L'approche stratégique

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  • 1

    SOCIOLOGIE DESOCIOLOGIE DELENTREPRISELENTREPRISE

    Guy MinguetGuy Minguet

    cole des Mines de Nantescole des Mines de NantesDpartement S.H.SDpartement S.H.S

    Copyright.Guy.Minguet.emn

  • 2

    ANALYSE STRATEGIQUE DESANALYSE STRATEGIQUE DESORGANISATIONSORGANISATIONS

    Ce support du cours a initialement t conu et produit avecCe support du cours a initialement t conu et produit avecl assistance de Thomasl assistance de Thomas Debril Debril, CSO- CNRS et IEP de Paris, CSO- CNRS et IEP de Paris

  • 3

    En liminaire:En liminaire:Deux visions de lorganisationDeux visions de lorganisation

  • 4

    De l organisation commeDe l organisation commeobjet...objet...

    Une entit pr-existante, objective,Une entit pr-existante, objective,

    paisse, que nous pratiquons :paisse, que nous pratiquons :

    pour y travaillerpour y travailler

    pour y apprendrepour y apprendre

    pour y faire du sportpour y faire du sport

    pour y militerpour y militer

    pour y prierpour y prier

    pour se faire soignerpour se faire soigner

  • 5

    ... l organisation comme... l organisation commeprocessusprocessus

    Un ensemble humain et social par lequelUn ensemble humain et social par lequel

    des acteursdes acteurs

    construisent des cooprations indites auconstruisent des cooprations indites au

    serviceservice

    des buts de la structuredes buts de la structure

    de leurs objectifs respectifsde leurs objectifs respectifs

    (individuels/collectif,(individuels/collectif,

    personnel/professionnel)personnel/professionnel)

  • 6

    ... l organisation comme... l organisation commeprocessusprocessus

    Une coopration qui ne va pas de soi:Une coopration qui ne va pas de soi:

    car elle n est pas naturelle mais apprise etcar elle n est pas naturelle mais apprise et

    fragile, toujours son possible dlitementfragile, toujours son possible dlitement

    aucun participant ne renonce son autonomieaucun participant ne renonce son autonomie

    et ses buts au seul profit de son organisationet ses buts au seul profit de son organisation

    d o un fond chronique de malentendus, ded o un fond chronique de malentendus, de

    conflits, et d arrangements ngocis et deconflits, et d arrangements ngocis et de

    compromis (entre membres, entre hirarchie etcompromis (entre membres, entre hirarchie et

    subordonns, entre l interne et l externe)subordonns, entre l interne et l externe)

  • 7

    l organisation comme l organisation commeprocessusprocessus

    Un ensemble humain et social par lequelUn ensemble humain et social par lequel

    les acteurs produisent :les acteurs produisent :

    inventent, stabilisent, rgulent leurs relationsinventent, stabilisent, rgulent leurs relations

    de conflits et d intrtsde conflits et d intrts

    leur fonctionnement et leur prennit pour laleur fonctionnement et leur prennit pour la

    rsolution des problmes et l atteinte des butsrsolution des problmes et l atteinte des buts

    une rgularit de conduites et d changesune rgularit de conduites et d changes

    ajustes autour de l autorit lgitime et desajustes autour de l autorit lgitime et des

    relations de pouvoirrelations de pouvoir

  • 8

    Lorganisation vue comme uneLorganisation vue comme uneconstructionconstruction

    Lorganisation comme objet social : lesLorganisation comme objet social : lesimpasses de la typologieimpasses de la typologie

    Lorganisation comme processusLorganisation comme processusLes inter - dpendances stratgiquesLes inter - dpendances stratgiques

    La coopration problmatiqueLa coopration problmatique

    A quelles conditions et au prix de A quelles conditions et au prix dequelles contraintes l action collective,quelles contraintes l action collective,c est dire l action organise desc est dire l action organise deshommes, est elle possible ? .hommes, est elle possible ? .

  • 9

    L organisation perue commeL organisation perue commeun systme politiqueun systme politique

    LL entreprise vue comme un systme de entreprise vue comme un systme de

    gouvernementgouvernement

    diriger c est lgitimerdiriger c est lgitimer

    L entreprise vue comme un systmeL entreprise vue comme un systme

    d activits politiques :d activits politiques :

    analyser les intrts,analyser les intrts,

    expliciter les conflits,expliciter les conflits,

    explorer le pouvoir, dfinir sa lgitimitexplorer le pouvoir, dfinir sa lgitimit

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    Les rapports de force et les relations deLes rapports de force et les relations de

    pouvoirpouvoir

    LLa direction = la direction = lartart de gouverner de gouverner

    Les habilets politiques : dfinition, utilit,Les habilets politiques : dfinition, utilit,

    ncessitncessit

    L enjeu : obtenir de linfluenceL enjeu : obtenir de linfluence

    L organisation perue commeL organisation perue commeun systme politiqueun systme politique

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    Les obstacles au politique (la mritocratie,Les obstacles au politique (la mritocratie,

    langoisse, la langoisse, la psychologisation psychologisation ) )

    La dmarche : la comprhension desLa dmarche : la comprhension des

    systmes dinteractions, lapprentissagesystmes dinteractions, lapprentissage

    L organisation perue commeL organisation perue commeun systme politiqueun systme politique

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    Cadre d analyse des relations deCadre d analyse des relations depouvoir et du systmepouvoir et du systme

    Comprendre les variables du systme politique:Comprendre les variables du systme politique:acteurs, stratgies, ressources, enjeux,acteurs, stratgies, ressources, enjeux,rgulationrgulation

    Structure

    Culture Interactions

    EnvironnementEnvironnement

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    A) A) Dconstruire lorganisationDconstruire lorganisationUne conception simpliste de lacteurUne conception simpliste de lacteur

    Relativiser la cohrence organisationnelleRelativiser la cohrence organisationnelle

    B) B) La notion d acteur stratgiqueLa notion d acteur stratgiqueUn acteur rationnel en soiUn acteur rationnel en soi

    La poursuite de ses objectifs et ses bonnesLa poursuite de ses objectifs et ses bonnesraisons d agirraisons d agir

    L objectif est la raison d agir et il structure laL objectif est la raison d agir et il structure larationalit de l acteurrationalit de l acteur

    Les enjeuxLes enjeux

    Plan de la prsentationPlan de la prsentation

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    CC) Le pouvoir fondement de laction) Le pouvoir fondement de laction

    organiseorganise

    Une conceptionUne conception interactionniste interactionniste du pouvoir du pouvoir

    Les origines du pouvoirLes origines du pouvoir

    Les ressourcesLes ressources

    La zone d incertitudeLa zone d incertitude

    Plan de la prsentation Plan de la prsentation

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    Plan de la prsentationPlan de la prsentation

    D) D) La notion de jeuLa notion de jeu

    Le poids des contraintes objectivesLe poids des contraintes objectives

    Le pouvoir et la structuration du champLe pouvoir et la structuration du champ

    E) E) Le systme daction concretLe systme daction concret

    Il y a peu de champs neutres non structursIl y a peu de champs neutres non structurs

    Le caractre construit et contingent desLe caractre construit et contingent dessystmes d actionsystmes d action

    La rgulation et ses cotsLa rgulation et ses cots

    F) F) La thorie lpreuve des faits : uneLa thorie lpreuve des faits : uneorganisation matricielleorganisation matricielle

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    A) Dconstruire lorganisationA) Dconstruire lorganisationet repenser l acteuret repenser l acteur

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    L organisation vue comme une machine etL organisation vue comme une machine etun ensemble de rouagesun ensemble de rouages

    la croyance d une possibilit d crire ou/etla croyance d une possibilit d crire ou/etd dicter l avance, par le haut, etd dicter l avance, par le haut, etsecrtement le futur et le fonctionnementsecrtement le futur et le fonctionnement

    la confusion entre la structure formelle d unela confusion entre la structure formelle d uneorganisation avec son fonctionnement relorganisation avec son fonctionnement rel

    (ex: hirarchie et pouvoir sont quivalents)(ex: hirarchie et pouvoir sont quivalents)

    l ignorance de multiples rationalits etl ignorance de multiples rationalits etlogiques d acteurs, diffrentes de celles delogiques d acteurs, diffrentes de celles del organisationl organisation

    Les visions mcanistes etLes visions mcanistes etpsychologisantespsychologisantes : limites : limites

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    Les visions mcanistes etLes visions mcanistes etpsychologisantespsychologisantes: limites: limites

    L organisation vue comme un organismeL organisation vue comme un organisme

    humain (1)humain (1)

    les politiques de relations humaines motivantesles politiques de relations humaines motivantes

    sont frquemment manipulatrices (gouvernersont frquemment manipulatrices (gouverner

    les gens malgr eux, par l exploitation desles gens malgr eux, par l exploitation des

    besoins)besoins)

    il n y aucune corrlation entre la satisfactionil n y aucune corrlation entre la satisfaction

    au travail et la performance d une organisationau travail et la performance d une organisation

    Les visions mcanistes etLes visions mcanistes etpsychologisantespsychologisantes : limites : limites

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    L organisation vue comme un organismeL organisation vue comme un organisme

    humain (2)humain (2)

    il n y a aucune corrlation entre le rsultat deil n y a aucune corrlation entre le rsultat de

    l action et la motivation et .