LE CHATELET EN BRIE

2

Quelques données :• Ouverture en 1995

• SURFACE : 600 M² + 1 station +1 galerie 4 boutiques

• 7 personnes équivalent temps plein au 31/12/06

• Reprise au 1er Janvier 2007

K€ Budget 2006 2007 2008 2009 2010 2011

CA Eco seul 2 346 2 642 2 902 3 018 3 772 3 923

% marges 21,48% 16,74% 19,62% 20,56% 20,69% 21,31% 21,21%

% frais perso 7,70% 13,33% 7,45% 7,43% 7,36% 7,23% 7,16%

Résultat après impôts

-416 15 5 15 33 48

3

Plan

• Diagnostic du Point de Vente

• Le projet commercial :• Passage concept H2M 2007• Agrandissement 850m² 2010

4

DIAGNOSTIC• Points faibles

Une situation financière très délicate Situation nette de 80 K€ après abandon de créance de la part du groupement (814K€)Un protocole de 689K€ sur 10 ans

• Un manque évident de CA • CA 2006 hors station : 2 346 K€ pour un budget enseigne à 3 900 K€• Un panier moyen en baisse constante : perte de 5 % chaque année depuis

2003• Aucune politique « publipromo » et communication

• Une gestion non maitrisée • Un quota sec bien supérieur au quota frais : 50 /50 contre 44/56 au budget• Des stocks trop importants : 23 jours contre 11 au budget• Un taux de casse élevé • Une marge détériorée par la non présence de la gamme (PNF PNM)

5

DIAGNOSTIC

• Points faibles

• Une concurrence ultra présente

6

DIAGNOSTIC• Points faibles

Un management déficient• Recours à l’intérim• Un taux de frais de personnel élevé : 13.30% pour un budget à

7.70%• Démotivation du personnel (absentéisme)

• Manque d’encadrement• Manque de formation

7

DIAGNOSTIC• Points forts

• Un environnement propice • Une population qui s’accroît à majorité de famille• Un bon pouvoir d’achat• Un environnement économique prospère

• Un magasin en bon état• Des investissements à hauteur de 300K€ sur 2005-2006• Une station neuve

Les principales étapes de la stratégie :

6 premiers mois d’activité :

Recadrage du PDV : maitrise des charges d’exploitation

Mise en projet H2M

Juin 2007 :

Passage au concept H2M : création évènement pour relancer CA et

marge

Réorientation de la stratégie commerciale vers le frais

Développement du CA

Amélioration de la marge

Janvier 2010 : Agrandissement à 850 m²

Implantation du MG

Élargissement de la gamme

Continuer de développer du CA

STRATEGIE COMMERCIALE

Passage au concept H2M : Juin 2007• Entrée frais : développement du frais• Meubles surgelés « REQUIN »: gain de linéaire pour élargir la gamme• Décoration extérieure ( façade) + intérieur ( bâche arrière rayons trad,

horloge, pictos PNM-PNF, canopys , panneaux d'allées) : relance image PDV

Budget : 120 K€

Programme de réouverture• Fermeture du PDV pour création de l’évènement• Prospectus d’ouverture : plan du PDV, promotion, flyer, prix coutant sur le

carburant• Encart dans la presse quotidienne régionale• Animations dans le PDV (1 semaine) : animateur, maquillage des enfants le

mercredi, distribution de friandises, prise de photos

STRATEGIE COMMERCIALE

10

STRATEGIE COMMERCIALE• Réorientation de la stratégie commerciale vers le frais

QUOTAS % Budget 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Frais 56 49,9 51,5 52,8 52,8 53,2 53,2

Sec 44 50,1 48,5 47,2 47,2 46,9 46,9

Actions mises en place :

• Création d’un rayon charcuterie traditionnelle : élargissement offre

• Recadrage des rayons frais :

Vérification de la présence de la gamme

Respect des planches d’implantation

Signalisation dans les rayons

Utilisation de l’outil CATALINA, pour orienter les consommateurs vers le

frais : (5€ réduction pour achat de 30€ produits frais pour les non

consommateurs)

• Participation aux relances frais du groupe

11

STRATEGIE COMMERCIALE

• Développement du CA

CAK€ 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Eco seul 2 346 2 642 2 902 3 018 3 772 3 923

Station 1 600 1 728 1 866 1 941 2 135 2 199

TOTAL 3 946 4 370 4 768 4 959 5 907 6 122

Actions mises en place :• Mise en place du planning publipromo de l’enseigne :

• Généraliste + relance frais

• Sensibilisation du personnel et des clients à la carte fidélité :• Mise en place d’un challenge caissière (1 bon d’achat si 15 cartes signées

dans la semaine)

• Vérification de l’adéquation entre la gamme proposée et les attentes clients (présence des incontournables, MADISUN)

12

STRATEGIE COMMERCIALE

• Développement du CA

• Respect de la politique de prix bas du groupement :OPTIM

• Mise en place d’une politique communication : • Panneau routier• Animation :

• Foires diverses

• Développement du tissu associatif local

• Sponsoring des équipes sportives

• Développement service dans le PDV : point courrier, DAB, Photomaton,

dépôt pressing

• Mise en place de la livraison à domicile

• Mise en place de l’outil CATALINA : édition de bons de réduction financés par

les industriels pour générer du trafic

13

STRATEGIE COMMERCIALEÉvolution des Marges frais 2006 - 2007

MARGES % BUDGET 2006 2007

BOUCHERIE 24.30 25.41 27

CHARCUTERIE 36.75 / 30

F&L 20.60 18.06 24

BOUL PAT 33.40 39.35 39

VOLAILLE LS 24.90 14.77 24.90

CHARCUT LS 30.10 13.14 28

SAURISSERIE 22.95 11.23 22

CREMERIE LS 19.80 14.52 17

PPI 27.90 22.40 26

SURGELES 28.15 26.12 27

TOTAL FRAIS 24.35 21.12 24.25

CA TOTAL MAG K€ / 2 346 2 642

• Actions mises en place

Retour vers tendance 2005

Création lors passage H2M

Maîtrise de la casse, formation resp

Maintien marge

Changement responsable

Diminution casse, gamme

Diminution casse, gamme

Casse, gamme PNM PNF adaptée

Stock trop important

Stock trop important

14

STRATEGIE COMMERCIALEÉvolution des Marges Sec 2006 - 2007

MARGES % BUDGET 2006 2007

EPICERIE 16.15 14.53 16

DPH 16.30 9.95 15

BNA 9.20 8.46 8.50

ALCOOL 4.95 2.72 4

TOTAL SEC 13.85 9.84 11.70

TEXTILE 23.50 10.05 16

CA TOTAL MAG / 2 346 2 642

• Actions mises en place

Revoir gamme, stock trop important

Stock trop important, Vol

Vol

Nous continuons relation TEXTILO

• Lutte contre le vol :

• Mise en place inventaire hebdomadaire

• Repositionnement du rayon dans axe vision caisse

• Sensibilisation du personnel

• Mise en place antivol

15

STRATEGIE HUMAINE

• Mise en place d’un management • Présence en permanence de l’encadrement• Recadrage et signature des fiches de poste

• Restructuration de l’équipe :• Arrêt du recours aux intérim• Embauche d’un boucher et d’une caissière ELS• Intervention des RMS pour la formation du personnel• Intervention du cabinet Barthelemy pour un audit social

• Objectifs : Une équipe autonome, motivée et polyvalente

• Motiver le personnel : considération, participation

• Le rendre autonome en le responsabilisant (objectif)

• Rendre le personnel capable d’opérer sur plusieurs rayons (polyvalence)

16

STRATEGIE HUMAINE• Mise en place d’un organigramme précis

AdhérentsVolaille LS; Charcut LS; 1J Ultra Frais; PDLM; DPH; Caisse

Manager RayonF&L; Épicerie;

Liquides

BoucherBoucherie + Charcut

Trad

Responsable secEpicerie; 1j F&L;

Caisses

ELS 1Ultra frais ; Épicerie; Caisse

ELS 2Caisse WK

ELS 4Boul Pat; surgelés; Caisse

ELS 3Caisse

Caissière employé coCharcut trad

Caisse

Boucher 2Boucherie

17

STRATEGIE FINANCIERE

• Trésorerie :

• Apports en compte courant de 100 K€ pour assurer trésorerie

• Réduction des stocks pour optimiser la trésorerie

• Objectif :

• Rendre le PDV rentable

• Retrouver la confiance des banquiers pour nos projets futurs agrandissement »

18

• Moyen terme 2010 : Passage à 850 m²

Implantation du MGDéveloppement du CAAmélioration de la marge (valeur)

Élargissement de la gammeAmélioration de l’offre client

• Maintien de la stratégie mise en place lors du passage H2M

STRATEGIE COMMERCIALE

19

RESULTATS

K€ Budget 2006 2007 2008 2009 2010 2011

CA Eco seul 2 346 2 642 2 902 3 018 3 772 3 923

% marges 21,48% 16,74% 19,62% 20,56% 20,69%21,31

%21,21

%

% frais perso 7,70% 13,33% 7,45% 7,43% 7,36% 7,23% 7,16%

CAF total SA -375,3 72,7 69,2 78,2 125,5 137,8

Remboursement emprunt

92,2 109 91,4 73,6 106,2 112,4

Au vu de cette étude nous reprenons ce PDV