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Le comportement d’achat au milieu professionnel Encadré par: Réalisé par: Mme Saida MARSO Hind SEKKOURI Manal ABDOH Youssef MECHICHE ALAMI

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Lecomportement

d’achat aumilieu

professionnel

Encadré par: Réalisé par:

Mme Saida MARSO Hind SEKKOURI

Manal ABDOH

Youssef MECHICHEALAMI

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Plan :

Introduction

I- Le comportement d'achat industriel :

1– Niveaux de Différence entre L’achat industriel et l’achat individuel :

A -Le processus de décision d’achat :

B -Les participants au processus de décision :

C -Les facteurs qui motivent les participants :

2 – Caractéristiques du Comportement d’achat:

A -Un comportement d’achat en apparence rationnel :

B -Un comportement d’achat aux motivations complexes et en partiecontradictoires :

C -La relation entre rôles types et fonctions

II- Quelques types du comportement d’achat :

1- Les tactiques d’après Strauss

2- Les tactiques du risque

3- Les styles de décisions d’achat à partir des conséquences du risque perçu :

4- Le comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur :

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III- La modélisation du comportement d’achats industriel :

A. Approche classique :

1- Modèle de Robinson et Faris : Buygrid

2- Modèle de Webster et Wind :

3- Modèle de Sheth :

4- Modèle de Hillier :

5- Modèle d’adoption d’innovation d’Ozzane et Churchill :

6- Modèle de Choffray et Lilien :

B. La nouvelle approche:

a- Le courant inductif du comportement d’achat industriel :

1-Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYAS:

2- Le « Matbuy Model » de MÖLLER :

b- Le courant Interactif:

Conclusion

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IntroductionDans le domaine B to C, l’achat revêt un aspect impulsif. Certes qu’il estrationnel vu les ressources limitées des consommateurs, mais n’empêche que cesderniers sont plus influençables, surtout que les entreprises consacrent beaucoupd’efforts sur les variables du marketing mix qui agissent sur l’émotionnel desindividus.

Dans le domaine B to B, la fonction Achats se voit confirmée dans son rôlede « moteur à économies » avec une légitimité revendiquée vis-à-vis de lastratégie de l'entreprise. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise deconscience et constitue une fonction émergente dans un bon nombred'entreprises. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyende préserver sa marge consiste à réaliser des gains sur la productivité et sur lesachats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel àl'achat pour rester compétitives à la vente.

La meilleure qualité, au meilleur prix, dans les meilleurs délais : en relation avecles fournisseurs pour acheter des matières premières ou des prestationsnécessaires au fonctionnement de l’entreprise industrielle, l’acheteur industrielest un négociateur avisé et réactif, avec de fortes compétences relationnelles, quiconnaît bien les caractéristiques de ses produits et les contraintes de ses clients.

Donc la notion d’achat diffère d’un marché à un autre, et cela est du auxspécificités propre à chaque marché. A ce titre il convient de rappeler quelquescaractéristiques du marché B to B :

-L'existence d'une demande dérivée : Dans le marché B to B, la demande deproduit ou de service est une demande dérivée parce qu'elle est la conséquencede la demande d'autres produits ou service.

-Une demande hétérogène : Cela est du à la taille des entreprises clientes quiest variables.

-Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dépendanceexagérée du fournisseur à l'égard de certains clients qui peuvent très bienreprésenter une partie importante de son chiffre d'affaires.

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-La complexité du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large quele " produit " tangible (services, assistance technique, produits ou servicescomplémentaires) commercialisation de systèmes ou de solutions complètes.

-Importance des commandes et de la taille des clients : dans le marché B toB, les commandes sont passés sont très importantes que cela soit en terme dequantité ou de coût, et les contrats entre un acheteur et un client dans ce marchésont généralement des contrats à moyen terme.

-Délais de fabrication très long : l’importance des commandes passées,implique un délai de fabrication très long pou pouvoir satisfaire les exigencesdemandées par l’entreprise cliente.

L'interdépendance acheteur - vendeur :

Pour la régularité des livraisons.

Pour la constance de la qualité.

Pour l'entretien et les réparations.

Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domainespécifique.

Le fournisseur est également dépendant de certains clients à cause de la part nonnégligeable de ses affaires Il faut du temps pour établir et pour mettre fin à cetteinterdépendance.

La nécessaire interdépendance fonctionnelle : En marketing industriel, laqualité de la prestation commerciale dépend davantage de l'ensemble desfonctions de l'entreprise.

La complexité du processus d'achat : la multiplicité des intervenant dans ceprocessus le rend complexe et de durée plus longue.

Quelques définitions :

Il existe plusieurs appellations : achat institutionnel, achat inter-entreprise, achatinter organisationnel, achat professionnel.

Définition da l’achat :

L'achat est l'opération commerciale qui aboutit à l'acquisition d'un bien ou d'undroit. L'acheteur est dans la position inverse du vendeur.

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Définition du comportement d’achat :

Le comportement d’achat regroupe le processus d’identification et de sélectiond’une offre. Il regroupe de façon variable selon les biens, des actionspréparatoires à l’achat et des actions entreprises sur les lieux de vente (virtuelsou réels).

Définition de l’achat industriel : (selon Webster et Wind)

L’achat industriel : un processus de décisions selon lequel l’organisation spécifieses besoins en produit et service, découvre, évalue et choisit les différentesmarques et fournisseurs.

Dans ce travail on va essayer de répondre aux questions suivantes :

Quelle est la différence entre L’achat industriel et l’achat individuel ?

Quelles sont les caractéristiques du comportement d’achat ?

Quels sont les modèles qui ont marqué la littérature marketing concernantle comportement d’achat industriel

I- Comportement d'achat industriel :

1– Niveaux de Différence entre L’achat industrielet l’achat individuel

Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et lacommercialisation de phosphate et de produits dérivés. Chaque année, plus de24 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain quirecèle les trois-quarts des réserves mondiales.

Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient dessites de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les cas,le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage,calcination, flottation, enrichissement à sec…). Une fois traité, il est exporté telquel ou bien livré aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi,pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acidephosphorique de base, acide phosphorique purifié, engrais solides.

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Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le GroupeOCP écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales.Opérateur international, il rayonne sur les cinq continents de la planète.

Dans le cadre de la dématérialisation de ses processus achats, le Groupe OCPmet à la disposition de ses fournisseurs un outil de collaboration en ligne(portail) pour l’échange électronique des documents avec ses fournisseurs.

Ce portail donne aux fournisseurs la possibilité d’accéder directement auxinformations et créer ses transactions commerciales tout au long du cycle de viedes opérations d’achats, de la phase de consultation (appels d’offres) aurèglement des factures, en passant par la gestion des commandes et deslivraisons.

L’utilisation appropriée de ce portail assurera un gain inéluctable au GroupeOCP et à ses partenaires.

Les modules du portail fournisseur :

- Le module « Appels d’Offres » : vous permet d’accéder au détail des appelsd’offres pour lesquels vous êtes consultés et de soumettre vos offresélectroniquement.- Le module « iSupplier » : vous permet d’accéder aux informations sur votreprofil et vos commandes et d’effectuer vos transactions commerciales.

Principaux bénéfices du portail pour les fournisseurs :

- Accès en temps réel aux informations sur votre portefeuille avec le GroupeOCP-Accès facile par l’intermédiaire d’un navigateur web standard-Transparence et traçabilité de l’information du cycle d’achat complet-Efficacité et gain sur les délais de traitement des différentes transactions-Réduction du temps de mise à disposition des informations

L’achat industriel se distingue de l’achat individuel essentiellement selon lesdimensions suivantes :

A- Le processus de décision d’achat :

Bien qu’il n’existe pas de processus identique dans toutes les organisations, laformulation d’une commande peut être conceptualisée comme le résultat d’unesuccession d’étapes. Le tableau présente ainsi 9 étapes.

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Celles-ci permettent de mieux comprendre le rôle joué par l’acheteur ainsi queles contraintes auxquelles il est soumis dans l’exercice de sa fonction.

La reconnaissance d’un besoin, bien qu’elle soit peu étudiée en milieu industriel,suppose que l’un des membres de l’organisation perçoit un besoin qui peut êtresatisfait par l’acquisition d’un bien susceptible d’être disponible sur un marché.

Les étapes du processus d’achat en milieu industriel

Processus de Situation d’achat

décision Nouvel achat Achat répété avec modification

Achat répété sans modification

1- Reconnaissance dubesoin

2- Détermination des caractéristiques et des quantités du produit à acheter

3- Détermination des spécifications et quantités du produit à acheter

4- Collecte et analysedes offres

5- Evaluation des propositions et sélection des fournisseurs

6- Négociation avec les fournisseurs sélectionnés (délais, régularité, service après-vente, etc.)

7- Choix final du ou des fournisseurs

8- Contrôle et évaluation des performances.

*

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*

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*

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La détermination des spécifications et des quantités du produit à acheter estprécédée souvent d’une étape ou ces différents éléments sont formulés de façonassez vague.

La sélection du ou des fournisseurs s’effectue en plusieurs étapes.

Tout d’abord une préselection, puis une sélection réduite suivie d’unenégociation qui débouche sur un choix final. Ces phases montrent que lesrelations entre acheteurs et vendeurs ne sont pas identiques à celles que l’on peutobserver pour la vente de biens de grande consommation dans laquellel’acheteur est souvent dépourvu de pouvoir face au vendeur. Les relations depouvoir s’avèrent importantes dans le domaine industriel. Elles permettent par lanégociation d’échanger des clauses fort nombreuses, portant sur lesspécifications, les modes de contrôle, le prix et formules de révision, lespénalités, etc. cette importance souligne la nécessité d’aborder la négociation.La complexité du processus de décision d’achat dépend de la nouveauté et del’importance de l’achat. Robinson, Faris et Wind ont ainsi mis en évidence troissituations d’achat qui recouvrent partiellement ces dimensions :

Nouvel achat Achat répété avec modification Achat répété sans modification

Les situations les plus complexes sont situées dans la partie gauche du tableau,et les plus simples dans la partie droite. Les situations complexes suscitent leplus grand nombre de participants, d’influences dans le processus de décision etde recherche d’informations. Par ailleurs, le nouvel achat implique toutes lesétapes du processus de décision tandis qu’un achat répété sans modification nenécessite pas l’ensemble des étapes.

Le Groupe OCP accorde une attention particulière au choix de ses fournisseurs. Son système d’approvisionnement repose sur une procédure d’appel d’offres restreint basée sur un fichier de fournisseurs préalablement référencés.

Dans cette perspective, la stratégie du Groupe OCP vise à diversifier régulièrement ses sources d’approvisionnement et à accentuer la mise en concurrence en renouvelant son fichier fournisseurs pour ne retenir que les plus performants.

Les nouvelles orientations en matière de gestion du panel fournisseurs OCP viennent consolider le critère de performance comme condition primordiale pourchaque fournisseur appelé à travailler avec le groupe OCP.

Ces orientations ont permis de mettre en place une cartographie de responsables familles achats, qui assurent chacun dans son périmètre, le référencement,

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l’extension de référencement, le suivi des performances et la communication avec les fournisseurs.

Processus de référencement

1) Nouveau référencement : concerne les fournisseurs non référencés auprès du groupe OCP et souhaitant le devenir pour la première fois ; dans ce cas, ils ne peuvent prétendre à être référencé qu’au niveau d’une seule famille d’achats de leur choix.

2) Extension de référencement : concerne les fournisseurs déjà référencés et voulant étendre leur référencement à d’autres familles d’achats ; dans ce cas, ils peuvent prétendre à n’importe quelle extension.

*Les fournisseurs concernés par un nouveau référencement peuvent, selon la stratégie achats famille, être référencés à titre provisoire durant une période maximale de six mois au bout de laquelle ils seront soit confirmés soit déréférencés. Ils ne peuvent prétendre à une extension d’activités qu’après confirmation de leur référencement.

*Le groupe OCP n’est pas tenu de référencer tous les fournisseurs le souhaitant, les offres seront traitées selon les stratégies achats prédéfinies ; Celles ne présentant pas d’intérêt immédiat pour le groupe OCP peuvent constituer une base de données de fournisseurs potentiels.

B -Les participants au processus de décision

L’acheteur agit rarement de façon isolée (sauf pour un achat répétitif nonimportant). L’ensemble des personnes participant formellement ouinformellement à tout ou partie du processus s’appelle centre d’achat.

Dans ce dernier, les participants jouent des rôles types qui correspondent auxfonctions qu’ils exercent dans l’entreprise. Ainsi l’acheteur représentera lafonction achat, le prescripteur la fonction ventes, méthodes ou bureau d’étudespar exemple, les utilisateurs la fonction production, etc. les principaux rôlesjoués sont :

Le prescripteur, Le conseiller, Le décideur,

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Le filtre entre fournisseurs et utilisateurs, L’acheteur, L’utilisateur.

Ils ont une influence qui varie selon les étapes du processus de décision. Deplus, les critères d’appréciation utilisés ne sont pas identiques entre participantscar ils dépendent des objectifs propres à chaque fonction.

Influences selon les étapes du processus d’achat

Etapes du processus

Intervenants

utilisateurs

Prescripteurs

conseillers

acheteurs décideurs

filtre

123456789

********

*

***

*****

**

********

**************

**********

*

Légende :

*** = rôle majeur pendant l’étape du processus

**=rôle relativement important

*=rôle joué à titre secondaire

Source : adapté de J.P.Valla (1981). « le comportement des groupes d’achat ».L’Action Marketing des entreprises industrielles. Paris. Adetem. P.22-39.

La mise en place de l’Analyse Segmentaire dans l’OCP:

Afin de bien maîtriser la démarche de l’Analyse Segmentaire, une formation deséquipes est nécessaire pour veiller au bon déroulement et perfectionnement de laméthode sur tous les nivaux. Ces équipes sont :

la direction Générale (Siège) ;

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Les zones (Entités).

Instances au niveau du siège :

Un COMITE DIRECTEUR qui se charge de :

Fixer les objectifs de la démarche ;

Déléguer au groupe de pilotage l’organisation, l’animation et le suivi de la démarche.

S’assurer du respect des grandes étapes ;

Elaborer la communication interne et externe ;

Optimiser les achats du groupe.

Ce comité sera composé de 5 directeurs principaux dont :

-Directeur Général

-Directeur des achats

-Directeur de la logistique

-Directeur des finances

-Directeur de la communication

Un Groupe de pilotage qui est chargé de lancer et d’animer la démarche et former les équipes,

Il veille au respect des objectifs fixés par le comité Directeur

Il veille en liaison avec les équipiers des sites au respect de la méthode

les membres du comité d’accompagnement jouent le rôle d’équiper vis à vis des chefs de produits.

S’assure de la mise au point des plannings de réalisation des actions décidées en comités d’accompagnement en liaison avec les acheteurs et les équipiers des sites.

S’assure de la réalisation des actions avec la direction du groupe de production, son coordinateur et les acheteurs en charge des actions

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Instances au niveau des sites :

*Comité d’accompagnement site

Il est chargé de :

Décider à l’issue de chaque vague des idées retenues ou refusées concernant les matières, fournitures du site à acquérir.

Transmettre ses avis ou recommandations au comité d’accompagnementBranche sur les idées du site de production relative aux produits.

*Groupe de travail

Ce groupe est composé du :

Chef de groupe (acheteur du site)

Utilisateur

Equipier

Experts

Le groupe de travail doit élaborer le dossier à proposer au comité d’accompagnement à l’issue de la vague relative à un sujet donné comprenant notamment :

L’analyse du périmètre achats (chiffres d’affaires par fournisseur, par type de commandes…)

Les idées d’amélioration au niveau de la réduction du nombre de fournisseurs depremier rang, de réduction du coût d’achat…

Le groupe de travail chiffre les gains pour chaque idée d’amélioration en prenantpour référence un semestre et précise le délai de mise en œuvre :

le groupe de travail établit le planning de réalisation des idées retenues avec des pilotes chargés de la mise en application et ces liaisons avec le coordinateur du site.

C- Les facteurs qui motivent les participants

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Les fournisseurs souhaitant travailler avec l’OCP doivent, selon l’un des deux processus précités :- Instruire le formulaire de référencement/extension ;- Instruire le questionnaire de référencement ou RFI ; (Deux versions sont disponibles : une pour les fournisseurs marocains et l’autre pour les étrangers)- Identifier le (s) responsable (s) familles achats concerné (s) par l’activité objet du référencement ou d’extension ;- Adresser au responsable familles achats identifié (sous format électronique) lesdocuments instruits, accompagnés des pièces demandées sur le RFI.

Une façon d’analyser les motivations de ceux qui influencent l’achat estd’étudier les critères de décision utilisés. Ceux-ci dépendent des interlocuteurs etdu stade de processus de décision. Moller montre que selon les stades, lescritères utilisés ne sont pas les mêmes.

Les critères de décision utilisés en fonction des phases de la décision selonMoller

Phases

Critères Agrément d’un nouveaufournisseur potentiel

Présélection de fournisseurs

Evaluation des offres

Choix final après négociation

QualitéPrixConfiance/délaiCompensationAgrément localGlobalForce de la relation

* *****

***

*

***

**

Le rôle de chacun des membres du centre d’achat, appelé « cascade deprescription » en France, apparu dans l’affaire de la rectification des engrenages.

Après le choix d’échantillon du segment d’achat, l’analyse des besoins du marché par l’OCP est nécessaire pour procéder à son étude.

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BUCYRUS est un fournisseur monopole d’une source d’approvisionnement mono source, pour la grande majorité de ses rechanges ;

Les fournisseurs concurrents réalisent un faible pourcentage des engagements duGroupe dans cette catégorie ;

Selon le responsable achat, le segment présente des risques (impact sur le coût de revient, fabrication…), et une complexité commerciale moyenne ;

Rechanges CATERPILLAR :

Les rechanges CATERPILLAR sont des rechanges de travaux publics, exploités dans des sites miniers et chimiques. Cette catégorie regroupe un nombre énormedes articles codifiés, dont les principaux fournisseurs sont :

FournisseursCA réalisés en MDH

TRACTAFRIC MAROC 73

TRACTAFRIC S.N.C 4

ESPIC 3

HEAVY MACHINER SUPPLY 1,6

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AUTRES 1,4

Renseignements d’ordre Général :

Nombre de produits : 22517

Nombre de fournisseurs : 8 (dont 6sont étrangers)

Stock : 49810591 DH

Consommation Moyenne Annuelle : 13940796 DH

Chiffres d’Affaire réalisés par les fournisseurs entre, est comme suit :

Tenant compte des réponses :

Les rechanges CATERPILLAR, come les autres segments présentent des risques, du fait que TRACTAFRIC est le principal fournisseur ;

Les autres fournisseurs concurrents réalisent un montant d’engagement plus au moins faible par rapport au TRACTAFRIC.

Pour ce qui est des rôles de chacun des membres du centre d’achat :

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rôle Composition du centre d’achat

Principales motivations

Utilisateurs Le responsable du service après-vente.

Le directeur des ventes.

Réduire les frais de garantie.

Satisfaire la clientèle.

Prescripteurs Le bureau d’études.

La qualité des produits.

Les résultats de l’analyse des incidents en service.

Acheteurs Le chef du service des achats.

L’acheteur.

Limiter les risques dus aux produits et auprix.

Maintenir ses relations privilégiées avec les fournisseurs habituels.

Conseillers Le chef de fabrication.

Le contrôleur de qualité.

L’acheteur.

Affirmer ses compétences techniques.

Tenir ses prix de revient.

La qualité du produit. Limiter les risques

dus aux produits.Filtres Le contrôleur de

qualité. Maintenir ses

relations avec telle outelle société.

décideurs Le directeur technique.

Le directeur des ventes.

Tenir les prix de revient.

Limiter les risques associés aux prix.

Satisfaire la clientèle. Limiter les risques

associés aux produits. Réduire les frais de

garantie.

Ainsi, le chef de fabrication joue un rôle de conseiller technique lorsqu’ils’agit de produits destinés à être vendus à l’extérieur, mais serait utilisateur s’il

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s’agissait d’un bien d’équipement pour l’entreprise : les rôles varient selon letype ou la destination des produits ainsi que selon les situations d’achat.

Cela nous donne une idée de la complexité de l’achat industriel et del’interaction permanente des rôles au sein de l’entreprise.

2 – Caractéristiques du Comportement d’achat industriel:

A- Un comportement d’achat en apparence rationnel :

Cette complexité coexiste avec le modèle de rationalité économique qui alongtemps prévalu concernant l’entreprise et surtout ses achats, d’où touteaffectivité semblait devoir être exclue, où les exigences techniques paraissaientdevoir entraîner des choix « logiques », par opposition au comportement desparticuliers.

On croit savoir en effet que :

Les décisions d’achat sont en principe guidées par l’étude des offres defournisseurs potentiels, et tiennent compte du coût, de la rentabilitéescomptée, du rapport qualité-prix, de la commodité d’emploi, desconditions de paiement, des services accompagnant le produit ;

Des devis sont demandés avant de négocier des commandes importantescomme par exemple celles de biens d’équipement lourd – qui portent surle produit, le prix, les délais de livraison, etc. ;

Des cahiers des charges sont établis par l’acheteur et posés commeconditions impératives : il s’agit de la liste exhaustive des obligations duvendeur vis-à-vis des caractéristiques du marché à conclure, quiconcernent aussi bien les produits que les services annexes, les conditionset délais de livraison, etc. ;

Les marchés importants exigent des négociations souvent longues etdonnant lieu à des contrats très détaillés ;les marchés de type répétitif sontnégociés sur les contrôles et les tolérances de qualité, les éventuelles

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révisions de prix, les délais et la régularité de l’approvisionnement, etc.C’est le cas par exemple des matières premières, des produits semi-ouvrésou intermédiaires, des composants…

Les acheteurs sont des professionnels informés de l’offre des différentsfournisseurs en présence, qui peuvent exiger du « sur-mesure » à partir denormes préétablies, et ne choisissent pas à la légère, leur responsabilitéétant engagée.

On sait par ailleurs que :

Les différents participants au processus d’achat industriel ont despréoccupations et des motivations liées à leur type d’activité :

La fabrication, service fondamental en milieu industriel, cherche enpermanence à améliorer les conditions de production et de travail ;ceservice est aussi très attentif à la sécurité, du personnel et de lafabrication, et il a besoin d’essayer le matériel dans les conditionscourantes d’utilisation : un fournisseur désireux de s’introduire dans laplace doit donc montrer du concret – démonstrations, visite deconfrères possédant le matériel, etc. ;

Le service des études cherche, dans sa définition du matérield’équipement, le meilleur rendement possible car il est souventresponsable des programmes et de la qualité ; il est très sensible auprogrès technique et le fournisseur potentiel a intérêt à lui procurer unedocumentation très complète sur les spécifications techniques, lesrendements et les prix de revient comparés, etc. ;

Le service de l’entretien redoute les arrêts de fabrication et même lesdifficultés d’utilisation des équipements, c’est pourquoi il cherche unesécurité maximale d’emploi à travers un matériel fiable et un serviceaprès-vente rapide et compétent – mais également grâce à des produitssolides et d’entretien facile ; à ce service, le fournisseur potentiel doitprouver la robustesse de ses produits ainsi que l’existence d’un stockde pièces détachées suffisant, la compétence et la rapidité de sesdépanneurs ; il doit pour cela disposer de références nombreuses enclientèle – toujours la communication de bouche à oreille – et être prêtà laisser du matériel à l’essai chez son prospect ;

Le service des achats sait qu’il risque d’être le bouc émissaire desautres départements ;il cherche donc à minimiser les risques enmaximisant l’information sur l’ensemble des produits et desfournisseurs existants, en tirant les prix, en exigeant les délais les pluscourts, en s’adressant de préférence au « meilleur » fournisseur :

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comme nous allons le voir plus bas, c’est dans ce service que lesnouveaux fournisseurs vont trouver le plus d’obstacles à franchir ;

Le service financier est surtout intéressé par le montant del’investissement et les conditions de paiement ; si le fournisseur nepeut rien faire en cas de ressources insuffisantes de son prospect, il apar contre la possibilité de faciliter l’ensemble des conditions depaiement, en accordant des délais, en aidant l’acheteur à obtenir desétablissements financiers un crédit ou un crédit-bail (leasing) ;

Les autres prescripteurs internes ou externes sont consultés en fonctionde leur degré d’expertise sur le produit considéré ou pour trouver unesolution originale ; il n’est pas toujours facile pour le fournisseurpotentiel de les découvrir… « s’il y parvient, il doit insister sur le côténovateur de son matériel, l’étendue de ses possibilités, la réponse qu’ilpeut apporter aux problèmes (…). Tout en restant centré sur le besoin àsatisfaire, il lui faut élargir le sujet et être prospectif. »

La direction générale doit voir à moyen et long termes, tenir compte del’avis des différents départements, se soucier de production, dedéveloppement, de marché, de finances saines, etc. Le fournisseurpotentiel peut ajouter à ses arguments rationnels celui du prestige…

B -Un comportement d’achat aux motivations complexes et en partiecontradictoires :

L’acheteur industriel est-il donc uniquement rationnel et autonome dans seschoix ? Certainement pas, puisqu’il est soumis à un grand nombre d’influenceset de pressions qui le placent en fait entre le marteau et l’enclume, entrel’entreprise, à laquelle il appartient et dont il doit défendre les intérêts, et lesfournisseurs, avec lesquels il cherche à être au mieux.

1 – Défendre les intérêts de l’entreprise, tous les départements doivent s’yattacher…

…mais chacun le fait à travers sa propre optique, qui n’est pas celle des autres…Ainsi on sait que certaines périodes sont plus favorables que d’autres pouracheter ; on sait aussi que les services financiers sont, pour des raisons decirconstance aussi bien que par principe, hostiles au surstockage ou à des achatsqu’ils pensent pouvoir être faits plus tard à de meilleures conditions : pourtant,l’acheteur va être sollicité par exemple par des services techniques defabrication ou d’entretien pour des commandes anticipées ou en quantité plusimportante que d’habitude s’ils craignent de tomber en rupture de stock…

2 – Autre difficulté pour l’acheteur

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Non seulement il n’est jamais – sauf dans le cas des artisans ou de petitsconfectionneurs, par exemple – l’utilisateur des produits, mais il n’est mêmepas, le plus souvent en relation directe avec cet utilisateur : c’est le servicetechnique dont celui-ci dépend qui transmet les demandes.

Ainsi, pour une nouvelle machine-outil, c’est l’ingénieur qui parlera àl’acheteur, non l’ouvrier utilisateur ; s’il s’agit d’équiper un nouvel entrepôt, lesinterlocuteurs chargés d’établir avec l’acheteur le cahier des charges seront unarchitecte et un ingénieur ; pour l’augmentation ou le renouvellement du parcautomobile, ce sera le responsable du service qui en donnera les caractéristiquesà l’acheteur, sans que celui-ci ait pu s’informer de ce qu’en pensaient leschauffeurs de camion. Ce sont pourtant bien les utilisateurs qui assurent lesuccès d’un produit, et leur opposition ou leur refus, même inavoué ou passif,d’un choix opéré sans leur avis peut conduire à une mauvaise ou à une sous-utilisation du produit en question, et cela se traduira en termes de gaspillage etd’inefficacité.

3 – L’acheteur n’est ni décideur ni arbitre entre les différents services

Ceux-ci qui « jouent comme un groupe de pression tant vis-à-vis de la fonctionachats que vis-à-vis des autres services ; et en même temps les exigencesexprimées sont en partie rationnelles et en partie affectives. Car on ne peutméconnaître que les services peuvent avoir des rivalités d’objectifs, despolitiques divergentes ou contradictoires, des conflits de prestige ». L’acheteursait tout cela et doit tenir compte de ces motivations ou attentes parfoisinconciliables. A défaut, ou s’il privilégie celles de tel service « au détriment »de celles des autres, il suscitera non seulement des insatisfactions mais del’hostilité, voire de l’agressivité de leur part.

Sa position est d’autant plus délicate que des aspects affectifs perturbent laperception d’un des groupes de pression les plus importants, celui desutilisateurs. C’est en effet au stade de son emploi immédiat que l’utilisateurenvisage le produit, à court terme, en évitant au maximum d’avoir à changer seshabitudes. « il n’est pas rare de rencontrer des résistances opiniâtres auchangement d’une machine à cause d’un attachement sentimental à celle-ci (…)(ou la) mauvaise volonté apportée à changer un procédé ou une méthode qu’ondisait élégante parce qu’elle mettait en valeur celui qui l’accomplissait… ».

4- La position de l’acheteur est parfois importante :

Dans la recherche du produit susceptible de répondre au besoin qui s’est fait jouret de son fournisseur : sa fonction fait qu’il détient en principe le plusd’informations sur les fournisseurs potentiels, qu’il a le contact avec l’extérieur,avec le marché, car il reçoit à la fois la documentation et la visite des vendeurs.

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C’est pour cela également que les attentes de tous les services directement ouindirectement concernés par les commandes qu’il va passer convergent vers lui,car, bien qu’il ne soit pris que pour un intermédiaire, on attend de lui qu’ilprocure le meilleur service au meilleur prix et bien sûr dans le délai le plus bref.Mais « on est ignorant des problèmes de reformulation ; on reste obnubilé parses propres objectifs ; et si on n’a pas tout ce qu’on demandait, l’acheteur peutdevenir le bouc émissaire. C’est ainsi que des pressions internes qui parfoisn’osent pas s’affronter directement peuvent se détourner pour être déchargéesdirectement sur cet organe de contact avec l’extérieur, dont l’attaque paraîtramoins culpabilisante ».

5- En effet, les autres départements de l’entreprise perçoivent souvent l’acheteurde manière partielle et partiale

L’approvisionnement apparaît comme une fonction moins nobleque d’autres, sans prestige ;

L’acheteur est vu comme un exécutant, au rôle passif ; Mais en tant qu’homme de relations, qui reçoit et qui sort, qui est

en contact avec l’extérieur, il souffre des préjugés attachés auxcommerciaux ; et on pense de lui qu’il « n’a pas les mêmesurgences, qu’il ne subit pas les mêmes pressions, qu’il ne vit pas aumême rythme que les autres services ; d’où la difficulté qu’on a àlui faire admettre certains coups de boutoir dans la production ou lapolitique commerciale. » ;

L’acheteur, perçu comme un homme « d’information », est perçucomme moins « technicien » que les autres techniciens concernéspar ses achats. « Peu de gens envisagent que la fonction d’achatpeut posséder sa technique propre. »

6 – Face à ces attitudes, qu’il connaît bien, l’acheteur est conduit à rechercher uncertain nombre d’éléments valorisants

Il doit faire reconnaître la fonction d’achat comme une de cellesqui comptent dans la vie de l’entreprise ;

Il doit montrer que son travail n’est pas passif, mais actif, que safonction participe de la stratégie de l’entreprise et qu’elle joueun rôle dans les décisions générales ;

Il tient à sa réputation d’intégrité, voire d’incorruptibilité : lestentations sont en effet fortes, dans ce domaine, d’accepter desfaveurs de la part des fournisseurs ;

Il doit comprendre correctement la valeur des besoins expriméset apprécier leur hiérarchie, pour échapper aux réclamations

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ultérieures ; et conserver de bonnes relations avec tous pourpouvoir rester informé ;

Il doit avoir une solide connaissance des techniques employéesdans son entreprise pour mieux apprécier ce qu’on lui demande ;

L’acheteur a donc besoin de prestige : imposer le statut de sa fonction, au moinsà l’égal des autres.

Il a besoin de sécurité pour parer les critiques qui peuvent surgir sans cessecontre lui.

7 – en raison de ce qui précède, et pour renforcer son personnage et sa fonction…

Donc son statut au sein de la société ainsi qu’auprès des fournisseurs, l’acheteuradopte souvent un certain nombre d’attitudes et de comportements :

Il est d’accès difficile, il faut « faire des efforts » pour le voir ; Il se fait écran entre l’entreprise, son entreprise, et les fournisseurs

désireux d’y pénétrer : s’ils insistent trop ou s’ils tentent de le contourner,il les ressent comme des intrus mettant en péril sa position ;

Sceptique a priori, il est critique vis-à-vis de la nouveauté ou descandidats fournisseurs ;

Il veut mener les négociations à son rythme à lui, et surtout ne pas selaisser presser – mais se réserve d’accélérer s’il juge que c’est nécessaire.

C -La relation entre rôles types et fonctions

Deux chercheurs considèrent que cette relation varie selon que les biens etservices sont intégrés aux produits fabriqués ou au processus de production lui-même. Dans le premier cas (matières premières, demi-produits, composants,services liés à l’utilisation de ces produits), les fonctions prépondérantes sont lemarketing et le bureau d’études ; dans le second cas (matières consommables,outillage, services liés au fonctionnement de l’entreprise), ce sont les directionstechnique et administrative qui sont prépondérantes.

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Fonctions de l’entreprise associées aux différents rôles dans le processus d’achat

Biens et services industriels intégrés

Au produits Au processus deproduction

Utilisateurs Fonctions marketing,vente, après-vente

Fonction productionFonction administrative

Conseillers Fonction qualitéFonction financière

Fonction qualitéFonction financière

Prescripteurs Recherche etdéveloppementBureau d’études

Bureau des méthodes,vente, Engineering

Filtres Divers DiversDécideurs Direction des ventes

Bureau d’étudesAcheteurs

Direction technique ouadministrativeFonction production,acheteurs

acheteurs Fonction achat ou« comité » selon lerisque et l’importance del’achat

Fonction achat ou« comité » selon lerisque et l’importance del’achat

L’importance des fonctions selon les caractéristiques du produit

Un autre chercheur caractérise le produit par sa complexité technique (oudifficulté qu’ont les acheteurs à évaluer sa capacité à satisfaire le besoinexprimé) et son risque commercial (ou disponibilité du produit au momentopportun pour l’entreprise, ainsi que son prix), et propose un schéma del’importance relative des fonctions dans les différents cas.

L’importance des fonctions selon les types de produits

D’autres chercheurs encore ont essayé d’apprécier le degré relatif departicipation des différentes fonctions au processus d’achat en fonction du typede produit. Ainsi, Buckner a mené une enquête sur les matières premières, lescomposants et les biens d’équipement, dont les résultats semblent bien aller dansle même sens que ceux des travaux postérieurs.

Les différents rôles selon le risque commercial et la complexité technique

Produit à risque Commercial

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Faible Fort

FaibleProduit à Complexité technique Forte

Le rôle de l’acheteurest important

Le ou les responsables depolitique générale ont unrôle important.

Le technicien a unrôle prépondérant.

Les responsables techniquesainsi que les responsablesde politique générale seconcertent.

II- Quelques types du comportement d’achat :

1- les tactiques d’après Strauss

Un chercheur nord Américain distingue deux types de comportement : alorsque l’acheteur peu ambitieux se contentera d’exercer un rôle administratifpassif, l’acheteur ambitieux cherchera à obtenir plus d’influence, donc lepouvoir, et un statut plus élevé. Il a dressé une liste des tactiques qu’il peutmettre en œuvre pour y arriver.

- Relation personnelle :

Obtenir par amitié personnelle que l’ordonnancement modifie lademande Obtenir le même résultat par des faveurs passées ou futures Préparer des alliés dans d’autres départements

- Persuasion :

Persuader l’ordonnancement que la demande n’est pas raisonnable Employer la persuasion indirecte pour que

l’ordonnancement envisage la question de vue des achats : l’acheteur peutpar exemple montrer à l’agent d’ordonnancement la difficulté qu’il aura àobtenir du vendeur le délai demandé.

- Changement d’organisation :

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Changer le mode d’interaction de manière que l’ordonnancementconsulte les achats sur la possibilité d’obtenir une livraison urgenteavant d’en faire la demande

Chercher à prendre le pouvoir sur d’autres départements en intégrantpar exemple les achats et l’ordonnancement dans un département uniquede « gestion de matières ».

- Rappel au règlement :

Faire appel à l’autorité supérieure pour obtenir la modification oule retrait de la demande de l’approvisionnement.

Se référer à un éventuel article du règlement prévoyant les plus longsdélais d’achat

Réclamer que le demandeur supporte les frais supplémentaireentrainés par la brièveté des délais, transport aérien par exemple).Strauss ajoute aux manœuvres que peut tenter l’acheteur deux autres quinous semblent cependant pour le moins sujettes à caution, et qu’ilappelle l’oublie des règles : entreprendre de satisfaire la demande sansespoir d’obtenir la livraison en temps voulu, et prendre la responsabilitéd’ignorer la demande, ce qui nous parait constituer une fauteprofessionnelle grave.

2- Les tactiques du risque

1- H.C Kelman et J.Cohler ont été menées pour connaître l’importance descaractéristiques individuelles de l’acheteur face aux conséquences incertainesqu’ont les décisions d’achat, c'est-à-dire sa capacité à assumer des risques.

Nous savons que chacun de nous tend à déformer l’information reçue pourrenforcer sa croyance et son expérience, et cette tendance à la déformationdépend ici aussi bien des rôles relatifs des membres du centre d’achat que deleurs caractéristiques culturelles, psychologiques, socio-économique…

Ils distinguent deux groupes d’individus :

Des « clarificateurs » qui éprouvent un fort besoin de clarté et cherchentl’information jusqu’à atteindre un stade de satisfaction de consistance et declarté.

Les « simplificateurs » au comportement défensif, qui redoutent les informationsnouvelles ou les déforment pour éviter qu’elles perturbent l’ordre ancien desinformations reçues.

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2- JW.Sweeny, H.E Mathews et D.T Wilson ont relié à quatre stratégies deréduction du risque dans le comportement industriel qu’ils ont identifié : Ils ontconstaté que la personnalité de l’acheteur est liée à la capacité de prendre etd’assumer des risques, et que les clarificateurs y sont plus aptes que lessimplificateurs :

Quatre stratégies de réduction du risque par l’acheteur industriel :

Stratégies Caractéristiques Exemples

1. Réduction del’incertitude externe

L’acheteur examine les élémentsd’incertitude en dehors de sapropre organisation

Visite à l’usine des fournisseurs.Analyse des moyens de pression sureux. Demande d’intervention de leurdirection générale

2. Réduction del’incertitude interne

L’acheteur analyse les possibilitésde réduction d’incertitude dans sapropre organisation.

Recherche d’informationsupplémentaire sur les fournisseurspotentiels

3. Réduction del’incertitude sur lesconséquencesinternes

L »acheteur cherche à agir dansson organisation pour minimiserles conséquences négatives.

Recherche de conseils à un hautniveau.

Analyse des possibilités demodifications d’ordonnancement encas de retard de livraison.

4. Réduction del’incertitude sur lesconséquencesexternes

L’acheteur négocie avec lesfournisseurs des conditionspermettant de minimiser les risquesd’échec

Négociation pour obtenir uneréduction de pris.

Partage des commandes entreplusieurs fournisseurs.

(D’après Sweeny, Mathews et Wilson,op,cit, in B. Pras et J.-Cl. Tarondeau, op.cit)

3- Les styles de décisions d’achat à partir des conséquences durisque perçu :

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D.T. Wilson identifie 3 styles de décisions d’achat à partir des conséquences durisque perçu :

- Un style normatif : conduisant à des décisions proches de celles quirésulteraient de l’optimisation de l’espérance mathématique calculée pourchaque possibilité – représentée par la valeur monétaire de ses conséquences – etchaque état de la nature représenté par sa probabilité de survenir.

- Un style conservateur : Caractérisé par 3 formes : la tendance au refus del’incertitude portant sur l’importance des conséquences du choix, la tendance aurefus de l’incertitude sur les états possibles de l’environnement ; le refus desconséquences négatives importantes.

- Un style mixte ou comportement variant du normatif au conservateur.

4- Le comportement d’achat selon les caractéristiques del’acheteur :

Le comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur a été synthétisédans le tableau suivant par B.Pras et J-Cl. Tarondeau :

Caractéristiquesde l’acheteur

Propension àassumer desrisques

Critèresdominant lechoix

comportement

Clarificateur Forte Multicritères Offensif

Simplificateur Faible Expérience passée Défensif

Normatif Forte Prix Innovateur

Conservateur Faible Réductiond’incertitude

Routinier

Bonne expérience etbonne formation

Forte Prix Innovateur

Faible expérience etpeu de formation

faible Minimisation durisque perçu

Routinier

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III- La modélisation du comportement d’achats industriel :

On distingue entre deux approches :

A- Approche classique(ou traditionnelle) : avant les années 80

B- La nouvelle approche qui a dominé la littérature marketing après les années80

A- Approche classique :

: L’approche traditionnelle ou classique avant les années 80 considère que leclient et le fournisseur sont deux unités séparées.

La littérature marketing distingue six principaux modèles qualifiés commetraditionnels

1- Modèle de Robinson et Faris : Buygrid

Ce modèle se limite à l’analyse des étapes du processus d’achat et desdiverses situations d’achat. Le modèle Buygrid constitue essentiellement uneclassification des phases du processus qui sont les suivantes :

Anticipation ou reconnaissance d’un problème ; Détermination des caractéristiques et quantités du produit à acquérir ; Recherche et évaluation des sources potentielles ; Recueil et analyse des propositions, Evaluation des propositions et choix des fournisseurs, Sélection d’un processus de commande ; Evaluation des performances.

Forces et faiblesses du modèles Buygrid :

Mérite :

Il est intéressant stratégiquement en introduisant les situations d’achat.

Faiblesses : le manque d’exhaustivité et ignore les effets de variablesorganisationnelles ou d’environnement qui influencent le comportement del’acheteur industriel et il n’analyse pas la composition et le fonctionnement du« centre d’achat ».

2-modèle de Webster et Wind :

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Les deux auteurs considèrent le processus d’achat comme un processus de prisede décision qui peut être synthétisé par la relation suivante :

CA= (I, G, O, E)

Avec

CA=comportement d’achat ;

I =caractéristiques individuelles des membres du centre d’achat, y comprispersonnalité, motivation, structure de préférences.

G = relations interprofessionnelles entre les membres du centre d’achat(utilisateurs, conseillers, décideurs, acheteurs, filtres) au sujet du problèmespécifique d’achat ou en dehors de celui-ci, interactions, structure du groupe etmodèles de leadership ;

O = caractéristiques organisationnelles, rattachées au problème d’achat, à latechnologie, à la structure, etc..

E = facteurs environnementaux (économiques, légaux, technologiques...)

Ce qui peut être exprimé par le « comportement d’achat » (CA) est fonction descaractéristiques individuelles (I) des membres du centre d’achat, descaractéristiques du centre d’achat, ou du groupe (G), manant le processusd’achat, des spécialités de l’organisation (O) et de celles de l’environnement (E).

L’individu, le groupe, l’organisation, l’environnement sont mus par desconsidérations qui peuvent être en rapport avec le processus d’achat ou sansrapport aucun avec lui. Webster et Wind illustrent ces cas par les exemplesdonnées dans Ce tableau :

Classification des variables influant sur le comportement d’achat industrielSource d’influence Variables liées au

processus d’achat (T)Variables

indépendantes duprocessus d’achat (NT)

Facteurs individuels Désir d’obtenir le prix leplus bas

Valeurs personnelles

Facteurs interpersonnels Réunions pour établir lesspécifications

Relations personnellesen dehors du travail

Facteurs organisationnels Politique de qualité desproduits

Politique de relationshors travail

Facteurs d’environnement Tendances des affaires Facteurs politiques liés à uneconjoncture électorale

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Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.29.

Webster et Wind attachent une importance particulière aux facteursd’environnement qu’il s’agisse de l’environnement constitué par les entreprisesou des environnements technique, politique, économique, sociologue et culturel.Ils ne fournissent cependant pas d’informations spécifique sue l’influenceexercée par cet environnement.

Le rôle des variables organisationnelles liées aux opérations d’achat a déjà étésouligné. Les politiques, procédures, règles et critères de décision guidant lechoix des produits et fournisseurs entrent dans cette catégorie. Par contre, lanature des relations informelle et les statuts relatifs exercent sur la décisiond’achat une influence indirectement liée aux opérations d’achat elles-mêmes.

Les variables interpersonnelles caractérisent les relations au sein du centred’achat .Dans ce centre chaque individu tend à faire prévaloir son système debesoins, d’objectifs et d’attitudes. L’individu est au centre du modèle de Websteret Wind. Ce sont essentiellement ses attitudes et préférences qui doivent êtreprises en compte pour définir des stratégies appropriées. Il n’est guère besoin desouligner qu’il s’agit également d’un modèle descriptif destiné à permettre desprogrès dans l’analyse du comportement d’achat industriel. Il est surprenant denoter qu’aucun lien n’est établi cependant entre la stratégie du fournisseur(passée et présente) et le comportement d’achat industriel.

Figure 2 : Un modèle de comportement industriel

Etendue et naturedes contraintes

d’environnements(T,NT)

(O)

Etendue et nature descontraintes de

l’organisation (T et NT)(G)

Intensité et type derelations entre membresdu centre d’achat (T et

(CA))))

Stmuli

Marketing(I) Les réponses

de l’organisation d’achat I.Communication .Recherche .Négociation II.Activités .Achat ou non .Fidélité

Nature des variablesindividuelles (T et NT)

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Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.30.

Processus de décision mené par les membres ducentre d’achat

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3-modèle de Sheth : (Figure 3)

Sourcesd’informatio

Source : J.N. Sheth, « présentation d’un modèle de comportement des acheteurs industriels », Encyclopédie du marketing

Risque

Pression du délaide réponse aux

Orientationde

Typed’ach

Facteursspécifiques à

Facteursspécifiques aux

Distorsionsdans les

Degré decentralisati

Taille del’organisati

Orientation du rôle

Style devie

Education

Autres

Expositions

Documentations

Presse

Publicité

Conférencesprofessionnelle

sInformations

commerciales

Bouches àoreille

Vendeurs

Processusd’achat

Facteursde

Recherche

Background des

Satisfactionavec les

Choix deproduits ou de

Décision

Décision

Attentes des : Ingénieu

rs

Réductions deconflits

Recherche denouvelles solutions

PersuasionNégociation

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Le modèle de Sheth se caractérise par son originalité et son pouvoir unificateur.Il ne se contente pas de proposer une taxonomie comme le modèle Buyrid maisprésente l’ensemble des éléments importants dans le comportement del’acheteur et leurs interrelations.

Selon l’auteur, le comportement d’achat industriel se décompose en troiséléments principaux :

-Le premier concerne le centre d’achat, l’univers psychologique et les attentesdes décideurs.

-le second se concentre sur l’influence de la situation d’achat.

-le troisième se focalise sur la prise de décision collective.

Figure 4 : Le processus de recherche dans le modèle de Sheth

Dans cette figure présente de façon simplifiée la première partie du modèle deSheth :

Les membres du centre d’achat manifestent différentes attentes qui sontl’expression de leur formation, style de vie et du rôle dont ils ont la charge. Cesattentes sont modifiées par la satisfaction obtenue dans le passé avec leurssources d’approvisionnement. La recherche des fournisseurs est activée parl’intensité des attentes. Cette recherche fournit des informations susceptiblesd’être déformées en fonction des perceptions des membres du centre d’achat.

Sheth note que ces attentes dont ce qu’elles ont d’explicite, portent sur la qualitédes produits, les délais de livraison, les quantités fournies, les services associésaux produits et les prix dans un ordre d’importance décroissante. Les critèresimplicites, dont l’importance relative serait marginalement croissante sans la

Caractéristiques des

membres ducentre

Recherched’information

Expériencepassée

Attente des . Acheteurs .Ingénieurs .Utilisateurs .Autres

Sourcesd’informatio

nDistorsions

dans lesperceptions

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mesure où les critères précédents seraient satisfaits par de nombreuxfournisseurs potentiels, l’existence de relations de réciprocité entre acheteurs etfournisseurs, ainsi que la personnalité, la compétence et le style de vie desvendeurs.

Figure 5 : Influence des situations d’achat dans le modèle de Sheth

Cette figure traite la deuxième partie du modèle qui concerne l’influence de lasituation d’achat sur le processus d’achat et sur le caractère individuel oucollectif de la décision d’achat.

En ce qui concerne les facteurs spécifiques des produits à acquérir tendent àfavoriser la décision collective alors que l’urgence des besoins conduirait plusfréquemment à des décisions individuelles. Pour ce qui est des facteurs propres àl’organisation, les entreprises à technologies sophistiquées attribuent plusd’influence aux techniciens ou aux spécialistes de production. Les entreprises degrande taille tendent à utiliser les processus de décision collective plusfréquemment que les entreprises de faible taille alors que la centralisation desopérations d’achat à augmenter la part des décisions individuelles.

Concernant la troisième partie du modèle qui est consacrée au processus dedécision collective, il n’est nul besoin d’insister sur l’importance de cettecaractéristique du processus d’achat industriel puisque c’est elle qui constitue laspécificité essentielle de ce processus.

Dans tout mode de décision collective, des conflits ne manquent pas de seproduire. Sheth distingue quatre modes de résolution de conflits au sein ducentre d’achat. La méthode appelée « résolution de problèmes » se traduit parune recherche de consensus après de nouvelles investigations ou la prise enconsidérations de nouvelles opportunités.

La seconde méthode consiste à obtenir le consensus par persuasion. Ces deuxméthodes sont considérées comme « utiles » et « rationnelles » alors que lesdeux suivantes peuvent conduire à des solutions contraires aux intérêts de

Processusd’achat

Décisionindividuelle ou

collective

Attentes desmembres du

centre d’achat

Facteursspécifiques àl’organisation

Facteursspécifiques

aux produits

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l’organisation. La négociation consiste à obtenir des partenaires du centred’achat une attitude conciliante en contrepartie d’une réciprocité sur desdécisions futures. Le marchandage implique en plus, des conflits interpersonnelset des jeux politiques qui ont été mis en évidence par Strauss.

Le modèle de Sheth repose sur l’apprentissage comme d’est un modèlebehavioriste et il est riche par l’introduction de nouveaux concepts, notammentles conflits et le pouvoir entre acteurs. Ce modèle intègre également lesdifférentes sources d’informations, qu’elles soient maitrisées par le vendeur ouqu’elles transitent par « bouche à oreilles » sans contrôle du vendeur.

4-modèle de Hillier :

Hillier distingue trois grands processus dans l’achat industriel :

1-l’implication individuelle dans les phases du processus d’achat ;

2-Les relations entre acheteurs et vendeurs au niveau des principales fonctionsde leurs organisations respectives.

3-Le processus interne à l’entreprise qui achète.

Pour ce qui est du processus interne à l’entreprise qui achète Hillier montre quesa durée est fonction de trois paramètres :

-Complexité des produits achetés ;

-La complexité des opérations commerciales ;

-La complexité des interactions entre personnes impliquées dans la décisiond’achat.

Par la suite Hillier distingue trois grandes phases dans le processus de décisiond’achat :

Figure 6 : Les trois stades de la décision d’achat.

Point zéro

Niveau managér Etat

positifEtat négatif

Temp

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La première de ces phases est appelée « état négatif » car la décision ne peut êtreprise en œuvre sans qu’au moins une décision ultérieure intervienne qui autorisecette mise en œuvre. Lorsque celle-ci est prise le processus de décision se situeau « point zéro » ou appelé également point de non retour. Il n’empêche qued’autres décisions sont également prises les phases ultérieures de mise en œuvreet de contrôle, phases correspondant à « l’état positif ».

Cette analyse présente de multiples intérêts :

-Elle reconnaît que la décision d’achat industriel consiste en une succession dedécisions de nature « incrémentale » et non pas en une décision unique etglobale ;

-Elle montre que ce sont les personnes impliquées dans la phase négative et aupoint zéro qui devraient être les cibles privilégiées des fournisseurs.

-Le lien établi entre la nature de l’achat, la taille du centre d’achat, et la durée duprocessus d’achat offre d’utiles indications sur le temps dont peut disposer unnouveau fournisseur pour faire valoir son offre

5-Modèle d’adoption d’innovation d’Ozzane et Churchill :

Les modèles de diffusion d’innovation ont été développés à l’origine dans desdomaines autres que ceux des biens industriels avant d’être adaptés au champ dumarketing industriel. Les travaux les plus marquants sont ceux de Rogers dans ledomaine agricole repris par Ozanne et Churchill pour être adaptés au domaineindustriel.

Ces derniers distinguent cinq familles de facteurs dans le processus d’adoptionde biens industriels :

-les facteurs qui sont à l’origine du processus d’adoption ;

-ceux qui conditionnent la décision finale d’adoption ;

-La durée du processus ;

-Les autres solutions envisagées ;

-Le rôle des sources d’information.

Source :T.J Hillier, Industrial marketing management Juin 1975,103.

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Bien que les résultats empiriques obtenus par ces chercheurs ne soient pas trèssignificatifs, les conclusions qui s’en dégagent confirment d’autres travaux etsont conformes aux analyses intuitives faites par ailleurs.

Les entreprises de grande taille employant un fort pourcentage de personnelayant une formation technique ou scientifique de niveau élevé adopteraient desinnovations technologiques pour répondre à des besoins suscités par denouveaux produits ou de nouvelles opérations. Les entreprises de petite taillementionnent plus fréquemment les besoins liées à des problèmes dequalifications de leur personnel.

En ce qui concerne les facteurs qui conditionnent la décision finale, les critèreséconomiques paraissent dominants dans les grandes entreprises à vocationtechnique alors que l’expérience passée avec un fournisseur est valorisée par lescentres d’achat composés de personnes ayant un niveau hiérarchique élevé.

La relation positive entre taille du centre d’achat et durée du processusd’adoption se trouve confirmée de façon significative.

Le nombre de solutions étudiées et la diversité des sources d’informationutilisées semblent positivement corrélés à l’ouverture d’esprit et au niveau deformation technique des membres du centre d’achat.

Le modèle descriptif proposé par Ozanne et Churchill (figure 7) éclaire de façontrès intéressante le processus d’adoption de biens industriels. Il est en particulierplus explicite que les précédents en ce qui concerne l’influence descommunications du fournisseur potentiel sur le processus et la décision d’achat.

On remarque que dans ce modèle les sources personnalisées d’informationjouent un rôle croissant dans les phases du processus d’adoption allant del’initiation à la décision finale. On note la part très importante descommunications personnalisées dans toutes les phases du processus d’adoption.Il en résulte que les innovateurs ou leaders d’opinion exercent une influenceconsidérable sur la décision d’adoption de nouveaux biens industriels.

Les travaux de recherche dur l’adoption d’innovation, s’ils éclairent le processusd’achat industriel,

N’ont cependant pas fourni de résultats empiriques très significatifs. Leurvalidité externe est généralement limitée aux biens industriels pris en comptedans l’échantillon étudié et leur validité interne réduite par des difficultésd’observations et de mesure.

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Figure 7 : Un modèle d’adoption de biens industriels

Antécédents Sources d’information, leur rôle aux différentes étapes Résultats

PublicitéBrochures techniques

(Sourcesimpersonnelles)

Proposition formelleContacts acheteurs-fournisseursContacts avec autres utilisateurs

(Communication personnelles)

Source: V.B Ozanne et G.A. Churchill, « Five dimension of industrial adoption process », journal of marketing research.

Caractéristiques dela firme

AgeImportance de la recherche et développementTaux de croissanceEnvironnement industrielContraintes économiques

Trésorerie Marge nette Actifs

Nombre d’employésProportions de personnel de haut niveau

EssaiEvaluationIntérêtConnaissan Adoption

Confirmation

Consonance

Dissonance

Information

Caractéristiques ducentre d’achat

TailleAgeEducationOuverture d’espritCapacité intellectuelleConservatismeOrientation techniqueApplication professionnelleNiveau hiérarchique

Perceptionsélective

Rétentionsélective

Besoinsnon

satisfaits

Rejet pargroupes

deréférence

Coûtssupérieurs

à ben.Perçus

Rejet

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6- Modèle de Choffray et Lilien :

Ce modèle constitue l’un des développements majeurs des recherches récentesen marketing industriel. Le modèle proposé par ces deux chercheurs tire sasource des travaux sue le comportement de l’acheteur individuel, lecomportement du centre d’achat et le processus de décision collective qui lecaractérise. Au lieu de raffiner les modèles existants en intégrant de nouvellesvariables, Choffray et Lilien ont choisi d’isoler les variables les plussignificatives leur permettant de construire in modèle opérationnel où la décisiond’achat serait explicitement influencée par des variables marketing, telle lapublicité, contrôlées par le fournisseur potentiel. Il s’agit d’un modèle d’aide à laprise de décision combinant le comportement d’achat individuel, collectif, et leprocessus d’adoption de produits nouveaux.

Les travaux de Choffray ont montré qu’il existe des différences quant auxcritères de choix utilisés par différentes catégories de participants à la décisiond’achat. Ce sont ces différences qui seront utilisées pour segmenter les marchésindustriels.

Ces modèles présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dans le déroulement du processus d’achat industriel en six phases que l'on peut résumer schématiquement comme suit :

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B- La nouvelle approche :Cette approche est plus enrichissante et considère que le client et le fournisseurfont partie d’une seule unité c'est-à-dire qu’on ne peut pas les étudierséparément.

a- Le courant inductif du comportement d’achat industriel

La décennie quatre vingt a été marquée par l’émergence d’un courant s’appuyantsur une méthode inductive de l’étude du comportement d’achat industriel. Cecourant inductif cherche à appréhender la complexité des décisions d’achatindustriel en se centrant sur les phases du processus décisionnel d’achat chezl’entreprise cliente.

Apparition, reconnaissance, identification et formulation d’un besoin

Définition des caractéristiques du produit

Recherche et comparaison critique de fournisseurs

Examen des offres et négociations préliminaires

Rétroaction en cas d’insatisfaction totaleOu partielle

Choix du ou des fournisseurs

Evaluation du produit/ service

Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4e édition, p.57.

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Les analyses les plus représentatives du courant inductif paraissent être le «Supplier Choice Model » de WOODSIDE et VYAS, et le « Matbuy Model » deMÖLLER (COVA-SALLE, 1992).

1- Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYAS

Le modèle de WOODSID & VYAS (1984 ; 1986 ; 1987) est utilisé dans le casdes grandes entreprises américaines, quand il s’agit de contrats d’achat à longterme et de grande valeur. Il décompose le processus d’achat industriel en cinqphases:

1/ préparation de l’appel d’offres ;

2/ recherche des fournisseurs potentiels ;

4/ analyse des offres reçues ;

5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s).

L’apport essentiel de ce modèle est l’introduction d’une nouvelle phase dite deprésélection des fournisseurs dans le processus d’achat.

Plusieurs résultats émergent de l’analyse inductive des deux auteurs. Ils peuventêtre résumés ainsi (COVA et SALLE ,1992):

· Les règles de sélection sont relativement constantes quels que soient lesproduits à acheter et les formes impliquées ;

· L’acheteur emploie une règle conjonctive pour éliminer des fournisseursinadaptés durant les prémices du processus d’achat.

· Ensuite, le prix devient un critère dominant. Les candidats sont éliminés sur labase d’une règle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dontle prix n’excède pas la meilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ;

· Le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ;

· La sélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues.

L’ensemble de des résultats mis en évidence par le modèle de WOODSIDE etVYAS constitue une succession de règles visant à ramener le nombred’alternatives à un nombre gérable par l’acheteur, afin de réduire l’incertitudeliée à la décision d’achat.

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2- Le « Matbuy Model » de MÖLLER

Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986)comporte huit phases :

· A: initiation à l’achat ;

· B: définition des critères d’évaluation ;

· C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ;

· D: présélection des fournisseurs ;

· E: évaluation des propositions et sélection ;

· F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ;

· G: choix final du fournisseur ;

· H: mise en place de l’achat

Pour chaque phase sont précisés :

· Le type de décision à prendre ;

· Les départements de l’entreprise impliqués ;

· Les problèmes rencontrés.

Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection(phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase : la négociation avec lesfournisseurs sélectionnés après évaluation des propositions (phase F).A ce titre,COVA et SALLE (1992) ont établi une analyse comparative entre les modèlesfondateurs du comportement d’achat industriel et les deux principaux modèlesissus du courant inductif (Supplier Choice Model et Matbuy Model) à partir dela décomposition en phases du processus d’achat.

Le tableau 1 présente de façon synthétique la comparaison de ces modèles parphases d’achat

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Tableau 1. Synthèse comparative des modèles par phases d’achat

Au vu de cette analyse comparative, on constate que les deux modèles issus ducourant inductif introduisent une nouvelle phase dite de présélection desfournisseurs dans le processus d’achat. Selon COVA et SALLE (1992), l’apportprincipal des deux nouveaux modèles fondés sur l’approche inductive réside enfait dans les combinaisons dynamiques des différentes phases du processusd’achat, avec à la fois les divers participants dans le centre décisionnel d’achat etles différents critères et règles de sélection utilisées.

b- Le courant Interactif

Un autre courant du comportement d’achat industriel a aussi marqué les annéesquatre vingt, il s’agit du courant interactif au sein duquel l'école européenne, àtravers l’IMP Group, a pris un poids important en se focalisant sur l’étude de larelation client/fournisseur.

Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportementd’achat inter organisationnel.

Selon BONOMA, ZALTMMAN et JOHNSTON (1977), “le paradigmedyadique affirme que l’achat est un processus interactif qui ne peut être étudiéisolément de la vente et que la dyade vendeur/acheteur doit être l’unité d’analysede base pour étudier les transactions”.

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En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendance entre les entreprisesclientes et leurs fournisseurs.

A ce titre, COVA et SALLE (1992) précisent que « cela signifie que l’on doitétudier simultanément le fournisseur et le client impliqués dans une véritableinteraction. Les relations fournisseur / client doivent être envisagées dans uneperspective de long terme et non comme une succession de transactionlocalisées dans le temps et dans l’espace,........ Dans les relations, il existe en faitun effet de mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer voire les rendrevulnérables ».

Le modèle interactif du groupe IMP se base essentiellement sur quatre élémentsimportants qui peuvent être résumés ainsi :

· Le processus d’interaction traduisant le contenu des échanges inter-organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur déroulement etleur évolution dans le temps;

· Les participants à l’interaction, il s’agit d’indiquer les caractéristiques desacteurs impliqués dans le processus d’interaction engendré par l’échange inter-organisationnel ;

· L’atmosphère de la relation, autrement dit le climat ou l’ambiance régnantentre les deux organisations qui, à la fois, conditionne l’interaction et estconditionné par elle ;

· L’environnement de l’interaction, c’est l’environnement général quiconditionne la nature de l’interaction fournisseur-client. Il peut engloberplusieurs dimensions : le contexte politique et économique, le contexte culturelet social, la structure des marchés le degré d’internalisation des marché, ledynamisme des marchés (croissance, taux d’innovation,…).

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Conclusion :

A partir de ce travail, on a pu dégager trois constats fondamentaux :

1- le comportement d’achat chez le client professionnel est bien différent decelui du client individuel. Cela est du certes aux caractéristiques dumarché industriel qui sont spécifiques, ainsi qu’aux différencesimportantes qui existent sur plusieurs volets :

Le processus de décision d’achat n’est pas le même Les participants au processus de décision sont plus nombreux dans le milieu

professionnel. Les facteurs qui motivent les participants à la décision d’achat dans le

milieu professionnel sont différents de ceux des participants à la décisiond’achat individuel.

2- Dans le cadre de l’achat industriel, les deux partenaires sont actifs (clientet fournisseurs), par opposition au marché de grande consommation où leclient est passif, et le fournisseur est actif.

3- La dimension relationnelle prend une place de plus en plusimportante dans le marché B to B vu que la concurrencedevient de plus en plus acharnée et que chaque entreprisecherche à créer une valeur ajoutée qui dépasse ladimension de l’échange pour fidéliser sa clientèleprofessionnelle.