ment ça marche ?

« Techniquement, le ‘lessor’ (la société de leasing) met à la disposition du ‘les-see’ (le client) un bien pour la durée du contrat, contre le paiement d’une men-sualité à un taux d’intérêt généralement fixe, mais qui peut être variable, » explique Xavier Lagesse, Chief Executive Officer de Prudence Leasing. « À l’issue de la période de ‘lease’, au moment du paiement de la valeur résiduelle, le ‘lessor’ transfère la propriété du bien au ‘lessee’, qui devient alors propriétaire du bien qu’il a loué. » En d’autres mots, le leasing est un accord con-tractuel entre le locataire (utilisateur) et le bailleur (propriétaire) pour l’utilisation d’un actif. Le paiement pour l’utilisation du bien s’appelle le loyer.

De même qu’aux Etats-Unis, l’introduction du leasing à Maurice, qui remonte à la fin des années 80, a aidé le développement des PME. Elles ont, grâce à ce mode de financement, pu accéder au capital sans recourir aux banques. De manière générale, le leasing est perçu dans cette communauté comme une méthode non seulement viable, mais très accessible. Car aucune autre garantie n’est nécessaire que l’actif lui-même. En général, le leasing a permis de libérer des capitaux pour le roulement d’autres transactions.

Car la faiblesse des PME est bien leur capacité financière, qui les empêche de renouveler leur matériel de production. « Par sa simplicité, le leasing est donc un mode de financement alternatif aux prêts classiques. Il permet aux particuli-

ers d’acquérir des biens qu’ils n’auraient pas pu financer autrement », explique le CEO de Prudence Leasing. « Pour les entreprises bénéficiaires, les mensualités représentent des charges qui peuvent être déduites de la taxe annuelle, ce qui par conséquent libère leur cash-flow pour d’autres besoins. » Cela contribue aussi à la relance de la consommation des moyens de production.

L’autre avantage du leasing est sa flexibilité, poursuit notre interlocu-teur. « L’investissement initial peut être minime. C’est pourquoi le leasing est connu pour être un produit très flexible, accessible et simple. En répondant à leurs besoins, le leasing a très largement été adopté par les Mauriciens », ajoute Xavier Lagesse.

Les véhicules, 50% du CA

Il existe différents types de leasing : le contrat de location-financement (Finance Lease), la concession d’exploitation (Op-erating Lease), la cession-bail (Sale and Leaseback). Mais le leasing offre aussi les avantages d’un placement à capital garanti avec une rémunération attractive. « Les clients deviennent ainsi des déposants. Chez Prudence Leasing, par exemple, nous offrons à notre clientèle des options de dépôts qui peuvent varier sur une durée allant de 1 à 7 ans. Les intérêts sont payés selon un échéancier choisi par le client variant entre le paiement mensuel et le paiement à l’échéance. Ce qui intéresse la Prudence Leasing au quotidien, c’est sur-tout d’apporter de la valeur à ses clients à travers l’excellence opérationnelle », dit-il.

Les portefeuilles des clients des sociétés de leasing sont en général variés : des par-ticuliers, des PME, de grandes entreprises

C’est un mode de financement devenu une option bienvenue à l’endettement. Elles sont huit sociétés à l’offrir. Et elles connaissent une croissance régulière. C’est dire si le leasing est entré dans les mœurs des entreprises. – Piyush Jankee

entreprises/FINANCEMENT

Un sacré coup de pouce

leasingappelé


entreprises

aussi. C’est surtout pour le finance-ment de leur flotte que celles-ci recourent souvent au leasing. « Les véhicules représentent plus de 50 % de notre chiffre d’affaires. Vous im-aginez donc à quel point l’évolution des sociétés de leasing est liée à celle de la santé du secteur automobile », indique Xavier Lagesse. Construc-tion, textile, secteur agricole ou tourisme, quel que soit le domaine d’activité, tous y ont recours.

Les données de la Banque de Maurice confirment la progression significative du leasing. Le montant du leasing a augmenté de 11,7 % de septembre 2013 à septembre 2014, comparé à une augmentation de 13,5 % entre 2012 et 2013. Même si le chiffre sera légèrement inférieur cette année (8 %), la croissance reste régulière. A titre d’illustration, le CEO de Prudence Leasing dit avoir enregistré une année record en 2014, avec 50 % de croissance par rapport à 2013.

« Le leasing est connu pour être un secteur avec une forte dynamique concurrentielle. Après une période d’euphorie, marquée par l’arrivée de nombreux entrants et une concur-rence de plus en plus âpre, il y a depuis quelques années une con-centration du marché sans pour autant diminuer la concurrence », explique Xavier Lagesse. Le marché se structure et l’offre de leasing se polarise autour de deux grands types d’acteurs. D’un côté, les sociétés qui se caractérisent par une offre unique du produit. De l’autre, les grandes institutions financières qui offrent toutes une palette de produits parmi

lesquels le leasing, explique notre interlocuteur. « Le marché est rela-tivement petit et contient un grand nombre de sociétés de leasing et de banques offrant les mêmes services. De ce fait, les marges bénéficiaires sont très minces », confirme-t-on chez Cim Finance.

Double défi

Il y a aujourd’hui huit sociétés de leasing. Elles ont toutes dével-oppé une expertise solide. Outre la concurrence, l’on observe depuis quelques années un réel resserre-ment des taux d’intérêts et donc une diminution de la marge. « Les vrais défis auxquels fait face le leasing à Maurice sont de deux ordres : être capable d’offrir des produits compé-titifs dans un marché concurrentiel tout en maintenant un portefeuille de clients de bonne qualité, c’est-à-dire présentant un profil de risque acceptable. C’est donc ce double défi risque/profitabilité auquel les so-ciétés de leasing doivent répondre », conclut Xavier Lagesse.

Même constat chez Cim Finance, où l’on note que le marché du leasing a augmenté de façon significative au cours de ces dernières années, en particulier avec le LEMS (Leasing Equipment Modernisation Scheme) en 2013. On déplore cependant la baisse de la rentabilité causée par la forte concurrence dans le sect-eur. Une rentabilité que risque de grignoter encore toute augmenta-tion du Repo Rate à l’avenir, rappelle la compagnie.

Xavier LagesseChief Executive Officer

de Prudence Leasing


dossier

S avez-vous que lorsque vous dites Seiko, vous parlez japonais ? En effet, ce mot signifie précision, et c’est exactement l’expérience à laquelle vous avez droit

quand vous utilisez n’importe quel produit de la marque Seiko.

La marque Seiko est davantage associée aux montres. Cependant, Seiko, qui a à cœur la précision, a conçu, fabriqué et fourni différents produits destinés au monde de l’optique. Il s’agit de lentilles que Seiko produit depuis plus de 40 ans et que la marque vend dans plus de 30 pays.

Les lentilles Seiko bénéficient d’une excellente surface de revêtement qui les protège et les améliore. Pour assurer cette fonction-nalité, i2i Optical qui com-mercialise à Maurice les len-tilles Seiko, offre également à ses clients des produits d’entretien adaptés. Il s’agit de tissus en microfibres de haute technologie siglés Seiko ainsi que de solutions spéciales. En ramenant les flacons vides de ce produit chez i2i Optical, les clients bénéficient gratuitement d’une nouvelle recharge.

i2i Optical apporte à Maurice un nouveau concept de soins optiques individualisés. L’opticien assure un service de qualité avec une touche personnel à un tarif abordable. Parmi les services que propose i2i Optical, il y a :

• L’examen complet de l’œil comprenant la tension oculaire

• Le dépistage des mala-dies de l’œil

• La photographie de la rétine

• Les lentilles de contact• L’aide personnalisée

pour le choix de la bonne monture

• Le service après vente rapide, efficace et à des tarifs abordables

• Les services fournis par des optométristes qualifiés et expérimentés qui sont diplômés d’une institution britannique reconnue.

OptiqueI2i propose les lentilles Seiko

La reine de la cuisine mauric-ienne, c’est bien l’huile. Alors que sous d’autres cieux, on préfère le beurre ou la vapeur,

l’huile de tournesol ou de soja reste indétrônable chez nous. Par con-séquent, la concurrence est rude.

Pour se distinguer de ses concur-rents, Moroil a adopté un emballage plus élégant qui veut offrir une prise en main plus agréable. La nouvelle bouteille est sur les rayons depuis le mois de juin 2015. Jérôme Clarenc, Marketing Manager, indique que l’objectif de l’exercice est de s’adapter aux tendances du marché et d’innover. « L’emballage est l’un des facteurs qui contribuent à la vente d’un produit. En l’absence du ven-deur ou d’un conseiller en magasin, il a pour rôle d’attirer lui-même le client et de l’inviter à s’intéresser au produit », explique-t-il.

Un nouveau packaging n’est pas le fruit du hasard. Dans le cas des huiles Moroil, il a été l’objet d’un véritable travail de réflexion. Avant d’arrêter un design, l’entreprise a sondé ses employés et ses clients, et beau-coup échangé avec son agence de

publicité. « Le nouveau look de nos deux produits, Moroil Soja et Moroil Tournesol, les rend plus agréables. Ce nouveau design véhicule l’image de notre marque et contribue à fi-déliser le consommateur », poursuit le Marketing Manager.

Rs 1 m d’investissementRevoir le packaging de ces

bouteilles d’huile a nécessité un investissement. Outre l’exercice de réflexion, il a fallu adapter les équi-pements de production au nouveau format. Cela a coûté un peu plus de Rs 1 million. Puis, investir dans la campagne de communication. Celle-ci a débuté le 6 juillet 2015, dans la presse écrite et audiovisuelle.

Si l’objectif de ce restylage est avant tout commercial, Jérôme Clarenc estime qu’il est trop tôt pour évaluer l’impact de l’exercice sur les ventes et pour chiffrer les retombées de la campagne.

Mauritius Oil Refineries, dont le nom a été contracté pour devenir Moroil, est une entreprise née avec l’indépendance, en 1968. « Soutenant

la politique nationale de substitution à l’importation, Moroil s’est d’emblée engagée à offrir à la population mauricienne, à des prix compétitifs, des huiles comestibles raffinées et conditionnées localement répondant aux normes internationales les plus exigeantes », rappelle le Marketing Manager de Moroil.

Tout au long de son histoire, Mo-roil a investi dans des technologies nouvelles afin d’améliorer ses pra-tiques et ses opérations. Aujourd’hui, Moroil est certifiée Mauritius Stand-ard Bureau (MSB), ‘Hazard Analysis Critical Control Point’ (HACCP) et ‘Social Accountability’ (SA) 8000. « La compagnie produit des huiles avec une assurance de qualité et de continuité d’approvisionnement qui lui vaut la confiance et la fidélité de nombreux distributeurs, utilisateurs professionnels et consommateurs. Grâce à ses compétences reconnues, Moroil a conclu des partenariats avec de grandes maisons européennes pour la représentation et la com-mercialisation de ses produits sur le marché mauricien », conclut Jérôme Clarenc.


entreprises/MORIS

L’entreprise productrice d’huiles de soja et de tournesol a revu l’emballage de ses bouteilles pour les rendre plus attrayantes. Un exercice suivi d’une vaste campagne de promotion. – Patrice Donzelot | [email protected]

Moroil affiche de nouvelles courbes


entreprises/STRATÉGIE

Listée en Suisse et en France, LafargeHolcim a réalisé un chiffre d’affaires net combiné de 27 milliards d’euros. Le

conglomérat est présent dans 90 pays avec des activités dans le ciment, les granulats et le béton. À travers le monde, le groupe emploie pas moins de 115 000 personnes. Il se dit être une référence en matière de re-cherche et de développement.

Aujourd’hui, le marché mauricien consomme 650 000 tonnes de ciment sur une base annuelle. La demande est néanmoins stagnante, signe que le secteur de la construction est en berne. N’empêche que le marché est à la recherche de nouvelles variétés de maté-riaux de construc-tion, qui répondent mieux aux attentes de la nouvelle généra-tion. Car la maison de demain ne ressemblera pas à celle de nos grands-parents et parents, où le même type de ciment,

par exemple, était utilisé à chaque étape de la construction.

Qui plus est, Maurice est un vaste chantier en devenir, si l’on en croit les projets annoncés dans le discours budgétaire, le 23 mars. Or, valeur du jour, ces projets n’existent que sur papier. Du coup, les perspectives de croissance pour l’économie mau-ricienne sont revues à la baisse tant par Statistics Mauritius que par la Banque centrale. L’industrie de la construction connaîtrait néanmoins une croissance de 1,4 %, ce après

quatre années de contrac-tion. Et le cimentier est opti-miste que les jours meilleurs ne sont pas loin.

« C’est palpitant de faire partie d’un pays qui est en train de se dévelop-per. Tout le monde en profite.

La fusion de Lafarge et de Holcim s’est faite de manière équilibrée à travers le monde. Maurice est l’un des rares pays où la nouvelle enseigne serait en position de monopole, ce dans un marché libéralisé. Il faut deux cimentiers indépendants pour faire jouer la concurrence dans ce sous-secteur es-sentiel de la construction. Maintenant que Lafarge fait partie du conglomérat, on devra s’attendre que Holcim vende ses parts mauric-iennes à une société tierce. Cette transaction devrait être bouclée d’ici la fin de l’année.

Et Holcim à Maurice ?

La fusion est complète. Le mastodonte a fait ses premiers pas. L’industrie mondiale des matériaux de construction est le terrain de jeu du géant LafargeHolcim, Maurice inclus. Car Lafarge (Mauritius) Cement Ltd en fait partie. Gros plan sur les retombées. – Kamlesh Bhuckory | [email protected]

Et LafargeHolcim fut…

Jimmy Khan, DG de Lafarge (Mauritius)

L’environnement sera positif. Et cela fait du bien de vivre ce mo-ment », a fait ressortir Jimmy Khan, directeur général de Lafarge (Mau-ritius) Cement Ltd, dans un récent entretien. « Si nous concrétisons ces engagements pris au niveau national, ce sera tout aussi intéressant. Le produit intérieur brut enregistrera un rebond massif. Idem pour les revenus par tête d’habitant. »

Dans le même ordre d’idées, Lafarge (Mauritius) Cement se dit

prêt à s’embarquer dans l’aventure des villes intelligentes, où il est question d’innovation, de respect de l’environnement. Qui dit développe-ment à l’échelle nationale, dit égale-ment demande accrue de matériaux de construction. Ce qui explique la présence de Lafarge (Mauritius).

‘’Il y a plusieurs raisons pour lesquelles nous sommes présents à Maurice. D’abord, le gouvernement s’est aligné sur une croissance axée sur le développement et les infra-structures. J’aime bien ce terme de villes intelligentes. C’est de l’innovation, une approche nouvelle. Les villes intelligentes sont là où nous voulons être en ce moment», a expliqué Jimmy Khan. « Nous sommes un groupe nouveau. La direction est nouvelle. Donc, nous avons une certaine flexibilité. Nous devons essayer de nouveaux pro-duits, atteindre un niveau où l’on se remet en question. »

Ces commentaires résument

en fait la nouvelle direction dans laquelle s’est engagé LafargeHolcim. Le conglomérat sera organisé selon un nouveau modèle opérationnel au service des clients locaux, tout en tirant partie de la taille du groupe, de sa présence géographique et de ses capacités au niveau global. Selon un communiqué distribué à l’échelle mondiale, en date du 15 juillet, LafargeHolcim fait ressortir que ce nouveau modèle combine les éch-elons nationaux et régionaux qui bénéficient d’une large autonomie et de l’expertise des fonctions au niveau du groupe.

« Nous entrons dès à présent dans la prochaine étape de notre trans-formation qui doit nous permettre de devenir un leader dans tous les domaines.» Propos d’Éric Olsen, directeur général du conglomérat. À Maurice, la direction en est consciente. Et elle s’est déjà mise à la tâche…


entreprises /STRATÉGIE




Stéphane Ulcoq, Yannick Hoarau et Fabrice d’Unienville

Olivier Lebreton et Nicolas Pougnet

Reynold Pap, Camille Nadal, Lindsay Nalletamby, Anne Véronique Batour, Chundun Heeramun et Ruchna Gobin

Sarvesh et Rajiv Gowressoo, Iqbal Oozeer


entreprises/STRATÉGIE

Listée en Suisse et en France, LafargeHolcim a réalisé un chiffre d’affaires net combiné de 27 milliards d’euros. Le

conglomérat est présent dans 90 pays avec des activités dans le ciment, les granulats et le béton. À travers le monde, le groupe emploie pas moins de 115 000 personnes. Il se dit être une référence en matière de re-cherche et de développement.

Aujourd’hui, le marché mauricien consomme 650 000 tonnes de ciment sur une base annuelle. La demande est néanmoins stagnante, signe que le secteur de la construction est en berne. N’empêche que le marché est à la recherche de nouvelles variétés de maté-riaux de construc-tion, qui répondent mieux aux attentes de la nouvelle généra-tion. Car la maison de demain ne ressemblera pas à celle de nos grands-parents et parents, où le même type de ciment,

par exemple, était utilisé à chaque étape de la construction.

Qui plus est, Maurice est un vaste chantier en devenir, si l’on en croit les projets annoncés dans le discours budgétaire, le 23 mars. Or, valeur du jour, ces projets n’existent que sur papier. Du coup, les perspectives de croissance pour l’économie mau-ricienne sont revues à la baisse tant par Statistics Mauritius que par la Banque centrale. L’industrie de la construction connaîtrait néanmoins une croissance de 1,4 %, ce après

quatre années de contrac-tion. Et le cimentier est opti-miste que les jours meilleurs ne sont pas loin.

« C’est palpitant de faire partie d’un pays qui est en train de se dévelop-per. Tout le monde en profite.



La fusion est complète. Le mastodonte a fait ses premiers pas. L’industrie mondiale des matériaux de construction est le terrain de jeu du géant LafargeHolcim, Maurice inclus. Car Lafarge (Mauritius) Cement Ltd en fait partie. Gros plan sur les retombées. – Kamlesh Bhuckory | [email protected]


Jimmy Khan, DG de Lafarge (Mauritius)


entreprises/RESSOURCES HUMAINES

A vez-vous besoin d’un team building… ou d’un team bond-ing ? Attention, ce n’est pas la même chose de « construire »

une équipe, c’est-à-dire de développer un dynamisme entre ses membres, et de « resserrer » leurs liens. Le team building, tout en restant très convivial, est souvent plus sérieux et doit répondre à des objectifs plus complexes…

Vous l’avez compris, le team building est désormais une affaire de spécialistes. Et Talents est l’une des boîtes à s’être positionnée dans le domaine. « Avec l’expérience que nous avons acquise au cours des quatre dernières années, nous avons développé une panoplie de con-cepts », explique Roumaan Issemdar, de Talents, prestataire de conseils, de re-crutement et d’événementiel au Médine Education Village. « Ainsi, en fonction de ses besoins et des résultats souhaités, nous proposons à l’entreprise un choix de thèmes. Les concepts peuvent être adaptés. Il s’agit de créer une expérience unique et mémorable pour chaque entreprise », explique-t-elle.

Pourquoi recourir à une activité de « team building » ? Pour améliorer et facili-ter la communication entre collaborateurs, clarifier les objectifs et les rôles de cha-

cun ou encore préparer une équipe à des changements, dit la responsable. Un team building peut aussi s’avérer très efficace pour l’amélioration de la productivité et le renforcement de l’identité. L’entreprise voit la qualité de sa communication in-terne s’améliorer, ainsi que l’ambiance sur le lieu de travail, la motivation des équipes, la résolution des problèmes.

En général, les entreprises qui font appel aux services de Talents s’intéressent particulièrement aux techniques de résolution des conflits, à la consolidation de l’équipe autour de la stratégie et des valeurs, et à la stimulation de l’innovation. Fort de ce feedback, Talents a testé, amé-lioré et revu ses concepts. Aujourd’hui, il en propose six : le Values Centred Team Building, l’Executive Team Building, les Corporate Adventures, “Amenn To Lekip”, l’Inter Company Competition et le Resi-dential Team Building. Grâce à des parte-nariats, Talents peut offrir un choix de sites intéressants pour ces activités. Rien de moins que l’île aux Cerfs, par exemple.

« Si une journée de team building est souvent considérée comme une journée ludique, elle va bien au-delà de la détente, car elle a un objectif précis : amener les différents collaborateurs à améliorer leur cohésion et à travailler ensemble pour

Toute entreprise rencontre des défis. Pour les relever, il est primordial d’avoir une équipe soudée, impliquée et animée par un fort sentiment d’appartenance. Une démarche de team building est importante pour s’en assurer. – Vijayan | Ayassamy

TEAM BUILDINGPour rester motivés !

trouver des solutions », dit Roumaan Issemdar. Y a-t-il un type d’entreprises qui a plus besoin qu’un autre de team building ? Non, explique-t-elle. Le type d’entreprises importe peu quand il s’agit de team building. Collaborer de façon efficace vers un objectif com-mun est une question qui préoccupe toutes les équipes. Le team building aide à créer des synergies pour amélio-rer la performance de chacun et celle de l’entreprise en général. Toutefois, plus l’entreprise est grande, plus les enjeux sont nombreux.

Il n’y a pas non plus de périodes spécifiques, dans la vie d’une entre-prise, pour recourir à cette activité. «Bien sûr, en situation de fusion ou de conflit, un team buidling est fortement recommandé afin de surmonter ces bouleversements ou mettre en place un nouveau fonctionnement, voire une nouvelle approche de l’équipe », explique Roumaan Issemdar.

À ce jour, Talents a accueilli des

milliers de personnes dans ses dif-férentes activités de team building. « Nous avons pu mesurer l’efficacité de nos techniques. Nos thèmes ne sont pas seulement fun, mais apportent de vraies solutions pour souder les équipes et les rendre plus efficaces », dit la responsable. La boîte continue de développer des programmes. Elle a introduit, il y a quelques mois, le « Culture Development Programme

», une solution pour renforcer la culture d’entreprise parmi l’ensemble du personnel des grands groupes en particulier.

En plus d’outils originaux et d’une certaine pratique de l’exercice, Tal-ents a un atout évident : des salles de formation et un amphithéâtre, nichés dans 15 hectares d’espace vert. Le cadre idéal.


entreprises/RH


métier

S ur 10 CV que Appavoo & Associates reçoit, huit concerne des postes de comptable. Pour la

représentante RH de ce bureau de comptabilité et de recrutement, la saturation se fait sentir. « La demande des entreprises n’est pas aussi impor-tante que l’offre. Et puis, la plupart recrutent en début d’année et non tous les trois mois. Le risque de saturation dans le domaine de la comptabilité est réel », s’inquiète-t-elle.

La tendance est ainsi : dès qu’ils finissent l’école, de nombreux jeunes se jettent sur des cours profession-nels à mi-temps en comptabilité et cherchent un travail parallèlement. La peur de ne pas trouver de travail, l’aura dont jouit l’expert-comptable dans l’imaginaire… On se précipite sur une filière dite sûre sans se donner le temps d’observer les opportunités et d’analyser ses capacités. Même chez les HSC option sciences, ce réflexe est observé.

« Il faudrait qu’il y ait une meilleure orientation au sein même des collèges. Il faudrait aussi que, tout comme le système français, notre système éducatif offre une plus large diversité de formation aux étudiants dans les métiers qu’ils entreprendront plus tard», soutient la responsable RH.

Sur ce point, le directeur de la BSP School, Sham Mathura, la rejoint.

« L’employabilité et les compétences des candidats diffèrent. C’est dans ce but qu’il faudrait revoir notre système éducatif et mieux orienter les élèves vers des carrières qui leur correspond-ent vraiment », dit-il. Il ne croit pas en revanche en la saturation du secteur. « La comptabilité reste un secteur porteur. Il y aura une forte demande de comptables ». Mais ce qu’il faut, dit-il, si l’on veut être comptable, c’est de bien choisir sa formation.

Back-office de l’AfriqueLe drame, ajoute-t-il, c’est que

tous courent derrière un diplôme en comptabilité, pensant que celui-ci leur ouvrira la voie à une carrière. Or, il y a une différence entre qualification et profession. Dans la comptabilité en particulier, la pratique importe énormément. Le directeur de l’école de formation souligne la différence entre un diplôme universitaire et un diplôme professionnel de l’Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). « Contrairement à un cours académique, une fois que la personne a entamé son premier papier dans un cours professionnel de comptabilité, il est déjà employable. D’autre part, celui qui poursuit des études supérieures à temps plein devra attendre 3 à 4 ans avant de pouvoir être sur le marché du travail. Mais celui qui a entamé le cours professionnel a pu acquérir de

l’expérience dans le métier et peut plus vite devenir comptable » souligne-t-il.

Sham Mathura ne s’inquiète pas du risque de saturation parce que pour lui, c’est au-delà des frontières que l’étudiant doit envisager son avenir. « Nous pouvons exporter notre savoir-faire dans la région africaine. Maurice est déjà en train de devenir le ‘back-office’ de l’Afrique », explique-t-il. Pour ne citer qu’un exemple, des cabinets comme PwC gèrent la comptabilité des succursales africaines des plus grandes multinationales. Il faut foncer dans ce créneau pour élargir les opportunités.

Du côté des enseignants aussi, on temporise. Si le décalage est certes important entre le nombre de ceux qui prennent l’option comptabilité et les autres, tous ne courent pas derrière un poste de comptable. « Comparé aux sciences, par exemple, la compta-bilité a certes la cote », soutient Vicky Salesse, la rectrice adjointe du Collège London.

Mais elle soutient que les étudi-ants qui ont pris cette filière à l’école ne suivent pas forcément cette voie professionnelle. « J’ai des étudiants qui se sont inscrits en droit, d’autres en économie, d’autres encore sont dans l’assurance. De ce fait, opter pour la comptabilité au collège peut aider aussi les étudiants à s’engager dans d’autres filières après », ajoute-t-elle.

La comptabilitéun mirage ?Etre comptable, c’est le job de rêve, à entendre les « school leavers ». Quid du risque de saturation ? Pas de problème si l’on considére que le marché de l’emploi dépasse les frontières. – Wintyche Fanfan | [email protected]


métier

L e marché de l’Internet devient de plus en plus dynamique, avec notam-ment l’arrivée de l’Airbox d’Emtel et les ‘Smart Cities’ qui vont bientôt

sortir de terre. Logiquement, les nouvelles technologies sont un secteur d’avenir pour l’emploi. Mais si les jeunes s’intéressent aux métiers du domaine, le niveau de compé-tences demeure faible. Les opérateurs dés-espèrent de trouver des employés qualifiés et se demandent s’il ne faut pas ouvrir les barrières à des spécialistes de l’étranger...

« Nous manquons d’effectifs pour faire avancer le secteur des Tics à Maurice, » constate le président de l’Outsourcing and Telecommunication Association of Mauri-tius (l’OTAM), Charles Cartier. Ces difficul-tés à recruter entravent le bon développe-ment du secteur. Même constat de la part de Jochen Kirstätter, le fondateur de la Mau-ritius Software CraftsmanshipCommunity (MSCC). « Un nombre croissant d’étrangers viennent s’installer à Maurice. Je suis moi-même d’origine allemande. Les Mauriciens devraient saisir cette chance, non seulement pour le transfert de savoir-faire que pour les opportunités d’emplois, car ces derniers

recrutent local », pense notre intervenant. Charles Cartier ne voit, lui, pas d’autres

solutions que de libéraliser le marché du travail. Cela encouragera les investisse-ments dans le secteur. Car actuellement, l’indisponibilité de la main-d’œuvre freine les investisseurs étrangers. « Prenons par exemple le secteur textile. S’il devait se fier aux seuls Mauriciens, cette industrie n’aurait pas connu le développement qu’on connaît. De la même façon, les Tics doivent pouvoir recruter librement », lance le prési-dent de l’OTAM.

Ne risque-t-on pas là d’augmenter encore le taux de chômage des diplômés ? Au contraire, dit Charles Cartier. Cela pourrait réduire le problème de chômage. Car les investisseurs vont créer de nouvelles op-portunités, former les personnes. Il insiste que la compétitivité est primordiale afin de pouvoir devancer les autres pays de la région comme Madagascar, surtout au niveau de l’outsourcing.

Et puis, c’est vraisemblablement la qualité de la formation des nouveaux diplômés qui fait défaut. Pour Jochen Kirstätter, également responsable de la so-

Faire carrière dans les nouvelles technologies, les jeunes ne disent pas non. Or, le secteur continue a manquer de bras. Les opérateurs s’en inquiètent. – Piyush Jankee

TICS Beaucoup de diplômés Peu de compétences

ciété Indian Ocean Software (IOS), « l’objectif d’un diplômé par maison a entraîné une chute dans la qualité de l’éducation. Les compétenc-es sont faibles. Cela se ressent, et les opéra-teurs en subissent les conséquences, car s’il faut qu’ils forment des jeunes… formés, cela coûte du temps et des ressources », déplore Jochen Kirstätter.

Une centre de formation en ligne

Est-il d’accord pour ouvrir les barrières ? Dans la mesure où ce sont des spécialistes qui manquent, dit ce dernier, cela semble néces-saire, car la qualité des services offerts par les opérateurs des secteurs est moins compéti-tive que chez les concurrents. Mais Jochen Kirstätter suggère aussi la mise en place d’un centre de formation en ligne. C’est la moin-dre des choses pour un pays qui veut être un ‘Knowledge Hub’ d’examiner un tel projet.

Un autre constat que font ces employeurs est le manque de persévérance du jeune diplômé. « J’ai l’impression qu’ils veulent gag-ner beaucoup d’argent en peu de temps, ce qui est néfaste pour leur propre émancipation. Je me retrouve souvent avec des CV de person-nes qui ont a changé plusieurs fois d’emplois en quelques années seulement. Cela prouve qu’elles sont motivées par l’argent, et non par l’évolution de la firme qui les emploie »,

déplore notre interlocuteur. D’autres sont pressés de mettre en place

leur propre entreprise, ce qui est une bonne chose en soi. Mais, avant de le faire, dit l’homme d’affaires d’expérience, il faut ap-prendre les rouages du métier. Cela ne peut se faire qu’en intégrant une société. Lorsqu’ils s’investiront dans leur propre boîte, ils auront une meilleure idée de ce qui les attend. « Les opportunités sont nombreuses et se multi-plieront dans les années à venir, alors armez-vous pour être mieux adaptés au marché du travail. Cela vous sera bénéfique », dit-il.

L’inquiétude des deux hommes d’affaires n’est pas partagée par tous les opéra-teurs. Certains se disent confiants qu’avec l’extension à toute l’île de la connexion haut débit, Maurice deviendra rapidement ‘smart’ et les compétences évolueront en conséquence. « L’Internet joue un grand rôle dans le secteur des Tics. A chaque fois que la bande passante est rehaussée, cela se reflète par un impact positif sur le PIB. La création d’emplois n’est d’ailleurs qu’une question de temps, et je suis certain que les incitations mises en place par le gouvernement pour relancer l’économie mauricienne porteront leurs fruits », réagit un opérateur optimiste. A cela, Jochen Kirstätter oppose de la prudence. Pour faire du secteur des Tics un pilier solide de l’économie, dit-il, il vaut mieux miser sur une croissance stable mais durable plutôt qu’un développement trop rapide.

métier

Les métiers porteurs du secteur Développeurs d’applications.Administrateurs de systèmes.Spécialistes en sécu-rité cybernétique.Ingénieurs informatiques.Consultants en informatique.Développeurs de réseaux.Concepteurs de sites Web.

Les aptitudes requises Travailler seul ainsi qu’en équipe.Communiquer avec les diverses parties prenantes.Horaires flexibles.Faire preuve de créativité.Capacité à travailler dans un environne-ment stressant.Respecter les dates limites.

Les salaires mensuels Nouveaux entrants : Rs 15 000 - Rs 20 000.Après 3 à 4 ans d’expérience : jusqu’à Rs 40 000 – Rs 50 000.Expérience de 20 ans : au-delà de Rs 100 000 dépendant des années et de la filière en question.

GANESH RAMALINGUM, PRÉSIDENT EXÉCUTIF DE DATA COMMUNICATION LTD

« Un bon marketing des services des Tics s’avérera fructueux »

Ganesh Ramalingum, président exécutif de Data Communication Ltd (DCL), avance que les plus grandes possibilités d’emplois

dans le secteur des Tics se trouvent dans le BPO. « Ce sect-eur connaît toujours des développements majeurs. Le BPO et les centres d’appels sont les domaines qui recruteront le plus dans les années à venir. Il y a d’ailleurs un manque de main-d’œuvre dans le pays et il nous faut absolu-ment combler ce vide », lance ce dernier. De plus, les possibilités de faire carrière sont nombreuses au sein du secteur des Tics, selon Ganesh Ramalingum. “Je ne vois aucun souci à y faire carrière vu que les salaires offerts sont attirants”, dit-il. Il conclut en faisant part qu’un bon marketing de Maurice en tant que fournisseur des ser-vices Tics devrait s’avérer fructueux pour le secteur.


OK

Cela fait dix ans cette année qu’Amrita Devi Seenanan par-ticipe aux événements heureux et malheureux des habitants de

la région de Vacoas. Mariage ? Enterre-ment ? Déclaration d’amour ? Elle sait trouver à chaque fois la bonne façon d’exprimer ce que souhaite le client, en lui concevant le bouquet le plus adapté. Amrita gère DADS avec un sourire chaleureux. Son sens du service, elle l’a développé très jeune, avant son mar-iage, en travaillant dans un magasin. Puis, pendant une dizaine d’années, elle assistera son beau-père, un producteur de fleurs et légumes très connu de la ré-gion de Vacoas.

Ces petites graines semées sur son chemin grandissent petit à petit. Et en 2005, elle décide de créer DADS, non pas en hommage à son père, mais à sa petite famille, puisqu’il s’agit là de l’acronyme des noms de ses enfants et de son époux : Darshika, Amrita, Dushtee et Sanil.

DADS a une clientèle dont une bonne partie lui est fidèle depuis l’époque où Amrita travaillait avec son beau-père. Elle a su attirer d’autres clients en s’évertuant à chaque fois à faire tout son possible pour donner satisfaction.

« Un client satisfait nous ramènera toujours d’autres clients ». C’est le principe qu’elle a toujours suivi. Résul-tat : grâce au bouche-à-oreille, DADS a aujourd’hui une réputation qui dépasse les frontières de Bonne-Terre. Amrita reçoit fréquemment des commandes d’écoles primaires et autres institutions pour des fonctions officielles. Parfois, ses clients lui envoient ou lui déposent une photo de bouquet, qu’elle arrive à reproduire à l’exactitude.

Importées de MalaisieLe choix est grand dans les seaux

posés ça et là, sur les étagères de la pe-tite boutique. Certaines fleurs, comme les anthuriums, les roses et les glaïeuls, Amrita les achète aux planteurs locaux. Pour se fournir, elle parcourt toute l’île : St Pierre, Mahébourg et les serres du Nord. Les chrysanthèmes, les ger-beras, les lys, par exemple, elle les ob-tient auprès des importateurs. Ces fleurs proviennent généralement de Malaisie et du Kenya. « Les fleurs importées sont de meilleure qualité. Elles sont plus grosses et durent plus longtemps », dit-elle.

Outre les connaissances acquises sur le terrain, Amrita a suivi une solide for-

mation en art floral. « Cela m’a aidée à composer mais aussi à savoir quelles fleurs choisir pour quel événement », dit-elle. Car selon les coutumes, la sig-nification des fleurs varie. Par exemple, à Maurice, on utilise le plus souvent des anthuriums pour des enterrements, al-ors que dans les pays d’Europe, ce sont les chrysanthèmes qu’on utilise, poursuit-elle. Au-delà des cultures, la fleur est un langage. « Elle traduit sou-vent mieux les mouvements de notre cœur que les paroles ou les gestes. Qu’il s’agisse d’amour, de joie ou de tristesse, d’espérance ou de déception, les fleurs nous aident à exprimer ce que nous res-sentons ou ce que nous voulons dire », fait-elle ressortir. Et pour renforcer le message à transmettre, il y a tout un choix de rubans et d’étiquettes. Ici, on lit « Je t’aime », là, « Welcome »…

Ce dimanche matin-là, ça défile chez DADS. Ce n’est pas jour de fête pourtant. Il semblerait qu’enjoliver sa maison avec une petite gerbe soit en-trée dans les mœurs. Les clients sont à majorité féminine. Certaines sont des connaissances d’Amrita. La conversa-tion s’engage. Puis, la fleuriste passe vite aux conseils, car sur le trottoir, d’autres clientes attendent…


DADS Un business qui fleurit

pme

Roses, chrysanthèmes, œillets, anthuriums, gerbera, glaïeuls… Et au milieu émerge Amrita, la gérante de DADS. Sur la route Royale de Bonne-Terre, la fleuriste est devenue une adresse incontournable..– Mario Boutia


publiREPORTAGE

Pour répondre à un manque d’experts comptables sur le marché du travail, Grant Thornton Business School (GTBS) s’est lancée dans la formation des-

tinée à des Associate Chartered Accountant (ACA) en s’associant avec l’Institute of Chartered Accountants in England and Wales (ICAEW) en mars 2012.

GTBS est la première institution à former des ACA à Maurice. Elle compte déjà un premier diplômé dans cette filière à Maurice.

La formation d’ACA se fait en 15 modules étalés sur trois ans et demi et en trois niveaux différents, notam-ment le Certificate Level, le Professionnal Level et l’Advanced Level. L’introduction de l’Advanced Level est une première à Maurice. GTBS a aussi mobilisé des tuteurs de calibre international pour les classes de révision en Professional Level et pour des cours de troisième cycle.

La GTBS propose deux rentrées par an, en mars et en septembre. Les inscriptions pour la prochaine rentrée sont déjà ouvertes aux étudiants ayant complété leur HSC, ainsi qu’aux diplômés. La qualification ACA ne se limite pas à des personnes ayant suivi la filière compta-

bilité ou finance, mais est aussi ouverte aux étudiants n’ayant aucune expérience dans ces domaines. À ce jour, 150 étudiants se sont inscrits chez GTBS et, depuis 2012, le nombre varie entre 25 et 40 à chaque rentrée.

De nos jours, les entreprises sont à la recherche de jeunes talents qui disposent de connaissances pratiques et académiques. C’est d’ailleurs pour cette raison que plusieurs firmes comptables et financières ont fait confi-ance à Grant Thornton Business School en parrainant la formation en ACA de leurs employés. À travers le concept d’« Authorised Training Employer », ces firmes garantis-sent que leurs employés bénéficieront d’opportunités de mettre en pratique les notions abordées en classe.

Par ailleurs, les sessions de révision animées par des experts étrangers permettent aux étudiants d’être mieux préparés aux examens. Les chargés de cours de Grant Thornton Business School sont des professionnels qui partagent leur expertise locale et internationale avec nos étudiants, dans le but de répondre aux besoins locaux.

Le taux de réussite, qui s’élève à plus de 90 % des étudi-ants, reflète largement la fiabilité de l’institution.

FormationGrant Thornton Business

School forme des ‘Associate Chartered Accountant’


L’art du management serait-il féminin ?

lecture

«Il y a plusieurs livres de management publiés ces jours-ci, mais si je dois en choisir deux qui march-

ent fort, je citerai ‘Thrive’ d’Arianna Huffington et ‘Lean In’, de Sheryl Sandberg. » C’est Ginny Lam, re-sponsable des librairies Bookcourt, qui établit ce classement.

Arianna Huffington fait partie des personnalités les plus influentes du monde des affaires. Son nom est devenu une marque grâce au site d’information qu’elle a cofondé en 2005 aux Etats-Unis, à savoir le Huffington Post.Dans ‘Thrive’, l’auteure développe la théorie du ‘third metric’. Elle explique ainsi ce nouveau concept sur le site lex-press.fr : « Ce sont les choses qui comptent vraiment, et que nous avons tendance à oublier : des activités qui nous passionnent, les moments privilégiés que nous pas-sons avec les êtres que nous aimons, les actes de générosité que nous accomplissons ou encore les senti-ments d’émerveillement que nous pouvons ressentir face à un paysage ou à une oeuvre d’art. Pour rester en contact avec tout cela, il faut que nous parvenions à nous recon-necter à cette part de nous-mêmes que nous avons tendance à délaisser dans notre course à la réussite. »

L’autre ouvrage qui a la cote, c’est le livre de la Chief Executive Officer de Facebook. Il a fait grand bruit aux Etats-Unis et a même valu à son auteur la couverture de Time Magazine. Dans cet ouvrage, elle analyse les raisons pour lesquelles, en dépit de toutes les avancées, les femmes ne parviennent toujours pas à être considérées comme les égales des hommes sur leur lieu de travail.

‘Traversing the Avalanche’ de Carl Bates est un autre ouvrage très apprécié du public mauricien. Son auteur était d’ailleurs récemment à Maurice dans le cadre d’une con-férence où il a expliqué aux direc-teurs comment mettre en oeuvre les principes de bonne gouvern-ance pour favoriser la croissance des PME et améliorer leurs profits. Dans son livre, vous découvrirez les 12 lois qui mènent à la réussite

d’une entreprise. Il démontre comment, par la compréhension et l’application de ces lois, une idée peut être transformée en millions.

Alors que les conseils d’administration boudent les femmes, les deux succès au rayon management ont pour auteurs… Arianna Huffington et Sheryl Sandberg. – Wintyche Fanfan | [email protected]

Le site web d’Amazon recense les livres de management les plus demandés. En première position arrive le ‘Personal MBA’ de Kaufman Josh. Ce livre se présente comme « la bible du busi-ness pour faire décoller une carrière sans passer par la case MBA. » En deuxième position, ‘Getting Things Done’ de David Allen, un guide pour s’organiser, «travailler sereinement, en faire plus sans multiplier les efforts », explique l’auteur. ‘Liberté & Cie’ par Isaac Getz et Brian M. Carneyr ter-mine ce Top 3. Le sous-titre est élo-quent : « Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises ».

Le Top 3 d’Amazon


resto

«Nous préparons une nouvelle carte… » Voilà qui devrait intéresser les hommes d’affaires,

une des clientèles privilégiées de Xia. Ses chefs travaillent sur de nouveaux plats, dit le manager des lieux, Spen-cer Landinaff. Mais si la carte est es-sentielle dans le choix du restaurant, c’est aussi le cadre de Xia qui attire entrepreneurs et gestionnaires de boîtes.

Outre la proximité qu’il offre - puisqu’il se trouve à deux cents mètres d’Ebène et à un jet de pierres de l’hôtel d’affaires Voilà - le restaurant a un cadre paisible, qui favorise les discus-sions sensibles. Dès le seuil franchi, le brouhaha du centre commercial se dissipe. On ressent tout de suite, dans ce silence, le respect de l’hôte propre à la culture de l’Empire céleste.

Spencer Landinaff, qui travaille à Xia depuis son ouverture, en 2011, ex-plique que le restaurant a été conçu de telle sorte que les hommes d’affaires peuvent jouir d’un cadre propice à leurs échanges. « Nous disposons de deux espaces afin de mieux desser-

vir la clientèle. La pièce principale est dédiée au grand public. Elle peut accommoder jusqu’à 150 personnes. L’autre espace, qui est à l’étage, est ré-servé aux repas d’affaires. Il comprend des salles de conférence et un espace restaurant », explique le manager. Mais, ajoute-t-il, il arrive que Xia ac-cueille des conférences qui durent plusieurs jours. Tout le restaurant est alors mis à la disposition des clients, à qui il fournit projecteurs, papeterie, snacks et autres.

La clientèle d’affaires recherche des plats raffinés. La force de Xia reste la qualité de sa cuisine. Ce lieu, dont le nom se veut un clin d’œil à la dynas-tie Xia en Chine, se targue d’offrir une cuisine de haute gastronomie. « Notre force, ce sont nos cuisiniers venus de Hong Kong et de Chine. Ce sont des spécialistes de plats hongkongais », af-firme Spencer Landinaff.

Quelle est la spécialité de Xia ? Ce sont surtout les plats composés de fruits de mer qui ont fait sa réputa-tion. La soupe ‘Seafood and Bamboo Fungus’ compte beaucoup de fans, de même que le ‘Whole Pan Fried Fish’.

Le restaurant sert en général la vielle rouge ou noire, ou du ‘moorgat’ frais. L’autre vedette, c’est la crevette géante, le ‘Spicy Prawn in salt and pepper’.

À côté des fruits de mer, il y a le canard rôti ainsi que le canard laqué, également très goûtés, dit le manager de Xia. Pour les amateurs de poulet, c’est le ‘Crispy Skin Deep Fried Chick-en’, ainsi que le ‘Chicken Sze Chuen’, particulièrement appréciés par les étrangers. Enfin, pour le rendez-vous incontournable du dimanche ma-tin, le Dim Sum, le restaurant fait bien souvent le plein. À tel point qu’il com-mence dès jeudi la préparation des di-vers gâteaux.

« Nous faisons très attention à la qualité des mets. Rien n’est fait au détriment de la qualité. De plus, je m’assure que la qualité des services aussi est impeccable », dit Spencer Landinaff. Nous révèlera-t-il les nou-veautés qui figureront au menu ? Hésitation. Il accepte seulement de dire que certains plats composés de porc seront enlevés, bien que les mets de ce type soient toujours préparés sé-parément.

Ouvert en même temps que le centre commercial Bagatelle, il y a quatre ans, le restaurant de gastronomie chinoise a su diversifier son offre de façon à accueillir autant le grand public que la clientèle d’affaires.– Piyush Jankee

XIASilence et saveurs

La Note Pro 12.2 est, dans la gamme des produits Sam-sung, celui qui convient le mieux aux professionnels. Tout est dit dans le nom : tablette destinée aux professionnels, elle dispose d’un écran de 12,2 pouces. Cet outil peut facile-ment se connecter à Internet à travers le réseau mobile 3G (troisième génération) et a la connexion sans fil Wi-Fi. La Note Pro 12.2 dispose d’une mémoire interne extensible jusqu’à 64 GB.

Le point fort de la Note Pro 12.2, par rapport aux autres tablettes de la marque coréenne, est son processeur à huit cœurs, Octa Core. Pour les amateurs de photos et pour les appels vidéo, la tablette professionnelle de Samsung dispose de deux objectifs, un de huit mégapixels au dos et un autre de deux mégapixels en façade. La prise de photo avec l’appareil photo de dos en faible luminosité peut être améliorée. Il faut aussi souligner la présence d’un stylet qui a pour but de rendre la tablette plus intuitive.

La Note Pro 12.2 tourne sous le système d’exploitation Android 4.4 KitKat ainsi que sous l’interface TouchWiz de Samsung. Pour justifier son appellation Pro, la tablette pro-pose quelques applications dont l’objectif est d’aider à la productivité.

Au niveau du design, la Note Pro 12.2 a la coque arrière de style cuir à l’image du smartphone Samsung Galaxy Note 3 et de la tablette Samsung Note 10.1. Le point fort de la Note 12.2 est sa fai-

ble épaisseur, 7,95 millimètres.Grâce à une bonne performance du processeur, la

navigation Internet ainsi que l’utilisation de différentes applications en même temps restent fluides. Néanmoins, la tablette a tendance à chauffer légèrement notamment lorsqu’elle est utilisée pour des jeux vidéo. La lecture de vidéo est d’une bonne qualité.

Prix : à partir de Rs 34 990.

Points forts•Bellesmensurationspoursagrande

taille / Capteurs photo-vidéo corrects.•Renduglobaldel’écrantrèssatisfaisant,

dans tous les modes d’affichage.•Nouveaumultitâcheavec4applisen

simultané.•Applicationsdeproductivitébienpen-

sées / Lecteur multimédia complet.•Excellentclaviertactilecomplet/Inter-

action de qualité avec le stylet S-Pen.

Points faibles •Moinspratiqueàl’usage(taille/poids

surtout) qu’une tablette 10,1 pouces, malgré le très gros effort de finesse.

•Desralentissementsunpeupartout,surtout en multitâche.

•Sectionsonorequimanquedepuis-sance.

•Performancesgraphiquesassezmoy-ennes.

•Pasd’évolutiondans’interactiondustylet.


techno

ProfessionnelsQuelle tablette choisir?Selon une étude du cabinet Forrester, plus de 50 % des professionnels utilisent une tablette tactile dans le cadre de leur travail. Les deux marques majeures du secteur, Samsung et Apple, en proposent chacune un modèle destiné à ce marché exigeant.– Patrice Donzelot | [email protected]

Samsung Galaxy Note Pro 12.2


techno

L’iPad Air 2 est la référence des tablettes tactiles haut de gamme adaptées aux exigences des profession-nels. Cette tablette est équipée d’un écran Retina de 9,7 pouces. L’iPad Air 2 dispose d’un processeur triple cœur. La mémoire de stockage n’est pas extensible. Ainsi, le modèle est disponible en trois versions : 16 GB, 64 GB et 128 GB.

L’iPad Air 2 comporte deux objectifs. Le principal, au dos de la tablette, est de huit mégapixels, alors que le second, en façade, propose 1,3 mégapixel. Pour l’accès à Internet, en plus de pouvoir se connecter en Wi-Fi, l’iPad Air 2 est également compatible avec le réseau Internet mobile 4G. Bien entendu, Apple oblige, la tablette tourne sous le système d’exploitation iOS dans sa version 8.

Apple a réussi la prouesse d’amincir l’iPad Air 2 par rapport à la version précédente. Cette mouture af-fiche 6,1 millimètres d’épaisseur pour un poids de 444 grammes. Au niveau du design, à l’image de ce qui se fait de mieux sur le marché, il y a peu de reproches à faire à l’iPad Air 2. Sa coque en aluminium est du plus bel effet.

Tout comme les derniers iPhone, Apple a équipé sa tablette tactile d’un lecteur d’empreintes digitales. Il per-met notamment de sécuriser le déverrouillage de l’écran.

Grâce aux systèmes Continuity et Handoff, il est pos-sible de se connecter à d’autres appareils de la marque Apple grâce à l’iPad Air 2. Cela permet, par exemple, de consulter un même document sur l’iPad Air, puis sur un iPhone ou un ordinateur de la marque à la pomme. Il est également possible de prendre un appel entrant sur un iPhone directement sur l’iPad Air 2 dans le cas où le téléphone n’est pas à portée de main.

Pour améliorer leur productivité, les profession-nels disposent de la suite bureautique iWork, de même que des éditeurs vidéo et photo iMovie et iPhoto et du logiciel de création musicale Garage Band. Fidèle à ce qui se fait chez Apple et dans le haut de gamme des tablettes tactiles, l’iPad Air 2 offre une navigation rapide, quelle que soit la puissance requise par les applications ouvertes. C’est bien entendu également le cas lors de la navigation sur Internet.

Prix : Rs 24 990 dans sa version 16 GB ; Rs 29 990 dans sa version 64 GB ; Rs 34 990 dans sa version 128 GB.

Apple iPad Air 2

Points forts

• Design toujours aussi léché / Poids et finesse impressionnants.

• Puissance brute de la machine / Réac-tivité sans faille dans tous les usages / Apport pertinent du lecteur d’empreinte Touch-ID.

• Affichage presque parfait et surtout revêtement anti-reflets très efficace.

• Lien plus étroit entre les différents iPro-duits (Continuity, Handoff).

• Autonomie satisfaisante / Capteurs pho-to-vidéo de qualité.

Points faibles

• Un peu de résonance dans la coque avec les haut-parleurs.

• Pas d’extension de mémoire de stockage possible / Plus de modèle 32 Go.

• Disparition du pratique bouton “Mute”.


Vous appréciez le style coupé du SUV BMW X6 ? Mais vous le trouvez un peu trop gros ? Qu’à cela ne tienne,

la marque bavaroise met sur nos routes

le X4.– Patrice Donzelot | [email protected]

Le BMW X6 présente le X4 son petit frère

automobile

Fort du succès du X6, BMW garde la même recette stylistique pour le X4 mais en plus compact. En-fin tout de même, il s’agit bien là

d’un gros bébé de 1,84 tonne et non pas d’une citadine. Disons que le X4 est au X6 ce que le X3 est au X5, c’est-à-dire un copié collé du grand SUV en plus un peu contenu. D’ailleurs, les deux petits frères, le X4 et le X3 partagent la même plate-forme.

Pour en revenir au look, comme le X6 donc, le X4 se démarque des autres SUV plus classiques par l’inclinaison de la partie arrière de son toit dans le pur style des coupés. Quand on le voit de profil, on s’étonne presque qu’il possède bien deux portes arrières. Cet arrière tronqué asso-cié à des arrêtes saillantes et un bouclier avant sportif, donnent au X4 une allure de tout terrain dynamique. La calandre encadrée par les phares avant est sans équivoque : on est bien face à un BMW.

Visibilité arrière médiocreSi le X4 n’est pas aussi accueillant que

son cousin le X3 à cause de sa ligne de toit, le nouveau SUV coupé de la marque bavaroise reste tout de même suffisam-ment volumineux pour une famille au quotidien. Le coffre par exemple compte tout de même 5 000 litres de volume.

Par contre, et les habitués des coupés le savent, la visibilité à travers la lunette arrière reste médiocre. Mais entre style et visibilité, le choix est souvent vite fait, surtout que, ne l’oublions pas, les deux rétroviseurs latéraux jouent largement leur rôle. Malgré le toit plongeant, les passagers voyageront dans de très bonnes conditions. Mous sommes dans un BMW tout de même ! Cependant, la place centrale arrière est à éviter pour un adulte. Du moins, elle doit être utili-sée uniquement en appoint.

Boîte à huit rapportsA Maurice, deux motorisations sont

disponibles avec ce BMW X4 chez Leal Motors. Il s’agit dans les deux cas de moteurs de deux litres de cylindrée, l’un développant 184 chevaux pour le modèle xDrive20i, et le second dével-oppant 245 chevaux pour la version xDrive28i. Les deux versions sont équipées d’un turbo.

Prenons l’exemple du X4 xDrive28i. Cette version bénéficie d’une boîte de vitesse automatique à huit rapports. La transmission est passée sur les quatre roues, l’objectif étant notamment de di-minuer la consommation du véhicule. Le constructeur annonce d’ailleurs une consommation mixte de 7,3 litres aux

cents kilomètres, une consommation ur-baine de 9,1 litres aux 100 kilomètres et une consommation extra-urbaine de 6,2 litres aux cent kilomètres.

Au niveau de la conduite, le X4 se montre plutôt agile par rapport à son poids et son gabarit. La marque bavar-oise garde sa réputation et le BMW X4 est un véhicule qui allie sécurité, confort et dynamisme sans excéder dans l’un plus que dans l’autre.

Chez Leal Motors, il faudra dé-bourser Rs 3,54 millions pour la version xDrive20i sur route excluant l’assurance, et Rs 4,23 millions pour la version xDrive28i sur route excluant l’assurance.

Le Défi Business & Economy (Aôut)

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