L’appui de la Banque mondiale au renforcement des...

L’appui de la Banquemondiale au renforcement descapacités en Afrique


BANQUE MONDIALE

B A N K M O N D I A L E D É P A R T E M E N T D E L ’ É V A L U A T I O N D E S O P É R A T I O N S

ISBN 0-8213-6241-0

Un évaluation par l‘OED

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capacity building cover_french.qxp 5/10/2005 11:04 PM

POUR UNE MEILLEURE EFFICACITÉ DU DÉVELOPPEMENT À TRAVERS L’EXCELLENCE ET L’INDÉPENDANCE DES TRAVAUX D’ÉVALUATION

Le Département de l’évaluation des opérations (Operations Evaluation Department -OED) est un organe indépendantde la Banque mondiale qui relève directement de son Conseil des administrateurs. L’OED évalue ce qui réussit et ce quine réussit pas, comment un emprunteur planifie l’exécution et le maintien d’un projet, et la contribution durable de laBanque au développement d’ensemble d’un pays. L’évaluation a pour but de tirer des enseignements de l’expérience, d’of-frir une base objective d’évaluation des travaux de la Banque, et de rendre compte de l’atteinte des objectifs. L’OED con-tribue également à l’amélioration des travaux de la Banque en identifiant et en diffusant les enseignements tirés de l’ex-périence et en formulant des recommandations basées sur les résultats de l’évaluation.

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS

SeriesSérie Études2003 Annual Review of Development Effectiveness: The Effectiveness of Bank Support for Policy ReformAgricultural Extension: The Kenya ExperienceAssisting Russia’s Transition: An Unprecedented ChallengeBangladesh: Progress Through PartnershipBridging Troubled Waters: Assessing the World Bank Water Resources StrategyThe CGIAR: An Independent Meta-Evaluation of the Consultative Group on International Agricultural ResearchDebt Relief for the Poorest: An OED Review of the HIPC InitiativeDeveloping Towns and Cities: Lessons from Brazil and the PhilippinesThe Drive to Partnership: Aid Coordination and the World BankFinancial Sector Reform: A Review of World Bank AssistanceFinancing the Global Benefits of Forests: The Bank’s GEF Portfolio and the 1991 Forest Strategy and Its ImplementationFiscal Management in Adjustment LendingIDA’s Partnership for Poverty ReductionImproving the Lives of the Poor Through Investment in CitiesIndia: The Dairy RevolutionInformation Infrastructure: The World Bank Group’s ExperienceInvesting in Health: Development Effectiveness in the Health, Nutrition, and Population SectorJordan: Supporting Stable Development in a Challenging RegionLesotho: Development in a Challenging EnvironmentMainstreaming Gender in World Bank Lending: An UpdateThe Next Ascent: An Evaluation of the Aga Khan Rural Support Program, PakistanNongovernmental Organizations in World Bank–Supported Projects: A ReviewPoland Country Assistance Review: Partnership in a Transition EconomyPoverty Reduction in the 1990s: An Evaluation of Strategy and PerformancePower for Development: A Review of the World Bank Group’s Experience with Private Participation in the Electricity SectorPromoting Environmental Sustainability in DevelopmentReforming Agriculture: The World Bank Goes to MarketSharing Knowledge: Innovations and Remaining ChallengesSocial Funds: Assessing EffectivenessUganda: Policy, Participation, PeopleThe World Bank’s Experience with Post-Conflict ReconstructionThe World Bank’s Forest Strategy: Striking the Right BalanceZambia Country Assistance Review: Turning an Economy Around

Série Évaluation de cas par paysBosnia and Herzegovina: Post-Conflict ReconstructionBrazil: Forests in the Balance: Challenges of Conservation with DevelopmentCameroon: Forest Sector Development in a Difficult Political EconomyChina: From Afforestation to Poverty Alleviation and Natural Forest ManagementCosta Rica: Forest Strategy and the Evolution of Land UseEl Salvador: Post-Conflict ReconstructionIndia: Alleviating Poverty through Forest DevelopmentIndonesia: The Challenges of World Bank Involvement in ForestsUganda: Post-Conflict Reconstruction

Compte renduGlobal Public Policies and Programs: Implications for Financing and EvaluationLessons of Fiscal AdjustmentLesson from Urban TransportEvaluating the Gender Impact of World Bank AssistanceEvaluation and Development: The Institutional Dimension (Transaction Publishers)Evaluation and Poverty ReductionMonitoring & Evaluation Capacity Development in AfricaPublic Sector Performance—The Critical Role of Evaluation

Éditions multilinguesAllègement de la dette pour les plus pauvres : Examen OED de l’initiative PPTEAppréciation de l’efficacité du développement :L’évaluation à la Banque mondiale et à la Société financière internationaleDeterminar la eficacia de las actividades de desarrollo :La evaluación en el Banco Mundial y la Corporación Financiera InternacionalCôte d’Ivoire : Revue de l’aide de la Banque mondiale au paysFilipinas: Crisis y oportunidadesReconstruir a Economia de Moçambique

http://www.worldbank.org/oed

PUBLICATIONS DE L’OED

capacity building cover_advanced_FRENCH.qxp 4/17/2005 9:13 PM

L’appui de la Banquemondiale aurenforcement descapacités en Afrique

BANK MONDIALE DEPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPERAT I O N S


2005Banque mondialeWashington, D.C.

Un évaluation par l’OED

© 2005 Banque internationale pour la reconstruction et le développement/Banque mondiale

1818 H Street, NW

Washington, DC 20433

États-Unis d’Amérique

Téléphone : 202-473-1000

Internet: www.worldbank.org

Courrier électronique : [email protected]

Tous droits réservés

Fait aux États-Unis d’Amérique

Premier tirage : avril 2005

Les résultats, interprétations et conclusions exprimés dans le présent Rapport sont ceux des auteurs et ne reflètent pas

nécessairement les vues du Conseil des administrateurs de la Banque mondiale ni des pays qu’ils représentent. La Banque

mondiale ne garantit pas l’exactitude des données citées dans ce rapport. Les frontières, les couleurs, les dénominations et

toute autre information figurant sur les cartes du présent Rapport n’impliquent de la part de la Banque mondiale aucun

jugement quant au statut juridique d’un territoire quelconque et ne signifient nullement que la Banque reconnaît ou

accepte ces frontières.

Droits et autorisations

Tous droits réservés. La reproduction en tout ou partie de cette publication sans autorisation peut être une violation de la loi.

La Banque mondiale encourage la diffusion de ses travaux et généralement accorde rapidement son autorisation. Pour

l’autorisation de photocopie ou de réimpression d’une partie du présent Rapport, veuillez envoyer votre requête détaillée à :

Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, États-Unis d’Amérique. Téléphone :

978-750-8400, télécopieur : 978-750-4470, www.copyright.com.

Toutes autres questions sur les droits et licences, y compris les droits subsidiaires, doivent être adressées à : Office of

the Publisher, World Bank, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, Etats-Unis d’Amérique, télécopieur : 202-522-

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ISBN 0-8213-6241-0

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Development (OEDKE)


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vii Remerciements

ix Avant-propos

xiii Sigles et abréviations

xv Sommaire des résultats et recommandations

1 1 Introduction

5 2 Évaluer l’appui au renforcement des capacités dans le secteur public5 Le renforcement des capacités n’est pas une tâche clairement définie7 Principales caractéristiques du renforcement des capacités9 L’appui de la Banque au renforcement des capacités en Afrique10 Méthode d’évaluation

13 3 Pertinence : considérer le renforcement des capacités comme un but13 Aligner l’appui sur les priorités et les besoins nationaux 17 Concevoir des interventions répondant aux besoins et à la demande

de changement 19 Suivi, évaluation et utilisation des enseignements tirés de l’expérience

21 4 Efficacité : adapter les interventions aux conditions des pays et des secteurs21 Les antécédents d’ensemble 23 L’atteinte des objectifs de renforcement des activités dans divers pays

et divers secteurs34 La qualité des ressources37 Vers un renforcement des capacités plus cohérent

39 5 Fournir l’appui au renforcement des capacités à l’aide de mécanismesinstitutionnels et régionaux39 L’Institut de la Banque mondiale43 La Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique 46 Le Fonds d’aménagement institutionnel 47 La valorisation d’ensemble

49 6 Résultats et recommandations49 Principaux résultats51 Recommandations

Table des matières

53 Annexes53 A: Quelques évaluations précédentes des activités de la Banque en

appui au renforcement des capacités 57 B: Note sur la méthodologie 61 C: Les missions d’études de cas par pays 63 D: Liste des projets, SAP et TES examinés69 E: Enquête auprès du personnel de la région Afrique73 F: Le renforcement des capacités dans les stratégies régionales

de la Banque en Afrique 75 G: Les activités de la Fondation pour le renforcement des capacités

en Afrique77 H: Réponse de la direction85 I: Résumé du président : Comité chargé de l’efficacité du

développement (Committee on Development Effectiveness — CODE)

89 Notes en fin d’ouvrage

95 Bibliographie

Encadrés6 2.1: Définitions diverses utilisées par les bailleurs de fonds pour

le renforcement des capacités7 2.2: Premiers appels pour une nouvelle perspective de renforcement

des capacités15 3.1: Dans les nouveaux projets multisectoriels, les éléments clés de

renforcement des capacités sont intégrés dans la conceptiondu projet

27 4.1: Quatre réussites de renforcement des capacités dans le secteurdes routes

29 4.2: Le renforcement de la capacité pour faciliter la décentralisation :le cas du projet de santé et de nutrition au Burkina Faso

30 4.3: La gestion des ressources humaines dans le secteur de la santé :le besoin d’une méthode exhaustive au Ghana

31 4.4: Une approche séquentielle pour le renforcement des capacités dansle secteur de l’éducation au Ghana

34 4.5: Cinq moyens d’améliorer le renforcement des capacités de gestiondes finances publiques

35 4.6: L’utilisation de groupes d’exécution des projets comprometle développement de capacités durables

37 4.7: Une nouvelle approche prometteuse de formation : décentralisationen Ouganda

43 5.1: Construire des réseaux professionnels répondant aux besoinsde connaissances en Afrique

Figures11 2.1: La chaîne des résultats du renforcement des capacités et l’envergure

de l’évaluation22 4.1: Les projets dans les secteurs publics et les prêts d’assistance

technique en Afrique ont moins bien réussi que la moyenne pourtoute la Banque

L’A P P U I D E L A B A N Q U E M O N D I A L E AU R E N F O R C E M E N T D E S C A PAC I T É S E N A F R I Q U E

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TA B L E D E S M AT I È R E S

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26 4.2: Les enjeux de l’amélioration de la performance du gouvernementvarient d’un secteur à l’autre

40 5.1: Distribution thématique des activités offertes en Afrique parl’Institut de la Banque mondiale en 2004

42 5.2: Dépenses budgétaires de l’Institut pour l’AB 05 (y comprisles fonds en fiducie)

Tableaux2 1.1: Une assise faible pour le renforcement des capacités dans les

secteurs publics3 1.2: La performance des secteurs publics est moins bonne dans la région

Afrique que dans les autres régions24 4.1: Performance économique et du secteur public des six pays ayant

fait l’objet d’études de cas

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Remerciements

Le présent rapport est l’ouvre d’une équipedirigée par Catherine Gwin et composéede Arne Disch, Mai Le, Floribert

Ngaruko, Daniel Ritchie et Frans Ronsholt. Lesoutien aux études de cas par pays a été assurépar Addis Anteneh, Khwima Nthara, JovitoNunes, Abena Oduro et Wakili Tairou.D’autres contributions ont été apportées parEliezer Orbach, ainsi que par Deepa Chakra-pani, Mariola Chrostowska et Angela Lisulo.La documentation a été préparée par NilsBoesen, qui a également exercé les fonctions deconseiller en évaluation, Peter Kimuyu etKenneth Prewitt. L’équipe a bénéficié de l’assis-tance de Parveen Moses. Le rapport a été misau point par Caroline McEuen.

Le rapport a bénéficié des conseilsextérieurs précieux fournis pas DeborahBrautigam, Merilee Grindle, Calestous Juma,Joyce Moock, Harris Mule et Julie Robisonlors (et à l’issue) d’un atelier initial. HarrisMule a également exercé la fonction deréviseur pair extérieur.

Le Département de l’évaluation des opéra-tions (OED) remercie l’Agence suisse pour ledéveloppement et la coopération, le ministèredes Affaires étrangères de la Norvège et le mi-nistère des Affaires étrangères du Danemark pourleur précieux soutien au cours de l’évaluation.

L’évaluation a été dirigée par Victoria El-liott, chef du Service des évaluations et desméthodes institutionnelles, OED.

Directeur général, Évaluation des opérations : Gregory K. IngramDirecteur, Département de l’évaluation des opérations : Ajay Chhibber

Chef, Évaluations et méthodes institutionnelles : Victoria ElliottChef des tâches : Catherine Gwin

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Avant-propos

Pour atteindre leur but de réduction de lapauvreté, d’accélération de la croissanceéconomique et de meilleures prestations

de services pour leurs citoyens, les paysafricains se doivent d’améliorer la perfor-mance de leurs secteurs publics. Et pouratteindre ce niveau de performance améliorée,ils devront étayer les réformes en assurant lerenforcement soutenu des capacités.

La Banque mondiale appuie une grandegamme d’actions de renforcement descapacités à travers ses programmes de prêtspar pays et autres activités non liées à desprêts, et soutient des entités institutionnelleset régionales spécialisées. Entre 1995 et 2004,ses programmes représentaient 9 milliards dedollars en prêts et presque 900 millions dedollars en dons et budgets administratifs pourl’aide au renforcement des capacités enAfrique. La majeure partie de ce soutien étaitcentré sur le secteur public.

La présente évaluation détermine lapertinence et l’efficacité de l’appui de la Banqueen matière de renforcement des capacités dansles secteurs publics d’Afrique pendant les dixdernières années. Elle est basée sur des étudesmenées au Bénin, en Éthiopie, au Ghana, auMalawi, au Mali et au Mozambique ; l’analysede stratégies nationales dans la région Afriquede la Banque ; et l’examen global de trois

programmes institutionnels et régionaux axéssur le renforcement des capacités : l’Institut dela Banque mondiale, le Fond d’aménagementinstitutionnel et la Fondation pour le renforce-ment des capacités africaines soutenue par laBanque.

Principaux résultatsLes récents changements d’approche ontaffermi la pertinence de l’appui de la BanqueLes efforts traditionnels de la Banque enrenforcement des capacités du secteur publicétaient en grande partie axés sur la création oula réorganisation des services de la fonctionpublique et sur le perfectionnement descompétences individuelles. Consciente del’impact limité de son soutien face à la capacitéencore médiocre des secteurs publics des paysconcernés, la Banque a progressivementréorienté sa démarche au cours des 10dernières années. Elle a :

• élargi son appui en incluant le renforcementdes institutions publiques et en encourageantla demande d’amélioration des servicespublics ;

• adopté de nouveaux outils de diagnostic pouranalyser les capacités nationales à gérer lesressources financières publiques et élargi sagamme d’instruments de prêts destinés au

renforcement des capacités afin de mieux as-surer la prise en charge de ces activités par lepays ;

• élargi les programmes institutionnels et ré-gionaux visant directement l’appui des actionsde renforcement des capacités.

Ces changements sont pertinents car ilsreconnaissent que le renforcement descapacités est un processus de longue haleinequi exige une approche systémique, uneamélioration des performances du secteurpublic, des organisations bien structurées etdes effectifs compétents.

Dans la région Afrique de la Banque, toutesles récentes stratégies nationales identifient lerenforcement des capacités comme un objectifessentiel et comptent de plus en plus sur lesprogrammes sectoriels et le soutien budgétaireà travers les Crédits pour la réduction de lapauvreté dont le cadre stratégique généralexige l’identification des besoins de capacitésà long terme. Toutes les stratégies compren-nent au moins une action axée sur le renforce-ment des capacités et certaines contiennent desprojets multisectoriels qui abordent laquestion du renforcement des capacités au seinet parmi les ministères, et à tous les niveauxdu gouvernement. Ces nouveaux effortsaideront peut-être les autorités à mieux hiérar-chiser les priorités de renforcement descapacités et à guider le soutien offert par lesbailleurs de fonds.

Pourtant, même grâce à ces améliorationsrécentes, l’appui de la Banque au renforcementdes capacités en Afrique n’atteint pas son pleinpotentiel. La présente évaluation met enlumière quatre domaines qu’il faudrarenforcer pour obtenir de meilleurs résultats.

Le soutien des capacités demeure en grandepartie fragmentéDu fait que le renforcement des capacités estconçu et géré au niveau de chaque opération,il est difficile de saisir les questions et lesopportunités intersectorielles, et de tirer desenseignements sur la base des opérations.Certains nouveaux projets multisectoriels

dans les pays dotés de programmes solides deréforme de la fonction publique sont axés, demanière intégrée, sur les changements institu-tionnels, organisationnels et humains pouraméliorer les performances du secteur public.Mais la plupart des projets imbriquent desactivités de renforcement des capacités dansles volets d’autres programmes et ne mention-nent pas spécifiquement les objectifs derenforcement des capacités. Bien souvent, cesactivités de renforcement des capacités nereposent pas sur des analyses adéquates desbesoins et ne comprennent pas de sériationappropriée des mesures visant à apporter unchangement institutionnel ou organisationnelet à renforcer les compétences individuelles.

L’approche sectorielle du renforcement descapacités doit être renforcéeLes enjeux du renforcement des capacitésvarient d’un secteur à l’autre et d’un pays àl’autre. Ceci vient du fait qu’en général lespays tendent à améliorer les services demandéspar les puissantes parties intéressées (desroutes interurbaines, par exemple) plusexpressément que ceux qui sont demandés pardes intérêts plus faibles ou plus diffus (tels quel’éducation primaire). En outre, la résolutiondes problèmes de renforcement des capacitésdépend de caractéristiques sectorielles commel’intensité de la main d’ouvre et la décentrali-sation des prestations de service. Alors que laBanque s’oriente vers une meilleure adapta-tion de ses approches de renforcement descapacités aux conditions nationales, elle neconsacre pas assez de temps à tirer desenseignements en termes de dimensionssectorielles et à promouvoir la planificationdu renforcement des capacités au sein desprogrammes sectoriels.

Outils et instruments qui pourraient être utilisésde manière plus efficace et complèteLes outils traditionnels de la Banque — l’assis-tance technique et la formation — se sontsouvent avérés inefficaces pour aider à bâtirune capacité durable dans le secteur public. LaBanque n’utilise pas pleinement tous ses

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instruments d’amélioration des performancesdu secteur public. Les travaux économiques etsectoriels ne contribuent pas au renforcementdes capacités du secteur public autant queprévu ou que possible. Jusqu’à présent, lesprêts programmés ont été plus efficaces àrenforcer la planification stratégique que lerenforcement durable des capacités à gérer lessecteurs et à fournir des services. L’Institut dela Banque mondiale n’est pas encore entière-ment passé de la formation individuelle aurenforcement des capacités.

Inadéquation de l’assurance de la qualité Enfin, la Banque ne soumet pas ses travauxsur les capacités aux mêmes pratiquesrigoureuses exigées dans d’autres domaines.Bien que le renforcement des capacités soitdevenu une priorité institutionnelle etrégionale, la plupart des activités ne sont passoumises à un processus standard d’assurancede la qualité au stade de la conception et nesont pas régulièrement traquées, suivies etévaluées.

RecommandationsCes recommandations soulignent l’impor-tance de considérer le renforcement descapacités en Afrique comme un objectifessentiel et d’assurer que l’appui de la Banqueau renforcement des capacités est une affaired’État orientée sur les résultats et basée surl’évidence. L’évaluation recommande que :

• la Banque, en tant qu’organisation, renforcesa base de connaissances et élargisse son cadre

de renforcement des capacités du secteur pu-blic pour mieux aider les pays à : (a) hiérar-chiser les priorités de renforcement descapacités et guider le soutien des bailleurs defonds ; (b) lier les activités de développementinstitutionnel, organisationnel et humain ; et(c) transformer les outils traditionnels de ren-forcement des capacités de manière à améliorerles résultats. Elle devrait également assurer lamise en place de directives et de processusd’auto évaluation et d’évaluation indépen-dante des interventions de la Banque enmatière de renforcement des capacités ;

• le leadership sectoriel et thématique éla-bore des critères sectoriels pour le diag-nostic des besoins de capacités du secteurpublic et des moyens de suivi et d’évalua-tion des interventions ;

• les cadres supérieurs régionaux assurent l’u-tilisation efficace des SAP (stratégies d’aide parpays) pour aider les pays à identifier et à ren-forcer les capacités qui leur sont nécessairespour planifier et exécuter leurs stratégies deréduction de la pauvreté et en mesurer les ré-sultats ; et aussi qu’ils assurent que toutes lesopérations axées sur le renforcement des ca-pacités du secteur public sont basées sur desanalyses adéquates des besoins de capacité etcontiennent des moyens de suivre et d’évaluerles résultats ;

• la Banque analyse à nouveau le rôle que doitjouer la formation dans le renforcement descapacités, comment elle est dispensée et quelsdoivent être les rôles respectifs d’un service deformation central et des programmes ré-gionaux dans les activités futures de soutien.

AVA N T- P R O P O S

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Gregory K. Ingram Directeur général, Évaluation des opérations

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Sigles et abréviations

AB Année budgétaireACBF Fondation pour le renforcement des capacités en AfriqueAT Assistance techniqueBAD Banque africaine de développementCFAA Évaluation de la responsabilité financière nationaleCSRP Crédit pour le soutien de la réduction de la pauvretéDFID Department for International Development (R.-U.)EDP Examen des dépenses publiquesFMI Fonds monétaire internationalGFP Gestion des finances publiquesICRG International Country Risk GuideIDA Association internationale de développement IDF Fonds d’aménagement institutionnelIDI Impact du développement institutionnelIPPTE Initiative en faveur des pays pauvres très endettésMDD Mécanisme de dons pour le développementOED Département de l’évaluation des opérations (Banque mondiale)OMS Organisation mondiale de la santéPACT Partenariat pour le renforcement des capacités en AfriquePAT Prêt d’assistance technique PIB Produit intérieur brutPNUD Programme des Nations Unies pour le développementPOSP Politique opérationnelle et services par pays PREM Réseau pour la lutte contre la pauvreté et la gestion économiquePSRP Processus de la stratégie de réduction de la pauvretéRAF Région AfriqueRAP Rapport d’achèvement de projetRDM Rapport sur le développement dans le mondeRFDP Responsabilité financière des dépenses publiquesRMDE Réseau mondial du développement des études

SAP Stratégie d’aide par paysS&E Suivi et évaluationTES Travaux économiques et sectorielsTI Technologie de l’informationUEP Unité d’exécution des programmes WBI Institut de la Banque mondiale


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Sommaire des résultatset recommandations

Pour atteindre leur but de réduction de lapauvreté, d’accélération de la croissanceéconomique et de meilleures prestations

de services pour leurs citoyens, les paysafricains doivent améliorer la performance deleurs secteurs publics. La faiblesse persistantedu secteur public de la majorité des pays de laRégion reflète les conditions profondémentenracinées et héritées d’influences telles que lecolonialisme, les conflits politiques et le sousdéveloppement des secteurs privés et nongouvernementaux. Dans ces conditions, desapproches systémiques à long terme sontnécessaires pour renforcer la capacité dusecteur public.

La Banque mondiale appuie une grandegamme d’actions de renforcement descapacités à travers ses programmes de prêtspar pays et autres activités non liées aux prêts,et soutient des entités organisationnelles etrégionales spécialisées. Entre 1995 et 2004,ses programmes de prêts représentaient 9milliards de dollars, et ses dons et budgetsadministratifs pour l’aide au renforcement descapacités en Afrique représentaient près de900 millions de dollars. La majeure partie dece soutien était axé sur le secteur public.

La présente évaluation indépendante menéepar l’OED examine la pertinence et l’efficacitéde l’appui de la Banque au renforcement descapacités en Afrique subsaharienne au cours

des 10 dernières années (1995–2004). Elle estbasée sur des études de cas approfondiesmenées au Bénin, en Éthiopie, au Ghana, auMalawi, au Mali et au Mozambique, centréesnotamment sur les efforts déployés dans lessecteurs des routes, de la santé, de l’éducationet de la gestion financière. L’évaluationanalyse également les stratégies nationales etles opérations individuelles à travers la région,ainsi que les travaux de l’Institut de la Banquemondiale (WBI), du Fond d’aménagementinstitutionnel (IDF) de la Banque et de laFondation pour le renforcement des capacitésafricaines (ACBF) soutenue par la Banque.

Approche généraleLa communauté internationale de développe-ment, dont la Banque mondiale, a tradition-nellement considéré le renforcement descapacités comme un objectif accessoire, c’est-à-dire un sous-produit ou une mesure instru-mentale de promotion de l’impact des projetsdans le court terme, et non pas comme unobjectif essentiel à part entière, avec desactivités délibérées sur le terrain. Ainsi, lerenforcement des capacités ne s’est pasdéveloppé en tant que domaine bien défini dela pratique du développement, doté deconnaissances reconnues sur ce qui réussit àsatisfaire les divers besoins d’un pays et d’unsecteur spécifique.

Consciente de l’impactlimité de son soutien face à lacapacité encore faible dusecteur public africain, laBanque modifie, depuis lemilieu des années 90, laconception de ses programmesde soutien. Dans le prolonge-ment de sa stratégie 2000 deréforme du secteur public, ellea élargi l’envergure de sesactions de renforcement descapacités pour y inclure lerenforcement des institutionspubliques. Dans la régionAfrique de la Banque, l’accenta été mis sur la gestion et laresponsabilisation de la

gestion financière, et sur la décentralisationdes services. La Banque a également adopté denouveaux outils de diagnostic pour analyserles capacités nationales à gérer les ressourcesfinancières et a élargi la gamme de ses instru-ments de prêts. Ces changements sontpertinents du fait qu’ils reconnaissent que lerenforcement des capacités est un processus delongue haleine qui exige une approchesystémique et une attention particulière à lafois à la demande et à l’offre de servicespublics améliorés. Toutefois, les nouvellesorientations ne sont pas encore entièrementopérationnelles. La Banque doit encore établirune base de connaissances et des directivespour le renforcement des capacités compara-bles à celles qui sont utilisées pour ses autresgrandes activités. Ses diagnostics des besoinsde capacités et la conception des actions derenforcement ne sont pas toujours impartiauxen termes de couverture des contraintes de

capacités et des obstacles auchangement. L’aptitude àmettre en place des activitésde renforcement des capacitésest souvent surestimée. Et,bien que le renforcement descapacités soit une prioritéinstitutionnelle et régionale,la plupart des activités ne sontpas soumise à des processus

d’assurance de la qualité au stade de laconception et elles ne sont pas régulièrementtraquées, suivies et évaluées.

Le renforcement des capacités dans lesprogrammes par paysLes récentes stratégies pour les pays africainsrépondent mieux aux besoins de capacité queles stratégies datant du milieu des années 90.Toutes les récentes stratégies d’aide par pays(SAP) de la Banque identifient le renforcementdes capacités comme objectif essentiel. Enoutre, elles sont transformées en programmessectoriels et de soutien budgétaire à travers lesCrédits de soutien à la réduction de lapauvreté (CSRP), qui établissent un vastecadre stratégique d’identification des besoinsde renforcement des capacités dans le longterme. Certaines SAP comprennent égalementdes projets qui abordent les questions derenforcement au sein des ministères et à tousles niveaux du gouvernement. Ce sont là denouvelles orientations prometteuses : ellesvisent à adapter l’appui de la Banque àl’engagement du pays en faveur du change-ment et peuvent aider les autorités à établir lespriorités de renforcement des capacités et lesoutien nécessaire des bailleurs de fonds.

La Banque pourrait utiliser ces nouveauxprocessus de manière plus efficace pour aiderles pays à planifier les activités de renforce-ment des capacités liées à leurs cadrespolitiques d’ensemble. La plupart des effortsde soutien du renforcement des capacités dansles programmes par pays demeurent fragmen-tés — ce soutien est conçu et géré projet parprojet. Cette approche fait qu’il est difficile desaisir les questions et opportunités multisecto-rielles, et d’acquérir la perspective globalenécessaire pour tirer des enseignements detoutes les opérations. De plus, la Banque neprofite pas de l’occasion d’utiliser pleinementtous ses instruments d’appui au renforcementdes capacités. Le processus de la stratégie pourla réduction de la pauvreté a le potentield’aider les autorités à mieux hiérarchiser lespriorités de renforcement des capacités, maisce processus semble n’avoir été utilisé dans cesens que dans quelques pays. Les travaux

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Ces changements sontpertinents du fait

qu’ils reconnaissentque le renforcementdes capacités est unprocessus de longue

haleine qui exige uneapproche systémique

et une attentionparticulière à la fois à

la demande et àl’offre de services

publics améliorés.

Les récentes tratégiespour les pays

africains répondentmieux aux besoins de capacité que les

stratégies datant dumilieu des années 90.

économiques et sectoriels (TES) necontribuent pas autant que prévu ou autantqu’ils pourraient au renforcement descapacités dans le secteur public. L’enveloppede programmes offre le potentiel de s’orientervers un renforcement des capacités pluscohérent, mais dans bien des cas il reste encoreà promouvoir l’établissement des priorités etprogrammes sur une base « par pays ». Lestravaux de l’Institut de la Banque mondialecommencent tout juste à être intégrés dans lesprogrammes par pays et la synergie entre lesefforts de la Banque et l’ACBF en matière derenforcement des capacités est limitée.

Le renforcement des capacités dans lesopérations individuellesDans de nombreux projets, les activités derenforcement des capacités sont imbriquéesdans leurs grands volets opérationnels, maisles objectifs de ces activités tendent à être maldéfinis et leurs résultats sont souvent maltraqués et font rarement l’objet de rapports.Dans les projets où le renforcement descapacités est un volet essentiel autonome, lesobjectifs sont mieux spécifiés, mais leuratteinte est souvent entravée par des carencesdans le diagnostic sous-jacent des besoins decapacités et les obstacles au changement, ainsique dans la sériation des mesures relatives auchangement institutionnel ou organisationnel,ou le perfectionnement des talents individuels.

En revanche, le nombre relativement faibled’opérations qui traitent du renforcement descapacités comme objectif primaire d’un projet,comme la nouvelle génération de projetsmultisectoriels de renforcement des capacités,exige des analyses détaillées des besoins decapacité et des processus de création d’indica-teurs de résultats du renforcement descapacités pour suivre de près les progrès etmesurer les résultats.

La dimension sectorielle durenforcement des capacitésEn Afrique, le succès de la Banque en termesd’amélioration de la performance des secteurspublics varie d’un secteur à l’autre et d’unpays à l’autre, comme en témoignent les

quatre secteurs couverts parla présente évaluation.L’appui au renforcement descapacités dans le secteur desroutes a été plus efficace quel’appui apporté aux autressecteurs examinés. Celas’explique du fait que dansce secteur les objectifs sontclairs, le changement bénéfi-cie directement aux parties intéressées, unetechnique connue peut être généralisée, et lesrésultats sont facilement mesurables. Cesfacteurs ont encouragé l’émergence d’unestratégie cohérente de renforcement descapacités qui a aidé à générer des résultats àplusieurs niveaux : institutions, organisationset ressources humaines.

L’expérience tirée du secteur des routes nepeut être généralisée que difficilement. Lessecteurs de la santé et de l’éducation font faceà de plus grands défis car ce sont des secteursà forte intensité de main d’ouvre et décentra-lisés qui dépendent de milliers de prestatairesde services de première ligne. La pressionpublique en faveur du changement est plusdiffuse et plus difficile à mesurer et à gérer entermes de résultats.

En Afrique, le secteur de la santé estégalement handicapé par le départ constant depersonnels compétents — un problème que laBanque et d’autres bailleurs de fonds ontabordé principalement à travers le finance-ment de la formation. Mais cette action neconstitue qu’une partie dela solution du problèmede renforcement descapacités humaines carles salaires bas et lesmauvaises conditions detravail contribuent aussiaux nombreux départs. Ilfaudrait formuler uneapproche générale degestion des ressourceshumaines.

Bien que la Banque aitremporté certains succès,son appui au renforce-

S O M M A I R E D E S R É S U LTAT S E T R E C O M M A N DAT I O N S

x v i i

Le succès de la Banqueen termesd’amélioration de laperformance dessecteurs publics varied’un secteur à l’autreet d’un pays à l’autre.

La Banque s’est peusouciée de tirer desenseignements derenforcement descapacités à partir desdimensions sectorielles etde promouvoir, au seindes programmessectoriels, la planificationdu renforcement descapacités régi par le pays.

ment des capacités s’est heurté à des obstaclesconsidérables dans le domaine de la gestion desfinances publiques. Les pays n’assument pasentièrement la prise en charge de l’agenda du

changement et la question desavoir comment adapter leplus efficacement possible lespratiques internationales auxcontextes nationaux estencore à l’étude. Les plusgrandes réussites concernentles aspects techniques ou lesréformes bénéficiant d’unsoutien politique solide, telsque l’administration fiscale.Les résultats ont été moindresdans les domaines tels que labudgétisation de performancequi implique des techniquesnon familières et complexestransplantées de l’étranger, etdont la mise en place dépendde consultants. Malgré cesgrandes différences d’unsecteur à l’autre, la Banques’est peu souciée de tirer desenseignements de renforce-ment des capacités à partirdes dimensions sectorielles etde promouvoir, au sein des

programmes sectoriels, la planification durenforcement des capacités régi par le pays.

Outils de soutien du renforcement descapacités La Banque n’a pas développé un corps deconnaissances sur les outils qui devraient êtreappliqués dans les différents pays et selon lescirconstances sectorielles. Là où l’assistancetechnique a été utilisée pour combler les écartsde compétences requises pour gérer les projetsfinancés par la Banque, elle n’a eu que peud’impact sur le renforcement des capacités desbénéficiaires. L’assistance technique s’estavérée efficace lorsqu’elle a été utilisée pourune tâche technique discrète et bien définie, etdans le contexte d’une stratégie d’assistancetechnique claire accompagnée d’un pland’élimination échelonnée. La majorité des

projets examinés soutient la formationindividuelle des effectifs et les projets ontpresque toujours atteint le nombre anticipé depersonnes à former. Mais les effectifs desagences publiques bénéficient souvent d’uneformation à des tâches spécifiques avantd’occuper un poste où ils utiliseront leurformation ou avant la prise de mesures pouraider à les maintenir en poste. Les opérationsrégionales et les programmes de l’Institut de laBanque mondiale et de l’ACBF ont centré lesefforts sur la dotation de compétencesindividuelles dans le secteur public sanstoutefois assurer que ce perfectionnement estsynchronisé avec les changements organisa-tionnels et institutionnels requis pouraméliorer la performance des secteurs publics.

Mécanismes sociaux et régionauxLe soutien de la Banque à trois programmesconsacrés au renforcement des capacités enAfrique est géré en dehors de ses programmesd’aide aux pays. Chaque programme institu-tionnel et régional applique un mode différentde renforcement des capacités et a le potentielde compléter et même de stimuler l’innovationdans le cadre de l’élargissement des activitésde renforcement des capacités de la Banque,mais les activités n’ont été que modérémentefficaces.

L’Institut de la Banque mondiale offre de laformation, des connaissances et des services-conseils aux officiels et leaders du secteurpublic. La région Afrique offre près d’un tiersdes quelque 1 000 programmes actuels.Reconnaissant la modeste efficacité de sesprogrammes d’apprentissage individuelantérieurs, l’Institut a annoncé en 2002 qu’ilallait transformer son activité de formationindividuelle en une stratégie nouvelle derenforcement des capacités. Pour étayer cettetransformation l’Institut a récemment lancé desanalyses des besoins de capacité et des straté-gies de développement des capacités au niveaudes pays. Mais il n’a pas déclaré clairementcomment ces programmes d’apprentissagetiendront compte des liens entre lescompétences individuelles et le développement

x v i i i


Les opérationsrégionales et lesprogrammes de

l’Institut de la Banquemondiale et de l’ACBF

ont centré les effortssur la dotation de

compétencesindividuelles dans le

secteur public sanstoutefois assurer quece perfectionnementest synchronisé avec

les changementsorganisationnels et

institutionnels requispour améliorer laperformance dessecteurs publics.

organisationnel et institutionnel. Il n’a pas nonplus créé une boîte d’outils pédagogiques pourla mise en place des programmes, adaptée à sonnouveau rôle de renforcement des capacités.1

La Fondation de renforcement des capacitésafricaines est une institution indépendante siseà Harare qui offre des dons aux institutions etprogrammes nationaux et régionaux pouraider à renforcer l’analyse de la politiqueéconomique et la capacité de gestion dudéveloppement. Elle a été établie en 1991 parla Banque mondiale, la Banque africaine dedéveloppement (BAD) et le Programme desNations Unies pour le développement(PNUD). La Banque mondiale demeure la plusgrande source de fonds de la Fondation : 186millions de dollars pour les programmes etprojets. Les deux caractéristiques distinctes del’ACBF lui confèrent un potentiel d’appui aurenforcement des capacités : elle peutdispenser son financement sur une longuepériode de temps et elle soutient une grandegamme d’activités non limitées à l’assistancetechnique et à la formation individuelle. Maisencore faut-il qu’elle trouve un moyen efficacede lier les programmes ponctuels qu’ellefinance aux besoins prioritaires du pays entermes de politique et de gestion améliorée dudéveloppement. De plus, elle manque demoyens bien définis pour mesurer les résultatsdes activités de renforcement des capacitésnécessaires pour suivre ses réalisations.

Le Fonds d’aménagement institutionnel (IDF)est un programme de la Banque mondiale quioffre des dons aux gouvernements pourfinancer des activités à petite échelle ou pilotespour le renforcement des capacités pendant unmaximum de trois ans. Les dons sont enmoyenne de 300 000 dollars et les processusd’approbation ont été rationalisés. Les récentesréformes ont affermi la pertinence du soutiensouple de l’IDF assuré par le pays pour lerenforcement des capacités, notamment grâce àl’octroi de dons-relais IDF pour des activitésméritant un soutien de suivi mais qui ne bénéfi-cient pas d’autre source de financement. Il seraimportant de veiller à ce qu’une auto évalua-

tion planifiée de l’impact de ces réformesdétermine la prise en charge par le pays desactions appuyées et la durabilité de leursrésultats.

Comme les programmes-pays de la Banque,ces trois programmes institutionnels etrégionaux manquent de base de connaissanceset de cadre de résultats dont ils ont besoinpour identifier l’impact de leurs activités etallouer leurs ressources limitées de manièreefficace.

Recommandations Les résultats de la présente évaluation soulig-nent l’importance d’aborder le renforcementdes capacités en Afrique comme un objectifprincipal et d’assurer que l’appui au renforce-ment des capacités est orienté sur les résultats,basé sur l’évidence et pris en charge par le pays.L’enjeu que représente l’amélioration de laperformance des secteurs publics en Afrique —imposé par les caractéristiques politiques etinstitutionnelles, des incitations et conditionsde travail médiocres, et l’émigration de profes-sionnels hautement qualifiés — nécessite dansun premier temps des efforts et des processusqui encouragent les activités systémiques delongue haleine. Les recommandations tirées del’évaluation sont les suivantes :

Cadre opérationnel : La Banque, en tantqu’organisation, devrait renforcer sa base deconnaissances et élargir son cadre de renforce-ment des capacités dans le secteur public envue de mieux aider les pays à : (a) hiérarchiserles priorités de renforcement des capacités etguider le soutien des bailleurs de fonds ; (b)établir un lien entre les activités de développe-ment institutionnel, organisationnel ethumain ; et (c) transformer les outils tradition-nels de renforcement des capacités de manièreà améliorer les résultats. En outre, la Banquedevrait assurer que des directives et desprocédures sont mises en place pour l’autoévaluation et l’évaluation indépendante desinterventions de la Banque.

Guide sectoriel : Le leadership sectoriel etthématique devrait formuler des directives

S O M M A I R E D E S R É S U LTAT S E T R E C O M M A N DAT I O N S

x i x

x x


sectorielles pour le diagnostic des besoins decapacité dans le secteur public, améliorer lesincitations à l’amélioration des performances,et suivre et évaluer les interventions.

Programmes-pays : La direction régionaledevrait assurer que les SAP sont effectivementutilisés pour aider les pays à identifier et àrenforcer les capacités dont ils ont besoin pourplanifier et exécuter leurs stratégies deréduction de la pauvreté, en mesurer lesrésultats, et coordonner l’aide des bailleurs defonds. Elle devrait également faire en sorte que

toutes les opérations visant à renforcer lacapacité du secteur public soient basées surdes analyses adéquates des besoins en capacitéet aient les moyens de suivre et d’évaluer lesprogrès de renforcement des capacités.

Formation : La Banque devrait réévaluer lerôle que la formation doit jouer dans l’appuiau renforcement des capacités, comment laformation doit être dispensée et que doiventêtre les rôles respectifs d’un service central deformation et des programmes régionaux dansle soutien futur du secteur.

1

11Introduction

Les performances du secteur public doivent être renforcées si l’on veutque les pays africains atteignent leurs objectifs déclarés, à savoir la ré-duction de la pauvreté, l’accélération de la croissance et l’octroi de

meilleures prestations de services à leurs citoyens. Ce besoin de rehaussementdes capacités du secteur public est largement reconnu en Afrique, au sein dela communauté internationale et à la Banque mondiale.

Trois événements ont porté le renforcementdes capacités dans le secteur public au premierrang de l’aide internationale à l’Afrique aucours de la dernière décennie. La plupart despays africains ont atteint un degré raisonnablede stabilité macro-économique et se dirigentvers une forme démocratique de gouverne-ment (Banque mondiale 2000b). Ces transfor-mations, souvent appelées « réformes depremière génération » ont intensifié lademande intérieure pour une meilleure gestiondes affaires publiques et pour des servicespublics plus efficaces. Simultanément, lesnouvelles pratiques d’aide au développementvisant à améliorer l’efficacité de l’aide àtravers une meilleure prise en charge desstratégies et programmes de développementpar l’État ont mis en lumière les besoins derenforcement des capacités.

La Banque mondiale apporte un soutienimportant aux activités de renforcement etd’amélioration des performances de lafonction publique en Afrique par le biais deses programmes de prêts et de services non liésaux prêts, ainsi que des programmes institu-tionnels et régionaux tels que ceux offerts parl’Institut de la Banque mondiale (WBI), leFonds d’aménagement institutionnel (IDF) et

la Fondation pour le renforcement descapacités africaines (ACBF). La région Afriquede la Banque a proposé un « accroissement deson appui au renforcement des capacités »comme élément principal de sa stratégie d’aideau cours des prochaines années. Mais lastratégie reconnaît que « plus de réflexionstratégique et d’innovations » sont nécessairespour assurer l’efficacité du soutien élargi(Banque mondiale 2004n, p. 7).

La présente évaluation indépendante parl’OED est conçue de manière à contribuer auxefforts déployés par la région en analysant lapertinence et l’efficacité del’appui de la Banque aurenforcement des capacitésdu secteur public des paysd’Afrique subsaharienne1

pendant les 10 dernièresannées (1995–04) et en tirantdes enseignements en termesde soutien futur dans lecontexte de la stratégie de larégion Afrique (RAF.) L’éval-uation est centrée sur lesoutien à l’Afrique en raisonde l’attention portée actuelle-ment à cette question dans

La région Afrique de laBanque a proposé un « accroissement de sonappui au renforcementdes capacités. » Mais « plus de réflexionstratégique etd’innovations » sontnécessaires pourassurer l’efficacité dusoutien élargi.

les dialogues entre la Banque et les partena-riats au sujet du continent et du secteur publiccar c’est sur ce secteur que la majeure partie de

l’appui de la Banque aurenforcement des capacitéssupport est orienté.2 L’évalua-tion n’est pas un examen del’aide de la Banque à la réformedes secteurs publics, mais uneanalyse de la façon dont laBanque a aidé les gouverne-ments à renforcer leurs aptitudespour mener à bien la réforme etassumer les fonctions du secteurpublic de manière durable.

Le point de départ de l’évalu-ation est l’état de précaritépersistante du secteur publicdans la plupart des paysd’Afrique subsaharienne, qui est

en grande partie le produit de quatreconditions profondément enracinées etinterconnectées. En premier lieu, les conditionssocio-économiques de base en Afrique, bienqu’en cours d’amélioration, constituent unefaible assise pour l’expansion des capacités dusecteur public. Le niveau de pauvreté globald’une part crée un besoin considérable d’effi-cacité des performances du secteur public etd’autre part limite les ressources humaines etfinancières à la disposition du secteur public.Le tableau 1.1 illustre certaines contraintessocio-économiques clés qui limitent lesperformances des secteurs privés d’Afrique etmontre que la moitié des indicateurs sont plusbas en Afrique que dans les autres régions.

Deuxièmement, les caractéristiquespolitiques et institutionnelles spécifiques auxpays africains inhibent l’efficacité de laperformance des secteurs publics. L’État n’a

2


Région

Amérique Moyen Orient Asie de l’Est Europe et latine et Afrique Asie du

Indicateurs socio-économiques Afrique et Pacifique Asie centrale et Caraïbes du Nord Sud

Éducation (%, 1990–le plus récent)

Inscriptions scolaires brutes dans le tertiaire 3 9 38 19 17 7

Alphabétisme (adultes) 57 96 96 84 60 51

Santé

Espérance de vie (années) 46 69 69 71 69 63

Prévalence du VIH/SIDA chez les adultes (%) 8 0,1 0,4 0,7 0,1 0,6

Connectivité

(par milliers de personnes, 2002)

Nombre d’ordinateurs personnels 12 26 73 67 38 7

Nombre de lignes téléphoniques fixes 52 273 438 359 180 45

et mobiles

Pauvreté et croissance (%)

Population <1$/jour (2001, PPA) 46 15 4 10 2 31

Croissance en PIB par habitant (1990–03) 0,2 6,0 0,1 1,1 1,1 3,5

Remarque : PPA = parité du pouvoir d’achat

Source : Données extraites des Indicateurs du développement dans le monde. Les années sont celles des données les plus récentes.

U n e a s s i s e f a i b l e p o u r l e r e n f o r c e m e n t d e s c a p a c i t é s d a n s l e s s e c t e u r s p u b l i c s

T a b l e a u 1 . 1

L’évaluation, quireprésente le

premier examenindépendant de

l’appui de laBanque mondiale

au renforcement descapacités, soulève laquestion de savoir si

cet appui est bienassorti aux défis à

relever.

I N T R O D U C T I O N

3

L a p e r f o r m a n c e d e s s e c t e u r s p u b l i c s e s tm o i n s b o n n e d a n s l a r é g i o n A f r i q u e q u ed a n s l e s a u t r e s r é g i o n s

T a b l e a u 1 . 2

pas encore intégré les règles formelles dans lesnormes informelles de façon à assurer labonne gestion des affaires publiques. Dansbien des états, les conflits historiques et latransition politique ont généré des configura-tions complexes de gagnants et de perdantsqui font que le consensus favorise la réformedu secteur public et que le renforcement descapacités est particulièrement difficile. Et lasituation relativement sous-développée dusecteur privé et des organisations civiles detous genres limite l’analyse indépendante etfait pression en faveur du changement (Herbst2000, van de Walle et autres 2003, Banquemondiale 2004b).

Troisièmement, influencés par cescaractéristiques sous-jacentes, les secteurspublics d’Afrique affichent une qualitébureaucratique médiocre, une masse salarialeconsidérable pour la fonction publique, des

mécanismes de responsabilisation précaires etde hauts niveaux de corruption. Parmi cesindicateurs, six sont plus bas en Afrique quedans les autres régions et l’indicateur dedépendance de l’aide est beaucoup plus élevé(tableau 1.2).

Enfin, la mondialisation creuse les écarts ausein de l’Afrique et entre l’Afrique et les autresrégions. Bien qu’elle offre des opportunitésd’aider les pays africains à rehausser leurscapacités nationales — à travers un meilleuraccès aux connaissances générales — ellecompromet les efforts en contribuant àaugmenter les écarts de revenu intérieur, enattirant les experts en dehors de l’Afrique eten accentuant le manque de compétitivité del’Afrique dans les domaines de la recherche etdu développement, et des investissements auniveau international. Environ 70 000 profes-sionnels et experts hautement qualifiés

Régions

Amérique Moyen Orient Indicateurs de performance des Asie de l’Est Europe et latine et et Afrique Asie dusecteurs publics Afrique et Pacifique Asie centrale Caraïbes du Nord Sud

Salaires et traitements de la fonction 29 26 12 22 33 11

publique (% du PIB)

Personnel civil employé dans le 0,3 0,6 0,6 0,7 0,7 0,3

gouvernement central (% de la population)

Note CPIA sur la gestion dans le secteur 2,9 3,2 3,3 3,4 3,2 3,4

public et la gestion des affaires publiques

Corruption 1,9 1,6 2,2 2,2 2,0 2,1

Qualité bureaucratique 1,1 2,0 2,1 2,0 1,7 2,3

Responsabilisation en démocratie 2,9 2,9 4,2 4,3 2,7 3,9

Dépendance de l’aide (% du PIB) 5 0,6 1,0 0,3 0,9 1,0Source et remarques sur les données. Salaires et traitements dans la fonction publique : les données sur l’Afrique ont été extraites de Africa Regional Database, Banque mondiale. Les

données sur les autres régions ont été extraites du Rapport sur le développement dans le monde, Banque mondiale. Personnel civil employé dans le gouvernement central : la moyenne

pour 1996–00, Banque mondiale, Rapport sur le développement dans le monde. CPIA (Évaluation de la performance des politiques et des institutions du pays) : Les notes vont de 1 (note

la plus basse) à 6 (note la plus haute), Banque mondiale. Corruption : Les notes vont de 1 (corruption la plus forte) à 6 (corruption la moins forte). International Country Risk Guide (ICRG),

2004. Qualité bureaucratique : Les notes vont de 1 (note la plus basse) à 4 (note la plus haute). Les moyennes sont calculées pour la période 1999–04, ICRG. Responsabilisation en dé-

mocratie : Les notes vont de la corruption la plus forte à la corruption la moins forte. Les moyennes ont été calculées pour la période 1999–04, ICRG. Dépendance de l’aide : La moyenne

est pour la période 1994–02.

4


abandonnent le continent chaque année(ACBF 2004). Alors que cette migrations’accompagne d’envois de fonds, ce qui aide àréduire la pauvreté, elle déprime la perfor-mance du secteur public dans les domainescruciaux tels que santé, science et technologie,et gestion économique.

Les défis au renforcement des capacités queposent ces conditions soulignent le besoind’approches systémiques à long terme. L’éval-uation, qui représente le premier examenindépendant de l’appui de la Banque mondiale

au renforcement des capacités, soulève laquestion de savoir si cet appui est bien assortiaux défis à relever. De nombreuses évaluationsautonomes et indépendantes ont déjà étudiéces aspects d’appui de la Banque au renforce-ment des capacités — notamment en ce quiconcerne son assistance technique et sesdiverses démarches de développement institu-tionnel — mais aucune évaluation n’a examinéen profondeur les efforts déployés par laBanque.3

5

Évaluer l’appui aurenforcement descapacités dans lesecteur public

La présente évaluation a identifié d’importants critères de réussite desefforts de renforcement des capacités, sur la base d’une réflexion etde pratiques éclairées, critères qui serviront de références lors de la

détermination de l’appui de la Banque. Elle a également estimé l’envergurede l’appui de la Banque au renforcement des capacités en Afrique pendantla période 1995–04, examiné l’ensemble des stratégies et opérations na-tionales, et mené des études-pays approfondies (voir ci-dessous).

Le renforcement des capacités n’est pasune tâche clairement définieBien que la capacité améliorée essentielle pourle développement de l’Afrique, la communautéde développement internationale, dont laBanque mondiale, a toujours traité le renforce-ment des capacités du secteur public comme unobjectif collatéral et non comme un but de pleindroit. L’envergure de l’appui au renforcementdes capacités a changé parallèlement auchangement dans d’autres domaines priori-taires d’aide au développement — d’aborddans l’infrastructure et plus tard l’agriculture,les services sociaux et la gestion des affairespubliques — au lieu d’être déterminée à traversl’identification des carences de capacité les plus

graves et leurs causes sous-jacentes. Et leprocessus du renforcement des capacités aévolué dans la foulée des change-ments liés à la prestation d’aideau développement, au lieu d’êtrebasé sur les connaissances de cequi réussit à satisfaire les diversbesoins de capacité dans diverscontextes. En bref, le renforce-ment des capacités ne s’est pasdéveloppé en tant que domainebien défini de la pratique dudéveloppement.

Dans de nombreux domainesd’aide au développement, telsque la discipline fiscale pour

22

La communauté dedéveloppementinternationale atoujours traité lerenforcement descapacités du secteurpublic comme unobjectif collatéral etnon comme un butde plein droit.

assurer la stabilité macro-économique et la supervi-sion bancaire, c’est unensemble d’idées convenuesqui régit les efforts interna-tionaux. Mais le renforce-ment des capacités manquede cadre bien articulé pourévaluer les besoins decapacités, concevoir etétablir la séquence desactions appropriées et

déterminer les résultats. L’accession deséconomies institutionnelles à l’éminence dansles années 90 et les nouvelles perspectives degestion du secteur public ont permis de mieuxcomprendre les exigences de performanceefficace du secteur public. À la Banquemondiale, ces nouvelles idées sont reprisesdans le Rapport sur le développement dans lemonde, 1997, l’État dans un monde enmutation (Banque mondiale, 1997e), ce quireprésente un pas décisif vers une vision durôle et de l’efficacité de l’État en matière dedéveloppement. Étant donné qu’il n’existe pasd’approche unique dans le monde à la réformede l’État, cette façon de penser a donné le jourà un cadre d’orientation des efforts de réforme

du secteur public. Ce cadre était basé sur unestratégie à deux volets, à savoir la focalisationdes efforts sur les activités essentielles dusecteur public comme moyen de rationaliser lerôle de l’État dans le droit fil de ses capacités,et le renforcement des institutions publiquesafin d’encourager l’amélioration de laperformance du secteur public et d’affermirles limites du comportement arbitraire et de lapratique de la corruption. La stratégieultérieure de la Banque pour le secteur publicintitulée « Réforme des institutions publiqueset renforcement des activités de gestion desaffaires publiques » (Banque mondiale2000c), et les stratégies régionales connexesont adopté les grands thème du Rapport sur ledéveloppement dans le monde (RDM) enproposant l’élargissement de l’appui de laBanque pour y inclure le renforcement desinstitutions publiques et la stimulation de lademande d’amélioration de la performance àtravers des mécanismes perfectionnés deresponsabilisation. Mais ces directivesgénérales étaient fortement axées sur lechangement institutionnel et ne contenaientaucune proposition sur la façon de lier ceprocessus aux processus connexes de change-ment organisationnel et comportemental.1 Les

6


ACDI (Canada) : « Activités, approches, stratégie et méthodolo-gies qui aident les organisations, les groupes et les individus àaméliorer leurs performances, générer des avantages dedéveloppement et atteindre leurs objectifs dans le temps. »

Commission européenne : « Développer et renforcer les struc-tures, les institutions et les procédures qui aident à assurer lagestion transparente et responsable des affaires publiques danstoutes les institutions publiques ; améliorer la capacité d’-analyse, de planification, d’élaboration et d’exécution des poli-tiques » dans les secteurs économiques, sociaux, écologiques,recherche, science et technologie ; et dans des domaines déli-cats tels que la négociation au niveau international.

GTZ (Allemagne) : Processus de renforcement de l’aptitude des« individus, organisations et sociétés à utiliser les ressourcesde manière efficace afin d’atteindre leurs propres buts demanière durable. »

Programme des Nations Unies pour le développement : La ca-pacité est le « processus par lequel les individus, les organi-sations et les sociétés développent leurs aptitudes à assumerdes fonctions, résoudre des problèmes, et établir et atteindre desbuts fondés sur la prise en charge, le choix et l’estime de soi. »Le renforcement des capacités est la « création, la rétention etl’utilisation durables de la capacité dans le but de réduire la pau-vreté, promouvoir l’autonomie et améliorer la vie des gens. »

D é f i n i t i o n s d i v e r s e s u t i l i s é e s p a r l e sb a i l l e u r s d e f o n d s p o u r l e r e n f o r c e m e n td e s c a p a c i t é s

E n c a d r é 2 . 1

Source : Whyte 2004.

Le renforcement descapacités manque de

cadre bien articulé pourévaluer les besoins de

capacités, concevoir etétablir la séquence desactions appropriées et

déterminer les résultats.

nouveaux moyens de renforcer les capacitéspour améliorer l’efficacité de l’État devrontêtre tirés de l’expérience et de l’apprentissage,sans bénéficier des connaissances accumuléesou de conseils explicites sur la façon de choisiret de combiner les approches et les instru-ments appropriés aux conditions sectorielleset nationales ou de déterminer si l’appui a eul’impact anticipé.2

Ainsi que mentionné plus haut, les raisonsde la faible performance du secteur public sontprofondes. Quelles que soient les étapespragmatiques pouvant être franchies sous larubrique « renforcement des capacités », ellesne peuvent être qu’une partie infime de lasolution. Et le peu d’évidence empirique quiexiste ne permet pas de clarifier quelle partiedu problème l’appui international au renforce-ment peut aider à résoudre ; dans quel ordreles besoins de capacités doivent être abordés ;ce que l’on peut attendre des différents typesd’interventions et pourquoi ; et comment laconnaissance de processus tels que le change-ment organisationnel, l’apprentissage et lesincitations peuvent façonner les efforts derenforcement des capacités. Il n’existe mêmepas de définition commune sur ce quiconstitue l’appui au renforcement descapacités. Certaines agences de développe-ment utilisent une définition étroite portantsur le renforcement des organisations et descompétences alors que d’autres utilisent unedéfinition plus vague qui couvre tous lesniveaux de capacités — depuis l’individujusqu’à la société toute entière (encadré 2.1).La Banque mondiale n’a pas de définitioninstitutionnelle pour le renforcement descapacités et n’utilise aucune directiveopérationnelle pour guider ses travaux dans cedomaine.3

Principales caractéristiques durenforcement des capacitésEn l’absence d’une définition reconnue, leprésent rapport base son évaluation de l’appuide la Banque sur les principales caractéris-tiques d’un renforcement des capacitésefficace qui sont tirées d’une réflexion éclairée

et de la pratique dans ce domaine au cours dela dernière décennie.4

Tout d’abord, la capacité améliorée doit êtretraitée comme un but à part entière, non pascomme un moyen d’atteindre d’autres objectifsde développement. Ce fut la première idée quia mené à l’introduction de l’expression « renforcement des capacités » au début desannées 90 — cette expression a été proposéecomme une amélioration à la pratique d’assis-tance technique du moment, qui servaitdavantage à combler les écarts qu’à créer unecapacité nationale durable (encadré 2.2).L’approche de renforcement des capacitéssoulignait que la cause profonde de lapauvreté, de l’analphabétisme et des problèmesde santé était le manque de capacité ; au niveaude la fonction publique, il s’agissait du manquede capacités à concevoir et àmettre en ouvre des straté-gies de développementcorrectes, et au niveau de lasociété il s’agissait de rendrele gouvernement respon-sable de ses actions. C’estseulement si les institutionspolitiques et économiquesfonctionnent correctement

É VA L U E R L’A P P U I AU R E N F O R C E M E N T D E S C A PAC I T É S DA N S L E S E C T E U R P U B L I C

7

• Dans un discours en 1993, Edward Jaycox, alors vice président, ré-gion Afrique, Banque mondiale, a fait état de ces inquiétudes endéclarant qu’en fait les « bailleurs de fonds et les gouvernementsafricains ont, ensemble, compromis la capacité en Afrique ; ils lacompromettent plus vite qu’il la renforcent. » (Jaycox, 1993).

• Un rapport publié la même année par le Programme des NationsUnies pour le développement (PNUD) soulignait que « presque toutle monde reconnaît l’inefficacité de la coopération technique en ter-mes de ce qu’est ou devrait être son objectif principal : une plusgrande autonomie dans les pays bénéficiaires en construisant desinstitutions et en renforçant les capacités locales dans le domainede la gestion de l’économie nationale. » (Berg, 1993, p. 244).

P r e m i e r s a p p e l sp o u r u n e n o u v e l l ep e r s p e c t i v e d er e n f o r c e m e n t d e sc a p a c i t é s

E n c a d r é2 . 2

L’appui aurenforcement descapacités du secteurpublic doit couvrir lesdimensions humaines,organisationnelles etinstitutionnelles.

que les actions de développe-ment peuvent être mesuréeset perdurer. Ainsi, le succèsdu développement est nonseulement le fruit desrésultats sur le terrain, maisdes résultats sur le terrainqui sont eux-mêmes lesfruits de l’efficacité desinstitutions publiques etprivées.

En second lieu, l’appui durenforcement des capacitésdans le secteur public doitcouvrir trois dimensions de

capacité du secteur public :

• Capacité humaine : personnes spécialiséesdans l’analyse des besoins de développement,la conception et la mise en ouvre des straté-gies, politiques et programmes ; la prestationde services ; et le suivi des résultats.

• Capacité organisationnelle : groupes de per-sonnes ayant le même but, les mêmes objec-tifs, et les structures, processus, systèmes,effectifs internes et autres ressources nécessairespour les atteindre.

• Capacité institutionnelle : les « règles dujeu » officielles et les normes informelles, parexemple en matière de collecte des impôts,compte-rendu de l’utilisation des ressourcespubliques ou réglementation des entreprisesprivées, qui forment le cadre des objectifs etdes incitations dans lequel opèrent les or-ganisations et les individus.

L’attention traditionnellement portée à lacréation ou à la réorganisation des servicesgouvernementaux et au renforcement descompétences individuelles ne peut pas — à elleseule — promouvoir l’amélioration de laperformance du secteur public. Le contexteinstitutionnel dans lequel opèrent les organi-sations et les individus est crucial pour mettreen place les incitations et les récompensesnécessaires à l’amélioration de la performancedu secteur public. Et du fait que la capacitéhumaine, les processus organisationnels et les

cadres institutionnels sont étroitementinterconnectés et ne changent pas rapidement,les efforts de renforcement des capacitésdoivent nécessairement être systémiques et delongue haleine.

Enfin, les facteurs d’offre et de demandefaçonnent les contraintes de capacité, lesopportunités de renforcement des capacités etles résultats. Les secteurs publics sontgénéralement faibles, non seulement en raisondu manque de capacité, mais aussi du fait queleurs points faibles permettent aux puissantsintérêts de contourner le fisc, la réglementa-tion et autres réformes. L’aide extérieure peutaider les deux côtés du processus, l’offre et lademande, en fournissant des ressources pouraméliorer le fonctionnement du secteur publicet en renforçant les structures de la demandeet de la responsabilisation. Mais elle ne peutpas directement influencer les normesculturelles et l’économie politique à la base dela demande d’amélioration de la performance.Ainsi, les efforts de renforcement des capacitésne réussiront que s’ils tiennent adéquatementcompte des politiques et institutions locales enplace, et s’ils sont pris en charge par le pays etnon pilotés par les bailleurs de fonds.5

Les connaissances générales en matièrede pratiques administratives étrangèresdoivent être accompagnées d’unecompréhension profonde descontraintes, opportunités, habitudes,normes et conditions locales. Celasignifie que des solutions administra-tives et institutionnelles doivent êtreformulées non seulement sur la base desressources ou des rachats des autoritéslocales à la tête des institutions localesactives, mais par elles… Dans lapratique, cela implique que lesintervenants externes désireux derenforcer la capacité administrative…ne doivent pas exiger des conditionsprécises d’utilisation des ressources,mais appliquer des normes de respons-abilisation rigoureuses pour obtenircertains types de résultats… Ce concept

8


Les efforts derenforcement des

capacités neréussiront que s’ils

tiennent adéquatement compte des politiqueset institutions localesen place, et s’ils sontpris en charge par le

pays et non pilotés parles bailleurs de fonds.

exige que la demande de la part descandidats bénéficiaires doit d’abordexister (Fukuyama 2004, p. 88).

L’appui de la Banque au renforcementdes capacités en AfriqueL’appui de la Banque au processus de renforce-ment des capacités dans les pays africains estimportant. Bien que la Banque n’ait pas destratégie exhaustive de renforcement descapacités, elle utilise tout l’éventail de sesservices financiers et de savoir pour appuyer lerenforcement des capacités dans presque tousles pays et domaines de développement danslesquels elle est active. La majeure partie decet appui à l’Afrique est offert dans le cadredes programmes d’aide aux pays. La présenteévaluation est donc principalement centrée surle traitement du renforcement des capacitésdans les programmes d’aide par pays (SAP),les programmes de prêts et les activités nonliées aux prêts.

Programmes par pays. Il n’est pas possible de déterminer le

montant total des programmes de prêtsconsacrés au renforcement des capacités car laBanque n’a pas de procédure standard pourcomptabiliser les activités de renforcement descapacités comprises dans ses programmes deprêts. La méthodologie développée et utiliséepour la présente évaluation estime que plusd’un quart de tous les crédits d’investissementfinance des activités de renforcement descapacités, soit quelque 10 % pour lestransports, 30 % pour la santé et l’éducationet 80 % pour des projets dans le secteurpublic. De plus, près de la moitié desconditions de prêts à l’ajustement concerne lerenforcement des capacités institutionnelles,organisationnelles et humaines. (Pour unedescription de la méthodologie utilisée pources estimations, voir l’annexe B). Le dialoguepolitique et les activités connexes de partagedes connaissances jouent également un rôlesignificatif dans l’appui de la Banque aurenforcement des capacités dans le secteurpublic, mais la portée de cet appui n’est pas

quantifiable. Le volume total destravaux économiques et sectoriels(TES), qui est souvent décrit dansles SAP comme un élément clé deleur appui aux programmes derenforcement des capacités,représenterait 1,1 milliard dedollars en plus de l’appui aurenforcement des capacitéspendant la période examinée.6

Cependant, tous les travauxéconomiques et sectoriels n’ontpas pour but de renforcer lacapacité des bénéficiaires et dufait qu’il n’existe pas de procédure pourdistinguer les activités économiques etsectorielles qui concernent expressément lerenforcement des capacités, aucun calculcrédible ne peut être fait pour connaîtrel’envergure de ce volet d’appui de la Banqueau renforcement des capacités.

Mécanismes institutionnels et régionaux. L’évaluation examine trois mécanismes

d’appui supplémentaire directement centréssur le renforcement des capacités en Afrique.• L’Institut de la Banque mondiale offre des

prestations de formation et des services desavoir aux niveaux global, régional et local.Son budget annuel est d’environ 75 millionsde dollars, y compris les fonds fiduciaires.Depuis 2000, l’Institut a engagé approxima-tivement 92 millions de dollars pour l’Afrique.Neuf des 33 « pays prioritaires » nouvellementidentifiés sont en Afrique.

• L’IDF, qui accorde de petits dons pour des pro-jets de renforcement des ca-pacités exécutés par lespays, dont des études, sémi-naires et programmes deformation, a consacré 60millions de dollars à desprojets africains depuis sacréation en 1992.

• L’ACBF, une institution ré-gionale indépendante, abénéficié de quelque 158millions de dollars de la


9

La Banque financede l’assistancetechnique, de laformation, desétudes et del’équipementcomme principauxoutils d’appui aurenforcement descapacités.

La chaîne de résultatslie les ressources durenforcement descapacités et les effets aurendement immédiat dusecteur public et auxeffets à long terme etrésultats en matière dedéveloppement.

Banque mondiale depuis sont établissement en1991, soit 41 % de la totalité de ses engage-ments de 389 millions de dollars, au titre dedon et autre soutien connexe pour l’analysedes politiques nationales et régionales, la for-mation et autres programmes.

Outils et techniques. La Banque finance de l’assistance

technique, de la formation, des études et del’équipement comme principaux outilsd’appui au renforcement des capacités. L’assis-tance technique (AT) est fournie à la fois dansle cadre des prêts d’investissement et sous laforme de prêts d’assistance technique (PAT)autonomes. Dans le passé, l’AT était fourniesous la forme de détachement à long termed’experts internationaux au sein des agencesgouvernementales et des pays bénéficiaires.Les experts avaient pour mandat de remplirdes postes en l’absence d’une capacité localeet, en principe, d’assurer la formation dupersonnel local à prendre la relève. Maisl’échec évident de cette approche de renforce-ment des capacités locales a mené la Banque àsoutenir une plus grande utilisation d’AT àcourt terme, comme souligné dans lesdirectives d’AT, afin d’utiliser dans la mesuredu possible l’expertise locale.

Outre la formation assurée directement parson Institut, la Banque appuie la formationdans la plupart de ses opérations en Afrique.Une grande partie de la formation amaintenant lieu dans le pays concerné et estofferte sous la forme de séminaires, ateliers etcours de courte durée à l’intention denombreux fonctionnaires de niveau intermé-diaire et sous la forme de programmes menantà un diplôme à l’intention des cadres. De plus,une formation à l’étranger sous la forme deprogrammes menant à un diplôme ou deprogramme de courte durée est financée auprofit d’un petit nombre de cadres.7 L’appuiau renforcement des capacités au sein desprojets est également assuré à travers desétudes et de l’équipement dans le but d’actu-aliser le fonctionnement d’organisationsindividuelles. Et depuis 1999, 14 centresd’apprentissage à distance sont financés par la

Banque en Afrique dans le but d’étendre laformation et de partager le savoir parmi lesdécideurs et les fonctionnaires de niveauintermédiaire.

Méthode d’évaluationPour évaluer la pertinence et l’efficacité de cetappui de la Banque à l’Afrique, l’évaluation aexaminé dans quelle mesure la Banque aassuré que ses interventions de renforcementdes capacités coïncidaient avec les priorités dedéveloppement et les contraintes de capacitéinstitutionnelles, organisationnelles etindividuelles connexes dans les pays bénéfi-ciaires. Elle a également examiné à quel degrécet appui a aidé à améliorer la performance dusecteur public. La figure 2.1 montre unechaîne de résultats saillants du renforcementdes capacités du secteur public qui sert de baseà la description de l’envergure de l’évaluation.La chaîne de résultats lie les ressources durenforcement des capacités (telles que lesétudes, l’AT, la formation, l’équipement et lesressources financières pour le soutien desprocessus de changement) et les effets (tels queles cadres d’activité institutionnels nouveauxou améliorés, les structures et processusorganisationnels et les aptitudes individuelles)au rendement immédiat du secteur public etaux effets à long terme et résultats en matièrede développement.

Étant donné qu’il n’est pas possibled’attribuer directement des impacts dedéveloppement aux efforts de renforcementdes capacités, l’évaluation examine les effetsintermédiaires et la performance améliorée dusecteur public pour déterminer les effets desefforts sur l’amélioration de la capacité. Ellecherche également à identifier les raisons desréussites et des échecs dans la chaîne parrapport aux résultats anticipés, en tenantcompte à la fois des facteurs d’offre et dedemande. L’absence de données de base etl’évidence extrêmement médiocre tirée desactivités de suivi et d’évaluation ne permettentpas de tirer des inférences sur la base desactivités examinées.

L’évaluation combine les données d’ensem-ble de l’examen des SAP et des projets avec

1 0


celles de l’examen approfondi de six études decas nationales.8 L’examen couvre les années1995 à 2004 et met l’accent sur la secondemoitié de cette période. Les principaux voletsde l’évaluation sont les suivants :

(1) Examen de la littérature sur le renforcementdes capacités et sujets connexes (tels quel’assistance technique et le développementinstitutionnel), dont des études entreprisesau sein et en dehors de la Banque.

(2) Examen du traitement du renforcementdes capacités en Afrique dans les stratégiesd’aide nationale. Ceci comprend un examende tous les SAP approuvés au cours des AB03 et 04 afin de déterminer l’importance at-tribuée au renforcement des capacités dansle secteur public et la cohérence de l’appuiproposé.

(3) Examen approfondi de l’appui de la Banquedans six pays, en portant une attentionparticulière à quatre secteurs et themes.Les études de cas comprenaient des missionsau Bénin, en Éthiopie, au Ghana, auMalawi, au Mali et au Mozambique.9 Cespays ont été choisis de manière à obtenirune perspective transrégionale et pour

rassembler des preuves dans des pays dif-férents en termes de conditions et dé-marches nationales de réforme du secteurpublic et de renforcement des capacités.Pour assurer l’examen approfondi de l’ex-périence de ces pays en renforcement descapacités, l’évaluation a été axée sur l’ap-pui de la Banque à cette activité dans lessecteurs de l’éducation, de la santé et desroutes, et dans le domaine transversal degestion des dépenses publiques. La Banqueest activement engagée dans ces domainesoù les besoins et les enjeux de renforcementdes capacités sont différents. Ces étudesnationales ont soulevé la question de savoirà quel degré l’appui de la Banque était ef-ficace et quelles étaient les causes de va-riation d’un pays à l’autre à travers lessecteurs. Ces études comprenaient :

• Un examen approfondi de tous les projetsdans les quatre secteurs ciblés dans lesétudes de cas nationales. Cette série deprojets à l’étude comprenait au total 68opérations d’investissement et d’ajustementapprouvées pour la plupart au cours des AB95–04, bien que certaines aient été lancées


1 1

L a c h a î n e d e s r é s u l t a t s d u r e n f o r c e m e n td e s c a p a c i t é s e t l ’ e n v e r g u r e d el ’ é v a l u a t i o n

F i g u r e 2 . 1

Ressources/Processus

Résultats Effets àmoyen terme

Effets à pluslong terme

Impact

Réduction dela pauvreté etdéveloppe-ment durable

Envergure de l'évaluation

• Détermination desbesoins de capacité-pays et priorités

• Appui extérieur(AT, formation,équipement,information, parexemple)

Amélioration de laperformance etresponsabilisationdes fonctions clés :• Planification

stratégique à longterme et formulationde politiques

• Mobilisation etgestion des fonds

• Prestation deservices

• Application juridiqueet réglementaire

Changementsquantitatifs ouqualitatifs au niveaudes réalisations :• Meilleure qualité et

plus grandecouverture desservices publics

• Équilibremacroéconomique etfiscal stable etdurable

• Etc.

• Demande accrue deperformance efficacedans le secteur public

• Cadres institutionnelsnouveaux ouaméliorés ; structureset processusinstitutionnels ;aptitudes/compétencesindividuelles

1 2


auparavant et aient continué pendant unegrande partie de la période d’examen.

• Un examen approfondi des 13 TES fidu-ciaires les plus récents (préparés en2001–03) et des travaux sectoriels spéci-fiques pertinents dans les quatre secteursciblés dans les études de cas nationales.10

(4) Examen de l’agrégat des projets d’in-vestissement et d’ajustement. Cette activ-ité comprenait l’examen approfondi de 31PAT approuvés au cours des AB 93–04 etd’un échantillon aléatoire de 55 projetsdispersés dans toute l’Afrique (à l’exclusiondes PAT) approuvés au cours des AB 95–04,dans le but de déterminer si et comment ilsont atteint les objectifs de renforcementdes capacités. De plus, les résultats desprojets et les notes d’impact des 75 PAT et54 projets de gestion des affaires publiquesen Afrique ont été comparés aux notes at-tribuées dans toute la Banque au cours desAB 95–04.

(5) Examen de l’évidence démontrée dans lesauto évaluations et/ou les évaluations ex-ternes et au cours des interviews conduiteslors des études de cas nationales en termesd’appui de l’Institut de la Banque mon-diale, de l’IDF et de l’ACBF au renforce-ment des capacités. Ces examens visent àdéterminer le degré d’efficacité de ces pro-grammes à aider les pays à renforcer leurscapacités et comment l’appui de ces pro-grammes coïncide et aide à atteindre les ob-jectifs de renforcement des capacités desprogrammes d’aide par pays de la Banque.

(6) Examen des opinions du personnel sur lesefforts de la Banque en renforcement descapacités. Deux groupes de réflexion etune enquête auprès du personnel du siègeet du bureau de pays travaillant surl’Afrique ont été organisés pour savoir ceque ces personnels estimaient avoir réussiet moins bien réussi dans le cadre de leurstravaux sur le renforcement des capacitésavec les bénficiaires.11

1 3

Pertinence : considérer lerenforcement descapacités comme un but

Depuis 10 ans, les questions de réforme du secteur public et de ren-forcement des capacités forment le thème central du dialogue de laBanque avec les pays africains. L’appui au renforcement des capac-

ités répond de plus en plus aux besoins et priorités nationales depuis que laBanque et ses pays bénéficiaires imbriquent mieux la question d’améliora-tion des performances du secteur public dans leurs stratégies nationales etsectorielles et que la Banque a adopté de nouvelles méthodes d’appui. Toute-fois, malgré ces améliorations, la Banque pourrait faire encore plus pour quela question de renforcement des capacités devienne un objectif de base deses relations avec l’Afrique.

Aligner l’appui sur les priorités et lesbesoins nationaux Le renforcement des capacités occupe une placeéminente dans les priorités institutionnellesdéclarées de la Banque (Banque mondiale1997d ; 2000d ; 2001a, c; 2003f). Pratiquementtous les grands rapports de la Banque surl’Afrique publiés au cours des 10 dernièresannées identifient la capacité du secteur publiccomme une contrainte active de développementdans la région. Les stratégies régionales ontl’une après l’autre mis en lumière les principauxpoints faibles de la capacité du secteur public etle besoin d’élargir le développement descapacités (annexe F). Reconnaissant le piètreimpact de son appui face aux modestes

capacités des secteurs publics nationaux, laBanque a progressivement élargi l’envergure deson appui au renforcement des capacités et lui adonné une place dans sa stratégie pour lesecteur public. Dans la région Afrique, cetteévolution a mené à porter une attention parti-culière à la gestion des dépensespubliques et à la responsabilisa-tion, à la décentralisation de lafonction publique et à la gestiondes affaires publiques.1 LaBanque a également adopté denouveaux outils de diagnosticpour déterminer la capacité despays à gérer leurs ressourcesfinancières publiques et a élargi

33

La Banque a élargison appui aurenforcement descapacités et lui adonné une place danssa stratégie pour lesecteur public.

1 4


son éventail d’instruments deprêts pour étayer son appui aurenforcement des capacités.

Ces changements dans lesinterventions de renforcementdes capacités ont eu lieu dansun contexte de pratiquesévolutives d’aide au développe-ment (couvertes par exempledans le Processus de la stratégiede réduction de la pauvreté) qui

visent à faire en sorte que le soutien dudéveloppement soit pris en charge par pays,bâti sur des partenariats et basé sur lesrésultats. Ces pratiques pourraient faciliter laréorientation du renforcement des capacitésde l’offre à la demande et de petits remèdestechniques à de plus grands changementssystémiques. Pour arriver à cette réorienta-tion, les pays doivent être en tête de file durenforcement des capacités et les bailleurs defonds doivent adapter leur appui aux prioritésnationales. Le changement exige égalementqu’une attention particulière soit accordée àquatre aspects importants d’exécution :comment encourager des processus internes,dirigés par les pays, qui établissent les prioritésdes mesures de renforcement des capacités etle soutien des bailleurs de fonds ; commentconnecter les mesures axées sur les développe-ments institutionnels, organisationnels ethumains nécessaires ; comment renforcer lesincitations (y compris les rémunérations, lesconditions de travail et la motivation profes-sionnelle) à améliorer la performance ; etcomment transformer les outils traditionnels,tels que l’assistance technique et la formation,pour étayer l’agenda élargi du renforcementdes capacités.

Dans la région Afrique, les stratégies d’aidepar pays adoptent progressivement uneapproche plus intégrée pour répondre aux

besoins de renforcement descapacités. La récente cohortede 15 SAP en Afrique2 répondmieux aux besoins de renforce-ment des capacités que legroupe de comparaison de 10SAP datant de la seconde

moitié des années 1990.3 Les deux groupesproposaient en détail des travaux analytiquespour identifier les contraintes de capacité etproposaient le renforcement de la demande deperformance améliorée (grâce à desmécanismes de responsabilisation améliorés,par exemple). Mais alors que seulement 6 des10 SAP comprenaient des opérations princi-palement centrées sur des contraintes decapacité spécifiques, les 15 SAP plus récentscomprennent des opérations sectorielles etintersectorielles visant à atteindre des objectifsmajeurs de renforcement des capacités. Et alorsque la cohorte plus ancienne ne contenaitqu’une seule opération autonome de capacité,huit SAP de la cohorte plus récente compren-nent des projets multisectoriels de renforce-ment des capacités, allant de 10 millions dedollars au Cameroun à 100 millions de dollarsen Éthiopie, qui visent principalement àrenforcer la gestion financière et la réforme dela fonction publique dans tout le secteur public(encadré 3.1). La récente cohorte de SAPreflète un mouvement d’abandon de l’appuiaux projets vers l’adoption de programmessectoriels, notamment dans les domaines de lasanté et de l’éducation, et vers l’appuibudgétaire à travers les crédits pour la stratégiede réduction de la pauvreté (CSRP), qui formeun grand cadre stratégique permettant d’abor-der les contraintes de capacité. Les créditsaccordés par l’association internationale pourle développement (IDA), dont le thème centralest le renforcement des capacités intersecto-rielles, sont passés de 150 millions de dollarsen 1999 à environ 450 millions de dollars in2004. Ces nouvelles orientations sont destinéesà adapter l’appui de la Banque à l’engagementdes pays à changer et pourraient permettre auxautorités de hiérarchiser les priorités derenforcement des capacités et le soutiennécessaire des bailleurs de fonds.

La Banque pourrait utiliser ces nouveauxprocessus de manière plus efficace pour aiderles pays à planifier et à mettre en place lesactivités de renforcement des capacités. Dans laplupart des programmes par pays, le soutien deces activités demeure fragmenté, c’est-à-direqu’il est géré dans le cadre de chaque opération

Des pays doivent être en tête de file durenforcement des

capacités et lesbailleurs de fonds

doivent adapter leurappui aux priorités

nationales.

Dans la plupart desprogrammes par

pays, le soutien de ces activités demeure

fragmenté.

sectorielle. Peu de programmes par pays lientles mesures de renforcement des capacités desopérations sectorielles aux opérations d’appuides aspects d’amélioration de la gestion desdépenses publiques ou de réforme de lafonction publique, ou qui spécifient la séquencedes diverses séries de mesures. Ceci n’aide pas àappréhender certaines questions intersecto-rielles, à tirer parti de certaines opportunités ouà tirer des enseignements sur la base desopérations. Le SAP de 2003 pour le Bénin, parexemple, déclare que « l’une des contributionsles plus importantes que la Banque puisseapporter à l’agenda de renforcement descapacités au Bénin est d’aider le gouvernementà revivifier les réformes de gestion de lafonction publique depuis longtemps ensouffrance, de façon à créer l’environnementfavorable et une demande de résultatsnécessaires pour assurer l’amélioration durablede la capacité ». Mais le programme oriente lamajeure partie de l’appui de la Banque aurenforcement des capacités à travers un CSRPet des interventions sectorielles spécifiques sanspréciser comment l’appui de la Banque aidera

le Bénin à élaborer les mesures et systèmessectoriels et intersectoriels de renforcement descapacités nécessaires pour le suivi des progrès.De plus et en général, les programmes par paysn’abordent pas — systématiquement t et defaçon intégrée — la question de savoir si le payspeut assurer le développement dela capacité — par exemple enabordant le renforcement desinstitutions de formation internesous un aspect multisectoriel, aulieu d’apporter un soutienfragmenté à la formation, projetpar projet.

En outre, la Banque négligecertaines occasions d’utiliserpleinement des instruments deprêts et de non-prêts poursoutenir le renforcement descapacités. Une lacune importanteest notée dans le processus de lastratégie pour la réduction de lapauvreté (PSRP), qui estmaintenant l’élément central degestion des relations de la

P E R T I N E N C E : C O N S I D É R E R L E R E N F O R C E M E N T D E S C A PAC I T É S C O M M E U N B UT

1 5

Quatre nouveaux projets de renforcement des capacités multi-sectorielles en Afrique abordent les questions inter et intraministérielles de renforcement des capacités de façon inté-grée. Le crédit pour la réforme de la fonction publique en Tan-zanie (41,2 millions de dollars), le programme de renforcementdes capacités du secteur public en Éthiopie (100 millions de dol-lars), le projet de renforcement des capacités multisectoriellesau Rwanda (20 millions de dollars) et le projet de réforme dusecteur public au Mozambique (26 millions de dollars) ont qua-tre éléments clés communs :

• La détermination des besoins de capacité assurée par lesministères / services avec la participation des parties in-téressées

• Un processus stratégique qui aligne les objectifs et les

améliorations recherchés dans les ministères / services par-ticuliers sur les objectifs d’ensemble du gouvernement et lespolitiques de dépenses publiques

• Un programme de développement des capacités humaines(formation, équipement et ressources) dans le contexte dela vaste réforme institutionnelle de la fonction publique pourassurer le maintien et l’utilisation des compétences ac-quises

• La création de systèmes de suivi et d’évaluation pour as-surer : (a) le suivi et la coordination inter- programmes defaçon à ce que les résultats du programme de renforcementdes capacités et autres activités de réforme complémen-taires demeurent cohérents, et (b) le suivi et le compte renduministériels des activités de renforcement des capacités.

D a n s l e s n o u v e a u x p r o j e t s m u l t i s e c t o r i e l s , l e sé l é m e n t s c l é s d e r e n f o r c e m e n t d e s c a p a c i t é ss o n t i n t é g r é s d a n s l a c o n c e p t i o n d u p r o j e t

E n c a d r é 3 . 1

Source : World Bank 2003d, 2004m, 2004o.

Le PSRP a lepotentiel d’aider lesautorités à mieuxhiérarchiser lesactivités prioritairesde renforcement descapacités et deguider le soutienoffert par lesbailleurs de fonds,mais ce potentiel nesemble pas avoir étéutilisé de cettefaçon.

1 6


Banque avec ses bénéficiairesen Afrique. Il est générale-ment reconnu que la faiblecapacité du secteur public estl’obstacle principal àl’atteinte des objectifs deréduction de la pauvreté.Ainsi, le PSRP a le potentield’aider les autorités à mieuxhiérarchiser les activitésprioritaires de renforcementdes capacités et de guider lesoutien offert par lesbailleurs de fonds, mais ce

potentiel ne semble pas avoir été utilisé decette façon dans la plupart des pays étudiéslors du récent examen OED. De même, laBanque a peu fait pour aider les pays à utiliserleur PSRP pour faire connaître les priorités decapacité et encourager l’harmonisation dusoutien offert par les bailleurs de fonds auxobjectifs nationaux de réduction de lapauvreté (OED 2004c).

Les travaux économiques et sectoriels (TES)forment un autre processus dont le potentiel derenforcement des capacités est sous-utilisé. Les

directives opérationnelles identi-fient le renforcement de lacapacité analytique des paysbénéficiaires comme l’un descinq objectifs dans ce domaineet précise que ceux-ci doiventcontribuer de manière significa-tive à l’analyse et apprendre àproduire des résultats eux-mêmes (Banque mondiale2004r). Pourtant, la majoritédes projets de fiducie et des TESdans les six cas d’étudesnationales, a impliqué les paysbénéficiaires surtout au niveaudes tâches organisationnelles etde la collecte des données, maisrarement au niveau de l’analysedes données, de la rédaction desrapports et de la diffusion desrésultats. Les autorités éthiopi-ennes ont critiqué cette parti-

cipation limitée du pays. Elles ont noté quel’expérience de 10 ans d’examens des dépensespubliques (EDP) soutenus par la Banque n’avaitguère contribué à la capacité du ministère desfinances et autres institutions à mener de telsexamens par leurs propres moyens. Leshomologues gouvernementaux se sont consi-dérés comme des prestataires de données, nonpas des analystes. Cette perspective des TES faitécho dans l’enquête menée auprès du personnelde la région Afrique, au cours de laquelle 74répondants ont déclaré qu’ils considéraient lesTES formels comme des outils de renforcementdes capacités, alors que seulement la moitiéreconnaissaient leur efficacité. La révision desdirectives d’évaluation de la responsabilitéfinancière nationale (CFAA) en AB 03, qui aélargi explicitement l’envergure de ces évalua-tions pour y inclure un objectif de capacité etun plan d’action de développement, offrel’occasion de combler ces lacunes. L’intensitéactuelle de la participation gouvernementale, laspécificité et la hiérarchisation des mesuresprioritaires de renforcement des capacités dansles plans sont donc importants.

Enfin, les programmes par pays de laBanque pourraient mieux utiliser les activitésde renforcement des capacités des diversprogrammes de renforcement des capacitésinstitutionnelles et régionales. Menée en 2002par l’OED, l’évaluation des programmes de laBanque sur le partage du savoir souligne queles activités de partage étaient mal intégréesdans les programmes et projets par pays (OED2003a). De même, le lien entre lesprogrammes par pays et les activités d’appren-tissage de l’Institut de la Banque mondiale oul’analyse des politiques et des programmes deformation soutenus par la Fondation pour lerenforcement des capacités en Afrique (ACBF)est faible. Par exemple, seulement une sur 15SAP récentes décrit comment les activités del’Institut seront intégrées dans le programmepar pays, alors que 6 SAP font référence auxactivités de l’Institut en appui aux opérationsindividuelles nationales. L’Institut travaille surle renforcement de ces liens, comme évoqué endétail au chapitre 5.

Parmi les projetsd’études nationalesévalués environ la

moitié abordent demanière adéquate

l’environnementpolitique et

institutionnel durenforcement des

capacités.

Les projets dusecteur des routes

ont notamment bienréussi car ils

comprenaient desplans exhaustifs dedéveloppement des

ressources humainesallant de pair avec

les changementsapportés dans le

cadre institutionnel,les structures

organisationnelles etles processus du

secteur.

Dans l’ensemble, les récents changementsde méthodologie ont permis aux programmespar pays de mieux répondre aux besoins decapacité des pays bénéficiaires, bien quel’impact de ces changements soit atténué parla fragmentation des interventions et del’inadéquation des synergies entre les instru-ments. Que dire de la pertinence desopérations individuelles ? Cela dépendbeaucoup de la qualité du diagnostic sous-jacent des besoins de capacité et des obstaclesau changement, ainsi que de la conception desmesures de renforcement des capacités tenantcompte de ces conditions.

Concevoir des interventions répondantaux besoins et à la demande dechangementPour que les opérations de la Banque soientpertinentes, elles doivent aborder desproblèmes clairement définis. La présenteévaluation a examiné trois séries d’opérationsdans le but de déterminer la qualité desinterventions individuelles en termes dediagnostic des contraintes de capacité etd’élaboration de mesures permettant de lessurmonter. Bien que l’évaluation ait noté desexemples de bonnes pratiques dans les troisséries — l’échantillon comprenait 55 projetsdispersés dans toute l’Afrique, dont 31 prêtsd’assistance technique (PAT) et les 68 projetspour les études de cas nationales — elle adécouvert des carences dans les diagnosticssous-jacents des besoins et de la demande derenforcement des capacités, carences qui ontentravé la conception opérationnelle. Desexemples tirés de l’examen approfondi desprojets pour les études de cas nationalesillustrent trois carences prédominantes.

Diagnostic du contexte de l’économie politique.Parmi les projets d’études nationales évalués,4

examinés lors des études de cas, environ lamoitié abordent de manière adéquate l’envi-ronnement politique et institutionnel durenforcement des capacités. Au Mozambiquepar exemple, un projet sectoriel de santévisant à améliorer la capacité administrative et

de gestion a suffisamment identifié et traité lesaspects politiques et institutionnels clés grâceà un exercice de diagnostic mené par leministère de la santé, la Banqueet l’organisation mondiale de lasanté (OMS). Réciproquementet bien que l’amélioration duprocessus de gestion budgétaireait été une priorité des hautesautorités des ministères desfinances du Bénin et du Ghana,la conception des projets degestion des finances publiquesn’a pas tenu compte de larésistance des autorités desministères de première ligneresponsables de la mise enouvre. Les plans ont donc étéaltérés et ont pris beaucoup deretard.

Traitement systémique des contraintes de capacité.Environ un tiers des projets examinés pour lesétudes de cas a diagnostiqué correctement lestrois dimensions des contraintes (institution-nelles, organisationnelles et humaines) et aélaboré des actions qui reconnaissent les liensentre elles. Les projets du secteur des routesont notamment bien réussi car ils compre-naient des plans exhaustifs de développementdes ressources humaines allant de pair avec leschangements apportés dans le cadre institu-tionnel, les structures organisationnelles et lesprocessus du secteur. En revanche et malgrél’objectif de renforcement des prestations desanté et d’éducation, les projets dans ces deuxsecteurs ont moins bien réussi en termesd’intégration des plans de développementinstitutionnel, organisationnel et humain. Parexemple, dans le secteur de la santé au Mali, lediagnostic et la conception des projets étaientcentrés sur la faiblesse des capacités organisa-tionnelles, bien que la principale contrainte decapacité soit l’inadéquation des incitations.Par conséquent, le Mali a connu un accroisse-ment constant du nombre de ses centressanitaires bien équipés, mais n’a pas été enmesure d’attirer et de retenir du personnel


1 7

L’examen des 55projets dispersésdans toute l’Afriquea révélé qu’environla moitié n’a pas faitcas des contraintesde capacité quifreineraientl’atteinte desobjectifs d’ensembledes projets.

qualifié, ce qui a entravé l’amélioration dessoins de santé.

Ce résultat ressort également de l’examenapprofondi de 31 PAT (AF 1995–2004). Alorsque les évaluations de ces projets contenaientdes analyses et des informations économiques,financières, écologiques, institutionnelles,sectorielles et politiques, elles ne contenaientaucune analyse explicite des besoins decapacité, notamment des besoins en ressourceshumaines. L’examen des 55 projets dispersésdans toute l’Afrique a permis d’apprendre

qu’environ 80 % des documentsd’évaluation des projets necontenaient aucune informationsur la séquence des volets derenforcement des capacités.

Détermination de la capacité àrenforcer les capacités. Seulement50 % des projets examinés dansle contexte des études de cascontiennent une évaluation desressources en place pour exécuterles activités de renforcement descapacités. Dans l’autre moitié,l’absence d’une telle évaluation acausé des retards graves oumême l’échec de mise en placedes mesures planifiées derenforcement des capacités. Parexemple, un projet axé sur lerenforcement des capacités pourla décentralisation des presta-tions des services en Éthiopie necomportait pas d’évaluationexhaustive initiale des besoins de

capacité aux divers niveaux du gouvernement.Il ne contenait pas non plus les enseignementstirés de deux petites opérations antérieures quiavaient fait face à des difficultés car ellesavaient surestimé (et n’avaient donc pasabordé) les insuffisances de la capacité de miseen ouvre. Ainsi, le projet de renforcement descapacités a démarré beaucoup plus lentementque prévu et n’a pas tenu compte desapproches pilotes qui devaient être utiliséesdans le cadre d’une opération relais à plus

grande échelle. En dehors des études de casnationales, l’examen des 55 projets dispersésdans toute l’Afrique a révélé qu’environ lamoitié n’a pas fait cas des contraintes decapacité qui freineraient l’atteinte des objectifsd’ensemble des projets. Un autre tiers (18projets) a mentionné des insuffisances decapacité en termes vagues, tels que « faiblecapacité de mise en ouvre à tous les niveaux del’administration ». Neuf projets seulement (17%) ont identifié les contraintes de capacité demise en ouvre du projet.5

Les TES de fiducie ne sont pas utilisés demanière efficace pour obtenir les diagnosticsexhaustifs nécessaires des écarts de capacité etleurs remèdes. Aucune des treize tranches deTES dans les pays ayant fait l’objet d’études decas n’a évalué ou diagnostiqué correctementles principales contraintes de capacité ni lesliens entre elles.6 Les contraintes sont décritesde manière générale, sans discussion desfacteurs qui en sont la cause, et ainsi lestravaux ne donnent aucune indication desmesures de renforcement des capacitésnécessaires. Par exemple, une CFAA a révéléque la capacité du gouvernement à gérer lesdépenses publiques est entravée par l’incapa-cité de prévoir et de projeter les revenus.L’action de renforcement des capacitésproposée vise « à améliorer les prévisions derevenus » dont on anticipe l’aboutissementdans un an, malgré l’absence d’analyse desfacteurs qui entravent cette capacité et demesures pour les surmonter. D’autres évalua-tions et leurs plans d’action sont centrés surles types d’agences et de pratiques nécessaires,mais elles ne mentionnent pas commentdévelopper les professions de directeursfinanciers, spécialistes de la passation desmarchés et autres experts requis par cesagences. De plus, les diagnostics ne portentpas assez d’attention à la capacité de base — leniveau minimum de capacité nécessaire pourréaliser les améliorations de performanceproposées. Par exemple, tous les plansd’action proposent de la formation, mais ilexiste peu d’évaluations des institutions deformation existantes et de leur capacité à

1 8


Quarante-troispour cent desrépondants à

l’enquête auprès dupersonnel enAfrique ont

recommandél’amélioration des

connaissances de laBanque en matière

de renforcementdes capacités par lebiais d’échanges de

pair à pair, denotes sur les bonnes

pratiques, et de laformation formelle

et informelle.


1 9

dispenser cette formation. En l’absence dediagnostic de la capacité de base, de nombreuxplans manquent de réalisme, que ce soit entermes de cadre temporel ou d’envergure. Lesdirectives CFAA récemment révisées, quiélargissent l’envergure de ces évaluations poury inclure l’objectif de renforcement descapacités et le plan d’action, offrent l’occasionde combler ces insuffisances, notamment sielles encouragent une plus grande participa-tion gouvernementale et si elles spécifient ethiérarchisent de manière adéquate les mesuresprioritaires de renforcement des capacités entant que partie des plans d’action.

Suivi, évaluation et utilisation desenseignements tirés de l’expérience Enfin, la pertinence des efforts de la Banqueen matière de renforcement des capacités estcompromise par les carences de suivi et d’éval-uation des interventions de la Banque et le faitque les opérations ne tirent aucun enseigne-ment de l’expérience. Ce problème est parti-culier au renforcement des capacités car cetteactivité est imbriquée dans les opérations et,de ce fait, n’est ni surveillée, ni suivie, niévaluée en tant qu’objectifs de base. L’examendes 55 projets dispersés dans toute l’Afriqueeffectué dans cette étude révèle que seulement23 % (12 projets) contenaient des indicateursde performance pour les volets de renforce-ment des capacités et que seulement 26 % (14projets) tenaient compte des expériencesantérieures lors de la conception de ces volets.Le compte rendu des réalisations des volets derenforcement des capacités laisse également àdésirer. Les Rapports d’achèvement de projet

(RAP) de 27 % des projets examinés, engrande partie des prêts à l’ajustement, necontenaient aucune indication claire del’atteinte de l’objectif de renforcement descapacités. Ainsi que noté dans les études decas, le suivi et l’utilisation des ressourcesconsacrées au renforcement des capacités sonttrès peu mentionnés. C’est en général le cas del’AT, et les informations sur le suivi et l’utili-sation de la formation sont basées sur lesrésultats (nombre de programmes dispensés etde participants formés, par exemple) — et nonsur les effets de la formation ou les améliora-tions de la performance. Ceci se traduit par unmanque de connaissance des bonnes pratiquesau niveau du personnel, comme indiqué dansl’enquête sur le personnel conduite pour laprésente évaluation. Quarante-trois pour centdes répondants à l’enquête auprès du person-nel en Afrique ont recommandé l’améliorationdes connaissances de la Banque en matière derenforcement des capacités par le biaisd’échanges de pair à pair, de notes sur lesbonnes pratiques, et de la formation formelleet informelle.

Ces carences dans le diagnostic, la concep-tion et l’évaluation des interventions derenforcement des capacités ont freiné l’abordefficace de deux questions clés de mise enplace du renforcement des capacités : l’enver-gure et la séquence des programmes. Cesaspects sont examinés au chapitre 4 dans lecadre de l’examen de la réalisation desobjectifs de renforcement des capacités dansles quatre secteurs explorés pour la présenteévaluation des pays étudiés.

2 1

Efficacité : adapter lesinterventions auxconditions des pays etdes secteurs

Les résultats de la présente évaluation montrent que le renforcement descapacités en Afrique est possible. Dans l’ensemble cependant, l’ex-périence révèle que l’atteinte de cet objectif est modeste et que l’effi-

cacité de l’appui de la Banque laisse à désirer. Bien que les conditions des pays,notamment l’engagement et la capacité de changement, soient de puissantsdéterminants de la rapidité du changement vers l’amélioration des secteurspublics, l’efficacité de l’appui de la Banque au renforcement des capacitésvarie beaucoup d’un secteur à l’autre et de manière uniforme dans tous lespays.

Le passage de la méthode d’octroi de prêtspour des projets à celle de prêts pour desprogrammes — dans le but de soutenir lesréformes sectorielles et intersectorielles — aaidé à placer les activités de renforcement descapacités dans un cadre de vision stratégiqueet politique à long terme à la charge du pays etpropice à l’approche à long terme de mesuresspécifiques de renforcement des capacités.Toutefois, l’appui programmatique n’impliqueque des activités limitées de planification et derenforcement des capacités dirigées par lepays. Ceci est évident aussi bien dans lesprogrammes sectoriels que dans l’appuiprogrammatique récent aux stratégiesnationales de réduction de la pauvreté.

Les antécédentsd’ensembleL’évaluation a examinéplusieurs séries de projets(chapitre 2 : Méthodologied’évaluation) pour obtenirun aperçu de l’efficacité del’appui de la Banque aurenforcement des capacitésen Afrique. Étant donné queces activités d’appui sontimbriquées dans la majoritédes projets et non suiviesséparément et rapportées —sauf de façon générale àtravers la note d’impact du

44

Le passage de laméthode d’octroi deprêts pour des projets àcelle de prêts pour desprogrammes a aidé àplacer les activités derenforcement descapacités dans uncadre de visionstratégique et politiqueà long terme à lacharge du pays.

projet sur le développementinstitutionnel — l’évaluation autilisé plusieurs méthodesd’obtention de résultats.

Les projets de gestion dusecteur public et les prêts àl’assistance technique (PAT)sont en tout ou en grandepartie axés sur l’aide aurenforcement des capacités.Comme l’indique la figure 4.1,les résultats et l’impact dudéveloppement institutionnel(IDI) de ces projets ont été de10 points de pourcentage plusfaibles pour les projets enAfrique que pour les projetscomparables de toute laBanque. Malgré leur thème

central de changement institutionnel, 35 %seulement des 54 projets de gestion desaffaires publiques à travers l’Afrique et

terminés au cours des AF 1995–2004 ontobtenu une note d’impact « substantiel » oumieux, par rapport à la moyenne de 47 %pour toute la Banque1. Les PAT, dont l’Afriqueest le plus grand bénéficiaire depuis la créationde cet instrument dans les années 1960, ontconnu la même performance. Depuis 10 ans,les notes d’impact de renforcement institution-nel ont été médiocres aussi bien en Afriquequ’à la Banque ; seulement 61 % de tous lesPAT en Afrique ont eu des résultatssatisfaisants, par rapport à 75 % pour toute laBanque2 (figure 4.1).

Pour déterminer l’efficacité des mesures derenforcement des capacités dans les projets oùle renforcement des capacités n’était pas levolet principal du projet, l’évaluation aexaminé un échantillon de 55 projets d’ajuste-ment et d’investissement (à l’exception desPAT) dispersés dans toute l’Afrique et choisisau hasard parmi un total de 280 projetsachevés en Afrique (approuvés au cours des

2 2


L e s p r o j e t s d a n s l e s s e c t e u r s p u b l i c s e t l e s p r ê t s d ’ a s s i s t a n c e t e c h n i q u e e n A f r i q u eo n t m o i n s b i e n r é u s s i q u e l a m o y e n n e p o u r t o u t e l a B a n q u e ( % s u b s t a n t i e l e t % s a t i s f a i s a n t , A B 9 5 – 0 4 )

F i g u r e 4 . 1

Pourcent

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

IDI (% sub) Résultats (% sat) IDI (% sub) Résultats (% sat)

Projets de gestion du secteur public Prêts d’assistance technique

AfriqueBanque

Source : Données de la Banque mondiale au 1er décembre 2004.

Bien que lesdocuments

d’évaluation desprojets énumèrent les

nombreux risquesassociés aux objectifs

de renforcement descapacités, les

documents depréparation

n’abordaient pas cesrisques ou les

abordaient de façoninadéquate.

AB 1995–2004). Étant donné que la notationdes résultats des projets ne reflète pas lamesure des dimensions imbriquées derenforcement des capacités, l’évaluation aprocédé à un examen approfondi dudocument. Dans plusieurs des 55 projetsexaminés, les volets contenaient des activitésde renforcement des capacités, mais leursobjectifs tendaient à être mal définis et leursréalisations étaient mal suivies et rapportées.Seulement une douzaine de projets contenaitdes indicateurs de renforcement des capacitésdans leurs évaluations. De plus, quelque 40 %indiquaient l’atteinte au moins satisfaisante deleurs objectifs de renforcement des capacités,34 % étaient pour le moins modestes et 26 %ne donnaient pas d’indication claire de leurniveau de réalisation. Bien que les documentsd’évaluation des projets énumèrent lesnombreux risques associés aux objectifs derenforcement des capacités — tel que le faibleengagement et l’instabilité socio-politique —les documents de préparation n’abordaientpas ces risques ou les abordaient de façoninadéquate. Enfin, moins d’un quart desprojets comportait des enseignements sur lerenforcement des capacités tirés de la concep-tion d’autres projets ; et à l’achèvement, lesenseignements en termes de renforcement descapacités étaient minimes ou décrits d’unemanière très générale.

Ces trois séries de résultats du renforcementdes capacités sont validées par la faiblenotation d’impact du développement institu-tionnel dans tous les projets en Afrique, quiest beaucoup plus basse que pour tous lesprojets de la Banque. Seulement 33 % desprojets de sortie au cours des AB 1995–2004,par rapport à 42 % pour tous les projets de laBanque, ont obtenu une notation d’impact « substantiel » ou au-dessus. Bien que cettenotation tende à monter depuis 1996, elle nes’applique encore qu’à 40 % des projets desortie 2004 en Afrique, c’est-à-dire qu’elle sesitue encore bien en dessous de la moyennepour la Banque tout entière au titre de lamême année.3

La différence entre les notations pourl’Afrique et les notations pour toute la Banque

semble indiquer l’importancede concevoir des opérationsqui correspondent auxconditions du pays. Cecritère de succès est illustrépar les résultats des sixétudes de cas menées pour la présente évaluation —bien que démontrés de façoncomplexe, ce qui reflète le jeucroisé des politiques etinstitutions nationales etsectorielles.

L’atteinte des objectifs derenforcement des activités dans diverspays et divers secteursL’efficacité des activités de la Banque en ce quiconcerne le renforcement des capacités varietant d’un pays à l’autre qu’au sein des pays etd’un secteur à l’autre. Le rythme de la réformedu secteur public des pays africains reflète lasolidité de leurs institutions publiques et ledegré de compétition dans leurs processuspolitiques ; celui-ci influe sur la capacité desintérêts au sein et en dehors du gouvernementà faire pression pour ou contre le changement.Les six pays examinés pour l’évaluation sesituent à mi-parcours entre ces deux mesures.Ils diffèrent également sur le plan de laperformance des secteurs publics etéconomiques (tableau 4.1). Ainsi, chaque paysprésente une combinaison particulière deforces et de faiblesses qui donne corps auxopportunités et aux contraintes associées auxactivités de renforcement des capacitésexaminées pour cette évaluation.

Comme dans les autres paysafricains, la plus récente SAP dela Banque pour chacun des sixpays étudiés accorde davantaged’importance à l’amélioration dela performance du secteurpublic. Sur la base de l’ampleuret de l’expérience de mise enplace de l’appui de la Banque aurenforcement des capacités, lespays peuvent être répartis entrois groupes.

E F F I C AC I T É : A DA P T E R L E S I N T E R V E N T I O N S AU X C O N D I T I O N S D E S PAYS E T D E S S E C T E U R S

2 3

La différence entre lesnotations pourl’Afrique et lesnotations pour toutela Banque sembleindiquer l’importancede concevoir desopérations quicorrespondent auxconditions du pays.

Pour être efficaces,les activités derenforcement descapacités devrontêtre gérées plusexplicitement commeun objectif de basepar le gouvernementet la Banque.

En Éthiopie et au Mozambique, la grandecapacité de leadership en termes de renforce-ment des capacités dans le secteur public cesdernières années a été accompagnée d’unappui substantiel et novateur de la Banque.Dans ces deux pays, où la compétitionpolitique interne est moins forte que dans lesquatre autres pays, l’action de réforme dusecteur public et de renforcement des capacitésa été stimulée par le renouveau qui a suivi lesconflits et par les impératifs politiques dedécentralisation. Depuis plusieurs années, lesoutien de la Banque est mieux adapté auxstratégies nationales.

En Éthiopie, l’enjeu que pose la faiblecapacité du pays figure maintenant en tête del’agenda de développement, tant pour legouvernement que pour la Banque. Legouvernement a créé un ministère duRenforcement des capacités et considère cetteactivité comme le thème central de sa stratégiede réduction de la pauvreté (OED 2004c).Pourtant, des problèmes existent encore entermes de mise en place des activités derenforcement des capacités dans les secteurs

clés et de progrès dans le secteur de la gestiondes finances publiques. La SAP 2003 de laBanque soutient les programmes gouverne-mentaux à travers six opérations axées sur lerenforcement des capacités.

Au Mozambique, les récentes stratégies pourles secteurs des routes, de la santé et de lagestion financière des affaires publiques portentplus d’attention aux contraintes de capacité et àla coordination du soutien des bailleurs defonds. Mais le Mozambique ne fait quecommencer à rendre plus cohérentes sesactivités de renforcement des capacités dusecteur public à travers la mise en ouvre récentede son programme de réforme du secteur publiccentré sur les contraintes de capacité sectorielleset intersectorielles. L’orientation de la Banquesur les programmes multisectoriels de renforce-ment des capacités (encadré 3.1) est un aspectdistinct de son appui aux programmes dusecteur public dans les deux pays. La capacitéclé limitée est, cependant, une cause de lalenteur d’exécution, et la Banque devrait mieuxaider les pays à concevoir et à orchestrer lesactivités pour surmonter cette contrainte.

2 4


Mesure Bénin Éthiopie Ghana Malawi Mali Mozambique

Performance économiquea

Taux de croissance du PIB par habitant (%) 2,8 0,8 2,8 -0,8 3,8 5,3

Population vivant sous le seuil national de

pauvreté (%) 33 44 40 65 64 69

Performance du secteur publicb

Stabilité politique 63 26 48 56 48 61

Efficacité du gouvernement 38 32 50 36 33 42

Contrôle de la corruption 38 43 42 32 44 30

CPIAc, gestion économique (quintile) Moyenne Moyenne Moyenne Moyenne La plus haute Moyenne

Haute

CPIAc,gestion du secteur public (quintile) Moyenne Moyenne La plus haute La plus haute Moyenne Moyenne

Haute Hautea, Données de performance économique : le taux de croissance du PIB par habitant est moyenné pour 2000–2003. L’estimation de la population vivant en dessous du seuil de pauvreté

est la plus récente disponible entre 1995 et 2003. Indicateurs de développement dans le monde. Ceci comprend deux années de sécheresse en Éthiopie.

b, Performance du secteur public : Les notations plus hautes correspondent à de meilleurs résultats. Les notations ont été remises à l’échelle sur la base des données de l’Institut de la

Banque mondiale. Ensemble de données de recherche sur la gestion des affaires publiques dans le monde (1996–2002).

c, Notations CPIA : Évaluation des politiques et des institutions nationales, Banque mondiale (2003).

P e r f o r m a n c e é c o n o m i q u e e t d u s e c t e u rp u b l i c d e s s i x p a y s a y a n t f a i t l ’ o b j e t d ’ é t u d e s d e c a s

T a b l e a u 4 . 1

Au Bénin, au Ghana et au Mali, le leader-ship national chargé de la réforme du secteurpublic est faible. Au Bénin et au Ghana, lesactions gouvernementales et l’appui de laBanque ont été intermittents, alors qu’auMali, les efforts restent modestes. Les troispays ont adopté une forme démocratique degouvernement, enregistré une croissanceéconomique raisonnable et amélioré leursindicateurs sociaux. Mais la réforme dusecteur public et les activités de renforcementse sont arrêtées ou ont ralenti dans desdomaines clés tels que la gestion des financespubliques et la réforme de la fonctionpublique.

Au Ghana, deux grands projets de laBanque (l’un pour la gestion des financespubliques et l’autre pour la réforme du secteurpublic) ont échoué en raison de la discordanceentre la prise en charge des programmes par lepays et la nature ambitieuse des projets. Enrevanche, un programme sectoriel de santé aeu plus de succès.4 Maintenant, la Banquetravaille en grande partie dans le cadre duCSRP pour encourager le gouvernement àrevivifier la réforme du secteur public et lesactivités de renforcement des capacités.

Au Bénin, la Banque a apporté un grandsoutien au renforcement des capacités, ens’appuyant dans une grande mesure sur lesprêts programmatiques, mais la mise en ouvrea été médiocre. Le gouvernement et la Banquereconnaissent l’impact limité de l’appui decelle-ci au renforcement des capacités. Pourêtre efficaces, les activités de renforcement descapacités, qui forment maintenant le thèmecentral des CSRP, devront être gérées plusexplicitement comme un objectif de base parle gouvernement et la Banque ; mais unenvironnement favorable n’est pas encoreapparent.

De même, au Mali, la Banque a financéplusieurs opérations, mais la réforme dusecteur public et le renforcement des capacitésn’ont progressé que lentement, ce qui reflètel’absence d’objectifs ambitieux au niveau dugouvernement. La Banque a lié sesdéclencheurs SAP 2003 aux progrès dans lesdomaines clés, mais la question est de savoir

comment elle a l’intention d’aider le pays àhiérarchiser les priorités et à développer sesactivités de renforcement descapacités.

Au Malawi, le changementau niveau des forcespolitiques a bloqué l’ajuste-ment structurel et la réformedu secteur public. Unambitieux programme de laBanque dans le secteur publicdatant des années 1990 n’apas réussi à atteindre sesobjectifs car la Banque avaitsurestimé la fermeté del’engagement du gouverne-ment en faveur du change-ment. Maintenant, la Banque centre ses effortsde renforcement des capacités sur le renforce-ment de la gestion du secteur public. Alors quedes progrès significatifs ont été accomplis enrenforcement de la capacité des servicesd’audit et de comptabilité, ainsi que desinstitutions de formation, le projet a étébloqué et est en cours de restructuration. Dansle secteur de la santé, les objectifs de la Banqueétaient plus modestes : un seul projet conçupour tester la faisabilité de mise en place deservices communautaires de population et deplanning familial. Lors de la planification duprojet, le manque de ressources humaines a étéreconnu comme une contrainte majeure. Uneformation efficace et un volet de développe-ment organisationnel conçu pour les centressanitaires de tous niveaux ont été ajoutés.L’envergure des activités de renforcement descapacités étant minime dans ce cas, le volet aparticulièrement bien réussi.

L’appui de la Banque aurenforcement des capacités dansces six pays a bien réussi là où ilcorrespondait aux conditions sous-jacentes. Cependant, l’expériencemontre que le succès n’arrive pastout simplement dans les paysbénéficiant d’indicateurs solides enéconomie et secteur public. Lesprogrammes de la Banque ont étéefficaces plutôt grâce à deux


2 5

L’appui de la Banqueau renforcement descapacités a réussilorsqu’il correspondaitaux conditionsnationales et tenaitcompte des défis quepose une meilleureperformance dusecteur public.

L’appui aurenforcement descapacités dans lesecteur des routes aété plus efficace quel’appui dans lesautres trois secteursexaminés.

conditions : le premier facteur de réussite estla concordance de l’envergure des interven-tions individuelles avec les capacités etl’engagement des pays pour le changement.

Les deux exemples donnésplus haut de grands projetsau Ghana qui ont en grandepartie échoué et l’effortlimité mais apparemmentréussi dans le secteur de lasanté au Malawi sont desillustrations frappantes de cepoint.

En second lieu, le succèsdépend de la place que tient laconception des programmesdans le contexte sectoriel etdes enjeux particuliers qu’ilsposent pour l’amélioration dela performance du secteurpublic. La figure 4.2 illustreles deux dimensions desactivités sectorielles : laspécificité qui mesure lafacilité de suivi de la perform-

ance et, de ce fait, comment des mesuresd’amélioration peuvent être identifiées etsuivies ; l’intensité de transaction qui décrit lacomplexité et les conflits du processus dedécision (depuis les ressources jusqu’auproduit), y compris le nombre et le pouvoir degroupes d’intérêts et les étapes pertinentes5 (lafigure 4.2 montre les secteurs examinés dans lecadre des études par pays pour cette éva-luation ; une discussion suit).

Plus l’intensité de transaction est élevée plusla spécificité est basse et plus il est difficile dehiérarchiser les besoins de capacité priori-taires, et de concevoir et établir la séquencedes mesures de renforcement des capacités. Ilest également plus difficile de suivre l’efficac-ité de ces mesures car cette action exige desmécanismes de suivi et de rétroaction pourobtenir les points de vue d’un grand nombrede bénéficiaires (ou de groupes bénéficiaires).En revanche, il est probable que les activitésde basse transaction / haute spécificité facili-tent non seulement la conception et le suivides mesures de renforcement des capacités,mais aussi la structuration des incitations au

2 6


Dans le secteur desroutes, des objectifsclairs, des intérêts à

toute épreuve, unetechnique connuetransférable d’un

pays à l’autre et desrésultats facilement

mesurables ontfacilité la conception

d’une stratégiecohérente de

renforcement descapacités et ont

permis de créer desenclaves d’efficacité.

L e s e n j e u x d e l ’ a m é l i o r a t i o n d e l a p e r f o r m a n c e d u g o u v e r n e m e n t v a r i e n t d ’ u n s e c t e u r à l ’ a u t r e

F i g u r e 4 . 2

HauteGestion des finances publiques

(Comptabilité)

Gestion des finances publiques(Budgétisation de la performance)

Enseignement primaireBasse

Basse Haute

Routes

Intensité de transaction(étapes entre ressources et performance)

Spéc

ifici

té(m

esur

abili

té d

e la

per

form

ance

)

Soins médicaux de base

changement. L’efficacité des efforts de laBanque pour améliorer la performance dessecteurs publics reflète en grande partie cesdifférences sectorielles. En effet, les antécé-dents de la Banque en matière d’appui aurenforcement des capacités dans les six paysrévèlent une variation similaire d’un secteur àl’autre ; cette variation est décrite dans lessections suivantes.

Une méthode éprouvée dans le secteur desroutesL’appui au renforcement des capacités dans lesecteur des routes a été plus efficace à tous lespoints de vue que l’appui dans les autres troissecteurs examinés. C’est le seul secteur oùl’efficacité d’ensemble a été notée satisfaisantedans les six pays étudiés. Au Malawi, le paysle plus fragilisé des six pays étudiés, c’est leseul secteur qui a bénéficié d’améliorations decapacité substantielles et durables. Ce résultatest en grande partie attribuable à la fortepression exercée par les parties intéressées,l’applicabilité d’une méthode éprouvée, undiagnostic solide des contraintes de capacité,et l’utilisation efficace de l’AT et de laformation.

La Banque apporte son appui au secteur desroutes depuis de nombreuses années. Danstous les pays, l’élément principal était lesystème routier interurbain, une prioritéreconnue par le gouvernement et les bailleursde fonds, y compris la Banque mondiale. Cettecible commune a permis d’établir les prioritésd’allocation des ressources, ainsi que deconstruction et d’entretien d’importantesinfrastructures sur la base de solutionstechniques relativement sophistiquéesdemandant peu de personnel. Ces effectifs(non seulement les chefs et les ingénieurs, maisaussi le personnel auxiliaire) ont bénéficié demeilleurs salaires dans certains pays, d’unenvironnement de travail amélioré et d’oppor-tunités de développement professionnel danstous les pays. L’appui de la Banque a contribuéà renforcer la capacité dans les secteurspublics de tous les pays. Cet appui est récapi-tulé dans l’encadré 4.1.

Ces activités d’amélioration de la perfor-

mance du secteur ont mis en jeu les instrumentsstandard suivants : enseignement formel,formation en cours d’emploi, AT internationaleet locale, études et équipement. Les activitésd’AT et de formation ont bien réussi dans cedomaine car elles ont été exécutées selon uneméthode qui intégrait le développement institu-tionnel, organisationnel et humain. Parexemple, l’AT au Malawi avait deux butsspécifiques : préparer les études nécessairespour certaines prises de décisions et pour lanouvelle législation, et aider à créer deuxnouvelles entités (les Services routiersnationaux et le Conseil national de l’industriede construction). En Éthiopie, les compétencesdu personnel ont été perfectionnées grâce à uneenveloppe d’enseignement supérieur àl’étranger et de formation en cours d’emploi quisemble avoir contribué à améliorer la perfor-mance de nombreux services de la Commissionde la voirie en Éthiopie. Bien quede nombreux stagiaires aientabandonné le programme audébut et au milieu des années1990, la situation a considérable-ment changé en fin de décennie enraison des meilleures conditionsde travail, meilleurs salaires,meilleures perspectives dedéveloppement professionnel, etplus d’opportunités dans lesecteur privé du pays alors que legouvernement s’orientait vers la


2 7

• Développement d’une industrie de construction privée, y comprisl’appui à la formation des entrepreneurs

• Financement sectoriel plus stable et plus transparent• Renforcement des organisations clés du secteur, y compris le mi-

nistère concerné, la Commission de la voirie et les services connexesen matière de planification, exécution, suivi et responsabilité des pro-grammes routiers nationaux

• Acquisition d’aptitudes techniques en conception, construction et réparation de routes.

Q u a t r e r é u s s i t e s d er e n f o r c e m e n t d e s c a p a c i t é s d a n s l es e c t e u r d e s r o u t e s

E n c a d r é4 . 1

Le renforcementorganisationnel a étéfragmenté et sonefficacité estcompromise parl’irrésolution desgrands problèmes decapacité enressources humaines.

privatisation des activités de construction. L’activité du secteur des routes était

caractérisée par des objectifs clairs, desintérêts à toute épreuve, une technique connuetransférable d’un pays à l’autre et des résultatsfacilement mesurables. Ces facteurs ontfacilité la conception d’une stratégie cohérentede renforcement des capacités et ont permis decréer des enclaves d’efficacité, même dans lesenvironnements défavorables ; il existecependant des risques en termes de durabilitédes gains « enclavés ». Comme l’indiquel’examen des trois autres secteurs, l’expérienceest difficile à généraliser.

L’enjeu de gestion des ressources humainesdans les secteurs de la santé et de l’éducation L’appui de la Banque au renforcement descapacités dans les secteurs de la santé et del’éducation a moins bien réussi que dans lesecteur des routes. Les enjeux de développe-ment des ressources humaines sont de plusgrande taille dans ces deux secteurs en raisonde leurs énormes bureaucraties, nombreuxprestataires de services de première ligne, despressions plus faibles et plus diffuses pour lechangement, et une plus grande difficulté àmesurer, gérer et suivre les résultats.

Santé. Les résultats de santé dans les paysconcernés se sont améliorés — notamment ence qui concerne la santé maternelle etinfantile et l’espérance de vie (sauf que ceprogrès a régressé en raison de l’impact duVIH / SIDA) — depuis les réformes institu-tionnelles apportées dans les années 1980 et1990. Mais les gains ont été modestes et lespays font encore face aux problèmes d’accèsnon uniforme, de la piètre qualité des serviceset de l’inefficacité de l’utilisation desressources. Les efforts d’amélioration de laperformance des systèmes de soins de santésont typiquement axés sur trois groupesd’éléments : (1) le renforcement institutionnelvisant à améliorer les politiques du gouverne-ment central, la planification et la gestion desressources, la décentralisation des prestationsde services et une meilleure écoute de l’opin-

ion des bénéficiaires visés ; (2) le renforce-ment organisationnel des ministères de lasanté et autres organes de gestion ; et (3) laformation des effectifs du secteur à tous lesniveaux du système de santé.

Dans l’ensemble, l’appui de la Banque a eupeu d’effet sur le développement institutionnelet organisationnel dans ce secteur.6 L’aspect leplus important au niveau institutionnel a étél’introduction de programmes de développe-ment du secteur de la santé et l’améliorationdes processus de politique et de planificationconnexes dans cinq des six pays étudiés, et cegrâce à l’aide substantielle de la Banque dansle secteur (une exception est le Malawi oùl’enveloppe de prêts ne contenait qu’un petitprojet pendant la période examinée). Desprogrès ont été notés dans les cinq pays enmatière de décentralisation des prestations deservices de santé en tant que volet de cesprogrammes sectoriels. Encore plus de progrèsont été réalisés au Ghana, au Bénin et au Malioù le processus est en cours depuis longtemps,qu’en Éthiopie où une poussée récente dedécentralisation rapide visant à « apprendreen faisant » a été entravée par la faiblecapacité de gestion initiale à tous les niveaux.(Une démarche prometteuse de renforcementdes capacités décentralisé dans un autre pays,le Burkina Faso, est décrite dans l’encadré4.2.)

En ce qui concerne le renforcement organi-sationnel, l’appui de la Banque a été plusmodeste dans tous les pays étudiés. Au Bénin,au Ghana et au Mali, cet appui a contribué àréorganiser les ministères de la Santé. Et il aaidé le Ghana à créer le Service de santé duGhana comme agence autonome de gestion dusecteur ; cependant, les mandats et la réparti-tion des responsabilités entre le ministère de laSanté et le Service de santé demeurent diffusdepuis plusieurs années en raison de l’absencede leadership et de la résistance au change-ment au sein des éléments gouvernementauxaffectés. Au Bénin et au Mali, la Banque aégalement financé des activités de renforce-ment de la capacité en dehors des structuresdu gouvernement central à travers la sous-

2 8


traitance de fonctions clé à des agencesautonomes.7 De plus, dans les cinq pays,l’appui a contribué à renforcer les systèmesd’information de santé. Mais dans chaquepays, ce renforcement organisationnel a étéfragmenté et son efficacité est compromise parl’irrésolution des grands problèmes decapacité en ressources humaines.

Un élément distinct du développement desressources humaines dans les secteurs de lasanté en Afrique est l’exode continu desresponsables de la Santé publique et dupersonnel médical ayant bénéficié d’uneformation (Banque mondiale 2004p). LaBanque a abordé ce problème, notamment enfinançant des activités de formation et enrenforçant les institutions de formation dansles cinq pays étudiés. Pour améliorer l’effica-cité, la formation est de plus en plus décentral-isée en vue de réduire les coûts, augmenter lemaintien dans l’emploi et assurer que laformation est mieux adaptée au travail dupersonnel. Mais la présente évaluation n’a puen obtenir l’évidence que sur la base desrésultats de formation (nombre de personnelsformés et cursus modifié, par exemple), et nonsur la base de l’impact.

Cependant, la formation ne peut êtrequ’une partie de la solution de renforcement

des capacités car les salaires bas, les médiocresconditions de travail et les autres optionsd’emploi compromettent le maintien dansl’emploi du personnel formé. L’un des paysétudiés, le Mozambique, a mis en ouvre ungrand programme de développement deseffectifs de santé comprenant une méthode deformation exhaustive et des étapes délibéréesde maintien du personnel dans l’emploi.Pourtant, la pénurie de techniciens de santé estun problème grave au Mozambique, ainsi quedans les autres pays. Une récente étude menéeau Ghana propose une série d’actions pouraméliorer la gestion des ressources humainesdans le secteur ; ces actions sont récapituléesdans l’encadré 4.3.8

En principe, les programmessectoriels dans cinq des paysétudiés donnent un cadre àl’identification des contraintesde capacité systémiques. Enpratique cependant, la carencemajeure en gestion desressources humaines et lesmodestes activités de renforce-ment institutionnel et organi-sationnel semblent indiquerque les approches de travauxsectoriels ont été plus utiles


2 9

Le projet remanié de santé et de nutrition au Burkina Faso(P000287) illustre le potentiel d’une démarche prometteuse versle renforcement des capacités aux niveaux décentralisés du gou-vernement. Le projet a financé des programmes de travail dansles directorats provinciaux de la santé. Malgré quelques vari-ations d’un district à l’autre, le projet a réussi à : • formuler un processus participatif de planification et de

budgétisation qui a permis aux communautés et autres par-ties intéressées de participer à l’établissement des prioritéset les a encouragées à exprimer leurs opinions ;

• attribuer directement des fonds du gouvernement centralaux districts locaux et assurer l’autonomie et la souplesseappropriées de l’utilisation des ressources ;

• renforcer la responsabilisation aux niveaux décentralisés àtravers l’utilisation de contrats de gestion dont les conditions(allocation de fonds, modalités de paiement, obligations desbénéficiaires, gestion financière et audit, et résiliation) sontplus transparentes.

L e r e n f o r c e m e n t d e l a c a p a c i t é p o u rf a c i l i t e r l a d é c e n t r a l i s a t i o n : l e c a s d u p r o j e t d e s a n t é e t d e n u t r i t i o n a uB u r k i n a F a s o

E n c a d r é 4 . 2

Source : Documentation interne de la Banque et de l’OED.

Un élément distinctdans les secteurs dela santé en Afriqueest l’exode continudes responsables dela Santé publiqueet du personnelmédical ayantbénéficié d’uneformation.

pour améliorer les capacités d’élaboration despolitiques et l’orientation stratégique que pourrenforcer les capacités de gestion du secteur etaméliorer les prestations de services.

Éducation. L’appui au renforcement descapacités dans le secteur de l’éducation a étémoins efficace que dans le secteur de la santé,et plus varié parmi les six pays étudiés. Ladifférence reflète la plus grande envergure dusecteur de l’éducation, une plus grandedifficulté à établir des buts éducationnelsclairs et à suivre les progrès, et des techniques

plus difficiles à transférerd’une culture à l’autre. Bienque la Banque ait financéquelques projets dans letertiaire et l’apprentissage (auGhana, au Mali et auMozambique, par exemple), lamajeure partie de l’appui dansles six pays a été orientée surl’enseignement primaire quiest couvert dans la présenteévaluation.

Cette dernière décennie, lespays ont réussi à augmenter lesfonds alloués au secteur et àstimuler les taux d’inscriptionscolaire dans le primaire.Pourtant, ils font encore face à

des problèmes structurels, notamment l’inégalitéde l’accès à l’enseignement primaire ; l’alloca-tion inefficace et non uniforme des ressources ;la pénurie d’enseignants qualifiés pour unnombre d’étudiants en accroissement rapide ; leslacunes de gestion et de mise en ouvre,notamment au niveau du district ; et l’absenced’incitations à améliorer la performance.

Dans les six pays, le besoin d’améliorer lesrésultats de l’enseignement primaire et derenforcer la gestion du secteur est un thèmequi réapparaît dans les SAP et les projets de laBanque pendant la période de 10 ansexaminée, ce qui indique une difficultéd’avancement. La Banque a soutenu unevariété d’opérations visant à renforcer lescapacités au niveau institutionnel, dont lesrésultats ont été variés. Par exemple, auMozambique où l’éducation est une hautepriorité gouvernementale, des progrès signifi-catifs ont été accomplis en matière de formula-tion de politiques et de stratégies pour lesdifférents organes du système d’éducation etde nouvelles modalités de financement duprimaire. Mais en Éthiopie, malgré l’engage-ment ferme du pays en faveur d’unprogramme de développement du secteur, legouvernement n’a pas pleinement identifié lescontraintes de capacité institutionnelle ni lesbesoins de développement pour soutenir sonmouvement vers la décentralisation. Au Mali,

3 0


Dans les secteurs del’éducation et de la

santé, les activités dela Banque étaient

centrées sur lesdifférentes structures

parmi les six pays,mais elles ont été

partout fragmentaireset le résultat du

renforcementorganisationnel a été

modeste.

« La gestion plus efficace des ressources humaines devraitévoluer au-delà des questions étriquées de salaires et de for-mation, et considérer des systèmes et des incitations élargis pourencourager et gérer la bonne performance. » Une série d’actionscomplémentaires dérivant d’une perspective élargie du marchédu travail est recommandée. Ce sont : • l’accroissement des effectifs de santé, en portant attention

à l’interaction entre l’exode du personnel et le maintien destechniciens de santé en poste ;

• de nouvelles mesures visant à attirer et à maintenir les tech-niciens de santé en poste ;

• les échanges délibérés et le retour des migrants ;• le développement et l’intégration de nouveaux cadres moyens

dans le marché des travailleurs de la santé (moins suscep-tibles d’être recrutés à l’étranger) en apportant, entre autres,des changements dans les systèmes d’enseignement et dansles cursus, et en améliorant l’efficacité de la gestion et del’administration des RH.

L a g e s t i o n d e s r e s s o u r c e s h u m a i n e s d a n sl e s e c t e u r d e l a s a n t é : l e b e s o i n d ’ u n em é t h o d e e x h a u s t i v e a u G h a n a

E n c a d r é 4 . 3

Source : Nyonator, Dovlo et Sagoe (sans date).

la décentralisation n’a pas progressé commeprévu et les plans de développement régionalenvisagés sont encore en cours de préparation.Au Ghana, comme il en est dans le secteur dela santé, des mandats clairs n’ont pas étéétablis comme convenu entre le ministère del’Éducation et le Service de l’éducation, et celaa entravé les progrès vers l’atteinte desobjectifs de renforcement des capacités dans lesecteur. Les autorités ghanéennes ontrécemment lancé une stratégie dans le secteurde l’éducation qui propose une approcheséquentielle pour résoudre ce problème delongue date (OED 2004d) (encadré 4.4).

Sur le plan organisationnel, les activités dela Banque ont été centrées sur les différentesstructures parmi les six pays, mais elles ont étépartout fragmentaires et le résultat durenforcement organisationnel a été modeste.En Éthiopie, par exemple, les tentatives de laBanque pour renforcer la capacité derecherche, de formulation des politiques, etdes statistiques n’ont pas été complètementréalisées. Au Bénin, la Banque a réussi àaméliorer la capacité de gestion financièredans plusieurs services du ministère del’Éducation, mais d’autres services dans ceministère, notamment celui de la gestion desressources humaines, demeurent précaires.

En outre, au Malawi et au Mozambique,l’agenda de développement organisationnel aété illusoire du fait que la Banque a utilisé desgroupes d’exécution des programmes. Alorsque l’appui de la Banque assurait la capacité

de ces groupes dans ces pays, notamment entermes de gestion financière et de passationdes marchés, les améliorations n’ont pas étéintégrées dans les structures permanentes dugouvernement. Le programme pour le secteurde l’éducation au Mozambique tentemaintenant de renforcer la capacité organisa-tionnelle du ministère de l’Éducation auniveau des services de la recherche, de lagestion financière, et du suivi et évaluation.

Le défi majeur que pose le secteur en termesde développement des capacités humaines aété appréhendé à travers unsoutien substantiel des activitésde formation. Mais, commec’est le cas dans les autressecteurs, aucune preuve tangiblen’existe en ce qui concernel’utilisation des compétencesdes nombreux bénéficiaires.Une étude détaillée sembleindiquer de graves carences,telles que le roulement excessifdes enseignants formés,l’absence de motivation etl’inadéquation de la formationen cours d’emploi (OED2004b). De plus, l’évidencedérivée des interviews tend àindiquer que l’impact de laformation du personnel duministère a été modeste,notamment dans les domainesde la planification et de la


3 1

Le gouvernement ghanéen et ses bailleurs de fonds se sont misd’accord sur un nouveau programme sectoriel d’éducation. In-clus dans ce programme est un plan détaillé de renforcementdes capacités institutionnelles, organisationnelles et humaines,qui comprend trois phases :• l’analyse des mandats, rôles, fonctions et répartition du tra-

vail des organisations

• la détermination de capacité existante et des écarts de ca-pacité, et le développement de plans d’action pour le ren-forcement des capacités dans les sous-secteurs clés

• la transformation de ces plans en programmes de renforce-ment des capacités dans chaque organisation, dont des ac-tivités telles que le redéploiement des effectifs, la formation,la création de systèmes et la fourniture de ressourcesmatérielles.

U n e a p p r o c h e s é q u e n t i e l l e p o u r l e r e n f o r c e m e n t d e s c a p a c i t é s d a n s l es e c t e u r d e l ’ é d u c a t i o n a u G h a n a

E n c a d r é 4 . 4

Source : Banque mondiale 2004g.

Des réussites ont éténotées en gestion desfinances publiques,mais des difficultéssont survenues enraison de la prise encharge limitée, auniveau national, del’agenda duchangement et del’absence d’uneapproche éprouvéed’adaptation despratiquesinternationales aucontexte local.

gestion des effectifs, en raison du manque desynchronisation des activités de formationavec le redéploiement du personnel associé àla décentralisation et de la lenteur de laréforme des rémunérations de la fonctionpublique.

Prise en charge nationale limitée desdémarches de renforcement des capacités àgérer les finances publiques Malgré certaines réussites, l’appui de laBanque au renforcement des capacités a étédifficile dans le domaine de la gestion desfinances publiques (GFP). Ceci est en grandepartie attribuable à la prise en charge limitéeau niveau national de l’agenda du changementet de l’absence d’une approche éprouvéed’adaptation des pratiques internationales aucontexte local. La Banque a souligné que lerenforcement des capacités était un objectifprioritaire de ses travaux sur la gestion desfinances publiques pour AB 2003 et que sonagenda continuait à évoluer.

Le renforcement des activités de gestion desfinances publiques, qui est essentiel à l’amélio-ration de la capacité du pays à utiliser sesressources de développement de manièreefficace et efficiente, est le thème central del’agenda de réforme économique dans toutel’Afrique. Les institutions, les systèmes et lesprocessus qui traitent des aspects de gestiondes finances publiques tendent à êtreprécaires, non transparentes et souvent

incapables de formuler desbudgets appropriés, desurveiller les dépensespubliques, d’utiliser efficace-ment les fonds et lesinvestissements et de produiredes données fiables. Dans lessix pays étudiés, la Banque ajoué un rôle majeur en termesde conception et d’appui aurenforcement des capacités.Elle a soutenu les grandstravaux de diagnostic et ajoué un rôle financier deconcert avec les autres

bailleurs de fonds. L’envergure de l’appui de laBanque au renforcement des capacités dans cedomaine a été soit globale (au Ghana) soitprogressive (au Malawi). Les activités de laBanque étaient typiquement axées sur laréforme de l’administration de l’impôt,l’amélioration des processus budgétaires,l’introduction de cadres de dépenses dans lemoyen terme et de systèmes de gestionfinancière intégrée, et le renforcement dessystèmes comptables et d’audit.

Sur le plan institutionnel, la plus granderéussite a été notée dans les domainestechniques ou qui bénéficiaient d’un appuipolitique, tels que l’administration de l’impôt(qui promet l’augmentation des recettespubliques, au moins dans le court terme) et lacréation de nouvelles institutions à vocationtechnique. En outre, les améliorations enbudgétisation primaire, comptabilité etsystèmes de compte rendu progressentrégulièrement, par exemple au Mozambiqueet en Éthiopie. Mais les activités de renforce-ment des capacités n’ont progressé quelentement dans les domaines confrontés à descontraintes institutionnelles profondesassociées à la gestion des affaires publiques, etoù les gouvernements n’avaient pas mis enplace les mesures d’amélioration convenues.Au Bénin par exemple, les nouvelles directivesde passation des marchés ont été approuvéesmais ne sont pas entrées en vigueur. AuMalawi, l’appui n’a pas mené à l’établissementd’un système d’audit efficace et, au Mali, desaméliorations ont été notées dans les proces-sus de budgétisation mais pas dans le renforce-ment du contrôle budgétaire par le parlement.

L’appui de la Banque au renforcement descapacités a remporté moins de succèségalement dans les domaines du renforcementinstitutionnel qui comprennent des approchesde pointe importées et fortement tributaires deconsultants (que les autorités du Malawiappellent « domaines idéologiques desbailleurs de fonds »). L’aide apportée aux payspour renforcer leurs capacités de conceptionet d’utilisation de cadres de dépenses pour lemoyen terme a été contrecarrée par l’absence

3 2


L’introduction desystèmes de gestionfinancière intégrée

requérant unetechnologie de pointe

appliquée par despersonnels hautementqualifiés et coûteux aété plus difficile et a

pris plus de tempsque prévu.

de sensibilisation des bénéficiaires auxavantages potentiels (Banque mondiale2002a). L’introduction de systèmes de gestionde l’information financière, systèmes quirequièrent une technologie de pointe et deseffectifs hautement qualifiés et coûteux, a étéplus difficile et a pris plus de temps que prévu(Banque mondiale 2002b). Au Ghana, parexemple, le projet de gestion des affairespubliques, composé de huit volets à exécutersimultanément, a eu beaucoup de difficulté àintroduire un système informatique debudgétisation et de gestion des dépenses,système qui de ce fait a fait dérailler d’autresvolets. Un cadre supérieur dans ce domaine adit : « Nous avons dépensé 30 millions dedollars en huit ans et nous ne sommes pasencore en mesure de produire de simplesrapports budgétaires » ; ceci a ralenti consi-dérablement les autres dimensions de lagestion des finances publiques dans l’agendade renforcement des capacités. Même auMalawi où une approche mieux orchestrée aété adoptée à l’issue de l’échec de la mise enplace de réformes ambitieuses, les hautesautorités concernées ont rencontré desdifficultés à édifier l’appui nécessaire auchangement tant au sein que parmi lesministères ; par ailleurs, les technologiesutilisées étaient trop complexes par rapport àla capacité et aux besoins du pays.

L’efficacité des activités de développementorganisationnel et humain a également étélimitée. Les opérations de la Banque ont aidécertains services des ministères des Financeset autres structures administratives etmécanismes de suivi, mais ces activités sonten général des interventions discrètes et laBanque n’est pas souvent le bailleur de fondsprincipal à ce niveau.

La Banque et d’autres bailleurs de fonds ontfinancé des programmes de formation visant àdévelopper les compétences en gestionéconomique et autres sujets cibles de gestiondes finances publiques. Là où la formationétait régie par la demande et étroitement liéeaux changements institutionnels et organisa-tionnels du moment, elle s’est avérée efficace.

Au Malawi par exemple, lefinancement d’un projet par laBanque a été alloué par legouvernement sur une baseconcurrentielle à des instituts deformation autonomes adaptés àla demande de formationspécifique du gouvernement.9

En général, l’efficacité desprogrammes de formationsemble être freinée par l’absencede stratégies de formation bienarticulées ; des séquences deformation non adaptées audéveloppement des organisa-tions et institutions qui utili-seront les compétences acquises; et le taux médiocre de maintiendu personnel formé, notammentdans les domaines économiques,comptables, audit et technologiede l’information, qui fait face àdes opportunités croissantes de travailattrayantes dans le secteur privé et les agencesde développement international. En outre,selon certaines autorités gouvernementales,l’introduction de programmes complexes degestion des finances publiques a créé des écartsde capacité qui ne sont pas abordés de manièreadéquate en raison d’une formation malconçue, et du transfert limité des connai-ssances et compétences des consultants.

L’expérience dans les six pays qui ont faitl’objet d’études de cas tend à souligner lebesoin de cinq améliorations dans le secteurdu renforcement des capacités de gestion desfinances publiques ; elles sont énumérées dansl’encadré 4.5.10

Reconnaissant le besoin d’améliorations, laBanque a initié l’élargissement de l’agenda degestion des finances publiques sur la based’une perspective purement fiduciaire, pour yincorporer le renforcement des capacités dusecteur public. Un aspect essentiel de cechangement a été l’introduction d’indicateursde performance de la gestion des financespubliques qui sert à identifier les besoinsnationaux de capacités et à hiérarchiser les


3 3

Cinq mesures ontété avancées pouraméliorer lerenforcement descapacités en gestiondes financespubliques, dont lediagnosticapprofondi dessolutions politiqueset institutionnellessous-jacentes etl’atténuation de laconfiance dans dessolutions techniquesambitieuses.

priorités du soutien des bailleursde fonds dans ce domaine. Enparticulier, l’exercice de suivi desdépenses dans le cadre del’Initiative pour les pays pauvrestrès endettés (IPPTE) fournit unmécanisme d’étalonnage dessystèmes de budgétisation et deproduction de rapports d’unpays donné, d’élaboration deplans de renforcement de cessystèmes et d’examen desprogrès.11 Sur la base de cet

exercice, une initiative de responsabilitéfinancière et des dépenses publiques (RFDP)soutenue par plusieurs bailleurs de fonds esten train de finaliser un cadre élargi de gestiondes performances qui a pour but d’étoffer lesuivi de la performance nationale de gestiondes finances publiques et de promouvoirl’harmonisation de l’appui des bailleurs defonds au renforcement des capacités de gestiondes finances publiques.12

La qualité des ressourcesDans tous les secteurs, la qualité desressources de renforcement des capacités —notamment l’assistance technique et laformation, a beaucoup contribué à l’efficacité

de l’appui de la Banque. Alors que l’AT et laformation ont été utilisées dans presque tousles projets d’étude de cas, il s’est avéré que leurefficacité avait été modeste, constatationallant de pair avec celle de plusieurs évalua-tions antérieures.13 Cette limitation est moinsattribuable aux insuffisances inhérentes à cesoutils qu’à leur utilisation en l’absence deplans explicites de renforcement des capacitéset de stratégies connexes d’AT et de formation.

L’assistance technique avait deux buts : (a)combler les écarts de compétences techniquespour assurer la gestion des projets financés parla Banque ; et (b) transférer le savoir associéaux objectifs de renforcement des capacités desprojets. L’AT de substitution ou de comblementdes écarts a eu peu d’incidence sur la capacitédes bénéficiaires et a été critiquée par lesautorités gouvernementales du fait qu’elle n’apas réussi à créer une capacité durable dans lessix pays étudiés, à l’exception notoire duMozambique, où l’assistance technique a étéutilisée pour remplir les postes vacants pendantque les enseignants bénéficiaient d’uneformation à l’étranger.

L’utilisation d’assistance technique pouraider à atteindre les objectifs de développe-ment des capacités a eu des résultats mixtes.Selon les études nationales, l’AT a été efficacedans deux cas : en premier lieu lorsqu’elle aété utilisée pour une tâche technique discrètebien définie et que l’agence bénéficiaire étaitdotée d’une capacité de base pour surveiller etbénéficier de la contribution et, en secondlieu, lorsqu’elle a été utilisée dans le contexted’une stratégie d’AT bien articuléecomprenant un plan de retrait progressif del’assistance sans nuire à l’élan du programmeou de la politique. Parmi les quatre secteursétudiés, c’est dans le secteur des routes que cesconditions prévalaient et que l’AT a le mieuxréussi. L’expérience est plus variée dans lestrois autres secteurs où les objectifs et lesstratégies de sortie ont souvent été diffuses dèsle début.

Les emprunteurs dans les six pays étudiésont critiqué l’utilisation intensive des groupesd’exécution des programmes, comme expliqué

3 4


Le passage desprojets aux secteurspeut certes faciliter

la passation desactivités de gestion

de l’assistancetechnique par des

groupes augouvernement.

• Approfondir le diagnostic des solutions politiques et institution-nelles sous-jacentes

• Atténuer la confiance dans les solutions techniques ambitieuses • Mieux identifier et répondre aux besoins essentiels de capacité dès

le départ, y compris la capacité de gestion du changement au niveaudes services chargés de l’application des améliorations

• Aborder les contraintes de capacité dans le secteur de la gestionfinancière en axant les efforts d’abord sur les fonctions hautementprioritaires et les objectifs bien définis

• Établir des indicateurs de résultats et de processus permettant desuivre et d’évaluer les activités de renforcement des capacités

C i n q m o y e n sd ’ a m é l i o r e r l er e n f o r c e m e n t d e sc a p a c i t é s d e g e s t i o nd e s f i n a n c e sp u b l i q u e s

E n c a d r é4 . 5

dans l’encadré 4.6. Le passage des projets auxsecteurs peut certes faciliter la passation desactivités de gestion de l’AT par des groupes augouvernement, mais une transition en douceurrequiert tout d’abord le renforcement descapacités en tant que partie de la stratégie desortie des groupes. Au Mozambique parexemple, la récente passation au gouvernementd’un programme dans le secteur de l’éducationa fait qu’il a démarré très lentement. Elle a crééce que l’un des cadres supérieurs du ministère adécrit comme des « îlots » à l’intérieur desstructures existantes — isolés au lieu d’êtrebien intégrés dans tout le ministère. Ceci reflèteun manque d’attention précoce au renforce-ment des capacités en tant que partie desmodalités d’exécution du projet.

Dans la majorité des projets par paysexaminés, la formation est financée dans le butde mettre à niveau les compétences spécifiquesdu personnel des ministères et autres agencesgouvernementales en matière de groupesd’exécution des programmes et desprestataires de services tels que les infirmierset les enseignants. Dans tous les secteurs,l’évidence montre la réussite de la créationd’une capacité de formation et de sa presta-tion, mais la capacité de conception et degestion des programmes de formation estmoins évidente au niveau sectoriel.

Les projets ont presque toujours atteint leursobjectifs cibles quant au nombre de personnes àformer. En ce qui concerne la question crucialede savoir si les nouvelles aptitudes ont étéassimilées et traduites en performance organi-sationnelle améliorée, l’expérience semblemodeste. Étant donné qu’aucune étude de suivides projets ne semble exister, le résultat est basésur les interviews et les observations dans lespays contenues dans les rapports d’achèvementdes projets préparés par la Banque. Cetteévidence montre que chacun des trois princi-paux volets de formation financés — formationà long terme à l’étranger (diplôme ou certifi-cat), formation à long terme dans le pays etformation à court terme en cours d’emploi —ont bien réussi maisseulement quelquefois. Lepersonnel de la régionAfrique considère lui aussique le soutien de la Banque àla formation a été modéré-ment efficace dans sonensemble et plus derépondants (deux-tiers) sontsceptiques en ce qui concernel’efficacité de la formation àlong terme par rapport à laformation à court terme (lamoitié).


3 5

Les personnelsbénéficient d’uneformation à des tâchesspécifiques avantl’occupation de postesoù ils pourront utilisercette formation ouavant la création demesures assurant leurmaintien en poste.

Dans les six pays étudiés, les parties intéressées ont fortementcritiqué la Banque pour son utilisation de groupes d’exécutiondes projets typiquement composés de conseillers techniquesétablis en dehors des structures gouvernementales. Elles considèrent que les groupes d’exécution des projets ont encouragé la mise en ouvre rapide et efficace des projets au détriment du renforcement des capacités à long terme. De parses modalités, la gestion des projets tributaires de consultantshautement rémunérés bénéficiant de prestations supplémen-taires, « a compromis le développement de première ligne descapacités du secteur public et démoralisé les fonctionnaireséconomiquement faibles » (OED 2003b, pp. 32–33). Reconnai-

ssant les insuffisances des groupes, la Banque a récemment préparé une note d’orientation qui mentionne que l’utilisation desstructures gouvernementales ou autres structures existantes « devrait être automatique en ce qui concerne la mise en ouvredes projets et que c’est seulement quand cela est quasiment impossible qu’il est bien fondé de créer des structures séparées.» La directive représente un pas dans la bonne direction en cesens qu’elle accorde une plus grande priorité au développementde capacités durables, bien qu’elle ne décrive pas comment l’ATutilisée à long terme pour le renforcement des capacités peutêtre rendue plus efficace (Banque mondiale 2004h).

L’ u t i l i s a t i o n d e g r o u p e s d ’ e x é c u t i o n d e sp r o j e t s c o m p r o m e t l e d é v e l o p p e m e n t d ec a p a c i t é s d u r a b l e s

E n c a d r é 4 . 6

3 6


Les interventions de formation ont engénéral été financées sans évaluation desbesoins de formation organisationnelle ou deplan global de formation. Les personnels sontformés à accomplir des tâches avant l’occupa-tion d’un poste où ils pourront utiliser cetteformation ou avant la création de mesuresassurant leur maintien en poste. De plus, lesbailleurs de fonds jouent un grand rôle dans lefinancement de la formation, mais ont peu faitpour coordonner leur soutien. Dans le cas duMalawi, 95 % (estimation) de la formation

des fonctionnaires sontfinancés par les bailleurs defonds. Le fait qu’une grandepartie de ce financement soitliée à des projets individuelsempêche le gouvernement dedévelopper et de mettre enouvre des stratégies sectoriellesou intersectorielles à long

terme. En outre, étant donné que la formationest centrée sur des tâches spécifiques ausecteur public, elle fera toujours face auproblème potentiel d’exode du personnel de lafonction publique, sauf si le renforcement descompétences fait partie d’une démarcheélargie de développement des ressourceshumaines tenant compte des conditionsnationales du marché du travail.

Les efforts plus réussis tendent à être ceuxqui sont intégrés dans les tâches de renforce-ment des capacités (comme c’est le cas pourles routes) et régis par la demande. Desexemples intéressants et positifs de soutien dela Banque à la formation comprennent desprogrammes de partenariats impliquant legouvernement, la Banque et autres entités, etvisant à créer des programmes de formationinstitutionnalisés sur une base régionale, sous-régionale ou nationale ayant des objectifs dedéveloppement spécifiques (encadré 4.7).

Décentralisation des prestations de services. Un projet pilote deformation à l’université Makerere, approuvé en 2002, est uncrédit d’apprentissage et d’innovation qui vise à élaborer unestratégie efficace, durable et susceptible d’être généraliséepour renforcer les capacités des responsables de la prestationet de la gestion des services au niveau du gouvernement local.Les tentatives antérieures de formation de ce type par le gou-vernement et la communauté des bailleurs de fonds, y comprisla Banque, se sont traduites par une « multitude de programmesde formation à court terme et de couverture limitée, régis par l’offre, non coordonnés, ponctuels et dépendant dans une largemesure de l’assistance technique extérieure. »

Ce projet utilise une approche de formation unique. C’est lapremière tentative de promotion d’une relation stratégique àlong terme entre le « fournisseur » de capacités au sein du payset la « demande » locale de renforcement des capacités. Il es-saie d’utiliser l’université Makerere (et autres institutions du ter-

tiaire) en Ouganda pour répondre au critère crucial de capa-cité publique à soutenir le grand programme de décentralisa-tion nationale qui a exercé une pression énorme sur les capacitéspubliques locales et a entraîné une forte demande de développe-ment des aptitudes et compétences humaines dans certainsdomaines. On s’attend à ce que l’université (qui traditionnelle-ment offre une formation académique et de recherche) effectue,en collaboration avec le gouvernement, une évaluation détai-llée des besoins de formation aux niveaux du district et urbain,et développe des cours appropriés pour satisfaire la demandelocale.

En début d’année 2004, les indicateurs de progrès de nom-breuses activités avaient été atteints ou dépassés en avance surle programme. Un examen détaillé du projet à mi-parcours a servide base au passage du suivi des indicateurs de ressources (ac-tivité) aux indicateurs d’effets, de résultats et d’enseignements.

U n e n o u v e l l e a p p r o c h e p r o m e t t e u s e d ef o r m a t i o n : d é c e n t r a l i s a t i o n e n O u g a n d a

E n c a d r é 4 . 7

Source : Banque mondiale 2002a.

Le premier pas est une évaluation

des besoins de capacité avec la

participation desparties intéressées.


3 7

Vers un renforcement des capacités pluscohérentDes ressources de meilleure qualité sontnécessaires mais pas suffisantes pour assurerl’appui efficace des activités de renforcementdes capacités. L’expérience tirée des quatresecteurs examinés met en lumière quatreéléments clés de cohérence des interventions.Ce sont : (1) l’évaluation des besoins decapacité avec la participation des partiesintéressées ; (2) une structure de gestion quialigne les améliorations recherchées pour lesecteur public sur les objectifs de développe-ment du pays concerné, détermine les résultatsanticipés et coordonne les activités des voletsdes programmes et des réformes dans le secteurpublic ; (3) un processus de mise en ouvre quidétermine la séquence appropriée des mesuresde renforcement des capacités institutionnelles,organisationnelles et humaines pertinentes ; et(4) le suivi et l’évaluation pour connaître lesprogrès et suggérer le changement de trajectoirenécessaire.

Les programmes de développementsectoriel accompagnés de l’engagement desbailleurs de fonds à les considérer commecadres de financement sont mieux à même queles projets individuels d’aborder de manièrecohérente le renforcement des capacités dansle secteur public. Les programmes de santédans les six pays étudiés et les problèmesd’éducation dans cinq d’entre eux sont baséssur des stratégies sectorielles qui servent decadres d’identification des contraintes decapacité systémiques, de hiérarchisation despriorités des mesures de renforcement descapacités et de coordination du suivi del’avancement des programmes par legouvernement et les bailleurs de fonds.Jusqu’à présent, ces programmes étaient pluscentrés sur l’aboutissement des réformes

sectorielles que sur la capacité demise en place durable du renforce-ment visant à obtenir les résultatsdésirés.14 Ces programmes nepourront pas soutenir correctementla gestion améliorée du secteur enl’absence d’objectifs bien articulésde renforcement des capacités et demesures pour les atteindre.

Au-delà du besoin de cohérenceinterne, l’appui général au renforce-ment des capacités, par exemple l’appui àl’atteinte d’autres objectifs, doit être adapté àla demande de changement de chaque paysdans un secteur donné. Ceci ressort clairementdes expériences de renforcement des capacitésdans les quatre secteurs examinés. Lavariation d’amélioration de la performance dusecteur public dans tous les secteurs reflètel’importance d’établir la responsabilité deprise en charge dans le vaste environnementde la tâche (qui peut couvrir plusieurs serviceset ministères, niveaux du gouvernement etacteurs non gouvernementaux). Une coalitionpolitique encore plus globale est nécessairepour stimuler l’abord les grandes questionstelles que la réforme des rémunérations desfonctionnaires qui est à la base des améliora-tions de performance dans certains secteurs.Pour la Banque, les résultats des études de cassoulignent le besoin institutionnel de mieuxaider les pays à prendre en charge le diagnos-tic des contraintes, l’élaboration d’actionscohérentes appropriées et l’applicationefficace des outils de renforcement descapacités. Ils donnent à penser que la Banquedoit mieux identifier les moteurs du change-ment dans ses domaines d’appui et mieuxadapter ses interventions à l’engagement et àla capacité d’améliorer la performance dusecteur public.

L’appui généralau renforcementdes capacités doitêtre adapté à lademande dechangement dechaque pays dansun secteur donné.

3 9

Fournir l’appui aurenforcement des capacitésà l’aide de mécanismesinstitutionnels et régionaux

Leur orientation sur le renforcement direct descapacités donne à chaque mécanisme lepotentiel de renforcer et même de stimulerl’innovation visant à élargir les programmespar pays. Mais l’évidence montre que cesactivités n’ont été que modérément efficacespour atteindre leurs objectifs immédiats.Jusqu’à maintenant, la synergie fait défautentre ces programmes, d’une part, et leprogramme de prêts par pays et travauxanalytiques de la Région Afrique, d’autre part.Chaque mécanisme s’est récemment attaqué à

la réorientation de son programme en vued’améliorer son efficacité, mais les troismécanismes font face à de grandes difficultésde changement de direction.

L’Institut de la Banque mondialeL’Institut de la Banque mondiale offre desservices de formation et de savoir, ainsi quedes conseils aux décideurs, experts techniques,entreprises et leaders de la société civile.1 Larégion Afrique représente 22 % de sesmembres participants (figure 5.1) et près d’un

65

Bien que la Banque aborde le renforcement des capacités principalementen tant qu’objectif collatéral des programmes par pays, elle apporteen plus d’autres appuis de moindre volume à l’Afrique par le biais de

mécanismes institutionnels et régionaux — aménagés et gérés séparément endehors des programmes par pays — qui ont pour objectif de base le ren-forcementdes capacités. Les trois principaux mécanismes sont : les pro-grammes de formation et les services de savoir de l’Institut de la Banquemondiale ; le financement de dons nationaux et régionaux du Fonds pourle renforcement des capacités en Afrique (ACBF) financé par les partenari-ats ; et de petits dons en amont aux pays bénéficiaires accordés par le Fondsd’aménagement institutionnel (IDF).

tiers de ses qu et près d’un tiers de ses quelque1 000 programmes (Banque mondiale 2004q,Annexe 3, p. 72). Les programmes d’apprentis-sage de l’Institut utilisent un mélange de straté-gies. Les conférences et les présentations — faceà face ou à distance grâce aux nouvellestechnologies (cours et séminaires en ligne, parexemple) — dominent dans le temps consacréaux cours.2 La formation en ligne, qui acontribué à l’accroissement considérable dunombre de participants aux programmesd’apprentissage de l’Institut depuis quelquesannées, est accompagnée de crédits WBIdestinés à l’établissement de 14 centresd’apprentissage à distance dans les pays

africains (neuf d’entre eux fonctionnentmaintenant en vitesse de croisière).

Les évaluations internes de l’Institutmontrent que ses activités de formation ne setraduisent que par des gains d’apprentissagemodestes.3 Une évaluation de l’impact desprogrammes pour l’AB 00–01, basée sur lesréponses des participants à l’enquête sur unéchantillon de six activités de formationthématique cette année-là, révèle que « lesmesures de l’efficacité et de l’impact desactivités d’apprentissage de l’Institut sont plusbasses que les étalons institutionnels. »4 Lesrésultats d’un second rapport sur l’AB 02,basés sur un test en amont et un test en aval de

4 0


D i s t r i b u t i o n t h é m a t i q u e d e s a c t i v i t é s o f f e r t e s e n A f r i q u e p a r l ’ I n s t i t u t d e l aB a n q u e m o n d i a l e e n 2 0 0 4

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Part des programmes en Afrique

Source : Institut de la Banque mondiale. Le graphique n’indique pas les programmes qui représentent moins de 2 % de toutes les activités offertes.

l’apprentissage des participants, a mené à lamême conclusion. L’Institut n’a connu qu’unsuccès modeste et les résultats d’une al’autren’indiquent aucune amélioration (Banquemondiale 2003a).5 Les évaluations montrentégalement que les méthodes pédagogiques del’Institut pourraient faire la différence entermes d’efficacité de la formation. Bien queles conférences et présentations représentent42 % du temps consacré aux cours, l’analysede l’Institut révèle que cette grande dimensionn’a pas de rapport avec la mesure de l’effica-cité. La stratégie la plus efficace selon lesévaluations récentes — formulation de plansd’action — représente moins de 10 % dutemps consacré aux cours.6 Les participants àl’enquête demandent qu’une plus grandeattention soit portée aux problèmes parti-culiers de leurs pays, que les cours soient pluslongs et offrent des solutions supplémentaires,et que le suivi permette d’assurer une plusgrande utilisation des connaissances acquises.En Afrique, où la pénurie de professionnelsqualifiés est encore problématique, de tellesaméliorations pourraient s’avérer trèsbénéfiques.

Reconnaissant la modeste efficacité des sesprogrammes d’apprentissage, l’Institut aannoncé en 2002 qu’il abandonnait laformation individuelle en faveur d’unenouvelle stratégie de renforcement descapacités. La stratégie mentionne que l’Insti-tut fournira des services de renforcementinstitutionnel à long terme, à travers unenouvelle focalisation sur le pays, alignés plusétroitement sur les activités opérationnelles dela Banque et sur les priorités nationales. Elleidentifie 33 « pays prioritaires » dont 9 enAfrique. Elle introduit également deux princi-paux instruments-pays pour aider à mener sanouvelle stratégie : l’évaluation des besoins dedéveloppement de la capacité et des stratégiesde développement de la capacité nationale.Ces outils, qui sont à l’essai dans certains payscibles, devraient alimenter en données les SAPde la Banque mondiale et mieux adapter lesactivités de l’Institut à la demande nationale.7

Le budget de l’année 2005 pour l’exécution dece nouveau programme comprend 7,1 millions

de dollars, soit 10 % des ressourcesbudgétaires totales, pour les services d’appuiau renforcement des capacités, tels que lacoopération avec les pays en vue de formulerdes programmes-pays, des prestations d’assis-tance technique aux équipes-pays de laBanque et de l’emprunteur, et la création d’unebase de connaissances pour étayer l’appui dela Banque aux activités de renforcement descapacités par pays (figure 5.2).

Bien que le Rapport annuel de l’Institutannonce que la transition de la formationindividuelle au renforcement institutionnel àlong terme est presque terminée, quatrequestions n’ont pas encore été abordées(Banque mondiale 2004q, p. 6). Première-ment, l’Institut n’a pas encore déclaré claire-ment quelles sont les améliorations de servicequ’il a l’intention d’apporter aux paysafricains non prioritaires.

Deuxièmement, les activités d’apprentissagede l’Institut ne sont pas entièrement dans ledroit fil du but de renforcement des capacités.La majorité d’entre elles ne connectent pasencore leurs buts de perfection-nement des compétences auxchangements organisationnels etinstitutionnels nécessaires pourstimuler l’utilisation efficace denouvelles aptitudes. L’Institut a élaboré des programmesd’apprentissage couvrant unegrande gamme de sujets, mais ilne peut pas, et ne devraitprobablement pas, prétendremaîtriser tous les domaines quirequièrent un renforcement descapacités. Il devrait être pluscirconspect dans son choix desujets. De plus, l’Institut n’a pasdéveloppé un jeu de méthodespédagogiques éprouvées adaptéà son rôle remanié de renforce-ment des capacités — bien quece besoin de changement soitdocumenté dans sa propre détermination dumodeste succès de ses principales modalitésd’apprentissage actuelles (comme décrit plushaut).8 Le personnel de l’Institut cocomme un

FOURNIR L’APPUI AU RENFORCEMENT DES CAPACITÉS À L’AIDE DE MÉCANISMES INSTITUTIONNELS ET RÉGIONAUX

4 1

Les participants àl’enquête demandentqu’une plus grandeattention soit portéeaux problèmesparticuliers de leurspays, que les courssoient plus longs etoffrent des solutionssupplémentaires, etque le suivi permetted’assurer une plusgrande utilisationdes connaissancesacquises.

chang ment clé qui complète et facilite uncertain nombre d’approches d’apprentissageémergentes — telles que la formation àemplacements multiples, les miniconférences,l’accroissement du partage des connaissancesd’un pays à l’autre et l’apprentissage enéquipe.9 Mais une récente évaluationcommanditée n’a trouvé aucune « instance oùdes programmes dispensés via le Réseaumondial de développement des études(RMDE) avaient produit une amélioration decapacité au niveau national » (Banquemondiale 2004f, p. xvi). Le rapport préciseque la nature du transfert du savoir et lepartage des connaissances par le biais del’apprentissage à distance ont un fort potentielde renforcement des institutions. Mais lesrésultats associés aux capacités ne peuventêtre obtenus que si les approches desprogrammes d’apprentissage sont modifiéesde façon à assurer un processus continu derenforcement des capacités axé sur lescontraintes de capacité cibles du pays. Tantque la Banque choisira de continuer à offrirdes services de formation, sa compréhension

des stratégies pédagogiques efficaces devrasurpasser l’expérience de l’Institut car, commel’a déclaré un employé, elles visent « les élitesadultes qui forment l’auditoire principal del’Institut ».10 Par exemple, la focalisation desactivités de l’Institut sur un pays fait quel’Institut ne peut pas exploiter des approchesbasées sur un réseau multinational (encadré5.1).

Troisièmement, l’appui au renforcementdes capacités en Afrique doit correspondre àla demande effective dans le pays concerné.L’Institut de la Banque mondiale reconnaît cetaspect ainsi que la nécessité d’intégrer lesservices de renforcement des capacités d’uneunité centrale dans les programmes par paysde la Banque. Pourtant, bien que le personneldes opérations dans la région Afrique appréciel’intention de l’Institut de travailler plusétroitement avec lui du fait que l’Institut estdoté de compétences particulières et d’unréseau de contacts internationaux, ilquestionne la capacité de l’Institut à jouer, entant qu’unité centrale, un rôle majeur dans lesopérations de la Banque pour le renforcement

4 2


D é p e n s e s b u d g é t a i r e s d e l ’ I n s t i t u t p o u rl ’ A B 0 5 ( y c o m p r i s l e s f o n d s e n f i d u c i e )

F i g u r e 5 . 2

Programmes d’apprentissage et produits (40,8 millions de $)54%

Produits croisés et autres services (19,7 millions de $)26%

Services d’appui au renforcement des capacités (7,1 millions de $)9%

Centres d’apprentissage nationaux (4,1 millions de $)5%

Programmes globaux (3,8 millions de $)5%

Source : Document interne de la Banque.

des capacités au niveau pays. L’implication estque l’Institut n’a pas encore défini clairementla valeur ajoutée que sa propositionapporterait aux efforts de la Banque pourrenforcer les capacités à ce niveau.

Enfin, l’Institut a lancé sa nouvelle stratégiesans avoir mis en place un système de

mesure des progrès et des résultats. Laméthodologie qu’il emploie actuellement pourévaluer ses programmes d’apprentissage sur labase des gains individuels11 n’appréhende pasle genre de transformation qu’implique lerenforcement des capacités. L’Institut régitmaintenant ses travaux liés aux programmespar pays de façon à apprendre et à assimilerdes leçons, et développe des moyens de traquerses nouveaux produits non liés à la formation(tels que le soutien des équipes-pays chargéesde concevoir l’évaluation des besoins et lesoutien des institutions de développement descapacités au niveau pays). Ces activitésrequièrent cependant des étalons et des indica-teurs de progrès sur lesquels sera basée l’effi-cacité des activités de l’Institut enrenforcement des capacités. L’Institut a besoinde savoir si sa nouvelle stratégie contribue àchanger la motivation et les avantages dupersonnel à faire progresser les activités derenforcement des capacités.12

Ces indications reflètent le besoin d’unedétermination candide de ce qu’une unitécentrale de renforcement des capacités, au sein

de la Banque, peut faire et ne pas faire. Cettedétermination dépendra d’un accord avec lepersonnel régional sur le rôle que joueral’unité dans l’appui de renforcement descapacités dans chaque pays, et sur les outils etméthodes à utiliser pour assurer l’atteinte desobjectifs visés de renforcement des capacités.

La Fondation pour le renforcement descapacités en AfriqueL’ACBF, une institution indépendante quisiège à Harare (Zimbabwe), accorde des donsà des institutions et programmes nationaux etrégionaux pour les aider à renforcer lesactivités d’analyse de la politique économiqueet de gestion du développementdans les pays africains. En un peuplus de 10 ans, elle est devenueprestataire de soutien à longterme de programmes visant àdévelopper les capacités organi-sationnelles et humaines dans lesdomaines d’analyse politique etde gestion, ce qui est « unaccomplissement remarquablepour une petite organisationaussi jeune. »13

Établie en 1991, l’ACBF est lefruit des efforts communs de laBanque mondiale, de la Banqueafricaine de développement et duProgramme des Nations Unies


4 3

La compréhensionde la Banque desstratégiespédagogiquesefficaces devrasurpasserl’expérience del’Institut car ellesvisent « les élitesadultes qui formentl’auditoire principalde l’Institut. »

Un examen des réseaux africains pour le renforcement de lacapacité de recherche en Afrique offre une généralisation quifait sens pour le renforcement des capacités en général. Lesréseaux ont vu le jour en raison des échecs ou limitesd’autres contextes de recherche. Ce point est important. Dansbien d’autres parties du monde, les réseaux professionnelss’appuient sur un noyau dur de formation et de recherchesitué dans des institutions actives (principalement des uni-

versités). Mais en Afrique, c’est la précarité du noyau qui mo-tive l’établissement de réseaux. Ces réseaux de compensa-tion, dont le Consortium pour la recherche économique enAfrique (CREA) soutenu par la Banque est un exemple réussi,ont des caractéristiques particulièrement importantes, y com-pris des processus d’ajustement mutuel entre les réseaux etles secteurs professionnels où ils fonctionnent.

C o n s t r u i r e d e s r é s e a u x p r o f e s s i o n n e l sr é p o n d a n t a u x b e s o i n s d e c o n n a i s s a n c e se n A f r i q u e

E n c a d r é 5 . 1

Source : Prewitt 1998.

pour le développement (PNUD). Le finance-ment de ses activités est actuellement assurésur une base de plusieurs années par ces troisinstitutions, le Fonds monétaire international(FMI), 10 organismes donateurs dans les paysindustrialisés et 22 gouvernements africains.14

Depuis sa création, la Fondation a approuvé113 opérations dans 37 pays africains, soit unengagement total de 197 millions de dollars (àfin décembre 2003), dont les deux-tiers poursoutenir des projets nationaux et un tiers poursoutenir des projets régionaux.

À ses débuts, l’ACBF accordait des dons auxunités de politique économique et auxprogrammes de formation dans le but

d’améliorer les activités desministères centraux, des agences etde leurs fonctions de planificationet de gestion économique de base.En 2000, une nouvelle initiativeappelée Partenariat pour lerenforcement des capacités enAfrique (PACT), a été lancée par laBanque en coopération avec lesgouvernements africains. Le butétait de soutenir une plus grandegamme d’activités, y comprisl’interaction entre les décideurs, la

société civile et les organisations du secteurprivé. Le PACT a été intégré dans l’ACBF etaprès les 18 mois qu’a pris l’adoption du nouvelagenda ACBF, la Fondation avait doublé sonportefeuille de projets actifs (voir l’Annexe Gpour une description de ses activités).

La Banque mondiale a joué un grand rôledans l’ACBF et le PACT. Sa direction aparticipé à la conception et au lancement desdeux initiatives et continue à être en tête de lamobilisation des contributions des bailleurs defonds. Les ressources de la Banque représen-tent la plus grande part du financement de laFondation, soit un total de 158 millions dedollars environ pour la période 1991–2004 ou40 % environ des 389 millions de dollarsengagés. Le vice-président de la Banque pourla région Afrique est membre du Conseil desgouverneurs de la Fondation chargé de l’éla-boration des politiques et de la surveillance ;

le personnel régional siège au Conseil exécutifqui approuve le budget de la Fondation, lesplans annuels et tous les projets financés parl’ACBF / le PACT. De plus, la Banqueadministre le Fonds ACB et les fonds defiducie ACBF / PACT à travers lesquels lescontributeurs canalisent leur soutien.15

La Fondation a deux caractéristiquesparticulières qui lui donnent le potentiel desoutenir le renforcement des capacités : ellepeut assurer le financement de longue haleineet elle appuie un grand éventail d’activités quine se limitent pas à des interventions deformation individuelle et d’assistancetechnique. Les bénéficiaires de donsapprécient le rôle crucial de financement quejoue l’ACBF en contribuant à leurs coûtsrécurrents et indirects, contrairement àd’autres bailleurs de fonds qui ne financentque des projets. Ils apprécient également lesréseaux et la visibilité qui entourent lerenforcement des capacités que la Fondation,en tant qu’organisation pourvue d’Africains etsise en Afrique, a aidé à promouvoir sur toutle continent.16 Mais la réalisation du pleinpotentiel de l’ACBF pose quatre défis.

Premièrement, l’impact des programmes etinstitutions financés par l’ACBF n’est pasuniforme, ce qui donne à penser que laFondation devrait être plus sélective dans sonutilisation de ses précieux fonds. L’impact desprogrammes et institutions bénéficiaires sur lerenforcement des capacités — évalué lors dedeux examens indépendants — a été plus fortau niveau des groupes de politique semi-autonomes et de la formation supérieure qu’auniveau des unités de politique gouvernemen-tale et des programmes de formation en coursd’emploi.17

• Les unités d’analyse politique. À travers sonsoutien institutionnel de base, l’ACBF a jouém le rôle de catalyseur en créant un réseaud’env ron 40 unités nationales et régionales d’analyse politique, nouvelles ou renforcées.Ces unités, mandatées et contractées pourfournir la recherche, des services conseils et dela formation aux ministères et autres agences

4 4


L’ACBF a deuxcaractéristiques

particulières quilui donnent le

potentielde soutenir le

renforcement descapacités.

publiques, ont eu un impact considérable surla politique. En revanche, les unités indépen-dantes ont produit une recherche stratégiquede haute qualité, mais ont eu moins d’impactdirect sur la politique en raison de leur difficulté à obtenir des données auprès des agencesgouvernementales ou d’un manque de récep-tivité au niveau du gouvernement en ce quiconcerne la recherche indépendante. Étantdonné que les unités semi-autonomes et in-dépendantes ont centré leurs efforts sur laqualité de la recherche, elles ont été forte-ment tributaires de l’expertise reconnue (par-fois internationale) au lieu de mettre l’accentsur le développement de la capacité desressources humaines locales.

• Formation nationale et régionale supérieure.Selon un examen approfondi indépendant,deux programmes de formation supérieurerégionale appuyés par l’ACBF (et d’autresbailleurs de fonds) sont menés à bien. Leur ob-jectif de base est d’améliorer les capacitésd’enseignement et de recherche dans les dé-partements d’études économiques des uni-versités à travers toute l’Afrique francophoneet anglophone, et ainsi bâtir une capacité d’analyse politique et de gestion macroé-conomique. Bien qu’aucun des deux projetsn’ait développé une base de données permet-tant de démontrer l’ampleur de l’améliorationparmi les enseignants d’université, des inter-views indiquent que le CREA a renforcé lesdépartements d’études économiques et a créédes compétences individuelles que les partic-ipants ont pu utiliser. Le programme detroisième cycle ayant débuté plus tard, ses ef-fets ne sont pas encore connus, mais le proces-sus est considéré satisfaisant. L’ACBF aégalement apporté son appui au renforcementde la formation universitaire locale dans le do-maine de gestion de la politique économique.

• Cours de formation (court terme) nationale etrégionale en cours d’emploi. Contrairementaux programmes de formation supérieure, lesquatre programmes de formation nationale etrégionale en cours d’emploi examinés ont euun impact modeste sur les bénéficiaires (im-pact similaire à celui de l’Institut de la Banque

mondiale basé sur l’évidence). De plus, étantdonné leur forte dépendance de ressourceshumaines extérieures pour enseigner la ma-jorité des cours, ils n’ont pas beaucoup con-tribué à renforcer la capacité des ressourceshumaines de l’institution bénéficiaire.

Deuxièmement, l’ACBF doit trouverunmoyen efficace d’assurer un lien solide entreles besoins du pays en amélioration de lagestion des politiques et du développement, etles programmes spécialisés de renforcement descapacités qu’elle finance. Pour relever ce défi,elle a récemment décidé de changer sonapproche d’octroi de dons à desprojets pour une approched’octroi de dons à desprogrammes, mais la questionde savoir comment procéder à cechangement n’est pas encoreélucidée (Banque mondiale2003e). Troisièmement, commel’Institut de la Banque, l’ACBFne dispose pas de moyens biendéfinis pour mesurer lesrésultats du renforcement descapacités et suivre ainsi les progrès des bénéfi-ciaires individuels et la performance d’ensem-ble de ses activités de renforcement descapacités. Enfin, les ressources engagées par sespartenaires de financement sont trop faibles parrapport au mandat élargi de l’ACBF et de sesprogrammes ambitieux. La Banque avait penséau démarrage de l’ACBF qu’en 10 ans ellepourrait mobiliser une dotation suffisante luipermettant d’atteindre l’autonomie dans ladécennie (Jaycox 1993). Mais les bailleurs defonds n’ont jamais exprimé leur volontéd’engager des fonds pour une dotation et iln’existe aucune évidence que même les bénéfi-ciaires de l’ACBF qui ont le mieux réussi sontsur le chemin de l’autonomie. En effet, il neserait pas réaliste de s’attendre à l’autonomiesur la base de l’expérience de programmespublics de recherche politique et de formationacquise ailleurs.18 En fait, depuis l’incorpora-tion du PACT, l’ACBF dépend davantage de laBanque mondiale qu’avant.19


4 5

Comme l’Institut dela Banque, l’ACBFne dispose pas demoyens bien définispour mesurer lesrésultats durenforcement descapacités.

Le Fonds d’aménagement institutionnelL’IDF est un instrument de dons que la Banquea créé en 1992 pour aider les gouvernements àfinancer rapidement et activement de petitesactivités de renforcement des capacités étroite-ment liées à la stratégie d’assistance par pays,au dialogue politique et aux travaux diagnos-

tiques de la Banque. Les dons duFDI peuvent être utilisés pour lerenforcement des institutionslorsque des projets spécifiquesfinancés par la Banque et autresressources de bailleurs de fonds nesont pas disponibles. Ils ne sesubstituent pas aux prêts ou aufinancement d’activités courantestelles que la préparation desbudgets. Ils peuvent servir àrenforcer la capacité requise pourexécuter des activités routinièresou permettre aux bénéficiaires dedévelopper une idée suffisammentnouvelle capable d’inciter l’octroide dons d’autres sources. Les donspeuvent couvrir des activitéspendant un maximum de trois ans

et aller de 50 000 à 500 000 dollars (ils sont de300 000 dollars environ en moyenne), et leursprocédures de préparation et d’approbationsont relativement simples.

L’IDF a accordé annuellement 25 millions dedollars pendant les années 1990 et n’accordeplus que 20 millions de dollars environ depuis1999.20 Dès le début, l’Afrique a été le plusgrand bénéficiaire à hauteur de 30% des alloca-tions totales depuis l’AB 1993 et 35 % au titredes quatre dernières années. La plus grandepartie des dons à l’Afrique pendant l’AB 2004 acouvert des activités de gestion financière (39%), de suivi et évaluation (27 %), et de réformelégale et judiciaire (19 %).

Un examen stratégique de l’IDF mené en2001 a mis en relief des insuffisances dans lesprocessus d’approbation et de surveillance desdons. Cet examen a recommandé de mieuxcibler les dons de l’IDF et de renforcer sesactivités et modalités de gestion. Au cours desAF 02–03, l’IDF a évalué 110 projets dans

cinq domaines (un peu plus du tiers desprojects). L’examen a révélé que sur les 89projets notés, la moitié seulement a obtenuune note satisfaisante ou mieux.21 Plusieursaspects croisés ont été mis en lumière :

• Les projets tendaient à être régis par l’offre etmanquaient de stratégie claire de renforce-ment des capacités. Ils auraient dû être baséssur des évaluations plus pertinentes avec lesparticipants dans le pays.

• Une grande majorité de projets comprenait desprogrammes de formation, mais cette forma-tion constituait toujours le volet le plus faiblede la majorité des projets. La formation encours d’emploi a été moins efficace que laformation formelle.

• Les projets tendaient à être trop ambitieux etcomportaient un trop grand nombre d’ob-jectifs. Une approche par étapes aurait étéplus efficace.

• Dans la plupart des cas, des opérations desuivi auraient été bénéfiques pour maintenirl’élan initial de renforcement des capacités fi-nancé par l’IDF, mais elles n’ont pas eu lieu.

Conformément aux résultats des deuxexamens, l’IDF a introduit trois séries deréformes. La plus grande partie de ses donsétait axée sur des aspects de gestion et deresponsabilité des finances publiques, le suiviet évaluation, la réforme judiciaire et légale, leVIH / SIDA et les pays à faible revenufragilisés. Le Fonds a passé en revue sastructure de gestion, délégué les prises dedécision aux régions et renforcé le suivirégional de son portefeuille, et introduit lapossibilité de dons en série en faveur d’acti-vités qui méritent un soutien du suivi mais nedisposent d’aucune autre source de finance-ment. Bien que ces changements aient lepotentiel d’affermir la pertinence de l’IDFcomme mécanisme d’appui national souple aurenforcement des capacités, il sera crucialqu’une auto évaluation planifiée de l’impactde ces réformes détermine le degré de prise encharge nationale des activités soutenues et ladurabilité des résultats.

4 6


Aucun de ces troismécanismes n’est

doté de la base deconnaissances et

du cadre derésultats requis

pour déterminerl’impact de leurs

activités et allouer

judicieusementleurs précieuses

ressources.


4 7

La valorisation d’ensembleChacun de ces trois mécanismes a été conçu

dans le but de fournir un moyen distinctd’appui au renforcement des capacités quen’offrent pas de manière rentable lesprogrammes par pays de la Banque — l’Insti-tut de la Banque mondiale comme prestatairede connaissances générales pour développerles compétences individuelles ; l’ACBF commemobilisateur et source de financement de baseà long terme des institutions nationales etrégionales de formation en gestion et analysepolitique ; et l’IDF comme source souple definancement catalyseur pour aider à lancer desinitiatives de renforcement des capacitésnationales. Ces moyens sont tous pertinentsen termes de renforcement des capacitésnationales. Mais, comme les programmes parpays de la Banque, aucun de ces trois

mécanismes n’est doté de la base de connais-sances et du cadre de résultats requis pourdéterminer l’impact de leurs activités etallouer judicieusement leurs précieusesressources. De plus, bien que l’Institut et laFondation consacrent une partie considérablede leurs ressources à la formation, ni l’un nil’autre n’a identifié une méthode totalementefficace d’utilisation des activités de formationdans le cadre de l’amélioration de la perfor-mance du secteur public. Par ailleurs, iln’existe pas dans la région Afrique une visiond’exploitation maximale de l’investissementde la Banque dans ces divers modes d’appui aurenforcement des capacités.

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Résultats etrecommandations

Principaux résultats

Entre 1995 et 2004, la Banque a contribué environ 9 milliards de dol-lars de prêts et près de 900 millions de dollars de dons et budget ad-ministratif en appui au renforcement des capacités en Afrique.

Consciente du mo este impact de cet appui face à la capacité encore mé-diocre des secteurs publics africains, la Banque a apporté des change-ments dans la conception de ses programmes de soutien.

• La Banque a élargi l’envergure de son appuien vue d’appréhender les contraintes de l’of-fre et de la demande d’amélioration de la per-formance du secteur public, ainsi que desquestions intersectorielles telles que la ges-tion des finances publiques et la décentrali-sation des services publics.

• Elle a ajouté de nouveaux outils de diagnos-tic pour déterminer les capacités nationales degestion des ressources financières publiques eta élargi l’éventail de ses instruments de prêtspour étayer son appui au renforcement des ca-pacités visant à assurer la prise en charge na-tionale des activités de renforcement descapacités.

• Elle a élargi ses mécanismes institutionnels etrégionaux complémentaires qui apportentun soutien direct au renforcement des ca-pacités : l’Institut de la Banque mondiale,l’ACBF et l’IDF.

Ces changements sont pertinents car ilsreconnaissent que le renforcement des

capacités est un processus de longue haleinequi requiert une approche systémique et uneattention à la demande d’amélioration desservices publics et à l’offre d’organisationsbien structurées et de personnels qualifiés.

Même avec ces améliorations, l’efficacité del’appui de la Banque au renforcement descapacités n’atteint pas son plein potentiel. Laprésente évaluation identifie six domaines oùun meilleur renforcement entraînerait demeilleurs résultats.

1. Cadre opérationnel. La Banque n’a établiaucune base de connaissances pour guider sesactivités de renforcement des capacités, alorsqu’elle l’a fait pour d’autres activitésimportantes. Ainsi, ses diagnostics de besoinsde capacité et des obstacles au changementtendent à la partialité en termes de couverturedes contraintes de capacité et de leurs interac-tions. Tant les opérations régionales que lesprogrammes de l’Institut de la Banquemondiale ont centré l’attention sur les

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compétences individuelles dans le secteurpublic sans tenir compte que la conception et laséquence du développement des compétencesvont de pair avec les développements organisa-tionnels et institutionnels. La capacité de miseen place des activités est souvent surestimée etles approches éprouvées de renforcement descapacités humaines sur une base durable sontsouvent insuffisamment développées. De plus,la Banque n’a établi aucun indicateur pouraider à définir les effets du renforcement descapacités et mesurer les progrès en matière deperformance du secteur public.

2. Objectif de base.Toutes les récentes stratégiespar pays identifient le renforcement descapacités du secteur public comme l’objectifde base. Elles se réorientent également sur lesprogrammes sectoriels et multisectoriels et lesoutien budgétaire, qui forment le cadregénéral d’identification des besoins decapacité dans le long terme. Ces approchessont prometteuses et peuvent aider lesautorités à hiérarchiser les activités derenforcement des capacités et le soutiennécessaire des bailleurs de fonds. La Banquepourrait utiliser ces nouveaux processus demanière plus efficace pour aider les pays àplanifier et à mettre en place leurs activités derenforcement des capacités. Une grande partiedu soutien demeure fragmenté — conçu etgéré opération par opération. Ceci fait qu’ilest difficile d’appréhender les questionsintersectorielles, de profiter des opportunitéset de tirer des enseignements à travers lesopérations. De plus, les objectifs de nombreuxprojets qui considèrent le renforcement descapacités comme objectif collatéral sont maldéfinis et mal suivis, et les carences dans lediagnostic sous-jacent des besoins de capacitéet des obstacles au changement compromet-tent souvent l’élaboration des interventions etl’atteinte des objectifs.

3. Caractéristiques sectorielles. En Afrique, lesantécédents de la Banque en termes de réussitede l’amélioration de la performance du secteurpublic varient selon les secteurs et les pays. Lefait est qu’en général les gouvernements tendent

à améliorer les services demandés par desintérêts puissants (routes interurbaines, parexemple) plus rapidement que ceux recherchéspar des intérêts plus diffus (l’éducationprimaire, par exemple). De plus, le traitementdes problèmes de renforcement des capacitésdépend de caractéristiques sectorielles, tellesque l’intensité de la main d’ouvre et ladécentralisation. La Banque n’a pas assez faitpour dériver des enseignements des dimensionssectorielles.

4. Outils et techniques. Les outils traditionnels derenforcement des capacités d’AT et deformation se sont souvent avérés inefficaces àaméliorer de façon durable la performance dusecteur public, en grande partie du fait qu’ilsne sont pas utilisés dans un cadre général degestion des ressources humaines lié auxdéveloppements organisationnels et institu-tionnels nécessaires. De plus, la Banque n’aétabli aucune base de connaissances sur lesoutils à appliquer, ni sur la façon de les utiliserdans les divers secteurs et pays. Bien quel’Institut de la Banque ait dispensé beaucoupde formation, son expérience ne lui a pasappris comment soutenir efficacement laformation en tant que partie du renforcementdes compétences professionnelles dans lesecteur public.

5. Utilisation des instruments de la Banque. LaBanque n’utilise pas pleinement ses instru-ments pour améliorer la performance dusecteur public. Le processus de la stratégie deréduction de la pauvreté a le potentiel d’aiderles autorités à mieux hiérarchiser les activitésde renforcement des capacités et à guider lesoutien des bailleurs de fonds, mais dans laplupart des pays le potentiel ne semble pasavoir été utilisé dans ce sens. Les travauxéconomiques et sectoriels ne contribuent pasau renforcement des capacités au niveauanticipé ou possible. L’utilisation d’uneapproche programmatique des prêts —sectoriels ou budgétaires — offre la possibilitéde s’orienter vers un appui moins fragmenté etplus cohérent au renforcement des capacitéspar la Banque et autres bailleurs de fonds.

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Mais les approches programmatiques ontjusqu’à maintenant contribué davantage aurenforcement des capacités de planificationpolitique et stratégique qu’à la gestion dusecteur et à la mise en ouvre des programmes.En outre, la synergie entre les programmes parpays et les activités de l’Institut et de l’ACBFest faible.

6. Assurance de la qualité. Enfin, la Banquen’applique pas de pratiques aussi rigoureusesà ses travaux dans le domaine des capacitésque dans les autres domaines. Bien que lerenforcement des capacités soit une prioritéinstitutionnelle et régionale, il n’existe pas deprocessus standard d’assurance de la qualitédu diagnostic sous-jacent et de formulation demesures ; de plus, les interventions derenforcement des capacités ne sont pastraquées, suivies et évaluées.

RecommandationsLes résultats de la présente évaluation soulig-nent l’importance d’aborder le renforcementdes capacités en Afrique en tant qu’objectif debase et d’assurer que son soutien est pris encharge par le pays, orienté sur les résultats etbasé sur l’évidence. L’éva ation recommandece qui suit :

• Cadre opérationnel. En tant qu’institution, laBanque devrait renforcer sa base de connais-sances et élargir son cadre de renforcement descapacités dans le secteur public pour aiderles pays à : a) hiérarchiser les priorités des ac-tivités de renforcement des capacités et orienterl’appui des bailleurs de fonds ; b) lier le

développement des capacités institutionnelles,organisationnelles et humaines ; et c) trans-former les outils traditionnels de renforce-ment des capacités de manière à améliorerles résultats. De plus, elle devrait assurer quedes directives et processus sont en place pourl’auto évaluation et l’évaluation indépendantedes interventions de la Banque en termes derenforcement des capacités.

• Orientation sectorielle. Le leadership sectoriel etthématique devrait déterminer l’orientationspécifique de chaque secteur pour le diag-nostic des besoins de capacité du secteur pub-lic, l’amélioration des incitations à unemeilleure performance, et le suivi et évaluationdes interventions.

• Programmes par pays. Les cadres supérieurs ré-gionaux devraient assurer que les SAP sontutilisées de manière efficace pour aider les paysà identifier et à renforcer les capacités dontils ont besoin pour planifier, exécuter etmesurer les résultats de leurs stratégies deréduction de la pauvreté. Ils devraient égale-ment assurer que toutes les opérations visantà renforcer les capacités du secteur publicsoient basées sur une évaluation adéquatedes besoins de capacités et aient les moyensde suivre et évaluer les résultats du renforce-ment des capacités.

• Formation. La Banque devrait redéterminer lerôle que la formation devrait jouer dans sonappui au renforcement des capacités, com-ment le soutien à la formation devrait êtrefourni et quels devraient être les rôles re-spectifs de l’unité centrale de formation etdes programmes de la Région dans tout appuifutur à cette activité.

R É S U LTAT S E T R E C O M M A N DAT I O N S

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ANNEXE A: QUELQUES ÉVALUATIONS PRÉCÉDENTES DES

ACTIVITÉS DE LA BANQUE EN APPUI AU RENFORCEMENT

DES CAPACITÉS

Rapport Année Résultats marquantsAssistance technique 1990 • Le but principal de l’assistance technique indépendante est deindépendante pour le renforcer les capacités des institutions et gouvernements emprunteursdéveloppement à assumer leurs fonctions de manière durable. Les antécédents de lainstitutionnel en Afrique Banque sont médiocres : sur les 19 projets de la Banque examinés,subsaharienne. OED. 3 seulement ont été notés comme ayant obtenu des résultats

satisfaisants. • Les raisons de la médiocre performance sont : attention inadéquate

au contexte du pays, performance erratique des consultants extérieurs, et insuffisances au niveau de la conception et de la supervision (notamment pour les projets de formation), y compris le manque de prise en compte de la capacité limitée de l’emprunteur, des objectifs non clairs, l’absence d’indicateurs de performance et le mauvais choix d’instruments.

• L’AT pour le développement institutionnel devrait être dissociée des prêts à l’ajustement à décaissement rapide et considérée comme un projet indépendant.

• Il existe un besoin d’évaluation candide et de considération du niveau d’engagement de l’emprunteur dans la conception de l’AT.

« Gestion de l’assistance 1991 • La Banque devrait renforcer la conceptualisation et la préparation destechnique dans les années projets et programmes d’AT en accordant, entre autres, un financement1990 » sous forme de dons aux bénéficiaires.

• L’AT doit être soumise à la même rigueur — ressources techniques et gestion professionnelle de haute qualité que les prêts d’investissement et les TES.

• La Banque devrait établir des partenariats avec d’autres agences de développement (PNUD) pour coordonner systématiquement les activités d’AT.

« Utilisation de l’AT par la 1991 • La Banque est handicapée de plusieurs côtés lorsqu’elle est considéréeBanque pour le comme « prestataire d’AT » en raison de : l’absence d’attentiondéveloppement explicite et systémique à l’engagement de l’emprunteur dans lesinstitutionnel » travaux de la Banque, le peu de connaissances du contexte national, la

faible mémoire institutionnelle due au taux élevé de roulement des effectifs, l’inefficacité des coûts de l’AT de la Banque vis-à-vis des dons accordés par les bailleurs de fonds bilatéraux, et la centralisation excessive des politiques et procédures à la Banque.

• L’utilisation d’AT devrait être limitée aux cas où l’engagement gouvernemental peut être démontré.

• D’autres instruments sont nécessaires pour le développement institutionnel — et non pas une dépendance excessive de l’AT.

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« L’assistance technique 1994 • L’utilisation de l’AT comme moyen de développement de la capacitéen Afrique : comment elle institutionnelle a remporté peu de succès en Afrique. Au lieu deréussit et comment elle transférer l’expertise, cette démarche a créé une dépendance deséchoue ». experts étrangers qui ne diminue pas au fil du temps.

• L’AT ne remplace pas la réforme institutionnelle.• La Banque devrait réduire sa dépendance de l’AT en liant les projets à

la capacité d’absorption et en ayant une stratégie de retrait graduel de l’AT.

« Le partenariat pour le 1996 • Les limitations de la Banque en renforcement des capacités sontrenforcement des capacités structurelles et fondamentales — la Banque doit reconnaître eten Afrique : une stratégie et souligner la place centrale qu’occupe le renforcement des capacitésun programme d’action » dans ses travaux et ne pas traiter cet aspect comme un sous-élément

de ses activités. • Les aspects de capacité ne sont pas bien intégrés dans les politiques,

le programme de prêt ou les travaux analytiques de la Banque : o Le cycle des projets n’appuie pas le renforcement des capacités : il

met plus l’accent sur l’évaluation que sur la mise en ouvre des projets et ainsi les capacités d’exécution de l’emprunteur sont tenues pour admises.

o La Banque a manqué des occasions d’utiliser ses prêts à l’ajustement des politiques et ses TES pour renforcer les capacités de l’emprunteur

Le renforcement des 1999 • La difficulté de définir les objectifs de renforcement des capacités encapacités dans le secteur termes de suivi (absence de critères de performance explicites) a faitagricole en Afrique. OED. que les volets de renforcement des capacités ont reçu peu d’attention

dans les projets de la Banque.• Le renforcement des capacités durable n’est peut-être pas possible

sans réforme des structures d’incitations de la fonction publique. • La Banque devrait dissocier sa réforme des politiques à court terme et

conditionnalités annexes des PAS de ses interventions de renforcement des institutions à long terme.

• La formation à long terme à l’étranger, en général pour l’obtention de diplômes d’études supérieures, n’a pas eu l’impact anticipé car les stagiaires ont souvent quitté les employeurs choisis pour rechercher des opportunités plus lucratives en dehors de la fonction publique, pourvoir un poste plus prometteur dans la fonction publique ou être réaffectés dans d’autres postes. Cette formation devrait être coordonnée avec les services du personnel et liée aux politiques d’incitation.

• Nombreux sont les personnels d’AT qui révèlent les initiatives de la Banque au cours de la conception des projets, à la grande réticence des bénéficiaires. Les hôtes sont disposés à accueillir l’AT comme moyen de gagner accès à d’autres éléments des projets, tels que l’équipement et la formation.

Réforme de la fonction 1999 • Les réformes de la fonction publique soutenues par la Banque ontpublique : un examen de rarement obtenu des résultats durables en termes de renforcement desl’aide de la Banque capacités ou réforme institutionnelle.mondiale. OED • Les interventions de renforcement des capacités ont échoué du fait

qu’elles étaient basées sur une compréhension étriquée des incitations de la fonction publique — c’est-à-dire équivalentes uniquement aux incitations monétaires. Certaines pratiques de la Banque, comme

Rapport Année Résultats marquants

l’utilisation d’UEP et de consultants expatriés a eu un impact nuisible sur le moral et les incitations à l’amélioration de la performance de la fonction publique et sur les activités de renforcement des capacités locales.

• Les interventions de renforcement des capacités devraient être mieux liées aux descriptions de travail et aux indicateurs de performance.

« Réformer les institutions 2000 • Le renforcement des capacités devrait être le thème central despubliques et renforcer la opérations de la Banque.gestion des affaires • Les résultats de la performance des projets sont mixtes maispubliques » s’améliorent dans plusieurs types d’interventions de gestion du secteur

public (la gestion des dépenses, la réforme de l’impôt, la réforme de la fonction publique, etc.). Les activités moins efficaces peuvent être liées à quatre facteurs :o Le manque d’attention à la « demande » de renforcement des

capacités (les moteurs de pression pour le changement, les structures d’incitation dans la fonction publique et le degré d’engagement de l’emprunteur).

o L’attention insuffisante portée à l’adaptation au contexte local — la tendance à générer et à appliquer une seule « meilleure pratique », quel que soit le contexte national.

o Le manque d’expertise du personnel dans les domaines spécialisés, y compris le renforcement des capacités, en raison de l’accent limité mis que les objectifs de renforcement des institutions.

o Des instruments inappropriés aux activités de renforcement des capacités à long terme.

« L’assistance technique 2002 • Le renforcement des capacités ne joue pas toujours un rôle centraldans le portefeuille PREM : dans les PAS et le personnel n’est pas encouragé à consacrer le tempsbilan et leçons » et les efforts que demandent les opérations d’AT.

• Bien que la qualité initiale et la performance d’ensemble de l’AT se soient améliorée régulièrement durant les années 1990, la Banque devrait porter plus d’attention à la demande — incitations des bénéficiaires — lors de la conception des activités d’AT.

• L’AT continue à être « l’enfant d’un premier lit » de la Banque mondiale. Les procédés opérationnels d’AT demandent à être améliorés — ils doivent être mieux appliqués aux opérations d’AT, les réformes du secteur public doivent être améliorées et les indicateurs pour les opérations de suivi et évaluation doivent être plus fiables.

Réformes économiques et 2004 • Les contraintes de capacité sont fortes : elles dictent la rapidité etexpériences de croissance : l’orientation des réformes du secteur public.les enseignements des • Les approches de choc ont échoué car elles ont exploité à l’extrême laannées 1990 (Chapitre 10). capacité de mise en ouvre. Ce qu’il faut c’est un « gradualisme

stratégique » très focalisé et des interventions pragmatiques reflétant mieux les réalités politiques et correspondant aux contraintes de capacité nationales.

Renforcement de la 2004 • L’expérience indique un changement de paradigme dans l’approche ducapacité de l’État en Afrique renforcement de la capacité de l’État — allant d’approches étroites,

organisationnelles et de gestion publique à une plus grande perspective qui comprend non seulement les règles institutionnelles du jeu, mais aussi la dynamique politique qui stimule le changement institutionnel. Les trois éléments de la nouvelle approche sont : o Orientation analytique : passer des fonctions d’administration

A N N E X E A

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publique et de prestation de ressources humaines à l’analyse des institutions nationales et de la dynamique politique, et à l’identification des points d’entrée potentiels de rehaussement de la demande de capacités et de performance publique.

o Focalisation : élargir le thème central du renforcement des capacités dans les bureaucraties pour y inclure le renforcement de capacité des mécanismes de responsabilisation qui engendrent la demande de capacité du secteur public.

o Élaboration des interventions : passer des interventions de renforcement des capacités exhaustives et politiquement difficiles à des initiatives modestes et pragmatiques dont les résultats peuvent être démontrés.

• Les processus de changement sont cumulatifs ; même une initiative modeste peut servir de base et/ou accroître la demande d’amélioration dans d’autres domaines. Le processus — l’orchestration de la stratégie de renforcement des capacités — est important pour le développement d’une capacité durable.

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ANNEXE B : NOTE SUR LA MÉTHODOLOGIE

Cette note décrit la méthodologie utilisée pourles principaux volets d’évaluation (à l’exclu-sion de l’instrument d’enquête du personnel,objet de l’Annexe E).

Examen de la littérature. Un consultant del’extérieur a été commandité pour examinerles études menées à l’intérieur et à l’extérieurde la Banque. Cet examen, qui a couvert lesévaluations du renforcement des capacités, dudéveloppement institutionnel et des instru-ments d’assistance techniques, de formation etautres formes de soutien, a exploré lesrésultats de ce qui a réussi et n’a pas réussi, lesraisons du succès ou de l’échec et les critèresutilisés pour ces évaluations.

Stratégies d’assistance par pays. Les 15 SAPAfrique approuvés au cours de l’AB 03(Éthiopie, Gambie, Guinée, Malawi, Niger,Rwanda et Sénégal) et de l’AB 04 (Bénin,Cameroun, Tchad, Ghana, Madagascar, Mali,Mozambique et Zambie) ont été examinés envue de déterminer l’importance attribuée aurenforcement des capacités dans le secteurpublic, la cohérence de l’approche aurenforcement des capacités au sein dessecteurs prioritaires et d’un secteur à l’autredes SAP et la spécificité des indicateurs deperformance. Les résultats ont été comparés àceux de l’examen (1997) de neuf SAP (Côted’Ivoire, Éthiopie, Ghana, Guinée-Bissau,Madagascar, Mauritanie, Ile Maurice,Tanzanie, Ouganda et Zimbabwe) préparéspar la région Afrique.

Études de cas par pays. Pour permettre dedéter-miner la pertinence et l’efficacité del’appui dela Banque au renforcement descapacités à un niveau pays et obtenir le point de vue despays sur l’efficacité de l’appui dont ils ontbénéficié, six études de cas ont été menées(Bénin, Éthiopie, Ghana, Malawi, Mali etMozambique). Elles comportaient des missionssur le terrain et étaient axées notamment surles activités de renforcement des capacités dansles secteurs de l’éducation, de la santé et desroutes, ainsi que du domaine croisé de lagestion des finances publiques. L’annexe Ccontient des détails sur les dates des missions etsur les interviews de personnes dans la fonctionpublique, le secteur privé, la société civile et lesagences des bailleurs de fonds. L’annexe D estune liste des pays SAP, des projets et des TESexaminés. Chaque étude de cas a été conduitepar une équipe de consultants indépendants,un de l’intérieur et l’autre de l’extérieur dupays.

Lors de l’examen des stratégies d’aide et desopérations de prêts par pays, les équipes ontabordé une série commune de questionsévaluatives :

• Pertinence: Dans quelle mesure les besoins/contraintes de capacité du pays ont-ils étéidentifiés et évalués, et comment les prioritésété établies ? Les SAP de la Banque ont-ellesété articulées clairement ? Est-ce que les straté-gies de la Banque étaient cohérentes et réal-istes pour atteindre les objectifs derenforcement des capacités dans le pays et

étaient-elles politiquement et techniquementsolides ? Dans quelle mesure les opérations derenforcement des capacités financées par laBanque ont-elles été bien conçues — indi-viduellement et dans l’ensemble ?

• Efficacité : Dans quelle mesure les objectifsdu renforcement des capacités des activitésdes SAP et des opérations appuyées par laBanque ont-ils été atteints ou sont-ils sus-ceptibles d’être atteints ? Dans quelle mesureles gains de capacité obtenus peuvent-ils êtredurables ? Quel a été le degré d’efficacitédes activités d’assistance technique (AT) àaider le pays à renforcer ses capacités ? Quela été le degré d’efficacité des activités de for-mation à aider le pays à renforcer ses ca-pacités ? Quels sont les facteurs qui ontinfluencé le degré d’atteinte des objectifs durenforcement des capacités (résultats et effets)des opérations de prêts et de non prêtssoutenues par la Banque ? Existe-t-il des ex-emples de gains de capacités spectaculaireset, dans l’affirmative, quels en sont les élé-ments de bonnes pratiques ?

• Performance de la Banque et de l’emprun-teur : Comment les pratiques, procédureset politiques opérationnelles de la Banqueont-elles consolidé ou compromis les effortsde renforcement des capacités ? Commentl’atteinte des objectifs de renforcement descapacités at- elle été influencée par l’en-gagement et le leadership du pays en ce quiconcerne les opérations de renforcement descapacités ?

Un consultant a entrepris séparémentl’examen approfondi d’un groupe de 13 TESfiduciaires dans les six pays concernés pourdéterminer la qualité de l’analyse et dudiagnostic des contraintes de capacité. Lesprincipales questions évaluatives visaient àconnaître dans quelle mesure les évaluationsétaient basées sur un cadre conceptuel clairdes capacités ; dans quelle mesure ellesabordaient les liens forts entre les diversescontraintes, ainsi que la pertinence et le niveaude spécificité des mesures identifiées dans leursplans d’action. Cet examen a couvert quatreévaluations de la responsabilité financière

nationale (Bénin 2001, Ghana 2004, Malawi2003 et Mozambique 2001), quatre rapportsd’évaluation des procédures nationales depassation des marchés (Ghana 2003, Malawi2004, Mali 1998 et Mozambique 2002) etcinq examen des dépenses publiques (Éthiopie2001, Malawi 2001, Mali 1995, etMozambique 2001 et 2003).

Prêts d’assistance technique.Trente et un prêtsd’assistance technique (listés dans le tableauD.3) ont été examinés en vue de déterminer laqualité de leurs évaluations des besoins decapacités, la pertinence des objectifs derenforcement des capacités par rapport auxbesoins déterminés, et dans quelle mesure cesobjectifs ont été atteints ou sont susceptiblesd’être atteints. Une évaluation initiale pilotedes neuf PAT approuvés et « sortis » au coursde la période AB 1996–2003 a été effectuée.Sur la base des résultats de cet examen pilote,22 autres PAT de gestion économique etréforme du secteur public, approuvés au coursde la période plus longue AB 1993–2004 (13clos et 10 actifs), ont été examinés dans le butde comparer leur pertinence et efficacité auplus grand éventail de PAT et déterminer si unchangement éventuel dans la conception de cesinstruments s’était produit depuis le milieu desannées 1990. De plus, les résultats du projet etles notations d’impact de développementinstitutionnel de tous PAT et projets de gestiondu secteur public en Afrique ont été comparésaux notations de la Banque dans son ensemblependant la période AB 1995–2004.

Échantillon aléatoire des projets dans toute l’Afrique.Cinquante-cinq projets d’ajustement etd’investissement, à l’exclusion des PAT (listésdans le tableau D.4) ont été examinés afin dedéterminer la qualité de la détermination desbesoins de capacité, la pertinence des objectifset l’efficacité. L’échantillon de projets a étéprélevé parmi un total de 280 projets enAfrique, approuvés et « sortis » entre 1995 et2004. Des outils d’échantillonnage standardont été utilisés pour : (a) obtenir une tailled’échantillon ayant une marge d’erreur de 0,1et un intervalle de confiance de 90 %, et (b)

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d’évaluation, de supervision et d’achèvementd’exécution des projets ont été examinés et lepersonnel de la Banque a été interviewé en casde besoin pour clarifier les informationsdisponibles dans la documentation.

Montant des fonds des projets alloués aux activitésde renforcement des capacités. Les documentsdes projets n’indiquent pas automatiquementla répartition des coûts des activités derenforcement des capacités en tant que voletd’un projet. Ainsi, deux méthodes ont étéélaborées et utilisées pour tenter d’estimer lescoûts d’ensemble des prêts d’investissement etd’ajustement. Pour ce qui est des prêtsd’investissement, le coût de l’appui aurenforcement des capacités a été estimé enadditionnant les coûts des activités — tellesque l’AT, la formation, les consultants, lesétudes, et l’équipement et le matériel —conçues pour renforcer les fonctionsgouvernementales (à l’exception des coûts desprestations de services directes, telles que laconstruction d’écoles et d’hôpitaux). Pour cequi est des opérations d’ajustement, l’estima-tion a été basée sur le calcul du nombre deconditions ou actions visant à atteindre desobjectifs spécifiques de renforcement descapacités (renforcer la formulation despolitiques et budgets, les systèmes adminis-tratifs ou la législation au lieu de viser descibles quantitatives de génération de revenuset dépenses), en pourcentage du nombre totald’actions.

Mécanismes institutionnels et régionauxL’Institut de la Banque mondiale. Un consultant del’extérieur a examiné les documentsstratégiques, les rapports annuels, la descrip-tion des programmes d’apprentissage et ladescription des évaluations de 20 cours offertspar l’Institut. Ces cours ont été choisis dansles cursus AB 02 et AB 03 et couvrent cinqdomaines de programmes (éducation, santé,gestion des affaires publiques et décentralisa-tion) correspondant au thème sectoriel del’évaluation OED et qui ont été entrepris soitdans l’un des six pays ayant fait l’objet d’uneétude de cas pour l’évaluation OED, soit

ailleurs où des ressortissants de ces six paysont pu participer. Le consultant a égalementinterviewé 25 personnels de l’Institut, donttoute la haute direction concernée et un pluspetit nombre de personnels africains respons-ables de domaines tels que la santé, l’éduca-tion, la gestion du secteur public et la gestiondes affaires publiques. L’examen était axé surdeux grandes questions : Qu’est-ce que l’Insti-tut de la Banque mondiale (et son prédécesseurl’Institut de développement économique) ontcontribué au renforcement des capacitéspendant la période d’évaluation OED ? Est-ceque l’Institut est en mesure d’apporter unecontribution à la mise à niveau proposée parla Banque ?

La Fondation pour le renforcement des capacités enAfrique. Un consultant de l’extérieur a examinéles documents stratégiques FRCA/PACT, lesrapports annuels, la description desprogrammes et les évaluations FRCAexistantes. La détermination de l’efficacitéétait basée sur une évaluation indépendante de2002 commanditée par la Banque et présentéeà son Conseil des administrateurs, et sur uneévaluation indépendante de 2001 comman-ditée par le Department for InternationalDevelopment (Royaume-Uni). Le consultant ainterviewé les dirigeants de l’ACBF à Harareen juillet 2005 et a interviewé par téléphonetrois membres du Conseil exécutif de l’ACBF.De plus, les équipes des missions chargées desétudes de cas ont interviewé les responsablesde certains programmes financés par l’ACBFdans quatre des pays étudiés pour l’évaluationOED (Bénin, Éthiopie, Ghana et Malawi). Cesinterviews sur le terrain étaient basées sur unedirective générale d’interview cherchant àobtenir le point de vue des bénéficiaires del’ACBF en termes de pertinence et d’efficacitédu soutien de la Fondation à leursprogrammes. En outre, le chef des tâchesd’évaluation OED a interviewé à Washingtonle personnel responsable de l’appui de laBanque à l’ACBF.

Le Fonds d’aménagement institutionnel. Lesdocuments de l’IDF ont fait l’objet d’un

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période AB 1994–2003. La détermination dela pertinence et de l’efficacité du Fonds étaitprincipalement basée sur un examenstratégique effectué en 2002 par l’OPCS et sur

l’examen de 89 projets financés par l’IDF(soitun peu plus du tiers de tous les projets financésau cours des dix années budgétaires1993–2002).

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ANNEXE C : LES MISSIONS D’ÉTUDES DE CAS PAR PAYS

Des missions-pays se sont rendues au Bénin, enÉthiopie, au Ghana, au Malawi, au Mali et auMozambique entre mars et juillet 2004. Danschaque pays, une équipe composée de un à troisconsultants a interviewé des informateurs-clés(autorités gouvernementales, organismes dedonateurs, représentants de la société civile etpersonnels de la Banque) sur la base d’unedirective commune d’études de cas (décrite dansl’annexe B). En tout, les missions ont interviewé163 autorités gouvernementales, 73 représen-tants d’organismes donateurs, 27 personnels dela Banque sur le terrain et 46 autres partiesintéressées.

BéninDaniel Ritchie (consultant international),Wakili Tairou (consultant national) et Mai Le(OED) ont interviewé 18 autorités gouverne-mentales, 9 représentants des bailleurs defonds, 3 personnels de la Banque sur le terrainet 8 autres parties intéressées (1–13 mai 2004).

ÉthiopieFrans Ronsholt (consultant international) etAddis Anteneh (consultant national) ontinterviewé 23 autorités gouvernementales, 8représentants des bailleurs de fonds, 7 person-nels de la Banque sur le terrain et 6 autresparties intéressées (10–20 mai 2004).

GhanaDaniel Ritchie, Abena Oduro (consultantnational) et Catherine Gwin (OED) ontinterviewé 23 autorités gouvernementales, 11représentants des bailleurs de fonds, 7 person-nels de la Banque sur le terrain et 8 autresparties intéressées (22 mars–2 avril 2004).

MalawiArne Disch (consultant international) etKhwima Nthara (consultant national) ontinterviewé 43 autorités gouvernementales, 13représentants des bailleurs de fonds, 3 person-nels de la Banque sur le terrain et 10 autresparties intéressées, au cours de deux visites surle terrain (18 avril–4 mai 2004).

MaliFloribert Ngaruko (consultant international) ainterviewé 18 autorités gouvernementales, 12représentants des bailleurs de fonds, 3 person-nels de la Banque sur le terrain et 6 autresparties intéressées (26 juin–10 juillet 2004).

MozambiqueArne Disch et Jovito Nunes (consultantnational) ont interviewé 38 autorités gouverne-mentales, 20 représentants des bailleurs defonds, 4 personnels de la Banque surle terrainet 8 autres parties intéressées, au cours de deuxvisites sur le terrain (18 avril–4 mai 2004).

6 3

ANNEXE D: LISTE DES PROJETS, SAP ET TES EXAMINÉS

Remarque : SAC = Structural Adjustment Credit (Crédit d’ajustement structurel) ; PERAC = Public Expenditure Reform Adjustment Credit (Crédit d’ajustement

pour la réforme des dépenses publiques) ; SECAL = Sector Adjustment Loan (Prêt d’ajustement de secteur).

Tableau D.1 : Études de cas par pays — Projets

SantéPopulation et santé(1995)

Projet de santé familiale(1988)Programme dév. secteursanté (1998)

Appui secteur santé(1998)Projet II appuiprogramme secteursanté (2003)

Projet population &planning familial (1999)

Progr. développementsecteur santé (1999)

Progr. relance secteursanté (1996)

RoutesProjet d’inv. secteurtransports (1997)

Projet réhabilitation routes(1992)Programme relanceurgente reconst.reconstruction (1992)Projet dév. secteur routes(1998)Programme relanceéconomique (2001)Phase dév. secteur routes(2003)

Transports urbains (1993)Progr. invest secteur routes(1996)Progr. dével secteur routes(2002)

Réhabilitation & entretienroutes (1999)

Secteur transports, Mali(1994)

Routes second. & transp.maritime (1994)Gestion et entretien desroutes/ponts (2002)

PaysBénin

Éthiopie

Ghana

Malawi

Mali

Mozambique

Sectors

ÉducationProjet dév. éducation (1994)

Septième projet éducation (1988)Programme dév. secteur éducation (1998)

Éducation tertiaire (1993)Dével. écoles primaire (1993)Enseign prof & secteur information (1995)Amélioration secteur éducation base(1996)Progr. national alphabétisation fonct.(1999)Projet secteur éducation (2004)

Projet éducation primaire (1996)Projet éducation secondaire (1998)

Éducation SECAL (1995)Enseign. professionnel et formation (1996)Amélior. connaissances écoles primaires(2000)Progr. dépenses secteur éducation (2001)

Projet développement humain (1993)Progr stratégie secteur éducation (1999)Projet enseign. supérieur (2002)

PFM/PSMProjet gestion écon. (1994)SAC III (1995)PERAC (2001)PRSC (2004)

Crédit d’ajust. structurel I (1993)Ajustement réhabilitation économique(2001)Cr ajustement structurel économie(2002)Renf. capacités prest. serv décentra.(2003)PRSC 1 (2004)Progr. renf. capacités secteur public(2004)

Projet AT gestion finances publiques(1997)Progr. gestion secteur public (1999)Op II soutien relance économique(1999)Op III soutien relance économique(2002)PRSC I (2003)

Restructuration fiscale & dérégulation(1996)Restructuration fiscale & dérégulationII (1999)Restructuration fiscale & dérégulationII (1998)Restructuration fiscale & dérégulationIII (2001)Restructuration fiscale & dérégulationIII (2001)Dével. institutionnel II (1994)Gestion financière, transparence etcomptabilité (2003)

Gestion économique (1996)SAC III (2002)

Renf. capacités secteur financier (1994)Second crédit relance économique(1994)3ème crédit relance économique (1997)Réforme gestion économique (1999)Gestion économique et gestion sect.privé (2003)

6 4


Tableau D.2 : Études de cas par pays — SAP, DSRP et rapports analytiques

Pays

Bénin

Éthiopie

Ghana

Doc. stratégie de réduction de lapauvreté (DSRP)

DSRP intér. et évaluation (2000)Rapport stade prép. DSRP etévaluation conjointe Vol. 1 (2002)DSRP et évaluation conjointe Vol. 1(2003)

DSRP intérimaire (01/2000–03/2002)et évaluation conjointe, Vol. 1 (2001)DSRP et évaluation conjointe Vol. 1(2003)Premier rapport d’activité annuelDSRP et évaluation conjointe (2004)

Stratégie de développement pour laréduction de la pauvreté Vol. 1 (2000)DSRP intérimaire et évaluation Vol. 1(2001)Rapport sur le stade de préparationdu DSRP et évaluation conjointe(2002)

DSRP et évaluation conjointe Vol. 1(2003)

Stratégie d’aide parpays (SAP)

Projet app. eau et assain.milieu rural (1994)SAP intérimaire (2001)SAP 2004

SAP 1995SAP 1998SAP: stratégie d’appuiintérimaire (2001)SAP 2003

SAP 1995SAP 1998SAP 2000

SAP 2004

Rapports analytiques et autres

Évaluation de certains fonds pour le secteur routier en Afrique (2001)Le système éducatif Béninois (2002)Le secteur médical privé à Cotonou, Bénin en 1999 (2000)Vers une stratégie de gestion du secteur public en Afrique ouest/centrale(1997)Rép. Bénin — Rapport analytique sur la passation des marchés (CPAR),(2000)Évaluation de la responsabilité financière nationale (2001)Réforme fonction publique : Renf. de la collaboration Banque mondiale etFMI, vol. 1 (2002)Vers une stratégie d’atténuation de la pauvreté au Bénin, vol. 1 (1995)Vers un système bancaire durable pour les pauvres (1997)Contribution pour une stratégie de protection sociale du Bénin (2000)Les marchés agricoles au Bénin et au Malawi (2002)

Mémorandum sur le secteur transports (1997)Améliorer les transports pour réduire la pauvreté (2004)Travaux dans le secteur de l’enseignement supérieur (2004)Étude du personnel paramédical (2003)Politique de dépenses publiques pour la transition (1994)Examen des dépenses publiques (1997)Rapport d’évaluation de la passation des marchés (1998)Examen des finances publiques (1998)Mémorandum économique (2000)Examen des dépenses publiques (2000)Étude Woreda (2002)La décentralisation en Éthiopie : une évaluation rapide (2002)Transformation de l’État : décentralisation, prestation de services etdémocratie (Note conceptuelle), (2003)Rapport d’évaluation de la passation des marchés en Éthiopie (2002)Examen des dépenses publiques en Éthiopie (2002)Évaluation de la responsabilité financière en Éthiopie (2003)Examen des dépenses publiques en Éthiopie : un défi émergent (2004)Vers l’atténuation de la pauvreté et un programme d’action sociale (1993)Régionalisation (2000)

Les obstacles aux programmes routiers à forte intensité de main d’ouvre(1996)Examen des projets de transport au Ghana (OED), (1999)Évaluation des fonds du réseau routier (2000)Pertes et maintien des effectifs dans certaines universités africaines(1994)Participation à l’éducation (1995)Politique d’éducation tertiaire (1999)L’alphabétisme des adultes et leurs revenus au Ghana (2000)Dépenses de santé publique et d’éducation au Ghana (2001)La santé des enfants et leur succès scolaire (1994)La santé génésique et la réforme du secteur de la santé (2000)Le VIH/SIDA et les universités africaines HIV/AIDS (2001)Examen du secteur financier (1994)Mémorandum économique national (1995)Institutions budgétaires et impact des dépenses (1996)Détermination de la responsabilité financière nationale (2001)Projet de CPPR (2002)Le suivi des dépenses publiques (2002)Examen des rémunérations dans le secteur privé et le secteur public auGhana (2003)Rapport d’évaluation de la passation des marchés au Ghana (2003)Évaluation de la responsabilité financière au Ghana (2004)Mémorandum économique (2004)Politiques nationales pour la réduction de la pauvreté (1993)Ghana 2000 et au-delà : ouvrir la voie à la croissance (1993)La pauvreté au passé, au présent et au futur (1995)

A N N E X E E

6 5


Pays

Malawi

Mali

Mozambique

Doc. stratégie de réductionde la pauvreté (DSRP)

DSRP intérimaire et évaluationconjointe, Vol. 1 (2001)DSRP conjoint IDA-FMI (2003)DSRP et évaluation conjointe,Vol. 1 (2003)

DSRP intérimaire etévaluation, Vol. 1 (2001)Évaluation conjointe desprogrès du DSRP, Vol. 1 (2002)DSRP et évaluation conjointeIDA-FMI, Vol. 1 (2003)

DSRP intérimaire etévaluation, Vol. 1 (2000)DSRP, Vol. 1 (2002)Rapport d’activité annuel duDSRP et évaluation conjointe(2003)


SAP 1996SAP 1999SAP 2003

SAP 1995SAP 1998SAP 2004

SAP 1996SAP 1998SAP 2000SAP 2004


Coût, financement et efficacité scolaire de l’éducation au Malawi (2004)Changements dans la distribution des dépenses d’éducation publique au Malawi(2002)Examen des dépenses de santé au Malawi (1999)Examen de la gestion du secteur public, vol 1 et 2 (1993)Étude des rémunérations de la fonction publique et de l’emploi (1994)Dépenses publiques (2001)Évaluation de la responsabilité financière nationale (2003)Mémorandum économique national (2003)Rapport d’évaluation de la passation des marchés au Malawi (provisoire), (2004)Ressources humaines et pauvreté (1996)Accélérer la croissance du Malawi (1997)Malawi : Document préliminaire sur l’nitiative PPTE (version préliminaire, 2001)Évaluation stratégique des différences de genre (PNUD et Banque mondiale, 2003)Malawi : Situation du pays et plan d’action pour les PPTE (version préliminaire, 2004)

Gestion de l’eau dans la conception routière au Sahel (1997)Gestion de l’eau dans la conception routière au Sahel, vol. 2 (2003)Secteur des transports et croissance économique durable (2004)Études SAP de la qualité du financement de l’enseignement de base (1993)Participation à l’éducation (1995)Stratégie régionale pour le sida au Sahel (1995)Différences socio-économiques dans les secteurs de la santé, de la nutrition et de lapopulation au Mali (2000)Analyses de la situation de la santé scolaire (2002)Habiliter davantage les bénéficiaires à accroître les services de santé pour lespauvres (2003)Rapport sur la situation SNP du pays (2004)Les travaux dans le secteur de la santé au Mali (2004)Examen des dépenses publiques (1995)Rapport d’évaluation de la passation des marchés au Mali (1998)Évaluation de la responsabilité financière nationale (2003)Actualisation CPAR (2004)Politiques maliennes de réduction de la pauvreté (1993)Examen des politiques, stratégies et programmes dans le secteur de l’énergietraditionnelle (1993)Document sur la stratégie environnementale du Mali (1994)Utilisation de l’analyse spatiale à la Banque mondiale (1998)Des solutions locales pour les problèmes régionaux (1998)Sources de croissance ML équitable (2004)MALI — Note stratégique sur le secteur privé (2004)

Coût et financement de l’éducation (2003)Améliorer la santé des pauvres au Mozambique : la lutte continue (2002)VIH/SIDA, capital humain et perspectives de croissance économique au Mozambique(2003)Étude du secteur financier (1993)Étude du renforcement des capacités (1993)Partenariats pour le renforcement des capacités en Afrique (version préliminaire1996)Examen de la gestion des finances publiques (2001)Mémorandum économique national (2001)Évaluation de la responsabilité financière nationale (2001)Rapport d’évaluation de la passation des marchés au Mozambique (2002)Examen des dépenses publiques (2003)Obstacles à la relance du secteur industriel (1995)Examen de l’aide au pays (1997)Reconstruire l’économie du Mozambique : évaluation d’un partenariat dedéveloppement (OED, 1998)

6 6



Pays

Autres

Doc. stratégie de réductionde la pauvreté (DSRP)


SAP Gambie 2003SAP Guinée 2003SAP Niger 2003SAP Rwanda 2003SAP Sénégal 2003SAP Cameroun 2003SAP Tchad 2004SAP Madagascar 2004SAP Zambie 2004


Tableau D.3 : Tous les prêts d’assistance technique en Afrique

AB N° projet Pays Description

PAT (AB 93–04)

1993 P001187 Côte d’Ivoire Gestion économique

1993 P001209 Côte d’Ivoire Gestion ressources humaines

1993 P001810 Mozambique DI secteur public et jurid.

1993 P002167 Nigeria Gestion économique

1993 P002427 Sierra Leone Gestion secteur public

1993 P002788 Tanzanie Réforme SP et paraétat.

1993 P002975 Ouganda Gestion économique et financière

1994 P000116 Bénin Gestion économique

1994 P000437 Cap Vert Réforme secteur public et RC

1994 P001657 Malawi Développement institution. II

1995 P001367 Kenya DI et réforme fonction pub.

1995 P002976 Ouganda Renforcement capac. institut.

1997 P045588 Ghana Gestion finances publiques

2000 P044679 Ouganda Gestion économique et fin. 2

2000 P065301 Nigeria Gestion économique RC

2001 P073832 Malawi 3è restruct fiscale & dérégulation

2001 P073904 São Tome Gestion ressources publiques

2002 P066490 Kenya Gestion secteur public

2003 P050938 Éthiopie RC et décentral. prest. services

2003 P072205 Angola Gestion économique

2003 P076901 Afrique Sud Gestion des finances municipales

2004 P074448 Madagascar Gestion économique et financière

2004 P078613 Sierra Leone Réforme instit. et RC

Autres PAT clos (AB 96–03)

1996 P041553 Cameroun Privatisation et secteur priv.

1996 P000568 Congo Privatisation et projet RC

1996 P000943 Ghana Inst. financ. non Banque

1996 P001077 Guinée Secteur mines

1996 P001090 Guinée Enseign. sup.

1997 P045588 Ghana Gestion finances publiques

1997 P001555 Madagascar Dévelop. secteur privé

1997 P044383 Sénégal Réforme transp. urbains et RC

1999 P063791 Mauritanie Télécommunications et postes

Remarque : DI = Développement institutionnel.

A N N E X E E

6 7

6 8


Tableau D.4 : Revue de projet — Échantillon aléatoire de projets dans toute l’Afrique

AB N°projet Pays Description1995 P035662 Mali Éducation SAC1995 P000112 Bénin Gestion environnementale1996 P001334 Kenya SAC I1996 P003240 Zambie Relance économique et invest.1996 P039856 Cameroun SAC II1996 P001967 Niger Gestion ressources naturelles1996 P040115 Côte d’Ivoire Réhab. chemins de fer1996 P001746 Mali Consolidation ens. prof. et formation1996 P000061 Angola Action sociale1996 P035669 Madagascar Fonds social 21996 P042305 Malawi Projet éducation primaire1996 P000957 Ghana Progr. invest. routes nationales1996 P001331 Kenya Ter. arides1996 P001081 Guinée Services agricoles1996 P001792 Mozambique Relance secteur santé1996 P034106 Mauritanie Infrastr. urbaine et décentral. pilote1996 P035620 Tanzanie Dév. institutionnel et financier1996 P035623 Tchad Renf. capacités1997 P035922 Mozambique ERC III1997 P001974 Niger Ajustement sect. public1997 P044975 Tchad SAC II1997 P046650 Mauritanie Énergie région.1997 P048389 Rwanda Cr. relance et intégration d’urgence1997 P003253 Zambie Programme soutien environ.1997 P001738 Mali Promotion irrigation1997 P001537 Madagascar Environnement II1997 P044324 Zambie Dével. entreprises1997 P044651 Erythrée Projet ingénieriea routes1997 P040019 Madagascar Renf. capacités1998 P051357 Sénégal Ajust. secteur énergie1998 P002972 Ouganda Cr. ajustement secteur éducation1998 P045644 Angola Projet reconstr. sociale après conflit1998 P002891 Togo Service agriculture naturelle1998 P041280 Togo Restruct. et privatisation enterprises publiques1998 P044912 Côte d’Ivoire Gestion terres urbaines1998 P056487 Madagascar Projet mines1999 P055186 Niger Réforme finances pub.1999 P001767 Mozambique Relance gestion économique1999 P044974 Tchad SAC III1999 P064305 Madagascar Fonds social III1999 P050615 Ghana Progr. gestion secteur privé1999 P002941 Ouganda Renf. capacities institut. pour aires protégées1999 P037588 Côte d’Ivoire Services agricoles II2000 P069820 Mauritanie Projet appui réforme fiscale2000 P035637 Sierra Leone Cr. relance réhab économique2000 P060092 République centrafricaine RCA — Cr. consolidation fiscale2000 P066198 I. Maurice centrafricaine2001 P073329 Niger Ap. choc pétrolier.— PFRAC2001 P069568 Niger Cr. relance secteur public2001 P055471 Sénégal Réforme échanges et concurrence2002 P052202 Tchad SAC IV2002 P069569 Niger Cr. ajustement dépenses pub.2002 P050619 Ghana ERSO III2002 P075070 I. Maurice Projet de prêt réforme dépenses pub.2002 P074642 Sierra Leone Cr. relance réhab et économique II

Remarque : SAC = Structural Adjustment Credit (Crédit d’ajustement structurel) ; ERC = Expenditure Review Committee (Comité de revue des dépenses) ;

ERSO = Economic Support Operation (Opération de support économic).

6 9

ANNEXE E : ENQUÊTE AUPRÈS DU PERSONNEL

DE LA RÉGION AFRIQUE

L’OED a mené une enquête auprès des person-nels de la région Afrique en vue d’obtenir leurspoints de vue sur l’envergure et l’efficacité desactivités de renforcement des capacitésauxquels ils avaient participé. L’enquête a ététransmise électroniquement à 680 employésassumant des fonctions opérationnelles, nongestionnaires, au siège de la Banque et dansses bureaux extérieurs. Tout le personnelaffilié à la région Afrique et à l’Institut de laBanque mondiale, à l’exception du personnelaffilié au complexe financier et au soutieninterne (ressources humaines et technologie del’information), a été inclus.

Taux de réponses Sur les 680 personnels enquêtés, l’OED aobtenu 131 réponses, soit un taux de réponsede 19 %. Parmi celles-ci, 46 répondants ontfait savoir qu’ils n’avaient participé à aucuneactivité de renforcement des capacités dans larégion et ont donc été exclus du reste de

l’enquête. Quatre-vingt cinq répondants quiavaient participé à au moins une opération derenforcement des activités ont répondu auxquestions sur la nature et l’efficacité de l’appuide la Banque au renforcement des capacités.

L’instrument de l’étude et les réponses

Qu’est-ce que le renforcement des capacités ?Dans le cadre d’une question indirecte, il a étédemandé aux personnels de dire comment ilsdécriraient le renforcement des capacités à unnouveau venu à la Banque et dans le secteur.La grande variété de réponses révèle qu’iln’existe pas de définition commune parmi lespersonnels sur ce qui constitue ou devraitconstituer le renforcement des capacités.

Fréquence et utilisation d’autres typesd’activités de renforcement des capacitésIl a été demandé aux personnels de classer surune échelle de quatre points les activités de

Description du renforcement des capacités Réponses (%) Nombre de réponses

Trois niveaux : organisationnel, institutionnel, capacité humaine 19 13

Capacité humaine et incitations institutionnelles / 19 13environnement favorable

Capacité humaine, assistance technique et équipement 19 13

Termes vagues ou généraux (tels que renforcement de la 25 18capacité du bénéficiaire à atteindre les buts de développement)

Considère le renforcement des capacités comme une question d’harmonisation, de connaissances et autres aspects similaires 8 6

Autres (trop de diversité pour un classement) 8 7

Total 70

renforcement des capacités en termes de : (a) lafréquence de leur utilisation de l’activité dansleurs tâches ; et (b) l’efficacité de l’activité.

Efficacité de la Banque dans divers aspects derenforcement des capacités Il a été demandé aux personnels de noter l’effi-cacité de la Banque dans divers aspectsgénéralement reconnus importants des effortsde renforcement des capacités réussis.Seulement un peu plus d’un tiers des

répondants a estimé que la Banque étaitefficace en termes d’identification des leaderset des champions du renforcement descapacités dans le pays.

Notations du soutien de la Banque auxpersonnels dans le cadre du renforcement descapacitésIl a été demandé aux personnels de noter leurniveau de satisfaction du soutien que laBanque leur a apporté pour entreprendre

7 0


Fréquence Efficace et Moyenne- N’a pas notéActivité de renforcement Réponses (souvent/ très efficace ment Pas efficace l’efficacité

des capacités (nombre) parfois, %) (%) efficace (%) (%) (%)

Travaux analytiques formels 74 77 49 32 5 14AAA informel 69 77 62 23 6 9Formation à court terme 79 52 52 38 5 5Formation à long terme 69 48 29 38 7 26Visites d’études 74 70 58 23 5 14Conseils d’experts 79 92 59 27 5 9Équipement et soutien TI 74 76 54 32 3 11Dialogue sur la préparation/ supervision du projet 79 95 73 15 3 9Autres 8 63 13 13 13

Total 85

Efficacité de la Banque en Efficace et très efficace

Analyse du contexte politique et institutionnel (%) 68Développement de la stratégie sectorielle convenue (%) 49Détermination de la capacité du bénéficiaire à « l’entrée » du projet (%) 57Identification des objectifs de rendement du renf. des capacités, court 49ou long terme (%)Identification des leaders et des champions du pays (%) 36Coopération avec d’autres partenaires de développement (%) 51Total des réponses (nombre) 81

TrèsInstruments de soutien du satisfaisants /personnel par la Banque Réponses (nombre) Rien reçu (%) satisfaisants (%)

Politiques et directives 80 16 33Soutien dans la gestion 84 7 50Examen par des pairs 82 10 45Connaissances 82 7 51Formation formelle 81 25 33Autres 10 20 30

Remarque : AAA = analytical and advisory activities (activités d’analyse et de conseil) ; TI = Technologie de l’information.

l’activité de renforcement des capacités dansles pays bénéficiaires. La question indirectesuivante demande aux employés d’indiquer lesaméliorations qu’ils aimeraient voir seproduire dans le cadre du soutien du person-nel par la Banque.

Quarante-trois pour cent (des 55répondants à la question) ont recommandéque les connaissances au sein de la Banquesoient améliorées en termes de renforcementdes capacités (à travers des déjeunersinformels, des séminaires, des ateliers, deséchanges de pair à pair, des notes sur lesbonnes pratiques, et de la formation formelle

et informelle). Trente et un pour cent ontégalement suggéré des améliorations dans lastructure organisationnelle de la Banque —accent sur les résultats à long terme (tels que lerenforcement des capacités), ainsi que surobjectifs à court terme ; réorganisation desstructures sectorielles de manière à pouvoiraborder les aspects croisés ; et politiques etdirectives institutionnelles plus claires sur lerenforcement des capacités. Vingt cinq pourcent demandent un meilleur soutien de gestion(en termes de temps, ressources et motivationdu personnel).

A N N E X E D

7 1

7 3

ANNEXE F : LE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DANS LES

STRATÉGIES RÉGIONALES DE LA BANQUE EN AFRIQUE

Depuis les dix dernières années, virtuellementtous les rapports régionaux de la Banque surl’Afrique considèrent la capacité du secteurpublic comme une contrainte active audéveloppement de la région. L’une aprèsl’autre, les stratégies régionales ont mis enlumière les insuffisances de capacité du secteurpublic et le besoin de développement descapacités humaines et institutionnelles. Lesapproches de renforcement des capacités dansles documents régionaux sont récapitulées ci-dessous.

Afrique subsaharienne : des crises audéveloppement durable (1989)Cette approche a :• identifié le renforcement des capacités comme

une priorité de développement, y compris ledéveloppement humain, la réorganisation desentreprises publiques et privées, et le ren-forcement du leadership politique ;

• demandé une meilleure attention au ren-forcement de l’analyse des politiques et auxcapacités de gestion économique des gou-vernements ;

• encouragé le renforcement des capacités àtous les niveaux du gouvernement (central etlocal) et dans les entreprises du secteur pub-lic, surtout au niveau local (notamment dansles zones rurales) pour soutenir efficacementla décentralisation et l’amélioration des presta-tions de service.

Un continent en mutation: l’Afriquesubsaharienne au milieu des années 1990(1995) et vers une stratégie de gestion dusecteur public en Afrique du centre-ouest (1996)Cette approche a :• proposé une « démarche stratégique de ren-

forcement des capacités » basée sur la prise encharge par le pays, l’engagement du pays, dessolutions adaptées aux conditions locales, unemeilleure sélectivité, une séquence appropriéeet un meilleur mélange de capacités ;

• souligné le besoin d’améliorer la participa-tion des parties intéressées et la coordinationentre les bailleurs de fonds.

Partenariat pour le renforcement descapacités en Afrique : stratégie et pland’action (1996)Cette approche a :• encouragé la création de secrétariats nationaux

de renforcement des capacités nationale dansles pays bénéficiaires en vue de mobiliser lesefforts locaux et de communiquer avec lesbailleurs de fonds, ainsi que la création d’uncentre de liaison ou d’un secrétariat au sein dela Banque chargé de mettre en place et desuivre les activités de la Banque en ce qui con-cerne le renforcement des capacités ;

• cherché à apporter des changements dans lespolitiques et procédures de la Banque afind’intégrer le renforcement des capacités dansses opérations ;

• créé un fonds de fiducie (PACT — Partena-riat pour le renforcement des capacités enAfrique) pour soutenir et catalyser le fi-nancement international, et un Groupe con-sultatif international pour le renforcementdes capacités en Afrique chargé de coordon-ner les actions des bailleurs de fonds.

Gestion du secteur public : Document surla stratégie sectorielle pour la régionAfrique — 2000 et mise à jour 2002.Cette approche a :• souligné non seulement les prestations de

services de renforcement des capacités, maisaussi des mesures d’accroissement de la de-mande de performance améliorée du secteurpublic;

• demandé la sélectivité stratégique, sur la basedes conditions nationales, parmi trois grandsdomaines cibles : (a) la réforme des struc-tures d’état (décentralisation, rôle de l’État, pri-vatisation, milieu de réglementation) ; (b) lerenforcement de la gestion du secteur public(discipline budgétaire, gestion des dépenses,suivi des performances) ; (c) l’édification de lademande et de la responsabilité ; et (d) l’ha-bilitation des communautés en prestations deservices.

Cadre stratégique de l’aide IDA enAfrique — 2003. Cette approche a :• mis au point trois aspects de la demande : (a)

faire la distinction entre la capacité des indi-vidus, des organisations et des systèmes ; (b)utiliser des incitations monétaires et non moné-taires pour modeler l’utilisation des capa-cités et la rétention aux trois niveaux ; et (c)édifier la prise en charge et l’engagement ;

• encouragé une stratégie différente basée sur lesconditions nationales : une approche pro-grammatique puissante dans les pays aux con-ditions favorables; une faible gammed’interventions dans les pays bien engagésmais dont les capacités bureaucratiques sontfaibles ; et une approche opportuniste visantla prestation de services dans les pays fragilisésmarginaux à faible revenu (PFMFR) et dansles pays PFFR ;

• encouragé la focalisation sur l’amélioration ducontexte national en établissant des consen-sus et/ou des coalitions en faveur du change-ment ;

• championné l’utilisation d’indicateurs diag-nostiques de gestion des affaires publiques etle diagnostic de l’économie politique dans lesactivités analytiques ou consultatives de laBanque.

7 4


7 5

ANNEXE G : LES ACTIVITÉS DE LA FONDATION POUR LE

RENFORCEMENT DES CAPACITÉS EN AFRIQUE

R é p a r t i t i o n d u p o r t e f e u i l l e a c t i f d el ’ A C B F, p a r c o m p é t e n c e d e b a s e

F i g u r e G . 1

Analyse et gestion de la politique économique (62%)

Gestion et responsabilité financière (4%)

Administration et gestion des affaires publiques (3%)

Statistiques nationales (4%)

Parlements nationaux (4%)

Professionnalisation des opinions (23%)

Établie à Harare, Zimbabwe, en 1991, l’ACBFest une institution indépendante qui accordedes dons à des institutions et programmesnationaux et régionaux visant à améliorer lacapacité et l’efficacité des six domaines ciblesillustrés ci-dessous (figure G.1). Les activitésde l’ACBF peuvent être divisées en trois grandsgroupes : les projets et programmes, la gestiondes connaissances et la vulgarisation, et autresactivités de soutien des programmes.1

1. Projets et programmes Interventions directes. L’ACBF offre le finance-ment, sous forme de dons, de programmes etprojets nationaux en Afrique. Depuis sacréation, l’ACBF a approuvé 113 opérations

dans 37 pays africains, soit un engagementtotal de 197 millions de dollars (à findécembre 2003)2. Son portefeuille actifcomprend 80 projets (figure G.1) et sondomaine principal d’action est l’analyse et lagestion de la politique économique.

Centres de liaison nationale : L’ACBF soutientégalement des cadres institutionnels dans lespays bénéficiaires, couramment appelés Pointsnationaux de liaison (PNL), qui servent àdéterminer les besoins de capacité de base desparties intéressées et à affirmer la notion deprise en charge et d’engagement en termes derenforcement des capacités. Ces cadres institu-tionnels sont de petites entités de haut niveau

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qui facilitent la participation au niveau dugouvernement, du secteur privé et de la sociétécivile, et ont pour mandat de planifier,coordonner et suivre de près la mise en ouvredes activités de renforcement des capacités.Jusqu’à présent, l’ACBF a établi 26 PNL.

2. Gestion des connaissances,vulgarisation et partenariatsDepuis 2002, l’ACBF est dotée d’unprogramme de gestion des connaissances,vulgarisation et partenariats, qui comprend lesactivités suivantes :

1. Création de réseaux de connaissances et deplate-formes de partage des connaissances.L’ACBF a lancé deux types de réseaux : lesréseaux et groupes consultatifs techniques(Technical Advisory Panels and Networks —TAP-NETs), dont six ont été lancés,3 et lesréseaux de connaissances nationales (Coun-try-Level Knowledge Networks — CLK-NETs), dont le premier est en cours de miseen place au Ghana. Ces deux types de réseauxont pour but d’encourager les « commu-nautés de pratique » parmi les parties in-téressées au développement dans les sphèresde compétences de base de l’ACBF afin de fa-ciliter la génération de connaissances, lepartage et la diffusion des bonnes pratiques

de gestion, la croissance durable et la ré-duction de la pauvreté.

2. Génération d’études sur les bonnes pratiqueset de notes sur les enseignements.

3. Création d’un programme de partage desconnaissances des dirigeants du développe-ment et des décideurs de haut niveau, quidocumente les points de vue des décideurs dehaut niveau sur des sujets associés à la mis-sion de la Fondation.

4. Publications et documents hors série.5. Moyens de diffusion tels que les réunions

casse-croûte, les conférences, les séminaires etles ateliers.

3. Activités de soutien du programme Dans le cadre de ses activités de soutien auprogramme, l’ACBF joue également un rôlevisible dans plusieurs ateliers, séminaires etconférences au niveau régional et interna-tional.4 Ces rencontres donnent aux autoritésgouvernementales et au personnel l’occasiond’échanger des informations sur des questionsliées à l’amélioration de la performance de lafonction publique africaine, et à l’ACBFl’occasion de promouvoir le renforcement descapacités en matière d’administrationpublique et de gestion des affaires publiquesen Afrique.

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ANNEXE H : RÉPONSE DE LA DIRECTION

La Direction apprécie l’évaluation de l’appuide la Banque au renforcement des capacités enAfrique, effectuée par le Département del’évaluation des opérations (OED). Cetteévaluation est opportune en raison destravaux de renforcement des capacités encours que mène le Groupe de travail dirigé parCallisto Madavo. De plus, l’évaluationconfirme l’importance d’aborder le renforce-ment des capacités en Afrique en tantqu’objectif de base de la stratégie d’aide de laRégion.

Sommaire des résultats etrecommandations de l’OEDL’examen de l’OED a conclu principalementque la Banque devrait placer le renforcementdes capacités au centre de ses relations avecses clients d’Afrique et assurer que cet aspectest pris en charge par le pays, orienté sur lesrésultats et basé sur l’évidence. En outre,l’évaluation fait valoir que la Banque n’aétabli aucun corps de connaissances adéquatpour guider ses travaux de renforcement descapacités, comme elle l’a fait pour d’autresaspects importants.

Les principales recommandations tirées del’examen sont les suivantes :

• La Banque devrait renforcer sa base de con-naissances et élargir son cadre de renforcementdes capacités pour mieux aider les pays àhiérarchiser les activités prioritaires de ren-forcement des capacités et guider le soutien desbailleurs de fonds ; établir un lien entre ledéveloppement des capacités institutionnelles,organisationnelles et humaines ; et modifier

les outils traditionnels de renforcement des ca-pacités pour obtenir de meilleurs résultats.Elle devrait également assurer la mise en placede directives et de processus d’évaluation in-terne indépendante des actions de la Banqueen matière de renforcement des capacités.

• Le leadership sectoriel et thématique devraitélaborer des directives sectorielles pour le di-agnostic des besoins de capacité du secteurpublic et développer des outils de suivi et d’é-valuation des interventions.

• Les Régions devraient utiliser de manière plusefficace les processus SAP pour aider les paysà identifier et à renforcer les capacités dont ilsont besoin pour la planification, la mise enouvre et la mesure des résultats de leurs straté-gies de réduction de la pauvreté, et guider lesoutien des bailleurs de fonds. Elles devraientégalement assurer que toutes les opérationsvisant à renforcer les capacités du secteurpublic sont basées sur des évaluationsadéquates des besoins de capacité et com-prennent des moyens de suivre et d’évaluer lesrésultats.

• La Banque devrait réexaminer le rôle que de-vrait jouer la formation dans son appui au ren-forcement des capacités, comment cetteformation devrait être dispensée et quels rôlesune unité de formation centrale et les pro-grammes régionaux devraient jouer dans l'ap-pui futur à la formation.

Commentaires de la DirectionLa Direction reconnaît que le renforcementdes capacités touche à toutes les activités de laBanque et que cet aspect doit être abordé entant qu’objectif de base et non pas collatéral.

Elle reconnaît également que l’agenda dedéveloppement des capacités en Afrique estencore long et difficile. Dans ces circonstanceset en raison de la période couverte par l’évalu-ation (qui a en grande partie porté sur lesactivités jusqu’à fin 2003), la Banque acommencé à renforcer et à consolider sonorientation sur le renforcement des capacités.L’attention plus centrée sur les résultats —allant des priorités nationales, systèmes degestion des résultats et besoins connexes dedéveloppement des capacités aux instrumentsde la Banque étayant le programme national,en passant par les SAP basés sur les résultats— est un élément vital de l’appui de la Banqueau renforcement des capacités (Banquemondiale 2004m). Bien que les stratégies deréduction de la pauvreté (SRP) soient desproduits nationaux dont le contenu ne peutpas et ne doit pas être façonné par la Banque,les équipes-pays mettent en question lacapacité de la Banque en matière d’appui(Banque mondiale 2005c). De plus, la récentestratégie de la Banque visant à soutenir lespays à faibles revenus assujettis au stress et quipeuvent ne pas bénéficier de SRP ou de SAP,met l’accent sur le renforcement des capacitésdans le sens le plus large du mot utilisé parl’OED (Banque mondiale 2003d). LaDirection suivra l’avancement du développe-ment des capacités en utilisant plusieursmoyens : l’Évaluation de la performance despolitiques et des institutions du pays (CountryPolicy and Institutional Assessment—CPIA,mesure clé des progrès du pays en développe-ment des capacités dans le sens le plus large dumot utilisé par l’OED), l’exercice de suivi desPPTE, les indicateurs de gestion des affairespubliques, et la réforme des indicateurs desrésultats opérationnels liés aux SAP et leursuivi pendant la période d’exécution.

Commentaires spécifiques. Les paragraphes ci-après contiennent les commentairesspécifiques de la Direction sur les recomman-dations tirées de l’examen. De nombreuxcommentaires clarifient l’orientation actuelledes travaux de la Banque en matière d’appuiau renforcement des capacités en Afrique.

Recommandation 1. Au niveau institu-tionnel, la Banque devrait renforcer sabase de connaissances et élargir son cadrede renforcement des capacités afin demieux aider les pays à : (a) hiérarchiser lesactivités prioritaires de renforcement descapacités et guider le soutien des bailleursde fonds ; (b) établir un lien entre ledéveloppement des capacités institution-nelles, organisationnelles et humaines ; et(c) modifier les outils traditionnels de ren-forcement des capacités en vue d’améliorerles résultats. La Banque devrait égale-ment assurer la mise en place de directiveset de processus d’évaluation interne in-dépendante des actions de la Banque enmatière de renforcement des capacités.

Cadre opérationnel. La Direction reconnaît qu’ilserait utile de renforcer la base de connais-sances et le cadre du développement descapacités, et assure que ses efforts contin-ueront dans ce sens. À ce sujet, la Directionaimerait aller plus loin en désignant lesdomaines spécifiques qui requièrent un telrenforcement. La démarche traditionnelle dedéveloppement des capacités met l’accent surles compétences individuelles et, dans unecertaine mesure, sur la capacité organisation-nelle. Cette démarche demande à êtreaccompagnée d’une plus grande attention auxsystèmes croisés de gestion des affairespubliques et aux systèmes de freins et contre-poids qui incitent à attirer, maintenir et utiliserles capacités. Cela signifie que les besoins derenforcement des capacités doivent êtreimbriqués dans la stratégie et le cadre élargi dela réforme du secteur public. Le Rapport sur ledéveloppement dans le monde 1997 offre untel cadre (Banque mondiale 1997), qui a étéaffiné à travers des documents de politiquegénérale ultérieurs allant de la stratégie etgestion du secteur public (Banque mondiale2000b) et du Cadre de développement global(Banque mondiale 1999d) aux récentesdirectives SAP destinées au personnel. L’enjeuest d’imbriquer le renforcement des capacitésdans ce cadre afin de mieux aligner cerenforcement sur le rôle de l’État, et d’utiliser

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des mécanismes d’incitation pour développeret maintenir la capacité. Simultanément, lesinitiatives de réforme du secteur publicdevront être axées davantage sur les exigencesde capacité sous-jacentes. Les leçons del’expérience guident les changements dansnotre démarche de renforcement des capacités,qui comprend une plus grande attention àl’augmentation du nombre de projets réussiset au renforcement des systèmes nationaux, etnon pas à l’isolation des projets de la Banque.Ce raisonnement est le principe directeur desrécentes réformes de gestion des financespubliques et des politiques de passation desmarchés, ainsi que des programmes de travailfortement axés sur le renforcement descapacités (Banque mondiale 1999d).

Le rôle central de la gestion des affaires publiquesdans le renforcement des capacités. Selon laDirection, le rôle de la gestion des affairespubliques et celui de la Banque en renforce-ment des capacités (notamment à travers sonInstitut et le PREM (Réseau pour la luttecontre la pauvreté et pour la gestionéconomique)) sont les éléments clés d’unmeilleur appui de la Banque au renforcementdes capacités. L’évidence montre que lesefforts de renforcement des capacités ont étécompromis par la médiocrité de la gestion desaffaires publiques et par la corruption. Dansbien des cas de réussite du développement descapacités, l’agenda de gestion des affairespubliques a fourni le cadre général, lesapproches de diagnostic, les indicateurs etautres outils nécessaires aux activités derenforcement des capacités, notamment dansle secteur public. La contribution de l’Institutà la gestion des affaires publiques a étécruciale en matière de formulation des indica-teurs, d’exécution des processus diagnostiquesau niveau national, de renforcement de laresponsabilité et d’engagement des paysenvers le changement.

Recommandation 2. Le leadership secto-riel et thématique devrait élaborer des di-rectives sectorielles spécifiques pour lediagnostic des besoins de capacités du

secteur public et les moyens de suivi et d’é-valuation des interventions.

Progrès en gestion des affaires publiques. LaDirection reconnaît la portée d’ensemble decette recommandation et a déjà commencé àélaborer les directives nécessaires. Parexemple, s’agissant de la gestion des financespubliques (GFP), quand les directives pourl’Évaluation de la responsabilité financièrenationale (ERFN) ont été révisées (AB 03),l’envergure de l’ERFN a été élargie de façon ày intégrer un objectif de développement(spécifiquement, un objectif de renforcementdes capacités). De plus, le gouvernement, lesbailleurs de fonds et la Banque effectuent engénéral des ERFN conjointement et convien-nent du Plan d’action de développement. Denombreux pays ont bénéficié de l’instrumentERFN et de son processus de suivi, comme parexemple l’Ouganda, pays qui n’a pas été inclusdans l’examen OED. En de nombreuxendroits, le diagnostic ERFN a été accompa-gné d’ateliers GFP visant à renforcer cettecapacité de gestion et à centrer l’attention desautorités gouvernementales sur les réformesGFP. De même, les examens des dépensespubliques et les rapports nationaux d’évalua-tion de la passation des marchés, ainsi queleurs plans d’action de suivi, sont maintenantplus centrés sur l’appui au renforcement descapacités.

Recommandation 3. Les cadres supérieursde la Direction régionale devraient as-surer que les processus SAP sont utilisésde manière efficace pour aider les pays àidentifier et à renforcer les capacités dontils ont besoin pour mener à bien la plan-ification, l’exécution et la mesure des ré-sultats de leurs stratégies de réduction dela pauvreté, et pour guider le soutien desbailleurs de fonds. Ils devraient égale-ment assurer que toutes les opérationsvisant à renforcer les capacités du secteurpublic sont basées sur des évaluationsadéquates des besoins de capacité et com-prennent des moyens de suivi et d’évalu-ation des résultats.

A N N E X E H

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Avancement des SAP. La Direction a soulignél’importance du renforcement des capacitésdans le thème de développement général et l’alié aux SAP. De l’examen rétrospectif des SAPeffectué en 2005, il est ressorti que « tout SAPdoit identifier les domaines clés de renforce-ment des capacités sur la base des travaux dediagnostic national, y compris la capacitéintérieure de suivi et d’évaluation, et intégrertous les efforts de renforcement des capacitésdans le programme du Groupe de la Banque,et ce en tenant compte des efforts au niveaupays et partenaires dans ce domaine » (Banquemondiale 2005c). Des progrès sont évidents.L’examen OED conclut : « Au niveau du pays,la cohorte la plus récente de 15 SAP africainsappréhende mieux les besoins de renforcementdes capacités qu’un groupe de comparaison dedix SAP au milieu des années 1990. » Il met enlumière, en tant que bonnes pratiques, troisprojets multisectoriels de renforcement descapacités (en Tanzanie, en Éthiopie et auRwanda).

Un cadre systématique d’enseignements. Le cadredu processus systématique d’enseignement amarqué la contribution de la Région Afrique àla stratégie globale de la Banque en 2000(Reforming Public Institutions and Strength-ening Governance — Banque mondiale2000b) ; sa contribution 2002 (Reviewing ourOperational Efforts) a été l’actualisation decette stratégie au niveau de la Banque ; et en2004 sa contribution a été la compilation desenseignements tirés des travaux opérationnelsdes membres de l’équipe chargée du renforce-ment des capacités du secteur public (BuildingState Capacity in Africa — Levy et Kpundeh2004). Ces documents mettent l’accent surl’approche de renforcement des capacitéssoulignée dans les paragraphes 2.5 et 2.6 durapport d’examen OED, qui porte surl’aménagement institutionnel, les facteursd’offre et de demande, et l’importance del’adaptation des initiatives de renforcementdes capacités aux réalités politiques et institu-tionnelles nationales. Cette approche a servide base à la récente augmentation des créditsIDA pour l’Afrique, ayant pour thème central

le renforcement des capacités transsectorielles,qui sont passés d’un montant inférieur à 150millions de dollars d’engagements en cours en1999 à 450 millions de dollars en 2004.

Soutien accru des stratégies cohérentes de renforce-ment des capacités nationales. Outre ce proces-sus d’enseignement, il est évident que laRégion Afrique utilise une approche pluscohérente d’appui aux activités nationales derenforcement des capacités :

• En Éthiopie, le renforcement des activités estle thème central des SAP et est étayé par unprojet multisectoriel très ambitieux.

• Le Mozambique bénéficie aussi d’un projetmultisectoriel de renforcement des capacitésdans le secteur public, axé explicitement surles secteurs de l’éducation, de la santé et rural(avec la transversalité du renforcement descapacités dans les systèmes de gestion dusecteur public), mais ce projet ne semble pasavoir été inclus dans l’examen OED.

• Le Malawi a considéré l’adoption d’une ap-proche multisectorielle mais en raison desproblèmes bien enracinés de transparence desdépenses et, en plus larges termes, d’engage-ment, il a été décidé d’orienter l’attentiond’abord sur l’aspect plus étriqué de renforce-ment de la gestion des finances publiques.

Recommandation 4. La Banque devraitréexaminer le rôle que la formation devraitjouer dans son appui au renforcement descapacités, comment elle devrait être dis-pensée et quels devraient être les rôles re-spectifs d’une unité de formation centraleet des programmes régionaux dans l’ap-pui futur à cette activité.

De la formation à l’appui élargi au renforcement descapacités. La Direction note le grand succèsque remportent les programmes de formationofferts par l’Institut de la Banque mondiale enAfrique, ainsi que le fait critiqué du manqued’alignement de ces activités sur la réformeglobale du secteur public pendant la majeurepartie de la dernière décennie. Au cours desdeux dernières années budgétaires, l’Institut a

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réaligné ses programmes sur les prioritésopérationnelles de la Banque et a centré saformation sur les organisations et les institu-tions en plus des individus. Cette réorientationstratégique, en cours depuis deux ansseulement, a été motivée en partie par le faitreconnu que la formation ne pouvait pas à elleseule renforcer la capacité du pays, comme lenote correctement le rapport OED, et aussipar une requête de la Direction demandant àl’Institut de jouer un plus grand rôle (du genreréseau), dans le soutien des équipes-pays et desclients en matière de conception, d’exécutionet d’évaluation des programmes de renforce-ment des capacités.1 En réponse à cetterequête, l’Institut a commencé à travailler, enmode d’apprentissage expérimental, avec leséquipes-pays dans un petit groupe de payspilotes en vue de tester de nouvelles approchesd’identification et de hiérarchisation desbesoins prioritaires, et ce en liant lesprogrammes de capacité aux stratégiesélargies de développement au niveau SAP, enélaborant des plans de base et des indicateursde progression, et en évaluant les résultats. Decette activité expérimentale basée surl’approche d’étude de cas, l’Institut espèreextraire et assimiler des enseignements, dontla manière de mieux mesurer les progrès et lesrésultats. L’intention n’est pas de mener destravaux de renforcement des capacités auniveau national mais d’épauler les équipes-pays qui souhaitent intégrer la capacité demanière plus systématique et plus stratégiquedans les programmes de la Banque, commerecommandé dans le rapport OED.

Réorientation stratégique de l’Institut de la Banquemondiale sur la base de l’évidence. L’orientationstratégique de l’Institut a été motivée par ungrand nombre d’arguments présentés parl’OED lors de son examen. Les nombreuxpoints soulevés en faveur de la recommanda-tion de l’OED portent et sont d’ailleurs baséssur les évaluations effectuées par le grouped’évaluation interne indépendant de l’Institut(World Bank Institute Evaluation Group —WBIEG). Cependant, les observations del’OED sur la performance de l’Institut, telle

que mesurée par le WBIEG, demandent à êtreéclaircies :

• Les résultats de l’Institut ne répondent pas auxnormes institutionnelles : Étant donné queles évaluations effectuées par le WBIEG sontrelativement nouvelles, aucun étalon institu-tionnel n’existe pour les réalisations. Desétalons institutionnels existent pour la qual-ité de l’activité immédiate et pour les résultatsd’acquisition de connaissances.

• La performance d’acquisition des connais-sances ne s’est pas améliorée depuis 1999 :Cette observation est juste, mais la Directionne s’attend pas à ce que cette performances’améliore au fil du temps car l’acquisition desconnaissances est déjà très élevée par rapportaux normes de mesure de l’éducation.

• Les évaluations sont basées sur les déclarationsdu responsable des tâches : Les évaluations desréalisations sont basées sur un échantillonaléatoire des activités de l’Institut.

La Direction apprécie donc l’évaluationOED et considère que ses principaux messagesont une importance cruciale pour l’agendafutur de l’Institut. Dans ce contexte, il est utilede noter le rôle que l’Institut a déjà joué enportant la question cruciale du renforcementdes capacités au niveau institutionnel et enamorçant l’abord plus stratégique de laquestion du renforcement des capacités auniveau national. La Direction regrette lequiproquo, maintenant éclairci, au sujet del’interprétation de la méthodologie et desrésultats de l’évaluation effectuée par leGroupe d’évaluation de l’Institut.

La réorientation prendra du temps et demanderad’autres examens. La réorientation de lastratégie de l’Institut passant d’une actionbasée principalement sur la formation à uneaction qui comprend de l’assistance techniqueet des instruments diagnostiques demanderadu temps, des rotations d’effectifs et desstratégies de financement. Des examens sonten cours de préparation en vue d’analysercomment aligner le mieux possible les activitésde l’Institut sur les stratégies nationales. Bien

A N N E X E H

8 1

que la formation ait certes contribué àdévelopper la capacité de nombreux pays (lestechniques utilisées par l’Institut pour évaluerses activités de formation font partie destechniques les plus sophistiquées qu’utilisentles entités de même nature), les évaluations duGroupe d’évaluation de l’Institut et cellesd’autres organisations mènent à penser que laformation remporte le plus de succès quandelle est intégrée dans une stratégie de

développement clairement articulée, quand lesparticipants sont choisis avec discernement,quand la formation est axée sur l’élaborationde plans d’action spécifiques et quand unenvironnement favorable étaye l’action collec-tive des personnes formées. De tellesapproches exigent un alignement stratégiquerigoureux sur les processus nationaux etbeaucoup d’adaptation.

8 2


A N N E X E H

8 3

Recommandations de l’OED

Au niveau institutionnel, la Banque devrait ren-

forcer ses connaissances de base et élargir son

cadre de renforcement des capacités du secteur

public afin de mieux aider les pays à : (a) établir

les priorités de renforcement des capacités et

guider le soutien des bailleurs de fonds ; (b)

établir un lien entre l’aménagement institu-

tionnel, le développement organisationnel et

le développement des ressources humaines ; et

(c) modifier les outils traditionnels de renforce-

ment des capacités de manière à améliorer les

résultats. Elle devrait également assurer que des

directives et processus sont en place pour l’é-

valuation interne indépendante des interven-

tions de la Banque en renforcement des

capacités.

Au niveau sectoriel et thématique, le leadership

devrait élaborer des directives pour le diag-

nostic des besoins de capacité du secteur pub-

lic et identifier des moyens de suivi et

d’évaluation des interventions.

Les cadres supérieurs régionaux devraient as-

surer que les SAP sont utilisés de manière ef-

ficace pour aider les pays à identifier et à

renforcer les capacités dont ils ont besoin pour

planifier, exécuter et mesurer les résultats de

leurs stratégies de réduction de la pauvreté, et

pour guider le soutien des bailleurs de fonds.

Ils devraient également assurer que toutes les

activités visant à renforcer la capacité du

secteur public sont basées sur une détermina-

tion adéquate des besoins de capacité com-

prenant des moyens de suivi et d’évaluation des

résultats.

Réponses de la Direction

Un cadre conceptuel général existe déjà pour guider l’appui de la Banque

au renforcement des capacités. Ce cadre a été présenté dans le Rapport

sur le Développement dans le Monde (1997) et a été affiné à travers des

documents de travail ultérieurs allant de la Stratégie de gestion des af-

faires publiques et du Cadre de développement global aux récentes Di-

rectives pour la stratégie d’aide par pays. Cependant, la Direction reconnaît

le besoin d’accélérer le déroulement des activités de renforcement des

capacités, de perfectionnement du cadre opérationnel et d’amélioration

de la base de connaissances. Les travaux de renforcement des capacités

actuellement effectués par le groupe de travail dirigé par Callisto Ma-

davo devraient assurer une meilleure orientation des activités. Ces

travaux devraient se terminer d’ici août 2005. Les Régions, le WBI, le PREM

et le POSP s’efforcent de rationaliser les outils de facilitation du proces-

sus afin de hiérarchiser les activités prioritaires de développement des

capacités au niveau pays, y compris le soutien coordonné des bailleurs

de fonds, et de tester les nouveaux instruments de développement des

capacités. Une fois que les changements éventuellement nécessaires au-

ront été apportés au cadre opérationnel en réponse à ces efforts après

la préparation du rapport du groupe de travail, la Direction considérera

cette action comme étant terminée.

La Direction reconnaît l’objectif global de la recommandation, mais fait

remarquer que des progrès ont déjà été notés, particulièrement en ce qui

concerne le soutien crucial de fiducie. À l’issue des travaux menés par

le Groupe de travail dirigé par M. Madavo, anticipée en août 2005, la Di-

rection déterminera si d’autres directives sectorielles sont nécessaires.

Une fois que ces directives éventuelles seront mises en place, la Direc-

tion considérera cette action comme étant terminée.

La Direction reconnaît la première recommandation et a déjà pris des

mesures pour l’exécuter. Toutes les SAP de la Région Afrique sont cen-

trées sur les résultats, y compris l’objectif de renforcement des capac-

ités. Un accent particulier est dorénavant mis sur les systèmes de suivi

et d’évaluation, et la Région travaille avec ses partenaires (clients et

bailleurs de fonds) à leur mise en place. Lors du prochain examen rétro-

spectif des SAP, la Direction évaluera la situation et rendra compte des

progrès. Si les progrès sont satisfaisants, la Direction considérera l’ac-

tion comme étant terminée. La Direction reconnaît l’objectif de la sec-

onde recommandation mais devra examiner celle-ci dans le contexte

des travaux actuels du Groupe de travail. Dans un environnement de très

faible augmentation budgétaire, des compromis difficiles et importants

en matière de travaux analytiques sont nécessaires dans tous les pro-

grammes-pays.

Examen OED de l’appui de la Banque au renforcement des capacités en Afrique : Énoncé des mesures de gestion

8 4


Recommandations de l’OED

La Banque devrait réexaminer quel devrait être

le rôle de la formation dans son action d’appui

au renforcement des capacités, comment la

formation devrait être dispensée, et quels de-

vraient être les rôles respectifs de l’unité cen-

trale de formation et des programmes régionaux

en termes d’appui futur à cette activité.

Réponses de la Direction

La Direction estime qu’une unité centrale, telle que l’Institut de la Banque

mondiale, chargée des questions de capacité, peut aider à centrer l’at-

tention sur les problèmes, épauler les équipes-pays et faciliter le suivi

des progrès. La Direction note que l’Institut a réorienté sa stratégie pour

aligner ses programmes sur les priorités opérationnelles et les stratégies

d’aide par pays de la Banque. La Direction suit et étudie cette réorien-

tation stratégique de l’Institut. Elle considérera cette action comme étant

terminée à l’issue du prochain rapport des Administrateurs sur la stratégie

et le programme de travail de l’Institut au titre de l’année budgétaire 2006.

Examen OED de l’appui de la Banque au renforcement des capacités en Afrique : Énoncé des mesures de gestion

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ANNEXE H : RÉSUMÉ DU PRÉSIDENT : COMITÉ CHARGÉ DE

L’EFFICACITÉ DU DÉVELOPPEMENT (COMMITTEE ON

DEVELOPMENT EFFECTIVENESS — CODE)

Contexte. La Banque mondiale soutient denombreuses actions de renforcement descapacités. Entre 1995 et 2004 cette aide s’estchiffrée à environ 9 milliards de dollars à titrede prêts et près de 900 millions de dollars àtitre de dons et soutien budgétaire adminis-tratif pour l’appui au renforcement descapacités en Afrique. L’évaluation effectuéepar l’OED avait pour but de contribuer auxtravaux de la Région en déterminant lapertinence et l’efficacité de l’appui de laBanque au renforcement des capacités dessecteurs publics en Afrique subsaharienne aucours de la décennie et en tirant des leçonspour l’appui futur dans le contexte de lastratégie de la Région Afrique.

Résultats et recommandations de l’OED. Lesrésultats de l’évaluation soulignent l’impor-tance de considérer la démarche d’appui aurenforcement des capacités en tant qu’objectifde base et d’assurer que cet appui est pris encharge par le pays, orienté sur les résultats etbasé sur l’évidence. L’évaluation recommandeque (1) la Banque renforce sa base de connais-sances et élargisse son cadre de renforcementdes capacités ; (2) le leadership sectoriel etthématique élabore des directives sectorielles ;(3) les cadres régionaux supérieurs assurentque les SAP sont utilisées de manière efficace ;et (4) la Banque réexamine le rôle de laformation et comment elle doit être dispensée.

Réponse de la Direction. La Direction reconnaîtque le renforcement des capacités est crucial etqu’il doit être abordé en tant qu’objectif de

base et non pas collatéral des projets de laBanque. Elle confirme que l’agenda futur estlong et difficile. Cependant, la Direction noteque l’évaluation a principalement porté sur lesactivités de 2003 et des années précédentes.C’est pourquoi les récents efforts de renforce-ment de l’orientation sur les résultats nedoivent pas être pris en compte dans lesrésultats définitifs de l’OED. En ce quiconcerne l’Institut de la Banque mondiale, laDirection a expliqué succinctement le change-ment d’orientation stratégique de l’Institut entermes d’exécution de sa stratégie dedéveloppement des capacités, ainsi que safocalisation sur les pays et son alignement surles opérations de la Banque commencé en mi-2003.

Conclusions et étapes suivantes. Les membres etles locuteurs ont apprécié l’occasion dediscuter du rapport franc et clair de l’OED etont remercié la Direction pour ses réponses.Un membre aurait préféré que le ton de laRéponse de la Direction soit moins défensif etplus positif. L’échange de vues a été considéréopportun en raison de la discussion proche duConseil sur le Plan d’action pour l’Afrique le12 avril 2005. En général, les membres sontd’accord avec les recommandations de l’OEDet soutiennent le point de vue que le renforce-ment des capacités doit être un objectif de basedes projets et programmes. Ils ont soulignéque l’abord des questions de capacité est unélément prioritaire en Afrique et dans lesLICUS (pays à faible revenu assujettis austress). De nombreux membres ont exprimé

leur inquiétude lorsqu’ils ont appris quel’approche de la Banque était fragmentée etqu’il n’existait pas de cadre directeur pour lerenforcement des capacités.

Le Comité a évoqué plusieurs aspectssoulevés lors de l’évaluation, tels que : (i) lebesoin d’instruments S&E, de cadres sectorielsspécifiques et de directives opérationnelles ;(ii) l’importance d’une démarche multisecto-rielle pour le renforcement des capacités ; (iii)l’utilisation efficace des divers instruments deprêts et de l’assistance technique ; (iv) lebesoin de coordination et d’harmonisationavec les autres partenaires de la Banque sur labase des priorités nationales ; (v) la pertinencede l’établissement d’objectifs et de ciblesraisonnables pour les projets et programmes ;(vi) le besoin de tenir compte du contexte del’économie politique lors de la préparation del’appui au renforcement des capacités ; et (vii)l’importance d’aborder la capacité de l’admin-istration publique dans un contexteéconomique élargi là où il peut exister un écartimportant entre l’offre et la demande decompétences. En ce qui concerne les activitésde renforcement des capacités, les membres duComité ont évoqué les questions d’utilisationdes connaissances et de l’expertise locale, deréduction de dépendance des Unités d’exécu-tion des projets et de promotion des échangesde connaissances entre pays à travers lacoopération nord-sud. Les membres ontégalement évoqué les implications des effectifset des ressources pour permettre à la Banqued’appuyer de manière efficace les activités derenforcement des capacités et le rôle quejouent les activités de formation dans lastratégie de la Banque, y compris le rôle del’Institut de la Banque mondiale. Plusieurslocuteurs ont suggéré que l’évaluation eût puêtre effectuée conjointement avec d’autrespartenaires.

La Direction a convenu de réexaminer saréponse sur la base des commentaires duCODE. La réponse révisée sera distribuée etcontiendra la réponse de l’Institut de laBanque mondiale aux questions soulevées lorsde la réunion OED sur la performance del’Institut, comme évaluée par sa propre unité

d’évaluation, le Groupe d’évaluation del’Institut (WBIEG). Une note documentairesur la méthode d’évaluation de l’Institut a étémise à la disposition des membres du CODEpendant la réunion. Ces discussions ont menéà un accord sur l’organisation d’une réunionvisant à discuter la nouvelle orientation de lastratégie de l’Institut et de ses systèmes d’éval-uation.

Les grands points suivants ont été soulevéslors de la réunion :

Besoin d’améliorer l’efficacité de l’appui de laBanque au renforcement des capacités en Afrique.En général, les locuteurs ont reconnu le besoind’une approche plus exhaustive et cohérentedu renforcement des capacités pour améliorerl’efficacité des activités de la Banque enAfrique — tout en notant les récents effortsd’intégration des questions de renforcementdes capacités dans les SAP. Une telle approchedevrait être basée sur une évaluation solide desbesoins de capacité et de la capacité en place.De plus, il conviendrait de tenir compte del’environnement politique et institutionnel etdes contraintes systémiques. La Direction arépondu qu’une évaluation élargie en vue decouvrir l’économie politique était entrepriseavec l’appui d’experts locaux et departenaires. Plusieurs membres ont commentél’importance d’une approche plus holistiquequi aborderait les questions de capacité au-delà de l’administration publique, parexemple en créant des coalitions de change-ment et en répondant aux écarts entre l’offreet la demande de compétences et d’installa-tions publiques au sein de l’économie élargie.Plusieurs membres ont convenu de l’impor-tance d’un cadre de renforcement descapacités, mais quelques-uns ont égalementnoté le besoin de mettre au clair la définitiondu renforcement des capacités et ont encour-agé la Banque à être pratique. Bien que lerapport OED mentionne que l’assistanceprogrammatique peut faciliter l’approchecohérente de l’identification et de la prestationd’appui aux besoins de capacité dans le pluslong terme et l’harmonisation du soutien desbailleurs de fonds, les membres reconnaissent

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également l’accent mis lors de l’évaluation surl’importance de la prise en charge par le paysde l’exécution des plans de renforcement descapacités liés à la stratégie de réduction de lapauvreté, et notent que l’appui au renforce-ment des capacités au sein des projets complé-mente l’assistance programmatique. En outre,les membres ont commenté que l’utilisationd’instruments de prêts et de non prêts devraitêtre adaptée à l’approche globale d’appui aurenforcement des capacités aux pays clients.

Orientation sur les résultats. Alors qu’ilsreconnaissent la difficulté de mesurer lesrésultats, de nombreux membres appuient lesconstatations de l’OED en ce qui concerne lebesoin de mécanismes de suivi et d’évaluation,et l’importance de surveiller les dépenses derenforcement des capacités et de documenterles expériences et les enseignements en vue deleur application dans d’autres pays. L’impor-tance de directives opérationnelles pouraméliorer les résultats a été soulignée.Quelques locuteurs ont avancé que pouraméliorer les résultats, les SAP devraientfaciliter le processus d’analyse et d’exécutiondes actions de renforcement des capacités.L’un d’eux a mentionné qu’une plus grandeplace pourrait être donnée au renforcementdes capacités dans les rapports d’achèvementdes projets. La Direction a décrit les effortsdéployés pour améliorer l’orientation sur lesrésultats à travers le SAP qui est basé sur lesstratégies nationales, et à travers les examensdes dépenses publiques et les évaluationsfinancières et de passation des marchés.Plusieurs locuteurs ont répété le résultat del’évaluation selon lequel l’utilisation desunités d’exécution des projets (UEP) a entravéle renforcement des capacités locales et unautre locuteur a avancé que la Banque devraitéliminer graduellement ces unités. LaDirection partage ces inquiétudes en ce quiconcerne les UEP, qui ne sont pas spécifiquesau pays mais problématiques à tous lesniveaux de la Banque, et a mentionné que leseffectifs doivent justifier, au cas par cas, l’util-isation des UEP, qui ne sont d’ailleurs plus lanorme.

Harmonisation et alignement. De nombreuxlocuteurs ont souligné le besoin de coordina-tion et d’harmonisation de l’approche d’appuiau renforcement des capacités parmi lesbailleurs de fonds et ont exprimé leur intérêt àmieux connaître l’expérience acquise dans cedomaine. De même, plusieurs locuteurs ontmis en exergue l’importance d’aligner lesefforts de renforcement des capacités sur lespriorités nationales et de promouvoir la priseen charge par le pays, et encouragent laBanque à redoubler ses efforts dans ce sens.L’OED a précisé que l’étude révèle le peud’amélioration dans l’harmonisation desactions des bailleurs de fonds. La Directionreconnaît l’importance de la coordination etde l’harmonisation, et a noté que ce domainedemande plus d’attention de la part de laBanque et de ses partenaires, notamment enraison de la part relativement faible du totalnet des ressources extérieures que la Banque etl’IDA consacrent à l’Afrique.

Aspects organisationnels. Plusieurs membres ontposé des questions sur les compétences dupersonnel et sur les incitations, et ontégalement soulevé la question de l’allocationefficace des ressources au renforcement descapacités. Quelques locuteurs ont faitobserver que les résultats de l’OED devraientêtre intégrés dans les activités du Groupe detravail chargé du développement de la capacitéen Afrique, dirigé par M. Madavo, ancienvice-président de la Région, et par ailleursqu’ils devraient être évoqués dans le Pland’action pour l’Afrique qui sera discuté aumois d’avril. La Direction reconnaît que lesrésultats de l’OED apportent de nouvellesperspectives qui doivent être prises en comptedans les travaux du Groupe de travail.Cependant, la Direction a rappelé que cestravaux ne doivent se terminer qu’au moisd’août. Ainsi, le Plan d’action pour l’Afriquen’ira pas à l’encontre du Groupe de travail enabordant les résultats de l’OED en détail.Simultanément, la Direction a offert d’enrevenir au CODE avec une stratégie et un pland’action plus définitifs quand le rapport duGroupe de travail sera terminé. En ce qui

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concerne les questions d’effectifs et d’incita-tions, la Direction a fait savoir qu’une initia-tive pilote est en cours pour organiser leséquipes-pays dans le droit fil des résultats clésà facettes multiples du CAS, et non pas dessecteurs, afin de renforcer l’orientation sur lesrésultats des programmes nationaux.

L’Institut de la Banque mondiale (WBI). Denombreux membres acceptent les résultats del’OED indiquant que la formation ne peut àelle seule renforcer les capacités. Ils ontcommenté le rôle important potentiel quel’Institut joue dans le renforcement descapacités et aimeraient en savoir plus sur satransformation, ses nouvelles orientationsstratégiques et sa relation avec les départe-

ments régionaux et autres unités d’enseigne-ment. Ils ont également demandé des éclair-cissements sur ses antécédents de performanceet son système d’auto évaluation évoqué dansle rapport de l’OED. L’exposé du GAQ sur sarécente évaluation de l’Institut a égalementsuscité beaucoup d’intérêt. Il a été convenuque cet aspect sera examiné de manière plusapprofondie avec la Direction. La Direction aconvenu d’une réunion particulière CODE surl’Institut. De plus, en réponse au sommaire del’OED sur la performance de l’Institut, laDirection a proposé de préparer une mise aupoint écrite qui fera partie de sa réponse.

— Chander Mohan Vasudev, président

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NOTES EN FIN D’OUVRAGE

Sommaire1. La direction note que l’Institut a élaboré

un certain nombre d’approches pédagogiquesaxées sur la capacité de développement, leleadership et le consensus aux niveaux institu-tionnels et organisationnels. Ces approches,qui représentent la majeure partie des travauxcouverts par plusieurs grands programmesd’apprentissage à l’Institut, sont progressive-ment adoptées par d’autres.

Chapitre 11. Bien que l’évaluation soit axée sur le

soutien aux pays d’Afrique subsaharienne, leterme Afrique est utilisé dans tout le rapport.

2. L’évaluation est principalement centréesur le renforcement des capacités du secteurpublic au niveau national. Elle ne couvre pasle soutien au niveau communautaire ou lestravaux de la Banque dans les pays fragilisés àfaibles revenus — deux sujets qui ferontl’objet d’examens futurs par l’OED. Elle necouvre pas non plus le renforcement descapacités des acteurs non étatiques, le soutiende la Banque pour l’enseignement supérieur, nile soutien offert au niveau de l’organisationpar des entités telles que le département dudéveloppement économique (DED) et ledépartement juridique. Les dimensions durenforcement des capacités des programmesglobaux ont été couverts précédemment (OED2002 et OED 2004a).

3. Des sommaires de certaines évaluationsantérieures sont présentés succinctement dansl’annexe A.

Chapitre 21. La direction fait remarquer que le cadre

et la stratégie opérationnels de la Banque enmatière de gestion des affaires publiques, quiont été élaborés et appliqués au cours de lapériode sous examen, abordent également lesprocessus de changement organisationnel etcomportemental. Ainsi, la direction estimeque, lors de son examen, l’OED aurait dûreconnaître ce cadre et l’appliquer à sonévaluation ultérieure de la pertinence et del’efficacité des activités de renforcement descapacités.

2. Une étude récente menée par la Banqueregroupe les enseignements tirés de l’expé-rience dans plusieurs domaines clés, mais cetteétude est principalement centrée sur lesréformes institutionnelles et très peu sur lafaçon d’assurer l’avancement et la sériationd’autres dimensions du développement desressources humaines et de la capacité organi-sationnelle ; elle fait également peu de cas desinstruments et activités qui pourraient aiderles pays à assurer de manière cohérente lerenforcement des capacités (Banque mondiale2004b).

3. Pour des détails sur la position de laBanque en matière de conseils, voir OP/BP/GP8.40 (Banque mondiale 2004r).

4. Pour une étude de la littérature préparéecomme document d’information pour laprésente évaluation, voir Boesen (2004).

5. Voir, par exemple, Boesen et Therkild-sen, 2004.

6. L’appui budgétaire et le fonds fiduciairede la Banque représentent respectivement 79

millions de dollars et 30 millions de dollars ducoût total des travaux économiques etsectoriels.

7. L’évaluation ne donne pas une indicationprécise du montant du financement de laBanque pour ces différents types de formationcar les documents des projets ne reflètent pasla répartition des coûts. Dans les pays qui ontfait l’objet d’études de cas, le financement acouvert le volet formation au pays de lamajorité des projets examinés en profondeuret le volet formation à l’étranger d’environ untiers des projets.

8. Pour une description de la méthoded’évaluation, voir l’Annexe B.

9. Pour des informations sur les missionsdans les six pays, voir l’Annexe C.

10. Pour une liste de tous les SAP, projets ettravaux économiques et sectoriels examinés,voir l’Annexe D.

11. Pour des informations sur l’instrumentd’enquête auprès du personnel, voir l’Annexe E.

Chapitre 31. Lors d’une évaluation récente effectuée

par l’OED, les travaux de la Banque enmatière de lutte contre la corruption ont étéexaminés en tant qu’aspect principal de sonagenda d’amélioration de la gestion desaffaires publiques (Banque mondiale 2004c).

2. Quinze SAP approuvées en AB 03 (Éthiopie,Gambie, Guinée, Malawi, Niger, Rwanda,Sénégal) et AF 04 (Bénin, Cameroun, Tchad,Ghana, Madagascar, Mali, Mozambique etZambie).

3. Banque mondiale 1997a. Ce documentexamine les SAP des pays suivants : Côted’Ivoire, Éthiopie, Ghana, Guinée-Bissau,Madagascar, Mauritanie, Ile Maurice,Tanzanie, Ouganda et Zimbabwe.

4. Bien que 68 projets dans les 6 pays ayantfait l’objet d’études de cas aient été examinés,l’évaluation du diagnostic et de la conceptiona exclu 2 projets qui n’étaient pas assezavancés pour permettre d’apprécier cesdimensions et 4 projets dont les donnéesn’étaient pas suffisantes.

5. En ce qui concerne l’adéquation del’évaluation des besoins de capacité du projet,

plus de 70 % des projets examinés n’ontfourni aucune information. Sept pour cent ontindiqué que l’évaluation n’était pas adéquate,15 % des projets ont mentionné une certaineinadéquation et seulement 5 % des projets ontmentionné une évaluation adéquate.

6. Ces évaluations couvraient quatre évalua-tions de la responsabilité financière nationale,quatre rapports d’évaluation des opérationsnationales de passation des marchés et cinqexamens des dépenses publiques — préparés aucours de la période 2001–03 pour les six paysayant fait l’objet d’études de cas.

Chapitre 41. Sur une base régionale, l’Afrique se

compare favorablement à l’Asie du Sud et auMoyen-Orient et Afrique du Nord ; aucun des5 projets en Asie du Sud ou des 10 projets degestion des affaires publiques au Moyen-Orient et Afrique du Nord sortis en1993–2003 n’a été mentionné par l’OEDcomme ayant eu un impact substantiel derenforcement institutionnel.

2. Il est intéressant de noter qu’en renforce-ment des capacités, sous-élément de lapolitique économique et de la gestion dusecteur public, la performance des PAT enAfrique a été beaucoup plus faible aussi bienen ce qui concerne l’impact sur le développe-ment institutionnel (23 % substantiel) etl’impact des résultats (39 % satisfaisants) quela performance de l’ensemble de l’Afrique,bien que la performance de ce sous-élément nesoit pas beaucoup moins bonne au niveau dela Banque toute entière. Voir Banque mondiale1998; OED 1990.

3. Notations OED, novembre 2004.4. Conclusion de l’examen par les autorités

ghanéennes de deux projets et de deuxRapports d’achèvement d’exécution : le Projetd’assistance technique pour la gestion desfinances publiques (Banque mondiale 2004k)et le Projet de réforme de la gestion du secteurpublic (Banque mondiale 2004l).

5. Cette explication est extraite de Israel(1987) et des récents travaux de Fukuyama(2004) et Woolcock and Pritchett (2002).

6. Conclusion du rapport de l’OED intitulé

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Investing in Health: Development Effective-ness in the Health, Nutrition, and PopulationSector (OED 1999c). Le rapport demandaitune meilleure analyse institutionnelle et plusde réalisme lors de la formulation desobjectifs institutionnels. Bien que l’impact detous les projets de santé en Afrique sur ledéveloppement institutionnel ait dépassé letaux de 1,4 % (satisfaisant) en 1995–99, il estdemeuré à 41,4 % seulement pour la période2000–04.

7. Au Bénin par exemple, la Banque aappuyé la création d’une agence autonomed’approvisionnement en médicaments, quirecrute du personnel sur une base concurren-tielle et avec la participation de lacommunauté pour assurer la transparence.Ceci a mené à une réduction des effectifs,moins de corruption et une plus grandedisponibilité nationale de médicaments moinschers que dans le cadre des anciennesmodalités gouvernementales.

8. La même conclusion émerge de l’étude dela Banque sur la situation des travailleurs desanté en Afrique (Banque mondiale 2004p), quidécrit « une crise des travailleurs de santé » enAfrique et demande des salaires internesconcurrentiels, des incitations non financières,de meilleurs investissements en formation etd’autres types de mécanismes de prestation deservices.

9. Au Malawi, le Projet de gestion,transparence et responsabilité financière(PGTRF) était axé sur le financement desinstitutions locales de formation pour les aiderà répondre aux besoins identifiés par leministère des Finances. Bien que le projet aitété retardé et soit maintenant en cours deremaniement, le volet de formation progressede façon satisfaisante.

10. Ces enseignements apparaissentégalement dans « Good practices in budgetsupport, sector approaches and capacitydevelopment in public financial management »(OECD 2005).

11. Parmi les quatre pays africainsexaminés en 2001 et 2004, le Ghana adémontré les améliorations les plus marquéesà partir d’une faible base et le Burkina Faso, le

Rwanda et la Zambie ont démontré peu dechangement dans le nombre d’étalons atteints(Banque mondiale 2003h).

12. La Banque est un membre fondateur dela Programme d’examen des dépensespubliques et d’évaluation de la responsabilitéfinancière (PEFA) et abrite son secrétariat. Lecadre de mesure de la performance PEFAcomprend six objectifs que la DFP devraitaborder et un jeu de 30 indicateurs pourévaluer la performance sur la base de cesobjectifs, ainsi que des critères de hiérarchisa-tion des performances.

13. Voir l’Annexe A et le compte rendu del’examen de la littérature préparé pour laprésente évaluation.

14. Ce point est souligné dans l’évaluationpar l’OED de deux projets dans le secteur del’éducation en Ouganda (un Projet d’investisse-ment et un Crédit à l’ajustement) qui a concluque « en Ouganda il n’avait pas encore étédémontré que les besoins de renforcement descapacités et des institutions dans le secteurpouvaient être abordés de manière suffisantesur la base du soutien budgétaire. » Enrevanche, l’évaluation attire l’attention surl’interrelation essentielle entre l’élaboration despolitiques et la capacité de planificationsectorielle du Crédit à l’ajustement, d’une part,et les systèmes et la capacité d’exécution du Prêtd’investissement, d’autre part (OED 2004e).

Chapitre 51. Cet appui comprend divers programmes

d’apprentissage et documents de formation, desdialogues en ligne, des outils de diagnostic etdes services conseils sur les politiques touchantdes questions spécifiques telles que la gestiondes affaires publiques et la corruption.

2. L’ouvrage de l’Institut de la Banquemondiale intitulé Impact Evaluation of WBIClient Programs, FY00–01 (Banque mondiale2002c) donne la répartition suivante du tempsmoyen alloué aux diverses méthodespédagogiques ; cette répartition est basée surun échantillon d’activités de l’Institut en AB00–01 : 42 % pour les conférences et présenta-tions, 27 % pour les travaux pratiques, 20 %pour l’échange des connaissances, 9 % pour la

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formulation de plans d’action, et 2 % pour lesvisites de site et les voyages d’études.

3. Malgré les limitations graves de laqualité des données de base continues dans lesévaluations de l’Institut (y compris les faiblestaux de réponses et les biais de sélection), lacohérence des résultats est clairementprobante. Cet examen de l’Institut est basé surPrewitt 2004.

4. Le succès modéré des cours en termes demeilleure sensibilisation aux aspects essentielset moyens de les aborder a reçu la modestenotation de 3.19 (sur une échelle 1–5, 1 étantbas et 5 haut), et la notation est encore plusbasse (3,12) pour ce qui est de savoir si lesparticipants estiment pouvoir utiliser leursconnaissances pour promouvoir les change-ments d’orientation. (Banque mondiale2002c, p. xi).

5. La direction est en désaccord avec cetteévaluation et fait remarquer que les gainsd’apprentissage mesurés par l’Institut sontrobustes selon les normes d’éducation, et nonpas modestes, et qu’il ne faut pas s’attendre àce que les gains d’apprentissage à ce niveauaugmentent dans le temps.

6. La direction souligne que ces donnéesémanent d’une étude menée pendant l’AB 01.Les données plus récentes montrent desaméliorations depuis cette date.

7. Le document World Bank Institute:Annual Report 2004 (Banque mondiale2004q) cite les contributions majeures au SAPde 7 des 33 pays cibles : le Bangladesh, leBrésil, l’Inde, le Kenya, la RDP Lao, leMexique et le Nigeria (p. 7).

8. La direction note que l’Institut de laBanque mondiale a développé un certainnombre de nouvelles approches pédagogiquescentrées sur le développement de la capacité,le leadership, et le consensus aux niveauxorganisationnels et institutionnels. Cesapproches constituent la majeure partie destravaux réalisés dans le cadre de plusieursgrands programmes d’apprentissage à l’Insti-tut et sont progressivement adoptées pard’autres entités.

9. L’Institut n’a pas fourni à l’OED dedonnées d’ensemble sur la manière dont ces

nouvelles approches ont été utilisées ni surleurs résultats.

10. Prewitt 2004. Alors que l’Institut estimeque l’apprentissage à distance sera utilisé dans70 % de ses activités futures, il lui reste encoreà déterminer quelles modalités seront lesmieux adaptées à ce mécanisme de prestation.D’autres agences d’aide utilisent une plusgrande gamme de programmes d’apprentis-sage qui ne font pas partie du répertoire actuelde l’Institut, tels que l’aménagement desinstituts de formation du pays, les institutsd’été régionaux et sous-régionaux, et lesréseaux professionnels de recherche et deformation.

11. Niveau 1 : mesure de la satisfaction desparticipants à travers les activités d’apprentis-sage et la rétroaction. Niveau 2 : mesure dusavoir / des aptitudes des participants au débutet à la fin des cours (Institut de la Banquemondiale).

12. L’évidence est tirée d’un documentpréparé par l’Institut de la Banque mondiale,qui examine la littérature sur les indicateursde renforcement des capacités. Banquemondiale 2004c.

13. Pour cette évaluation, voir Banquemondiale 2003e et le document d’informationde l’ACBF (Kimuyu et Gwin 2004).

14. Tous sont membres du Conseil desGouverneurs de la Fondation.

15. Depuis la deuxième demande definancement sous le mécanisme d’octroi dedons pour le développement (MDD), l’ACBF /le PACT ont appliqué les mêmes règlesinternes que pour les autres programmesMDD. Cela signifie que la proposition defonds pour les dons doit être parrainée par uneunité de la Banque et examinée en termes dequalité technique et d’alignement sur lesobjectifs de la Banque. Deux examens internesde l’ACBF / du PACT ont donc été menés en2002 et 2004 par une équipe de revue MDD /PACT composée de personnels détachés desniveaux central, région Afrique et MDD.

16. Ce point de vue a été clairementexprimé par la plupart des répondants lorsd’une enquête auprès des organismesdonateurs, ainsi que par les membres du

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Conseil des Gouverneurs de l’ACBF qui ontsont d’accord ou plus que d’accord pour direque l’ACBF a affermi la priorité du renforce-ment des capacités en Afrique, notamment ence qui concerne l’amélioration de la capacitédes secteurs publics à participer à la formula-tion des politiques publiques et le rôle cataly-seur que la Fondation a joué en créant unréseau de nouvelles unités d’analyse politique(Banque mondiale 2003e, p. 50).

17. Résultat d’une évaluation extérieure del’efficacité de l’ACBF en renforcement descapacités, mandatée par le DFID (Départe-ment du développement international, R.-U.)à la demande du Conseil des gouverneurs de laFondation et basée sur un examen approfondide huit projets d’appui aux unités d’analysedes politiques 1999–01 (Goldsworthy etBennel 2001, p. 16).

18. Par exemple, la Brookings Institution,une organisation indépendante apolitique,dont le but est d’améliorer la performance etla qualité des politiques du gouvernement desÉ.-U., est en grande partie financée par unedotation et le soutien de fondations philan-thropiques, de sociétés et de particuliers.L’éducation des cadres supérieurs et lespublications sont d’autres sources de revenus.De même, l’Overseas Development Institute,un comité des sages indépendant britanniquevoué à l’étude des questions humanitaires etde développement international, est unorganisme caritatif soutenu par des donsprovenant de fondations de recherches,d’organisations internationales, d’organisa-tions non gouvernementales et d’entreprises.

19. La part de la Banque dans l’ensembledes engagements est passée de 22 % en1991–99 à 54 % en 2000–04, période defusion du PACT.

20. Bien qu’au niveau institutionnel, l’IDFsoit financé à travers le mécanisme d’octroi dedons pour le développement (MDD) de laBanque, un financement supplémentaire a étéassuré par d’autres bailleurs de fonds. Lespropositions sont filtrées et approuvées auniveau régional, sur la base des allocationsbudgétaires régionales approuvées par unService des opérations et de la politique par

pays — dirigé par le Comité directeur de l’IDF.21. Ce pourcentage de projets satisfaisants

est légèrement inférieur à celui qui ressort d’unexamen de projets cibles car l’IDF a catégoriséles projets selon les notations « modérémentsatisfaisant et au-dessus » et « non satisfaisantet en dessous », alors que l’OED a recatégoriséles projets comme suit : « satisfaisant et au-dessus » et « modérément satisfaisant et endessous .»

Annexe G1. Source : site Web de la FRCA:

http://www.acbf-pact.org et rapport annuel dela FRCA pour 2003.

2. Montant des décaissements au 31décembre 2003 : 107 millions de dollars.

3. Les TAP-NET s’inscrivent dans les sixsphères de compétences de base de laFondation. Ce sont : l’analyse et la gestion de lapolitique économique (EPANET), l’administra-tion et la gestion des affaires publiques(PAMNET), la gestion et la responsabilisationfinancière (FIMANET), la professionnalisationdes opinions du secteur privé et de la sociétécivile (VOICENET), le renforcement de lacapacité d’analyse politique des parlementsnationaux et des institutions parlementaires(PARLIANET), et le renforcement et le suivi desstatistiques nationales (STATNET). Deuxautres réseaux de connaissances (le forum desinstituts d’élaboration des politiques africaines(APIF) et le réseau des décideurs de politiqueéconomique et financière (EFNET) devraientêtre lancés à fin 2004.

4. En 2003 par exemple, la FRCA aorganisé : (a) un atelier consultatif panafricainde quatre jours sur le renforcement descapacités dans l’administration et la fonctionpublique, et (b) un atelier régional sur lamesure et l’amélioration de la performance dela fonction publique, en collaboration avec leCentre régional africain pour la recherche et laformation (CAFRAD) et le gouvernementgambien.

Annexe H1. Cette requête émane du Forum sur la

mise en ouvre, 2002.

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Les documents de référence utilisés pour cette étude sont précédés d’un astérisque (*).

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POUR UNE MEILLEURE EFFICACITÉ DU DÉVELOPPEMENT À TRAVERS L’EXCELLENCE ET L’INDÉPENDANCE DES TRAVAUX D’ÉVALUATION

Le Département de l’évaluation des opérations (Operations Evaluation Department -OED) est un organe indépendantde la Banque mondiale qui relève directement de son Conseil des administrateurs. L’OED évalue ce qui réussit et ce quine réussit pas, comment un emprunteur planifie l’exécution et le maintien d’un projet, et la contribution durable de laBanque au développement d’ensemble d’un pays. L’évaluation a pour but de tirer des enseignements de l’expérience, d’of-frir une base objective d’évaluation des travaux de la Banque, et de rendre compte de l’atteinte des objectifs. L’OED con-tribue également à l’amélioration des travaux de la Banque en identifiant et en diffusant les enseignements tirés de l’ex-périence et en formulant des recommandations basées sur les résultats de l’évaluation.

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS

Série Études2003 Annual Review of Development Effectiveness: The Effectiveness of Bank Support for Policy ReformAgricultural Extension: The Kenya ExperienceAssisting Russia’s Transition: An Unprecedented ChallengeBangladesh: Progress Through PartnershipBridging Troubled Waters: Assessing the World Bank Water Resources StrategyThe CGIAR: An Independent Meta-Evaluation of the Consultative Group on International Agricultural ResearchDebt Relief for the Poorest: An OED Review of the HIPC InitiativeDeveloping Towns and Cities: Lessons from Brazil and the PhilippinesThe Drive to Partnership: Aid Coordination and the World BankFinancial Sector Reform: A Review of World Bank AssistanceFinancing the Global Benefits of Forests: The Bank’s GEF Portfolio and the 1991 Forest Strategy and Its ImplementationFiscal Management in Adjustment LendingIDA’s Partnership for Poverty ReductionImproving the Lives of the Poor Through Investment in CitiesIndia: The Dairy RevolutionInformation Infrastructure: The World Bank Group’s ExperienceInvesting in Health: Development Effectiveness in the Health, Nutrition, and Population SectorJordan: Supporting Stable Development in a Challenging RegionLesotho: Development in a Challenging EnvironmentMainstreaming Gender in World Bank Lending: An UpdateThe Next Ascent: An Evaluation of the Aga Khan Rural Support Program, PakistanNongovernmental Organizations in World Bank–Supported Projects: A ReviewPoland Country Assistance Review: Partnership in a Transition EconomyPoverty Reduction in the 1990s: An Evaluation of Strategy and PerformancePower for Development: A Review of the World Bank Group’s Experience with Private Participation in the Electricity SectorPromoting Environmental Sustainability in DevelopmentReforming Agriculture: The World Bank Goes to MarketSharing Knowledge: Innovations and Remaining ChallengesSocial Funds: Assessing EffectivenessUganda: Policy, Participation, PeopleThe World Bank’s Experience with Post-Conflict ReconstructionThe World Bank’s Forest Strategy: Striking the Right BalanceZambia Country Assistance Review: Turning an Economy Around

Série Évaluation de cas par paysBosnia and Herzegovina: Post-Conflict ReconstructionBrazil: Forests in the Balance: Challenges of Conservation with DevelopmentCameroon: Forest Sector Development in a Difficult Political EconomyChina: From Afforestation to Poverty Alleviation and Natural Forest ManagementCosta Rica: Forest Strategy and the Evolution of Land UseEl Salvador: Post-Conflict ReconstructionIndia: Alleviating Poverty through Forest DevelopmentIndonesia: The Challenges of World Bank Involvement in ForestsUganda: Post-Conflict Reconstruction

Compte renduGlobal Public Policies and Programs: Implications for Financing and EvaluationLessons of Fiscal AdjustmentLesson from Urban TransportEvaluating the Gender Impact of World Bank AssistanceEvaluation and Development: The Institutional Dimension (Transaction Publishers)Evaluation and Poverty ReductionMonitoring & Evaluation Capacity Development in AfricaPublic Sector Performance—The Critical Role of Evaluation

Éditions multilinguesAllègement de la dette pour les plus pauvres : Examen OED de l’initiative PPTEAppréciation de l’efficacité du développement :L’évaluation à la Banque mondiale et à la Société financière internationaleDeterminar la eficacia de las actividades de desarrollo :La evaluación en el Banco Mundial y la Corporación Financiera InternacionalCôte d’Ivoire : Revue de l’aide de la Banque mondiale au paysFilipinas: Crisis y oportunidadesReconstruir a Economia de Moçambique


PUBLICATIONS DE L’OED

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BANQUE MONDIALE

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ISBN 0-8213-6241-0


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