lavenirduManagement_PDruker

8/14/2019 lavenirduManagement_PDruker

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VERDIER Vronique

DEA 124 Mr PESQUEUX

LAVENIR DU

MANAGEMENT SELON

DRUCKER

(1999, Paris, Ed. Village Mondial)


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SOMMAIRE

1- AUTEUR ET COURANT THEORIQUE ______________________________________ 11.1. Peter Ferdinand DRUCKER _________________________________________________ 11.2. Lcole No-Classique des organisations ________________________________________ 21.3. Apports de P. Drucker au management_________________________________________ 31.4. Lavenir du management dans luvre de P. Drucker__________________________ 4

2- POSTULATS ____________________________________________________________ 4

3- HYPOTHESES___________________________________________________________ 4

4- MODE DE DEMONSTRATION_____________________________________________ 5

5- RESUME DE LOUVRAGE ________________________________________________ 6

5.1. Les nouveaux paradigmes du management______________________________________ 65.2. Stratgie - Les nouvelles ralits_______________________________________________ 95.3. Le leader du changement ___________________________________________________ 125.4. Les dfis de linformation ___________________________________________________ 155.5. La productivit du travailleur du savoir _______________________________________ 185.6. Comment se grer soi-mme _________________________________________________ 20

6- COMMENTAIRES, CRITIQUES, ACTUALITE SUR LA QUESTION,

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE ______________________________________ 226.1. Les limites ________________________________________________________________ 226.2. Bibliographie complmentaire _______________________________________________ 23

BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 26

RECHERCHE DE SITES INTERNET _________________________________________ 26


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1- AUTEUR ET COURANT THEORIQUE1.1. Peter Ferdinand DRUCKER

1Peter F. Drucker est n en novembre 1909 Vienne. Il a poursuivit des tudes juridiques et

obtenu son Doctorat en droit public et international l'Universit de Francfort en Allemagne.

Il a ensuite t journaliste Londres, et conomiste la London Banking House de 1933

1936, avant dmigrer aux Etats-Unis en 1937 o il devient consultant.

En 1939, Peter Drucker a crit son premier livre, The End of Economic Man. Puis, en 1950, il

rejoint la New York University Business School en tant que Professeur en management.

Depuis 1971, il est professeur en sciences sociales et en management la chaire Clarke de la

Claremont Graduate University en California, qui a baptis lcole de management de son

nom en 1987 : The Peter F. Drucker Graduate School of Management .

Peter Drucker a crit de nombreux ouvrages sur les organisations et sur le

management. Dans lensemble de ses publications, il traite du management en faisant

rfrence aux ralits socio-conomiques et leur impact sur le fonctionnement des

entreprises. Il sest dailleurs inspir de ses activits de consultant en management au sein

des plus grandes multinationales jusquaux stratup, en passant par des agences

gouvernementales et sans but lucratif pour analyser et comprendre les pratiques

managriales.

Peter Drucker a galement t un chroniqueur rgulier du Wall Street Journal de 1975

1995, et a crit des essais et des articles pour de nombreuses revues acadmiques comit

de lecture, notamment pour la Harvard Business Review, mais aussi pour des revues plus

large public : The Atlantic Monthly et The Economist.

Peter Drucker est considr par de nombreux experts du monde des affaires et

du milieu universitaire comme le pre fondateur ou le pape du management moderne .

A 95 ans, Peter Drucker est toujours actif et soccupe de la fondation 2 quil a cre pour

promouvoir des organisations but non lucratif. Pour fliciter lensemble de ses travaux,

Peter Drucker a reu du Prsident George W. Bush, le 9 juillet 2002, The Presidential Medal

of Freedom . Dautre part, une srie documentaire concernant sa vie et ses travaux a t

diffuse 10 fois sur le CNBC entre le 24 dcembre 2002 et le 3 janvier 2003.

1http://207.36.242.12/data/html/drucker/timelineh.htm

2The Peter Drucker Foundation for Non-Profit Management : http://www.pfdf.org/


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1.2. Lcole No-Classique des organisations

Constitue autour des auteurs comme A.P. Sloan, A. Chandler, O. Glinier et P.F. Drucker,

lcole no-classique des organisations correspond un mouvement empirique qui se

dveloppe la fin de la seconde guerre mondiale.

L'cole no-classique s'inscrit dans le cadre dfini par les classiques. D'une part, son

approche est empirique, dans la mesure o les principaux auteurs conceptualisent des thories

partir de multiples expriences ralises au sein dune activit de conseil en management.

D'autre part, elle adopte une attitude pragmatique car lempirisme des auteurs a pour objectif

de dgager des principes normatifs de management partir dobservations concrtes ralises

dans les entreprises.

Lcole no-classique remet en cause, en premier lieu, la sparation jusquici existante

entre la thorie et la pratique organisationnelle. Consultants en management, les auteurs de

lapproche empirique ont cherch intgrer les nouveaux besoins des firmes dans leurs

analyses : rpondre lvolution des besoins des consommateurs, faire voluer la fonction

marketing, tenir compte des changements sociaux et autres. A travers lanalyse de cas

concrets, ils ont particulirement travaill sur le rle de la direction gnrale, sur la fonction

de management ainsi que sur les structures organisationnelles. Le mouvement empirique

sappuie sur cinq grands postulats lorigine des principes daction pour le management 3 :

- Le principe classique de maximisation du profit est jug irraliste,- La direction par objectifs permet dorganiser lactivit autour de vritables quipes de

travail. Il sagit dune approche de lentreprise en termes de responsabilits sappuyant sur

une hirarchie dobjectifs clairement dfinis,

- La dcentralisation des responsabilits et des dcisions saccompagne gnralement dunedpartementalisation par produit principalement pour renforcer une logique marketing

dans les firmes. Lapproche de la prise de dcision est envisage par une dcentralisation partir de la rpartition des responsabilits,

- La motivation par la comptitivit est un principe admis par les auteurs no-classiques quimettent laccent sur la ncessit daider les acteurs de lentreprise raliser leurs

ambitions dans la structure,

- Le contrle par analyse des carts est rendu ncessaire par la principe de dcentralisationverticale (hirarchique) et horizontale (niveaux de participation aux dcisions). Les units

dcentralises doivent tre autonomes, tout en rendant rgulirement des comptes sur la

3B. Lussato (1977, p.86-92),Introduction critique aux thories dorganisation, Paris, Dunod.


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ralisation des objectifs la hirarchie, qui nintervient quen cas de dysfonctionnements

ou d'exceptions (rsultats anormaux, incapacit temporaire du chef d'unit, ...).

1.3. Apports de P. Drucker au management

Dans un premier temps, il faut retenir limportante production de P. Drucker avec sa

volont de transmettre son savoir aux professionnels. Il a toujours manifest cette volont de

transformer une exprience en une connaissance accessible aux acteurs qui vivent

lexprience. Il sinscrit dans une perspective qui postule que tout crit managrial doit avoir

des retombes oprationnelles et doit tre comprhensible pour des acteurs en situations de

gestion.

Puis, pour J-M. Plane4 (2003, p.48), les apports de P. Drucker au management peuvent

tre rsums en cinq ides-forces : Il est probablement le premier thoricien du management avoir, avant tout, insist sur

lide que les organisations nont pas se proccuper de pouvoir mais de responsabilit.

Il sinscrit dans la ligne des auteurs amricains qui ont cherch sortir des logiques duone best way et faire du client llment central du management et de lorganisation de

lentreprise. Il fait galement parti des auteurs qui ont montr lintrt managrial des

approches sociologiques en postulant que lentreprise nest pas un ensemble de ressources

optimiser mais un groupe dacteurs motiver.

P. Drucker est galement un thoricien de la dcision puisquil a dnonc dans les annes60 le caractre irraliste de la maximisation du profit comme finalit de lentreprise. Selon

lui celle-ci ne vise qua ralis un profit suffisant compte tenu de ses propres objectifs

mme sil pose le principe de la ncessit dune vision long terme de lentreprise et sur

les conditions de la cohsion et de la coordination interne principalement par la DPO.

Il a largement contribu la promotion du management lui-mme en temps quactivitprofessionnelle porte socitale. Pour ce faire, le management est dabord laffaire de la

direction gnrale mme si lactivit doit se propager dans toute lorganisation. Le

dirigeant de lentreprise est ainsi approch comme un authentique chef dorchestre. P.

Drucker insiste dans ses travaux sur limportance du rle des managers pour la russite de

lentreprise. Il a dfini les cinq activits essentielles du dirigeant efficace : fixer les

objectifs ; organiser le travail ; motiver et communiquer ; tablir des normes de

performances ; former les employs. P. Drucker souligne aussi lide suivant laquelle le

4PLANE J-M. (2003), Management des organisations : Thories, Concepts, Cas, Paris, Dunod.


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management doit passer par les objectifs de lentreprise, ses responsabilits mais aussi par

sa capacit dautocontrle.

Enfin, P. Drucker est aussi le premier thoricien des organisations recommander auxentreprises de se concentrer sur leur savoir-faire et de ne pas diversifier leurs activits, et

poser le principe managrial suivant lequel il est fondamental de sen tenir ce sue lon

sait faire (principe de Stick to the Knitting).

1.4. Lavenir du management dans luvre de P. Drucker

A lorigine, cet ouvrage tait destin rassembler et rsumer lintgralit des

cinquante annes de management de lauteur. Cependant il sest vite aperu quun retour sur

le pass ne permettrait pas davancer, alors il a cre cet ouvrage de toute part et il en rsulteun ouvrage orient vers demain , c'est--dire vers lavenir.

Ainsi, dans luvre de Peter Drucker, cet ouvrage est totalement nouveau et inovant.

2- POSTULATS

Dans son ouvrage L'avenir du management , P. Drucker expose sa vision des opportunits

et menaces qui vont surgir au 21ime sicle dans lenvironnement des organisations. L'objectif

de P. Drucker est d'inciter les dirigeants dpasser leur quotidien et prparer leur avenir. P.

Drucker ne cherche pas donner des rponses mais il essaie de soulever des questions

sappuyant sur les postulats suivants :

- Les institutions qui se prparent aux nouveaux dfis seront les leaders de demain etdomineront lavenir.

- Nous vivons dans une priode de profonde transition. Les nouvelles ralits sociales,dmographiques et conomiques et leurs exigences vont transformer ltat desprit des

entreprises et des individus.

- Le cur de la socit moderne, nest pas la technique, ni linformation, ni la productivit.Mais, cest linstitution et son management, en tant quorgane social produisant des

rsultats. Par consquent, le domaine du management, sa responsabilit, cest tout ce

qui affecte la performance de lentreprise et ses rsultats, que ce soit lintrieur ou

lextrieur, quelle puisse le contrler ou non (1999, p.46).

3- HYPOTHESES


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- Le management est une discipline sociale dont les postulats de base changent.- Le management cest le cur de la socit moderne, ce nest pas la technique, ce nest pas

linformation, ce nest pas la productivit. Cest linstitution et son management, en tant

quorgane social produisant des rsultats.

- Le but de la stratgie, cest que lorganisation soit capable datteindre les rsultatssouhaits dans un cadre imprvisible.

- On ne gre pas le changement. On peut seulement en prendre la tte. Au XXIe sicle, lechangement sera la norme, et le dfi central, pour lentreprise, sera dtre un leader du

changement.

- Ce quune organisation russit, une autre puisse le russir aussi bien. Il affirme avecraison qutre au moins aussi bon que le meilleur est la condition ncessaire de la

comptitivit.

- Au XXIe sicle, lactif le plus prcieux dune entreprise sera ses travailleurs du savoir etleur productivit.

4- MODE DE DEMONSTRATION

Le changement est au cur des louvrage de P. Drucker. Il utilise ce dernier pour

mettre en vidence des volutions mais galement comme mthodologie.

En effet, P. Drucker est un auteur pragmatique dans le sens o il observe non pas des

situations mais des volutions socio-conomiques, dont les caractristiques affectent le

fonctionnement des organisations. Pour cela il a recours une dmonstration historico-

dductive 5 du type :

- telle pratique de management a t mise en place pour telle raison ;- il y a un changement de la raison ;- donc les pratiques de management doivent voluer.P. Drucker justifie les changements en faisant rfrence des volutions environnementales

majeures. Il utilise les changements en cours dans lenvironnement, dans la socit,

lconomie, la politique et la technologie comme des lments de justification de nouvelles

pratiques quil prconise, avec un raisonnement normatif du type : a ne marche plus car il y

a eu une volution donc il faut faire autrement, cela exige de ou on a besoin de . Il

justifie cette obligation de changer par les problmes et les dfis du management auxquels les

5D. Autissier, dans Charreire S. et Huault I. (2002, p.34),Les grands auteurs en management, Paris, Editions

EMS.


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organisations vont devoir faire face au 21ime sicle, et qui remettent en cause les fondements

de leur stratgie et de leurs modes de management, ainsi que ltat desprit des dirigeants.

Ainsi, P. Drucker propose des conseils indispensables pour laction face aux dfis

considrables que lavenir prpare. Alors que louvrage sintresse, dans les cinq premiers

chapitres, aux changements en cours dans lenvironnement, dans la socit, lconomie, la

politique et la technologie, le dernier chapitre est consacr aux nouvelles exigences que va

rencontrer lindividu.

5- RESUME DE LOUVRAGE

5.1. Les nouveaux paradigmes du management

Lobjectif de ce chapitre est de montrer que le management est une discipline sociale dont les

postulats de base changent. Depuis les annes 30, ltude du management repose sur deux

ensembles de postulats qui concernent les ralits du management : la discipline et la

pratique. Cependant, pour P. Drucker (1999, p.15), ils sont si loigns des ralits prsentes

quils constituent des obstacles la thorie et encore plus la pratique du management . Il

propose donc de remplacer systmatiquement chaque postulat.

5.1.1. Les postulats sur le management en tant que discipline

- Ancien postulat : Le management, cest le management des entreprises / postulatde Drucker : Le management ne concerne pas que les entreprises

Pour P. Drucker (1999, p.18), Le management est lorgane spcifique et distinctif de toute

organisation, quelle quelle soit . En effet, il montre que le management ne doit plus se

rduire au management des entreprises, mais quil doit intgrer la notion dorganisation dans

son ensemble parce que le secteur marchand, en tant quemployeur et source de revenus, na

cess de se rduire depuis la Premire Guerre Mondiale. Alors que la croissance des pays

dvelopps du 20ime sicle sest effectue dans le secteur non marchand, pour P. Drucker

(1999, p.18) au 21ime sicle, elle ne se fera pas dans le business, c'est--dire lactivit

conomique organise, mais dans le secteur social but non lucratif .

- Ancien postulat : Il existe ou il devrait exister quune seule bonne recette degestion / Postulat de Drucker : Le management doit sefforcer de chercher une

organisation adapte sa mission

Pour P. Drucker (1999, p.25), lorganisation doit tre adapte sa mission . Il remet doncen cause la thorie classique du management qui mettait en avant lexistence dun One Best


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Way, cest dire un seul et unique meilleur moyen de grer et d'organiser lentreprise, et qui

considrait que toutes les organisations devaient adopter la mme structure organisationnelle

- Ancien postulat : Il existe ou il devrait exister une manire meilleure que lesautres de grer les hommes / Postulat de Drucker : Il existe une seule bonne faon

de guider les hommes afin de rendre productifs les points forts et le savoir de chaque

individu.

Pour P. Drucker, le dveloppement du temps partiel, de lintrim et de la sous-traitance, a

modifi la gestion des hommes. Dsormais, lorganisation a de moins en moins demploys,

et ses employs sont moins des subordonns et plus des travailleurs du savoir , c'est--

dire, des associs , collaborateurs de lentreprise. Ces travailleurs doivent tre considrs

comme volontaires car ils sont mobiles, susceptibles de dmissionner car propritaires de

leurs moyens de production donc de leur savoir. Ainsi, pour P. Drucker, le nouveau

challenge du management va consister conserver les travailleurs du savoir au sein de

lorganisation ; ce qui implique un recentrage de lorganisation autour sa mission et une

rflexion en terme de motivation et de rmunration des travailleurs du savoir. Finalement, le

nud de la gestion des hommes ne sera pas de grer les individus, mais de les guider, pour

rendre productifs leurs points forts et leur savoir.

5.1.2. Les postulats portant sur lapratique du management

- Ancien postulat : Les techniques, les marchs et les dbouchs sont des donnes / Postulat de Drucker : Les techniques et les dbouchs sont fixs une fois pour

toutes

Au 19ime sicle et au dbut du 20ime sicle, une technologie trangre un secteur donn

navait aucun impact sur ce secteur et les dbouchs taient une donne stable. Aujourdhui,

dune part, les technologies les plus importantes, pour un secteur ou une entreprise donns,

sont celles quon utilise dans les domaines qui leur sont trangers. Dautre part, aucun

dbouch nest attach un produit ou un service. Finalement, Pour P. Drucker (1999, P.37),

le management devra compter de plus en plus avec ce postulat que ni la technologie ni le

dbouch ne fournissent une base sa politique. Ce ne sont que des limitations. La base, ce

doit tre le consommateur, ses valeurs et ses dcisions concernant la distribution de son

revenu .

- Ancien postulat : Le management est dfinijuridiquement / Postulat de Drucker :Lespace du managementest dfini juridiquement


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Lancien postulat voulait que le management soit dfini juridiquement parce que les pouvoirs

de commandement et de contrle ne sont dfinis lgalement qu lintrieur des institutions.

Cependant, pour P. Drucker (1999, p.37), cette dfinition lgale nest pas adapte la gestion

dune grande entreprise. Il pense en effet que (1999, p.40), le concept de management de

keiretsu, apparu dans les annes 60 aux Etats-Unis (il consiste intgrer les fournisseurs de

lentreprise dans son systme de management par des contrats), ne suffit pas car il nest pas

un partenariat entre gaux ; il repose sur la dpendance des fournisseurs. Il faudrait plutt

envisager lespace du management travers un ensemble de processus, c'est--dire

lintgration de la chane de valeur de lamont et de laval dans le management de

lentreprise. Finalement, pour P. Drucker (1999, p.40-41), le nouveau postulat auquel le

management, en tant que discipline et pratique, devra de plus en plus se rfrer, cest que son

champ daction ne se dfini pas juridiquement. Il doit se dfinir oprationnellement. Il doit

embrasser la totalit du processus et se concentrer sur les rsultats et la performance de la

totalit de la chane conomique .

- Ancien postulat : Lconomie, dfinie par les frontires nationales, constituelcologie de lentreprise et du management / Postulat de Drucker : Lespace du

management est dfini politiquement

Il est gnralement admis dans la discipline et dans la pratique du management que les

conomies, dfinies par les frontires nationales, constituent l cologie de lentreprise et

de sa gestion, quil sagisse dentreprises but lucratif ou non. Cependant, P. Drucker (1999,

p.41) souligne que ce postulat est inhrent la traditionnelle multinationale dans laquelle

les donnes politiques et conomiques taient en correspondance. Mais aujourdhui, les

entreprises tant transnationales, le management et les frontires nationales ne sont plus en

harmonie. Lespace du management ne peut donc plus se dfinir par des donnes politiques.

En consquent, P. Drucker (1999, p.43) pense que les frontires nationales vont conserver leur

importance mais elles sont dabord des contraintes. La pratique du management et pas

seulement celui des entreprises rentrera de plus en plus dans un cadre oprationnel, plutt

que dans un cadre politique .

- Ancien postulat : Le management traite des problmes internes lorganisation // Postulat de Drucker : Le management concerne le dedans de lentreprise

Tous les postulats habituels reposent sur le fait que le domaine du management concerne

lintrieur de lentreprise. Cependant, P. Drucker (1999, p.44) souligne que, dans la pratique

daujourdhui, la distinction entre le management et lesprit dentreprise na aucun sens

puisquune institution qui ninnove pas ou qui na pas lesprit dentreprise ne survivra pas


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longtemps. De plus, aujourdhui, le management ne doit plus se focaliser sur la gestion interne

des cots mais il doit au contraire se concentrer sur les rsultats et les performances de

lentreprise, et organiser les ressources de lorganisation en vue des rsultats obtenir

lextrieur. Ainsi, pour P. Drucker (1999, p.45), le management existe dans lintrt des

rsultats de linstitution. Il doit partir des perspectives de rsultats et doit organiser les

ressources de linstitution en vue de les atteindre. Il est le moyen par lequel linstitution ()

sera capable de produire des rsultats en dehors delle-mme .

5.2. Stratgie - Les nouvelles ralits5.2.1. Dfinitions

Selon, P. Drucker (1999, p.49), toute organisation fonctionne selon une thorie des

affaires , cest dire un ensemble des postulats portant sur la nature de lactivit dune

organisation, ses objectifs, la faon dont on y dfinit les rsultats, qui sont ses clients et

quelles sont les valeurs pour lesquelles ses clients acceptent de payer . Et, la stratgie

convertit cette thorie des affaires en performance , son objectif est donc de permettre

lorganisation datteindre les rsultats souhaits dans un environnement imprvisible. La

stratgie peut galement se dfinir comme le moyen de saisir des opportunits dans le cadre

dun projet. La stratgie est aussi le test de la thorie des affaires . Lchec de la stratgie

produire les rsultats prvus et le succs inattendu sont gnralement les premiers signes

indiquant que la thorie des affaires doit tre repense. Finalement, pour P. Drucker (1999,

p.49) on ne peut parler d opportunit que si lorganisation a une stratgie. A dfaut, il est

impossible de distinguer le progrs de lorganisation vers des rsultats souhaits et de ce qui

constitue la diversion et le gaspillage des ressources.

5.2.2. Les fondements de la stratgie

P. Drucker pose des questions auxquelles la stratgie des institutions doit trouver larponse. Ces institutions doivent prendre en compte les nouvelles ralits sociales et

politiques suivantes dans llaboration de leur stratgie, pour affronter avec succs les dfis

futurs auxquels elles seront prochainement confrontes.

- Leffondrement de la natalit dans le monde dveloppPendant au moins deux sicles, toutes les institutions du monde moderne ont compt

sur une population en constante croissance. Mais dsormais, dans tous les pays dvelopps, la

stratgie devra tre base sur une hypothse totalement diffrente, celle dun recul de la


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population, notamment de la population jeune. Par consquent, P. Drucker envisage que la

dmographie sera le problme politique dominant dans tous les pays dvelopps durant les 20

ou 30 prochaines annes, et que lge de la retraite et le temps de travail continueront

diminuer. Donc, la premire organisation qui russira attirer et retenir les travailleurs du

savoir au-del de lge de la retraite, et les rendre pleinement productifs, aura un avantage

concurrentiel norme. Ainsi, pour P. Drucker (1999, p.55), leffondrement du taux de

natalit aura dnormes consquences sociales et politiques , et toute stratgie doit donc

prendre comme point de dpart la dmographie, et notamment le dclin de la natalit dans le

monde dvelopp.

- Les modifications dans la rpartition du revenu disponibleSelon P. Drucker, le management dune organisation devant tre diffrent selon

quelle appartient un secteur en croissance, mr ou en dclin, elle doit alors prendre en

compte la part du revenu disponible dans llaboration de sa stratgie :

Dans un secteur en croissance, lentreprise cherche crer lavenir, et doit donc tre

tourne vers linnovation et accepter de prendre des risques pour se diffrencier ;

Dans un secteur mr , lentreprise doit rpondre un impratif de position dominante

dans des zones cruciales o la demande peut tre satisfaite au prix le plus bas grce une

meilleure qualit ou une meilleure technique, sa stratgie doit donc tre flexible et rpondre

rapidement aux changements de la demande ;

Dans un secteur en dclin, il est beaucoup plus difficile de crer une diffrence

significative entre les produits, lentreprise doit donc viser une rduction constante des cots

et une amlioration constante de la qualit et du service, et adopter une stratgie de

renforcement de sa position dans le secteur plutt que de chercher augmenter le volume de

ses ventes.

Ainsi, pour P. Drucker (1999, p.63), les institutions entreprises ou autres devront

baser leur stratgie sur leur connaissance des tendances luvre dans la rpartition du

revenu disponible, sur leur capacit sy adapter et, surtout, sadapter au moindre

changement qui intervient dans cette rpartition. Pour cela, elles ont besoin dune

information quantitative et qualitative .

- La dfinition de la performanceSelon P. Drucker, depuis la naissance des socits anonymes, on assiste un

dplacement de proprit vers lactionnariat salari et les fonds de pensions. Ce phnomne


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implique aussi un dplacement du pouvoir, de lintrt de lensemble des stakeholders de

lentreprise celui de court terme de ses actionnaires, lorigine du dbat sur la

gouvernance des grandes entreprises. Cependant, pour P. Drucker, la performance de

lentreprise doit certes satisfaire les intrts de court terme des actionnaires, mais elle ne doit

pas perdre de vue la prennit long terme de lentreprise, ncessaire pour satisfaire les

intrts des travailleurs du savoir quelle emploie. Pour cela, la notion de performance doit

tre redfinie, autrement que financirement, pour quelle ait du sens aux yeux des travailleurs

du savoir que lentreprise doit attirer, rendre productifs et conserver.

Finalement, pour P. Drucker (1999, p.65), toutes les institutions vont donc avoir

repenser la notion de performance. Jusqu prsent, elle tait simple et vidente. Ce nest

plus le cas. Et la stratgie, de plus en plus, devra sappuyer sur cette nouvelle dfinition de la

performance .

- La comptitivit mondialePour P. Drucker, lobjectif stratgique majeur de toute institution doit tre la

comptitivit mondiale. La russite et la survie dune institution passe par le dpassement des

standards tablis par les leaders dans son domaine, o que ce soit dans le monde. En effet,

dans le domaine de la production, il nest plus possible de baser le dveloppement

conomique dune entreprise sur une stratgie de matrise des cots de la main duvre car

elle ne procure plus un avantage suffisant pour pallier la faiblesse de la productivit du travail.

De mme, dans tous les domaines du management (conception, marketing, finance,

innovation,), lentreprise doit dsormais atteindre une performance au moins gale celle

des leaders mondiaux, si faibles soient ses cots et si fortes ses subventions.

Finalement, pour P. Drucker (1999, p.67), la stratgie doit assimiler par

consquence une nouvelle donne fondamentale. Toute institution et pas seulement les

entreprises doit se mesurer aux normes tablies par les leaders de son secteurs, o que ce

soit dans le monde .

- La divergence croissante entre conomie mondialise et miettement politiquePour Drucker (1999, p.67), la stratgie dune organisation doit tre base sur le

divorce entre ralit conomique et ralit politique . En effet, avec la globalisation de

lconomie, les entreprises ne peuvent plus se limiter aux frontires politiques et aux

conomies nationales, elles doivent passer un espace mondial. Pour ce faire, elles doivent

toujours prendre des dcisions en accord avec la ralit conomique, leur thorie des affaires


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et leur stratgie densemble. Par consquent, P. Drucker (1999, p.71) montre que la

croissance des entreprises et leur expansion dans les diverses parties du monde devra de plus

en plus sappuyer sur des structures de caractre conomique, et non sur des structures de

caractre juridique, donc politique . C'est--dire quelle devra soprer, moins par des

fusions ou des acquisitions, et plus par des alliances, des partenariats, des joint-venture et

autres relations noues avec des organisations trangres.

5.3. Le leader du changement

Pour P. Drucker (1999, p.75), on ne peut pas grer le changement. On peut

seulement en prendre la tte . Prendre la tte du changement parat invitable, cependant, la

vritable question tient dans lorientation du changement vers la stratgie. Au 21ime

sicle,le changement sera la norme, et, le dfi central de toute organisation, sera dtre un leader du

changement, c'est--dire, considrer le changement comme une opportunit. Un leader du

changement recherche le changement, sait comment trouver le bon changement et comment

en tirer partie, lextrieur comme lintrieur de lorganisation. Pour cela, P. Drucker

mentionne quatre types de politiques indispensables pour tre un leader du changement.

5.3.1. Des politiques pour btir lavenirPour P. Drucker, l organisation innovatrice est un pralable pour devenir un leader

du changement, mais tre rceptif linnovation ne suffit pas. Il faut galement mettre en

uvre des politiques suivantes qui permettent de changer le prsent en avenir :

- Labandon organisCette politique consiste abandonner le pass, c'est--dire, librer les ressources

affectes maintenir ce qui ne contribue plus la performance et qui ne produit plus de

rsultats. En effet, il est prfrable dabandonner un produit, un service, un march ou un

procd arriv maturit puisquil induit des cots cachs travers les ressources quil

mobilise, et quil ne contribue pas la cration de valeur. P. Drucker (1999, p.79) souligne

que cette conclusion est valable pour les distributeurs et les canaux de distribution, qui ont

tendance changer plus vite que tout le reste, notre poque marque par la rvolution de

linformation .

- Lamlioration organise : interne et externe (ou kaizen)


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Tout ce que fait une entreprise, lintrieur et lextrieur, doit tre systmatiquement

et continuellement amlior, tous les niveaux de lorganisation, et selon un rythme annuel

fix lavance raliste et ralisable. Cette phase est toujours oriente vers la cration de

valeur et la performance. Elle pousse innover sur le produit, le service, et elle conduit de

nouveaux procds, de nouvelles activits. Finalement, elle induit des changements

fondamentaux.

- Exploiter le succsPour devenir un leader du changement, lentreprise doit exploiter le succs, c'est--dire

se focaliser sur les opportunits et doit y affecter des hommes. Lorganisation doit donc

apprendre saisir les opportunits de changement qui se prsentent elle. Pour ce faire, elle

peut sinspirer de ses propres succs et les exploiter pour crer des nouveauts. Ainsi, par

laccumulation de petits progrs, lexploitation du succs peut finalement aboutir une

vritable innovation. Le changement napparat alors pas uniquement comme la rponse un

problme donn, mais comme lexploitation dopportunits qui peuvent conduire un

changement majeur, c'est--dire quelque chose de vritablement nouveau et diffrent.

5.3.2. Des politiques pour reprer et anticiper le changement

Pour P. Drucker (1999, P.84), une politique systmatique dinnovation doit galement

tre introduire dans lentreprise par le leader du changement. Il faut donc mettre en place une

politique qui permet de crer le changement, tout en tenant compte des politiques prcdentes

dabandon organis, damlioration et dexploitation du succs. En effet, une telle politique

cre ltat desprit qui permet lorganisation tout entire de voir le changement comme une

opportunit. Il sagit donc de crer un tat desprit de prospection des changements qui

peuvent se rvler des opportunits, dans les fentres dopportunits (1999, p.85):

- Les succs et checs inattendus de lorganisation elle-mme, et ceux de ses concurrents ;- Les inconsquences ou absurdits concernant les procdures, de production ou de

distribution, ou les inconsquences apparentes du consommateur ;

- Les exigences des procdures ;- Les changements structurels de lactivit et du march ;- Les changements dmographiques ;- Les changements affectant le sens des choses et leur perception ;- Les connaissances nouvelles.


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Ces fentres dopportunits doivent donc orienter le changement. Mme si

linnovation reprsente un risque, lorganisation doit prendre conscience que le vritable

risque est celui de ne pas innover face ces opportunits. Cependant, linnovation est un

travail complexe qui doit tre organis comme une fonction habituelle dans chaque unit

lintrieur de lentreprise. De plus, linnovation doit se faire en rapport avec les ralits

stratgiques, et doit tre valorise par le client. Enfin, la rorganisation de lactivit doit tre

organise avant laction. Finalement, lintroduction du changement doit tre organise, c'est-

-dire pilote.

5.3.3. Des politiques pour introduire le changementPour P. Drucker, les tudes de march ou de clientle, portant sur des faits actuels, ne

peuvent prdire les problmes auxquels linitiateur du changement sera confront.

Lorganisation doit donc raliser un test de la ralit , c'est--dire, elle doit tester toute

amlioration ou innovation petite chelle, travers une action-pilote. Si elle russi -si elle

met jour des problmes ou des opportunits que personne navait imagins- le risque du

changement sera gnralement assez faible. Et, on verra aussi trs clairement quelle stratgie

dentreprise adopter pour introduire et mettre en uvre le changement. De plus, pour russir

la gestion du changement, lentreprise doit mettre en uvre une mthode comptable et

budgtaire convenable.

Elle doit avoir deux budgets spars :

Le premier est oprationnel, il porte sur les dpenses minimales effectuer pour

poursuivre les affaires en cours ;

Le second est consacr lavenir, il porte sur les dpenses maximales de lavenir et de son

exploitation (10% 12% des dpenses totales).

Lentreprise doit aussi veiller ne pas tailler dans le budget de lavenir pour maintenir

le pass. Or, le manager agit en gnral en fonction des rapports quil reoit. Il est donc

important que le leader du changement soit inform des domaines dopportunits potentiels.

5.3.4. Des politiques pour quilibrer changement et continuitSelon P. Drucker (1999, p.90), le leader du changement est destin au changement,

mais il a aussi besoin de continuit lintrieur et lextrieur de lentreprise. Le changement

et la continuit ne sont pas contradictoires, ils constituent deux ples qui doivent tre

quilibrs. Pour ce faire, il faut fonder la continuit des relations externes et internes de


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lentreprise sur des partenariats de changement long terme, et travailler en permanence

linformation. De plus, lentreprise, souhaitant russir comme leader du changement, doit

surtout respecter la continuit de ses dimensions fondamentales : sa mission, ses valeurs, sa

conception de la performance et des rsultats. Finalement, P. Drucker (1999, p.91) souligne

que lquilibre changement-continuit doit sappuyer sur la rmunration, la rcompense,

la reconnaissance , c'est--dire que les innovations et les amliorations continues doivent

tre reconnues, rcompenses et rmunres par lentreprise.

5.4. Les dfis de linformation

P. Drucker (1999, p.97) sintresse aux dfis de linformation induits par lvolution

des technologies de l'information : jusqu' prsent, depuis cinquante ans, la technologie del'information (TI) sest consacre aux donnes les recueillir, les stocker, les transmettre,

les prsenter. Elle s'est consacre au T de TI. Les nouvelles rvolutions de l'information se

consacrent au I . Elles posent la question de la signification de l'information, son but. Et

cela amne trs vite redfinir les tches accomplir l'aide de l'informatique, et du mme

coup redfinir les institutions qui accomplissent ces tches .

5.4.1. Du T au I de la technologie de linformationDans les annes 50, certains prvoyaient que lordinateur allait rvolutionner

rapidement le travail des dirigeants, et qu'il affecterait avant tout la politique, la stratgie et les

dcisions des entreprises. Ce nest pourtant pas le cas pour linstant : les principales

consquences rvolutionnaires se sont produites dans lexploitation des ordinateurs (les

logiciels). Et, la technologie de l'information, issue de lordinateur, s'est contente de fournir

aux directions gnrales des donnes et non des informations. En effet, pour P. Drucker

(1999, p.99), les dirigeants n'ont pas utilis la nouvelle technologie parce qu'elle ne leur

fournissait pas l'information dont ils avaient besoin pour leur travail . Les donnes

disponibles dans l'entreprise proviennent encore principalement des comptabilits gnrale et

analytique, et fournissent essentiellement de l'information sur les cots et sur leur contrle.

Or, ni la sauvegarde des actifs, ni le contrle des cots ne sont des tches relevant de

la direction gnrale. La russite de lentreprise reposant sur la cration de valeur et de

richesses, linformation dont les dirigeants ont besoin pour prendre des dcisions porte sur la

thorie des affaires, sur la stratgie de l'entreprise, sur l'quilibre entre la rentabilit immdiate


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et la part de march. Donc, de nouvelles mthodes sont apparues pour fournir de linformation

la direction gnrale, ses tches et aux dcisions quelle doit prendre.

Pour P. Drucker (1999, p.101), le I va donc lemporter sur le T dans lexpression

technologie de linformation . Et, dans 10 ou 20 ans, lorsque le march de linformation et

loffre dinformation convergeront, la vritable nouvelle rvolution de l'information aura lieu

dans toutes les organisations et sera mene non pas par les techniciens de linformatique,

mais par des comptables et des diteurs . Finalement, linformation tant la ressource cl des

entreprises et des individus, ils vont avoir apprendre de quelle information ils ont besoin,

comment lobtenir, et comment lorganiser.

5.4.2. Linformation dont les entreprises ont besoin

P. Drucker esquisse les grandes lignes du systme dinformation dont lentreprise a

besoin :

- De la comptabilit analytique au contrle de rendement, et de la fiction juridique laralit conomique

P. Drucker (1999, p.109) souligne que de nombreuses entreprises sont aujourdhui

passes de la comptabilit analytique traditionnelle aux cots par activit , travers

lutilisation de la mthode ABC (Activity Based Costing) qui permet dobtenir de

linformation sur les cots et de contrler le rsultat. Cependant, pour affronter ses

concurrents sur un march mondial de plus en plus concurrentiel, lentreprise a galement

besoin de connatre les cots de la totalit de la chane conomique et de travailler avec les

autres membres de la chane la gestion des cots et la maximisation du rendement

(1999, p.112). Cela revient prendre en compte, non plus la fiction lgale quest lentreprise

mais, la ralit conomique, soit lensemble du processus conomique. Ainsi, en considrant

la totalit de la chane de valeur, les entreprises vont fixer les cots selon un prix cible fix par

le march plutt que linverse. Et, elles vont passer des structures de partenariat plutt que

de contrle, au sein desquelles linformation sera partage et les mthodes comptables

tendront sharmoniser pour mieux valuer les cots de la chane conomique.

- Linformation pour crer de la richessePour apprcier la capacit de lentreprise crer de la richesse, P. Drucker (1999,

p.115-120) propose quatre types dinformations indispensables aux dirigeants :


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Les informations de base : prvisions de cash-flow et de trsorerie, ratios, stocks,

endettement, carts budgtaires ;

Les informations sur la productivit des ressources cls : analyse de la valeur conomique

ajoute EVA (Economic Value Added) et comparaison de la productivit de lentreprise

celle de ses meilleurs concurrents ou des meilleurs dans le monde (Benchmarking) ;

Les informations sur les comptences cls : comptences des acteurs et savoir-faire, dont

linnovation ;

Les informations sur lallocation des ressources rares (capital et personnalits

performantes) : contrle de gestion et pilotage.

Ces informations dterminent et orientent la tactique de lorganisation, c'est--dire ses

affaires courantes. Et, si on y ajoute des informations sur lenvironnement, elles peuvent alors

orienter la stratgie de lentreprise. Cependant, pour P. Drucker (1999, p.121), un bon systme

dinformation ne doit pas se contenter de fournir au dirigeant linformation quil attend , il

doit aussi lui offrir celle dont il a besoin pour prendre des dcisions. Ainsi, linformation va

devenir un dfi majeur pour toutes les entreprises, qui vont devoir difier des systmes de

collecte et de traitement de linformation extrieure.

5.4.3. Linformation dont ont besoin les dirigeants pour leur travail

P. Drucker (1999, p.122) considre que pour un travailleur du savoir, et surtout

pour un dirigeant, l'information est la ressource cl car elle le relie ses collgues,

lentreprise, et son rseau , et lui permet de faire son travail. Cependant, les systmes

d'information de lentreprise ne pouvant leur fournir qu'une faible partie de linformation dont

ils ont besoin, celle-ci viendra de l'extrieur et devra tre organise sparment du systme

d'information interne.

- Organiser l'informationA moins d'tre organise, l'information ne reprsente quun ensemble de donnes.

Selon P. Drucker (1999, p.124), linformation doit tre organise en fonction des mthodes

de travail de chaque cadre. Mais, il existe cependant, pour organiser linformation, quelques

mthodes de base . Il propose alors dorganiser linformation selon l'vnement cl de la

performance de lorganisation ; selon l'vnement exceptionnel qui tombe en dehors de

lintervalle normal de distribution des probabilits et qui constitue de l'information et exige


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une action ; selon le concept de seuilqui dtermine le moment partir duquel une squence

d'vnements devient une tendance et requiert de l'attention, voire une action.

Finalement, pour P. Drucker, le meilleur moyen d'organiser l'information est de faire

en sorte de ne percevoir que ce qui est inhabituel.

- Un systme dinformation sans surpriseSelon P. Drucker (1999, p.126), aucun systme conu par un travailleur du savoir,

et notamment par un dirigeant, pour lui fournir linformation ncessaire son travail ne sera

jamais parfait. Mais, au fil du temps, il ira en s'amliorant . Le test ultime pour un systme

'information, cest justement quil soit sans surprise. Le dirigeant doit donc savoir faire deux

choses :

Eliminer les donnes non pertinentes avec linformation dont il a besoin ;

Analyser les donnes, les interprter, et appliquer linformation laction.

Le but de l'information n'est en effet, pas de savoir mais dagir dans le bon sens.

- Un systme dinformation tourn vers lextrieurLe dirigeant doit obtenir l'information significative sur l'extrieur. Pour ce faire, un

dirigeant n'a qu'un seul moyen de lobtenir : cest daller lui-mme voir ce qui se passe

l'extrieur et observer directement la concurrence. Il peut, par exemple, aller couter et

discuter avec les employs et les clients de ses concurrents. A long terme, cest peut-tre

cette information sur lextrieur qui compte le plus pour le travail dun dirigeant. Nanmoins,

elle doit encore tre organise.

Pour P. Drucker (1999, p.129), cette information nest pas seulement la base de

toute action valable ; elle est aussi lorigine de deux dfis celui de la productivit du

travailleur du savoir, et celui de la gestion de soi mme .

5.5. La productivit du travailleur du savoir

P. Drucker (1999, p.133) soutient que la contribution la plus importante du

management au 20ime sicle a t de multiplier par cinquante la productivit du travailleur

manuel dans les industries manufacturires. Il pense quau 21ime sicle, elle sera daccrotre

la productivit du travailleur du savoir. Dans une entreprise du 20 ime sicle, lactif le plus

prcieux tait son quipement de production. Lactif le plus prcieux de linstitution du 21 ime


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sicle, quelle soit marchande ou non-marchande, sera ses travailleurs du savoir et leur

productivit.

5.5.1. Augmenter la productivit du travailleur du savoir

Le plus grand apport au management au cours du 20 ime sicle est le taylorisme. Celui-

ci tait fond sur l'augmentation de la productivit du travailleur manuel. Drucker met en

vidence que les principaux facteurs permettant daugmenter la production du travailleur du

savoir sont invariablement opposs ceux prsents par le taylorisme.

La principale question pose par le travail manuel tait relative la manire

daccomplir le travail.

En revanche, pour les travailleurs du savoir, P. Drucker (1999, p.139) propose six

facteurs principaux qui dterminent la productivit du travailleur du savoir :

- La dfinition de la tche et sa ralisation appartiennent au travailleur du savoir. Letravailleur du savoir doit rpondre aux questions suivantes : Quelle est votre tche? Que

devrait-elle tre? Que devrait-on attendre de vous ? Qu'est-ce qui vous empche

daccomplir votre tche, et devrait tre limin?

- Il doit alors clairement tre le responsable de sa productivit, il doit donc jouird'autonomie.

- L'innovation permanente doit faire partie intgrante de son travail de sa mission et de saresponsabilit

- L'apprentissage continu et l'enseignement permanent font aussi partie intgrante de sontravail.

- La productivit n'est pas tant une question de quantit que de qualit. La qualit de sontravail est au moins aussi importante que la quantit de travail.

- Enfin, il faut que le travailleur du savoir soit considr et trait comme un actif , noncomme un cot pour son organisation. Elle doit lui donner envie de travailler pour

elle, de prfrence une autre, car il possde ses moyens de production et il est mobile.

Le management traditionnel a largement contribu amliorer la productivit du

travail manuel. Pour sa part, le management du futur devrait influencer de faon similaire la

productivit des mtiers du savoir, ceux o intelligence, innovation et crativit jouent un rle

cl. Cependant, la plus grande partie des travailleurs du savoir pratiquent la fois un travail

du savoir et un travail manuel : les mdecins, les auxiliaires de sant, les mcaniciens, les


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installateurs, rparateurs, ..., et sont les successeurs des ouvriers qualifis des 19 ime et 20ime

sicles.

Enfin, pour P. Drucker (1999, p.146), c'est aussi probablement le groupe des

technologues qui donne aux pays dvelopps un avantage concurrentiel dcisif et durable .

5.5.2. Le gouvernement dentreprise

Depuis une quinzaine dannes, les fonds de pension et autres investisseurs

institutionnels sont devenus les principaux actionnaires des socits cotes, dans les pays

dvelopps. Cela a dclench aux Etats-Unis un furieux dbat propos de la gouvernance des

entreprises. Pour P. Drucker (1999, p.153), on peut sattendre que de tels changements,

portant sur la dfinition mme des organisations conomiques telles que lentreprise et sur

leur gouvernement, vont sobserver dans tous les pays dvelopps . Le problme du

gouvernement dentreprise va donc se poser. Il va falloir redfinir le but de lorganisation en

tant quemployeur, et celui de son management savoir donner satisfaction la fois au

propritaire lgal, lactionnaire, et aux propritaires de capital humain qui confrent

lorganisation son pouvoir de production de richesses, les travailleurs du savoir.

Dsormais, pour P. Drucker (1999, p.153), la capacit de survie des organisations

va dpendre de l avantage comparatif que donnera la productivit de leurs travailleurs

du savoir. Et la premire condition, la plus fondamentale, sera de pouvoir attirer et retenir

les meilleurs parmi les travailleurs du savoir .

5.6. Comment se grer soi-mme

Le but de ce dernier chapitre est de dcrire lavenir des travailleurs du savoir. Les

deux hypothses de dpart de Drucker (1999, pp184) sont que les travailleurs vivront

vraisemblablement plus longtemps que leur entreprise et que les travailleurs du savoir

bnficient de la mobilit. . Ainsi, lauteur dresse la liste des nouvelles exigences que vont

devoir affronter les travailleurs du savoir dans lavenir.

Ils devront donc :

5.6.1. Connatre leurs points forts :

En effet, un individu nest performant que si il agit dans le cadre de ses points fort. On

dtermine ces derniers grce une analyse de feed-back(cela consiste noter ce quon espre

de la prise dune dcision particulire, puis de le comparer ce quon en obtient par la suite).

Cette analyse permettra lindividu de dceler ses lacunes et donc de dpasser larrogance


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intellectuelle, de mettre le doigt sur ses points forts, dapprendre les bonnes manires, et

surtout de dterminer ce quil ne doit pas faire. Il faut noter ici que pour une action efficace, il

vaut mieux se concentrer sur les domaines o on a une forte comptence et de solides talents

plutt que de vouloir samliorer dans des domaines comptences faibles. En effet, dans le

premier cas on peut passer dune bonne performance lexcellence alors que dans lautre

cas on passe tout juste de lincomptence la mdiocrit (Drucker, pp 161).

Les travailleurs du savoir doivent aussi connatre leur faon de travailler. Drucker note

(pp 162), que si une personne ne travaille pas selon sa propre mthode, il y a une quasi-

certitude de non-performance . Ils doivent par consquent savoir si ils travaillent mieux

lcrit ou loral. Agir en fonction de ce talent particulier est la cl de la performance .

Dautre part, un homme est soit un dcisionnaire, soit un conseiller, mais ne peut pas tre les

deux la fois car le conseiller ne sera pas capable de porter la responsabilit de la prise de

dcision. Un autre point important est celui du systme de valeurs. Le systme de

valeurs de lindividu doit correspondre celui de lentreprise, el cas chant, il court le

risque de frustration et de non performance.

5.6.2. Savoir o est leur place :

Une bonne carrire nest pas un carrire planifie mais plutt une carrire de gens qui ont su

saisir loccasion, parce quils connaissaient leurs points forts, leur faon de travailler et leurs

valeurs

5.6.3. Se demander quelle sera leur contribution :

Avant les travailleurs avaient peu lopportunit de faire des choix : leur tche leur tait

impose par leurs patrons et les rsultats obtenir taient tablis partir de standards.

Cependant si un travailleur se pose la question quelle doit tre ma contribution ? alors il

se rendra responsable de la tche quil accomplira et obtiendra un certain degr de libert dans

laccomplissement de son travail.

5.6.4. La responsabilit relationnelle :

Un individu interagit en permanence avec les autres membres de son organisation : il doit

donc apprendre agir en fonction de la performance des autres et de leurs valeurs. Drucker

nous dit dailleurs (pp176) Le principal secret de lefficacit, cest de comprendre les gens

avec qui on travaille et dont on dpend, et de jouer de leurs points forts, de leurs faons de

travailler, de leurs valeurs. Chacun a donc la responsabilit dadapter son comportement

celui des autres membres, tout en leur faisant confiance et en se fiant aux.


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5.6.5. Penser ce quil fera lors de la deuxime moiti de sa vie :

Drucker affirme que pour la premire fois dans lhistoire de lhomme, chacun peut

sattendre vivre plus longtemps que lentreprise qui lemploie . Il faut par consquent

penser trs vite ce quon fera la deuxime moiti de sa vie. Il y a trois solutions :

Se lancer dans une toute nouvelle carrire,

Se lancer dans une carrire parallle (pp 181), environ 10 heures par semaines,

Devenir un entrepreneur social, des personnes qui continuent leur mtier premier mais

en lui consacrant de moins en moins de temps, pour se consacrer des activits but non

lucratif.

Lenjeux pour les travailleurs du savoir est de saisir lopportunit la meilleure aussi

bien pour eux que pour la socit. Se grer soi-mme est donc une rvolution dans les

affaires humaines.

6- COMMENTAIRES, CRITIQUES, ACTUALITE SUR LA QUESTION,

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE

6.1. Les limites6.1.1. Limites de lapproche no-classique et de luvre de Drucker en

gnral

Pour J-M. Plane6 (2003, p.49), il est possible de dtecter certaines limites inhrentes

lcole no-classique des organisations.

- Il apparat que P. Drucker nintgre pas dans ses travaux les multiples apports desapproches psychosociologiques des organisations.

- Il ne faut pas perdre de vue que la thorie de P. Drucker sapplique, avant tout, lasocit amricaine au sein de laquelle lesprit de comptition, de dpassement de soi etde ralisation est exacerb. En France, les organisations sont dabord domines par la

conflictualit, le management par objectifs ne va pas toujours de soi puisque ces

derniers ne peuvent tre contests, voire rejets par les salaris.

- Sur le plan thorique, enfin, les analyses de P. Drucker manquent parfois de rigueurnotamment parce que la dimension systmique de lentreprise est souvent perdue de

6PLANE J-M. (2003), Management des organisations : Thories, Concepts, Cas, Paris, Dunod.


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vue. En effet, B. Lussato (1977)7 a clairement dmontr que les concepts de lcole

empirique ou no-classique nintgrent pas les apports de la thorie des systmes ce

qui limite de fait la porte gnrales et globale.

6.1.2. Critiques et limites de Lavenir du management

Louvrage en lui-mme ma tout dabord tonn de part son aspect normatif et

lemploi de la tournure impersonnelle on tout le long de la lecture. Le dernier chapitre,

consacr aux nouvelles exigences que va rencontrer lindividu a une porte pratique pour les

individus, donc prend en compte un aspect plus psychosociologique des organisations.

Cependant, ce chapitre parait un peu idaliste et surtout adapt la socit amricaine, et

beaucoup moins un socit telle que la France.

Quoiquil en soit, cet ouvrage peut avoir deux lectures diffrentes -celle du dcideur

et celle du cadre et apporte des lments pour la rflexion et laction de ces deux lecteurs.

Drucker prsente les dfis de notre poque pour nourrir les cogitations des dcideurs, et en

mme temps, il nous oblige revoir notre propre vie de cadre pour les annes qui viennent.

Ainsi il pousse les dcideurs agir, tout en donnant des conseils pour laction.

6.2. Bibliographie complmentaire

Pour une liste exhaustive des publications, se reporter au site Internet de Claremont Graduate

University et de P.F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School Management

http://207.36.242.12/data/search/index.htm (toutes les archives) et

http://207.36.242.12/data/html/books/index.htm (tous ses livres)

The End of Economic Man: A study of the new totaliarianism , Transaction Publishers,1939.

The Future of Industrial Man, Transaction Publishers, 1942. The Concept of the Corporation, Transaction Publishers, 1945. The New Society: The anatomy of the industrial order, Transaction Publishers, 1950 . The Practice of Management, New York, Harper Business, 1954. Americas Next Twenty Years, New York, Harper & Row, 1957. Landmarks of Tomorrow, Transaction Publishers, 1959. Managing for Results: Economic tasks and risk-taking decisions, New York, Harper

Information, 1964.

The Effective Executive, New York, New York, Harper Information, 1967.7

B. Lussato (1977, p.92-95),Introduction critique aux thories dorganisation, Paris, Dunod.


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The Age of Discontinuity: Guidelines to our changing society, Transaction Publishers,1968.

Preparing Tomorrows Business Leaders Today, Prentice-Hall. Technology, Management & Society, New York, Harper & Row, 1970. Men, Ideas & Politics, New York, Harper Trade, 1971. Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper Trade, 1973. The Unseen Revolution: How pension fund socialism came to America, New York,

Harper Trade, 1976.

An Introductory View of Management, New York, Harper & Row, 1977. Adventures of a Bystander(autobiography), New York, Harper & Row, 1979. Managing in Turbulent Times, New York, Harper & Row, 1980. Toward the Next Economics and other essays, New York, Harper & Row, 1981. The Changing World of the Executive, New York, Truman Tally Books, 1982. The Last of All Possible Worlds, New York, Harper & Row, 1982. The Temptation to Do Good, New York, Harper & Row, 1984. Innovation and Entrepeneurship: Practice and Principles, New York, Harper & Row,

1985.

Frontiers of Management, New York, Truman Tally, 1986. The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society

and World View, New York, Harper & Row, 1989.

Managing the NonProfit Corporation: Practices and principles, New York,Harper&Collins, 1990.

Managing for the Future, New York, Truman Tally, 1992. The Post Capitalist Society (essay), New York, Harper Business, 1993. The Ecological Vision Reflections on the American Condition (essay), Transaction

Publishers, 1993.

Managing in a Time of Great Change (essays), New York, Truman Tally, 1995. Drucker On Asia: A Dialog Between Peter Drucker and Isao Nakauchi, Butterworth

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Peter Drucker on the Profession of Management (essays, HBR), Harvard Business SchoolPress, 1998.

Management Challenges for the 21stCentury, New York, Harper Business, 1999. The Essential Drucker Managing in the Next Society, 2002.


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A Functioning Society, Transaction Publishers, 2003.


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BIBLIOGRAPHIE BOYER L. et EQUILBEY N. (2003), Organisation : Thorie, Applications, Paris,

Editions dOrganisation.

CHARREIRE S. et HUAULT I. (2002), Les grands auteurs en management, Paris,Editions EMS.

DRUCKER P. (1999),Lavenir du management, Paris, Editions Village Mondial. KALIKA M. (1995), Structures dentreprises, Paris, Economica. LUSSATO B. (1977),Introduction critique aux thories dorganisation, Paris, Dunod. PLANE J-M. (2003), Management des organisations : Thories, Concepts, Cas, Paris,

Dunod.

RECHERCHE DE SITES INTERNET

Biographie et liste exhaustive des publications de P.Drucker :o site de Claremont Graduate University et de F. Drucker and Masatoshi Ito

Graduate School Management : http://207.36.242.12/data/search/index.htm

o site de Peter Drucker : http://www.peter-drucker.com/index.html http://www.peter-drucker.com/about.html

Sur lEcole No-classique : site du CNAMhttp://www.cnam.fr/depts/te/ote/CB006.htm#_LEcole_No_Classique

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