Le contrôle interne :une opportunité

Sincérité, transparence, traçabilité, préztisibilité,sont les maîtres mots des nouveaux standards

flnanciers. Le contrôle interne assure ainsiune cohérence : de Ia gouvernance à /a m.aîtrisedes risgues en passant par Ia rnaîtrise des processus.

LES PRINCIPESD'ENTREPRISE

D É FIN ITIO N

a mairimise de certains acteurséconomico-financiers sur la pré-sentation des chiftes a eu desconséquences telles, sur la

confi ance des investisseurs orofessionnelset des épargnants particuliers, que les Étatsont été contraints de formaliser de nou-velles règles du jeu. Cette formalisation a

DE GOUVERNEMENTSELON TOCDE

donné lieu àla Sarbanes OxlevAct (SOEde juillet2002, aux États-Unis, et à la Loide sécurité financière (LSF) d'août 2003,pour la France. Ces lois, outre qu'ellesposent Ie principe d'une traçabilité desinformations, imposent la diffirsion d'uneinformation d'évaluation concernant leprocessus suivi lors de la validation desinformations ûnancières. Les personnesmorales concernées,bien que de types diÊferents, appartiennent aux mondes desentreprises privées à but lucratif, sociétésanon)rynes (LSF) ou entreprises faisantappel public à l'épargne (SO)0.

Qlelque temps auparavant, en 2001, lelégislateur français commençait les travauxsur la loi organique relative aux lois defrnances (LOLF) dontl'undes objectifs estle passage d'une culture de moyens à uneculture de résultats et d'efficacité. Ce quiimpose une réforme profonde de la ges-tion publique donnantune image fidèle dupatrimoine et de la situation financière deI'Etat. Ainsi,la demande sociétale conduità l'élaboration de comptes rendus sur desmodes de gestion maîtrisés, qui reposentsur les principes de sincérité, de transpa-rence, de traçabiÏté, de prévisibilité. Lesdiftrents points abordés ont une traduc-tion dans le cadre de la gestion des struc-twes hospitalières. De fait, une réforme desmissions des conseils d'administration estconduite autour de 3 prérogatives : le droità une information régulière, la faculté dediJigenter un audit et la compétence pouradopter des mesures de redressement.

L'appticat ion9'r' iri standard pourta gouvernanceLAutorité des marchés financiers (AMF)soulignait en 2004 l'existence de stan-dards auxquels il était possible de se réfé-rer pour la gouvernance et déplorait, àl'époque, que cela ne fusse pas possiblepour le contrôle interne. Il riexiste pas demodèle unique de bon gouvernement

f inances . Enjeux hospi ta l iers n '5 . 17+avri l 2007 . tconomre et

:::a?-

d'entreprise. Néanmoins les travaux réa-lisés dans les pays membres ou nonmembres de I'OCDE ainsi qu'au sein deI'Organisation elle-même ont permis dedégager certains éléments communs quisont au fondement d'un bon gouverne-ment d'entreprise. (Voir encadré). Si lagouvernance est définie, le contrôle inter-ne est ballotté entre obligations formelles- la LSF ne le définissant pas - et aspectspratiques.Selon les articles 225.37 et 225.68 duCode de commerce qui trouventleur ori-gine dans la LSF du 1*août 2003 (article117), dans les sociétés faisant appel publicà l'épargne, le président du conseil d'ad-ministration ou de surveillance u rendcorn?te, dans un rapport. . . des procédures decontrôle interne rnises en p/ace par la socié-té".Pou ces mêmes sociétés, selon I'ar-ticle L. 225-235 (article 120 de la LSF) :u Les cornmissaires aux comptes présententdans un rapport [. . .] leurs obsereations surle rapport [du Président] pour eelles des pro-cédures de contrôle interne relatiztes à l'éla-boration et au traitement de l'informationcornptable et fnancière.,

La pratique ducontrôle interneSelon le Conseil de I'ordre des exoertscomptables : n Le contrôle interne esi I'en-semble dcs sécurités contribuant à la maîtrisede fentreprise. II a pot'tr but, d'un côté, d'as-surer Ia protection, Ia sau,uegarde du patri-moine et Ia gualité dc I'infmmation, dc l'autre,I'application dcs instruttions de Ia direction etdc fav oris er f am é liora ti o n dc s p erform an c e s.I I s e rnanife s te p ar I' mgan is atio n, le s m éth o dc set les procédures dt cltacune des axivités dclbntreprise, pour maintenir Ia pérennité dccelle-ci. "Défirution qui fait écho à celle duCoso I, référentiel intemational de contrô-le inteme et de management des risques :le contrôle interne est < un ensemble de pro-eédures tendant à ?rocureT des garanties" raisonnables" quant à Ia réalisation detrois objectifs : l'fficacité et I'fficience desopérations ; la fiabilitA de l'information

financière ; Ia conformité aux lois et règle-ments en vigueur. ,I-IAMF l'a ensuite décrit en octobre 2006comme " un dispositf de la société, déf.ni etmis en æuore sous sa res?onsabilité. II com-prend un ensemble de rnoyens, de comporte-ments, de procédures et d'actions adaptés auxcaractéristigues prEres de chaque soeiété gui :' contribue à la maîtrise de ses actiaités, à fef

fcacité de ses opérations et à l'utilisation effi-ciente de ses ressources ;

. et doit lui permettre dc prendre en cot?tede manière appropriée les risques srgntfca-tifs, gu'ils soient operationnels, f.nanci,ers oude corformité.

I1j:y:'4 "ise ptus particutièrement à

. la conforrnité aux lois etrèglernents;' I'application dcs instructions et des orien-tationsfixées par la direction générale ou Iedirectoire ;. le bonfonctionnement des processus internesde la sociét4 notamment ceuxconcourant à Ia sauvegardc dcses actifs ;. Iafabilité des informations

f.nancières. ,

Uneopportunité :la mattnsedes processusIl apparaît donc que ladocumentation des diffé-rents processus de I'entre-prise est une nécessité pourvalider la cohérence desobjectifs poursuivis tant surle plan opérationnel que surle plan stratégique. Cettedocumentation a I'avantaged'être réalisée à partir desdéclarations des acteurs

( Troisobjectifs :

l'efficacité etI 'eff icience desopérations ;la f iabi l i té deI' informationfinancière ;

la conformitéaux lois etrèglements

eux-mêmes. Ces entretiens collectifs per-mettent d'obtenir trois types d'informa-tions : sur la pratique, la perception de lapratique et sur les points délicats lors deIexécution des pratiques. I1 en ressort troistypes de processus, reliés par une boucled'amélioration continue : management,réalisation et support.Les processus de << management ,) sonttranwerses à I'entreprise. Il s'agit de 1'é1a-boration de la stratégie, des processus de

contrôle des activités pou-vant regrouper la qualité etle contrôle de gestion, desprocessus d'acheminementdes ordres et des directivespermettant à I'entreprised'être dirigée, de la com-munication interne et de lamobilisation du personnel.Ils ont pour objectifde sou-tenir le fonctionnement etla cohérence des fonctions<< métier ". Ils sont en géné-ral transparents pour lesbénéficiaires externes(clients) et n'ont donc pasd'effet direct sur l'image demarque de I'entreprise. Enrevanche, ils ont un impactimportant sur l'ensembledes processus de I'entrepri-

18. En jeux hosp i ta l ie rs n"5 . Économie e t f inances . avr i l 2007

en vigueur )

se, et leurs dysfonctionne=ments ont des effets indi-rects notoires, en particu-lier sur les processus o deréalisation, (ordres etdirectives mal exécutés,analyse insuffisante desrésultats obtenus...).Les processus de <r réalisa-tion > concernent lesgrandes fonctions liées auxu métiers , de I'entreprise,donc à sa valeur ajoutée. Ilsse rapportent directementà la mission générale deI'entreprise. Ce sont tout

< Trois typesde processus,

rel iés parune boucle

d'a méliorationcontinue :

management,réalisation

et support >

rents pour les clients.Comme les processus de< management >, ils ont unimpact important sur lesautres processus de I'entre-prise et un effet indirect surles bénéficiaires externes(clients).

La maîtrisedes risquesLes informations sur lespoints délicats lors de I'exé-cution des pratiques per-mettront la réalisationd'une documentation sur

la direction élabore une stratégie etfxe desobjectr.fs afin de pamtenir à un éguilibreoptirnal entre les objectifs de croissance et derendernent et les risques associés et, d'autrepart, Iorsqu'elle déploie les ressources adap-tées ?errnettant d'atteindre ces objectfs.,Les éléments de management des risques,ajoute le rapport Coso II, " contribuent àIa réalisation des objectifs de perfonnance etde rentabilité de I'organisation et à Ia mini-

N'-N\S\

<- -k\Y -à-e<N\ *Y-

vvrFr*ltil

Management

Fiabilité

Transparence

particulièrement les processus commer-ciaux, les processus d'achats et d'approvi-sionnements, les processus de production,les services après-vente. Au travers desrésultats et des performances de ces pro-cessus, I'entreprise est directement jugéepar ses clients.Les processus n support )) permettent auxdeux premiers types de processus d'êtremis en æuwe dans des conditions opti-males. I1 s'agit de la gestion des ressourceshumaines et financières, des installationset de I'entretien de I'entreprise, de I'infor-mation et du savoir-faire. Ils sont essen-tiels, même s'ils sont en général transpa-

les points de dangers. Évaluée par les pro-fessionnels eux-mêmes, elle servira de baseau pilotage des travaux des risk-managns.Cette approche s'intègre dans le nouveaucadre défini par le rapport Coso II.Le référentiel Coso II, souligne que :

" L'ineertitude est une donnée intrinsèque àla oie de toute organisation. Aussi I'un desprincipaux défs pour Ia direction réside-t-il dans la déterntination d'un degré d'incer-tinde aæeptable afn d'optimiser la créationde valeur, objectif considéré cornrne le pos-tulat de base dans le concept de manage-ment des risgues. [...]. La,ualeur de I'orga-nisation est maximisée, d'une part, lorsque

misation des pertes. Le dispositif de mana-gernent des risques contribue aussi à la miseen place d'un reporting fficace et au res?ectde Ia conformité aux lois etréglernentations.Cefaisant, ilprotège l'irnage dc I'entité et luiépargne les conséguences néfastes d'une pertede réputation. En bref grâee au déploiementd'un tel disposit$ une société est tnieu.x arméepour atteindre ses objectfs et éviter les écueilset les irnpondérables ,. *

' Consulter la bibliothèque du Blog ' ContrôleInttrne Thèses Synthèses " : www.controle-interne-theses-syntheses.info/. Sarbanes-Odey Act (2002)' Laurent Cappeletti. La normalisation du contrôleinterne. Esquisse des conséguences organisationnelles dela loi de sécuritéfinancière.. Gouvernance vue par I'OCDE.. Typologie des processus d'une entreprise, A.frrorextrait.. Présentation de la réforme de la gouvernance hos-pitalière, DHOS, octobre 2006.

www. sante. gouv.frlhtnr,/dossiers/gouvernance/gou-vemance.pdf' AMF : dispositifde contrôle interne, octobre 2006.

www. controle-interne-theses-s)'ntheses.info/article-4476087.htnl. Coso II Report Le management des risques de l'en-treprise. Cadre de Référence - Techniques d'appli-cation (synthèse chez Eyrolies).

www. controle-interne-theses-qyntheses.infolarticle-3600057.html

Consultant A2PMEIntervenant dans le cadre des mastersdu pôle santé de l'École centrale Parisrr@c0ntrole-interne-theses-svnthesesinfo

LES ÉLÉMENTS DU MANAGEMENTDES RI SELON COSO tl

avri l2007 . Économie et f inances . Enieux hosoital iers n"5 . 19