Le coaching pour accompagner les entreprises voulant ... · Francis Bacon, Philosophe et Homme ......

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Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 1 / 44 ULB – Certificat de compétence en Gestion des Connaissances Travail de fin d'études de Luc ROSSION Septembre 2010 Le coaching pour accompagner les entreprises voulant mettre en place ou consolider une démarche délibérée de partage des connaissances et de transfert des savoirs "Le vrai pouvoir, c’est la connaissance" Francis Bacon, Philosophe et Homme d'Etat anglais "Le vrai pouvoir appartient moins à ceux qui pensent le détenir qu'à ceux qui le partagent" D. Jones, PDG d'Havas, cité par Pierre Barrère "Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d’abord, fais les rêver sur la beauté de l’autre rive, puis veille à ce que personne n’ait peur de l’eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls" Principe de Kawakita, selon J.-F. Zobrist, cité par Isaac Getz

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ULB – Certificat de compétence en Gestion des Conna issances

Travail de fin d'études de Luc ROSSION

Septembre 2010

Le coaching pour accompagner les entreprises voulan t mettre en place ou consolider une démarche délibérée de pa rtage des

connaissances et de transfert des savoirs

"Le vrai pouvoir, c’est la connaissance" Francis Bacon, Philosophe et Homme d'Etat anglais

"Le vrai pouvoir appartient moins à ceux qui pensent le détenir qu'à ceux qui le partagent" D. Jones, PDG d'Havas, cité par Pierre Barrère

"Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d’abord, fais les rêver sur la beauté de l’autre rive, puis veille à ce que personne n’ait peur de l’eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls"

Principe de Kawakita, selon J.-F. Zobrist, cité par Isaac Getz

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Table des matières

Table des matières .............................................................................................................................................2

Introduction .........................................................................................................................................................5

1 Partage des Connaissances et Transfert des Savoirs................................................................................6

1.1 La problématique...................................................................................................................................6

1.1.1 La Gestion des Connaissances....................................................................................................6

1.1.2 Le Partage des Connaissances....................................................................................................6

1.1.3 Le Savoir.......................................................................................................................................6

1.1.4 Le Transfert des Savoirs...............................................................................................................6

1.1.5 La Rupture Internet .......................................................................................................................7

1.1.6 Des informations pléthoriques, souvent inadéquates, parfois manquantes.................................7

1.2 De quelles connaissances et de quels savoirs parle-t-on? ...................................................................8

1.2.1 Des connaissances et des savoirs stratégiques...........................................................................8

1.2.2 Des connaissances et des savoirs explicites ...............................................................................8

1.2.3 Des connaissances et des savoirs implicites ...............................................................................8

1.3 Les différents aspects à prendre en compte .........................................................................................8

1.3.1 Stratégie........................................................................................................................................8

1.3.2 Culture ..........................................................................................................................................9

1.3.3 Outils et méthodes......................................................................................................................10

1.3.4 Contenus.....................................................................................................................................10

1.3.5 Processus ...................................................................................................................................11

1.3.6 Mesures ......................................................................................................................................11

1.4 Les étapes d'un programme de gestion des connaissances ..............................................................12

1.5 Exemples de projets ou d'actions participant au Partage des Connaissances et au Transfert des Savoirs ..........................................................................................................................................................13

1.5.1 Campagne de sensibilisation......................................................................................................13

1.5.2 Rotation au travail .......................................................................................................................13

1.5.3 Parrainage ..................................................................................................................................14

1.5.4 Revue après action.....................................................................................................................15

1.5.5 Communauté de Pratique...........................................................................................................16

1.5.6 Développement de software .......................................................................................................17

1.5.7 Outil Portail .................................................................................................................................18

1.5.8 Midi-débat ...................................................................................................................................18

2 Qu'est ce que le Coaching? ......................................................................................................................19

2.1 Définition du coaching .........................................................................................................................19

2.2 La différence entre coaching et consultance.......................................................................................19

2.3 Pertinence d'une spécialisation dans le coaching...............................................................................20

2.4 Poisson et canne à pêche ...................................................................................................................20

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3 Où le Coaching peut il être utile par rapport à une démarche de Partage des Connaissances et de Transfert des Savoirs? .....................................................................................................................................22

3.1 L'analyse de la demande.....................................................................................................................22

3.1.1 RPBDC .......................................................................................................................................22

3.1.2 Les méconnaissances ................................................................................................................24

3.1.3 Le diagnostic...............................................................................................................................25

3.2 Coacher une organisation dans la définition de sa vision ...................................................................25

3.2.1 Une vision: pourquoi? .................................................................................................................25

3.2.2 Rôle du coach.............................................................................................................................26

3.2.3 Construire une vision partagée, version "light"...........................................................................26

3.3 Le développement de l'intelligence collective: une approche intégrée ...............................................27

3.3.1 Une approche intégrée pour répondre à la complexité ..............................................................27

3.3.2 Etape 1: la sensibilisation ...........................................................................................................27

3.3.3 Etape 2: le diagnostic stratégique...............................................................................................27

3.3.4 Etape 3: le lancement .................................................................................................................28

3.3.5 Etape 4: le déploiement dynamique ...........................................................................................29

3.3.6 Etape 5: l'institutionnalisation .....................................................................................................29

3.4 Le coaching pour éviter les jeux psychologiques................................................................................29

3.4.1 Des jeux pas amusants ..............................................................................................................29

3.4.2 Le triangle dramatique ................................................................................................................30

3.4.3 Sortir des jeux .............................................................................................................................30

3.4.4 L'utilité des jeux dans un diagnostic rapide ................................................................................30

3.5 Coacher le changement ......................................................................................................................31

3.5.1 Vous avez dit "changement"?.....................................................................................................31

3.5.2 La Roue du Changement............................................................................................................31

3.5.3 I. Formuler le projet....................................................................................................................32

3.5.4 II. Lancer le projet ......................................................................................................................33

3.5.5 III. Rentabiliser le projet .............................................................................................................33

3.5.6 IV. Rupture.................................................................................................................................33

3.5.7 V. Faire le deuil ..........................................................................................................................34

3.5.8 VI. Faire le point.........................................................................................................................34

3.5.9 VII. Changer, de 1er ordre ..........................................................................................................34

3.5.10 VIII. Maturer ...............................................................................................................................35

3.5.11 IX. Changer, de 2ème ordre.........................................................................................................36

3.5.12 X. Inventer le futur .....................................................................................................................36

3.6 Coacher le "Knowledge Manager" ......................................................................................................37

3.6.1 Où se trouve-t-il dans l'organigramme?......................................................................................37

3.6.2 Est-il porteur de la Vision de l'entreprise? ..................................................................................37

3.6.3 Connaît-il ses objectifs?..............................................................................................................37

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3.7 Coacher les réunions d'équipe ............................................................................................................37

3.7.1 Le modèle ORF...........................................................................................................................37

3.7.2 Les réunions déléguées..............................................................................................................38

4 Quelques cas concrets..............................................................................................................................39

4.1 Organiser une session de sensibilisation en alliance avec le "Knowledge Manager" ........................39

4.2 Coacher une réunion de "Revue après Action"...................................................................................39

4.3 Coacher une paire Parrain-Filleul........................................................................................................39

4.4 Coacher une Communauté de Pratique..............................................................................................40

Conclusions ......................................................................................................................................................42

Bibliographie et notes .......................................................................................................................................43

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Introduction

Ingénieur civil ayant démarré ma propre entreprise en 1993, coach certifié depuis 2004, je me passionne depuis longtemps pour la gestion des connaissances et pour les enjeux qui y sont liés en termes de vision, de leadership et de changement. J'ai réalisé récemment que mon père, que je n'ai pratiquement pas connu (j'avais un an lorsqu'il est décédé accidentellement), était instituteur et que c'est sans doute là une des sources de mon intérêt pour le partage des connaissances et le transfert les savoirs.

J'ai entrepris de me former spécifiquement à la Gestion des Connaissances auprès de l'ULB pour approfondir mes propres connaissances et surtout pour m'aider à structurer mon approche lorsque je coache des organisations confrontées à la disparition de connaissances vitales, au vieillissement de leur main d'œuvre, aux illusions du "chacun pour soi" dans un contexte de plus en plus global. Mon but n'était pas de devenir un expert dans ce domaine ni d'exercer un métier de consultant spécialisé, mais bien d'acquérir de nouvelles compétences pour toujours mieux accompagner les organisations, en particulier les entreprises, leurs équipes et les individus qui les composent, dans la démarche de changement culturel qu'impliquent la gestion et le partage des connaissances et le transfert des savoirs.

Le présent travail clôture ce cycle de formation. Dans la première partie, j'aborde succinctement les concepts vus au cours, de manière à ce que le lecteur Lambda sache de quoi il est question. Je me limite cependant à ce qui est utile dans la suite du travail.

Dans la deuxième partie, je parle du coaching tel que je le pratique, c'est-à-dire pas tout-à-fait conforme à la définition qu'en donnent certains et en même temps bien différent du conseil ou de la consultance.

La troisième partie fait le lien entre les deux premières: en quoi le coaching peut être utile dans la mise en œuvre d'un programme de partage des connaissances et de transfert des savoirs.

Enfin la quatrième partie décrit quelques cas plus concrets à titre d'exemples.

Une bibliographie clôture ce document dont je vous souhaite une lecture enrichissante.

La plupart des exemples que je donne se rapportent à des sociétés d'engineering car il s'agit de ma clientèle majoritaire. Cependant le Partage des Connaissances et le Transfert des Savoirs concernent tous les types d'entreprises de tous les secteurs, de même que le Service Public et les organisations sans but lucratif, en ce compris… les écoles!

Le titre parle d'une démarche "délibérée", par opposition au partage des connaissances et au transfert des savoirs qui peuvent se manifester sans que cela soit recherché activement et même sans réelle prise de conscience des acteurs,

Mes remerciements vont aux professeurs: Françoise Rossion pour sa grande expertise qu'elle partage avec enthousiasme et compétence, Pascal Francq pour sa passion communicative envers les communautés de pratique et les logiciels libres, Luc Wilkin pour sa lecture critique des théories managériales et en particulier de la fameuse résistance au changement. Merci aussi à mes "condisciples" Marie-Pierre Colmant et Alexandra Bruneel pour leur partage d'expérience, pour leur accompagnement et leurs encouragements.

Merci à ceux qui m'ont initié au coaching en entreprise et en particulier à Vincent Lenhardt qui a eu l'intelligence de rassembler des savoirs disparates pour en faire des modèles cohérents qu'il a partagés après les avoir expérimentés: un cycle de Nonaka parfait.

Merci à une autre Françoise Rossion: ma fille, pour sa relecture attentive.

Merci à Dominique, mon épouse, qui me permet de me consacrer à la rédaction de ce travail, en assurant tout le reste pendant cette période (trop) courte et donc (très) intense! Merci aussi pour sa relecture et ses remarques judicieuses

Luc ROSSION, Septembre 2010

Remarque préliminaire:

Il y a dans le texte des renvois explicatifs en bas de page, notés (i), (ii), etc… et des renvois bibliographiques en fin de texte, notés (1), (2), etc…

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1 Partage des Connaissances et Transfert des Savoir s

1.1 La problématique

1.1.1 La Gestion des Connaissances

Au niveau des organisations (publiques ou privées), la "connaissance" (i) est un actif intangible qui est de plus en plus moteur de l'économie et de la compétitivité. On dit (1) que 70 à 80 % des savoirs utiles à l'entreprise sont "tacites", c'est-à-dire que ces savoirs sont compilés dans le cerveau, voire dans le subconscient, des employés et des ouvriers, que très peu ont été pérennisés sous forme d'information disponible (documents, bases de données, vidéos, logiciels, …) et qu'il y a même une difficulté théorique à les expliciter. Si ces connaissances, mal maitrisées, se révèlent critiques pour le bon fonctionnement des processus de l'organisation, leur perte doit être envisagée comme un risque majeur pour cette organisation.

La Gestion des Connaissances (en anglais Knowledge Management, en abrégé KM) peut être définie comme l'ensemble des processus de création, de sélection, d'enregistrement, de diffusion, de partage et d'application des connaissances, mis en place par l'organisation, en vue d'atteindre ses objectifs stratégiques. (2)

1.1.2 Le Partage des Connaissances

Le Partage des Connaissances englobe pratiquement toute la Gestion des connaissances car on ne peut partager que ce qui a été créé, répertorié, conservé, mis à jour, etc… Disons que le terme "Partage" m'est plus "sympathique" parce qu'il évoque un échange multilatéral, une action librement consentie de donner et de recevoir, alors que le mot "Gestion" évoque un acte neutre et distant, aux mains d'un "Gestionnaire".

1.1.3 Le Savoir

Le "savoir" désigne une construction mentale individuelle qui peut englober plusieurs domaines de connaissance. Le TLFI (ii) amplifie cette définition : "Ensemble des connaissances d'une personne ou d'une collectivité acquises par l'étude, par l'observation, par l'apprentissage et/ou par l'expérience". J'utilise le terme "savoirs" par rapport à "connaissances" pour y ajouter une notion de compétence, de savoir-faire et de savoir-être.

1.1.4 Le Transfert des Savoirs

Le Transfert des Savoirs est une partie de la Gestion des Connaissances qui est terriblement d'actualité aujourd'hui. En effet les départs massifs à la retraite, les restructurations et les délocalisations, la mobilité et le nomadisme des travailleurs posent une question fondamentale: quelles pratiques et politiques déployer afin d’éviter la perte de savoirs essentiels à la bonne marche de l’organisation? (3)

Le Transfert des Savoirs se distingue du Partage des Connaissances en ce que, a priori, il ne s'agit pas d'un échange mais d'une interaction unilatérale de "celui qui sait" vers celui qui "ne sait pas encore". Le transfert va souvent d'un "senior" à un "junior", mais nous verrons que pour que ce transfert fonctionne bien, il ne faut pas attendre que le senior soit presqu'à la pension! Une véritable culture du Transfert des Savoirs, c'est comme celle du Partage des Connaissances: il vaut mieux la démarrer tôt, la généraliser à toute l'organisation et l'entretenir activement que de commencer à s'en soucier dans l'urgence et la précipitation.

(i) Définir la "Connaissance" fait l'objet de nombreux débats. Il y a d'ailleurs plusieurs angles de vue possibles. Nous adopterons la simplification suivante: une connaissance correspond à l'appropriation et l'interprétation de certaines informations par des individus. Dans les entreprises, la connaissance correspond au capital d'expertise dans les différents domaines (marketing, R&D, production, achats, commercial, juridique...) qui constituent le cœur de métier de l'entreprise.

(ii) TLFI: Trésor de la Langue Française Informatisé

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1.1.5 La Rupture Internet

La Gestion des Connaissances aujourd'hui est intimement liée au développement des outils informatiques et en particulier de tout ce qui relève de ce qu'on appelle le Web 2.0 (iii). Ce n'est pas la première fois qu'une technologie engendre des ruptures dans notre manière d'envisager le Partage des Connaissances. Serge Soudoplatoff (4) nous rappelle la première rupture que fut la création, non de l'écriture mais de l'alphabet: on peut imaginer que cette abstraction a été difficile à adopter et s'est trouvée face à bon nombre de résistances… Les Egyptiens ont conservé leurs hiéroglyphes et leur système hiérarchique dans lequel les scribes bloquaient l'accession au savoir. Les Grecs ont relevé le défi et formé leur population en instituant l'instruction et l'accès à l'écriture et à la lecture… C'est une révolution qui leur a permis de prendre l'essor qu'on connaît: l'explosion de la connaissance, de la science, de la philosophie, de la médecine… Internet, c'est la même chose, il nous permet de gérer et de stocker mais aussi de partager de la connaissance, de manière démultipliée parce qu'immatérielle…

Pour les entreprises et le management aujourd'hui, la question est bien de savoir: est-ce que nous allons nous comporter comme les Grecs ou comme les Egyptiens? Pour Serge Soudoplatoff, le "middle management' des entreprises est encore majoritairement en mode "scribe égyptien": ils veulent résister au changement en prétendant que le système actuel est déjà suffisamment sophistiqué et conserver leurs prérogatives de maillon décrypteur et de couche de contrôle entre le haut de la hiérarchie d'entreprise et la base. Mais l'impact du digital sur l'entreprise est désormais concret. Les frontières entre l'intérieur et l'extérieur sont poreuses: les clients innovent dans les réseaux sociaux, les salariés sont mieux informés sur leur entreprise ou leur activité en se connectant de chez eux. Le "middle management" va donc devoir s'adapter en perdant sa place de contrôle pour organiser le travail collaboratif, les réseaux d'intelligence, faire remonter les informations nécessaires à la compétitivité de l'entreprise et devenir les experts pour résoudre les problèmes trop compliqués que vivront les salariés sur le terrain.

1.1.6 Des informations pléthoriques, souvent inadéq uates, parfois manquantes

La plupart des entreprises ont un besoin crucial de gérer intelligemment leurs connaissances car souvent les informations à leur disposition sont:

• Trop nombreuses

- Qu'on pense au nombre d'e-mails reçus chaque jour, les newsletters, les sites web en lien avec le business,

- au nombre d'informations internes: de la part des collègues, des sociétés-sœurs ou des filiales, du département R&D (et de tous les autres), des informations directement relatives aux projets suivis, …

- au nombre d'informations externes: venant des clients, des fournisseurs, des concurrents, des associations professionnelles, la législation locale, nationale, européenne, ou autre, les codes et les standard, ….

• Inadéquates

- Vu la complexité croissante des problèmes, - vu l'environnement instable, - il manque souvent une partie des connaissances requises pour faire face à l'inattendu et au manque

d'anticipation.

• Perdues ou manquantes

- Pour cause de départ à la retraite, - de mobilité interne ou externe, - de restructuration, - d'outils d'enregistrement et de recherche peu performants, - de l'habitude de travailler pour soi sans partager.

(iii) L'expression "Web 2.0" désigne certaines des technologies et des usages d'Internet, en particulier les interfaces permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de s'approprier les nouvelles fonctionnalités du web et ainsi d’interagir de façon simple à la fois avec le contenu et la structure des pages et aussi entre eux, créant ainsi notamment le Web social

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1.2 De quelles connaissances et de quels savoirs pa rle-t-on?

1.2.1 Des connaissances et des savoirs stratégiques

Le but n'est clairement pas d'enregistrer et de partager toutes les informations mais uniquement les connaissances qui sont stratégiques, c'est-à-dire qui permettent à l'organisation de réaliser ses objectifs stratégiques.

Dès lors, l'organisation doit se poser la question pour chaque ressource (iv) qui constitue son "capital intellectuel":

• A-t-elle une grande valeur pour la réalisation de mes objectifs?

• Est-elle rare?

• Est-elle inimitable ou difficile à remplacer?

Si la réponse est "oui" à ces trois questions, il est impératif pour l'organisation de s'en occuper. Des grilles de diagnostic existent pour objectiver la décision. Voir par exemple "Constituer le portfolio des connaissances à transférer" dans le "Guide méthodologique Seniors-Juniors" (5).

1.2.2 Des connaissances et des savoirs explicites

Il s'agit des connaissances tangibles, qui peuvent être clairement identifiées et formalisées. Par exemple, pour un bureau d'engineering:

- les plans existant - les notes de calculs - les notes d'engineering standard - les "templates" commerciaux - la liste des employés avec leurs compétences - les mémos internes, les rapports de visite, les rapports de chantier, les rapports de réunion, ….

1.2.3 Des connaissances et des savoirs implicites

Il s'agit des connaissances difficiles à formaliser, celles qui sont "dans la tête". Par exemple, pour un bureau d'engineering:

- le savoir-faire de chacun - les "bonnes pratiques" - les bonnes et les mauvaises expériences du passé - les visites, réunions, actions sur chantier, … non reprises dans un rapport - les habitudes de travail, la culture d'entreprise, ce que tout le monde est sensé savoir …

1.3 Les différents aspects à prendre en compte

Ce chapitre reprend synthétiquement les différents points d'attention qui ont été abordés lors du cours. Il ne présente pas de réelle plus value mais donnera à un lecteur non averti une idée de l'étendue du domaine couvert par la gestion des connaissances. Nous considérons les six "piliers" que sont: la stratégie, la culture, les outils et méthodes, le contenu, le processus, les mesures.

Auparavant, une condition préalable à toute démarche KM: avoir le support franc et massif de la Direction.

1.3.1 Stratégie

• Accompagner la stratégie de l'organisation par la Gestion des Connaissances et non gérer les connaissances séparément

• Focaliser sur les connaissances stratégiques

(iv) Les ressources qui constituent le capital intellectuel sont les compétences et les connaissances du personnel, son expertise et sa créativité, ainsi que ce qui reste à l'organisation une fois que le personnel est rentré à la maison: les systèmes et les processus mis en place, les procédures, les brevets, les bases de données clients mais aussi la qualité des relations avec ceux-ci… Bref: tout ce qui fait la valeur réelle de l'organisation, en dehors de son capital financier.

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• Adopter deux approches complémentaires:

- La codification pour expliciter la connaissance avec des outils de tri et de structuration Bonnes pratiques, manuels d'instructions, documentation des projets, … Participe à la mémoire de l'organisation

- La personnalisation pour accéder à la connaissance implicite avec des outils de collaboration et logiciels sociaux Idées, opinions, impressions, expertise difficile à structurer Support pour l'innovation et moyen de se préparer à des situations insolites (en développant les compétences stratégiques)

• Communiquer:

- Appuyer la démarche KM par une bonne communication

- C'est un des éléments clé de succès

- Pourquoi? - importance du dialogue entre le management, l'équipe KM et les personnes concernées - ainsi chacun peut suivre l'évolution du ou des projet(s) - les résultats deviennent tangibles - c'est un moyen de détecter les poches de résistances - et d'éviter les fausses rumeurs

- Etablir un plan de communication: - quel public? - quel message? - par quel canal? avec quels moyens? - quand? à quelle fréquence? - par qui?

1.3.2 Culture

• Encourager le Partage des Connaissances:

- Pour passer de: - chaque individu garde ses infos sur son propre disque dur - on réinvente la roue - on se base sur "qui sait quoi?" - les erreurs ne sont pas admises et donc sont cachées - travail en îlots

- À: - les individus mettent leurs informations sur des disques partagés - on est plus productif, en partant de l'existant - on partage son savoir dans des "Communautés de Pratique" (voir $ 1.5.5) - on profite des leçons apprises et on se donne du feedback - collaboration à l'intérieur des équipes et entre celles-ci

• Mettre à l'honneur aussi bien ceux qui donnent accès à leurs savoirs…

• …que ceux qui acceptent d'apprendre des autres

• La stratégie d'entreprise, les valeurs, les outils de management, les critères d'évaluation doivent être alignés

• Il n'y a pas d'erreur, seulement du feedback!

• Etre ouverts aux nouvelles idées et au changement

• Pierres d'achoppement classiques:

- on n'aime pas disséminer les mauvaises nouvelles - certains trouvent plus facile et plus satisfaisant de réinventer la roue - certains n'arrivent pas à distinguer l'information utile du bruit inutile

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- les coûts de l'ignorance et ceux liés à la recherche d'informations sont grandement sous-estimés - les personnes en disent moins que ce qu'elles savent et écrivent moins que ce qu'elles disent - généralement, les gens n'aiment pas reconnaître qu'ils ne savent pas ou qu'ils ne comprennent pas - parfois la concurrence interne va à l'encontre de l'esprit d'ouverture et de partage - certaines personnes modestes sous-évaluent ce qu'elles savent - la gestion des connaissances est parfois confondue avec le déploiement de bases de données - un environnement multiculturel peut rendre la collaboration plus difficile.

1.3.3 Outils et méthodes

• La technologie peut faciliter:

- la connectivité - la communication - la conversation - la collaboration

• Mais un outil informatique ne peut être une fin en soi

• Différentes fonctions:

- Moteur de recherche

- Visualisation

- Enterprise Content Management: - image management - records management - web contents management (Internet, Intranet, Extranet) - electronic document management - content management system (CMS): MS Sharepoint, Plone, Joomla… - autres sources de contenu existant éventuellement dans l'entreprise (CRM, HRMS, ERP, FMS, …)

- Portail: - donne accès à l'information explicite, interne et externe, structurée ou non - facilite la navigation - personnalisable pour être attractif pour l'utilisateur (voir à cet égard le § 1.5.7)

- Technologies collaboratives: - Lotus Notes - CIS (Company Information System) - Common Hard Disk, ftp-server - Téléconférence - Forum de discussion, Newsgroup…

- Logiciel social: - Blog (personnel à l'intérieur de l'entreprise, ou blog d'entreprise vis-à-vis du monde extérieur) - Wiki - Chat - "Facebook-like" (interne) (voir § 1.5.7) - LinkedIn

• Autres "outils" d'échange:

- La machine à café! - Le parrainage Senior-Junior - Les réseaux sociaux "réels" (événements festifs ou autres) - Les groupes de pratique - Les formations - Les réunions

1.3.4 Contenus

• Les contenus à partager peuvent venir de sources accessibles:

- Données économiques et financières - Revues de presse - Livres de référence et documentation

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- Bases de données - Brevets - Associations professionnelles, Administration, Syndicats …

• Ou du savoir-faire de l'entreprise elle-même:

- Bonnes pratiques - Leçons apprises - Listing du personnel avec les compétences de chacun - Rapports internes - Processus existants et procédures - Règles en vigueur dans la société …

1.3.5 Processus

Le processus de gestion des connaissances couvrira les éléments suivants.

• Création, acquisition de savoirs:

- Par les activités R&D - Par l'acquisition d'autres compagnies - Par les réseaux informels

• Stockage, codification:

- Identifier les connaissances stratégiques - Parmi la montagne d'informations - Les rendre explicites, organisées, compréhensibles, transférables - Taxonomie - Métadonnées

• Distribution, partage:

- Quel est le type de connaissance à transférer? - À qui? Où? Quand? - L'environnement, la culture, favorisent ils bien le partage? - Même endroit, même moment: contact physique: séminaire, training, meeting - Même endroit, moment différent: documents: écrits, fichiers électroniques, bases de données - Localisation différente, même moment: accès à distance: vidéo-conférence, audio-conférence, chat - Localisation différente, moment différent: asynchrone: forum, e-mail

• Protection:

- Protection légale de la propriété intellectuelle - Mécanismes sociaux (qu'est ce qui peut être partagé, qu'est-ce qui ne peut pas l'être?) - Protection structurelle ("encapsuler" la connaissance dans un système ou un processus)

• Application, nouvelle utilisation:

- Moteur de recherche - Accès à la connaissance explicite - Faciliter l'accès aux ressources - Veiller à la qualité: l'information doit être fiable, complète, accessible et doit constituer une plus-

value - Former les employés à utiliser le système, à modifier ce qui peut l'être et à augmenter ainsi le capital

intellectuel de la société.

1.3.6 Mesures

Il est important d'avoir le réflexe "mesure des performances" pour juger objectivement de la pertinence de la démarche mise en place.

• Mesures qualitatives:

- Satisfaction du personnel vis-à-vis du programme KM - Caractère professionnel des outils et des "délivrables"…

• Mesure quantitatives:

- Nombres de nouveaux articles par mois sur le wiki, de discussions sur le forum, …

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- Nombre de clicks sur chaque écran de l'intranet, …

• Evaluation du capital intellectuel:

- "Balanced Scorecard" - Suivi des indicateurs-clef

• Bénéfices escomptés grâce au KM:

- Gain en efficacité - et en flexibilité - Meilleures prises de décision - Meilleure réactivité face aux clients - Innovation…

• Coûts de la Gestion des Connaissances:

- Sans doute de nouveaux outils informatiques - Ressources humaines spécifiques à la Gestion des Connaissances - "Un certain temps" (v) consacré par chaque employé à alimenter le partage des connaissances

1.4 Les étapes d'un programme de gestion des connai ssances

A nouveau, ce chapitre est surtout un éclairage pour le lecteur Lambda, sans réelle plus-value par rapport au cours. Le contenu de ce chapitre, de même que celui du précédent, est la retranscription de ce que je présente aux chefs d'entreprise lorsque je veux les sensibiliser à la Gestion des Connaissances. J'utilise alors un outil de "mind mapping" qui permet de se focaliser sur un paragraphe à la fois et de dérouler petit à petit l'ensemble de la présentation, ce qui la rend plus vivante que l'énumération contenue dans les chapitres 1.3 et 1.4…

L'introduction d'un programme de Gestion des Connaissances dans une entreprise comporte les étapes suivantes.

• Obtenir le support de la Direction

• Délimiter les projets possibles, à l'intérieur du programme de Gestion des Connaissances

• Identifier les objectifs-clef, établir les priorités entre projets

- Veiller à ce que le(s) premier(s) projet(s) soi(en)t rapidement gagnant(s) de manière à donner confiance dans la démarche "KM"

• Raffiner la description du premier projet qui sera mis en œuvre:

- Objectifs visés par le projet avec pour chacun la définition d'un ou plusieurs indicateur(s) clé de performance

- Processus existant qui seront impactés

- Processus nouveaux à mettre en œuvre?

- Planning de réalisation

- Ressources humaines nécessaires durant le projet et à l'issue de celui-ci

- Ressources matérielles requises?

- Risques et facteurs clé de succès

• Etablir les rôles et les responsabilités

• Définir un système d'évaluation

• Etablir un plan de communication

• Encourager la contribution au système

(v) Pour que le Partage des Connaissances fonctionne et en particulier pour que le lieu d'échange soit alimenté (que ce soit une base de données, un forum de discussion, un wiki, un groupe de pratique, …) on estime qu'il faut y consacrer environ 5% du temps de travail (+/- 2 heures/semaine de chacun)

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• Améliorer ou créer l'infrastructure adéquate

• Passer à l'action ("Plan, Do, Check, Act")

1.5 Exemples de projets ou d'actions participant au Partage des Connaissances et au Transfert des Savoirs

1.5.1 Campagne de sensibilisation

L'exemple suivant nous a été donné au cours (6). Je l'ai proposé tel quel à une société d'engineering dans laquelle je n'ai cependant pas encore eu, à ce jour, l'occasion de le mettre en œuvre.

Une journée de sensibilisation est organisée pour tout le personnel, des directeurs aux secrétaires, par groupes de maximum 20 personnes mélangées (différents départements, tous âges, toutes fonctions).

La journée démarre par un message fort du Directeur Général, témoignant de son soutien à la démarche proposée, demandant l'engagement de tous et promettant de tenir compte concrètement des conclusions de la journée.

Ensuite 3 courts-métrages sont projetés, qui racontent chacun un cas vécu de projet raté ou de problème sérieux pour cause de manque de partage des connaissances.

En petits groupes, chacun émet des suggestions concrètes pour améliorer le système, sans jugement ni critique personnelle:

- Qu'est-ce que ces exemples m'inspirent comme réflexion? - Comment pourrait-on éviter ce genre d'erreur?

Après un bref apport théorique sur la notion de connaissance explicite, de connaissance tacite et de compétence, à nouveau en petits groupes chacun réfléchit sur "que partager?":

- De quelles connaissances et de quelles compétences ai-je besoin dans le cadre de mon travail quotidien?

- Comment y ai-je accès? - Quelles connaissances et quelles compétences me manquent? Pourquoi? - Qu'est-ce qui devrait être partagé? (en chiffrant par ordre d'importance)

Ensuite, un bref aperçu est donné concernant les différentes techniques possibles pour partager les connaissances et transférer les savoirs (voir § 1.3.3). La question est alors posée du "comment partager?":

- Quels sont, à mon avis, les meilleures méthodes et outils pour partager les connaissances et transférer les compétences?

- Quels sont les méthodes et outils qui nous manquent et que nous devrions mettre en œuvre? (en chiffrant par ordre de préférence)

A l'issue de la journée, l'animateur récolte les avis sous forme de trois tableaux:

- Les connaissances à partager et les savoirs à transférer, classés par ordre de priorité - Les méthodes et outils de partage et de transfert, classés par ordre de préférence - L'engagement de chacun sur la façon dont il contribuera

A l'issue de la campagne, la direction dispose de toutes les informations pour s'engager sur au moins trois actions concrètes à mettre en œuvre. Il est important que la contribution de chacun à ces trois actions soit encouragée, qu'elle fasse par exemple l'objet d'une rubrique lors de l'évaluation de fin d'année.

1.5.2 Rotation au travail

Dans un contexte de rotation au travail, une personne est appelée à assumer différents postes dans différentes unités de l'organisation pour une certaine période de temps.

La rotation enrichit autant l'organisation que la personne concernée. Quand la rotation se fait à un bas niveau de l'organisation, spécialement à l'intérieur d'une unité de travail, les habiletés développées rejaillissent sur l'ensemble du groupe. Les participants à cette rotation peuvent pallier aux absences de leurs collègues parce qu'ils sont en mesure d'assumer différentes tâches. Les employés peuvent apprécier le travail des autres, et la résolution des problèmes de groupe en est de beaucoup facilitée. Par la rotation, l'enthousiasme et l'éthique sont renforcés, les employés trouvent leur travail plus intéressant et y voient un défi plus grand (7).

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La rotation peut ouvrir des perspectives d'avenir intéressantes pour les personnes qui y participent. Ainsi, par la rotation, les employés plus expérimentés acquièrent une meilleure compréhension de l'organisation et peuvent prendre ainsi de meilleures décisions. Ou encore de jeunes et brillants professionnels sont appelés à occuper successivement plusieurs postes afin d'avoir un aperçu général des tâches essentielles de l'ensemble de l'organisation. Ils sont alors mieux armés pour gravir rapidement les échelons.

Par exemple, dans une société d'engineering fortement tournée vers le marché international, le fait d'avoir presté deux ou trois ans comme ingénieur de projet au sein d'une filiale indienne permet à un individu motivé de mieux appréhender les enjeux liés au marché asiatique lorsqu'il rentre en Belgique. Cette connaissance des enjeux lui donne certainement plus de chance de devenir un jour Directeur de l'exécution des projets.

Dans cette même société, un ingénieur de projet qui devient ingénieur de process après quelques années, aura une approche plus pragmatique des procédés qu'il aide à mettre au point.

La rotation au travail n'est toutefois pas la panacée universelle. Si le lieu de travail ou l'organisation fait face à de fortes charges de travail, la rotation peut nuire à l'efficacité et à la productivité de l'unité de travail. Des participants non motivés peuvent considérer la rotation comme une situation transitoire et n'en retirer que des enseignements superficiels, voire jouer aux touristes dans leur nouvelle affectation.

Si on a recours à la rotation au travail, on veillera à l'intégrer dans un programme plus général de gestion des connaissances, sans quoi les personnes risquent de tout devoir redécouvrir ou réinventer à chaque changement de poste, tout comme elles risquent de ne rien laisser de tangible en partant.

En revanche, au sein d'un programme de gestion des connaissances, la rotation au travail est un outil puissant de partage des connaissances et de transfert des savoirs, car il intègre les quatre quadrants de la matrice de Nonaka:

- L'internalisation (apprendre en faisant les choses): on passe individuellement de l'explicite (la description de mon nouveau poste, les procédures à appliquer dans mon nouveau département) à l'implicite (comment moi, je vais m'approprier ces instructions)

- La socialisation (apprendre par observation et par imitation): on passe de l'implicite individuel (comment moi, je fais les choses dans mon nouveau poste) à l'implicite collectif (comment d'autres font les mêmes choses, comment nous pouvons nous améliorer les uns les autres)

- L'externalisation (traduire les connaissances tacites dans des concepts explicites): on passe collectivement de l'implicite (la manière améliorée collectivement dont on résout les problèmes) à l'explicite (la description précise de cette nouvelle manière de travailler)

- La combinaison (assembler, ordonner, réorganiser les connaissances explicites) on passe de l'explicite collectif à l'explicite individuel, ce qui donnera lieu par exemple à une nouvelle description de mon poste amélioré, que mon successeur pourra à son tour intérioriser, etc…

1.5.3 Parrainage

Le parrainage (8) instaure, pour une durée donnée, une relation privilégiée entre un senior (le parrain) et un junior (le filleul). Le filleul est le plus souvent un nouveau venu et le parrain a pour mission de l’aider à s’intégrer et à apprendre son métier.

Le parrain transfère de l’expertise technique et initie le filleul à la culture de l’organisation. Entre autres:

- il le présente à ses nouveaux collègues - il lui explique les procédures et lui propose ensuite de les appliquer - il lui indique où trouver l’information nécessaire et qui sont les personnes à contacter en cas de

difficultés

En ce sens, le parrainage est une approche plus souple et individualisée par rapport à une formation classique. Cette approche se révèle aussi plus efficace pour le transfert de savoirs complexes (difficiles à expliciter) et débordant sur le plan relationnel (liste de contacts…).

Un contrat de parrainage pourra être établi, définissant:

- le rôle du parrain (plutôt expert? plutôt coach?) - le rôle du filleul - les modalités de suivi et d’évaluation du parrainage - les connaissances explicites et implicites à transférer - les techniques de transfert qui seront utilisées - un calendrier pour les activités de transfert des savoirs

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Les facteurs de succès d'un parrainage sont:

- le parrain et le filleul s’engagent volontairement dans cette relation - le parrain est soigneusement sélectionné (expertise, goût du métier, aptitude à communiquer) - le filleul a envie d’apprendre - le parrain et le filleul sont formés aux techniques de transfert des savoirs

Le parrainage n'est pas seulement un outil destiné à aider le junior à s'intégrer. Il est aussi parfois utilisé comme tentative de conserver dans l'organisation les savoirs du senior lorsque celui-ci va partir en retraite. Dans ce cadre, il est d'ailleurs possible que le senior ait plusieurs "filleuls": quand ses tâches seront dorénavant exécutées par l'équipe qui reste plutôt que par une nouvelle recrue.

Il n'est pas idéal de n'instaurer le parrainage que pour "pomper" le savoir de ceux qui partent en retraite, car ceux-ci ne sont pas dupes et ont bien peu de raisons de participer activement à cette démarche "sauve-qui-peut". A fortiori lorsque c'est l'équipe restante qui hérite d'un surcroit de travail, il y a peu de chances que ses membres considèrent le parrainage comme une opportunité positive: ils vont sans doute plutôt jouer à des jeux psychologiques (voir § 3.4).

Il est intéressant d'observer qu'au Forem le mentorat (vi)(9), introduit pour résoudre la problématique des fins de carrière massives, s'est petit à petit répandu pour se pratiquer à chaque changement de poste entre services (10), donnant lieu à quelques outils spécifiques comme "Le journal du mentor", "Conseils d'ami" (carnet rempli subjectivement par celui qui part), "Le contrat de mentorat" et "Le transfert de poste" (check-list pour l'encadrement). Cette généralisation du parrainage dans la pratique quotidienne et non dans l'urgence d'un départ, est hautement recommandable.

Mieux: certaines entreprises ont fait évoluer le parrainage vers davantage d'équilibre entre seniors et juniors. Ainsi Solvay (11) considère que si les seniors ont des savoirs à transférer vers les juniors, ceux-ci aussi ont beaucoup à apprendre aux seniors, par exemple en ce qui concerne l'informatique.

Dès lors je propose à mes entreprises clientes de procéder à un échange de bons procédés (12) qui me semble particulièrement puissant: une journée de "parrainage" se déroule comme suit.

Le matin, le senior enseigne au junior ce qu'il a été convenu qu'il lui apprenne. Par exemple, dans une société d'engineering, le "vieux" apprend au "jeune" comment démarrer une installation de distillation d'hexane dans le procédé d'extraction d'huile végétale. L'après-midi, le junior alimente un "wiki" en y écrivant tout ce qu'il a retenu de la "leçon". Ce texte, que le junior aura peut-être agrémenté de schémas, de photos, de séquences vidéo, se trouvera dans le Wiki de l'entreprise, sous le titre "Comment démarrer la distillation?". Ensuite, le senior et le junior se retrouvent pour finaliser ce sujet: le senior apportera des corrections et des précisions tout en se familiarisant au Wiki et à la manière de l'alimenter, grâce au junior qui, à ce niveau là, n'a plus rien à apprendre… C'est une manière élégante de réaliser un Wiki d'entreprise, sans l'habituelle excuse du manque de temps (puisque la journée de parrainage, elle, est planifiée) et valorisante pour toutes les parties concernées. Il peut même se créer une certaine émulation entre les différentes paires de parrainage.

1.5.4 Revue après action

Dans les entreprises, les bureaux d'engineering en particulier, il y a souvent (quoique pas partout ni toujours) une réunion de clôture de projet (debriefing), où sont mis par écrit les différents points qui ont bien marché et les erreurs qui ont été commises.

Pour le Partage des Connaissances et le Transfert des Savoirs, nous préconisons une "After Action Review" qui complète ce "debriefing" de type projet.

L'objectif est d'apprendre de nos erreurs et de nos réussites, pour améliorer le système de partage des connaissances et cela n'a pas de lien avec un projet particulier ni avec des personnes particulières. Même si la cause d'un problème s'avère être une personne qui n'a pas fait son boulot, indiquer que le boulot doit être fait pour telle et telle raison et que ça n'a pas été le cas: comment assurer que ce boulot soit fait dans un prochain projet?

Même si tout le monde s'accorde pour dire qu'untel mérite un blâme, laisser cela en dehors de l' "After Action Review". En effet le but n'est pas d'améliorer le projet, de justifier des surcoûts ni de désigner des

(vi) Je n'entrerai pas dans la subtile distinction entre parrainage et mentorat… Le mentorat est une relation d'échange d'informations et de connaissances se basant sur la confiance mutuelle entre le mentor et son protégé

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coupables (au cas où un projet n'aurait pas bien marché à 100%). A cet égard, il vaut mieux que le responsable hiérarchique s'abstienne de participer à la réunion et que chacun s'y retrouve sur pied d'égalité.

En se focalisant sur le déroulement de chaque action, on dira pourquoi certains faits se sont bien déroulés et d'autres moins, quels sont les éléments qui peuvent être améliorés, quels apprentissages peuvent être retirés de cette expérience. Il s'agit d'une excellente technique pour expliciter les connaissances tacites et pour apprendre de ses erreurs.

Voici par exemple les questions auxquelles la Croix Rouge demande à ses Gestionnaires de répondre lors d'une Revue après Action qui doit avoir lieu après chaque projet humanitaire (13):

- Quelles sont les principales constatations sur le projet jusqu'à maintenant et comprenons-nous pourquoi et comment ces résultats ont été trouvés?

- Quelles parties de la logistique et de la planification ont bien marché et comprenons-nous pourquoi?

- Quelles parties de la mise en œuvre (y compris la logistique et l'accès aux parties prenantes) n'ont pas fonctionné et que pouvons-nous en apprendre pour mieux gérer cela à l'avenir?

La Croix Rouge insiste à propos de cette Revue après Action: "C'est une bonne manière d'impliquer les employés et de s'assurer que les principaux acteurs (y compris les chauffeurs) donnent leur avis sur la façon dont cela s'est passé".

1.5.5 Communauté de Pratique

"Une Communauté de Pratique (CoP) est un groupe de personnes qui partagent une préoccupation ou une passion pour quelque chose qu'elles font et qui apprennent à le faire mieux parce qu'elles interagissent régulièrement". Ceci est la traduction littérale de la définition qu'en donne Etienne Wenger (14) qui est à la base de cette dénomination relativement récente d'un phénomène pourtant bien ancien.

En entreprise, les Communautés de Pratique regroupent des pairs qui, partageant une même pratique professionnelle, des enjeux et des intérêts communs, veulent échanger leurs connaissances, accroître leur expertise et améliorer leur pratique.

Par exemple, une société d'engineering comptant plusieurs filiales dans le monde est en train de modifier la manière de dessiner les "Process & Instrumentation Diagrams" et de standardiser toute la partie "Instrumentation". Ceci implique des changements importants au niveau du travail de tous les jours de centaines de collaborateurs. Une CoP se crée alors, avec pour charte: "The objective of our Community is to capitalize from the changes brought by the in-progress standardization. This will be done by sharing the information, by developing the expertises and by re-using the acquired knowledge as to build a learning organization."

La même société peut avoir d'autres Communautés de Pratique, par exemple: "Pour tirer le meilleur des outils Excel et Word". (vii)

Le tableau suivant résume les caractéristiques d'une Communauté de Pratique, par rapport à d'autres formes d'organisation, d'ailleurs co-existantes en entreprise (15):

(vii) Se pose à ce moment là une question de frontières: Pourquoi Excel et Word et pas l'ensemble des outils informatiques disponibles? Pourquoi Excel à l'intérieur de notre société (y compris les filiales) et pourquoi pas nous joindre à un des forums existants où sont discutés tous les problèmes rencontrés avec ce logiciel et où on trouve en général la solution? Ceci doit être débattu et ce débat en lui-même est déjà une occasion d'accroître l'intelligence collective.

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Finalité Membres Ciment Durée de vie

Communauté de pratique

Renforcer les compétences des membres, développer et échanger des connaissances

Ceux qui se désignent eux-mêmes comme membres, en fonction de leur intérêt ou de leur expertise pour un domaine

La passion, l’investissement personnel et le sentiment d’appartenir à la communauté et au domaine de spécialisation en question

Tant que les participants voient un intérêt à la maintenir.

Equipe de travail

Fournir un produit ou un service

Tous les subordonnés du groupe

Des exigences métiers et des objectifs communs

Jusqu’à la prochaine réorganisation

Equipe projet Réaliser une tâche précise

Ceux que le management affecte à cette structure

Les étapes intermédiaires et l’objectif final du projet

Jusqu’à la réalisation du projet

Réseau informel

Recueillir et faire circuler des informations

Des amis et des contacts professionnels

L’existence de besoins réciproques

Tant que les participants ont une raison de rester en contact

De nombreuses sociétés américaines ont mis en œuvre des communautés de pratique aux Etats-Unis. En 2007 les sociétés suivantes le communiquaient publiquement (16):

• Accenture, American Management Systems, Apple Computers, AT&T, Best Buy Company, BP Amoco, Buckman Laboratories, Chevron, Colgate – Palmolive, Daimler Chrysler, Dow Corning, Ford Motor, General Electric, Hallmark Cards, HP – Compaq, IBM Global Services, IBM – Lotus, Johnson Controls, Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Mitre, Motorola, National Semiconductor, Procter & Gamble, Raytheon, Schlumberger, Shell, Texas Instruments, The World Bank, Xerox Corporation.

A la même époque, quelques sociétés françaises, principalement de groupes déployés internationalement, avaient mis en œuvre des communautés de pratique :

• Arcelor, Bouygues Telecom, Bureau Veritas CGEY, EDF-GDF, Eurocontrol, Gemplus, La poste, Motul, Renault, Rhodia, Sanofi - Synthelabo, Schneider Electric, ST Microelectronics, Total, Valeo.

Des études ont montré (17) que le succès d'une CoP dépend en grande partie de son animateur, qui est à la fois le guide et le gestionnaire de la CoP, assurant son développement, sa pertinence, son importance stratégique au sein de l'entreprise et sa visibilité. La même personne prend parfois aussi le rôle de facilitateur, d'animateur de contenu, d'administrateur, …

C'est à l'animateur que revient la tâche de dynamiser la CoP et d'orienter ses efforts. Il doit faire preuve d'un leadership soutenu dans la vie de celle-ci. C'est d'autant plus difficile qu'il ne dispose pour ce faire d'aucun pouvoir hiérarchique et qu'il vaut mieux qu'il ne soit pas le gourou reconnu et respecté par tous dans le domaine d'expertise de la CoP. C'est surtout par ses qualités relationnelles qu'un animateur sera performant et il est bien connu, en particulier dans le milieu des ingénieurs, même sans vouloir généraliser, qu'un excellent expert n'est pas forcément doué pour l'empathie, la sociabilité, le sens du service et le sens de l'humour.

1.5.6 Développement de software

Le développement de software, lorsque c'est nécessaire, est une excellente manière de structurer la connaissance explicite et d'exprimer la connaissance implicite.

Dans une société d'engineering, il y a beaucoup d'occasion d'utiliser mais aussi de développer des logiciels pour rassembler, consolider, partager, diffuser et augmenter les connaissances. Je donnerai deux exemples:

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- Le calcul de bilan massique et thermique d'une installation de raffinage d'huile végétale ainsi que le dimensionnement de tous les équipements se fait à l'aide d'un développement sous Excel, ce qui a exigé de traduire en équations et de fixer sous forme de paramètres ce qui jusque là se trouvait éparpillé dans des livres, des notes écrites et dans le cerveau de l'un ou l'autre.

- Suite à un accident mortel dans une de ses installations, une multinationale décide de développer et de diffuser dans toutes ses usines un logiciel répertoriant tous les risques avec leur probabilité, leur gravité et la manière de s'en prémunir. Une caractéristique intéressante de ce logiciel est que sa base de données s'enrichit au fûr et à mesure que les responsables de la sécurité répertorient de nouveaux risques: cette augmentation de connaissance locale est immédiatement à la disposition des autres.

1.5.7 Outil Portail

L'entreprise Procter & Gamble, géant mondial de la lessive et des couches-culottes, fort de 140000 salariés répartis à travers le monde, a toujours été à la pointe de l'utilisation des outils collaboratifs. Précurseurs, de nombreux wikis (page Web d'écriture collaborative sur un sujet précis) et autres blogs communautaires avaient été créés en interne.

En janvier 2008, l'entreprise passe à la vitesse supérieure en proposant un point d'accès unique sur son intranet afin de regrouper sur une seule application collaborative tous ces outils éparpillés: une sorte de Facebook interne sécurisé par un pare-feu géant. En moins d'un an, près de 12000 salariés ont créé leur profil et utilisent tous les outils mis à leur disposition comme les chats, les meetings vidéo, etc… et en moins de deux mois, on observait des rassemblements de 150 personnes à travers le monde sur des groupes de travail.

Pour Procter & Gamble (18), ces outils collaboratifs permettent de formaliser les relations entre les salariés mais surtout de capitaliser et de réutiliser les savoirs qu'ils ont créés. L'objectif de rassembler tous les outils sur une interface unique est clair: travailler comme une entreprise qui réalise le potentiel de ses 140000 collaborateurs et non comme 1000 entreprises de 140 collaborateurs.

L'expérience de Procter & Gamble est pour l'instant un succès. Quelles en sont les raisons? Leur slogan: 99% de culture, 1% de technologie. En effet, pour amener ses salariés à utiliser ces nouveaux outils, le groupe a largement misé sur la création d'un portail convivial pour ne pas effrayer les plus hésitants et enthousiasmer les jeunes générations habituées aux réseaux sociaux. C'est donc bien la mise en œuvre globale du projet avec des volontés affichées et cohérentes de mettre à disposition ces outils et d'inviter les salariés à s'en servir qui deviennent les clés du succès.

1.5.8 Midi-débat

L'idée (10) est de proposer à ceux qui le veulent de se réunir une ou deux fois par mois durant une heure, considérée comme temps de travail, de 13:00 à 14:00, pour aborder un sujet. Durant une demi-heure, un "porteur de projet" présente son sujet, puis il y a débat pendant une demi-heure. Un modérateur veille à ce que ce débat soit animé et courtois, sans qu'aucune décision ne doive y être prise.

Contrairement aux Communautés de Pratique, les participants au Midi-débat ne doivent avoir aucune connaissance ni aucune pratique préalable sur le sujet. Il est juste demandé d'être curieux, et de présenter son projet à tour de rôle.

Comme les participants peuvent être de tout département, de tout niveau hiérarchique et de toute ancienneté, il y a déjà une rencontre et une "fertilisation croisée" qui a peu de chances de se passer autrement.

Evidemment, ceci n'est praticable qu'au sein d'un même site géographique. En revanche, l'infrastructure à mettre en place est réduite à sa plus simple expression. Il faut juste veiller à ce qu'aucune réunion ne puisse avoir lieu à cette heure là de manière à ce que chacun puisse réellement participer s'il le désire.

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2 Qu'est ce que le Coaching?

2.1 Définition du coaching

Parmi la multitude de définitions possibles - il y en a de très sérieuses et de très fantaisistes (19) - je reprends à mon compte celle de Vincent Lenhardt (20):

Le coaching est à la fois une aide et une co-construction offertes à une personne (ou à une équipe) à travers une intervention ponctuelle ou, le plus souvent, un accompagnement vécu dans la durée. Cette aide et cette co-construction s'inscrivent dans une situation professionnelle et/ou managériale et/ou organisationnelle. Elles visent à créer les conditions pour la personne (ou l'équipe) coachée qui lui permettent de trouver et construire ses propres solutions. Elles situent la résolution ponctuelle ou à court terme recherchée, dans la perspective d'un développement à la fois durable et global.

Certaines écoles et associations de coaching adoptent une définition différente, par exemple en ignorant le coaching des organisations ou en isolant un coaching ponctuel hors de son environnement et des enjeux globaux. Les coachs de ces écoles sont alors parfois amenés à pratiquer un coaching de performance qui renforce les personnes ou les équipes à faire "toujours plus de la même chose". Pour expliquer ceci de façon imagée: ces "coachs" pousseront leurs clients à grimper une échelle de plus en plus vite et haut, alors que pour ma part je demanderai d'abord à mes coachés de s'assurer que l'échelle est posée sur le bon mur.

2.2 La différence entre coaching et consultance

François Delivré (21) donne le tableau suivant pour distinguer un consultant et un coach:

Le "Consultant" Le Coach

Passe un contrat

Effectue un diagnostic technique ou organisationnel Effectue aussi un diagnostic psychologique ou psychosociologique

Indique sa solution Fait émerger la solution du client

Prend en compte le problème professionnel du client Prend aussi en compte la personnalité du client

Répond à la demande du client Analyse la demande du client

S'en tient au "contenu" Prend en compte le contenu, le processus et le sens

Apporte son cadre de référence Effectue des va-et-vient entre son cadre de référence et celui du client

A une autorité de par sa compétence sur le contenu A une autorité de par sa compétence en matière de processus

En même temps, François Delivré écrit, à propos d'un coaching d'équipe: "je m'en moque après tout de savoir si c'est du coaching ou pas, l'essentiel est que cette équipe devienne une réelle équipe".

Ajoutons que le coach a recours à des opérations concrètes qui ne font pas partie de la panoplie du consultant. Sans entrer dans le détail, que le lecteur intéressé trouvera dans tout bon livre spécialisé, je citerai:

- Le questionnement et la reformulation - La méta-communication, c'est-à-dire la communication sur la relation (en prenant une "position méta") - Le recours aux signes de reconnaissance - Le recadrage - La confrontation, la régulation - L'explicitation, l'interprétation - Les protections et les permissions - Les éléments transférentiels - Le rire, le silence - La prescription du symptôme (injonction paradoxale de la systémique)

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Je mentionnerai aussi que tout coach se doit d'avoir fait un cheminement personnel et de s'être ouvert à un travail thérapeutique, ce qui n'est pas requis pour un consultant. Enfin un coach a un lieu de supervision où il se rend au moins une fois par mois et il reste engagé dans une dynamique de formation permanente. (viii)

2.3 Pertinence d'une spécialisation dans le coachin g

Dernièrement, sur un forum de discussion, j'ai vu passer l'avis plutôt tranché d'un coach reconnu internationalement, Alain Cardon, qui disait ceci (22):

" Si je peux donner mon avis plus personnel et tout de même éclairé de ma lanterne: la compétence d'un coach c'est de savoir être un coach quel que soit le domaine d'application qu'un client lui présente. Le contenu importe peu. C'est même dit que le coaching n'est pas une approche d'expert, ce qui veut dire que l'on ne différencie pas l'approche en fonction de domaines spécifiques au client. Donc il n'y a pas un coaching particulier pour des vendeurs, différent de celui réservé aux expatriés, aux femmes enceintes, ou aux managers, aux philosophes ou aux unijambistes.

Cela n'empêche que certains coachs affirment être des spécialistes dans différents domaines soit pour des raisons de marketing en essayant de se différencier, soit ils n'ont pas du tout compris ce qu'est le coaching, soit, bien sûr les deux...

J'ajouterais cependant, qu'il pourrait y avoir des particularités et le besoin de formation plus spécifique si le coaching s'adresse à des ensembles (familles, équipes, réseaux, etc…) ce qui suppose une complexité différente que si l'on s'adresse à des individus. Mais cela peut être débattu, la posture du coach est fondamentalement la même. Aussi, si l'on va surtout pratiquer par téléphone, skype, etc… ça pourrait mériter l'apprentissage de petits trucs qui fonctionnent autrement que par face à face. Mais cela peut être débattu, la posture du coach est fondamentalement la même.

Foncièrement je pense que tous ces discours sur les domaines du coaching, c'est simplement des stratégies territoriales menées par des personnes qui veulent se positionner comme des experts dans quelque chose, faute d'être des coachs. Bien entendu, cela attire des clients dans ces domaines d'expertise, qui vont souvent s'attendre à des solutions d'experts.

A l'ICF (ix), ça fait très mauvais genre lorsque l'on souhaite passer un examen, si le client vous pose une situation de sa vie personnelle et que vous répondez que vous ne savez coacher que des gens en entreprise. En tant qu'examinateur, ce que je constate souvent dans ces cas, c'est que la prestation qui suit est une démarche de consultant qui cherche à se déguiser en coach, souvent pas très convainquant. En tous les cas, il y a une seule démarche de certification, pour des coachs, quelque soit leurs champs de prédilection. Personnellement je vous le souhaite aussi large que possible."

Me présentant comme "coach des entreprises pratiquant le partage des connaissances et le transfert des savoirs", je me sens particulièrement concerné par cette réflexion et j'y ai donc réfléchi mûrement. D'une part je suis d'accord sur le fait que la posture du coach est la même quel que soit le domaine de prédilection du client et en même temps je crois que le coaching des organisations, par l'intermédiaire de leurs dirigeants, nécessite des compétences spécifiques de diagnostic d'organisation (x) et des méthodes d'intervention particulières.

Je suis convaincu aussi que pour accompagner une structure dans un processus de changement culturel lié au partage des connaissances, le coach doit avoir un minimum de compétences techniques en gestion des connaissances, au moins tant que la structure en question n'a pas mis en place une cellule dédiée au KM.

2.4 Poisson et canne à pêche

Le coaching, cela découle de la définition que j'en donne plus haut, vise toujours le développement de l'autonomie de la personne coachée (ou de l'équipe ou de l'organisation).

(viii) L'exigence de travail thérapeutique, de lieu de supervision et de formation permanente est un pré-requis pour la certification de la part de l'ECA (European Coaching Association). C'est aussi une exigence préalable de l'école de coaching que j'ai suivie (Transformance Paris, Essor à Bruxelles)

(ix) ICF: International Coach Federation, organisme mondial d'origine américaine, dont Alain Cardon est membre "MCC" (Master Certified Coach) et pour lequel il est examinateur indépendant pour certifier les coachs qui souhaitent devenir membres ICF

(x) Par exemple la TOB (Théorie Organisationnelle de Berne) dont je parle au chapitre suivant.

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Cependant, l'autonomie n'est pas un état acquis (ou à acquérir) une fois pour toutes, mais plutôt un processus de croissance qui n'est jamais achevé. Sans m'étendre sur le sujet, je préciserai que ce processus comporte des étapes successives: la dépendance, la contre-dépendance, l'indépendance, l'interdépendance.

Le rôle du coach est donc d'accompagner son client sur ce chemin, en le prenant là où il en est dans le développement de son autonomie. Tant que celui-ci est dans un stade de dépendance ou de contre-dépendance normal (du fait par exemple qu'il manque d'information sur la gestion des connaissances, qu'il est nouveau sur le type de problème qu'on lui pose), c'est OK pour le coach d'"apporter du poisson", c'est-à-dire de donner un conseil ou de suggérer des pistes. Une erreur pour le coach serait de s'en tenir là: il endosserait alors les habits de consultant, apportant une solution clé en main sans aider son client à progresser dans son autonomie.

A l'inverse, le coach peut, tout en ayant une conscience attentive sur le problème, se refuser à "donner un poisson" mais plutôt "donner une canne à pêche", c'est-à-dire offrir une relation d'aide d'une qualité telle que la personne coachée (ou l'organisation) est en mesure de trouver la solution qui sera la sienne propre. L'avantage de cette approche est la responsabilisation du client. C'est d'ailleurs cette attitude qui permet au coach de fonctionner utilement, même dans les cas où il n'est pas spécialiste technique du problème abordé. Cette façon d'amener le client à trouver ses solutions lui-même permet à terme à celui-ci de grandir plus sûrement. Mais cette approche "canne à pêche" ne peut pas être pratiquée prématurément, notamment lorsque le client n'a pas atteint les stades 2 ou 3 d'autonomie: la frustration que provoquerait cette attitude lui serait insupportable.

Certaines écoles de coaching réfutent tout interventionnisme. Pour ma part, je veille à ajuster le curseur entre "poisson" et "canne à pêche" en fonction de différents critères, dont celui de l'autonomie cité plus haut. J'ai un fil directeur: le contrat. Et j'ai une limite claire: je refuse d'intervenir en mode "poisson" dans un domaine que je ne connais pas.

Vous l'aurez compris: ma formation au Knowledge Management me permet d'apporter des éclairages de consultant dans ce domaine, lorsque c'est approprié. Cependant, même dans une problématique de gestion des connaissances, je veillerai toujours à trouver la position du curseur qui me semble juste: "Je ne vous apporte pas un poisson sur ce sujet car je suis là pour vous soutenir dans votre cheminement. Mais s'il est nécessaire aussi de vous apporter un poisson, je peux le faire. Je suis d'abord dans une attitude de facilitateur ou de partenaire pour construire avec vous une bonne canne à pêche et pas seulement dans une attitude de fournisseur de poissons". C'est ma "coach attitude".

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3 Où le Coaching peut il être utile par rapport à u ne démarche de Partage des Connaissances et de Transfert des Savoirs?

Je parle bien ici du coaching pour accompagner la démarche et non comme un des outils qui peuvent être mis en œuvre pour opérer le partage des connaissances. (xi)

3.1 L'analyse de la demande

Mettons-nous dans la situation où un client m'appelle pour intervenir dans son entreprise. Ce client peut être le Directeur Général, le Directeur des Ressources Humaines, le Responsable Knowledge Management… Ma première intervention lors du premier contact sera d'analyser sa demande.

3.1.1 RPBDC

Il y a de multiples façons d'analyser la demande du client. Depuis ma formation au coaching, j'utilise celle enseignée par Vincent Lenhardt: la méthode RPBDC

• R comme "Réel".

Il s'agit d'explorer la réalité de l'entreprise. Qui la compose? Que fait elle? Où a-t-elle ses locaux? Quand a-t-elle besoin de partager des connaissances ou de transférer des savoirs? Comment ça se passe jusqu'ici? Combien de personnes sont concernées? Pourquoi est-ce d'actualité aujourd'hui? (xii)

Le questionnement passe en revue la réalité dans ses aspects techniques, juridiques, financiers, commerciaux, humains et politiques: "En quoi consiste votre métier? Quelles sont les orientations stratégiques de votre entreprise? Quelles sont les règles de fonctionnement officielles? …" (xiii)

Le questionnement du réel permet d'avancer sur deux fronts:

- D'une part je dispose d'éléments pour apprécier la réalité dans sa globalité, du moins telle qu'elle est vue subjectivement par mon interlocuteur. C'est l'aspect "contenu".

- D'autre part, en observant la façon dont mon interlocuteur s'exprime, j'en tire une multitude de renseignements. Parfois même toute la problématique devient évidente: par exemple lorsque le Directeur Général parle avec passion de son service informatique et avec dédain de son service du personnel. C'est l'aspect "processus".

Les questions rationnelles peuvent aussi être complétées avec d'autres approches comme le dessin: "Dessinez-moi la façon dont les gens partagent leurs connaissances aujourd'hui…"

• P comme "Problème".

Le problème, c'est l'écart entre une situation insatisfaisante (le contexte problématique, décrit dans la phase "R" ci-dessus) et la situation souhaitée (xiv).

Il s'agit donc d'explorer la situation souhaitée.

Lorsque mon interlocuteur peut imaginer ce que serait la situation souhaitée, il a identifié son problème et a déjà fait la moitié du travail de coaching. Ce n'est cependant pas évident: beaucoup de personnes ont tendance à se plaindre de "problèmes" sans jamais arriver à imaginer concrètement à quoi ressemblerait la vie si ceux-ci étaient résolus.

Un questionnement adéquat (xv) m'indiquera si le problème est "objectif" ou bien s'il s'agit d'un problème relationnel entre mon interlocuteur et d'autres au sein de l'organisation ou bien si c'est la relation de mon interlocuteur avec le problème "objectif" qui est problématique, sachant qu'il peut y avoir des trois.

(xi) En effet, au même titre que le parrainage permet d'accélérer l'intégration du filleul dans sa nouvelle fonction, il existe le coaching (interne ou externe) qui permet au coaché d'être plus performant dans le cadre de sa fonction, à n'importe quel moment de sa vie professionnelle. Il ne s'agit pas de cela ici.

(xii) On retrouve ici la grille QQOQCCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi)

(xiii) On retrouve ici la grille de Fayol

(xiv) Je pars de l'a priori que la situation actuelle, présentée dans la phase R, est problématique. En effet, sinon, pourquoi la personne demanderait-elle un coaching?

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A nouveau, les questions rationnelles peuvent être complétées avec d'autres approches comme le dessin: "Dessinez-moi la situation idéale à laquelle vous voulez arriver…"

• B comme "Besoin".

Il est clair que l'identification du Réel et du Problème me permet progressivement d'élaborer un diagnostic et de formuler des hypothèses sur les besoins rencontrés par mon interlocuteur et son organisation. Je me garderai cependant d'en parler trop tôt (xvi) et attendrai d'être passé à l'étape suivante.

Le Besoin, c'est ce qui manque au client pour résoudre son problème. Ainsi, mon interlocuteur peut me présenter une difficulté à créer dans sa société un esprit de partage des connaissances (R) et me contacter pour que j'amène ses équipes et ses ingénieurs à avoir confiance les uns dans les autres car c'est, pense-t-il, le nœud du problème (P). Pourtant dans mon contact avec lui je me rends compte que c'est surtout lui qui manque de confiance envers ses collaborateurs au point qu'il ne communique que par des notes de service et que personne ne sait quelle est la vision stratégique de la société, ce qui est insécurisant pour le personnel et peut expliquer la tentation de repli sur soi. Si cela se vérifie, le besoin est moins de mettre sur pied des techniques de partage des connaissances que d'apprendre au patron à faire confiance et à se faire confiance (B) et de l'aider à co-élaborer une vision partagée avec son comité de direction par exemple.

• D comme "Demande"

Dans le meilleur des cas, le client va pouvoir exprimer une demande explicite. Dans notre exemple ci-dessus, ce sera: "Je vous demande de préparer avec nous des opérations de team-building afin d'instaurer un climat de confiance entre mes collaborateurs". Très souvent, cette formulation explicite cache d'autres niveaux de demandes latentes qui ne peuvent émerger qu'après une description du réel (R), une identification du problème (P) et la prise en compte des besoins (B).

Il y a aussi l'anti-demande (du dirigeant qui fait appel à quelqu'un d'extérieur avec l'espoir que son intervention ne marche pas, de manière à se déculpabiliser de ne pas y arriver lui-même), la non-demande (de celui qui "n'est pas contre"), la contre-demande (de celui qui réfute toute suggestion du coach par "non, ce n'est pas tout-à-fait ça, moi je pense que…"), la demande confuse (de celui qui est tellement envahi par le problème qu'il n'arrive pas à le formuler), la demande ambivalente (de celui qui veut une chose et son contraire: "je veux les forcer à communiquer spontanément") .

Quoi qu'il en soit, l'art du coach consiste à obtenir une réponse à ces deux questions:

- "Que voulez-vous atteindre comme résultat de ce travail (ou de cet entretien)?": demande sur le contenu.

- "Qu'attendez-vous de moi?": demande sur le processus

• C comme "Contrat"

Comme la demande, le contrat devra être formulé dans l'articulation du couple contenu (accord sur le résultat) – processus (accord sur mon rôle de coach).

Le contrat n'est pas équivalent à la demande, même lorsque celle-ci a bien été "débroussaillée". En effet, je me permets de refuser certains éléments de la demande lorsqu'ils ne sont pas adéquats à ma compétence, au temps dont je dispose ou aux moyens qui me sont octroyés.

Il y a encore bien d'autres choses à dire à propos du contrat, qui est un des facteurs-clé du succès d'un coaching mais cela n'a rien de spécifique au domaine de la gestion des connaissances.

Notons encore que le "RPBDC" est une méthode que j'utilise en début de coaching, de manière à établir un contrat pour l'ensemble de la mission et que j'utilise aussi à chaque séance et même plusieurs fois en séance. Je veille à ce que les "petits contrats partiels" (qui ne sont pas écrits, juste clarifiés entre ceux avec qui je travaille et moi) s'inscrivent en cohérence avec le contrat général. Notons aussi qu'un contrat n'est pas forcément immuable et qu'une de ses clauses sera précisément de spécifier qui peut l'amender, comment et dans quelles conditions.

(xv) Par exemple: "Quel est le problème? Est-ce votre problème? En quoi est-ce un problème pour vous? pour l'organisation? Pourquoi vous posez-vous ce problème? Pourquoi me le posez-vous à moi?"

(xvi) Proposer à ce stade mon diagnostic, mes solutions ou mes options, ce serait avoir une attitude de consultant (imposant mon propre cadre de références) et non une attitude de coach.

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3.1.2 Les méconnaissances

Le terme "méconnaissance" vient de l'A.T.(xvii) et désigne le fait de négliger inconsciemment des informations pourtant appropriées à la résolution d'un problème. Lors de la phase "P" du RPBDC, il est important que je lève les méconnaissances de mon interlocuteur, qu'elles le concernent lui ou son organisation.

François Delivré illustre la théorie des méconnaissances par l'histoire suivante.

"C'est l'histoire d'un homme dont le robinet de la baignoire gouttait abominablement. Cela durait depuis des mois et il ne se rendait compte de rien.

Sa femme lui dit un jour: "Chéri, as-tu remarqué que le robinet de la baignoire goutte?" "Ce n'est pas possible!" dit l'homme. Il alla voir et dut se rendre à l'évidence: "Tu as raison, dit l'homme, mais ce n'est pas grave" et il partit au travail.

La femme mesura la fuite et dit à son mari le lendemain: "Chéri, sais-tu que lorsqu'un robinet coule ainsi, cela nous coûte très cher?" "Mais non!" dit l'homme. La femme calcula le coût et montra le résultat à son mari qui en fut épouvanté. "Tu as raison, dit-il, mais qu'y faire?" et il partit au travail.

Le lendemain, sa femme lui dit: "Chéri, sais-tu que lorsqu'un robinet goutte abominablement, on peut réparer tout seul ou appeler un plombier?" "Ce n'est pas envisageable, répondit l'homme, les plombiers ne sont jamais libres et je n'ai pas le temps". Et il partit au travail.

Le lendemain sa femme lui dit: "Chéri, voici un joint ad hoc. Sais-tu qu'il est possible de réparer un robinet en dix minutes? Pour ce qui me concerne j'ai fait ma part de travail". Elle lui tendit la clef à molette. Le mari la prit et dix minutes plus tard le robinet était réparé."

"Lever" une méconnaissance, c'est identifier sur quel niveau la personne bute:

- Il n'y a pas de problème

- Il y a un problème, mais il n'est pas grave

- Il y a un problème, il est important, mais il n'y a rien à faire

- Il y a un problème, il est important, il y a des solutions, mais "ils ne sont pas capables de changer" ou "je ne suis pas capable de changer"

- Il y a un problème, il est important, il y a des solutions, ils sont capables de changer, je suis capable de changer, mais je ne sais pas comment faire

La théorie et mon expérience montrent qu'il est inutile de traiter une méconnaissance à un niveau si les niveaux inférieurs sont méconnus. Ce serait le cas pour l'épouse si elle asticotait son mari sur la recherche d'un plombier sans qu'il ait pris conscience du problème que posait la fuite. En Gestion des Connaissances, ce serait le cas si j'acceptais une mission axée sur le Partage des Connaissances pour faire grandir la confiance à l'intérieur de l'équipe en méconnaissant le manque de vision et de communication, à la base du manque de confiance.

Lorsque je rencontre un chef d'entreprise et que je lui demande s'il est satisfait de la façon dont les connaissances se partagent au sein de son entreprise, s'il me répond "nous n'avons aucun souci de ce côté-là", il y a de fortes chances que je sois en présence d'une méconnaissance de niveau 1. Dans ce cas, je demande à mon interlocuteur s'il m'autorise à faire avec lui un diagnostic de son organisation (voir le paragraphe suivant).

S'il me répond: "c'est pas génial, mais c'est pas grave", je lui propose d'analyser avec lui les conséquences de ce "petit" problème.

S'il me répond: "c'est pas génial, c'est vrai que c'est un sujet important, mais qu'est-ce que vous voulez qu'on y fasse?", je lui propose de pratiquer la créativité et plus tard je lui offrirai des options possibles.

(xvii) A.T.: Analyse Transactionnelle. Il s'agit d'une théorie de la personnalité et de la communication fondée par Éric Berne, médecin psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970. L’analyse transactionnelle vise à permettre une prise de conscience ainsi qu'une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes et dans les groupes. L’analyse transactionnelle propose des grilles de lecture pour la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d’intervention pour résoudre ces problèmes.

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S'il me répond qu'avec les gens qu'il a dans son entreprise, ça ne pourrait jamais marcher, je lui propose de faire tout un travail sur la confiance et les signes de reconnaissance.

S'il me répond que c'est un problème crucial, qu'il sait que des solutions existent et qu'il a confiance dans ses collaborateurs pour les appliquer et en lui-même pour soutenir le processus, mais qu'il ne sait pas comment s'y prendre, alors et alors seulement je proposerai d'entrer dans le vif du sujet en le soutenant dans la mise sur pied d'un programme KM.

3.1.3 Le diagnostic

Parmi les méthodes de diagnostic, il en est une qui est particulièrement adaptée aux organisations et à leurs dirigeants, il s'agit de la TOB "Théorie Organisationnelle de Berne" (23). Mise sous forme d'un tableau à 5 colonnes, le schéma de Fox (24), elle permet de balayer exhaustivement toutes les composantes d'une structure, quelle qu'en soit la taille et quel qu'en soit l'objet.

Pour utiliser la TOB, il faut avant tout définir précisément la frontière externe de la structure qu'on analyse. Ce qui est à l'extérieur de cette frontière s'appelle l'Environnement (5ème colonne du tableau de Fox).

L'environnement de la structure est constitué de tout ce qui influence sa vie, son travail et sa façon de travailler: clients externes, concurrents, etc… L'environnement d'une structure est l'élément qui requiert le plus d'attention de la part du leader. L'une des tâches majeure de celui-ci est de discerner à un moment donné quelle est la composante de l'environnement qui est stratégique, c'est-à-dire pour laquelle la structure doit mobiliser son énergie à ce moment là. Pour prendre un exemple historique, une excellente fabrique de diligences, organisée et rentable, n'avait plus aucune chance de perdurer à l'avènement de l'automobile: l'environnement avait changé. Tout changement à l'intérieur de la structure (nouvelle ligne de produits, licenciement, lancement d'un programme KM, …) doit toujours pouvoir s'expliquer par un changement dans l'environnement. Sinon il s'agit d'une pure perte d'énergie et le personnel aurait raison de s'y opposer.

Le rôle primordial du dirigeant est de connaître personnellement (xviii) son environnement, définir la stratégie et ajuster la structure à la stratégie. Cela tombe bien puisque nous affirmons que la Gestion des Connaissances doit accompagner la stratégie de l'entreprise et non constituer un projet sur le côté. Nous disons aussi qu'il faut gérer uniquement les connaissances stratégiques, ce qui suppose que la Direction puisse clairement expliquer quelle est sa stratégie.

Le rôle du coach est d'interpeller le dirigeant à ce sujet.

Je ne détaillerai pas davantage la méthode parce que ce serait ardu (25) et que déjà le vocabulaire est très spécifique: il est question de canon, d'imago, d'évhémère, etc… Cependant je tiens à souligner qu'un des rares documents sur la TOB écrit en français concerne son application à un Centre de Documentation, en rapport direct donc avec la Gestion des Connaissances. (26)

3.2 Coacher une organisation dans la définition de sa vision

3.2.1 Une vision: pourquoi?

Après le management par objectifs des années 60-70, la planification stratégique des années 70-80, le projet d'entreprise des années 80-90, la vision (xix) est un outil de quatrième génération dans le monde de la planification des organisations, particulièrement pertinent à notre époque pleine d'incertitudes.

A la fois, la vision sert de boussole permettant de suivre un cap malgré les événements qui bousculent la vie de l'entreprise et elle sert de catalyseur pour mobiliser tous les acteurs à agir de façon cohérente lorsque des événements inattendus se produisent. Pour autant que la vision soit partagée.

(xviii) Une erreur courante des dirigeants d'entreprise est de confondre la connaissance de leur environnement avec les informations fournies par les études de marché ou la connaissance de leur seule clientèle. Ce sont là sans doute des éléments importants mais à une certaine époque et pour certaines entreprises l'élément stratégique majeur était la difficulté à obtenir du crédit, à une autre époque la nouvelle réglementation en faveur de la réduction de CO2, à une autre encore l'avènement d'Internet, etc…

(xix) La vision englobe plusieurs niveaux logiques allant des enjeux à l'action: vocation (raison d'être de l'entreprise), ambition (le défi qu'elle entend relever), valeurs (organisationnelles, culturelles, éthiques), principes de management (la traduction des valeurs en systèmes de management), priorités stratégiques (les choix d'allocation des ressources dans le temps) et plans d'actions (la tactique). Elle intègre le court terme ET le long terme, l'action ET la réflexion, l'individu ET l'entreprise, par opposition à la logique du OU.

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3.2.2 Rôle du coach

En tant que coach d'organisation, mon rôle est triple:

- Savoir appréhender une organisation dans son ensemble (leadership, acteurs, activités) et dans son contexte (environnement, époque) et pouvoir poser un diagnostic large sur ce système dans un contexte de vision.

- Savoir faire travailler une équipe et toute l'organisation à l'élaboration et à la diffusion de sa vision, dans sa double dimension identité et activité.

- Savoir articuler Vision et Changement et piloter les processus de transformation et de transition ainsi générés.

3.2.3 Construire une vision partagée, version "ligh t"

Construire une vision partagée peut prendre plusieurs mois et mobiliser beaucoup de ressources. Cela peut aussi se faire en une demi-journée avec une équipe de direction (xx) de maximum dix personnes (la vision de ce groupe devra ensuite être communiquée à l'ensemble du personnel). Cette méthode (27), que j'ai appliquée à de nombreuses reprises, consiste en 5 questions et 6 étapes:

Les cinq questions (le contenu):

- Comment voyez-vous votre entreprise à 5 ans?

- Comment la voyez-vous à un an?

- Quels sont les principaux enjeux internes et externes? (xxi)

- Que préconisez-vous?

- Quelle sera votre contribution personnelle?

Les six étapes (le processus):

- RIP (Réflexion Individuelle Préalable): les participants répondent individuellement à chaque question sur un post-it

- Chacun colle son post-it sur un tableau visible de tous et énonce ses réponses aux 5 questions

- Les autres écoutent sans débattre. Seules les questions de clarification sont admises.

- Etape de méta-communication (xxii). Chacun dit ce qu'il ressent par rapport au processus en cours.

- On débat sur les 4 premières questions

- On construit, avec les post-its sur chaque question la vision collective du groupe.

Cette méthode ne suffit pas toujours pour bâtir une vision très précise, mais elle permet:

- De créer une vision collective en très peu de temps, même avec une équipe peu familiarisée

- De motiver les acteurs en parité. D'une part chacun a l'occasion de s'exprimer de bout en bout sur le sujet, ce qui ne leur est, pour la plupart, jamais arrivé. D'autre part la technique du RIP et de l'exposé sans débat donne leur chance aux timides qui se font généralement rabrouer par les bavards.

- De passer de la représentation accord/désaccord à la représentation accord/désaccord/malentendu, ce qui est généralement une bonne surprise pour les membres d'une équipe.

- De faire vivre rapidement à une équipe qui en serait au stade de "collection d'individus" une première expérience d'équipe performante.

- De créer une rupture, en particulier dans les équipes d'experts ingénieurs, où la plupart des réunions ne prennent en considération que le contenu technique ou opérationnel. Notre approche les ouvre à la

(xx) La même technique peut s'utiliser pour un département, une équipe de projet. Par exemple, concernant la mise en œuvre d'un Wiki dans l'entreprise, on peut poser les mêmes questions en remplaçant le mot "votre entreprise" par "notre Wiki"; on obtiendra alors la vision de l'équipe concernant le Wiki.

(xxi) Eventuellement, on peut poser les questions de la matrice SWOT: Quelles sont nos forces/faiblesses et quelles sont les menaces/opportunités.

(xxii) Méta-communication: communication à propos de la façon dont on communique. C'est cette étape qui manque la plupart du temps dans le "partage des représentations" et qui, pourtant, transforme le processus d'une discussion en un dialogue: chacun prend le temps et les moyens d'identifier et de respecter le cadre de référence de l'autre

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notion de processus et de sens et les ouvre à la méta-communication, approche qui me semble indispensable au management de la complexité.

J'applique donc cette méthode aussi bien:

- pour aider une équipe dirigeante à définir sa vision, dans laquelle s'intégrera la gestion des connaissances,

- que pour l'aider à définir sa vision du partage des connaissances, - que comme un vecteur de partage des connaissances entre les membres de l'équipe.

3.3 Le développement de l'intelligence collective: une approche intégrée

3.3.1 Une approche intégrée pour répondre à la comp lexité

Je suis convaincu que les entreprises et d'ailleurs toutes les organisations, qu'elles soient publiques ou privées, marchandes ou non, se doivent de développer leur intelligence collective (xxiii) par une approche intégrée favorisant:

- L'accompagnement des responsables (coaching) - La mise en cohésion des équipes (coaching d'équipes) - La prise en compte des aspects "Organization Development" - La mise en œuvre de processus apprenants: "Learning Organization"

Le développement de l'intelligence collective est une réponse adéquate au contexte actuel qui est de plus en plus celui de la complexité. Si les choses n'étaient "que" compliquées, les entreprises pourraient survivre avec les outils de planification et les ingénieurs n'auraient pas besoin de coaching. En réalité dans la plupart des cas nous sommes dans un système ouvert où les échéances sont floues, les ressources incertaines, les objectifs émergents, les perceptions différentes, les intérêts divergents, le contrôle partagé et où les sources du problème se trouvent dans l'environnement (28): un principe organisateur donné va toujours, à un moment de son existence, être dépassé. C'est comme s'il atteignait les limites de sa capacité à faire face aux situations (29). L'intelligence collective va alors donner forme à un nouveau principe organisateur plus élaboré qui sera à même de traiter les situations devenues plus complexes.

La démarche intégrée visant à développer l'intelligence collective comprend quelques étapes parfois vécues en ordre chronologique mais le plus souvent en spirale, c'est-à-dire que certaines étapes se revivent dans la même entreprise mais avec des niveaux de profondeur et d'implication différents.

3.3.2 Etape 1: la sensibilisation

Démarrer par une campagne de sensibilisation est nécessaire: j'y suis revenu dans le § 1.5.1. En tant que coach, je veillerai particulièrement à ce que les responsables qui s'engagent dans la démarche de partage des connaissances mesurent bien les enjeux, le travail que cela supposera, la nécessité de leur implication personnelle, faute de quoi l'action a toutes les chances de se perdre, voire même de générer davantage de frustrations et de démotivation à terme.

Je mets en garde les responsables contre "l'effet congélateur": les dirigeants bien intentionnés se lancent dans la démarche avec enthousiasme, mais ne perçoivent pas suffisamment qu'ils auront à accompagner, protéger et encourager un processus qui va comporter des étapes forcément délicates et même difficiles à vivre par tous les acteurs, y compris eux-mêmes. Car lorsqu'on a sorti les personnes de leur relative passivité et qu'on les invite à se responsabiliser ensemble, les problèmes sont clairement mis sur la table et il devient dangereux de vouloir renvoyer les acteurs au silence: on décongèle une fois les produits frais, pas deux!

3.3.3 Etape 2: le diagnostic stratégique

Si mon rôle est d'interpeller le Dirigeant sur sa stratégie (voir § 3.1), il est aussi de veiller à ce que les principaux acteurs internes se l'approprient, la valident et éventuellement la reconfigurent afin que les axes stratégiques s'articulent à travers un "processus apprenant" vers la construction des macrocompétences de

(xxiii) L'intelligence collective se situe au sommet de la pyramide: bruit – donnée – information – connaissance – compétence – macro-compétence. Vincent Lenhardt définit l'intelligence collective comme étant "une dynamique d'acteurs co-responsables interconnectés culturellement (soft) et organisationnellement (hard) en alliance autour des visions partagées". Chaque terme est pesé et fait l'objet d'une définition précise: voir (29)

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l'entreprise et favorisent ainsi l'instauration de l'intelligence collective. Il ne faudrait pas que les axes stratégiques soient illusoirement figés.

Ce travail débouche sur la conception ensemble d'une ingénierie des étapes et des processus à mettre en œuvre. Cette étape permet aux différents acteurs de mieux comprendre les enjeux, de dialoguer et de se familiariser avec les processus apprenants (xxiv).

3.3.4 Etape 3: le lancement

C'est l'étape du premier projet dont on parle lors de la formation KM: celui-ci doit être un "Quick Win".

Je ne résiste pas au plaisir de citer à titre d'exemple les multiples initiatives qui ont vu le jour au sein de la filiale française de Sulzer après que Bertrand Martin (30) en ait pris la présidence. Nous sommes au lendemain d'une assemblée de quatre heures où l'ensemble du personnel a été informé de la gravité de la situation et où 36 groupes ont énuméré 450 propositions pour sauver l'entreprise. Bertrand Martin raconte:

"La première proposition réalisée a été la banalisation du parking et la suppression du parking de la direction. Il n'y a pas de changement véritable qui ne s'attaque d'abord à des symboles de l'ordre ancien. Le "tous ensemble" exigeait des signes concrets.

Et simultanément de multiples initiatives de décloisonnement de l'entreprise ont vu le jour:

- Une opération "les métiers s'expliquent": des groupes dans chaque service organisaient la présentation de leur métier, de ce qu'ils faisaient, de leurs problèmes, de leurs ambitions. Pour mieux se faire comprendre. C'est ainsi qu'un groupe d'ouvriers prit en charge de faire comprendre au reste de l'entreprise la réalité de son travail et organisa une journée portes ouvertes à usage interne.

- Puis s'est instauré "le transfert bénévole des connaissances" pour mettre en commun, partager, échanger le potentiel de connaissances détenu par l'entreprise. Initiation à l'anglais, à l'informatique, à la communication, à la gestion, aux différentes techniques. Chacun pouvait proposer d'enseigner un savoir et des séances s'organisaient spontanément. Rien de tout cela n'était rémunéré. Et ceci sans barrière hiérarchique. C'est ainsi qu'une assistante d'ingénieur passionnée par le sujet organisa des séances de formation à la communication pour les vendeurs de la direction commerciale, y compris le directeur.

- Un groupe "Météo" s'est créé pour lutter contre les fausses rumeurs abondantes dans cette période d'inquiétude. Il s'agissait dans les délais les plus rapides de rétablir les vrais bruits après consultation des instances responsables. L'information fiable est devenue une exigence pour tous, d'autant plus que chacun pouvait découvrir à travers débats et rencontres une réalité différente de la langue de bois habituelle. C'est le personnel lui-même qui se donnait les moyens de répondre à ses attentes.

- Une journée portes ouvertes sur le thème du "match économique mondial" fut organisée pour inviter les familles à venir partager le défi et présenter la nouvelle réalité de l'entreprise.

- Dans les débats ouverts à tous sur le thème des "batailles commerciales", les vendeurs exposaient de façon vivante le déroulement des négociations avec ou sans la réussite ou l'échec et l'analyse de nos points forts et de nos points faibles. Le personnel découvrait une réalité insoupçonnée. Les vendeurs, pour leur part, étaient souvent surpris devant l'ignorance de leurs problèmes. La compréhension mutuelle des enjeux s'établissait. Les clients, la compétition devenaient présents à tous.

- Ainsi, peu à peu, s'est instaurée une culture du débat libre qui permet d'écouter les multiples points de vue sur des sujets qui intéressent tout le monde.

- Ainsi, peu à peu, l'entreprise apprenait à se connaître, à élargir sa vision, à entrer dans le "global" et dans la complexité de la réalité. Il en résultait des découvertes stupéfiantes après des années de vie côte à côte en s'ignorant. On me disait: "On croyait que c'était de leur faute et on découvre qu'ils ont les mêmes problèmes que nous".

- Un groupe s'est proposé pour faire une charte des valeurs. Il a consulté l'ensemble du personnel et s'est retrouvé enseveli sous les réponses, dans l'impossibilité de faire une synthèse, car il n'était pas question d'éliminer la proposition de quiconque. Il a alors organisé une fête des valeurs autour d'une énorme

(xxiv) Un processus apprenant peut être par exemple un processus de "benchmarking" pour étudier la concurrence, de "learning expedition" pour organiser des voyages collectifs d'études, un chantier expérimental, etc… Mais il peut être aussi un processus "classique" auquel on a ajouté des étapes spécifiques pour le rendre "apprenant". Par exemple, au processus d'acquisition d'un nouveau client, on peut ajouter une étape consistant pour le nouveau client à pouvoir s'exprimer sur la façon dont nous pourrions améliorer le processus d'acquisition d'un nouveau client…

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corbeille pleine à déborder de toutes les réponses, tirées au sort au milieu des applaudissements. On a dit qu'il valait mieux vivre les valeurs que les énoncer. Il n'y a pas eu de charte des valeurs."

3.3.5 Etape 4: le déploiement dynamique

Une fois qu'un noyau dur d'acteurs décideurs a lancé la démarche, il convient de la déployer à l'ensemble de l'organisation pour qu'elle devienne système ouvert, créateur et apprenant.

Parfois l'approche sera "top-down", le comité de direction élargissant sa démarche progressivement aux niveaux n-2, n-3, etc. Parfois on partira des groupes-pilotes ou d'expériences pilotes. Il est parfois judicieux de mettre en œuvre des processus par lesquels la hiérarchie intermédiaire est fortement sollicitée car c'est souvent cette partie qui est la plus résistante au changement, qui craint le plus d'y avoir à perdre.

Pour poursuivre avec Christian Martin chez Sulzer:

"Un jour, un groupe d'ouvriers m'arrête dans l'atelier pour me dire: "Vous voulez que nous fassions la guerre. Nous sommes d'accord, mais où sont les officiers?" Je rapporte cette question aux cadres. Leur réaction est vive pour ne pas dire violente. "Je comprends votre réaction, mais ce n'est pas mon jugement, c'est le leur. Peut-on espérer gagner avec un personnel qui dit cela au président?"

Quelques semaines plus tard, les cadres organisent une journée portes ouvertes pour le personnel d'ateliers dans leurs bureaux. Ils expliquent ce qu'ils font: leur charge de travail, leurs difficultés, les enjeux pour la société. Le personnel découvre un monde ignoré. Les cadres découvrent des hommes intéressés, anxieux de savoir ce qu'il faut faire pour progresser. La communication est rétablie, le dialogue repart sur la base de réalités et sur une confiance retrouvée."

Quatre vecteurs de déploiement peuvent être appliqués de façon intégrée:

- Le partage et la co-élaboration des visions. Eviter la vision "pilule" qui vient de la direction et que tout le monde doit avaler. La vision doit être une dynamique collective et vivante.

- Un travail sur les compétences stratégiques. Il s'agit de mettre en pratique tout ce que la formation KM nous a enseigné.

- Un travail sur les processus clés. Il peut être intéressant de revoir la conception d'un ou plusieurs processus clé, selon ce que nous aura appris le diagnostic.

- Des mesures d'accompagnement: coachings individuels, coachings d'équipes, groupes de résolution de conflit, …

3.3.6 Etape 5: l'institutionnalisation

Une fois qu'on a atteint le point de non-retour, il ne faut pas s'endormir sur ses lauriers mais au contraire veiller à maintenir la dynamique lancée et parfois redonner les impulsions nécessaires.

3.4 Le coaching pour éviter les jeux psychologiques

3.4.1 Des jeux pas amusants

Les jeux psychologiques (xxv) coûtent cher à l'entreprise. Toute l'énergie que les personnes y mettent n'est pas disponible pour l'activité normale. On estime (31) que:

- si 100% représente la performance d'une société où tout le monde travaille correctement,

- une société où en plus les gens travaillent dans l'"intimité" (la collaboration, la bienveillance, sans jeux) sera performante à 110%

- tandis qu'une autre où on laisse se développer des jeux psychologiques ne sera performante qu'à 90%.

Il s'agit de séquences relationnelles entre deux ou plusieurs personnes, qui se terminent mal pour au moins l'un des protagonistes (32). Largement inconscient, un jeu psychologique comporte une "accroche", verbale ou non, lancée par un "joueur" initiateur. Le second joueur est touché par l'accroche dans l'un de ses points faibles et répond. Dès lors, le jeu est engagé et il s'ensuit des échanges apparemment logiques, mais qui n'ont en fait d'autre but que d'amener les participants à un propos excessif ou déplacé qui laisse l'autre stupéfait. Le jeu se termine lorsque les participants portent un jugement de valeur intrinsèque sur eux-mêmes ou l'autre avec une ritournelle du genre "c'est toujours pareil…"

(xxv) Jeu psychologique ou stratagème: concept d'Analyse Transactionnelle

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Eric Berne (33) et Claude Steiner (34) ont intitulé des séquences de ce type de façon imagée, que je vais illustrer de diverses situations fréquemment rencontrées en entreprise. Par exemple, un ingénieur va:

- refuser systématiquement l'introduction de toute nouvelle méthode, dont la bureautique: jeu "Stupide";

- critiquer de façon non fondée et systématique tout ce qui vient de la hiérarchie: jeu "Les défauts";

- exagérer un handicap personnel pour se trouver un alibi et refuser du travail: jeu "Jambe de bois";

- rendre les autres responsables de ce qui lui arrive: jeu "Sans toi";

- refuser de prendre une responsabilité sous prétexte que "l'on est tous dans le même bateau, donc je ne fais rien tant que les autres ne bougent pas": jeu "C'est toi qui m'a entraîné là-dedans";

- créer une situation entre les autres personnes visant la création de conflits entre elles: jeu "Battez-vous";

- se mêler de vouloir arranger les choses qui ne le concernent pas: jeu "J'essaye seulement de vous aider";

- déléguer exagérément, "inviter" l'autre à faire des erreurs: jeu "Cette fois je te tiens salaud";

- se faire remarquer par des maladresses inhabituelles en vue de provoquer l'attention: jeu "Schlemiel";

- laisser entendre que sans les patrons, tout irait plus facilement: jeu "Sans eux";

- se rassurer en montrant l'impossibilité, pour les autres, de dire quelque chose que je ne sache déjà: jeu "Oui mais…";

- s'auto-défendre systématiquement: jeu "Regarde ce que tu m'as fait faire";

- exagérément affirmer son pouvoir: jeu "C'est écrit dans la Bible";

- …

3.4.2 Le triangle dramatique

L'analyse d'un jeu psychologique, quel qu'il soit, peut être comparée à celle d'une pièce de théâtre où chaque acteur occupe un rôle de Victime, de Sauveteur et de Persécuteur (xxvi). A la fin de la pièce, par suite d'un coup de théâtre, il y a un changement de rôle: par exemple la Victime devient Persécuteur et le Sauveteur devient Victime.

Dans le cas du jeu "Oui, mais...", très fréquent, une première personne se plaint (position de Victime), une autre, à qui rien n'a été demandé, vole à son secours en lui suggérant des pistes pour améliorer la situation (position de Sauveteur). La première va rejeter une à une toutes les solutions proposées ("oui, mais…"), jusqu'à ce qu'il n'y en ait plus. Alors, elle va se mettre en colère ou décrédibiliser l'autre en disant: "Tu ne m'es pas très utile" (ou, plus subtilement "si tu étais vraiment un ami tu me trouverais une solution") (Persécuteur) et l'autre va se comporter en Victime: "Mais, j'ai tout fait pour t'aider…".

3.4.3 Sortir des jeux

Les activités en entreprise et singulièrement les réunions, sont largement polluées par les jeux psychologiques. Il y a de nombreuses raisons à cela dont la principale est que c'est une manière de passer son temps sur terre, qui procure des signes de reconnaissance. Négatifs, certes, mais bien réels.

Lorsqu'on a goûté à d'autres manières, plus satisfaisantes, de passer son temps, on espère pouvoir se passer de jouer mais c'est difficile parce que c'est inconscient.

Une de mes missions de coach est d'aider les personnes à détecter et à décrypter les jeux qui se jouent autour d'elles et avec elles et de leur donner des pistes pour en sortir ou, mieux, pour ne pas y entrer. Je dispose pour cela d'outils dont la description sort du cadre de ce travail.

C'est particulièrement dans ce souci et cette capacité à déjouer les jeux psychologiques que mon rôle de coach est très différent de celui d'un consultant.

3.4.4 L'utilité des jeux dans un diagnostic rapide

Les jeux psychologiques ont néanmoins une utilité lorsque j'utilise la TOB comme outil de diagnostic rapide (31). En effet, si une équipe ou une organisation a déjà, par le passé, été capable de travailler efficacement et dans la collaboration franche et totale (ce que la théorie nomme "intimité"), mais que depuis un certain

(xxvi) Cette présentation des jeux psychologiques est due à S. Karpman, qui l'a nommée le "triangle dramatique"

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temps elle est le lieu de jeux psychologiques, alors on peut suspecter la mise en œuvre d'une compétition malsaine (xxvii).

Ce comportement peut s'expliquer par le fait que l'évolution de la demande de l'environnement n'a pas entrainé d'ajustement dans la répartition des tâches. Ou bien un membre du groupe a "fait le tour de sa fonction" et ne sait pas se prendre en charge pour gérer son évolution de carrière.

Mon option sera de vérifier et de repréciser avec le leader et auprès des membres du groupe "qui fait quoi" dans la structure. En particulier qui fait quoi dans le projet de Partage des Connaissances et de Transfert des Savoirs.

3.5 Coacher le changement

3.5.1 Vous avez dit "changement"?

Mettre en place une démarche délibérée de Partage des Connaissances et de Transfert des Savoirs entraine un changement considérable dans l'organisation. C'est tellement vrai qu'un module entier de notre formation y était consacré (35).

Il y était surtout question des différentes approches pour gérer un changement organisationnel. A propos des personnes qui ont à vivre le changement, il a surtout été question de la fameuse "résistance au changement".

Dans le présent chapitre, je souhaite développer une manière d'aider les gens à vivre le changement et si possible à y prendre plaisir.

3.5.2 La Roue du Changement

Je m'appuierai sur ce que Gilles Pellerin (36) a appelé la "Roue de Hudson", en référence aux travaux du Hudson Institute sur la question:

(xxvii) Les jeux psychologiques renvoient à la colonne 3 du tableau de Fox "Membres du Groupe".

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Par facilité, je vais commencer par le point I "Formuler le projet" bien que le changement culturel amené par un nouveau programme KM va provoquer une rupture pour la plupart des gens et que nous devrions donc plutôt commencer au point IV.

En revanche, s'il s'agit d'accompagner le Knowledge Manager, commencer par I est approprié.

3.5.3 I. Formuler le projet

Comportements Pensées Sentiments

Montre de l'excitation à écrire, à présenter le projet

Pas d'écoute des autres

Tendance à prendre au vol toutes les opportunités pour parler du projet

Réalise des plannings, des plans

"C'est un super truc, comment les convaincre?"

Joyeux

Passionné

Pressé

Exhubérant

Enthousiaste

I a. Parler du projet

En tant que coach: dire à la personne de faire l'inventaire des gens à qui elle peut parler de son projet (collaborateurs, amis, conjoint, …). A chaque fois qu'on parle d'un projet, il s'affine. Plus les questions et les commentaires viennent d'horizons divers, mieux c'est pour prendre tous les aspects en compte.

I b. S'inspirer des gagnants

En tant que coach: dire à la personne de rencontrer quelqu'un qui a réussi dans un projet similaire. Celui qui a réussi adore parler de son histoire et il attirera naturellement l'attention sur les dangers. Après deux ou trois conversations de ce type, la personne aura modélisé ceux qui réussissent. Cette phase est importante. Notamment, elle évite de réinventer la roue.

III. Rentabiliser le projet

I. Formuler le projet

II. Lancer le projet

V. Faire le deuil

VI. Faire le point

IV. Rupture

VII. Changer, de 1 er ordre

IX. Changer, de 2 ème ordre

X. Inventer le futur

VIII. Maturer

VII a. S'approprier le bilan VII b. Envisager

des alternatives

VII c. Choisir l'option la plus écologique

I a. Parler du projet

I b. Rencontrer des interlocuteurs qui ont réussi un projet similaire

I c. Acquérir les compétences qui manquent

VIII a. Entrer dans l'ombre

VIII b. Aller voir ailleurs

VIII c. Réaliser une analyse élaborée

Nouvelle(s) valeur(s), croyance(s)

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I c. Acquérir ce qui manque

Rencontrer des experts dans les domaines qui manquent. Par exemple, si la personne a comme projet de créer un Wiki, elle aura discuté en phase Ib avec un confrère qui lui aura dit combien il est important d'avoir de bonnes notions en logiciels libres. En phase Ic, elle va acquérir ces notions, ou fera l'inventaire des personnes ou des organismes sur qui elle pourra compter dans ce domaine qu'elle ne maîtrise pas.

Lors de la phase I, la personne se rendra peut-être compte que son projet personnel ne colle pas avec le projet de l'entreprise qui l'emploie. Dans ce cas, soit elle doit quitter l'entreprise, soit elle doit abandonner son projet.

3.5.4 II. Lancer le projet

Comportements Pensées Sentiments

Recherche des appuis, des alliances

Négocie les moyens

Crée des groupes de travail

Va volontiers aux réunions, aux points d'affaires

Donne facilement des conseils aux autres

"Qui va être de mon côté?"

"Quels vont être mes moyens et qui va me les donner?"

Confiant

Plein d'espoir

Rôle du coach: voir avec la personne où elle se situe par rapport à son plan d'action. La personne est-elle en train de se saboter? Y-a-t'il des éléments objectifs du projet qui ne sont pas OK?

3.5.5 III. Rentabiliser le projet

Comportements Pensées Sentiments

Organise son activité

Fait des tableaux de bord ou accepte d'en faire

Fait facilement du reporting

"Ca roule"

"Ca rapporte"

"Je suis le meilleur"

Satisfait

Sentiment de plénitude

Impression d'être reconnu

En principe, c'est l'étape la plus longue.

Les entreprises (et beaucoup d'individus) rêvent qu'il n'y ait que l'étape III dans la vie d'un projet. Certaines évoluées admettent que l'étape II est nécessaire. De rares très évoluées commencent à envisager l'étape I.

A contrario, certaines entreprises lancent des projets qui ne réussissent jamais (restent en II sans passer à III). Celles-là sont sans doute en déphasage de valeurs par rapport à leur environnement. Dans ce cas, étudier l'élément stratégique de l'environnement (TOB). S'il y a déphasage de cultures, il y a sabotage des projets.

3.5.6 IV. Rupture

Différents cas: - Perte d'intérêt pour son travail - Fin d'activité prévue ou prévisible (fin d'un projet KM par exemple) - Changement brusque de l'organisation (début d'un projet KM par exemple, pour une personne qui

ne l'a pas demandé) - Licenciement

Comportements Pensées Sentiments

Montre peu d'excitation à traiter les problèmes

Boude

Comportements agressifs ou de retrait

"C'est pas vrai"

"Pas moi"

"Pourquoi moi?"

Déséquilibré

Surpris

Lassitude à aller travailler

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Il est question ici de rupture psychologique, qui peut précéder une "vraie" rupture matérielle ou physique.

3.5.7 V. Faire le deuil

Comportements Pensées Sentiments

Se replie

Cherche des compensations

Entame des marchandages

Récrimine

"C'est comme ça qu'on me récompense?"

"Ca ne va pas se passer comme ça"

"Il n'y a pas de respect, ni pour les choses ni pour les gens"

"Je ne pourrai pas m'en sortir"

"Après tout ce que j'ai fait pour eux"

Découragé, incompris, voire désespéré

Malaise dans les contacts

Insomnie

Rancunier

Rôle du coach: accompagner le deuil (processus qui passe par le déni, la colère, la peur, la tristesse, l'acceptation, le pardon, la reconnaissance du cadeau caché)

L'intensité du deuil est liée à deux facteurs: - l'enjeu de l'investissement personnel - la durée de cet investissement

3.5.8 VI. Faire le point

Deux possibilités: - Reconnaissance des points positifs et des points négatifs du bilan: évolution vers VII - Méconnaissance du bilan ou négation de ses points positifs ou de ses points négatifs: évolution vers

VIII

Comportements Pensées Sentiments

→→→→ VII

Va rapidement vers d'autres opportunités à court terme

Fait une liste de postes et va rapidement vers les étapes II et III

"Pour le moment, je vois où aller, je vais m'en sortir"

Optimiste

Plein d'énergie

→→→→ VIII

N'arrive pas à se reconnaître dans les postes à pourvoir

Elimine rapidement les différentes possibilités

"Qu'est-ce que je vais devenir?"

"Je ne me vois nulle part"

"Je me sens dépassé"

Inquiet

Anxieux

Démuni

Coupable

Coincé

L'étape VI peut déjà commencer à l'étape précédente. La personne fait un bilan de carrière, ses points forts et ses points faibles.

Elément-clef: la personne arrive-t'elle à prendre distance? Si oui: va vers VII. Sinon: va vers VIII.

3.5.9 VII. Changer, de 1 er ordre

Comportements Pensées Sentiments

Accepte volontiers des bilans de compétence, des formations

Rencontre des personnes pour se préparer à un nouveau projet

"Je repars"

"J'y crois"

"C'est une opportunité"

Enthousiaste

"Partant"

Reconnaissant pour les opportunités

VII a. S'approprier le bilan

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La personne s'approprie le bilan.

Sinon, soit elle se dévalorise, elle est d'accord avec les "moins" du bilan, mais minimise les "plus"; soit elle se survalorise et trouverait normal que le monde se plie à ses souhaits, à sa manière de voir. Ou encore elle se dit "à quoi bon". Dans ces trois cas, lorsque la personne n'est pas OK avec VIIa, l'inviter à reprendre le processus de deuil, à sortir (voir VIII). Le deuil devra se faire sans doute sur une valeur ou une croyance. Ne pas s'illusionner à poursuivre sur la branche VII.

VII b. Envisager des alternatives

Le bilan a permis de voir le potentiel. Faire une étape de créativité pour envisager les alternatives et ne pas foncer tête baissée sur un projet entrevu.

En tant que coach, demander: "Et pourquoi ne feriez-vous pas ceci ou cela?". Travailler sur les options.

VII c. Choisir l'option la plus écologique

Parmi les alternatives détectées en VII b, choisir l'option qui a le plus d'avantages et le moins d'inconvénients.

D'où le projet dont je vais parler en I a, etc… C'est reparti pour un tour.

En VII c le nouveau projet est relativement bridé. On n'a apporté que des changements de type 1 (xxviii) à l'ancien, donc au niveau du comportement ou des capacités. En IX, tout est envisageable, à la suite d'un changement de valeur ou de croyance (type 2).

3.5.10 VIII. Maturer

Comportements Pensées Sentiments

S'isole

Se fait prendre en charge par d'autres

A un rythme ralenti

Se montre peu disponible aux autres

"Je n'arrive pas à penser"

"Je suis dans le trou"

"Je ne vois pas le bout du tunnel"

Confus

Léthargique

Embarrassé

Fatigué

Nostalgique du temps où il avait du "jus"

Perdu

La maturation au sens de macération. Quand la personne est en déphasage par rapport à la structure où elle se trouve, il y a perte de sens, décalage de valeurs. C'est fréquent lors du rachat d'une entreprise.

C'est l'étape la plus horrible à vivre: mini-dépression, manque de créativité.

Souvent, la structure dit: "il faut virer cette personne" et la personne se dit: "on va me virer". Or cette phase est normale dans un cycle impliquant un changement de type 2.

Tant que la personne en est là, ça ne sert à rien de vouloir passer à la phase suivante. Cela peut prendre "un certain temps", qu'il est donc prudent de prévoir en cas de coaching.

Si l'entreprise veut bien mettre un minimum d'énergie sur l'étape VIII, la personne peut s'en sortir sans dommage et repartir dans une collaboration gagnant-gagnant. C'est un tunnel, pas un puits sans fond.

En tant que coach, comment accompagner quelqu'un en phase VIII?

VIII a. Entrer dans l'ombre

La personne doit accepter de faire des activités où elle n'est pas sur le devant de la scène.

Or le masque fait qu'elle aura plutôt tendance à se surinvestir pour les valeurs avec lesquelles pourtant elle n'est plus en phase. Surtout quand la personne est en charge d'un projet-phare comme le KM. Mais comme elle est démotivée, elle va "s'arranger" pour se faire mettre de côté, se retrouver dans une impasse.

Donc, en tant que coach, la faire travailler en dehors de l'avant-scène mais avec quand-même une valeur ajoutée pour l'entreprise. Valoriser le travail non-phare.

VIII b. Sortir de son environnement

(xxviii) Changement de type 1 (+/- cosmétique) ou de type 2 (profond): notion empruntée à la Systémique.

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De manière très directive, inviter la personne à rencontrer d'autres structures, changer le cadre de référence. Il existe d'autres styles de management ailleurs, où les gens s'éclatent. Le monde ailleurs est différent et des gens y sont heureux.

La personne ne doit pas aller travailler dans une autre entreprise pour autant. Aller voir ailleurs peut se faire en participant à des groupes de travail inter-entreprises, en suivant une formation extra muros, … Elle peut aussi s'intégrer dans une communauté de pratique.

VIII c. Réaliser une analyse élaborée

La personne doit faire un travail intellectuel sur ce qu'elle aura observé ailleurs. Par exemple, si en phase VIIIb la personne participe à une formation, en tant que coach je lui demanderai: "Quels éléments concrets de cette formation s'appliquent ils dans ton entreprise?"

3.5.11 IX. Changer, de 2 ème ordre

Comportements Pensées Sentiments

Accepte intellectuellement le changement mais résiste encore

Voit ce qu'il faut faire mais a du mal à s'y mettre

"Il faudrait que je m'y mette mais je ne pourrai pas"

"Le monde moderne ne respecte pas les valeurs stables"

"On va dans le mur"

"Finalement les autres manières de voir les choses sont peut-être acceptables

Indécis

Incertain

Nerveux

Travail principal: isoler la valeur ou la croyance à changer. Souvent la personne aura interprété que le système veut qu'elle change l'ensemble de ses valeurs et croyances.

En tant que coach, l'aider à discerner une valeur qu'elle va pouvoir remettre en cause.

Il y a trois cas de figure:

- Ou bien la personne ne veut pas changer cette valeur et choisit de quitter l'entreprise pour en trouver une autre qui "colle" avec toutes ses valeurs. En général, elle retrouvera assez vite un nouveau job car elle est au clair avec ce qui est important pour elle et cherchera efficacement.

- Ou bien la personne garde cette valeur et décide de rester. C'est sa responsabilité. Elle doit alors arrêter d'accuser le monde extérieur qu'elle a re-choisi.

- Ou bien elle accepte de changer la valeur ou la croyance et passe à l'étape X.

3.5.12 X. Inventer le futur

Comportements Pensées Sentiments

Participe activement aux réunions

Recommence à plaisanter

"La vie est belle, je vois où je vais"

"C'est possible de faire autre chose"

Ouvert

Plein d'espoir

Optimiste

Confiant en soi et dans les autres

Un nouveau projet va pouvoir démarrer. Quand l'étape IX se termine par un changement de valeur ou de croyance, tout est envisageable. Il y a généralement beaucoup d'excitation à réinventer un futur.

Il est normal que dans cette phase il y ait un ou deux retours en arrière. La peur du vertige. C'est signe de bonne santé psychologique.

Ensuite la roue repart: I, II, III, etc…

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3.6 Coacher le "Knowledge Manager"

Je mentionne ce point pour mémoire. Il est évident que si l'entreprise a la chance d'avoir un Knowledge Manager, je pourrai le coacher en tant que manager d'un service transversal "comme un autre".

J'insisterai cependant sur trois aspects particuliers.

3.6.1 Où se trouve-t-il dans l'organigramme?

Certaines organisations ont un organigramme très plat, d'autres sont très hiérarchiques: qu'en est il pour mon "champion"?

Certains départements KM font partie du département des ressources humaines, d'autres sont reliés au service informatique, d'autres encore sont considérés comme faisant partie de la communication interne. Qu'en est-il dans son entreprise?

Comment se sent-il là où il est et que peut-il faire pour se sentir tout-à-fait OK?

3.6.2 Est-il porteur de la Vision de l'entreprise?

En cours de coaching, je vérifierai en permanence que mon client agit dans un système cohérent avec la vision de l'entreprise, ce qui suppose:

- Que l'entreprise a une vision, qu'elle est affichée et connue

- Que les systèmes de recrutement, de rémunération, de contrôle qualité, de partage des connaissances, … sont alignés avec cette vision

- Que mon "champion" se retrouve dans la vision de l'entreprise et que lui-même soit porteur de cette vision.

3.6.3 Connaît-il ses objectifs?

"Le Knowledge Manager soutient les objectifs stratégiques de l'entreprise, contribue à développer la productivité, la qualité et l'innovation. Il crée les conditions nécessaires à la création, au partage, à la capitalisation et au renouvellement des savoirs et savoir-faire de l'entreprise, comme une ressource ou un actif de l'entreprise."

Ce qui précède fait partie d'une offre d'emploi glanée sur Internet.

Si je coache cette jeune recrue, je lui demanderai si, au-delà de cette description de fonction, elle sait exactement ce qui lui est demandé, en termes d'objectifs concrets?

Je vérifierai ensuite avec elle que chaque objectif est:

- Formulé positivement - Sous son contrôle - Testable - Contextualisé - Ecologique pour elle - Cohérent par rapport à sa mission

3.7 Coacher les réunions d'équipe

3.7.1 Le modèle ORF

Accompagner une équipe (xxix) se conçoit en spirale autour de trois polarités: O, R, F, pour "opérations, régulations, formation" (37). Le coach que je suis doit continuellement intégrer et adapter ces trois composantes, en "intelligence de situation". Je m'explique…

En général, c'est au niveau O, opérationnel, que je prends contact avec l'équipe. Commençons donc par parler des problèmes opérationnels qui préoccupe l'équipe, cela nous permet de faire mutuellement connaissance et j'en profite pour me pénétrer des spécificités des personnes, du climat, du caractère et de l'étiquette du groupe, de ses enjeux majeurs et de sa culture. Participer à une réunion opérationnelle permet

(xxix) L'équipe peut être celle du département de Gestion des Connaissances s'il y en a une, ou le comité d'accompagnement KM, constituée des responsables de chaque département "client" ou encore une équipe de projet KM…

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à mon intervention de coaching de gagner en crédibilité et apparaît pour ce qu'elle vise à atteindre à terme dans tous les cas: aider l'équipe à devenir plus performante. Au niveau opérationnel, nous parlons donc de Gestion des Connaissances et de sa planification ou de sa mise en œuvre. Pour ma part, je reste fort en retrait durant cette phase de façon à m'imprégner de l'"Enveloppe Culturelle" de l'équipe, sans vouloir lui plaquer mon cadre de référence.

Petit à petit, au fur et à mesure où la confiance s'installe, je me permets des interventions de Régulation. C'est-à-dire qu'à certains moments, lorsque je remarque qu'un jeu psychologique est en train de se dérouler ou qu'on tourne en rond sur un sujet sans arriver à prendre une décision, je demande un arrêt de quelques minutes, voire plus, pour "réguler". La régulation, c'est un arrêt sur image, l'occasion de lever la tête du guidon pour observer ce qui se passe au niveau du processus. Il peut s'agir d'un simple "partage des représentations" où chacun prend le temps d'élaborer et de présenter sa vision d'un élément ou d'un problème. Cela peut aller jusqu'à une gestion de conflit dur, nécessitant la présence d'un médiateur. Dans le premier cas il s'agit d'une approche de construction préventive, en vue de l'amélioration d'un fonctionnement déjà satisfaisant. L'intervention de coaching d'équipe est comparable au travail de l'entraineur d'athlètes déjà performants. Dans l'autre cas on est plutôt dans la médecine d'urgence.

Parfois aussi, l'intervention la plus appropriée sera de type F, formation, dans le but d'apports ou d'entrainement à la maitrise de compétences particulières (Gestion des Connaissances ou concepts d'Analyse Transactionnelle ou de Communication Non Violente, …)

3.7.2 Les réunions déléguées

Le but du coaching d'équipe est d'accompagner le développement de la performance collective, afin que le résultat opérationnel de l'ensemble dépasse largement le potentiel de la somme de ses membres. Comme tout coaching, celui-ci vise à l'autonomie pleine et entière de l'équipe.

A cet égard, la technique suivante est particulièrement efficace lorsque l'équipe est amenée à prendre régulièrement des décisions. (38)

Le constat est le suivant. Bien souvent, le patron d'une équipe assure la préparation de "ses" réunions, les anime, gère le temps, provoque les décisions, recentre le débat, assure le compte-rendu, négocie ou fixe les délais pour chaque action décidée. Ensuite il fait des commentaires sur le manque de préparation des sujets par les autres participants, sur l'absentéisme et sur la participation limitée des autres.

Pour remédier à cela, Alain Cardon suggère que le responsable "délègue" toutes ses fonctions, sauf celle de responsable. Ainsi, à chaque réunion, il y aura un hôte, un cadenceur, un facilitateur, un pousse-décision, et même un coach. Ainsi les différents rôles généralement tenus par une seule et même personne sont distribués, ce qui contribue à la co-responsabilité. De plus, cette distribution est "re-mélangée" à chaque réunion, ce qui amène chacun à respecter et son rôle et celui des autres.

Non seulement les réunions sont plus efficaces, mais aussi la rotation des rôles développe un type d'entreprise apprenante, chacun pouvant expérimenter des compétences de leader. Au fur et à mesure de la circulation des rôles, les participants apprennent "naturellement" en expérimentant, en modélisant et en se coachant les uns les autres. Cet apprentissage leur est très utile dans toutes les situations où ils ont à jouer un rôle de leader comme de membre d'équipe.

La pratique de "pousse-décision" en réunion apprend à chacun à bien cadrer de quoi on parle et à suivre les décisions dans toutes ses autres activités et avec d'autres équipes.

Le rôle de "cadenceur" apprend une meilleure gestion du temps dans le moyen et le long terme. La pratique de cet outil et sa modélisation régulière apprend à chaque membre de l'équipe à bien rythmer son propre travail ainsi que celui de son équipe. Cette compétence peut avoir un effet important quand cet outil est pratiqué dans un environnement plus large.

Et ainsi de suite…De cette façon indirecte et pratique, le processus de réunion déléguée est en fait un processus de formation et développement du management, "inséré" au sein des réunions. Au fur et à mesure que les membres d'une équipe participent à des réunions, non seulement ils s'assurent qu'elles sont menées de façon efficace, mais ils se forment et se développent dans leur fonction de managers et de leaders. A supposer que ce processus soit mis en œuvre dans une grande majorité des réunions au sein de l'entreprise, c'est la culture active du management de l'entreprise tout entière qui peu à peu se trouve modifié.

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4 Quelques cas concrets

4.1 Organiser une session de sensibilisation en all iance avec le "Knowledge Manager"

L'organisation d'une campagne de sensibilisation est un sujet abordé au § 1.5.1 où on y décrit le déroulement d'une journée en présence de tout le personnel.

Une des conditions pour la réussite de cette démarche est que la parole soit libre et que la critique constructive soit encouragée. Dans beaucoup d'entreprises, c'est une grande première.

Bien que le chemin soit balisé et qu'il soit précisé que c'est le système qui peut être mis en cause et pas les personnes, le management peut en prendre "plein la figure".

La préparation de cette journée est une tâche très importante, qui doit se faire par le Knowledge Manager s'il y en a déjà un, en bonne entente avec le conseil de direction. (xxx)

En tant que coach, je peux assister le Knowledge Manager pour l'aider opérationnellement à balayer les angles morts, voire pour lui apporter mon expertise dans la préparation et l'animation de cette session de sensibilisation.

Mais je peux aussi et surtout faire un travail d'accompagnement du Knowledge Manager et si possible du Comité de Direction et de ses membres, pour l'amener, ou les amener, à recevoir positivement tous les signes de reconnaissances négatifs qui seront sans doute exprimés.

Auparavant, j'aurai veillé à être en alliance avec le Knowledge Manager, c'est-à-dire arriver à un engagement réciproque suffisant pour avoir la capacité de maintenir la relation malgré les frustrations.

4.2 Coacher une réunion de "Revue après Action"

La "Revue après Action" a été abordée au § 1.5.4

Elle sera coachée comme une autre réunion d'équipe: voir § 3.7.

Cependant, comme les personnes ne seront peut-être plus appelées à travailler ensemble (s'il s'agit d'une équipe-projet) il n'y a peut-être pas lieu de coacher l'équipe mais bien le facilitateur qui modérera cette réunion.

C'est le genre de réunion qui sera menée efficacement grâce à la technique des rôles délégués, pour autant que l'habitude soit déjà prise. Il ne faudrait pas seulement introduire le concept à cette réunion-ci car d'une part les gens ne sont sans doute pas appelés à travailler encore ensemble et d'autre part c'est une réunion sans responsable hiérarchique.

4.3 Coacher une paire Parrain-Filleul

Le parrainage bilatéral est exposé au § 1.5.3

Une séance de coaching de temps en temps avec les deux personnes ensemble leur permettra d'une part d'exprimer leurs ressentis par rapport à leur travail, voire à leur relation, et d'autre part de recevoir un feedback de la façon dont le coach les voit communiquer et collaborer.

C'est pour le Parrain comme pour le Filleul l'occasion de regarder leur manière de fonctionner, en "troisième position" c'est-à-dire en sortant le nez du guidon. Ils pourront ainsi rectifier le tir avant que l'un "colle des timbres" (xxxi) à l'autre.

(xxx) S'il n'y a pas encore de Knowledge Manager, il s'agira de la personne à la base de la démarche ou de la demande.

(xxxi) En Analyse Transactionnelle, on appelle "coller un timbre" le fait de stocker un sentiment négatif pour plus tard, à la manière de ceux qui collent des timbres de fidélité dans un carnet pour l'échanger, lorsqu'il est rempli, contre une récompense. Ici, la récompense sera une grosse colère disproportionnée par rapport au sujet qui l'a déclenchée, mais directement proportionnelle aux nombres de timbres accumulés patiemment…

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4.4 Coacher une Communauté de Pratique

Le concept de Communauté de Pratique est expliqué au § 1.5.5. On sait que le succès d'une Communauté de Pratique dépend en grande partie de son animateur. Celui-ci n'est pas forcément préparé à ce rôle et un coaching éclairé peut se révéler une ressource très utile.

L’écoute attentive du coach et son regard neuf vont aider à trouver des idées et à développer des stratégies. Comme on sait (voir § 3.5), un changement organisationnel est synonyme de transition. Aucune formation ne peut complètement préparer quelqu’un à gérer le changement qui s’ensuivra. Il faut à celui ou celle qui "dirigera" le changement un soutien individualisé comme le coaching.

Voici une observation du CEFRIO à ce sujet (17). Les communautés de pratique que cet organisme a étudiées ont toutes bénéficié d’un coach. Ce rôle a sûrement été important, car dans leur étude sur les préoccupations des membres, les chercheurs n’ont pas constaté de taux élevés de préoccupations, contrairement à ce qu’on a remarqué dans d’autres études sur l’implantation de changements technologiques. De plus, certaines catégories de préoccupations étaient quasi absentes, ce qui est étonnant et témoigne, selon les chercheurs, d’un suivi serré auprès des communautés.

Voici comment le CEFRIO décrit la fonction de coach d'une Communauté de Pratique.

Responsabilités

Le travail du coach a pour but d’assurer le succès de la mise en place et du développement de la communauté de pratique par l’accompagnement soutenu de son animateur. C’est à cette personne que le coach consacre l’essentiel de ses efforts. Ce coaching se fait face à face (ce qui n’exclut pas le recours à des supports technologiques tels que courriel, téléphone, etc.).

Par ailleurs, le coach veillera aussi à développer une relation harmonieuse avec tous les autres intervenants chez le partenaire (parrain, commanditaire, membres de l’équipe de développement et de la communauté en général). Il peut participer à la vie de la communauté.

Le point de départ peut varier. Dans certains cas, et cela est souhaitable, une communauté informelle existe déjà. Dans d’autres cas, on bâtit la communauté à partir du début.

L’animateur est la personne responsable de sa communauté. Le coach, pendant tout son mandat, forme, conseille et soutient cet animateur dans son rôle auprès de sa communauté. Il met l’animateur en contact avec tout ce qui peut contribuer à son développement comme animateur (articles, livres, personnes, outils, etc.).

Ensemble, ils forment un tandem d’animation qui s’assure des conditions favorables au succès.

Le tandem d’animation veille en particulier aux tâches suivantes :

• Arrimer la raison d’être de la communauté avec les préoccupations de la direction : ce peut être un élément particulier de la stratégie organisationnelle, un enjeu important, une des grandes orientations, un élément du plan directeur, etc.

• Articuler les attentes et les objectifs du projet.

• Concevoir le design de la communauté, préciser les paramètres essentiels (thématiques, effectif, moyens d’action, mesures de succès, etc.).

• S’entourer d’une équipe de développement multidisciplinaire qui le soutiendra sur les plans logistique, technique, etc.

• Planifier le recrutement et l’intégration des membres de même que leur familiarisation avec les lieux virtuels de rassemblement et les moyens d’action de la communauté.

• Travailler de concert avec cette équipe pour s’acquitter des besoins de la communauté : outils, collecticiel de collaboration, gestion de la documentation, veille et recherche au besoin, formation des usagers, soutien technique et administratif, etc.

• Maintenir une relation productive avec tous les intervenants chez le partenaire.

On pourra se référer à la description de tâches de l’animateur d’une communau té de pratique en ligne pour compléter sa compréhension du rôle et des tâches du tandem.

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Description des tâches

Le coach :

Établit une relation harmonieuse et productive avec l’animateur et les intervenants chez le partenaire.

Écoute, dialogue, analyse, réagit, suggère, conseille, fournit une rétroaction objective et constructive dans une démarche d’accompagnement profitable à l’animateur, sa communauté et l’organisation hôte.

Participe activement à la mise sur pied et au développement de la communauté.

Guide l’animateur dans tous les aspects de son travail, tant dans l’animation en virtuel qu’en face à face.

Exigences du poste

Idéalement un coach est une personne mature, équilibrée et dotée d’une grande capacité relationnelle. Il doit faire preuve d’empathie et savoir écouter activement. Il sait formuler ses critiques objectivement et excelle en matière de relations interpersonnelles.

Une expérience d’animation ou de formation auprès d’adultes est essentielle. Une bonne connaissance des technologies de collaboration est indispensable. Une expérience de travail au sein d’organisations publiques ou privées est un atout certain. Capacités d’analyse, de synthèse, de rédaction et de communication sont des atouts. Une formation appropriée et une expérience dans les domaines suivants sont essentielles: travail collaboratif, gestion documentaire, apprentissage par les pairs, échanges asynchrones, gestion du changement, stratégies d’animation, techniques de créativité, etc.

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Conclusions

Au terme de ce travail, j'espère et je crois avoir pu montrer que le champ couvert par le Partage des Connaissances et le Transfert des Savoirs est large et que ce sujet est particulièrement d'actualité pour nos entreprises.

Je me suis efforcé de montrer qu'à côté des consultants experts en Gestion des Connaissances, qui abordent les entreprises avec leur cadre de référence, une approche structurée et un emploi du temps bien planifié, parfois aussi en vendant leur propre matériel, il y a place pour des coachs qui accompagnent la démarche surtout sur le plan humain.

J'ai parlé de la souplesse avec laquelle j'entends manier le curseur entre "poisson" et "canne à pêche".

Ce matin quelqu'un (39) me suggérait de nommer mon approche "asticot". Non seulement j'aide, par le coaching, la personne responsable de la Gestion des Connaissances de l'entreprise à se construire une canne à pêche, mais je lui fournis régulièrement les asticots dont elle a besoin pour pêcher.

J'aime bien cette idée de donner quelque chose qui vient en complément de l'autonomie que la personne est en train de se construire. C'est vrai que donner du poisson retarde ou même empêche la fabrication de la canne à pêche. Tandis qu'en fournissant l'asticot je permets à l'autre de se concentrer sur la construction de sa canne à pêche sans se distraire à gratter le sol à la recherche d'un asticot, ce qu'il pourra toujours faire plus tard.

Concrètement, il s'agit de se voir par exemple deux jours par mois pour travailler à la fois sur un sujet précis du programme de Gestion des Connaissances et sur ce qui émerge à ce moment là.

Le danger en étant très présent dans l'entreprise serait que j'en fasse trop et que mon rôle devienne celui d'un manager intérimaire sur lequel l'entreprise se décharge de la problématique.

Le danger, en ne venant qu'à la demande (donc peu souvent, juste "quand il faut vraiment") est que ces quelques moments soient surchargés et que je ne fasse plus que donner des conseils, comme un consultant pourrait le faire. Paradoxalement, car "venir à la demande" se veut a priori une démarche de coaching.

En travaillant à la fois selon un temps planifié et un "timing du jour" en émergence, j'offre à la personne que je coache, donc à son entreprise, une occasion d'apprentissage durable, pas tellement sur les techniques de partage des connaissances et de transfert des savoirs, qu'ils connaissent sans doute déjà bien, mais sur toutes les difficultés identitaires, relationnelles et organisationnelles qui émergent au cours de la mise en œuvre du programme de Gestion des Connaissances.

Me voici donc "Expert en Asticots"!

Luc ROSSION, 14 Septembre 2010

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Bibliographie et notes

(1) J.-L. Ermine (2010), "Une démarche pour le transfert intergénérationnel des savoirs", Télescope, vol. 16, n°1, p. 83-107

(2) Françoise ROSSION (2010), "Introduction à la Gestion des Connaissances", module 1, cours 1, slide 9

(3) Françoise ROSSION (2008), www.transfertdessavoirs.be, page d'accueil

(4) Serge SOUDOPLATOFF, Chercheur, écrivain, enseignant, entrepreneur et passionné d'Internet, "Allons-nous nous comporter comme les Grecs ou les Egyptiens?" dans Pluriels, la revue de réflexion de l'APM, n°4 Juin 2010, p. 7

(5) SPF Personnel et Organisation, "Guide méthodologique Seniors-Juniors" Octobre 2006, p. 47 à 54

(6) Françoise ROSSION (2010), Certificat de compétences en Gestion des Connaissances, module 5, cours 2, slides 5 à 14

(7) Présentation d'un séminaire sur les méthodes d’enseignement de l'ENAP, Université de l'Administration Publique au Québec

(8) SPF Personnel et Organisation, "Guide méthodologique Seniors-Juniors" Octobre 2006, p. 58 et 59

(9) Françoise ROSSION, "Transfert des Savoirs", Lavoisier 2008, p. 127

(10) Témoignage de Gaëlle BOULET, Knowledge Manager au Forem, "Emergence et mise en place de la Gestion des Connaissances au Forem", lors de notre dernier jour de formation, le 9 juin 2010.

(11) Entretien avec Christian JOURQUIN, Président du Comité Exécutif de Solvay SA, lors d'un déjeuner-conférence organisé par la SEII le 18 juin 2010 sur le thème "La Société dans la Société".

(12) Cet exemple nous a été cité au cours par Françoise Rossion comme étant une expérience vécue, sans autre précision.

(13) Alice WILLIARD, "Gérer et mettre en oeuvre une évaluation", publié en 2008 par Catholic Relief Services et American Red Cross

(14) Etienne WENGER, "Communities of Practice: a brief introduction", www.ewenger.com/theory/index.htm, Juin 2006

(15) Florence STENUIT HAUTDIDIER, "Créer et animer des communautés de pratique: préconisations pour une entreprise de formation et de conseil", mémoire du CNAM, Octobre 2006. Ce tableau comparatif se retrouve cependant dans d'autres ouvrages et serait basé sur des travaux d'Etienne Wenger lui-même.

(16) Blog de la société Intra'Know www.intraknow.com/les-exemples-de-cas-pratique-de-gestion-et-d-organisation-de-projet.html, Septembre 2007

(17) "Travailler, apprendre et collaborer en réseau", Guide de mise en place et d'animation de communautés de pratique intentionnelles, CEFRIO 2005

(18) "Comment Procter & Gamble révolutionne sa communication interne avec le Web 2.0", Retour d'expérience rapporté dans Pluriels, la revue de réflexion de l'APM, n° 4 Juin 2010, p. 28

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(19) François DELIVRÉ, "Le Métier de Coach", Editions d'Organisation 2004, p. 28 à 46

(20) Vincent LENHARDT, "Les Responsables Porteurs de Sens", Insep Consulting 2002, p. 48

(21) François DELIVRÉ, "Le Métier de Coach", déjà cité, p. 287

(22) Alain CARDON a écrit "Coaching d'Equipe" aux Editions d'Organisation, 2003. Il s'agit ici d'un message qu'il a posté le 30 août 2010 sur le réseau LinkedIn de l'ICF-B (International Coach Federation, chapitre Belge), dans un forum de discussion ayant pour sujet "Quel est votre avis sur l'intérêt de la certification en tant que coach professionnel intervenant en entreprise?"

(23) Eric BERNE, "The Structure and Dynamics of Organizations and Groups", Ballantine Books, New York 1973

(24) Elliot FOX, "La Théorie Organisationnelle de Berne", Actualités en Analyse Transactionnelle, n° 8, v ol 2 1978 p. 148 à 154

(25) J'ai personnellement suivi une formation de 3 jours à la TOB avec Gilles PELLERIN et lu pas mal d'articles sur le sujet avant d'assimiler ce puissant outil.

(26) Bernard CHEVALIER, "Le Documentaliste, Manager de son Equipe", Editions de l'ADBS, 2000

(27) Alain GODART, Vincent LENHARDT, "Engagements, Espoirs et Rêves", Village Mondial 1999, p. 126 à 128

(28) On reconnaît le "TROPICS" test exposé par Luc WILKIN lors du module 4, jour 3: Temporalité, Ressources, Objectifs, Perceptions, Intérêt, Contrôle, Source.

(29) Vincent LENHARDT, "Les Responsables Porteurs de Sens", déjà cité, p. 376 à 383

(30) Bertrand MARTIN, Vincent LENHARDT, Bruno JARROSSON, "Oser la Confiance", Insep Consulting 1996, p. 27-28

(31) Gilles PELLERIN, "Diagnostic rapide des dysfonctionnements d'une organisation", article publié dans la revue des Actualités en Analyse Transactionnelle, n°71, juillet 1994

(32) François DELIVRÉ, "Le Métier de Coach", déjà cité, p. 277

(33) Eric BERNE, "Games People Play", Ballantine Books, 1964

(34) Claude STEINER, "Des Scénarios et des Hommes", Desclée De Brouwer, 1984

(35) Luc WILKIN (2010), "Certificat de Compétences en Gestion des Connaissances", module 4, "Gestion du Changement"

(36) Gilles PELLERIN, "Comprendre et Vivre le Changement", formation de 6 jours suivie en 2005

(37) Vincent LENHARDT, "Les Responsables Porteurs de Sens", déjà cité, p. 271 à 274

(38) Alain CARDON, "Coaching d'Equipe", Editions d'Organisation, 2003, p.173 à 205

(39) Nelly MICHOLT, Didacticienne et superviseuse en Analyse Transactionnelle (TSTA) dans les champs des organisations, chez qui je vais en supervision de coaching une fois par mois.