L'approche Business Models (Mastère Celsa Entreprendre, mars 2014)

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Innovation et Entrepreneuriat : utilité et utilisation de l’approche par les business models Carine Baillie - Mars 2014 Mastère Spécialisé CELSA Entreprendre Innovation et création d'entreprise dans la communication et les médias

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Support de présentation de l'approche Business Models pour les étudiants du Mastère CELSA Entreprendre, Ecole des hautes études en sciences de l'information et de la communication, Université Paris Sorbonne.

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Innovation et Entrepreneuriat : utilité et utilisation de l’approche

par les business models

Carine Baillie - Mars 2014

Mastère Spécialisé CELSA Entreprendre Innovation et création d'entreprise

dans la communication et les médias

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Déroulement de la présentation

Qu’est-ce qu’un business model

Ouvrages et auteurs de référence

Etudes de cas

Workshop sur des projets étudiants

Conclusion et questions-réponses

Mastère Spécialisé CELSA Entreprendre http://www.celsa.fr/formation-continue-mastere-tempspartiel-CELSA-Entreprendre.php

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Business models, modèles économiques, modèles d’affaires…

Archétypes de stratégie marketing

• Low cost

• Freemium

• Rasoir et lames

• Plateforme (gratuit,…)

• Longue traîne

• …

Secteurs d’activité

• E-commerce

• Distribution (gde, sélective,…)

• Presse écrite, TV, radio,…

• …

• Musique en ligne

• Sharing economy

• ….

Entreprises « emblématiques » : Dell, Apple, Amazon,…

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Traditionnels

Presse

Librairies

Location de voitures

Agence immobilière

2.0

Pure players

Amazon

Blablacar, Free Car Project

PAP, Seloger.com, Leboncoin

Hydrides, ambidextres

Fnac, Darty,…

Librairie-salon de thé ou fab lab,…

Business models, modèles économiques, modèles d’affaires…

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Qu’est-ce qu’un business model

Comment créer et partager de la valeur « where and how we can make money »

Articulation de modèles et flux de revenus

(quoi proposer à qui, 4P,…)

& structures de coûts

(choix pour l’organisation de l’activité, internalisation/externalisation,…)

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Ouvrages et auteurs de référence • Business Model Nouvelle Generation par Osterwalder et Pigneur, Pearson 2011

Approche visuelle, globale, holistique, itérative, autre forme de modélisation de la chaîne de valeur, reconnue pour être un bon point de départ, intègre d’autres approches « entrepreneuriales », utilisée dans les startup week ends,…

• 7 étapes pour un business model solide par Dauchy, Dunod-APM 2010 et 2013

• Stratégie et Business models par Demil, Lecocq, Warnier,Desreumaux, Pearson 2013

Approche plus élitiste, ancrée aux concepts classiques en stratégie, marketing, finance…

Et aussi… Les business models du futur, par Sempels et Hoffmann, Pearson 2013 Le business model du low cost, par Santi et Nguyen, Eyrolles 2012 Business models dans l’innovation, collectif dir. Chanal, PUG 2011 Le business model des services, par Karsenti et Ulaga, Eyrolles 2010 Business model vert, par Brabec, Dunod 2010 Faites évoluer votre business model, par Duplaa et Genton, Dunod Cegos 2009 L’innovation par le business model, conférence du master Management de la Technologie

et de l’Innovation (Paris Dauphine, Mines ParisTech, INSTN, ENS Cachan), avril 2013

A contextualiser

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Crédit : http://www.flickr.com/photos/visualpunch/5977545735/

Crédit : http://www.flickr.com/photos/sachac/8233565694/

Crédit : http://www.flickr.com/photos/osterwalder/4825781787/

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1. Propositions de valeur

2. Segments de clients

3. Relations clients

4. Canaux

5. Flux de revenus

1 4

3

5

2

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6. Activités clés

7. Ressources et compétences clés

8. Partenariats clés

9. Structure de coûts

7

6

9

8

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Etudes de cas

• BM traditionnel vs 2.0 dans l’édition

• BM hybride dans la presse

• BM d’une innovation disruptive émergente dans l’enseignement

• Création d’océans bleus dans le secteur de la communication

• …

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Editeur traditionnel

Public large Contenu large

(dans l’idéal, des hits)

_

_

Réseau de distribution

Revenus ventes

Acquisition de contenu, Publication,

Ventes

Connaissance édition, Contenu

Edition / marketing

Source : Business Model Nouvelle Génération, Pearson, 2011, p. 70

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Auto-édition : marché biface, longue traîne

Auteurs de niche

Public

de niche

Service d’auto-édition

Place de

marché pour des contenus

de niche

_

Communauté d’intérêt,

Profils en ligne

Plateforme internet

(Lulu.com)

Commissions sur les ventes (faibles) Commissions sur services d’édition

Dévelpt plateforme, Logistique

Plateforme, Infrastructure d’impression à la demande

Gestion et développement de la plateforme

Source : Business Model Nouvelle Génération, Pearson, 2011, p. 71

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Groupe de presse L’Etudiant : BM hybride

Etudiants et parents

Ecoles, soutien scol.,

séjours,…

Pros de l’orientation

DRH,…

Infos et conseils, mises en

relation,…

Expertise, focalisation

Groupe de presse

généraliste : L’Express,

France Info

Acteurs de la formation initiale et continue

Diversifié, communautés

de parties prenantes

Kiosques, internet, salons et

road shows, conférences

Ventes au n° et abonnements Ventes d’espaces pub et de stands Cross, up et down selling

Production de contenus, fabrication, organisation

Marques, contenus,

dvlpt informatique

Economies d’envergure, de champs Innovation d’exploitation/exploration

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MOOC : BM multiface, freemium

Marché de masse

Ecoles,

professeurs

Recruteurs

Formations gratuites par les

meilleurs professeurs

CRM relationnel,

Communauté d’intérêt

Diffusion sur internet,

évts IRL

Valorisation des données collectées Offres liées et freemium (certificats,…)

Production, plateforme technique,

organisation

Marques, contenus,

dvlpt informatique

Economies d’échelle Economies d’envergure

Editeurs

Pouvoirs publics

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Océans bleus et benchmark

Utilité de l’analyse des BM des principaux groupes stratégiques d’un secteur d’activité ?

L’exemple des

agences de

communication :

• Agences intégrées

• Agences en réseau

• Places de marché

• …

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http://commons.wikimedia.org/wiki/File:ModelH_Business_Model_Canvas_for_Healthcare.jpg

Le BM Canvas et ses déclinaisons

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Workshop sur un projet étudiant

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L’approche BM et son écosystème

Source : http://c2reflexions.com/

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Gérer la croissance

Source : 7 étapes pour un business model solide, Denis Dauchy, Dunod, 2013, p 139

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Source : 7 étapes pour un business model solide, Denis Dauchy, Dunod, 2013, p 138

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Comment créer de la valeur quand on est entrepreneur ?

Pour Michel Coster, directeur de l’incubateur de l’EM Lyon :

> les idées viennent de deux sources principales :

- du marché quand les demandes ne sont pas satisfaites

- des technologies, quand on peut apporter un « plus »

> il faut faire des prototypes pour tester le concept

> la base reste un bon business model : la rentabilité est nécessaire pour susciter l’engagement de partenaires

> les équipes avec 2, 3 ou 4 associés réussissent mieux

Source : http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/idees-de-business/10031332-michel-coster-em-lyon-incubateur-developper-un-esprit-commando-pour-creer-une-entreprise-28693.php

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Des BM pour l’ESS aussi

Typologie de modèles de ressources financières :

• Contribution des membres

• Prestations et valorisation de savoir-faire

• Opérateur de politique publique

• Subvention publique

• Abondement

• Mobilisation privée

• Modèle mutualisé

Source : http://lemouvementassociatif.org/actualite/articles/typologie-des-modeles-de-ressources-financieres/

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Quelques rappels • Quid d’une démarche effectuale VS. gestionnaire, conception réglée,

phases gazeuse/intuitive >liquide/expérim. >cristallisation/rationalisation (cf Fabrique de l’innovation, Garel et Mock)

• Chaîne et filière de valeur, FCS, stratégies génériques (marché de masse et domination concurrentielle par les coûts, excellence opérationnelle, innovations produit, marchés de niche et différenciation ou intimité client), pénétration de marché, diversification, allocation de ressources,…

• Innovation de produit/service, procédé, organisation, BM… managériale ; de continuité, incrémentate ou de rupture, radicale ; techno push/market pull ou market push (Paul Millier : anti-bible du marketing et du management), synthèse créative (Marc Giget : arbre de compétences, diamant de l’innovation, human centric)

• Risques et incertitudes, taux d’échec et explications « courantes »

• Marketing de l’innovation, courbes d’adoption et de diffusion, crossing the chasm/closing the gap of innovation, facteurs d’adoption, cycles de vente (BtoC, BtoB), FMOT (P&G), ZMOT (Google), customer life time value, CRM transactionnel/relationnel,…

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Source : http://www.conseilsmarketing.com/ promotion-des-ventes/comment-mettre-en-place-de-linnovation-collaborative-guy-parmentier http://p2pfoundation.net/Four_Types_of_Co-Creation

• Crowdsourcing

• Etudes quanti/quali

• Co-production

• Co-création de valeur

• Communautés

Innovation participative et collaborative

Innovation collaborative et propriété intellectuelle : quelques bonnes pratiques (PwC, INPI, 2012) http://www.inpi.fr/fileadmin/mediatheque/pdf/OPI/Innovation_collaborative_et_PI_INPI.pdf

Source : http://blog.econocom.com/blog/open-innovation-une-mutation-culturelle-pour-lentreprise/

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Business models et Business plan

Source : http://www.neowebia.com/ Cyril Bedel, fondateur d’Edunao, enseignant en économie numérique à l’Essec et Paris Dauphine

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Canal+ et le dilemme du rentier Les Echos du 3 mars 2014, éditorial de David Barroux Faire d'une menace une opportunité. Plus d'une fois, le patron d'une grande entreprise dominant son industrie s'est posé la question : « Faut-il partir à l'assaut d'un nouveau marché ? Ou faut-il ignorer un embryon de demande qui ne représente encore peu de choses ? » Car en participant à un marché naissant, un géant peut aussi contribuer à en accélérer la croissance. Le risque étant qu'il fragilise ainsi le marché historique sur lequel il est assis. IBM, qui dominait le marché des gros ordinateurs hors de prix, a hésité à pousser le PC. France Télécom ne croyait pas à la généralisation du mobile. TF1, qui régnait sur la télévision gratuite, a traîné des pieds face à l'essor de la TNT. Les géants actuels de la bande FM ne veulent pas de la radio numérique… Car embrasser l'avenir, c'est aussi donner l'occasion à ceux qui ne partent de rien de prendre de vitesse à l'occasion d'un nouveau départ des acteurs trop sûrs d'eux. Face au boom d'Internet, plus d'un colosse est resté figé. Dans la musique, la distribution, l'assurance, le tourisme ou les paris en ligne, certains ont dépensé plus d'énergie à défendre leur rente qu'à chercher à innover. Prévenu par les erreurs de ses prédécesseurs, Canal+ a, lui, visiblement décidé d'agir. Estimant que la meilleure défense reste l'attaque, le champion français de la télévision payante sait que l'enrichissement de l'offre gratuite sur la TNT et l'essor des contenus vidéos sur Internet changent la donne. Plutôt que de subir, il préfère bouger pour tenter de couper l'herbe sous les pieds de ses concurrents. Ses offensives ne sont pas toutes majeures mais du rachat de Studio Bagel qui lui permet de dénicher de nouveaux talents sur Internet à son offensive dans la vidéo à la demande avec Canal Play pour contrer l'arrivée de Netflix, en passant par des investissements dans le numérique aux Etats-Unis ou par une diversification dans la télévision gratuite, la filiale de Vivendi fait preuve d'un véritable activisme. Reste à faire les bons choix, à agir vite et à disposer de moyens pour frapper fort. Car le numérique risque de bouleverser nos habitudes audiovisuelles sans doute plus vite que peuvent s'adapter les champions de la télé.

> cf. « Le dilemme de l’innovateur », Clayton Christensen, 1997

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Conclusion

Buzz word ?

Querelles des anciens et des modernes ?

Intérêts et limites

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Sources • Baillie Carine : Business models, un concept méconnu et sous-utilisé?

Utilité et utilisation du concept de Business models suivant les profils d’organisations et de métiers/fonctions (mémoire de Master, 2010) http://fr.slideshare.net/carineBaillie/baillie-mmoire-business-models-2010-slides

• Coster Michel (sous la direction de) : Entrepreneuriat, Pearson, 2009

• Fayolle Alain : Entrepreneuriat - Apprendre à entreprendre, Dunod, 2012

• Lecocq Xavier et Demil Benoît : (Re)penser le développement des organisations , les apports du modèle économique (Revue française de gestion, 2008/1, n° 181, p. 113-122) http://www.cairn.info/article.php?REVUE=francaise-de-gestion&ANNEE=2008&NUMERO=1&PP=113

• Léger-Jarniou Catherine (sous le direction de) : Le grand livre de l’entrepreneuriat, Dunod, 2013

• Le Loarne-Lemaire Séverine et Blanco Sylvie : Management de l’innovation, Pearson, 2012

• Verstraete Thierry et Jouison Estèle : Trois théories pour conceptualiser la notion de Business Model en contexte de création d’entreprise (communication pour la conférence AIMS, 2007) http://www.strategie-aims.com/events/conferences/7-xvieme-conference-de-l-aims/communications/2062-trois-theories-pour-conceptualiser-la-notion-de-business-model-en-contexte-de-creation-dentreprise

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Questions - réponses

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Annexe Business Model Canvas : les 9 blocs D’après Business Model Nouvelle Génération, d’Osterwalder et Pigneur, Pearson, 2011

Propositions de valeur > Quel problème contribuons-nous à résoudre ? A quels besoins répondons-nous ? Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel mix de produits et services proposons-nous à chaque segment de client ?

La proposition de valeur décrit une combinaison de produits et services qui apporte une solution à un problème ou qui satisfait un besoin. Certaines offres sont innovantes, d’autres répondent aux mêmes besoins que des offres existantes, mais présentent des caractéristiques ou des attributs différents.

Exemples de critères pour définir une offre : - quantifiables, mesurables : prix, gain de temps,… - subjectifs : design, expérience client,…

Exemples de caractéristiques d’une offre : - innovante, inédite, sans équivalent (souvent grâce à nouvelles technologies) - plus performante (le danger étant la surenchère et une valeur qui peut ne pas être perçue par le client) - facilité d’utilisation accrue - gain d’argent et/ou de temps (aide les clients à réduire leurs dépenses ou des risques identifiés) - Personnalisation de masse, customisation, co-création (en conservant le bénéfice des économies d’échelle) Segments de clients > Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants (solvables, rentables,…) ?

Les différents choix possibles : - marché de masse vs marché de besoinsniche - marché segmenté (adaptation de l’offre) ou marché diversifié (pour valoriser un actif auprès d’autres segments) - marché multilatéraux ou plateformes bi-faces et multi-faces : segments de clients interdépendants

Un segment de clients présente des attentes, comportements ou autres attributs communs (cf aussi Soncas).

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Relations clients Suivant les segments et objectifs définis (acquisition rapide, fidélisation, cross selling,… cf. GRC transactionnelle vs. relationnelle), la relation est +/- automatisée, personnalisée ou différenciée (du self service au sur mesure).

A noter : le développement des clubs et communautés d’utilisateurs (Harley Davidson,…) et des stratégies d’engagement (co-création, crowdsourcing interne et externe, crowdfunding,…) qui accompagnent la recherche d’effets de traction du marché. Canaux de vente (et SAV), distribution et communication > Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ? Lesquels utilisons-nous ? Sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats ? Sont les plus rentables ?

Suivant le processus d’achat, le type d’expérience client visé, les cycles de vente +/- rapides et complexes sur les étapes Reconnaissance, Evaluation, Achat, Livraison/Exécution, Après-vente.

Les différents choix possibles : - détaillants, distributeurs, grossistes - force de vente et/ou process de vente en ligne intégrés ou externalisés, sous-traités - points de vente propriétaires, franchisés, corners, éphémères,… brick and mortar, click and collect,… Modèles et flux de revenus > Pour quoi nos clients payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Comment préféreraient-ils le faire ? Quelle est la contribution de chaque flux au revenu global ?

Les diverses sources de revenus : vente, location/prêt, abonnement, droit d’usage (suivant le niveau de consommation), cession de licences d’utilisation, commissions d’intermédiation ou courtage, vente d’espaces publicitaires et données collectées,…

Les deux principaux types de flux de revenus : ponctuels et récurrents (leasing, support client après achat,…)

Chaque flux peut reposer sur des mécanismes différents : prix catalogue, négociation, enchères, yeld management,…

A noter : l’importance des modalités de paiement, la possibilité d’achat à crédit,…

Les méthodes de pricing : prix acceptable, marge visée/coûts, benchmark

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Activités clés

- production, R&D, logistique,… (cf la chaîne de valeur de Porter,…)

- plate-forme, effet de réseau : c’est le cas d’entreprise comme eBay, Apple, Visa,… qui nécessitent la promotion et la gestion d’un réseau ou d’une plate-forme de mise en relation de l’offre et de la demande

- résolution de problème : c’est le cas des activités de service en général (hôpitaux, conseil,…) qui nécessitent des investissements en gestion des connaissances et formation continue

Ressources et compétences clés

Elles sont financières, intellectuelles (brevets, marques, droits d’auteur, fichiers clients…), humaines (compétences, réseaux,…) et physiques (locaux, équipements matériels, structures informatiques,…).

Elles peuvent appartenir à l’entreprise, être louées, sous-traitées ou obtenues auprès de partenaires clés.

Partenaires clés

On peut distinguer 4 grands types de partenariats : - relations acheteur-fournisseur en vue d’assurer des prestations fiables - alliances stratégiques entre des entreprises non concurrentes - partenariats stratégiques entre concurrents (coopétition) - joint-ventures

On peut les distinguer en fonction des objectifs visés : - acquisition de certaines ressources ou compétences afin d’avoir accès à des brevets, technologies, expertises et savoir-faire, base de clients (réseau de distribution, de courtiers,…) - réduction des coûts d’achat, production, logistique, distribution,… (économie d’échelle et d’expérience) - réduction du risque et de l’incertitude : pour définir des standards de marché, des normes de qualité, faire du lobbying auprès de l’opinion et des pouvoirs publics,…

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Structure de coûts

On distingue : - les coûts fixes : identiques quels que soient les volumes de biens ou services créés (équipements et installations pour la fabrication, loyers, masse salariale,…) - les coûts variables (utilisation d’une licence, achats de matériaux, de prestations,…)

On recherche les possibilités d’avantages coûts : - économies d’échelle : l’effet volume fait baisser les coûts et augmente la rentabilité - économies d’envergure (ou de champs), croissance par diversification ou fusion-acquisition - mutualisation de ressources et compétences (plate-forme de production commune, achats groupés, frais généraux,…)

On peut distinguer deux grandes catégories de structure de coût : - cost driven : fondée sur une logique de coûts à réduire partout où cela est possible, avec des propositions de valeur orientées sur les prix bas, une automatisation maximale et une externalisation importante - value driven : fondée sur des propositions de valeur premium avec un haut degré de personnalisation et d’exclusivité.

De nombreux business models se situent entre les deux extrêmes.