L'approche stratégique

1

SOCIOLOGIE DESOCIOLOGIE DEL’ENTREPRISEL’ENTREPRISE

Guy MinguetGuy Minguet

École des Mines de NantesÉcole des Mines de NantesDépartement S.H.SDépartement S.H.S

Copyright.Guy.Minguet.emn

2

ANALYSE STRATEGIQUE DESANALYSE STRATEGIQUE DESORGANISATIONSORGANISATIONS

Ce support du cours a initialement été conçu et produit avecCe support du cours a initialement été conçu et produit avecl ’assistance de Thomasl ’assistance de Thomas Debril Debril, CSO- CNRS et IEP de Paris, CSO- CNRS et IEP de Paris

3

En liminaire:En liminaire:Deux visions de l’organisationDeux visions de l’organisation

4

De l ’organisation commeDe l ’organisation commeobjet...objet...

Une entité pré-existante, objectivée,Une entité pré-existante, objectivée,

épaisse, que nous pratiquons :épaisse, que nous pratiquons :

pour y travaillerpour y travailler

pour y apprendrepour y apprendre

pour y faire du sportpour y faire du sport

pour y militerpour y militer

pour y prierpour y prier

pour se faire soignerpour se faire soigner

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...à l ’organisation comme...à l ’organisation commeprocessusprocessus

Un ensemble humain et social par lequelUn ensemble humain et social par lequel

des acteursdes acteurs

construisent des coopérations inédites auconstruisent des coopérations inédites au

serviceservice

des buts de la structuredes buts de la structure

de leurs objectifs respectifsde leurs objectifs respectifs

(individuels/collectif,(individuels/collectif,

personnel/professionnel)personnel/professionnel)

6

...à l ’organisation comme...à l ’organisation commeprocessusprocessus

Une coopération qui ne va pas de soi:Une coopération qui ne va pas de soi:

car elle n ’est pas naturelle mais apprise etcar elle n ’est pas naturelle mais apprise et

fragile, toujours son possible délitementfragile, toujours son possible délitement

aucun participant ne renonce à son autonomieaucun participant ne renonce à son autonomie

et à ses buts au seul profit de son organisationet à ses buts au seul profit de son organisation

d ’où un fond chronique de malentendus, ded ’où un fond chronique de malentendus, de

conflits, et d ’arrangements négociés et deconflits, et d ’arrangements négociés et de

compromis (entre membres, entre hiérarchie etcompromis (entre membres, entre hiérarchie et

subordonnés, entre l ’interne et l ’externe)subordonnés, entre l ’interne et l ’externe)

7

…à l ’organisation comme…à l ’organisation commeprocessusprocessus

Un ensemble humain et social par lequelUn ensemble humain et social par lequel

les acteurs « produisent » :les acteurs « produisent » :

inventent, stabilisent, régulent leurs relationsinventent, stabilisent, régulent leurs relations

de conflits et d ’intérêtsde conflits et d ’intérêts

leur fonctionnement et leur pérennité pour laleur fonctionnement et leur pérennité pour la

résolution des problèmes et l ’atteinte des butsrésolution des problèmes et l ’atteinte des buts

une régularité de conduites et d ’échangesune régularité de conduites et d ’échanges

ajustées autour de l ’autorité légitime et desajustées autour de l ’autorité légitime et des

relations de pouvoirrelations de pouvoir

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L’organisation vue comme uneL’organisation vue comme uneconstructionconstruction

L’organisation comme objet social : lesL’organisation comme objet social : lesimpasses de la typologieimpasses de la typologie

L’organisation comme processusL’organisation comme processusLes inter - dépendances stratégiquesLes inter - dépendances stratégiques

La coopération problématiqueLa coopération problématique

« A quelles conditions et au prix de« A quelles conditions et au prix dequelles contraintes l ’action collective,quelles contraintes l ’action collective,c ’est à dire l ’action organisée desc ’est à dire l ’action organisée deshommes, est elle possible ? ».hommes, est elle possible ? ».

9

L ’organisation perçue commeL ’organisation perçue commeun système politiqueun système politique

LL ’entreprise vue comme un système de ’entreprise vue comme un système de

gouvernementgouvernement

diriger c ’est légitimerdiriger c ’est légitimer

L ’entreprise vue comme un systèmeL ’entreprise vue comme un système

d ’activités politiques :d ’activités politiques :

analyser les intérêts,analyser les intérêts,

expliciter les conflits,expliciter les conflits,

explorer le pouvoir, définir sa légitimitéexplorer le pouvoir, définir sa légitimité

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Les rapports de force et les relations deLes rapports de force et les relations de

pouvoirpouvoir

LLa direction = l’a direction = l’artart de gouverner de gouverner

Les habiletés politiques : définition, utilité,Les habiletés politiques : définition, utilité,

nécessiténécessité

L ’enjeu : obtenir de l’influenceL ’enjeu : obtenir de l’influence


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Les obstacles au politique (la méritocratie,Les obstacles au politique (la méritocratie,

l’angoisse, la “l’angoisse, la “ psychologisation psychologisation ”) ”)

La démarche : la compréhension desLa démarche : la compréhension des

systèmes d’interactions, l’apprentissagesystèmes d’interactions, l’apprentissage


12

Cadre d ’analyse des relations deCadre d ’analyse des relations depouvoir et du systèmepouvoir et du système

Comprendre les variables du système politique:Comprendre les variables du système politique:acteurs, stratégies, ressources, enjeux,acteurs, stratégies, ressources, enjeux,régulationrégulation

Structure

Culture Interactions

EnvironnementEnvironnement

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A) A) Déconstruire l’organisationDéconstruire l’organisationUne conception simpliste de l’acteurUne conception simpliste de l’acteur

Relativiser la cohérence organisationnelleRelativiser la cohérence organisationnelle

B) B) La notion d ’acteur stratégiqueLa notion d ’acteur stratégiqueUn acteur rationnel en soiUn acteur rationnel en soi

La poursuite de ses objectifs et ses bonnesLa poursuite de ses objectifs et ses bonnesraisons d ’agirraisons d ’agir

L ’objectif est la raison d ’agir et il structure laL ’objectif est la raison d ’agir et il structure larationalité de l ’acteurrationalité de l ’acteur

Les enjeuxLes enjeux

Plan de la présentationPlan de la présentation

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CC) Le pouvoir fondement de l’action) Le pouvoir fondement de l’action

organiséeorganisée

Une conceptionUne conception interactionniste interactionniste du pouvoir du pouvoir

Les origines du pouvoirLes origines du pouvoir

Les ressourcesLes ressources

La zone d ’incertitudeLa zone d ’incertitude

Plan de la présentation Plan de la présentation

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Plan de la présentationPlan de la présentation

D) D) La notion de jeuLa notion de jeu

Le poids des contraintes objectivesLe poids des contraintes objectives

Le pouvoir et la structuration du champLe pouvoir et la structuration du champ

E) E) Le système d’action concretLe système d’action concret

Il y a peu de champs neutres non structurésIl y a peu de champs neutres non structurés

Le caractère construit et contingent desLe caractère construit et contingent dessystèmes d ’actionsystèmes d ’action

La régulation et ses coûtsLa régulation et ses coûts

F) F) La théorie à l’épreuve des faits : uneLa théorie à l’épreuve des faits : uneorganisation matricielleorganisation matricielle

16

A) Déconstruire l’organisationA) Déconstruire l’organisationet repenser l ’acteuret repenser l ’acteur

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L ’organisation vue comme une machine etL ’organisation vue comme une machine etun ensemble de rouagesun ensemble de rouages

la croyance d ’une possibilité d ’écrire ou/etla croyance d ’une possibilité d ’écrire ou/etd ’édicter à l ’avance, par le haut, etd ’édicter à l ’avance, par le haut, etsecrètement le futur et le fonctionnementsecrètement le futur et le fonctionnement

la confusion entre la structure formelle d ’unela confusion entre la structure formelle d ’uneorganisation avec son fonctionnement réelorganisation avec son fonctionnement réel

(ex: hiérarchie et pouvoir sont équivalents)(ex: hiérarchie et pouvoir sont équivalents)

l ’ignorance de multiples rationalités etl ’ignorance de multiples rationalités etlogiques d ’acteurs, différentes de celles delogiques d ’acteurs, différentes de celles del ’organisationl ’organisation

Les visions mécanistes etLes visions mécanistes etpsychologisantespsychologisantes : limites : limites

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Les visions mécanistes etLes visions mécanistes etpsychologisantespsychologisantes: limites: limites

L ’organisation vue comme un organismeL ’organisation vue comme un organisme

humain (1)humain (1)

les politiques de relations humaines motivantesles politiques de relations humaines motivantes

sont fréquemment manipulatrices (gouvernersont fréquemment manipulatrices (gouverner

les gens malgré eux, par l ’exploitation desles gens malgré eux, par l ’exploitation des

besoins)besoins)

il n ’y aucune corrélation entre la satisfactionil n ’y aucune corrélation entre la satisfaction

au travail et la performance d ’une organisationau travail et la performance d ’une organisation


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il n ’y a aucune corrélation entre le résultat deil n ’y a aucune corrélation entre le résultat de

l ’action et la motivation et ….l ’action et la motivation et ….

de même on ignore le sens de la causalité entrede même on ignore le sens de la causalité entre

l ’action et la motivationl ’action et la motivation


20



l ’évaluation des individus au travail estl ’évaluation des individus au travail est

impossible; elle est le fruit d ’un jugement etimpossible; elle est le fruit d ’un jugement et

d ’une convention sur les critères de jugementd ’une convention sur les critères de jugement


21




il n ’existe aucune possibilité de « motiver »il n ’existe aucune possibilité de « motiver »

les individus. On peut seulement créer desles individus. On peut seulement créer des

situations en vue que les membres s ’ysituations en vue que les membres s ’y

motivent (peut être)motivent (peut être)

les individus interprètent et s ’engagent (oules individus interprètent et s ’engagent (ou

non) à partir de leur perception des projets,non) à partir de leur perception des projets,

des dispositifs et de leurs pratiques; c-a-d dedes dispositifs et de leurs pratiques; c-a-d de

leur position socioprofessionnelleleur position socioprofessionnelle


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L ’organisation vue comme unL ’organisation vue comme un

organisme humain (4)organisme humain (4)

le regard du sens communle regard du sens commun

sur le prétendu état ou « caractère » des personnessur le prétendu état ou « caractère » des personnes

sur leur apparence :« l ’habit fait il le moine? »sur leur apparence :« l ’habit fait il le moine? »

qui oublie le réel et de porter une interrogationqui oublie le réel et de porter une interrogation

exigeante sur les faits, la complexité et ce que fontexigeante sur les faits, la complexité et ce que font

vraiment les personnes au travailvraiment les personnes au travail


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Interrogations…Interrogations…

DeuxDeux idéesidées ontont germégermé, se , se sontsont imposéesimposées

dansdans lesles politiques politiques de de gestiongestion desdes RH RH

dansdans la la périodepériode récenterécente, , particulièrementparticulièrement

dansdans lesles pays riches pays riches

la la rémunération rémunération par la performance : cad parpar la performance : cad par

les résultatsles résultats

la la propriété d’actions chez les salariéspropriété d’actions chez les salariés

Jusqu’oùJusqu’où cettecette vision vision estest elleelle fondéefondée,,

validevalide ? ?

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Mythes relatifsMythes relatifs auxaux incitationsincitations““LesLes personnespersonnes travaillenttravaillent principalementprincipalement pour pour desdesrécompensesrécompenses numérairesnuméraires.”.”““LesLes autresautres sontsont plus plus dépendantsdépendants queque jeje nene le le suissuis.”.”

biais d’attributionbiais d’attribution, , erreur fondamentaleerreur fondamentale““LesLes stimuli financiers stimuli financiers individuels sontindividuels sont critiques pour critiques pourmotivermotiver à à travaillertravailler durementdurement et pour et pour attirer puisattirer puiss’attacher less’attacher les talents.” talents.”““LesLes aspects aspects légauxlégaux et financiers de la et financiers de la propriétépropriété et de et del’actionnariat permettentl’actionnariat permettent d’alignerd’aligner lesles intérêtsintérêts et et leslesraisons raisons d’agird’agir.”.”

Nombre d’étudesNombre d’études concordent sur cette erreurconcordent sur cette erreur““CoûtCoût du travail du travail ≡≡ dépensesdépenses””

CeCe n’estn’est pas pas cece qui qui estest rétribuérétribué maismais cece qui qui estest obtenuobtenu qui quicomptecompte

“Status is of great importance in all human relationships. The“Status is of great importance in all human relationships. Thegreatest incentive that money has, usually, is that it is a symbol ofgreatest incentive that money has, usually, is that it is a symbol ofsuccess... The resulting status is the real incentive. Money can be ansuccess... The resulting status is the real incentive. Money can be anincentive to the miser only.”incentive to the miser only.”

John F. Lincoln

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UneUne évidenceévidence: la : la rémunérationrémunération

LesLes personnespersonnes classentclassent rarementrarement très hauts lestrès hauts les

stimuli financiers stimuli financiers ou statutaires parmi les chosesou statutaires parmi les choses

qui qui les encouragent les encouragent au travailau travail

Ils fixent une compromis subtil entre Ils fixent une compromis subtil entre lala

rémunération numéraire rémunération numéraire et et celle celle non -non -numérairenuméraire

Le lien Le lien entre entre la la rémunération rémunération et la et la perfomanceperfomance

est faible est faible - - chez les dirigeants chez les dirigeants et et ailleursailleurs--

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UneUne évidenceévidence: la : la rémunérationrémunération

Les personnes attribuentLes personnes attribuent plus plus fortement des fortement des

motivationsmotivations externes aux autres qu’à eux externes aux autres qu’à eux - -mêmesmêmes

Les procédésLes procédés de de rémunérations aux résultats rémunérations aux résultats

“primes, stock-options”“primes, stock-options” produisent fréquemment produisent fréquemment

des effets contredes effets contre - -productifsproductifs

ExempleExemple: la course de : la course de voituresvoitures NASCAR NASCAR

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Evidence: la Evidence: la propriétépropriétéd’actionsd’actions

FacteursFacteurs qui qui NENEMODIFIENT PASMODIFIENT PAS leslesattitudes et attitudes et leslesconduitesconduites : :

Le Le montantmontant d’actionsd’actionsdétenuesdétenuesLe Le droitdroit de vote de vote lors deslors desAGAGLesLes motifs pour motifs pour lesquelslesquelslesles dirigeantsdirigeants ontontintroduitsintroduits de del’actionnariatl’actionnariat pour pour leslesemployésemployésle le valeurvaleur de la de la sociétésociété

FacteursFacteurs qui qui MODIFIENT MODIFIENTlesles attitudes et attitudes et les lesconduitesconduites : : : :

LesLes bénéficesbénéfices financiers financiers

LesLes dirigeants perçoiventdirigeants perçoiventl’actionariatl’actionariat salariéssalariéscommecomme uneune composantecomposantemajeuremajeure de la culture de de la culture del’entreprisel’entreprise

La La firmefirme consacreconsacrebeaucoupbeaucoup de temps pour de temps pourinformer et informer et éduqueréduquer sessesemployésemployés Source: Klein, 1987Source: Klein, 1987

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UneUne étudeétude sursur 60 60 sociétés sociétés conduisant uneconduisant unepolitiquepolitique d’actionnariatd’actionnariat pour pour ses employésses employésconcluaitconcluait (1999) : (1999) :

LesLes cultures “ cultures “actionnarialesactionnariales” ” lesles plus plus achevéesachevéescombinentcombinent des pratiquesdes pratiques dans trois domainesdans trois domaines::

Partager desPartager des informationsinformations financièresfinancières détailléesdétaillées avecavecl’ensemble desl’ensemble des employésemployésProcurer Procurer uneune formation formation approfondie surapprofondie sur l’usagel’usage de decettecette information information dans dans la la priseprise de de décisionsdécisionsPermettrePermettre auxaux salariéssalariés d’être plus d’être plus reconnusreconnusautonomesautonomes, , responsables dans leur responsables dans leur travailtravail

SeulementSeulement quelquesquelques entreprisesentreprises ontont établiétablil’existence desl’existence des troistrois attributsattributs

Evidence: la Evidence: la propriétépropriétéd’actionsd’actions

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L’actionnariatL’actionnariat:: témoignages témoignages“When you talk to people, money is only the“When you talk to people, money is only the

icing on the cake, not what the enthusiasm’sicing on the cake, not what the enthusiasm’sreally about. It’s not about getting the stockreally about. It’s not about getting the stockcertificate once a year. It’s about being able to sitcertificate once a year. It’s about being able to sitdown and say. ‘I have an idea and this is what Idown and say. ‘I have an idea and this is what Ithink.’ And somebody listens to them and takesthink.’ And somebody listens to them and takesaction on it. The fact that you get some moneyaction on it. The fact that you get some moneyon top of that, that’s just gravy.”on top of that, that’s just gravy.” Robert Salerno, SVP, AvisRobert Salerno, SVP, Avis

“[Unexpectedly], it appears that changing the“[Unexpectedly], it appears that changing theway workers are way workers are treated treated may boost productivitymay boost productivitymore than changing the way they are more than changing the way they are paidpaid,,although profit sharing or employee stockalthough profit sharing or employee stockownership combined with worker participationownership combined with worker participationmay be the best system of all.”may be the best system of all.”

ProfessorProfessor Alan Blinder (former member of Clinton'sAlan Blinder (former member of Clinton'sCouncil of Economic Advisors, and Fed Vice-Chairman)Council of Economic Advisors, and Fed Vice-Chairman)

30

ImplicationsImplications

LesLes incitationsincitations financières oufinancières oustatutaires peuvent constituerstatutaires peuvent constituer : :

dede puissantes puissantes sources sources d’influence d’influence de la de laconduiteconduite au travail, au travail, mais ce sont des mais ce sont desinstrumentsinstruments frustes frustes

Vous pouvez obtenir ce que vous méritezVous pouvez obtenir ce que vous méritez à à vos vosyeuxyeux ( (mais ce n’estmais ce n’est pas pas garanti garanti !) !)

Vous obtenez souvent des effetsVous obtenez souvent des effetsinattendusinattendus

EndettementEndettement ( (rétributionrétribution Vs contribution) Vs contribution)

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(suite):(suite): Dépendance pathologiqueDépendance pathologique au au revenurevenu (= (=substancesubstance illicite illicite))

Exigences exhorbitantes Exigences exhorbitantes ((rémunérationsrémunérations,,avantagesavantages, , attributsattributs du du pouvoirpouvoir,,médiatisationmédiatisation))

Occupation du Occupation du devant devant de la de la scènescène

Déréalité Déréalité ( (universunivers de de signes signes et de et de symboles symboles== éloignement éloignement du monde sensible) du monde sensible)

Prêche Prêche de la “de la “bonnebonne parole” ( parole” (écart entre écart entre leleprofessé professé et le et le pratiquépratiqué))

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(suite):(suite): Perte Perte de de confiance confiance,, doute doute

Compétition nocive Compétition nocive : :contradiction contradiction entreentre la la récompense individuelle récompense individuelle etetla la cohésion d’ensemblecohésion d’ensemble

dissonnance entre les principes dissonnance entre les principes de de l’obtention l’obtention dedebénéfices exclusifs privés bénéfices exclusifs privés (court (court termeterme) et la) et lanécessaire bonne gestion des apprentissagesnécessaire bonne gestion des apprentissagesindividuelsindividuels et et collectifs indispensables auxcollectifs indispensables auxstratégies d’innovation stratégies d’innovation et et d’exposition d’exposition clientclient

DésillusionDésillusion ( (leurreleurre et et usure usure))

Ecarts promesse Ecarts promesse Vs Vs réalisation réalisation

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Les dirigeants ignorentLes dirigeants ignorent à à leur péril leur péril

(et(et celui celui de de leurs poches leurs poches))notrenotre motif de motif de poursuivre des poursuivre des buts buts intrinsèques intrinsèques

pourpour nos activités nos activités de travail de travail

LesLes stimulants financiers stimulants financiers peuvent peuvent transformer transformer

le sentiment dele sentiment de contrôle contrôle de de l’interne vers l’interne vers

l’externel’externe

Réfléchissez soigneusement concernant ce queRéfléchissez soigneusement concernant ce que

vousvous (et (et votre votre entourage) entourage) recherchez recherchez en fait en fait

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Le Le ressortressort psychologiquepsychologique et et celuiceluiéconomiqueéconomique de de l’actionnariatl’actionnariat sontsontdeuxdeux choseschoses distinctesdistinctes::

N’enN’en concluezconcluez pas pas queque l’un déterminel’un déterminel’autrel’autre

RéfléchissezRéfléchissez soigneusementsoigneusementconcernant lesconcernant les “stimulants” “stimulants” comme comme ::

PromotionsPromotionsStatutStatut and and ResponsibilitéResponsibilitéEsprit -Esprit -maisonmaisonAttention/ReconnaissanceAttention/Reconnaissance((particulièrementparticulièrement par par vousvous mêmemême))

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Il est difficileIl est difficile de falsifier et de falsifier et il est il est

inconséquentinconséquent de de mentirmentiraussi soyez lucideaussi soyez lucide et et honnête quant honnête quant à à vos vos motifs motifs

personnels avantpersonnels avant de de commencer commencer à à concevoir concevoir et à et à

réaliser ces systèmesréaliser ces systèmes de de contrôle des personnes contrôle des personnes

Dites de ce que vous faites (àDites de ce que vous faites (à

l’opposé de: faites ce que vousl’opposé de: faites ce que vous

dites) dites) dire ce qu’on fait, c’est en trouver et en formuler ledire ce qu’on fait, c’est en trouver et en formuler le

senssens

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Gérer des personnes plutôt que desGérer des personnes plutôt que des

conduitesconduitesUn retour substantiel sur investissementUn retour substantiel sur investissement

Une manière efficaceUne manière efficace de de pallier pallier au “au “manquemanque” de” de

talents, à la non implication talents, à la non implication des acteursdes acteurs

Une entreprise Une entreprise qui qui investit dans investit dans la GRHla GRH est est attractiveattractive

pour pour les les talents (talents (toujourstoujours plus de plus de candidatscandidats), y), y

compris compris et et surtout dans surtout dans la la technologie avancéetechnologie avancée

Inversement Inversement : : peu peu de de demandesdemandes, , peu peu de de fidélitéfidélité..

““Nous ne vous devons rien d’autre que Nous ne vous devons rien d’autre que de de vousvous

préparer préparer pour pour votre prochain votre prochain job”.job”.

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L’engagement L’engagement au travailau travailLa base de La base de l’engagement c’est l’engagement c’est la la réciprocitéréciprocité

Deux problèmes essentiels Deux problèmes essentiels ::gestion courante des ressources gestion courante des ressources ::recrutementrecrutement, affectation,, affectation,

contratscontrats,,

nature de la relation nature de la relation que l’on va tisser avec des personnesque l’on va tisser avec des personnes

Nature du Nature du contratcontrat::gestion gestion long long terme terme : formation, : formation, mobilitémobilité, , coopérationcoopération,,

reconnaissance, reconnaissance, rémunérationrémunération, , fidélitéfidélité

court court termeterme: relation de : relation de marchémarché, turn -over. , turn -over. Prophétie Prophétie auto-auto-

réalisatrice réalisatrice : : toujourstoujours plus de relations de plus de relations de contrat contrat courtcourt

termeterme, encore plus de non -implication, encore plus de non -implication

38

Le Le langagelangage est performatifest performatif ! !

ArgentArgent

RémunérationRémunération de la de la

performanceperformance

Système incitatifSystème incitatif

Attribution Attribution externeexterne

Le Le revenu est cerevenu est ce

pour pour quoi les gensquoi les gens

travaillent durtravaillent dur

RétributionsRétributions

RétributionRétribution de la de la

PerformancePerformance

Culture de la PerformanceCulture de la Performance

Attribution interneAttribution interne

Le Le revenu est un moyenrevenu est un moyen

mental de mental de rester fiablerester fiable, de, de

pouvoir compter sur soipouvoir compter sur soi

ArgentArgent

RémunérationRémunération de la de la

performanceperformance

Système incitatifSystème incitatif

Attribution Attribution externeexterne

Le Le revenu est cerevenu est ce

pour pour quoiquoi les gensles gens

travaillent durtravaillent dur

39

La perspective de DilbertLa perspective de Dilbert sur surles personnesles personnes

40

Un acteur utilitariste et totalementUn acteur utilitariste et totalement

rationnelrationnel

Un acteur introuvableUn acteur introuvable

Un enrichissement : la prise en compte deUn enrichissement : la prise en compte de

l’affectivitél’affectivité

Une complexification décevante : quandUne complexification décevante : quand

l’acteur reste prévisiblel’acteur reste prévisible

Une conception simpliste deUne conception simpliste del’acteurl’acteur

41

Du manager naïf et actifDu manager naïf et actif

En situation de gestion, toutEn situation de gestion, toutmanager répond par des réflexesmanager répond par des réflexesissus …issus …

De son obsession de l ’action, de la réponse,De son obsession de l ’action, de la réponse,

de l ’urgencede l ’urgence

De son déficit de formation sur mesure, et deDe son déficit de formation sur mesure, et de

son imitation des anciens, ou de sonson imitation des anciens, ou de son

bricolage (sur le tas)bricolage (sur le tas)

De son préjugé innéisteDe son préjugé innéiste

42

Du manager naïf et actifDu manager naïf et actif

Sur quoi ces réflexes se fondent ils ?Sur quoi ces réflexes se fondent ils ?

un mythe rationnel - l ’entreprise bienun mythe rationnel - l ’entreprise bien

gérée, avec un vrai patrongérée, avec un vrai patron

des hypothèses fondamentales sur lesdes hypothèses fondamentales sur les

causes et les correctionscauses et les corrections

43

Les réflexes du manager naïfLes réflexes du manager naïf

Face à un « dysfonctionnement »Face à un « dysfonctionnement »apparent (1):apparent (1):

Mettre en cause l’individu (mal adaptéMettre en cause l’individu (mal adaptéà l’organisation)à l’organisation)

L ’adapter : formation, information,L ’adapter : formation, information,motivationmotivation

Le sanctionnerLe sanctionner

Le muterLe muter

Le remplacerLe remplacer

44

Les réflexes du manager naïfLes réflexes du manager naïf

Face à un « dysfonctionnement »Face à un « dysfonctionnement »

apparent (2):apparent (2):

Mettre en cause l’organisation (malMettre en cause l’organisation (mal

conçue, inadaptée)conçue, inadaptée)

Changer l ’organisationChanger l ’organisation

Préciser les procédures, formaliser,Préciser les procédures, formaliser,

augmenter les contrôlesaugmenter les contrôles

45

Les fondements de la naïvetéLes fondements de la naïveté(1)(1)

Des spécialistes sélectionnés déterminentDes spécialistes sélectionnés déterminentl’organisation rationnelle, donc efficientel’organisation rationnelle, donc efficienteet efficaceet efficace

Des dirigeants diplômés, bien informés fixentDes dirigeants diplômés, bien informés fixentclairement des options stratégiquesclairement des options stratégiques

Incluant une répartition des tâchesIncluant une répartition des tâches(organigramme, contenu des missions)(organigramme, contenu des missions)

Et le système de gestion : communication,Et le système de gestion : communication,procédures, contrôle, évaluation, motivation...procédures, contrôle, évaluation, motivation...

46

Les fondements de la naïvetéLes fondements de la naïveté(2)(2)

Les individus convenablement formés etLes individus convenablement formés et

managés collaborent de bonne foi auxmanagés collaborent de bonne foi aux

objectifs de l’entrepriseobjectifs de l’entreprise

Les choses doivent se passer comme leLes choses doivent se passer comme le

prévoient l’organigramme, les systèmes deprévoient l’organigramme, les systèmes de

gestion et les stratègesgestion et les stratèges

L’entreprise est « maîtrisable »L’entreprise est « maîtrisable »

47

Un acteur récalcitrantUn acteur récalcitrant

Le point de vue des managés (1)Le point de vue des managés (1)

Le management : une source de risquesLe management : une source de risquesou de menacesou de menaces

Renforcement des procédures et du contrôle = perteRenforcement des procédures et du contrôle = perted’autonomied’autonomie

Information fournie = renforcement futur desInformation fournie = renforcement futur desprocédures et du contrôleprocédures et du contrôle

Un enjeu permanent : la justificationUn enjeu permanent : la justificationProtection par la procédureProtection par la procédure

Lecture stricte de la règleLecture stricte de la règle

Recherche d’explications plausiblesRecherche d’explications plausibles

48

Un acteur moins docile queUn acteur moins docile queprévuprévu

Le point de vue des managés (2)Le point de vue des managés (2)

Des réactions classiques d’évitement ouDes réactions classiques d’évitement oude représaillesde représailles

Exploitation des failles dans les dispositifs deExploitation des failles dans les dispositifs degestiongestion

Recherche de conséquences dommageablesRecherche de conséquences dommageables

Imputabilité des causes ou des justificationsImputabilité des causes ou des justificationspar attributions sur les …autres, ou sur lespar attributions sur les …autres, ou sur lescauses lointaines (environnement,causes lointaines (environnement,conjecture, imprévu)conjecture, imprévu)

49

Un service d’entretien soudainUn service d’entretien soudainpeu performantpeu performant

Les responsables de la fabricationLes responsables de la fabricationPas d’expérience concrète de la réparationPas d’expérience concrète de la réparation

Pas le temps de surveiller chaque ouvrierPas le temps de surveiller chaque ouvrier

Une remise en cause de la confianceUne remise en cause de la confianceUne baisse de performance : le chef doit seUne baisse de performance : le chef doit sejustifierjustifier

Des représailles plus dommageables pour luiDes représailles plus dommageables pour luique pour les ouvriersque pour les ouvriers

50

Des opérateurs qui jouent leDes opérateurs qui jouent lejeujeu

Face aux aléas :Face aux aléas :Mener sa propre enquête, descendre dans lesMener sa propre enquête, descendre dans lesateliersateliers

Les opérateurs en face à face peuventLes opérateurs en face à face peuventexpliquer la complexité, contrôler les réactions,expliquer la complexité, contrôler les réactions,......

LeLe reporting reporting informatisé informatiséUne suppression de la négociationUne suppression de la négociation

Rendre le système inexploitable : un retour auRendre le système inexploitable : un retour auface à faceface à face

51

De la théorie à la pratiqueDe la théorie à la pratique

L’idéal du managerL’idéal du managerUn personnel loyal,Un personnel loyal,impliqué etimpliqué etcoopératifcoopératif

Des procéduresDes procéduresappliquées & unappliquées & unorganigrammeorganigrammerespectérespecté

Un contrôle effectifUn contrôle effectif

Une transparenceUne transparencede l’organisationde l’organisation

La réalité du managéLa réalité du managéDes individus plus ouDes individus plus oumoins méfiants, loyauxmoins méfiants, loyauxet coopératifset coopératifs

Des procéduresDes procéduresinappliquées,inappliquées,détournées et renduesdétournées et renduesinopérantesinopérantes

Un contrôle détournéUn contrôle détourné

De la rétentionDe la rétentiond’information, ded’information, del’opacitél’opacité

52

L’intégration organisationnelleL’intégration organisationnelleremise en causeremise en cause

Le fonctionnement réel ne se résumeLe fonctionnement réel ne se résumepas à sa structure apparentepas à sa structure apparente

OrganigrammeOrganigramme

MissionsMissions

Systèmes de gestionSystèmes de gestion

Il dépend de la façon dont lesIl dépend de la façon dont lesacteurs résistentacteurs résistent

S’emparent des opportunités et des contraintesS’emparent des opportunités et des contraintesde la situationde la situation

Animent cette structure apparente auAniment cette structure apparente auquotidien, dans leurs relationsquotidien, dans leurs relations

53

Relâcher le lien entre leRelâcher le lien entre lecomportement d’un individu etcomportement d’un individu et

ses objectifsses objectifs

La rationalité limitée par deux grandesLa rationalité limitée par deux grandes

contraintescontraintes

L’incomplétude de l’informationL’incomplétude de l’information

Des capacités cognitives limitéesDes capacités cognitives limitées

Deux éléments dignes d’attentionDeux éléments dignes d’attention

Les conditions contextuellesLes conditions contextuelles

Les critères de décisionLes critères de décision

54

Deux conséquences majeuresDeux conséquences majeurespour la compréhension despour la compréhension des

situations organiséessituations organiséesLe caractLe caractèère fondamentalementre fondamentalement

contingent du facteur humaincontingent du facteur humain

Le caractLe caractèère fondamentalementre fondamentalementopportuniste du facteur humainopportuniste du facteur humain

Analyser le comportement comme unAnalyser le comportement comme unchoix effectuchoix effectuéé sous contraintes parmi un sous contraintes parmi unensemble densemble d’’opportunitopportunitéés prs préésentes dans unsentes dans uncontextecontexte

55

Relativiser la cohérenceRelativiser la cohérenceorganisationnelleorganisationnelle

La dimension a priori cohésive desLa dimension a priori cohésive desorganisations remise en causeorganisations remise en cause

L’organisation : le lieu d’une multitude deL’organisation : le lieu d’une multitude derationalitésrationalités

Structure et objectif : des variablesStructure et objectif : des variablesendogènesendogènes

Précarité et faiblesse de laPrécarité et faiblesse de la

cohérence organisationnelle cohérence organisationnelle

56

Le sens de l’interrogationLe sens de l’interrogation

Il ne faut pas s ’interroger sur lesIl ne faut pas s ’interroger sur lesprocessus par lesquels l ’organisationprocessus par lesquels l ’organisationparvient à obtenir la conformité de sesparvient à obtenir la conformité de sesmembres maismembres mais

s ’interroger sur les « bonnes raisons »s ’interroger sur les « bonnes raisons »que les membres ont de ne pas abuserque les membres ont de ne pas abuserdes marges de manœuvre.des marges de manœuvre.

57

B) La notion d ’acteurB) La notion d ’acteurstratégiquestratégique

M, Crozier E, Friedberg

58

La stratégie de l’acteur (1)La stratégie de l’acteur (1)

Un acteur rationnel pour lui mêmeUn acteur rationnel pour lui même

Il a de “bonnes raisons ” d’agir ainsi. PourIl a de “bonnes raisons ” d’agir ainsi. Pourautrui, cette stratégie peut sembler peuautrui, cette stratégie peut sembler peuraisonnable. La stratégie exprime le sens,raisonnable. La stratégie exprime le sens,le calcul, la logique de l’acteur.le calcul, la logique de l’acteur.

Qui a toujours des objectifs même s’ils neQui a toujours des objectifs même s’ils nesont pas explicitessont pas explicites

L’objectif estL’objectif estLe produit du calcul rationnel que fait cet acteurLe produit du calcul rationnel que fait cet acteur

Ce qui structure la rationalité de l’acteurCe qui structure la rationalité de l’acteur

59


Il peut utiliser les ressources que luiIl peut utiliser les ressources que luidonne l’organisationdonne l’organisation

Mais il doit aussi supporter un certainMais il doit aussi supporter un certainnombre de contraintesnombre de contraintes

Ces ressources se définissent par rapportCes ressources se définissent par rapportaux objectifsaux objectifs

Elles sont de toutes natures (règles,Elles sont de toutes natures (règles,dispositifs techniques, autres acteurs, …)dispositifs techniques, autres acteurs, …)

La stratégie traduit “l’intelligence de laLa stratégie traduit “l’intelligence de lasituation “de la part de l’acteursituation “de la part de l’acteur

60


La stratégie de l’acteur est l’ensemble desLa stratégie de l’acteur est l’ensemble des

actions de cet acteuractions de cet acteur

Un Un comportement stratégiquecomportement stratégique : :

signifie qu’il constitue, aux yeux de son auteur,signifie qu’il constitue, aux yeux de son auteur,

la meilleure solution, la réponse la plusla meilleure solution, la réponse la plus

pertinente, trouvée face à une situation-pertinente, trouvée face à une situation-

problèmeproblème

61


En fonction de l’évaluation deEn fonction de l’évaluation de : :

Ses ressourcesSes ressources

Ses contraintesSes contraintes

L’organisation est donc un agrégat deL’organisation est donc un agrégat destratégies rationnellesstratégies rationnelles

L ’ensemble constitue un systèmeL ’ensemble constitue un systèmed ’actiond ’action

62

L’enjeuL’enjeu

L’enjeu représente pour un acteur dansL’enjeu représente pour un acteur dansune situation donnée :une situation donnée :

Ce qu’il cherche à obtenirCe qu’il cherche à obtenir

Ce qu’il peut perdre ou gagnerCe qu’il peut perdre ou gagner

Quel que soit l’acteur et l’organisation unQuel que soit l’acteur et l’organisation unenjeu communenjeu commun

Diminuer la dépendance subieDiminuer la dépendance subie

Préserver /accroître son autonomie, sa margePréserver /accroître son autonomie, sa margede manœuvrede manœuvre

Pouvoir justifier son comportement, sesPouvoir justifier son comportement, sesrésultatsrésultats

63

C) Le pouvoir fondement deC) Le pouvoir fondement del’action organiséel’action organisée

64

Le pouvoir : une notion à définirLe pouvoir : une notion à définirContre une conception Contre une conception substancialistesubstancialiste

Une question de légitimitéUne question de légitimité

Pour une conception Pour une conception interactionnisteinteractionniste

Les sources du pouvoirLes sources du pouvoirCaractéristiques de la relation de pouvoirCaractéristiques de la relation de pouvoir

La pertinence des possibilités d’actionLa pertinence des possibilités d’action

Autonomie, zone d’incertitude etAutonomie, zone d’incertitude etimprévisibilitéimprévisibilité

Les ressources du pouvoirLes ressources du pouvoir

Le pouvoir : de la notionLe pouvoir : de la notionthéorique à l’exercice pratiquethéorique à l’exercice pratique

65

Contre une conceptionContre une conceptionsubstancialiste substancialiste du pouvoir (1)du pouvoir (1)Le pouvoir n ’est pas :Le pouvoir n ’est pas :

un bien que l ’on se disputeun bien que l ’on se dispute

un bien que l ’on mesureun bien que l ’on mesure

un bien que l ’on se répartitun bien que l ’on se répartit

66

Contre une conceptionContre une conceptionsubstancialiste substancialiste du pouvoir (2)du pouvoir (2)Le pouvoir n ’est pas :Le pouvoir n ’est pas :

une ressourceune ressource stockable stockable, transportable ou, transportable outransmissibletransmissible

une unité de conversion (comme la monnaie enune unité de conversion (comme la monnaie enéconomie)économie)

donc personne n’en est totalement privé !donc personne n’en est totalement privé !

67

Contre une conceptionContre une conceptionsubstancialistesubstancialiste du pouvoir (3) du pouvoir (3)

Le pouvoir en termes d’attributsLe pouvoir en termes d’attributs

Une confusion entre le pouvoir et lesUne confusion entre le pouvoir et les

ressources du pouvoirressources du pouvoir

La dialectique du maître et de l’esclaveLa dialectique du maître et de l’esclave

68

En résuméEn résumé

Le pouvoir en univers organisé est tenduLe pouvoir en univers organisé est tendu

entre deux pôles:entre deux pôles:

celui de l ’autorité attachée aux places, auxcelui de l ’autorité attachée aux places, aux

positions, aux attributs (en amont du travail)positions, aux attributs (en amont du travail)

celui des ressources détenues, conquises,celui des ressources détenues, conquises,

générées par les acteurs (mises en jeu dans legénérées par les acteurs (mises en jeu dans le

travail )travail )

69

Une question de légitimitéUne question de légitimitéDéfinition : domination = autorité (Weber)Définition : domination = autorité (Weber)« La chance pour un ordre spécifique de trouver obéissance de la« La chance pour un ordre spécifique de trouver obéissance de lapart d ’un groupe déterminé d ’individus. Le rapport de dominationpart d ’un groupe déterminé d ’individus. Le rapport de dominationcomporte un minimum de volonté d ’obéir, par conséquent uncomporte un minimum de volonté d ’obéir, par conséquent unintérêt, intérieur ou extérieur, à obéir »intérêt, intérieur ou extérieur, à obéir »

Autorité = approbation, coordinationAutorité = approbation, coordination(Barnard)(Barnard)«Le caractère d ’une communication formelle en vertu duquel un«Le caractère d ’une communication formelle en vertu duquel unmembre de l ’organisation accepte qu ’elle dirige son action, c ’est-membre de l ’organisation accepte qu ’elle dirige son action, c ’est-à-dire qu ’elle détermine ce qu ’il fait ou ce qu ’il ne doit pas faire.à-dire qu ’elle détermine ce qu ’il fait ou ce qu ’il ne doit pas faire.La notion revête deux aspects: un aspect subjectif et personnel deLa notion revête deux aspects: un aspect subjectif et personnel del’acceptation, un aspect objectif, le caractère en vertu duquel ellel’acceptation, un aspect objectif, le caractère en vertu duquel elleest acceptée, c-a-d le système de coordination. Si celui qui reçoitest acceptée, c-a-d le système de coordination. Si celui qui reçoitl ’ordre l ’accepte, l ’autorité de celui qui l ’a donné est renforcée.l ’ordre l ’accepte, l ’autorité de celui qui l ’a donné est renforcée.Ce sont les personnes qui décident si cet ordre fait autorité ouCe sont les personnes qui décident si cet ordre fait autorité ounon, et non pas les personnes en situation d ’autorité »non, et non pas les personnes en situation d ’autorité »

70

Une question de légitimitéUne question de légitimitéDéfinitions du pacte d ’autorité:Définitions du pacte d ’autorité:

Coordination centralisée et bureaucratiqueCoordination centralisée et bureaucratique : par : parle sommet selon des critères formels (titre, attributs,le sommet selon des critères formels (titre, attributs,science, ancienneté). Souvent associée au modèlescience, ancienneté). Souvent associée au modèledu management du management taylorien taylorien (justifié par la rationalité(justifié par la rationalitéscientifique)scientifique)

Coordination horizontaleCoordination horizontale : domination acceptable : domination acceptable= autorité (Weber), approbation et coordination= autorité (Weber), approbation et coordination(Barnard). Souvent associée au management(Barnard). Souvent associée au managementhorizontal, mettant l ’accent sur la nécessairehorizontal, mettant l ’accent sur la nécessaireacceptabilité des individus concernés, pouracceptabilité des individus concernés, pourl ’efficacité de l ’action.l ’efficacité de l ’action.

71

Une question de légitimitéUne question de légitimitéLes formes de l ’autorité légitime: Qu ’estLes formes de l ’autorité légitime: Qu ’estce que se faire se faire respecter ?ce que se faire se faire respecter ?

L L ’institution contraignante’institution contraignante (imposition et (imposition etcoercition) à laquelle on ne résiste pas car elle forcecoercition) à laquelle on ne résiste pas car elle forcele respect et préserve l ’autonomie des personnes.le respect et préserve l ’autonomie des personnes.

Forcer le respectForcer le respect ? les conduites prescrites ? les conduites prescritessocialement sanctionnées (code de la route, us etsocialement sanctionnées (code de la route, us etabus de consommations, consignes). Mais, elles sontabus de consommations, consignes). Mais, elles sontrespectables car équitables: justice, proportionnalitérespectables car équitables: justice, proportionnalité

Préserver l ’autonomie:Préserver l ’autonomie: les contraintes sont les contraintes sontintériorisées (par l ’éducation, la socialisation) etintériorisées (par l ’éducation, la socialisation) etpermettent l ’estime de soi, la responsabilisation,permettent l ’estime de soi, la responsabilisation,comme la maturation.comme la maturation.

72

Une question de légitimitéUne question de légitimitéTrois fondements internes à l'individu ouTrois fondements internes à l'individu ouacquis au groupe (Weber)acquis au groupe (Weber)

la traditionla tradition

la légalitéla légalité

le charismele charisme

Ces formes légitimes permettent:Ces formes légitimes permettent:l'administration des choses (ou l'allocation desl'administration des choses (ou l'allocation desressources)ressources)

la création d'entreprise humaine (ou la combinaisonla création d'entreprise humaine (ou la combinaisoninnovatrice des facteurs de production ou deinnovatrice des facteurs de production ou deservices)services)

le gouvernement des hommes (ou l'acceptabilitéle gouvernement des hommes (ou l'acceptabilitépolitique de la décision)politique de la décision)

73

Une légitimité de traditionUne légitimité de traditionDéfinition: Définition: "Coutumes sanctifiées par leur validité"Coutumes sanctifiées par leur validitéimmémoriale et par l'habitude enracinée en l'hommeimmémoriale et par l'habitude enracinée en l'hommede s'y soumettre ». "Caractère sacré de dispositionsde s'y soumettre ». "Caractère sacré de dispositionstransmises par le temps et des pouvoirs conférés autransmises par le temps et des pouvoirs conférés auchef »chef »

Attributs Attributs : : lignée, vassalité, dévouement, déférence,lignée, vassalité, dévouement, déférence,

vénération, soumission, droit coutumiervénération, soumission, droit coutumier

Récompense :Récompense : la protection, le cadeau, la grâcela protection, le cadeau, la grâce

Structure :Structure : étiquette, distinction, division pour le étiquette, distinction, division pour le

règne, ritualisation des conduites et des signesrègne, ritualisation des conduites et des signesextérieurs, formalisme extrême,extérieurs, formalisme extrême, curialisation curialisation des desmœurs, souci des prérogatives et des principes (ELIAS)mœurs, souci des prérogatives et des principes (ELIAS)

74

Une légitimité de traditionUne légitimité de tradition

Figures de la société :Figures de la société :le patriarchele patriarche

le parrainle parrain

le gouroule gourou

le seigneur terrienle seigneur terrien

le notablele notable

le corpsle corps

la castela caste

la monarchie, l'aristocratiela monarchie, l'aristocratie

le despotismele despotisme

le népotismele népotisme

75

Une légitimité charismatiqueUne légitimité charismatiqueDéfinition Définition "La grâce personnelle et extraordinaire"La grâce personnelle et extraordinaired'un individu, son aura. Son autorité se caractérise pard'un individu, son aura. Son autorité se caractérise parle dévouement tout personnel des sujets à la causele dévouement tout personnel des sujets à la caused'un homme et par leur confiance en sa seule figured'un homme et par leur confiance en sa seule figureélevée, en tant qu'elle se caractérise par des qualitésélevée, en tant qu'elle se caractérise par des qualitésprodigieuses hors du commun, des particularitésprodigieuses hors du commun, des particularitésexemplaires qui font le chef".exemplaires qui font le chef".

Modalités :Modalités :la splendeur (la vocation, l'éclat)la splendeur (la vocation, l'éclat)

la référence (respect, crédit, prestige, sagesse, vision)la référence (respect, crédit, prestige, sagesse, vision)

la révérence (soumission, initiation, assujettissement, dette)la révérence (soumission, initiation, assujettissement, dette)

la mystique (envoyé de Dieu, inaccessible)la mystique (envoyé de Dieu, inaccessible)

le communautarisme (d'amour, de ferveur, de clanisme, dele communautarisme (d'amour, de ferveur, de clanisme, dehaine de la différence)haine de la différence)

76

Une légitimité charismatiqueUne légitimité charismatiqueModalités (suite):Modalités (suite):

l'économie de l'extraordinaire : le mécénat, le rapt, lel'économie de l'extraordinaire : le mécénat, le rapt, le rentariat rentariat,,la corruptionla corruption

lala routinisation routinisation : la communauté d'adeptes, clientélisme, : la communauté d'adeptes, clientélisme,

la séductionla séduction

la rhétoriquela rhétorique

Figures:Figures:prophète, sauveurprophète, sauveur

le chamanle chaman

chef de guerrechef de guerre

leader d ’équipe sportiveleader d ’équipe sportive

démagogue, populistedémagogue, populiste

souverain plébiscitésouverain plébiscité

gourou de sectegourou de secte

chef (führer, duce, grand timonier, père du peuple)chef (führer, duce, grand timonier, père du peuple)

77

La tradition et le charismeLa tradition et le charisme

Les deux modes se rejoignent:Les deux modes se rejoignent:

les qualités de magie du meneur charismatiqueles qualités de magie du meneur charismatique

comme les traits de la tradition ne mobilisent en riencomme les traits de la tradition ne mobilisent en rien

les facultés de raison et de libre engagementles facultés de raison et de libre engagement

La raison et la modernité à l ’encontre:La raison et la modernité à l ’encontre:

« aux époques pré-rationalistes la tradition et le« aux époques pré-rationalistes la tradition et le

charisme se partagent à peu près les orientations decharisme se partagent à peu près les orientations de

l ’action « (Max Weber)l ’action « (Max Weber)

78

Une légitimité légaleUne légitimité légaleDéfinition: Définition: ""L'autorité qui s'impose en vertu de laL'autorité qui s'impose en vertu de lacroyance en la validité d'un statut légal et d'unecroyance en la validité d'un statut légal et d'une"compétence" positive fondée sur des règles établies"compétence" positive fondée sur des règles établiesrationnellement, l'obéissance s'acquitte selon desrationnellement, l'obéissance s'acquitte selon desobligations et une observance stricte, selon uneobligations et une observance stricte, selon unerectitude de service, en tous points conformes aurectitude de service, en tous points conformes austatut établi"statut établi"

Modalités :Modalités :l ’accès et la maîtrise des moyens, de la règle, de lal ’accès et la maîtrise des moyens, de la règle, de lacoercition et de la récompense, de l'information, decoercition et de la récompense, de l'information, dela connaissance, de la sciencela connaissance, de la science

la célèbre “ présomption irréfragable ” (cette expressionla célèbre “ présomption irréfragable ” (cette expressionjuridique désigne une hypothèse que l’on n’a pas le droit dejuridique désigne une hypothèse que l’on n’a pas le droit derécuser) qui veut que « nul n’est censé ignorer la loi »récuser) qui veut que « nul n’est censé ignorer la loi »

79

Une légitimité légaleUne légitimité légaleModalités (suite):Modalités (suite):

cela suppose que la loicela suppose que la loi (et son corpus de règles) devait (et son corpus de règles) devaitêtre simple, stable, universelle, impérativeêtre simple, stable, universelle, impérative

une forme de relation « contractuelle » où laune forme de relation « contractuelle » où ladénivellation entre celui qui exerce ce pouvoir etdénivellation entre celui qui exerce ce pouvoir etceux sur qui ce pouvoir s ’exerce est librementceux sur qui ce pouvoir s ’exerce est librementconsentie à travers la reconnaissance partagéeconsentie à travers la reconnaissance partagéed ’une loi commune extérieured ’une loi commune extérieure

dans le contrat, les contractants sont reconnusdans le contrat, les contractants sont reconnuscomme des égaux (en tant que partenaires decomme des égaux (en tant que partenaires del ’accord conclu) tout en s ’entendant pour concevoirl ’accord conclu) tout en s ’entendant pour concevoirpar cet accord même une relation inégalitaire (lapar cet accord même une relation inégalitaire (laforce de la loi) qui légitime une autoritéforce de la loi) qui légitime une autorité

80

Une légitimité légaleUne légitimité légalel'impersonnalité, la formalisation, l'abstraction de lal'impersonnalité, la formalisation, l'abstraction de larègle technique et de l'obligation régaliennerègle technique et de l'obligation régalienne

la normalisation et la conformité érigées en principesla normalisation et la conformité érigées en principes

l'obédience à la compétence objective, délimitéel'obédience à la compétence objective, délimitée

Figures :Figures :le serviteur de l'État moderne (M. WEBER)le serviteur de l'État moderne (M. WEBER)

le savantle savant

le professionnel libéralle professionnel libéral

l'expertl'expert

la hiérarchie administrative (le fonctionnaire)la hiérarchie administrative (le fonctionnaire)

l'autorité constituée (représentation élue)l'autorité constituée (représentation élue)

le professeurle professeur

81

Une légitimité de l ’entrepriseUne légitimité de l ’entrepriseSources:Sources:

les finalités en sont externes (P, Drucker) et jamaisles finalités en sont externes (P, Drucker) et jamaisinternesinternes

les modes d’articulationles modes d’articulation avec la société la rendentavec la société la rendentrendent respectablerendent respectable

Sa légitimité dépend:Sa légitimité dépend:de sa capacité de relier la performance économiquede sa capacité de relier la performance économiqueet le développement socialet le développement social

et surtout de sa capacité à offrir à chacun de seset surtout de sa capacité à offrir à chacun de sesmembres le « pouvoir d ’être soi » (R,membres le « pouvoir d ’être soi » (R, Sainsaulieu Sainsaulieu))et d ’être avec d ’autreset d ’être avec d ’autres

comme de sa responsabilité civique: vecteurcomme de sa responsabilité civique: vecteurd ’identité sociale et individuelled ’identité sociale et individuelle

82

Une légitimité de la Une légitimité de la dirigeancedirigeance

Sources:Sources:le pouvoir du dirigeant est dit légitime lorsqu’il estle pouvoir du dirigeant est dit légitime lorsqu’il estfondé en droit et (ou) lorsqu’il est fondé en équité etfondé en droit et (ou) lorsqu’il est fondé en équité et(ou) en justice.(ou) en justice.

La légitimité d’un pouvoir peut se mesurer soit parLa légitimité d’un pouvoir peut se mesurer soit parconfrontation avec des critères formels confrontation avec des critères formels a prioria priori(règles de droit, évaluation scientifique des(règles de droit, évaluation scientifique desconséquences des actions de ce pouvoir), soit àconséquences des actions de ce pouvoir), soit àtravers le consentement dont ce pouvoir fait l’objettravers le consentement dont ce pouvoir fait l’objetde la part d’une population donnée (de la part d’une population donnée (LauferLaufer))

83

Une légitimité de la Une légitimité de la dirigeancedirigeanceSa légitimité est mise en cause:Sa légitimité est mise en cause:

soit du point de vue de l’efficacité de la gestion tellesoit du point de vue de l’efficacité de la gestion telle

qu’elle se reflète dans les fins (profits, clients) dequ’elle se reflète dans les fins (profits, clients) de

l ’entreprisel ’entreprise

soit du point de vue de la légalité de l ’actionsoit du point de vue de la légalité de l ’action

dirigeantedirigeante

soit encore du point de vue de la façon dont l’opinionsoit encore du point de vue de la façon dont l’opinion

publique considère les bienfaits de l’actionpublique considère les bienfaits de l’action

dirigeantedirigeante

84

Lecture !Lecture !

Travail, Entreprise et Société. Manuel deTravail, Entreprise et Société. Manuel de

sociologie pour ingénieurs etsociologie pour ingénieurs et

scientifiquesscientifiques

Chapitre 14 - RomainChapitre 14 - Romain Laufer Laufer : : L’art de dirigerL’art de diriger

ARRÊTONS ET REFLECHISSONS !ARRÊTONS ET REFLECHISSONS !

85

Pour une conceptionPour une conceptioninteractionnisteinteractionniste du pouvoir du pouvoir

Le pouvoir en termes de relationLe pouvoir en termes de relation

Une extension variable en fonction des acteursUne extension variable en fonction des acteurs

et en fonction du tempset en fonction du temps

Mettre à jour la dynamique sous-jacente auxMettre à jour la dynamique sous-jacente aux

relations de pouvoirrelations de pouvoir

Le pouvoir comme « capacité d’un acteurLe pouvoir comme « capacité d’un acteur

à structurer des processus d’échange enà structurer des processus d’échange en

sa faveur »sa faveur »

86

Cinq caractéristiques de laCinq caractéristiques de larelation de pouvoirrelation de pouvoir

La dépendance à l’origine du pouvoirLa dépendance à l’origine du pouvoir

La réciprocité dans la relation de pouvoirLa réciprocité dans la relation de pouvoir

Des protagonistes aux objectifs différentsDes protagonistes aux objectifs différents

Un enjeu suffisamment importantUn enjeu suffisamment important

Une distribution pas trop inégalitaireUne distribution pas trop inégalitaire

87

L’exemple de la promotionL’exemple de la promotion

A

B

C

Chef

Sous - chef

Subordonné

88

Le pouvoir comme relationLe pouvoir comme relationinterdépendante etinterdépendante et

asymétriqueasymétrique

A A

B BB exerce dupouvoir sur A ...

… en fonction de la possibilité de B derefuser ou de réaliser plus ou moinsbien ce qui lui a été demandé par A

A exerce dupouvoir sur B...

… en fonction de ladépendance de B enversles enjeux contrôlés par A

89

L’exercice du pouvoirL’exercice du pouvoir

La pertinence des possibilitésLa pertinence des possibilités

d’actionsd’actionsAugmenter ses ressources : détenir la solutionAugmenter ses ressources : détenir la solution

Travailler sur les problèmes et leur perceptionTravailler sur les problèmes et leur perception

Disputer les critères de rationalitéDisputer les critères de rationalité

Ma bonne volonté devient un enjeuMa bonne volonté devient un enjeu

90

L’exercice du pouvoirL’exercice du pouvoir

Zone d’incertitude et imprévisibilitéZone d’incertitude et imprévisibilitéLa ressource du pouvoir est la marge de libertéLa ressource du pouvoir est la marge de liberté

Le pouvoir se génère au quotidienLe pouvoir se génère au quotidien

Ce qui est ressource pour l ’un estCe qui est ressource pour l ’un est

contrainte pour l ’autrecontrainte pour l ’autre

91

Stratégie offensive - stratégieStratégie offensive - stratégiedéfensive (1)défensive (1)

Les ouvriers d’entretiens, une populationLes ouvriers d’entretiens, une population

difficile à gérerdifficile à gérer

Une véritable expertise techniqueUne véritable expertise technique

Une marge de manœuvre importanteUne marge de manœuvre importante

Une opacité dans le mode de fonctionnementUne opacité dans le mode de fonctionnement

92


Exemple Exemple : le mobile contre la mobilité: le mobile contre la mobilité

Une volonté de transparence de laUne volonté de transparence de la

direction :direction :

Une liberté de déplacement très amoindrieUne liberté de déplacement très amoindrie

Le syndrome du « toutes affaires cessantes »Le syndrome du « toutes affaires cessantes »

93


Les défaillances de la techniqueLes défaillances de la technique

Des portables de mauvaise qualitéDes portables de mauvaise qualité

Le mythe technologiqueLe mythe technologique

La nécessité d’une « vraie » négociationLa nécessité d’une « vraie » négociation

collectivecollective

94

Des ressources bien identifiéesDes ressources bien identifiées

La possession d ’une compétenceLa possession d ’une compétencedifficilement substituable : l ’acteur expertdifficilement substituable : l ’acteur expert

Le contrôle des relations entre l ’organisationLe contrôle des relations entre l ’organisationet l ’environnement : le marginal sécantet l ’environnement : le marginal sécant

La maîtrise de l ’information et de laLa maîtrise de l ’information et de lacommunication : l ’acteur de réseaucommunication : l ’acteur de réseau

La connaissance et l ’utilisation des règlesLa connaissance et l ’utilisation des règlesorganisationnelles : l ’acteur de contrôleorganisationnelles : l ’acteur de contrôle

L ’attribution des ressources : l ’acteurL ’attribution des ressources : l ’acteurcoercitifcoercitif

95

D’autres ressourcesD’autres ressources ... ...

Des ressources financièresDes ressources financières

L’usage du langage et des symbolesL’usage du langage et des symboles

La coercition : « le bâton »La coercition : « le bâton »

La récompense : « la carotte »La récompense : « la carotte »

96

Des conséquences de cetteDes conséquences de cettevisionvision ... ...

Les inégalités de pouvoir ne se suppriment pas;Les inégalités de pouvoir ne se suppriment pas;elles se régulent par les investissements et leselles se régulent par les investissements et lescompromis sur le moyen et long termecompromis sur le moyen et long terme

Les relations de pouvoir sont inégales maisLes relations de pouvoir sont inégales maistransitoires et sans cesse renégociées soustransitoires et sans cesse renégociées sousformes de compromisformes de compromis

Les organisations généralement, lesLes organisations généralement, lesbureaucraties particulièrement, sont desbureaucraties particulièrement, sont dessystèmes de pouvoir inversé. Les dirigeantssystèmes de pouvoir inversé. Les dirigeantsdépendent autant des subordonnés que ceux cidépendent autant des subordonnés que ceux cidépendent de leurs dirigeantsdépendent de leurs dirigeants

97

Des conséquences de cetteDes conséquences de cettevisionvision ... ...

Le pouvoir n ’est pas en soi recherché parLe pouvoir n ’est pas en soi recherché parles acteurs en organisationles acteurs en organisation

L ’action organisée détient toujours unL ’action organisée détient toujours uncaractère conflictuel puisqu ’elle estcaractère conflictuel puisqu ’elle estl ’articulation problématique del ’articulation problématique derationalités pluriellesrationalités plurielles

Il n ’y a pas de stratégie propre deIl n ’y a pas de stratégie propre del ’organisation en dehors des stratégiesl ’organisation en dehors des stratégiesdes acteurs qui la composentdes acteurs qui la composent

98

D) La notion de jeuD) La notion de jeu

99

Une formalisation non déterministeUne formalisation non déterministeDépasser les visions mécanistes deDépasser les visions mécanistes de

l’organisationl’organisation

Comprendre les possibilités d’actionComprendre les possibilités d’action

effectivement choisieeffectivement choisie

La structure formelle actualisée dans laLa structure formelle actualisée dans la

pratique des acteurspratique des acteurs

Le poids des contraintesLe poids des contraintesobjectivesobjectives

100

La structure formelle :La structure formelle :l ’organigrammel ’organigramme

Une répartition des tâches et desUne répartition des tâches et desresponsabilitésresponsabilités

Une séparation technique des domaines deUne séparation technique des domaines decompétencecompétence

Un positionnement sur une échelleUn positionnement sur une échellehiérarchiquehiérarchique

Le pouvoir dans les organisations ouLe pouvoir dans les organisations oul’organigramme incompletl’organigramme incomplet

101

Le cas de l ’agence comptableLe cas de l ’agence comptable(1)(1)

Le cadre supérieur : uneLe cadre supérieur : unecentralisation du pouvoir trèscentralisation du pouvoir trèsimportanteimportante

Aussi bien pour les décisions stratégiquesAussi bien pour les décisions stratégiques

Que pour les décisions du quotidienQue pour les décisions du quotidien

Le cadre subalterne : transmettreLe cadre subalterne : transmettredes informations erronéesdes informations erronées

Des cadres en concurrenceDes cadres en concurrence

Des cadres sans pouvoirDes cadres sans pouvoir

opacité

102

Le cas de l ’agence comptableLe cas de l ’agence comptable(2)(2)

Décider en fonction d’informations faussesDécider en fonction d’informations fausses: des décisions de routines: des décisions de routines

Des décisions inadaptées : l ’effet perversDes décisions inadaptées : l ’effet pervers

Des acteurs jamais totalementDes acteurs jamais totalementdéterminées dans leur comportementdéterminées dans leur comportement

103

Pouvoir et coopération : un lienPouvoir et coopération : un lien

irréductibleirréductible

Quand les règles du jeu disciplinent lesQuand les règles du jeu disciplinent les

tendances opportunistestendances opportunistes

Jeux et structuration du champJeux et structuration du champ

104

Cas du monopole industriel (1)Cas du monopole industriel (1)

La structure formelleLa structure formelle

Chef d’atelier

Ouvrier de production Ouvrier d’entretien

Conducteurmachines

Receveurs etmanutentionnaires

2 ingénieurs : directeur et directeur adjoint + 1 ingénieur technique

105


Rationalisation et spécialisation trèsRationalisation et spécialisation trèsforteforte

Une production tres encadrée (normes, primes,Une production tres encadrée (normes, primes,…)…)

Une répartition des postes très codifiée (règles,Une répartition des postes très codifiée (règles,procédures paritaires, …)procédures paritaires, …)

Une organisation extrêmement formaliséeUne organisation extrêmement formaliséeoù tout est prévuoù tout est prévu

106


La structure informelleLa structure informelle

La panne et sa maîtrise : les chefsLa panne et sa maîtrise : les chefsd’ateliers sont les ouvriers d’entretiend’ateliers sont les ouvriers d’entretien

Chefs d’ateliers

Ouvrier deproduction

Ouvrierd’entretien

+ / - - -

-

107


Conserver un pouvoir « illégitime »Conserver un pouvoir « illégitime »

Cacher les plans de marche et noticesCacher les plans de marche et notices

d’entretien : conserver son expertised’entretien : conserver son expertise

Un chef d’atelier plus jeune et mieux formé :Un chef d’atelier plus jeune et mieux formé :

un chef d’atelier dérangeantun chef d’atelier dérangeant

L’agressivité des ouvriers d’entretienL’agressivité des ouvriers d’entretien

108


La panne structure le système :La panne structure le système :

l’organigramme au second planl’organigramme au second plan

Une absence de ressources : les ouvriers deUne absence de ressources : les ouvriers de

productionproduction

La participation apathique des chefs d’ateliersLa participation apathique des chefs d’ateliers

109

Quelques remarques ...Quelques remarques ...

« Une organisation très formalisée vit« Une organisation très formalisée vittoujours sur de l’informel ».toujours sur de l’informel ».

« Le pouvoir se génère au quotidien sur de« Le pouvoir se génère au quotidien sur depetites choses. Il ne faut pas sur-valoriserpetites choses. Il ne faut pas sur-valoriserla volonté de puissance des acteurs ».la volonté de puissance des acteurs ».

« Ce qui est ressource pour l’un est« Ce qui est ressource pour l’un estcontrainte pour l’autre. On est danscontrainte pour l’autre. On est dansquelque chose de cumulatif ».quelque chose de cumulatif ».

110

Un exemple : entreUn exemple : entrecommerciaux et technicienscommerciaux et techniciens

Des commerciaux en contact avec laDes commerciaux en contact avec laclientèle et soucieux de bien vendreclientèle et soucieux de bien vendre

Accepter des conditions de prixAccepter des conditions de prix

Consentir à des conditions de délaisConsentir à des conditions de délais

Des techniciens en contact avec le produitDes techniciens en contact avec le produitet soucieux d’améliorer le processus deet soucieux d’améliorer le processus deproductionproduction

Une interdépendance conflictuelle : laUne interdépendance conflictuelle : laplace du place du technicotechnico - commercial - commercial

111

E) Système d’action concret:E) Système d’action concret:la contingence des acteursla contingence des acteurs

112

1) Il y a peu de champs neutres1) Il y a peu de champs neutresnon structurésnon structurés

2) Le caractère construit et2) Le caractère construit etcontingent du système d’actioncontingent du système d’actionconcretconcret

3) Le système d’action concret, une3) Le système d’action concret, unerégulation englobante desrégulation englobante desdifférents jeuxdifférents jeux

Système d’action et régulationSystème d’action et régulation

113

Une régulationUne régulation

Un ensemble de processus (sociaux, juridiques,Un ensemble de processus (sociaux, juridiques,

gestionnaires, techniques) qui pargestionnaires, techniques) qui par

l ’interdépendances des acteurs, des règles etl ’interdépendances des acteurs, des règles et

des structures,des structures,

assurent dans la durée la vie socialeassurent dans la durée la vie sociale

au sein d ’un ou de plusieurs groupes en yau sein d ’un ou de plusieurs groupes en y

maintenant le lien socialmaintenant le lien social

Système d’action et régulationSystème d’action et régulation

114

Les ateliers de Les ateliers de Réfit Réfit (1)(1)

De la prescription procédurale à la libertéDe la prescription procédurale à la liberté

du professionneldu professionnel

Une spécification nécessairement incomplète :Une spécification nécessairement incomplète :

il reste toujours du flouil reste toujours du flou

L’autonomie de celui qui fait : le flou aménagé,L’autonomie de celui qui fait : le flou aménagé,

l’intérêt du métierl’intérêt du métier

115

Les ateliers de Les ateliers de Réfit Réfit (2)(2)

Quand la structure formelle est débordéeQuand la structure formelle est débordée

Un classiqueUn classique taylorien taylorien entre opérationnels et entre opérationnels et

fonctionnels (modes opératoires etfonctionnels (modes opératoires et

résistance)résistance)

Plus surprenant, une alliance avec le contrôlePlus surprenant, une alliance avec le contrôle

qualité (pas de contrôle mais dequalité (pas de contrôle mais de

l’arrangement, absence de conflit)l’arrangement, absence de conflit)

116

Les ateliers de Les ateliers de RéfitRéfit (3) (3)

Les raisons de l’allianceLes raisons de l’alliance

Bénéficier d’une évaluationBénéficier d’une évaluation

pour progresserpour progresser

L’abandon de la tricherie :L’abandon de la tricherie :

un intérêt pour la qualitéun intérêt pour la qualité

Une coopération efficaceUne coopération efficace

L’évaluation intelligente d’unL’évaluation intelligente d’un

travailtravail

Contre l’assurance d’unContre l’assurance d’un

comportement honnêtecomportement honnête

Sociogramme :Sociogramme :

MéthodesContrôleQualité

Alaloupe

AtelierDépeau

+ +-

117

Quelques remarques ...Quelques remarques ...Concrètement on peut observer dansConcrètement on peut observer dansles organisations :les organisations :

Des relations, coopératives ou conflictuelles, nonDes relations, coopératives ou conflictuelles, nonprévues par la structure apparenteprévues par la structure apparente

L’absence de relations pourtant prévues par laL’absence de relations pourtant prévues par lastructure apparentestructure apparente

De la rétention d’information, des stocks clandestins,De la rétention d’information, des stocks clandestins,des marges de manœuvres inconnuesdes marges de manœuvres inconnues

Non conforme n’est pas nécessairement Non conforme n’est pas nécessairement dysdys--fonctionnelfonctionnel

118

Lecture !Lecture !

Travail, Entreprise et Société. Manuel deTravail, Entreprise et Société. Manuel de

sociologie pour ingénieurs etsociologie pour ingénieurs et

scientifiquesscientifiques

Chapitre 11 - ThomasChapitre 11 - Thomas Debril Debril : : Le marché et la qualitéLe marché et la qualité

ARRÊTONS ET REFLECHISSONS !ARRÊTONS ET REFLECHISSONS !

119

Un détour par le vécu des acteursUn détour par le vécu des acteurs

Reconstruire les stratégies par l’entretienReconstruire les stratégies par l’entretien

Quand les stratégies se répondent :Quand les stratégies se répondent :l’apparition d’un systèmel’apparition d’un système

Un système régulé : une régulationUn système régulé : une régulationcoûteusecoûteuse

L’ASO: une démarche inductiveL’ASO: une démarche inductive

120

Un détour par le vécu desUn détour par le vécu desacteursacteurs

De quelle manière s’y prennent ilsDe quelle manière s’y prennent ilspour faire face à leur situation et àpour faire face à leur situation et àleurs contraintes ?leurs contraintes ?

De quelles ressources et de quelleDe quelles ressources et de quellemarge de manœuvre disposent ils ?marge de manœuvre disposent ils ?

De quelle façon, dans quellesDe quelle façon, dans quellesconditions et dans quelles limitesconditions et dans quelles limitespeuvent ils les utiliser ?peuvent ils les utiliser ?

121

Reconstruire les stratégies :Reconstruire les stratégies :

Récupérer la singularité des acteurs parRécupérer la singularité des acteurs parune méthode qualitativeune méthode qualitative

Leurs activitésLeurs activités

Leurs interdépendancesLeurs interdépendances

Leur perception de la situation, les problèmesLeur perception de la situation, les problèmes

L’analyse et la comparaison des entretiensL’analyse et la comparaison des entretiens: identifier les stratégies: identifier les stratégies

122

Quand les stratégies seQuand les stratégies serépondent : l’apparition d’unrépondent : l’apparition d’un

systèmesystèmeDécouvrir, à partir du vécu des acteurs, laDécouvrir, à partir du vécu des acteurs, lastructuration du pouvoirstructuration du pouvoir

Quatre temps forts :Quatre temps forts :

Déterminer les zones d’incertitudeDéterminer les zones d’incertitude

Identifier les acteurs concernés et les enjeuxIdentifier les acteurs concernés et les enjeux

Un bilan des ressources stratégiquesUn bilan des ressources stratégiques

Décrire les jeux stratégiquesDécrire les jeux stratégiques

123

Un système régulé : uneUn système régulé : unerégulation coûteuserégulation coûteuse

La notion de régulationLa notion de régulation

Les coûts de la régulationLes coûts de la régulation

Qui paie les coûts de laQui paie les coûts de la

régulation ?régulation ?

« Les coûts ?Je ne sais pas.De toutefaçon on n ’ypeut rien »

124

SynthèseSynthèse

Ressources ContraintesObjectifsActeurs Stratégie

125

Le sociogrammeLe sociogramme

Schéma sur lequel on peut indiquer :Schéma sur lequel on peut indiquer :

Les principaux acteurs que l’on peut regrouperLes principaux acteurs que l’on peut regrouper

La nature des relations qu’ils entretiennent (+,La nature des relations qu’ils entretiennent (+,

-, =)-, =)

L’intensité ou l’importance des relationsL’intensité ou l’importance des relations

(épaisseur du trait)(épaisseur du trait)

126

L’analyse stratégique un outilL’analyse stratégique un outiladapté pour … (1)adapté pour … (1)

EtablirEtablir un diagnostic organisationnel un diagnostic organisationnel

Identifier les acteurs ou les coalitionsIdentifier les acteurs ou les coalitions

d ’acteurs ayant les capacités d’actions lesd ’acteurs ayant les capacités d’actions les

plus fortesplus fortes

Identifier les logiques et les modes deIdentifier les logiques et les modes de

régulation qui gouvernent l ’organisationrégulation qui gouvernent l ’organisation

Identifier les coûts de fonctionnement duIdentifier les coûts de fonctionnement du

système d’action et qui en paie les coûtssystème d’action et qui en paie les coûts

Identifier des leviers pertinents pour conduireIdentifier des leviers pertinents pour conduire

une action de changementune action de changement

127

L’analyse stratégique un outilL’analyse stratégique un outiladapté pour … (2)adapté pour … (2)

Appréhender la structuration de marchésAppréhender la structuration de marchés

complexescomplexes

Une meilleure compréhension deUne meilleure compréhension de

l ’environnementl ’environnement

Quelle sont mes forces et mes faiblesses dansQuelle sont mes forces et mes faiblesses dans

cet environnementcet environnement

Construire une stratégie pertinenteConstruire une stratégie pertinente

Anticiper les succès ou les échecs d ’uneAnticiper les succès ou les échecs d ’une

innovation, produit ou service.innovation, produit ou service.

128

L’analyse stratégique critiquéeL’analyse stratégique critiquée

• Des considérations uniquement opportunistesde l’acteur

• L’ « homo-strategicus » ou l’acteur pion

• Que de passe t il lorsque aucun acteur n ’estcapable de poser à l ’avance la nature desacteurs et des règles ?

129

Le dépassement d’une vision politique desLe dépassement d’une vision politique des

organisationsorganisations

•• Le primat de l’apprentissage culturel sur le jeuLe primat de l’apprentissage culturel sur le jeu

politiquepolitique

•• La scène des modèles culturels et de l’expérienceLa scène des modèles culturels et de l’expérience

prends lieux et places des rapports à la règle et àprends lieux et places des rapports à la règle et à

l’incertitude dans les relations de travaill’incertitude dans les relations de travail

•• La métaphore du jeu trouve sa limite lorsque leLa métaphore du jeu trouve sa limite lorsque le

sens du travail est posésens du travail est posé

Portée et limitesPortée et limites

130

La métamorphose des acteursLa métamorphose des acteurs

•• Les stratégies des individus portent sur lesLes stratégies des individus portent sur les

modalités de la reconnaissance identitaire et nonmodalités de la reconnaissance identitaire et non

seulement sur la structures des relations deseulement sur la structures des relations de

pouvoirpouvoir

•• Le rapport au travail (reconnaissance, expérienceLe rapport au travail (reconnaissance, expérience

du métier, socialisation) n ’est pas représentédu métier, socialisation) n ’est pas représenté

comme une question sensible du côté de l ’analysecomme une question sensible du côté de l ’analyse

stratégiquestratégique


131

•• Niveau de l ’organisation, niveau de laNiveau de l ’organisation, niveau de la

reconnaissancereconnaissance

–– D’une vision politique des organisationsD’une vision politique des organisations

•• supposant un cadre formel (structures, lois) et unesupposant un cadre formel (structures, lois) et une

grammaire de règles du jeu qui autorisent une variété degrammaire de règles du jeu qui autorisent une variété de

conduites et de stratégiesconduites et de stratégies

•• ce qui procure stabilité et anticipation car à peu près connusce qui procure stabilité et anticipation car à peu près connus

de tousde tous


132

•• Niveau de l ’organisation, niveau de laNiveau de l ’organisation, niveau de la

reconnaissancereconnaissance

–– A une configuration incertaine et illisible desA une configuration incertaine et illisible des

processusprocessus•• le cadre d ’anticipation s ’effondre et la grammaire de règlesle cadre d ’anticipation s ’effondre et la grammaire de règles

du jeu n ’est plus pertinente - exemples : dynamiquesdu jeu n ’est plus pertinente - exemples : dynamiques

d ’innovation, micro-structures émergentes, métiersd ’innovation, micro-structures émergentes, métiers

hybrideshybrides

•• pour lesquels exemples, aucun acteur n ’est susceptible depour lesquels exemples, aucun acteur n ’est susceptible de

poser à l ’avance la nature des acteurs concernés et le corpusposer à l ’avance la nature des acteurs concernés et le corpus

de règles et la doctrine de la formation nécessaire desde règles et la doctrine de la formation nécessaire des

métiers et des professionnelsmétiers et des professionnels


133

F) La théorie à l’épreuve des faitsF) La théorie à l’épreuve des faits

Maintenant que vous maîtrisez lesMaintenant que vous maîtrisez lesdifférentes notions de l ’ASO...différentes notions de l ’ASO...

L'approche stratégique

Documents

Transcript of L'approche stratégique