L’horlogerie de luxe suisseet le Customer Relationship

ManagementRésultats d’enquête 2001

SommaireAvant Propos

Les raisons qui poussentau choix du CRMUne nouvelle culture marketingUne nouvelle organisation de l’entreprisePas une fin en soiLe marché CRM en pleine expansion

Les points clés de l’étude

CRM : sensibilité desentreprises horlogères

Le rôle critique du management hautniveau

Des investissementsprogressifs

Le CRM valorise lafidélisation client

Les freins à l’implé-mentation

L’information client –une richesse peuexploitée

Le service après-vente –un territoire à découvrir

Les campagnes marketing

Stratégie Internet etstratégie CRM sont liées

Les vendeurs ont adopté le CRM

L’impact du CRM sur les attitudes et les stratégies marketing des entreprises horlogères de luxe en Suisse

Avant Propos

L’objectif de cedocument estd’alimenter le débat sur l’évolution etl’impact des nouveaux modèles CRM

Les raisons qui poussent au choix du CRM

La présente étude sur le Customer RelationshipManagement (CRM) dans le domaine de l’horlogerie de luxe suisse a été réalisée exclusivement par Cap Gemini Ernst & Young.Elle poursuit deux objectifs:

■■■ mesurer la sensibilisation, les attitudes et lesstratégies des entreprises horlogères de luxeen Suisse dans le domaine des technologiesCRM et de leur application;

■■■ identifier les points clés dans l'implémen-tation des projets CRM ainsi que les technologies déployées et les priorités d’investissement.

L’enquête a été menée auprès de 20 entrepriseshorlogères de luxe suisses au cours des mois defévrier et mars 2001.

Elle se base sur des interviews menées avec lesresponsables de marketing des entreprises hor-logères auxquels Cap Gemini Ernst & Young asoumis un questionnaire comprenant plus de 40 questions. Ces dernières peuvent être globa-lement regroupées en cinq grands thèmes:

1. Compréhension générale du concept de CRM,état d’avancement

2. Les avantages attendus d’une telle approcheet les difficultés

3. La gestion de l’information client/prescripteur*

4. Le service après-vente5. La gestion des campagnes marketing6. L’efficacité des forces de vente

Les résultats de cette enquête ont été mis enperspective avec l’étude conjointe Cap GeminiErnst & Young (CGE&Y) et International DataCorporation (IDC) auprès de 300 entreprises(200 entreprises européennes et 100 entreprisesaméricaines) réalisée en 19991.

L’objectif de ce document est d’alimenter ledébat sur l’évolution et l’impact des nouveauxmodèles CRM, et non pas la promotion de pro-duits, outils ou méthodes CRM.

Pour des raisons de confidentialité, nous nousabstenons de citer les noms des entreprises par-ticipantes.

*Précision: lorsque le terme de «client» est uti-lisé, il signifie le client final consommateur etacheteur du produit horloger. Le terme de «pre-scripteur» est utilisé pour dénominer les détail-lants et concessionnaires de produits horlogers.

1Cap Gemini Ernst & Young, International Data Corporation, Customer RelationshipManagement: The changing economics of customer relationship, May 1999.

Le «Customer Relationship Management» (CRM),est un sujet en vogue. Le principe de base duCRM consiste à organiser l’entreprise (processus,collaborateurs, technologies) de façon à acquérirde nouveaux clients et de satisfaire et fidéliserles clients existants, notamment les plus profita-bles ou à fort potentiel.

Le CRM est un concept qui se décline en deuxétapes. Il s’agit d’abord de passer d'une focalisa-tion sur le produit à une focalisation sur le client :segmenter sa clientèle en fonction de ses be-soins, mesurer la satisfaction client et sa fidélité,connaître la rentabilité de ses clients et savoirévaluer son potentiel sont les bases d'un conceptréussi. La chaîne de valeur de l’entreprise orien-tée client suit le principe «sell-build-redesign»en contraste au principe précédent «design-build-sell». En d’autres termes, l’effort principalrepose sur la connaissance approfondie desclients et des marchés afin de leur proposer nonplus le produit qui existe mais les produits qu’illeur faut.

L’optique CRM vise ensuite à capitaliser sur cetteconnaissance client, apportant ainsi des préci-sions sur la clientèle, les produits, les suggestionsd’amélioration, les opportunités, la résolution des

problèmes, etc. L’avantage concurrentiel se cons-truit ainsi de plus en plus sur la collecte, la com-pilation, le traitement et la diffusion de données.De nombreuses entreprises horlogères ont déjàprofité de ces nouveaux moyens pour créer unerelation personnalisée avec chacun de leursclients (one-to-one marketing). Elles cherchent àutiliser l’information obtenue sur le client pouradapter leurs produits, leurs messages et leursservices.

Les différentes études menées conjointement parCap Gemini Ernst & Young et IDC ont montréqu'accroître la fidélité des bons clients et motiverles clients moyens, mais à fort potentiel, à trans-férer tout ou partie de leur part de consomma-tion vers l'entreprise permet d'accroître la pro-fitabilité d’environ 20% et de réduire les coûtsde service d’environ 50%.

Les entreprises les plus avancées se dirigentaujourd'hui vers la deuxième étape du CRM.Elles intègrent l'orientation client au travers detoute la chaîne d'expérience client. L’objectifc’est d'atteindre une gestion de la relation clienten temps réel et une innovation continue enmatière de valeur et de qualité du service client.

L’avantage concurrentiel se construit de plus en plus sur la collecte, la compilation,le traitement et la diffusion de données

Pas une fin en soiLes technologies CRM sont des facilitateurs maisne doivent en aucun cas être considérées commeune fin en soi.

La philosophie CRM doit être intégrée dans lesstructures, les processus et surtout la mentalitédes collaborateurs. Autrement, les clients serontvite désabusés par la réalité du CRM: bombarde-ments incessants de mailings inutiles, produitsne correspondant pas à leurs besoins, messages

Nouvelle organisation de l’entreprise horlogère

Si le CRM est devenu, ces derniers temps, un con-cept de grande actualité, c’est que la technologiepermettant d'aller au-delà du premier stade (focal-isation client) existe désormais et que la demandeactuelle permet aux fournisseurs d'outils CRMd'offrir des solutions de bonne qualité.

L'agence Dataquest s'attend à voir une explosionde la demande en technologies tels que les basesde données sophistiquées, les outils d'intégrationInternet, les outils d'automatisation des forces devente et les outils multimédias de "front office".Le marché européen qui pèse actuellement 1 mil-liard de dollars, va croître à 7 milliards en 2003selon de nombreux avis. De plus en plus, le CRMdeviendra une partie intégrante du système d'ERP(Enterprise Resource Planning, par exemple SAP,

vocaux interactifs peu engageants, agents de centre d'appel débordés, peu compétents etantipathiques, des sites Internet confus et trèslents, sans mentionner un accueil client par lescommerciaux peu professionnel.

Les entreprises ne peuvent pas intégrer d'embléeles outils de deuxième génération. Il faut dutemps pour qu'aussi bien les collaborateurs quela clientèle s'adaptent aux changements produitspar le CRM. Et il faut des solutions adaptées à laculture d’entreprise et à son expérience client.

Le marché CRM en pleine expansionBaan) qu'utilisent déjà de nombreuses entrepriseshorlogères.

Le leader du marché des outils CRM, l’entreprisecalifornienne Siebel, détient 65% du marchéCRM, suivi par Clarify (18%) et Peoplesoft (17%).Leurs revenus cumulés sont exponentiels, signede l'intérêt croissant des entreprises. Les four-nisseurs d'ERP, tel que SAP, Oracle ou Baan ontdéjà développé des produits CRM similaires etont commencé à attaquer agressivement lemarché du CRM. Dataquest estime que la moitiédes entreprises européennes ont mis en place desoutils de CRM de première génération (serviceclient, centre d'appel non intégré). La secondegénération, qui va bien au-delà de ces concepts,est encore immature.

Nouvelleorganisation

La philosophieCRM doit êtreintégrée dans les structures,les processus et surtout lamentalité descollaborateurs

De plus en plus,le CRM devien-dra une partieintégrante dusystème d'ERPqu'utilisent déjàde nombreusesentreprises horlogères

Avant Après

Vision d’entreprise Orientation produit Orientation client

Organisation Structures hiérarchiques Nouveaux processus et organisation transversale de marketing, de vente et de production en exploitant les opportunités qu’offrent les nouvelles technologies

Marketing et vente Marketing fortement basé sur la com- Campagnes marketing personnaliséesmunication institutionnelle de masse Bonne connaissance des clientsTrès peu d’information sur les et des marchés. Remontée declients et les marchés l’information organiséeVente traditionnelle face-à-face Vente multi-canaux (aux aux prescripteurs prescripteurs et clients finaux)

Services après-vente Réactif Proactifet services Processus et organisation séparés Processus et organisation intégrés

Lent Très grande réactivité

Les points clés de l’étude■■■ 78% des entreprises horlogères suisses negèrent pas encore le CRM comme un processusintégré au travers des fonctions de marketing,vente et service après-vente. Cependant, auprèsde la plupart des entreprises interrogées, le CRMest un sujet qui est en discussion et la maîtrisede l’information client/prescripteur constitue unsouci permanent.

■■■ Parmi les initiatives CRM qui ont été lancées,l’efficacité des forces de vente l’emporte claire-ment, suivie de près par le lancement d’un siteInternet de première génération. Par contre, peude sociétés ont recours à un programme de gestion des campagnes marketing ou analysentle portefeuille client d’une manière structurée etsystématique.

■■■ Les principaux avantages perçus d’uneapproche CRM sont une meilleure connaissancedu client, une réponse plus rapide aux demandeset un service personnalisé aux prescripteurs etaux clients.

■■■ Le fait que la stratégie CRM ne soit pasconsidérée comme une priorité constitue l’obstacle principal à son implémentation auxyeux des personnes interrogées. D’autres facteurs tels que l’intégration des données existantes dans la nouvelle application ou lesinvestissements financiers nécessaires à l’introduction d’un projet CRM ne sont pas considérés comme des barrières importantes.

■■■ Dans 59% des entreprises horlogères ceserait le top management qui initierait un projetde ce genre.

■■■ 90% des entreprises interrogées n’utilisentpas encore une application informatique pour lacollecte et la gestion des informations client et56% n’ont pas de stratégie indiquant comment ilfaut collecter les informations client/prescripteur.

■■■ Seulement un tiers des entreprises inter-rogées réalisent des enquêtes de satisfaction parrapport à la qualité du service après-vente offertaux prescripteurs ou aux clients. Aucune parmiles entreprises interrogées n’est en mesure dedéterminer avec exactitude combien d’appelsclients se perdent à la suite de temps d’attentetrop longs et seulement une minorité (13%) dis-pose d’un processus de traitement des réclama-tions.

■■■ 56% des entreprises interrogées affirmentutiliser toutes les informations clients dont ellesdisposent pour mieux cibler leurs campagnesmarketing. Par contre, les logiciels informatiquesexistant dans ce domaine et les possibilités qu’ilsoffrent sont encore peu connus.

■■■ Dans le domaine des forces de vente leCRM a déjà fait son entrée dans le monde hor-loger. Près de 80% des entreprises interrogéesutilisent une application informatique dans cedomaine. Dans près de 60% de cas, les respon-sables de vente peuvent consulter on-line toutesles informations disponibles sur un prescripteur.

L’enquête révèle que si, dans l’ensemble, lesentreprises horlogères suisses connaissent leCRM et sont conscientes du moins d’une partiedes avantages qu’une approche de ce genrepourrait apporter, la grande majorité d’entreelles ne gère pas encore le CRM comme unprocessus englobant à la fois le marketing, lavente et le service après-vente. Des initiativessectorielles, notamment en ce qui concerne lesforces de vente (78%), ont certes été lancées,mais le CRM n’est pas encore perçu comme uneapproche globale.

La sensibilité des entreprises horlogères au CRM

Les points clés

Figure 1Le CRM est-il géré comme un

processus intégré au travers desfonctions marketing, vente et SAV?

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungJusqu’à présent le monde horloger a été dominé par une vision focalisée bien plus sur le produit quesur le client. Cette approche a certes jusque-là suffi pour assurer à l’industrie horlogère suisse le suc-cès qu’elle connaît. A la lumière des bouleversements intervenus au cours des dernières années(rachat d’entreprises indépendantes par des grands groupes de luxe) et du glissement de la significa-tion du terme luxe lui-même, il est légitime de s’attendre à ce que cela change assez rapidement. Cecid’autant plus que les entreprises qui ont participé à l’enquête estiment significatifs les avantagesofferts par une approche CRM, tels qu’une meilleure communication avec le client, une réponse plusrapide aux demandes, un service personnalisé et des meilleurs processus de vente et de marketing.

La sensibilité àune approcheCRM globaleest grandissante

22%

78%

Le rôle critique du management haut niveauComme c’est le cas pour d’autres applications qui touchent l’ensemble de l’entreprise (ERP,datawarehouse etc), c’est généralement la direction générale qui serait susceptible d’initierune approche CRM. Malgré cela, la directionopérationnelle et notamment le marketing joueégalement un rôle important. Ainsi, un tiers desentreprises estiment que le département de marketing aurait une influence importante.Les directeurs informatiques restent responsablesde la mise en œuvre de la partie système d’infor-mation du programme, et assument la relationentre les différentes entités opérationnelles del’entreprise ainsi que les partenariats (conseil,intégration, infogérance).

Figure 2Qui serait susceptible

d’initier le project CRM?

Direction généraleDirection informatiqueDirection opérationelle

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungLes programmes CRM génèrent un fort besoin de prestations de services, notamment dans lesdomaines de l’intégration, de la formation et du conseil qui représentent respectivement 25%, 21%et 19% des dépenses totales des programmes. L’investissement technologique (matériel, logiciels,réseau) pèse en moyenne pour 33% du budget.

La plupart des projets sont initiés et déployés avec l’aide d’une société de conseil ou d’intégrateurs.Les entreprises attendent de leurs partenaires de nombreuses compétences spécialisées, en particulierun engagement de résultats, la connaissance du secteur d’activité de l’entreprise et une capacité àfournir un service global allant du conseil à la mise en place de solution et à son support. Ces condi-tions limitent d’autant le nombre d’acteurs potentiels capables de mener à bien un projet CRM com-plexe sur une grande échelle.

Des investissements progressifsLe mouvement d’adoption des programmesCRM par les entreprises horlogères montre unegrande diversité des budgets engagés. Lagamme des investissements est très large etcouvre des budgets allant de quelques cen-taines de milliers de francs à plus de 3 millionsde francs suisses.

Ce contraste entre les estimations de budgetmontre bien l’étendue très différente qu’un pro-jet CRM peut avoir. Beaucoup d’initiatives CRMconsistent en des projets de petite taille inté-grant une seule facette du CRM ; par exemple,l’intégration d’un logiciel d’automatisation desforces de vente ou d’un logiciel de serviceclients avec un centre d’appels pour traiter lesréclamations.

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungSi le développement des solutions CRM mises en place au sein des entreprises horlogère était décritpar une courbe, le marché actuel serait situé au début de la portion croissante de la courbe.Typiquement, cela signifie que les projets déployés aujourd’hui portent pour la plupart d’entre eux surl’amélioration de l’efficacité des forces de vente.

Au cours des prochaines années, le marché englobera des solutions CRM de plus en plus sophis-tiquées, telles que l’intégration globale des opérations de front-office (marketing, vente, SAV etc) etde back-office (e-procurement, production, R&D, etc) au sein des entreprises horlogères.

Il faut cependant souligner que les entreprisesinterviewées en étaient pour la plupart encore àla phase d’étude d’un projet CRM et n’avaientdonc que peu de visibilité sur l’investissementtotal qui serait à faire.

Une des clés desuccès d’un programmeCRM est que ladirection del’entreprise leperçoive commeune initiativestratégique et lui apporteson soutien

La gamme desinvestissementsest très large etcouvre desbudgets allantde quelquescentaines demilliers defrancs à plus de 3 millions defrancs suisses

Figure 3Dans quelle tranche se situerait le budget

alloué à un projet global de CRM dans votre entreprise?

3 à 5 mio42%

Moins de 1 mio29%

1 à 3 mio 29%

Le CRM valorise la fidélisation clientLe principal avantage attendu d’un programmeCRM est l’amélioration de la compétitivité. Celle-ci dépend de la capacité à satisfaire la demandedu client final en lui offrant des produits origi-naux de qualité et un niveau de service supérieuret personnalisé. Elle requiert une bonne connais-sance des clients, l’amélioration de la circulationde l’information ainsi qu’un haut niveau de réac-tivité à la demande.

Les entreprises interrogées mettent en avant une meilleure connaissance de leurs clients etl’amélioration du niveau de personnalisation desservices aux clients. Dans le secteur horloger, lavaleur du client s’accroît avec la pression concur-rentielle. Les entreprises investissent dans desprojets orientés clients afin de mieux informer cesderniers pour les aider dans leur décision d’achattout en leur offrant un service de haute qualité.

Le nombre de programmes CRM opérationnelsdans les entreprises horlogères étant encore rela-tivement faible, il est pour le moment encore dif-ficile d’identifier les bénéfices réels tirés d’uneapplication CRM. Néanmoins, selon l’étude IDC et Cap Gemini Ernst & Young 2000, le principalbénéfice tiré d’une application CRM est produit

Figure 4Les avantages attendus d’une

approche CRM et leur importance

Identification des clients les plus rentablesMeilleurs processus de vente/marketingRéaction rapide aux changementsIntégration des diff. départementsRéponse plus rapide aux demandesService personnalisé aux clientsMeilleure connaissance des clients

Les entreprisesinvestissentdans des projetsorientés clientsafin de mieuxinformer cesderniers pourles aider dansleur décisiond’achat tout enleur offrant unservice de hautequalité

par l’augmentation du niveau de fidélité desclients. En obtenant une bonne connaissancedes préférences et des habitudes des clients,grâce au CRM, il devient plus facile de cibler lesclients les plus profitables et de satisfaire leursattentes.

Trèsimpor-tant

Pasimpor-tant

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungLe marché horloger suisse a connu une année 2000 exceptionnelle. Or, certains changement sont entrain de se manifester: atterrissage brutal de l’économie américaine, déprime des marchés boursiers,prévisions mondiales excessives au niveau des nouveaux millionaires, etc. Longtemps, les entrepriseshorlogères ont considéré que l’acquisition de nouveaux clients était le facteur clé pour assurer unecroissance à long terme. Aujourd’hui, le marché se caractérise par une forte compétition et une grandevolatilité des clients, et par conséquent cette stratégie devient de moins en moins efficace.Les entreprises centrées sur le produit et qui se concentrent sur l’acquisition de nouveaux clients pourleurs produits, feront face à des difficultés grandissantes.

Les entreprises doivent aujourd’hui se focaliser sur la rétention des clients afin d’améliorer leur com-pétitivité. Le facteur clé est la personnalisation de l’offre afin de provoquer un nouvel achat. En dé-veloppant la connaissance du client et la relation avec lui, les entreprises ont la possibilité d’anticiperla demande et de personnaliser leur offre.

Les freins à l’implémentationLa définition claire d’une stratégie représentel’obstacle le plus significatif dans le lancement et l’intégration d’un programme CRM. D’autresobstacles évoqués sont la difficulté à inciter lesutilisateurs à utiliser l’application et la difficultéde changer l’organisation.

Figure 5Les principaux obstacles à l’implémentation d’une stratégie CRM

Difficultéd’évaluer ROI

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungPour la plupart des entreprises engagées dans des programmes CRM il est plutôt question d’améliorerdes modèles existants de vente, marketing et services que de créer et de mettre en place un nouveaumodèle. Le déploiement d’un projet CRM ne passe pas nécessairement par la remise en question descanaux d’interaction. Les entreprises essaient avant tout d’optimiser leurs processus actuels de vente,marketing et services.

L’arrivée denouvellesstratégies CRMcentrées surInternet vaavoir une influence sur la manière d’utiliser lescanaux traditionels

Ces résultats suggèrent que les initiatives CRMsont perçues comme des programmes stratégi-ques à long terme plutôt que de simples projets.

Trèsimportant

Pasimportant

Coordonnertravail des

diff.Intervenants

Budget Inciterutilisateursà utiliser

application

StratégieCRM pasdéfinie entant quepriorité

Changerorganisation

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungIl est probable, qu’à l’avenir de plus en plus d’entreprises horlogères et les grands groupes actifs dansce domaine chercheront à contrôler toute la filière jusqu’à la distribution. Ainsi, ils n’auront pas seule-ment la possibilité de vendre leurs produits dans une ambiance accordée à leur image mais ellesobtiendront également l’accès à toute l’information client sans intermédiaires. La connaissance duclient leur permettra de mieux s’adapter à ses besoins et goûts, de mieux cibler les campagnes publi-citaires, d’offrir un service après-vente qui corresponde aux attentes et par conséquent de fidéliser leclient à la marque mais aussi de réduire les coûts.

La distributioncontrôlée endirect est tout à la fois une vitrine pour la marque et la garantied’obtenir l’information sur les clients

L’information client – une richesse peu exploitéeDans le monde horloger, l’information disponi-ble sur les clients et sur les prescripteurs estencore très peu utilisée. Seulement 10% desentreprises utilisent une application informa-tique pour la collecte et la gestion de l’informa-tion client et 56% n’ont aucune stratégie indi-quant les règles à observer lors de la collectedes informations client.

En ce qui concerne les prescripteurs, certes laplupart des personnes interrogées sont enmesure de déterminer leur rentabilité individu-elle, mais en général, cette information ne setraduit pas encore dans des actions concrètes.

Pour ce qui est des informations clients, deuxproblèmes se posent : d’une part, elles ne sontdisponibles que dans une quantité limitée pourla plupart des entreprises horlogères étantdonné que se sont les prescripteurs qui les détien-nent en raison de leur position d’intermédiaireentre le producteur et le client. D’autre part,les prescripteurs ne disposent que rarement desmoyens et de la volonté de collecter d’une

Figure 6Avez-vous une stratégie indiquant

comment il faut collecter l’ensemble des informations pertinentes sur un client?

manière structurée et systématique l’informa-tion client et de la transmettre aux fabricants.

Le secteur de l’horlogerie de luxe se caractériseen général par une clientèle très choisie et doncréduite. Une politique de suivi du client et defidélisation constitue donc un facteur-clé de réussite. Or, uniquement 13% des entreprises disposent par exemple d’un processus de traite-ment des réclamations et les informationsobtenues par ce biais ne sont quasiment pasexploitées.

oui44%

non56%

L’association des différentestechnologies etcanaux optimisela qualité de larelation clients:elle améliore la capacité àrépondre auxdemandes duclient de manièrepersonnalisée etavec un niveaude servicesupérieur

Si les entreprises horlogères semblent avoir peu d’information concernant la qualité de leur serviceaprès-vente, il en est de même en ce qui concerne les coûts occasionnés par cette prestation. 60% desentreprises ne connaissent pas le coût que le service après-vente occasionne.

Le service après-vente – un territoire à découvrirDeux tiers des entreprises interrogées n’utilisentpas encore une application informatique pour leservice après-vente. En général, elles affirmentque les prescripteurs et les clients sont satisfaitsdes services offerts, or en fait, il n’y a qu’un tiersdes entreprises qui vérifient cela par desenquêtes de satisfaction.

Aucune des entreprises interrogées n’est en me-sure de déterminer avec exactitude combiend’appels clients se perdent à la suite de tempsd’attente trop longs.

Figure 7Réalisez-vous des enquêtes de satisfaction

client par rapport au SAV?

oui

Cette tendance se poursuit en ce qui concerne les réclamations: seulement 13% des entreprises ont misen place un processus de traitement des réclamations.

non

Figure 8Disposez-vous d’un processus de

traitement des réclamations?

non74% 13% ne sait pas

13% oui

Figure 9Le SAV travaille-t-il étroitement avec le

développement de produit afin d’améliorerles produits ou autre (délais, qualité etc.)?

22% nonne sait pas

33%

45% oui

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungLe CRM crée de nouveaux canaux de communication et offre de nouvelles possibilités aux clientsd’échanger avec l’entreprise. Surtout, il renouvelle les règles du service clients. Dans ce contexte, lesclients élévent leur niveau d’exigence vis à vis des fournisseurs et demandent:■■■ Un service disponible 24h/24, 7j/7.■■■ Des possibilités d’interaction multi-canaux (par exemple, téléphone, fax, courrier électronique,

envoi de fichiers, navigation simultanée, système de résolution automatique de problèmes);■■■ Des services personnalisés qui connaissent et reconnaissent les clients et qui les aident à obtenir

exactement ce qu’ils recherchent;■■■ Une cohérence dans les informations fournies via l’utilisation de tous les canaux d’interaction.

Les campagnes marketingDans un environnement économique marqué parde continuelles fusions-acquisitions, il devient dif-ficile pour les entreprises horlogères de donnerune valeur différentiatrice à leurs produits. Lamarque et son image sont devenus un élémentincontournable dans l’horlogerie de luxe. Cecis’est traduit par une augmentation sensible desbudgets de promotion pour les entreprises hor-logères. Les campagnes publicitaires se déroulentde plus en plus à un échelon mondial etimpliquent des budgets conséquents sans pourautant montrer un retour sur investissement évident.

L’efficacité du marketing produit classique qui sebase sur la communication de masse tend àdiminuer au fil du temps. De plus en plus de fab-ricants se distancent de ce mode de communica-tion comme moyen unique de communiquer avecleur client.

Même l’utilisation d’outils d’analyse sophistiquésen matière de répartition des médias et de réac-tions psychologiques aux messages n’offre pasune véritable solution au problème. La seuleréponse efficace est d’éliminer autant que possi-ble le décalage existant entre la diffusion dumessage et l’acte d’achat. Créer un dialoguedirect avec le prospect – à la manière d’un bonvendeur – mais à un niveau de masse et faciliterau client l’accès direct à l’entreprise lui permet-

L’efficacité dumarketing produit classique qui se base sur la communicationde masse tend à diminuer au fil du temps

tant de placer une commande n’importe quand,depuis n’importe quel endroit, en passant parn’importe quel canal de communication. Les nou-velles technologies ont permis de répondre à cesexigences. Internet, mais aussi les centres d’ap-pels, ont donné un accès sans contrainte tem-porelle ni physique aux clients.

Pour l’heure, les entreprises horlogères suisses nefont pas encore recours aux applications conçuespour la gestion des campagnes marketing. Parcontre, la majorité d’entre elles affirme utilisertoutes les informations client disponibles pourmieux cibler les campagnes de marketing. Or,nous avons constaté plus haut, que ces informa-tions ne sont disponibles qu’en quantité très limi-tée et que souvent, il n’existe pas encore uneméthode définie pour les collecter et les traiter.

Figure 10Utilisez-vous toutes les informations dont

vous disposez sur un client pour cibler plusefficacement vos campagnes marketing?

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungLe fait que les applications de gestion de campagnes de marketing ne sont pas utilisées dans le mondehorloger est probablement aussi dû à ce que les possibilités que ces applications offrent sont pour laplupart encore peu connues. Ainsi, elles permettraient par exemple de mesurer l’impact réel d’une cam-pagne publicitaire ou de définir le meilleur moment pour la lancer.

non44%

oui 56%

Une stratégieCRM efficacecompense lespoints faiblesde l’Internet

Les bienfaitsd’une applica-tion pour lesforces de vente sontimmédiatementvisibles

Les vendeurs ont adopté le CRMC’est dans le domaine des forces de vente quel’industrie horlogère suisse a déjà adopté uneapproche CRM.

78% des entreprises affirment utiliser une appli-cation informatique dans ce domaine et dans60% des cas, les vendeurs ont la possibilité deconsulter en ligne toutes les informations exis-tantes sur un prescripteur.

Figure 11Les responsables de vente sont-ils satisfaifsdes moyens qu’ils ont à dispposition pour

la vente et le service client?

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungLes nouveaux canaux de distribution tels que Internet ou les centre d’appels vont modifier la naturedes tâches effectuées par les canaux traditionnels. Internet intégrera de plus en plus de fonctions desupport clients ou prescripteurs et de prise de commandes par les clients ou les prescripteurs. Le cen-tre d’appel et les canaux traditionnels auront tendance à prendre en charge des tâches différentestelles que l’information clients, le marketing opérationnel et les services clients de haut niveau.

Stratégie Internet et stratégie CRM sont liéesToutes les entreprises horlogères interrogéesont investi dans les technologies Internet cesdernières années. Néanmoins, la stratégieInternet des entreprises interrogées se concen-tre sur la communication institutionnelle et l’in-formation client. Elle évolue davantage vers desfonctions de support, de marketing et de vente.

non 11%

ne sait pas22%

oui67%

Commentaires Cap Gemini Ernst & YoungComment expliquer que les applications CRM aient été adoptées dans ce domaine alors que mani-festement les entreprises horlogères peinent à adopter la même approche dans d’autres domaines?Une des raisons est certainement la relative facilité d’une implémentation CRM à ce niveau ainsi queson caractère concret. En effet, les bienfaits d’une application pour les forces de vente sont immédia-tement visibles.

Grâce à ces applications les vendeurs disposent à tout moment d’une information complète sur lesprescripteurs. Ils sont par exemple au courant sur le stock des détaillants et peuvent ainsi leur fairedes propositions au bon moment. Ce système permet également d’avoir une plus grande visibilité surla qualité du service offert par les prescripteurs avec lesquels ils travaillent.

Les entreprises perçoivent clairement la complé-mentarité de l’Internet, en tant que canal d’inter-action, avec les forces de vente directe (bou-tiques, commerciaux) et les centres d’appels.L’Internet diminue le coût d’interaction tandisque les canaux traditionnels permettent d’établirune relation plus intime avec les clients. Unestratégie CRM efficace compense les pointsfaibles de l’Internet.

Au sujet de Cap Gemini Ernst & YoungAvec ses 312 collaborateurs, Cap GeminiErnst & Young Suisse soutient les entreprisesdans le développement et la mise en oeuvrede leur stratégie et dans l’amélioration deleurs performances. Nos consultants assistentles clients lors de l’introduction de nouvellestechnologies de l’information et de servicesd’outsourcing.

Plus de 70 collaborateurs travaillent dans ledomaine du Management Consulting, avecun chiffre d’affaires annuel de 25 millions defrancs suisses. Nous sommes très bienimplantés en Suisse tout en faisant partie duréseau mondial de Cap Gemini Ernst & Young(57'000 employés à travers le monde).

Le Management Consulting offre notammentles services suivants : gestion de la relationclient (Customer Relationship Management),gestion de projets, gestion de la performance,enterprise effectiveness, e-business, SuplyChain Management et Business Transformation.

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