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L’Entreprise Numérique Collaborative Un livre blanc de l’association des anciens du MSIT Mastère Spécialisé en Systèmes d’Information et des Technologies HEC-‐Mines de Paris

Depuis plus de quarante ans, une profonde transformation de notre Société s’est opérée avec le numérique. Le numérique s’est imposé dans l’Entreprise, comme étant un facteur de création de valeur. Il a permis de nouveaux usages, qui bouleversent le cœur même de nos organisations. L’entreprise est devenue une Entreprise Numérique Collaborative.

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COLT et NEOXIA

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L’Entreprise Numérique Collaborative

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COLT et NEOXIA

Titre du livre blanc : L’Entreprise Numérique Collaborative Remerciements

Nous souhaitons remercier les élèves et encadrants du mastère MSIT1 HEC-‐Mines de la promotion 20112 pour leur travail préparatoire, le Cigref3, pour l’organisation de la table-‐ronde sur l’Entreprise Numérique Collaborative, ainsi que tous les participants à cette conférence, animée par Frédéric SIMOTTEL (Directeur de la Rédaction du Pôle Pro du groupe 01) :

§ M. François BLANC, DSI de Valeo § M. Stéphane HUGON, co-‐fondateur et Président d’Eranos § M. Jean-‐Marc LAGOUTTE, DSI de Danone et Vice-‐Président du Cigref § M. Bruno MENARD, Vice-‐Président SI de Sanofi-‐Aventis et Président du Cigref (en mars 2011) § M. Gilles MERGOIL, co-‐fondateur et Président de Neoxia § Mme Béatrice ROLLET, Directrice Solutions Réseaux de Colt Technology Services

La conférence a été financée par nos sponsors : Colt et Neoxia. Ce travail de synthèse a été réalisé par Stéphane Labruyère, futur centralien de Lille, au sein des équipes de Neoxia. Merci à Stéphane. Merci également à Virginie Fournier, François Hauser et Yvan Roul pour la relecture.

1. COLT ET NEOXIA NEOXIA est un cabinet de conseil en Système d'Information fondé en 2000. Sa mission est d’accompagner les entreprises et grandes organisations dans l'optimisation des performances et de la valeur de leur système d'information. COLT Technology Services est un opérateur de télécommunications fondé à Londres en 1992. Sa mission est d’offrir à ses clients les moyens de diffuser, de partager et de stocker les informations vitales pour leur entreprise. COLT Technology Services permet à ses 35 000 clients de bénéficier du réseau Ethernet le plus rapide d’Europe, interconnectant plus de 100 villes, et de ses 19 data centres à la pointe de la technologie. Pour tout renseignement concernant ce livre blanc, vous pouvez contacter NEOXIA :

Paris +33 (0) 158 36 40 60

33, avenue des Champs Elysées F-‐75008 Paris France

NEOXIA se lit et s'écoute sur http://blog.neoxia.com et http://www.neoxia.com.

1 Management des Systèmes d’Information et des Technologies. 2 Liste disponible en annexe. 3 Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises.

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Note de synthese

2. NOTE DE SYNTHESE En mars 2011, l’association des anciens du mastère spécialisé MSIT HEC-‐Mines4 a organisé,

conjointement avec NEOXIA et Colt Technology Services, sa conférence annuelle sur le thème de l’Entreprise Numérique Collaborative. Les invités ont exposé leur vision de l’évolution du Système d’Information sous l’effet du numérique et partagé l’expérience qu’ils en ont dans leur entreprise.

Le but de ce livre blanc est d’expliquer ce qu’est l’Entreprise Numérique Collaborative, ce que ce

modèle va apporter à l’entreprise dans les années à venir, tout en faisant un état des lieux des premiers retours d’expériences et des pièges à éviter.

En effet, depuis plus de quarante ans, une profonde transformation de notre société s’est opérée avec le numérique. Le numérique s’est imposé dans l’Entreprise, comme étant un facteur de création de valeur et il a permis de nouveaux usages, grâce à des outils adaptés aux différents besoins, comme ceux de conception, de production ou de gestion des ressources humaines.

Plusieurs révolutions liées à l’informatique se sont succédées. De la commercialisation des premiers ordinateurs personnels à l’expansion des smartphones, le numérique révolutionne les usages : les systèmes d’information ne sont plus une activité de support, mais une activité cœur de métier dans l’entreprise.

Les réseaux sociaux, véritables autoroutes de l’information, se sont développés, avec la généralisation du cloud computing, et ont favorisé les échanges entre tous les acteurs de l’écosystème de l’entreprise, apportant stabilité et simplicité d’usage aux dispositifs traditionnels. Il en résulte une suppression des frontières entre l’informatique professionnelle et l’informatique privée et des temporalités beaucoup plus rapprochées qu’auparavant.

En clair, le numérique transforme, tant aux plans géographiques que temporels, notre façon de travailler ensemble ainsi que la définition même de l’entreprise. Le management et la hiérarchie évoluent, laissant place à plus de confiance et d’autonomie aux collaborateurs. En quête de performance, le modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative agit sur quatre leviers essentiels : § L’efficience : L’entreprise est plus à même d’optimiser ses ressources humaines, matérielles, financières.

Elle augmente sa productivité, expérimente à faible coût, favorise la transparence et laisse agir la « viralité ».

§ L’innovation : Pour s’ouvrir la voie de la croissance, l’entreprise choisit la voie de l’innovation. Elle implique alors tous les acteurs de son écosystème économique, lui offrant de facto une adhésion plus forte de ces mêmes acteurs à la stratégie de l’entreprise.

§ L’attractivité : Consciente de la nécessité d’entretenir son image, l’entreprise met en place des outils pour obtenir la confiance de ses différents partenaires. Elle assume sa responsabilité sociétale et offre des garanties à ses investisseurs. Par ailleurs, sa souplesse de fonctionnement lui permet de recruter les meilleurs éléments.

4 http://www.msit.org/

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Note de synthese

§ La maîtrise des savoirs : Forte de son amélioration continue, l’entreprise gère complètement le cycle de vie de l’information. Elle permet à ses collaborateurs de bâtir un contenu qu’elle peut ensuite gérer, documenter, et transmettre grâce à la puissance des outils numériques dont elle dispose.

Même si de nombreux outils sont disponibles rapidement et à faible coût, le changement vers

l’Entreprise Numérique Collaborative doit être réfléchi. En fonction du contexte, cette prise de recul doit permettre d’adopter les bonnes pratiques et les bons outils aux usages réels. Cette introspection est indispensable pour mener à bien la transformation de l’entreprise.

Elle apportera les clés de la stratégie de déploiement des outils et des transformations structurelles, elles aussi propres à chaque firme. En effet, si toutes les entreprises peuvent prétendre à l’adoption du business model de l’Entreprise Numérique Collaborative, les questions de tailles d’entreprise, de secteurs d’activité et de maturité influent grandement sur le choix de la mise en place opérationnelle.

Basé sur de nombreux témoignages d’horizons divers, ce livre blanc délivre des pistes et souligne les éléments qui aideront les décideurs dans leur démarche, tout en les alertant sur les pièges à éviter pour mener à bien le changement.

Et pour les paresseux, rendez-‐vous au point : 8. Synthèse de l’étude (P43) !

Précaution d’usage : Ce travail n’a pas la prétention d’être exhaustif mais permet de vulgariser certaines notions couramment utilisées et de replacer l’Entreprise Numérique Collaborative dans son contexte. Vous trouverez de nombreux retours d’expériences, vous permettant d’approfondir le sujet.

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Sommaire

3. SOMMAIRE 1. COLT et NEOXIA ................................................................................................................................... 3

2. Note de synthese ................................................................................................................................. 4

3. Sommaire .............................................................................................................................................. 6

4. Contexte de l’entreprise numérique collaborative ................................................................. 7 4.1 Evolution structurelle historique de l’entreprise ..................................................................................... 7 4.2 Evolution de l’environnement numérique ............................................................................................. 10 4.3 Construction de l’entreprise numérique collaborative .......................................................................... 12

5. Les leviers de la performance de l’Entreprise Numérique Collaborative ..................... 15 5.1 Efficience ................................................................................................................................................ 15 5.2 Innovation ouverte ................................................................................................................................. 19 5.3 Attractivité .............................................................................................................................................. 25 5.4 Richesse des savoirs ............................................................................................................................... 29

6. Stratégies de mise en œuvre ......................................................................................................... 33 6.1 Les candidats à l’Entreprise Numérique Collaborative ........................................................................... 34 6.2 Les préoccupations opérationnelles ....................................................................................................... 36 6.3 Le déploiement ....................................................................................................................................... 40

7. Les entreprises d’aujourd’hui et de demain ........................................................................... 41

8. Synthèse de l’étude .......................................................................................................................... 43

9. Annexes ............................................................................................................................................... 44 9.1 Les participants à l’animation des cercles sur l’Entreprise Numérique Collaborative ........................... 44 9.2 Mentions légales .................................................................................................................................... 44 9.3 Résultats de l’enquête faite par les étudiants du MSIT 2011 sur la génération Y .................................. 45 9.4 Dico du web 2.0 ...................................................................................................................................... 51

10. Bibliographie ................................................................................................................................... 54 10.1 Articles .................................................................................................................................................. 54 10.2 Citations ................................................................................................................................................ 58 10.3 Communiqués officiels ......................................................................................................................... 58 10.4 Etudes et rapports ................................................................................................................................ 59 10.5 Ouvrages ............................................................................................................................................... 62 10.6 Supports de formation ......................................................................................................................... 63 10.7 Supports multimédia ............................................................................................................................ 63

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Contexte de l’entreprise numérique collaborative

4. CONTEXTE DE L’ENTREPRISE NUMERIQUE COLLABORATIVE L’Insee définit l’entreprise comme étant « la plus petite combinaison d’unités égales qui constitue une

unité organisationnelle de production de biens et de services jouissant d’une autonomie de décisions, pour l’affectation de ses ressources courantes». Pour fonctionner, l’entreprise délimite sa structure, laquelle « est constituée de l’ensemble des fonctions et des relations déterminant, d’une part, formellement les missions et les fonctions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, d’autre part, les modes de collaborations entre ces unités. »5

Le terme « collaboration », dont l’utilisation malheureuse pendant la guerre a déprécié la valeur intrinsèque, existe depuis la nuit des temps. Il se définit comme étant « un travail en commun, (…) entre plusieurs personnes qui génère la création d'une œuvre commune»6. Au fil des transformations structurelles de l’entreprise et des usages technologiques, cette collaboration s’est intensifiée. Dans le cadre de ce travail, le terme collaboration sera utilisé au sens large. Dans ce premier chapitre, sera abordée l’histoire d’une entreprise, aux configurations multiples, que la révolution informatique puis numérique a accompagnée vers un modèle d’affaire appelée L’Entreprise Numérique Collaborative.

4.1 Evolution structurelle historique de l’entreprise « Toute activité humaine organisée (…) donne naissance à des besoins fondamentaux (…) »7 : § La répartition des tâches et leur exécution § La répartition du pouvoir § Les mécanismes de coordination Ces trois composantes de l’activité ont évolué au cours des années de la manière suivante :

4.1.1 Vers une répartition collaborative des tâches

La répartition des tâches est un des prérequis de toute activité. Cette répartition est souvent fixée par les structures organisationnelles.

§ En premier lieu, la répartition par fonction, repose sur une division de la structure par départements (Production, Marketing). Cette fragmentation du travail induit un mode de collaboration, où la vision globale est centralisée par la Direction Générale, qui chapeaute l’ensemble des directions fonctionnelles. Dans ce cas présent, peu de transversalité.

5 DETRIE, 1993. 6 PETIT ROBERT, 1995. 7 ARNAUD, NC.

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§ En deuxième lieu, la répartition par division, regroupe les activités par segment de marché (produit ou géographique). Chaque segment représente des unités autonomes. Cette autonomie permet une grande souplesse mais ne favorise pas la mutualisation des moyens entre segments de marché.

§ Au centre de ces deux modèles, la répartition par fonction et division (décrite par J.K Galbraith vers 1970), partage les responsabilités entre le fonctionnel et le divisionnel. Une émulation entre équipes existe mais peut provoquer quelques tensions. Cette structure permet, dans un contexte international, d’avoir une vision globale tout en gardant des spécificités locales. -‐ Une troisième dimension peut être rajoutée à cette matrice (soit produit, soit géographique) créant ainsi une structure d’entreprise cubique. -‐ Cette structure peut être également adoptée par projet (et non par marché). Elle est alors appelée structure matricielle évolutive.

§ En quatrième lieu, la répartition collaborative des tâches s’appuie sur une structure cellulaire (notion développée en 1987 par Hubert Landier qui pose les premières bases d’une l’entreprise en réseau). L’entreprise est alors considérée comme un maillage de cellules pour lesquelles plusieurs équipes peuvent être sollicitées. L’agencement des cellules, l’interaction, l’agilité, l’amélioration continue et surtout l’autorégulation sont les prérequis de ce mode collaboratif. L’étude McKinsey8 confirme que dans les années à venir, les équipes s’organiseront elles-‐mêmes (32% des sondés).

En résumé, la répartition des tâches répond au besoin naturel de partager l’activité. La répartition du pouvoir hiérarchique est souvent corrélée à la répartition des tâches, mais pas toujours… Elle dépend des liens hiérarchiques ou d’influence des acteurs de l’entreprise. Les relations formelles (autrement dit liées à l’autorité) ainsi que les relations informelles sont des éléments de contexte de la collaboration, qui viennent s’empiler à cette répartition des tâches.

4.1.2 Vers un pouvoir partagé et informel

§ Vers un aplanissement hiérarchique La relation hiérarchique dépend de l’organisation mise en place autrement dit de la répartition des pouvoirs d’autorité. Jusqu’à présent, dans ce domaine, trois visions coexistaient :

§ Un pouvoir centralisé reposant sur l’unicité du commandement : un salarié reçoit des ordres d’un unique responsable.

§ Un pouvoir partagé, par exemple, entre plusieurs chefs opérationnels. § Un pouvoir centralisé et réparti : le mode « Staff et Line », très répandu dans les années 70 et

consistant à garder l’unicité du commandement tout en installant des « organes de conseil dans des domaines».

Aujourd’hui, le pouvoir est d’autant plus partagé que, d’une part, la hiérarchie dans l’entreprise tend à s’aplanir9, et d’autre part, le pouvoir des communautés tend à se développer. 8 MCKINSEY, 2010 9 MCKINSEY, 2010

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§ Le pouvoir des communautés Les communautés sont les vecteurs de communication des informations informelles. Ces communautés ne

doivent pas être négligées car leur légitimité est acquise et leur force de frappe est virale. Les leaders (et non les chefs) de ces cercles officieux n’ont en général pas de pouvoir défini mais peuvent en revanche influer de manière conséquente. Le leadership cependant peut être temporaire en fonction du degré d’expertise. La cartographie des liens d’influence est décrite dans des sociogrammes. Quant à lui, le manager « officiel » devient « porteur de sens ».

4.1.3 Les mécanismes de collaboration : d’hier à aujourd’hui

Si nous considérons la collaboration au sens large, un troisième élément de contexte, qui régit la collaboration dans une organisation définie, porte sur ses mécanismes d’échanges.

Le mode de collaboration est évoqué très tôt par les théoriciens ou industriels. Taylor, père de l’OST10, parle d’une coopération entre managers et ouvriers, alors que Fayol, théoricien sur les modes d’administration, parle de coordination, permettant la mise en harmonie entre tous les acteurs d’une entreprise (…). Quant à Mintzberg, Professeur à l’Université Mac Gill de Montréal, il explique les différents mécanismes de coordination ainsi : L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. La coordination se fait par échange, négociation et compromis. La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à d’autres qui travaillent en interrelations. Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire. La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du travail par l’application de processus d’homogénéisation (…) et de méthodes de travail formalisées dans des manuels de procédure. Exemple : la « bible » chez Mc Donald’s dans laquelle se trouvent toutes les manières de faire de l’entreprise. La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres fonctionnels qui se chargent de les faire appliquer. Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d’au moins 15%. La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des savoirs et des compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne. La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture commune à l’ensemble des membres de l’entreprise. Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation ». Illustration 1 : D’après Henry MINTZBERG « Management, voyage au centre des organisations », 1989, Les Editions d’organisation11.

Les mécanismes sont des éléments de contexte déterminant dans le mode de collaboration.

10 OST = ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL. 11 ARNAUD, NC.

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Mais le terme de collaboration peut être analysé au sens strict. Pour rappel, les concepts de coordination, coopération et collaboration sont expliqués ci-‐dessous :

§ La coordination consiste à répartir les tâches d’une activité et à s’assurer de l’atteinte de l’objectif

§ La coopération consiste à faire converger les efforts de différents membres d’un groupe pour atteindre un objectif commun.

§ La collaboration est « un travail en commun; un travail entre plusieurs personnes qui génère la création d'une œuvre commune. »12 Ce travail se fait sans division fixe des tâches. Il associe trois modalités d'organisation :

− principe d'amélioration continue de chaque tâche et de l'ensemble du projet, − travail en séquences de tâches parallèles, − information facilement exploitable sur les autres tâches et l'environnement de la réalisation.

Marie-‐France BLANQUET, maître de conférences à l’IUT Michel de Montaigne (Université de Bordeaux III), explicite la nuance entre les termes coopération et collaboration : « Une certaine division du travail existe dans toute collaboration mais celle-‐ci est spontanée, basée sur un engagement, un désir de participation libre, alors que dans la coopération, elle est demandée et raisonnée.»13.

Dès lors, quelques questions peuvent se poser : Nos organisations structurantes ou structurées ne

sont-‐elles pas anti-‐collaboratives14? N’empêchent-‐elles pas la spontanéité de la collaboration ? La révolution numérique n’est-‐elle pas un levier pour redessiner ces organisations trop lourdes ?

4.2 Evolution de l’environnement numérique Comme les évolutions structurelles de l’entreprise, l’évolution de l’environnement technologique a

transformé le mode de collaboration dans l’entreprise, a accompagné les évolutions organisationnelles, parfois les a remises en cause.

4.2.1 L’informatique: aide à la communication et à l’automatisation

L’introduction des ordinateurs dans le monde de l’entreprise a renversé le mode d’échange de l’information. L’informatique a permis d’accéder à l’information en temps réel et en continu « L’informatique change les rites, et les acquis : l’ordinateur court-‐circuite la structure de l’entreprise et la rend transparente à l’information. Cette dernière est « prélevée » directement à la source, traitée et communiquée à tous uniformément. Elle n’est plus filtrée ni sécurisée par un cheminement hiérarchique traditionnel ». 15

12 PETIT ROBERT, 1995. 13 BLANQUET, 2007. 14 JOFFREY JAFFEUX

15 BELTRAN, BOUNFOUR, GRISET, el al., 2010.

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En même temps, l’informatique a modifié la manière de travailler : en effet, elle a permis de supprimer les tâches répétitives aussi bien dans l’industrie que dans l’administratif. A partir des années 1960, une pénétration de plus en plus rapide des outils informatiques dans l’entreprise est constatée. Au début, les espoirs étaient importants (presque utopiques16), mais de nombreuses pannes ont régulièrement paralysé les systèmes.

Illustration 2 : Pénétration des outils de communication dans l’environnement professionnel, au cours du temps, NC

4.2.2 Les systèmes d’information et internet

Progressivement, l’utilisation des outils informatiques est passée de l’automatisation de simples tâches à de véritables aides à la décision. Ces outils gèrent et organisent l’ensemble des ressources de l’entreprise, en les regroupant et les classifiant ou en les distribuant dans les centres de décisions. Se pose alors la question pour les entreprises de centraliser ou de décentraliser ces centres de décisions.

Les Systèmes d’Information (SI) se matérialisent sous la forme d’outils de gestion de la relation client (CRM), de la chaîne logistique (SCM), de progiciels de gestion intégrés (ERP), de serveurs d’application ou encore de dispositifs de sécurité informatique.

4.2.3 La révolution numérique : vers un autre modèle d’affaires

La révolution informatique cède la place à la révolution numérique ! Le numérique est le prolongement de l’informatique, des systèmes d’information et des services de communication permettant la mobilité : une sorte de terminaison nerveuse qui permet une proximité accrue entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients (par exemple : le paiement sans contact). Le numérique intervient à tous les niveaux : conception, production, gestion des ressources humaines, décision mais aussi avec tous les acteurs de l’écosystème.

L’entreprise numérique place les outils actuels dans son cœur business et déploie toute leur puissance pour être toujours plus rapide et plus performante. Pour garder cette performance face à l’explosion des données, les entreprises abandonnent peu à peu les systèmes transactionnelles (ma transaction est indivisible, cohérente, isolée, durable) au profit de systèmes plus simples basés sur une scalabilité (ma transaction n’est plus isolée et peut être incohérente).

16 IDEM.

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Cette scalabilité permet à l’entreprise d’étendre son système d’information à tout son écosystème et d’interagir dynamiquement avec ses partenaires. Le modèle d’affaires de l’entreprise devient alors celui de “l’entreprise numérique”, qui selon le Cigref a une vision numérique et un plan numérique pour toutes les dimensions de ce modèle.17

4.3 Construction de l’entreprise numérique collaborative Avec la révolution informatique et celle du numérique, l’entreprise revêt différents modèles

d’affaires, intégrant dans la chaîne de valeur de l’entreprise, les fournisseurs, les collaborateurs, les clients, selon.

4.3.1 L’entreprise étendue

Le premier modèle, l’entreprise étendue gère ses activités grâce à de nombreux partenaires. Il veille à la bonne coordination de toutes les entités et assure la cohérence de l’ensemble.

Ce modèle traduit la volonté de l’entreprise de gérer sa stratégie en intégrant entièrement fournisseurs et clients à sa réflexion. Si l’entreprise obtient des informations importantes, elle se doit, par exemple, de les fournir à ses clients importants comme à ses fournisseurs stratégiques. Cette collaboration continue nécessite une répartition claire des tâches.

Le Système d’Information permet de gérer et d’ordonner les flux d’information dans ce contexte. L’entreprise peut d’ailleurs encourager une harmonisation (totale ou partielle) des outils de gestion du Système d’Information avec ses fournisseurs.

Dans l’entreprise étendue, le management est plus complexe car la prise de décision concerne aussi les partenaires. Qui plus est, ce modèle nécessite une grande réactivité et une capacité d’anticipation des risques, sous peine de pénaliser tous les partenaires.

4.3.2 L’entreprise participative

La collaboration peut prendre une forme presque « démocratique » dans l’entreprise : certains dirigeants souhaitent voir les salariés prendre part à des décisions. La notion n’est d’ailleurs pas récente, puisque datant de 1961 dans le gouvernement participatif de l’entreprise par Rensis Likert.

Une entreprise qui fonctionne sur un mode participatif18 est le théâtre d’une association entre direction et personnel pour la prise de décisions. L’intérêt d’un tel fonctionnement est la création d’un climat de confiance propice à l’innovation collective et à plus d’efficience en entreprise.

Participer à la prise de décisions implique plus fortement les salariés, et leur offre une perception plus cohérente de l’orientation stratégique de leur entreprise. Souvent, les salariés sont également appelés à partager leurs idées en termes d’innovation, occasion pour eux de se sentir valoriser19.

17 CIGREF, 2010. 18 TOFAN, 2010. 19 NISHIMATA, 2011.

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Une extension de ce modèle est la SCOP (Société Coopérative et Participative) où les membres

associés sont salariés. « Soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise.» 20

Avec l’arrivée et la généralisation d’internet et des outils numériques, l’entreprise peut désormais se

doter de plates-‐formes sociales intuitives semblables à celles présentes sur le web version 2.0 pour favoriser la participation des salariés.

4.3.3 L’entreprise 2.0

Comme son nom le laisse entendre, l’entreprise 2.0, grâce au web 2.0, étend son action sur la toile. Cette évolution du World Wide Web diffère grandement de sa forme initiale en termes de simplicité. Les outils du web 2.0 sont conçus pour être utilisés par le plus grand nombre, sans connaissance technique requise. L’objectif n’est plus seulement de communiquer, ni d’échanger mais également de créer ensemble.

L’entreprise exploite donc au mieux les outils collaboratifs externes pour intégrer d’autres acteurs, au sens large le public, dans sa chaîne de valeur. Le public participe fortement aux améliorations faites par l’entreprise. L’entreprise bénéficie dorénavant d’une réactivité accrue, pour rester toujours au plus près du besoin des clients. Dans le même temps, l’entreprise est redevable vis-‐à-‐vis de ses contributeurs. Elle offre donc des retours (avis, commentaires sur les réseaux sociaux,…) quant aux produits et services qu’elle commercialise. La relation est alors renforcée avec le client.

4.3.4 L’Entreprise Numérique Collaborative

Fort de plus d’un demi-‐siècle d’évolutions structurelles et techniques, l’entreprise d’aujourd’hui est ancrée dans le numérique. Au cœur du numérique se trouvent les réseaux. Ces réseaux informatiques se sont transformés en une grande chaîne humaine, dont le volet social reste à approfondir. La démultiplication des communautés a, en effet, aboli les frontières tant géographiques que sociales.

Consciente des évolutions de la société et de la confiance qui doit entourer l’utilisation des réseaux comme internet, l’Entreprise Numérique Collaborative est l’une des rares à accorder autant d’autonomie à ses salariés : les méthodes de command and control sont abandonnées au profit du contrôle à posteriori.

L’entreprise ne cherche plus à rassembler géographiquement : ses collaborateurs sont dispersés aux quatre coins du monde, tout comme ses clients ou ses fournisseurs. Ils utilisent des outils collaboratifs qui permettent un partage d’information instantané et un travail simultané pour plus de performance.

Véritable business model, l’Entreprise Numérique Collaborative établit de nouvelles règles en

termes de gestion des ressources humaines et du temps de travail. L’entreprise ne se pense plus de la même manière et centre ses problématiques sur la création de valeur et d’innovation, en plaçant une confiance accrue aux outils qui lui permettent de mener à bien ses projets agiles. Ce nouveau modèle se distingue par ces leviers de performance inestimable : son efficience, son innovation, son attractivité et la richesse des savoirs. 20 SCOP, 2010.

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Illustration 3 : Comparaison des différents concepts d'entreprise

L’Entreprise Numérique Collaborative détient dans son ADN même, les leviers de la performance pour les raisons suivantes :

Illustration 4 : Les caractéristiques de l'Entreprise Numérique Collaborative -‐ Source : Florence Dietsch -‐ 2011

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Les leviers de la performance de l’Entreprise Numérique Collaborative

5. LES LEVIERS DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE NUMERIQUE COLLABORATIVE En tant qu’entité économique, l’entreprise cherche à générer des bénéfices. Elle met en jeu des

moyens humains, matériels, mais aussi immatériels et financiers dans le but de créer de la valeur. Elle joue sur l’efficience et l’innovation ouverte.

En tant qu’organisation humaine, elle adopte une éthique et cherche à attirer clients, investisseurs et salariés talentueux. Elle soigne son attractivité.

En tant qu’entité organisée, elle doit maîtriser l’information et la partager en interne comme en externe. Elle construit son patrimoine numérique des savoirs. Le modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative s’appuie sur les quatre leviers pour augmenter sa performance.

5.1 Efficience Auparavant, seule la problématique de l’atteinte des objectifs était véritablement pilotée par

l’entreprise : L’entreprise avait développé des outils permettant la bonne réalisation des objectifs au départ industriels, ensuite métiers. De nos jours, l’entreprise s’attache à optimiser les ressources mises en jeu. Le premier levier de performance est donc l’efficience.

5.1.1 Améliorer sa productivité à faible coût

Aujourd’hui, la productivité et l’efficience des entreprises sont intimement liées. Pour améliorer la productivité globale de l’entreprise, il faut donc s’attacher à optimiser le rendement de chaque unité de travail et faciliter au maximum les interactions nécessaires entre elles. Certains outils sont certes devenus classiques, comme les calendriers partagés ou les clients de messagerie e-‐mail, mais le partage en temps réel d’un travail est en cours de d’expansion.

Il existe désormais de nombreuses solutions permettant de travailler en temps réel sur un même document, sans avoir à installer le moindre logiciel. Cela signifie qu’aucune administration n’est à mettre en place, et qu’aucune maintenance, ni mises à jour ne sont à opérer. D’où un gain de temps et d’argent : ces outils sont accessibles en toute sécurité avec un simple navigateur Web. Dans la même optique que leurs prédécesseurs, ils s’appuient sur la puissance des réseaux actuels. Leur nouveauté est la simplicité et l’interchangeabilité offerte par le « travail dans le nuage », pour lequel l’éventail des solutions s’étoffe continuellement.

La notion d’efficience prend ici toute son ampleur avec une entreprise, maîtresse de sa productivité.

Illustration 5 : Principe du Cloud Computing

Source : Aristide AMBE, 2011

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François BLANC21, explique le choix de Valeo à migrer vers la solution Google Apps dès 2009 : « Valeo était à la recherche d'une solution globale offrant à la fois des fonctionnalités de communication et de travail collaboratif. Comparée à d'autres solutions, l'offre entreprise de Google, intégrée et supportée par Capgemini, répondait à nos attentes d'amélioration de l'efficacité administrative tout en réduisant les coûts IT.

Le passage à Google Apps a permis à Valéo d'améliorer sa productivité et de simplifier un grand nombre de processus. Il permet à nos collaborateurs de travailler ensemble à distance en temps réel entre eux, mais également avec leurs fournisseurs et les clients. Ceci était extrêmement difficile avec les anciens outils. Autre point clé : Google Apps offre une solution standard évolutive qui couvre nos besoins de travail collaboratif et de communication, ce qui évite les développements spécifiques et de ce fait les coûts induits par chaque mise à jour. »22

Ce retour d’expérience est renforcé par l’étude Forrester, publiée en 2010 qui met en évidence les bénéfices en matière de collaboration de la mise en place des Google Apps dans les entreprises.

Illustration 6 : Measuring the Total Economic Impact Of Google Apps – Forrester Research, Inc P4, 2010

Dans cette analyse, l’intégration d’outils de partage, facilite grandement les réunions (face à face, réunion virtuelle). L’adoption rapide, par exemple de Google +, sans installation spécifique, permet de réaliser une conférence avec 10 personnes tout en partageant un seul et même document.

21 DSI DE VALEO 22 FLIPPONE, 2010.

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Ce partage de document ne souffre plus de versioning excessif. La gestion historique de l’information, de sa capture jusqu’à sa diffusion, est donc simplifiée et assurée.

5.1.2 Favoriser la transparence

L’efficience consiste également à réduire les erreurs ou le gaspillage. En faisant le choix de la transparence, l’entreprise diminue de manière drastique les dysfonctionnements, quelle qu’en soit la nature.

L’entreprise DCNS a fait appel à des étudiants de l’Ecole Centrale de Lille afin de mettre en place son wiki interne. Une description du projet est toutefois ouverte au public : « Wikitorpédia a pour but, en partie, de réduire les coûts de non qualité. En effet, ces coûts sont importants dans le domaine de l'architecture navale et de l'armement, ils sont dus à de nombreuses phases de tests indispensables. D'autre part, les erreurs passées sont amenées à se reproduire lorsqu'elles ne sont pas consignées, ce qui peut entraîner des dysfonctionnements coûteux. »23

La géolocalisation s’inscrit également dans le chapitre.

5.1.3 Expérimenter à faible coût

Si l’adoption d’outils collaboratifs numériques est une source d’efficience pour l’entreprise, accroître sa compétitivité exige de dégager des avantages concurrentiels sur le court terme, que ce soit en termes de faibles coûts, mais aussi de réduction du cycle de vie. Cela implique un panel d’outils prêt à l’emploi.

Le modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative repose sur des outils légers et interchangeables,

souvent en mode SaaS24. Ils offrent l’avantage d’une expérimentation immédiate, sans installation, ni maintenance. Ce type d’outils exige une certaine curiosité. La facilité d’adoption et de changement d’outil permet simplement de tester plusieurs solutions avant de lancer un déploiement.

23 GATTELIER, 2010. 24 « Software as a Service », soit en français « logiciel en tant que service », désigne le « fait de proposer un abonnement à un logiciel (la plupart du temps hébergé dans le nuage, on parle alors de Cloud Computing, ndlr) plutôt que l’achat d’une licence ». Source : Wikipédia. Voir également : NAUGES, 2011.

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Neoxia est une entreprise ancrée dans le modèle du numérique collaboratif. Avec ses consultants sans cesse en déplacement chez des clients, elle a appris à trouver et utiliser les meilleurs outils et sait aussi prodiguer des conseils issus de sa propre expérience. Ainsi, la nécessité d’expérimenter ses outils pour mieux choisir et trouver ceux qui

correspondent le plus aux besoins de l’entreprise apparaît comme essentielle, comme l’explique Gilles MERGOIL25. « Quand un outil ne sert à rien, il n’est pas du tout utilisé et donc très vite abandonné. C’est d’ailleurs une des caractéristiques de notre mode de fonctionnement, c’est-‐à-‐dire que nous procédons par expérimentation. Il est très important que nous puissions, facilement, rapidement et à faible coût expérimenter, tester, et évidemment, si le succès est au rendez-‐vous, déployer. Il faut aller identifier, auprès des bons experts, les meilleures pratiques. Cela nous permet d’envisager des solutions auxquelles nous n’aurions pas pensé et de nous différencier de nos concurrents. En termes de compétitivité, c’est un élément extrêmement important.»

L’étude McKinsey 26 confirme le fait qu’à l’avenir, les décisions seront prises sur la base d’expérimentations ou de prototypages (selon 20% des sondés).

5.1.4 Laisser agir la viralité !

Souvent associé à la notion de confiance, le caractère viral d’une opération offre l’avantage d’une diffusion et d’une adoption massive à moindre frais.

Extraite de la table-‐ronde sur l’Entreprise Numérique Collaborative, cette anecdote de Jean-‐Marc LAGOUTTE27 traduit l’approche très permissive du déploiement du réseau social interne de Danone, Dan2.0, qui a fait son succès immédiat. « Nous l’avons démarré sans être complètement sûrs (que c'était la bonne chose à faire). Nous l’avons fait comme on fait souvent chez Danone, c’est-‐à-‐dire en mettant en place des labs puis en attendant d’avoir suffisamment de résultats avant de passer au déploiement final. Nous avons commencé avec une communauté de marqueteurs qui étaient basés à Paris. Nous leur avons montré comment faire, puis ils se sont créés leurs communautés. Très vite, ils ont appelé tous les marqueteurs des pays voisins et des pays plus éloignés. En un rien de temps, il y a eu une contamination de tous les marqueteurs de Danone dans le monde. Ils étaient tellement contents de ce qu’ils avaient réussi à faire, qu’ils ont créé et chargé une vidéo sur Youtube. Ils ont montré cette vidéo aux autres fonctions, qui, de fait, ont voulu aussi créé des communautés... Avant même d’imaginer ce qu’on allait faire en termes de conduite du changement, c’était parti. Il y a un élan formidable. »

25 CO-‐FONDATEUR ET PRESIDENT DE NEOXIA. 26 MCKINSEY, Novembre 2011. 27 DSI de Danone et Vice-‐Président du Cigref

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Illustration 7 : Matrice des potentiels sociaux de l'offre en RSE Source : Arnaud RAYROL, Thomas POISNOT, 2011.

5.2 Innovation ouverte Dans un contexte de faible croissance, l’entreprise se doit d’innover. Or, cette innovation trouve ses

origines dans le foisonnement d’idées, lequel passe nécessairement par l’échange. Il est alors normal que ces échanges, facilités par les outils actuels ou en devenir, soient au cœur du modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative. Trois sources sont à relever : l’intelligence collective, la coopétition, le consom’acteur.

5.2.1 Favoriser l’intelligence collective

Pierre Levy, chercheur, définit en 1994, l’intelligence collective par une mobilisation et une mise en synergie des compétences des individus, en partant du principe que chacun est doué de compétences et de savoir-‐faire. C’est le projet, « d'une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel et qui aboutit à une mobilisation effective des compétences individuelles ».

Dans l’entreprise, on s’intéresse aujourd’hui de plus en plus aux idées des collaborateurs. Les décideurs ont abandonné en effet la vision historique, dans laquelle les salariés, simples exécutants devaient remonter simplement les dysfonctionnements : il leur est demandé de formuler des initiatives, des idées. On est passé du simple besoin de communication à une nécessaire collaboration (innovation participative) puis à une intelligence spontanée collective.

Ce processus d’émergence d’idées est relativement facile en soit, puisque les évolutions de la société ont habitué chacun à faire des propositions et à donner son avis sur certaines questions.

§ Les outils numériques allient avec souplesse et discrétion la mise en avant des individus, en permettant de dépasser une timidité qui peut exister lors d’échanges en présentiel.

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§ Les réseaux sociaux d’entreprise (ou RSE) apportent une solution polyvalente. Ils s’installent peu à peu dans le quotidien des collaborateurs. Ils permettent la mise en place d’espaces de dialogue sur les activités de l’entreprise, la création de communautés, la gestion d’idées venues des collaborateurs avec votes et commentaires, des outils de micro-‐blogging intégrés. Ils présentent une grande scalabilité. De nombreuses grandes entreprises les ont adoptés : SFR, Bouygues, Danone, le Crédit Agricole…

§ Les boîtes à idées numériques permettent d’attacher des mots-‐clés à chaque initiative personnelle. Ces plates-‐formes offrent aux autres membres de la communauté des moyens de commenter, d’enrichir et de noter des idées. De cette façon, certaines remontent naturellement et peuvent être évaluées par un groupe d’experts réunis ponctuellement.

Certains groupes comme Orange ont fait de l'innovation collaborative le moteur de leur transformation. La mise en visibilité des idées auprès de la communauté facilite la diffusion des savoirs et des bonnes pratiques dans l'entreprise avec pour conséquence d'accélérer le retour sur investissement de chaque idée. La possibilité de multiplier les commentaires et les points de vue sur un sujet (à travers des systèmes de blog, notation...) permet de faire jouer pleinement

l'intelligence collective pour trouver de vraies idées de « rupture » Enfin, la dimension collaborative bouscule les lignes hiérarchiques et permet de décloisonner les organisations à l'heure où les entreprises doivent être de plus en plus agiles (« mon chef n'est pas le seul juge de mes idées ») Les chiffres parlent d'eux-‐mêmes : en passant d'une logique participative à une logique collaborative Orange a multiplié par 40 le nombre d'idées collectées. En moins de 4 ans sur 100 000 idées collectées, 7 000 sont déjà déployées avec plusieurs centaines de millions d'euros d'économies à la clef (projet Idclic).28

L'intelligence collective a donc les caractéristiques suivantes29 :

§ décentralisation du savoir et des pouvoirs, § autonomie des individus valorisés en tant que créateurs de sens, § interactivité constante entre les individus et leur environnement (technique, économique,

écologique...) dont les modifications sont perçues et contrôlées en temps réel, § désagrégation des structures massives au profit d'entités autonomes, petites et conviviales, § émergence d'une nouvelle convivialité et d'une nouvelle éthique...

Cette intelligence collective peut s’accompagner d’une implication des concurrents dans cette chaîne d’innovation.

28 JACQUEY, 2010. 29 CAILLARD, 2000.

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Dans son intervention sur le site Ted, ‘Where good ideas come from’, Steven Johnson, auteur-‐conférencier, met en lumière ce phénomène d’intelligence collective.

Illustration 8 : Steven Johnson (2010) -‐ where good ideas come from

La tâche compliquée réside dans le traitement des idées : prendre en compte les idées, les étudier

et surtout les concrétiser. L’enjeu est important: chez Renault, par exemple, on totalise près de 60M€ de gains inattendus (provenant d’idées spontanées de collaborateurs) chaque année30.

D’ici 2020, 40% de la population des pays occidentaux sera née après la Chute du Mur de Berlin31. Il est donc impératif que les entreprises se démarquent dès maintenant auprès de ces générations Y et C (pour les plus jeunes C = Communication, Collaboration, Connexion, Création), par exemple en les faisant s’impliquer dans des initiatives d’innovation ouverte. Il est important de comprendre qu’il est naturel pour ces jeunes générations de prendre part à ce genre d’événements (le dynamisme des communautés du logiciel libre en témoigne).

30 JOULIN, 2010. 31 BLOCH, 2011

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5.2.2 Intégrer les concurrents à l’innovation

L’Entreprise Numérique Collaborative, maîtresse de son système d’information et de ses savoirs, possède les outils pour nouer et entretenir des partenariats tant sur le court que le long terme. C’est une caractéristique des entreprises de demain, qui témoigne de la confiance qu’elles accordent au numérique.

D’un côté, les clients sont plus proches de l’entreprise (grâce aux réseaux sociaux par exemple), de l’autre, la communication avec les fournisseurs est fluidifiée. Mais attardons-‐nous sur une forme de partenariat : la coopération compétitive dite de coopétition.

La coopétition Il s’agit d’une collaboration ponctuelle et sur un périmètre défini entre concurrents directs. Grâce aux outils numériques collaboratifs, c’est une stratégie de plus en plus courante, autant dans le milieu professionnel qu’académique. Il arrive en effet que pour répondre à un important appel d’offre ou pour d’autres projets d’innovation, des concurrents historiques soient amenés à travailler ensemble. Ils se montrent ainsi à même de réaliser des projets qu’il leur aurait été impossible de faire seuls, pour des raisons matérielles, financières ou technologiques. Outre l’échange de technologies qui peut être bénéfique à toutes les parties, ce genre de partenariat peut être l’occasion de partager des bonnes pratiques. Cette mutualisation des compétences s’inscrit donc dans une démarche “gagnant-‐gagnant”, mais implique une infrastructure adhoc tout en garantissant une fluidité dans le partage d’informations. Toutefois, en travaillant conjointement sur une technologie, une entreprise ne doit pas mettre en danger son avantage concurrentiel sur une autre. En favorisant la sécurité et le contrôle de l’information échangée, les outils de l’Entreprise Numérique Collaborative offrent des garanties qui justifient l’attrait pour le travail coopétitif.

Une étude menée par des universitaires chinois32 sur la coopétition entre six grandes entreprises

pharmaceutiques du pays montre notamment que la productivité a augmenté au sein de ces entreprises grâce à la stratégie de coopétition, selon 66,7% des sondés.

Philippe DESMAISON, ingénieur chez l’éditeur de logiciels Novell, explique comment fonctionne le partenariat entre Microsoft et son entreprise. « La collaboration entre Microsoft et Novell date de 2006. Dès cette époque, nous avons signé un contrat concernant l'interopérabilité. Je dois dire que dans la société, cela a été une surprise pour tout le monde. Donc oui, nous avons travaillé sur plusieurs projets, dont Moonlight, qui est le portage de l'outil Silverlight sur Linux. On peut donc dire aujourd'hui que nous avons des actions communes, mais il faut bien voir que sur de nombreux domaines, Microsoft reste un concurrent de Novell. Il est très clair pour nous par exemple que Linux reste meilleur que Windows en termes de système d'exploitation. En fait, pour définir nos relations, j'utiliserais le terme de "coopétition". »33

32 GEN-‐DAO, WEI, 2010. 33 SERRIES, 2009.

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5.2.3 Faire participer le consom’acteur

Comme expliqué précédemment, la technologie actuelle permet l’intégration des clients et des fournisseurs à la chaîne de valeur de l’entreprise. Il peut s’agir par exemple de clients qui créent leur espace personnel sur le site du constructeur de leur voiture, ce qui fournit des informations à l’entreprise sur sa clientèle et ses évolutions, ou encore de quelques clics d’un internaute pour répondre à un sondage publié sur la page d’accueil de l’entreprise. Des gestes devenus communs pour bon nombre d’internautes et qui peuvent s’avérer très intéressants pour une entreprise s’ils sont utilisés efficacement.

Certaines initiatives sont plus engageantes pour le client. Ainsi, le concept de crowdsourcing34a émergé. L’entreprise invite explicitement le client à exprimer ce qu’il souhaite voir proposer par une entreprise. Cette pratique permet une adaptation forte des produits en fonction des envies des clients.

L’initiative d’innovation ouverte « App My Ride », lancée par Volkswagen, propose aux futurs clients du système embarqué du constructeur allemand de créer eux-‐mêmes les applications qu’ils souhaiteraient avoir dans leur véhicule. Un concours initial récompensait les meilleures applications, qui seront disponibles sur les modèles à venir. « Une révolution silencieuse est en marche en ce moment-‐même, explique Johann FÜLLER, PDG de l’agence pour l’innovation Hyve AG, partenaire de Volkswagen pour le concours “App My Ride”. La culture d’Internet, orientée client, place un énorme pouvoir entre les mains des utilisateurs. Des entreprises pionnières commencent à exploiter cette puissance pour développer de meilleures solutions et accroître leur compétitivité. »35

Au delà de la conception, on assiste aujourd’hui à l’émergence d’un nouveau mode de

consommation : le client devient « consom’acteur ». Il fait lui-‐même la publicité pour un produit qui lui a plu ou une prestation qui l’a convaincu. Il propose des améliorations et délivre des conseils d’utilisation aux futurs acheteurs. Permettre aux clients de faire ces retours montre que l’entreprise est transparente et s’inscrit dans une démarche d’amélioration de ses prestations. Au travers des blogs notamment, l’entreprise informe ses clients de façon moins formelle, plus personnalisée, et instaure ainsi un climat de confiance.

34 « fait d'utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-‐faire d'un grand nombre de personnes (des internautes en général), en sous-‐traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur. » -‐ Source : Wikipédia. 35 ARNOLD, NC.

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Yannick BARBIER, gérant de L’épicerie normande, explique pourquoi il a décidé de se tourner vers internet et de créer un blog dès la création de sa PME : « En fait, mon blog me sert essentiellement à essayer de faire vivre une

relation-‐client différente, par exemple grâce à des quizz, des sondages, des demandes d'avis (qui me permettent aussi de mieux connaître la demande du marché et de construire l'offre-‐produit adéquate), à créer de la confiance, par exemple en expliquant d'où viennent les produits et ainsi rediriger mes clients vers mon site et à faire connaître à mes clients mes promotions en cours (ce qui contribue à générer des actes de vente supplémentaires). L'impact est énorme au niveau de mon activité. Il ne se passe pas une journée sans qu'un client envoie un mail pour obtenir plus de renseignements concernant un produit vu sur le blog (ou sur le site, qui bénéficie indirectement du référencement du blog). »36

Pour jouir d’une visibilité encore plus grande, certaines entreprises font le choix des réseaux sociaux

grand public. L’objectif est de créer un capital sympathie en favorisant la conversation.

La chaîne de salons de thé Starbucks Coffee a mis en place avec Salesforce une plate-‐forme d’échange d’idées pour impliquer ses clients :

« Nous entretenons quotidiennement des millions de conversations avec nos clients. Ces échanges d'idées ont contribué à façonner l'image actuelle de l'entreprise. Le site My Starbucks Idea nous permet d'agrandir la communauté en ligne Starbucks et de créer un forum dynamique où il est possible de capturer les meilleures idées de nos clients pour les mettre en œuvre. »37

Sur ces initiatives, les porteurs de projet sont souvent les marqueteurs et le service de

communication.

36 DIX-‐KATRE, 2009. 37 STARBUCKS.

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5.3 Attractivité Un autre levier de performance d’une entreprise est son attractivité. En effet, une entreprise doit

susciter de l’enthousiasme, de la confiance auprès de ses actionnaires, de ses clients et de ses salariés. C’est également un moyen d’attirer les meilleurs éléments, éléments déterminants dans les milieux très concurrentiels.

5.3.1 Attirer les investisseurs

Les investisseurs sont indispensables aux moments clés de la croissance de l’entreprise, qui doit se démarquer de ses concurrents et faire naître la confiance de futurs actionnaires. La place du numérique et la stratégie de l’entreprise en matière de système d’information témoignent avant tout de la capacité de l’entreprise à adapter ses processus aux évolutions technologiques, sociétales et de sa volonté d’évolution permanente. Mettre en avant ce dynamisme favorise grandement l’attractivité de l’entreprise.

Illustration 9 : Provenance des actifs les plus attirés par les promesses de l'Entreprise Numérique (note moyenne –de 0 à 10-‐ donnée par l’échantillon sur l’ensemble des dix scénarii proposés)

Source : BIP GROUP, 2010

Il est également à noter que l’utilisation des outils sociaux (notamment liés au web 2.0) constitue

aujourd’hui une solution efficace pour capter l’attention des futurs acteurs de l’écosystème de l’entreprise. Le nombre d’utilisateurs de ces médias explose continuellement, constituant ainsi naturellement de nouveaux espaces où être présent est un atout.

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5.3.2 Inscrire sa stratégie dans le respect des enjeux sociétaux

Il lui faut jouir d’une crédibilité dans la société : l’œil du citoyen va déterminer son capital sympathie. Quand le citoyen devient consommateur, il dispose d’un panel de choix relativement grand, et il est essentiel que cette attractivité parvienne à l’orienter vers les produits ou services qu’elle commercialise.

L’entreprise doit garder à l’esprit son ancrage dans la société civile. L’image qu’elle renvoie à l’ensemble de la population des pays où elle est présente, est un réel enjeu. Se construire une bonne réputation est un long travail. De nombreux groupes orientent une grande partie de leur communication vers le grand public et les actions qu’ils mènent en parallèle de leur activité. Ainsi, le site Voyages-‐sncf.com a organisé les trophées du tourisme responsable, créé un comparateur d’empreinte écologique selon le trajet et le transport utilisé, et mis en place un blog pour conseiller et responsabiliser les voyageurs.

D’autre part, depuis quelques années, le terme d’éco-‐efficience commence à émerger : en tant qu’acteur environnemental, l’entreprise est désormais responsable, maître de l’optimisation qu’elle fait des ressources naturelles.

§ Les outils actuels (visio-‐conférences) permettent de limiter les déplacements. Le gain est alors double pour l’entreprise : le budget alloué aux déplacements est sévèrement réduit et son impact environnemental minimisé.

§ Une entreprise, qui met en place une politique « bring your own device »38 n’a pas besoin de posséder un parc informatique important (la majeure partie de la pollution générée par les activités numériques l’est à cause des déchets issus des composants électroniques39).

Si les avantages financiers, grâce à de telles mesures, ne se font pas ressentir immédiatement, il est nécessaire de constater que la législation va évoluer de plus en plus vite vers des mesures contrôlant l’impact environnemental des activités humaines, comme c’est déjà le cas avec les Bourses du carbone en Europe et en Amérique du Nord.

Aussi, adopter les outils numériques actuels peut se révéler être un très bon choix stratégique : d’une part, communication et collaboration répondent aux enjeux sociaux et environnementaux et d’autre part, l’entreprise anticipe une législation à venir.

Le groupe Malakoff Médéric justifie son choix de s’orienter vers les Google Apps par la démarche écologique dans laquelle peut s’inscrire ce changement : « C’est aussi son engagement en faveur du développement durable qui a motivé le choix de Malakoff Médéric. Google Apps Edition Premier contribuera en effet à l’atteinte des objectifs de réduction de l’impact environnemental des activités

du groupe (diminution du nombre de matériel informatique utilisé, réduction de la consommation de papier, diminution des déplacements des collaborateurs …) » 40

38 En français « Apportez votre propre terminal ». 39 BASTIDE, DIBAR, 2011. 40 MOSNERON, DUPIN, 2009

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Par son engagement environnemental, l’entreprise soigne son image mais elle doit en parallèle

créer ou susciter un lien particulier avec ses collaborateurs.

5.3.3 Créer un lien social

Les outils que l’entreprise met en place, lui offrent une réactivité importante et une réelle capacité d’action à distance pour consolider un lien social, comme en témoigne l’exemple de Valéo.

François BLANC41 raconte comment les évolutions de Valéo vers le numérique collaboratif ont permis une réponse rapide et adaptée, suite aux catastrophes naturelles survenues au Japon. « Il y a un élément qui est assez frappant : c’est la vitesse et la souplesse d’usage. Voici un exemple concret relatif au tremblement de terre au Japon. La question est ‘‘Comment aider nos collaborateurs présents au Japon ? Comment aider nos usines en rupture de stocks ?’’. Dès le lendemain du séisme, un site (internet) était déjà opérationnel. Tous les salariés du groupe y avaient accès. Le site contenait la liste de toutes les personnes dans le pays, qui se connaissaient, qui pouvaient échanger des informations. Les rapatriements étaient organisés. Toutes ces informations fluctuaient en temps réel : les commandes non livrées, les fournisseurs en rupture de stock … Donc vous avez une capacité immédiate de créer une solution pour aider votre business. Ce sont des choses qu’on ne savait pas faire avant. Et c’est simple ! Vous n’avez pas besoin (…) de faire un dossier de spécifications. C’est l’utilisateur qui fait son propre site. Et c’est un élément de flexibilité et puis de rapidité que l’on a gagné. »

5.3.4 Fidéliser les collaborateurs

Le numérique et les outils collaboratifs offrent une flexibilité pouvant démarquer une entreprise de ses concurrents aux yeux de ses collaborateurs, qui cherchent aujourd’hui plus d’autonomie, de responsabilisation en interne et moins de processus de contrôle lourds et chronophages.

Les horaires sont par exemple plus flexibles grâce aux outils permettant d’intervenir partout depuis une simple connexion internet. Le virtuel valorise alors le présentiel : les réunions se font plus rares mais sont d’autant plus efficaces.

Jason FRIED, fondateur de l’éditeur 37Signals soutient également l’idée d’une autonomie accrue dans l’entreprise et la fin des réunions trop systématiques : « Je crois que les entreprises gagneraient à donner beaucoup plus d’autonomie

à leurs employés ainsi que du temps de travail individuel. Ainsi, lorsqu’ ils ont réellement besoin de se réunir, la rencontre est plus exceptionnelle et a plus de sens. C’est comme revoir un vieil ami qu’on n’a pas vu depuis longtemps : c’est un moment particulier pendant une heure ou deux, et puis on se quitte et retourne à sa vie, et c’est bien comme ça. C’est comme cela que nous aimons travailler ici. »42

41 DSI de Valéo et membre du Cigref 42 FRIED, 2011.

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Colt Technology Services a mené une profonde réflexion sur l’organisation du travail. « On s’est aperçu que pour apporter davantage de valeur ajoutée à nos clients, il fallait la productivité, la mobilité, la flexibilité de nos 5000 salariés. De ce constat là, on a mis en place un programme qui s’appelle “Office of the future” », explique Béatrice ROLLET43. Cela a donné naissance à une organisation de travail dont l’un des points clés est le programme « Bring your own device ». Dans un domaine où les collaborateurs sont souvent attachés à une architecture système particulière ou à un type de machine précis, cette politique permet à Colt de se différencier.

Cette politique de fidélisation des collaborateurs contribue à séduire les nouveaux talents.

5.3.5 Séduire les nouveaux talents

Avec l’arrivée d’internet, la communication ciblée a considérablement facilité le travail de l’entreprise dans ce domaine. Les communautés s’exportent, d’autant que réseaux sociaux et blogueurs relayent également les bonnes pratiques et initiatives originales au sein d’une organisation.

L’usage des réseaux sociaux comme moyen de recrutement (et non uniquement comme source d’information) est un mal nécessaire, peu rentable mais bon pour l’image :

Si la concurrence existe entre les entreprises pour s’attribuer des marchés, elle intervient

également lors des recrutements. Chacun souhaite attirer les meilleurs profils et pour ce faire, en communiquant sur le fonctionnement et la vie quotidienne au sein de l’entreprise et en recrutant par de nouveaux canaux.

44Havas Média France a en charge le budget de ses clients annonceurs et s’assure de la campagne publicitaire sur les supports adéquats en alignement avec les consignes données par ses clients. La population de l’entreprise, acheteurs (auprès des supports), commerciaux et experts en media planning est plutôt jeune et féminine. Concernant le processus de recrutement, depuis 3 ans, uniquement 2% du recrutement se fait par les réseaux sociaux (chiffres corroborés par des cabinets de placements interrogés par Havas Media). Cela représente 1 mois/an pour recruter 7 personnes, soit un faible retour sur investissement rapporté au nombre d’embauches. Néanmoins, le besoin est fort d’être présent sur ce canal pour la diffusion et la qualité de l’image de l’entreprise.

43 Directrice Solutions Réseaux de Colt Technology Services 44 JOURDANT, 2011.

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5.4 Richesse des savoirs Au sein de l’entreprise, il est des domaines pointus sur lesquels les collaborateurs peuvent avoir

besoin d’informations précises : informations juridiques, historiques de projets antérieurs ... Régulièrement, la difficulté à faire circuler ces informations engendre non seulement une baisse de productivité importante mais également une perte de richesse. L’information est la matière première de ce qu’on appelle le patrimoine de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, l’entreprise se doit de gérer le cycle de vie de l’information : de la collecte à la transmission.

L’allégement du circuit de l’information, la priorisation collaborative de l’information et l’accessibilité à l’information sont les clés de ce levier de performance que constitue la maîtrise des savoirs de l’entreprise.

5.4.1 Fluidifier les circuits de l’information

Lors des cercles de réflexion du MSIT, en février 2011, Cécile Pennec, DRH Havas Médias, précisait : « Jadis, le pouvoir se caractérisait par la détention de l’information. Aujourd’hui, il est dans le partage de l’information ».

L’information ne doit pas être tributaire de ceux qui la détiennent. C’est pourquoi, il existe des outils facilitant le partage qui permettent de constituer un socle d’informations, de manière informelle et rapide. La pertinence de l’information n’a-‐t-‐elle pas une durée de vie de plus en plus courte ?

SunGard utilise Yammer afin de transmettre efficacement les informations récoltées par les salariés auprès des clients. Cristóbal CONDE, Président de SunGard jusqu’en mai 2011, expliquait alors ce choix. « J’essaye de rencontrer un client par jour, et du fait du poste que j’occupe, je rencontre essentiellement des gens chargés de responsabilités importantes. Et ils me racontent beaucoup de choses -‐ vous savez, quels sont leurs plus gros problèmes, les plus grosses difficultés qu’ils rencontrent, leurs paris les plus importants. Toutes ces informations ont énormément de valeur. Maintenant, que puis-‐je en faire ? Je ne vais pas enregistrer tout ça dans un podcast à l’intention de tous les employés. Je ne vais même pas tout mettre dans un long e-‐mail destiné à tous, parce que même ça, ce serait trop formel. Par contre, je peux écrire cinq lignes sur Yammer, et ça ne prend guère plus. Un flux informel d’information représente un outil incroyable, parce que je peux dire aux gens: “Regardez, c’est un de nos plus gros clients, et leur CEO vient de me dire que ses trois priorités sont X, Y et Z. Pensez-‐y. »45

5.4.2 Hiérarchiser de manière collaborative l’information

L’Entreprise Numérique Collaborative, structurée en réseaux, présente un risque de redondance de l’information. Face aux flux incessants de l’information, la priorisation devient nécessaire.

Les outils actuels offrent des services permettant cette hiérarchisation (notamment dans la gestion des mails). Par des algorithmes recherchés, le système détermine le niveau de criticité d’un certain type de

45 DE BAILLON, JARCHE, 2011.

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mail. La communauté virtuelle à laquelle appartient l’internaute, met en évidence des informations utiles : c’est le « content curration ».

5.4.3 Favoriser l’accessibilité à l’information

Enfin, l’ubiquité et le caractère continu de l’information doivent être prises en compte dans les processus de l’entreprise. Non seulement, l’information est accessible de n’importe où géographiquement et temporellement mais elle peut également être envoyée par une personne en dehors de l’entreprise. Comme en témoigne l’expérience engagée par la société Sanofi-‐aventis.

§ Ubiquité de l’information

Lors de la conférence organisée en mars 2011 sur le thème de l’Entreprise Numérique Collaborative, Bruno MENARD explique comment Sanofi-‐Aventis va développer un nouveau service autour de l’accès aux compétences médicales : « Nous allons lancer cette année un petit lecteur qui permettra aux diabétiques qui en ont besoin de mesurer leur taux de glucose. En mettant une goutte de sang sur une petite bandelette sur le petit appareil, ils mesureront leur glycémie. Or, le petit appareil se connecte sur l’iPhone. L’information, devenue

numérique, transmise sur l’iPhone, peut être gérée par une application (conservation d’un historique, aide à la décision de la dose d’insuline à administrer, aide au régime, …) et puis évidemment, communiquée aux partenaires de santé qui aident le patient à se monitorer. Cette information est communiquée de manière continue. »

§ Variétés des canaux de diffusion Les supports et canaux de diffusion sont eux aussi variables. L’adaptation du contenu au contenant

(par exemple : une application sur Smartphone) participe à la bonne accessibilité de l’information (au delà du caractère attrayant).

L’usage des mondes virtuels est utilisé en entreprise. De grandes entreprises ont fait le choix de formation via des environnements virtuels. C’est le cas de Michelin, qui a choisi de former ses salariés français, américains et asiatiques au déploiement d’outils informatiques communs.

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Lors de la refonte de sa chaîne logistique, l’entreprise Galeries Lafayette s’interroge sur la manière de mener à bien le changement. La pédagogie est privilégiée pour former tous les collaborateurs au nouveau mode de fonctionnement et c’est une solution d’environnement 3D qui est adoptée :

OnMap. Explications de Delphine CLAVEL, Responsable de la conduite du changement. « Notre objectif était de donner du sens à nos formations. Il faut évidemment former les opérationnels aux nouveaux outils informatiques. Mais il fallait aussi leur expliquer quels nouveaux processus métier sont mis en œuvre, pour quelle raison, comment ils s’imbriquent dans le processus global de l’entreprise, comment chacun participe à l’effort collectif et pourquoi et comment il doit le faire. Nous avons choisi OnMap comme support de formation pour sa clarté de représentation des processus, en particulier pour un public peu familier de ces concepts Ses cartographies et ses animations multimédia facilitent la compréhension de la nouvelle organisation. ». Le nouveau système favorise également l’intégration des nouveaux arrivants. « Quiconque veut avoir accès aux connaissances liées au projet, aux évolutions de l’outil, aux procédures en vigueur, doit consulter la base OnMap. »46

5.4.4 Créer des communautés de sachants

Certaines entreprises proposent également à leurs collaborateurs d’échanger sur les sujets de leur choix, sans se cantonner aux domaines très techniques. D’une certaine manière, cela permet de favoriser la culture d’entreprise et cette solution peut être envisagée comme porte d’entrée à l’utilisation de l’outil collaboratif d’entreprise. En osant contribuer sur des sujets du quotidien, les salariés en viendront vite à documenter des sujets sur des thèmes de fonds de l’entreprise.

La filiale télécom du groupe Bouygues a fait le choix d’un réseau social d’entreprise intégrant une solution de capitalisation des savoirs. « Créé en 2009, le réseau social de Bouygues, nommé Bypedia, a déjà regroupé plus de 6000 collaborateurs. Le site est divisé en 3 parties :

§ une page de profil, à l'image de celle proposée par Facebook avec nom, prénom, photo, fonction mais aussi compétences et projets antérieurs soit une page d’annuaire améliorée ;

§ une page d’échange d’informations, incluant les retours d’expérience § une page encyclopédique, sur le modèle de Wikipédia où les salariés peuvent insérer leur

contribution sur des sujets variés. »47

5.4.5 Bâtir un patrimoine numérique des savoirs

De la collecte à la transmission, l’entreprise doit pouvoir gérer le cycle de vie de l’information, issue aussi bien de l’interne que de l’externe. Si la technologie permet aujourd’hui de réaliser la plupart des

46 ONMAP. 47 GATTONI, 2010.

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applications collaboratives, le choix des outils est une question clé. Ceux-‐ci doivent répondre à un besoin clair et doivent être correctement dimensionnés.

Par leur simplicité, leur efficacité, et leur évolutivité, les outils, notamment axés sur le web 2.0, offrent la possibilité d’optimiser ce cycle.

Frédéric Cavazza, conférencier, recense, dans le graphique ci-‐dessous, les différents outils pertinents

en fonction des usages de l’information (base de connaissance, communication, identification).

Illustration 10 : Les outils de la gestion des savoirs dans l'Entreprise Numérique Collaborative Source : Fréderic CAVAZZA, 2008.

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Stratégies de mise en œuvre

6. STRATEGIES DE MISE EN ŒUVRE Lumière étant faite sur ce que peut apporter l’Entreprise Numérique Collaborative, il s’agit à présent de

choisir un point d’entrée vers ce changement. Intégrer de nouvelles pratiques de travail nécessite une prise de recul.

Les éléments déclencheurs dépendent du contexte de l’entreprise : les contraintes d’organisation (géographie…), l’échec de la circulation de l’information au sein de l’entreprise, le nombre des collaborateurs technophiles, une culture dynamique du changement, un « ADN collaboratif », ...

Réussir la conduite du changement, c’est prendre en compte l’entreprise dans sa globalité, car le

numérique est à tous les étages. Après avoir identifié les candidats en fonction des éléments de contexte, nous témoignerons, dans ce chapitre, des solutions mais aussi des pièges à éviter.

Lors de la table ronde sur l’Entreprise Numérique Collaborative, le sociologue Stéphane HUGON, expliquait l’intérêt de la prise de recul à la mise en œuvre d’outils numériques collaboratifs. « Paradoxalement, dans cette histoire de collaboration, le dossier technique, on peut le mettre de côté, puisque tout est prêt : tout est là, on sait faire. Finalement, il nous reste la question de l’appropriation, qui n’est ni une question technique ni une question d’organisation, mais plutôt une question

presque sociétale, une question de culture managériale, et surtout, de compréhension de ce qui fait qu’une équipe est une équipe et qu’une entreprise est une entreprise. Avant tout, ce que révèle le phénomène numérique, c’est qu’il est une transformation de l’être-‐ensemble et de l’idée même de la collaboration. Il est porté presque démographiquement par des jeunes collaborateurs entrant dans l’entreprise, qui sont parfois déçus par un dispositif technique qui ne correspond pas à leur manière de faire. C’est parce que la société a changé que le dispositif et l’entreprise doivent être au moins à la hauteur de ces jeunes entrants. C’est aussi parce que le contexte de l’entreprise s’est transformé, les temporalités sont beaucoup plus rapides, que l’entreprise doit réagir. A partir du moment où on arrive à identifier cette transformation dans la culture de la confiance, dans les habitudes de travail, dans la culture de la hiérarchie, dans ce que sont l’implication et la conviction pour les collaborateurs, une fois qu’on a fait la cartographie invisible de l’entreprise réelle, on peut poser un outil. J’interviens beaucoup dans le domaine industriel et dans le domaine bancaire. Et je vois que le problème n’est pas une question technique. C’est pourquoi, je propose aux gens qui viennent me voir, dans un premier temps, surtout de ne rien faire. Avant d’implémenter quoi que ce soit, essayer de faire cette introspection : « où sont les zones de convergence et de divergence de l’entreprise ? », «quelle est l’architecture secrète qui est la valeur réelle de l’entreprise ? ». Je crois que c’est le temps zéro avant de commencer quelque chose qui est de l’ordre de l’organisation. »

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6.1 Les candidats à l’Entreprise Numérique Collaborative Il est normal de se poser la question : « Est-‐ce vraiment fait pour moi ? ». Certains éléments de

contexte vont permettre d’identifier le bon mode de déploiement du modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative.

6.1.1 Une question de taille

Les outils numériques ont pour double objectif d’insuffler une dynamique durable dans la collaboration tout en simplifiant l’échange d’informations. Selon la taille de l’entreprise concernée, l’objectif principal ne sera pas nécessairement le même : les PME chercheront à faciliter le travail collaboratif, tandis que les grandes entreprises viseront principalement à fluidifier la communication (et ainsi limiter les intermédiaires).

Qui plus est, une partie des solutions actuelles sont dans le cloud, permettant une évolutivité

intéressante avec un coût très attractif pour une entreprise en perpétuel changement.

6.1.2 Une question de secteur

L’éventail de solutions existant aujourd’hui offre des perspectives certaines quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise, et pour toute fonction (gestion des ressources humaines, gestion des relations clients/fournisseurs).

La notion du secteur d’activité devient essentielle lorsque se fait le choix des outils : dans les

secteurs peu technophiles, il faudra privilégier des outils simples, tandis que dans les secteurs où la population est très technophile, l’enjeu sera plutôt de trouver des outils s’adaptant à un environnement hétérogène.

Par exemple, l’étude McKinsey nous révèle ainsi l’incidence de la question sectorielle dans l’usage

des réseaux sociaux.

Exhibit 2

% of respondents (n = 4,261)

Web 2011MoBT social techExhibit 2 of 9Exhibit title: Adoption of social technologies across industries

High tech, telecommunications

Business, legal, professional services

Public administration

Pharmaceuticals

Retailing

Transportation

Health care, social services

Manufacturing

Financial services

Energy

86

77

74

74

69

69

67

64

64

62

Companies using at least 1 social-technology tool

Exhibit 1

% of respondents1 whose companies use each technology

!"#$%&'()$(*%"+,'"-(%+$.$)"/)'(0*"1('+2"-.$"('*"%,'+(34567.'89'::6(:"+-%"('*"';;$.$)"-%"-"*$7,('9':<"6("*,$"4==>"%?.@$<3

Social tools and technologies currently used by companies

Web 2011MoBT Social techExhibit 1 of 9 Exhibit title: Rising adoption rates

Social networking

Blogs

5040

2823

4138

3229

Microblogging23

1912

N/A2

2011, n = 4,2612010, n = 3,249 2009, n = 1,6952008, n = 1,988

Video sharing38

3331

27

Adoption of social technologies across industries

Rising adoption rates

Illustration 11 : McKinsey Quartely -‐ How social technologies are extending the organization ? -‐ Novembre 2011

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6.1.3 Une question de maturité

La mise en place du modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative induit un changement souvent structurel, qui doit répondre à un besoin réel de l’entreprise et non à une mode. L’entreprise est-‐elle alors mûre pour le changement ?

L’outil seul ne suffit pas, comme le souligne Karim MANAR, chef de produit SharePoint chez Microsoft : « C'est aussi une question de culture, il est illusoire de croire que mettre en place des outils collaboratifs va créer de la collaboration. Si l'entreprise n'en a pas l'habitude rien ne se passera. »48

La question de la maturité (individuelle et collective49) se pose alors. Ainsi, même si la technophilie n’est pas indispensable, une cohésion dans l’entreprise autour du dit changement facilitera grandement la migration vers de nouveaux outils. Le changement sera mieux perçu s’il vient de l’intérieur.

L’arrivée progressive de la génération Y (et progressivement de la génération C) est un élément déclencheur de ce changement. Les générations qui entrent actuellement sur le marché du travail sont familiarisées avec les outils collaboratifs modernes et leur influence dans les prochaines années doit être une source de motivation du changement.

Ces éléments de contexte analysés, la mise en œuvre opérationnelle doit être étudiée. Plusieurs

solutions s’offrent aux décideurs.

48 FOWLER, 2010. 49 LAU, 2009.

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6.2 Les préoccupations opérationnelles

6.2.1 Intégrer le management au changement

En premier lieu, le changement passe par une réorganisation managériale. On ne pilote pas une entreprise classique comme une Entreprise Numérique Collaborative. La réorganisation suppose de disposer des porteurs de projet légitimes et solides. La direction des ressources humaines peut jouer ce rôle moteur. Mais elle doit, elle-‐même, adopter une nouvelle vision du recrutement et de la valorisation des employés.

Pour ce faire, elle préférera s’appuyer sur des leaders : des personnes qui porteront le projet à ses côtés. Ces leaders peuvent montrer des aptitudes qui sortent de leur “fiche de poste”. Il est nécessaire pour la conduite du projet de détecter et de valoriser ces profils. Aussi faut-‐il, de façon peu habituelle, repenser les voies de valorisation des collaborateurs.

6.2.2 « Make or buy »

Les entreprises font souvent appel à des prestataires pour utiliser des technologies sortant de leur champ de compétences. Cela présente l’assurance d’un bon fonctionnement de la solution choisie. Pour les solutions externalisées par exemple, les prestataires garantissent contractuellement un accès ininterrompu.

Néanmoins, certaines entreprises optent pour un développement en interne de leurs solutions : ce

choix est privilégié pour l’implémentation de wikis par exemple, qui nécessitent surtout un accompagnement humain. Plusieurs facteurs peuvent motiver ce choix : culture forte des projets internes dans l’entreprise, manipulation de données sensibles expliquant le refus d’un prestataire externe.

6.2.3 Privilégier la sécurité en fonction de la nature des données

Le système d’information gère les données et leur échange. Sécurité, confidentialité et propriété des données doivent être privilégiées lors de la transformation de l’entreprise en mode collaboratif et ce tout au long de la vie de l’entreprise. Il faut prendre conscience que l’ouverture sur un monde de réseaux nécessite une vigilance accrue : les risques numériques50 peuvent être dommageables pour l’entreprise.

Si le travail en réseau favorise grandement le travail collaboratif et constitue la source de nombreux

avantages pour une activité, il faut garder à l’esprit que ces réseaux ne sont bénéfiques que s’ils sont protégés. La présence d’intrus dans le système d’information peut avoir de lourdes conséquences.

Il est donc indispensable de prendre en compte ce risque lors de l’implémentation.

« La sécurité des données est une condition indispensable : l’économie numérique ne pourra pas se

développer si la sécurité des donnés n’est pas assurée. Par sécurité l’on entend la protection de l’accès à des personnes qui n’en ont pas l’autorisation. Mais au-‐delà de cela, c’est un sujet (…) qui adresse le droit des personnes. » Bruno MENARD.

50 ARRACHEA, BOUCHE-‐OSOCHOWSKI, LAKHIRY, 2011.

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6.2.4 Le contrôle a postériori du circuit de l’information

Une des caractéristiques notables de l’Entreprise Numérique Collaborative est la confiance. Et cette confiance est souvent source de prospérité.

Néanmoins, dans les faits, peu d’entreprises se montrent prêtes à faire évoluer des pratiques tel que le contrôle à priori vers du contrôle à posteriori. Or, les pratiques qui responsabilisent les utilisateurs les rendent acteurs, notamment en ce qui concerne les systèmes d’information. En termes de sécurité, par exemple, l’implication forte des utilisateurs plutôt que le blocage systématique est source d’amélioration continue et donc d’un cercle vertueux pour l’entreprise.

L’expert Stéphane LESCURE soulève ce paradoxe : « En somme, pourquoi mettre autant d’énergie dans le recrutement et la formation des hommes, si c’est pour vouloir absolument tout contrôler avant qu’ils n’agissent ? Ne recrutons-‐nous que des incompétents ? »51. L’expérience montre que la régulation se fait naturellement chez les utilisateurs. D’ailleurs, un rapport du Cigref52 démontre en quoi les risques numériques les plus redoutables pour l’entreprise ne sont pas ceux auxquels on pense de prime abord, mais plutôt ceux qui résultent d’une stratégie numérique peu comprise ou incohérente, comme un contrôle excessif des outils informatiques.

Le contrôle à posteriori permet à l’entreprise de surveiller en responsabilisant les salariés. Les collaborateurs sont ainsi plus enclins à participer à l’élaboration d’une base de savoirs et hiérarchiser eux-‐mêmes l’information.

Jean-‐Philippe PIEUCHOT, Directeur IT Webstudio chez Ubisoft explique comment l’entreprise a choisi de connecter ses employés : elle a trouvé la solution à son problème avec SharePoint, l'éditeur de portails web de la suite bureautique de Microsoft. « Nous avons 6000 personnes connectées partout dans le monde. Nous avons un top management visionnaire sur ces questions de collaboration.

Pour faciliter la fin des barrières qui entravent la circulation de l'information en interne, nous avons par exemple très tôt et beaucoup misé sur la vidéo. La publication est facilitée, il n’y a pas de workflow d’approbation juste une supervision des contenus a postériori. le système se régule tout seul. L'organisation en réseau, par définition ouverte, doit permettre de constituer une base de savoirs communs qui permettra à son tour la formation continue et la reconversion en interne.53

La mise en place de lifelogs offre la possibilité aux managers de juger la qualité et la quantité de

contenu apporté par un utilisateur favorisant ainsi les perspectives d’évolution et de valorisation des employés les plus investis, mais elle peut aussi freiner la contribution.

51 LESCURE, 2011. 52 ARRACHEA, BOUCHE-‐OSOCHOWSKI, LAKHIRY, 2011. 53 FOWLER, 2010.

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6.2.5 Trouver les bons outils

§ Selon l’usage recherché L’étude McKinsey donne une grille de lecture intéressante de l’usage des outils sociaux au service

de l’entreprise. Les réseaux sociaux et des blogs sont, en premier lieu, utilisés pour de la veille et de la recherche d’idées, et, en deuxième lieu, dans le cadre de management de projet, de déploiement de plan stratégique, d’allocation de ressources. Le partage de vidéos, le micro-‐blogging (type Twitter) tout comme les flux RSS complète les premiers outils. Exhibit 7

% of respondents1 whose companies use at least 1 social technology in given process

How companies are using social technologies

Total, n = 3,103

Blogs, n = 1,322

Micro-blogging,n = 654

Podcasts,n = 502

Social networking, n = 1,728

Video sharing,n = 769

Wikis,n = 809

RSS,n = 642

Web 2011MoBT Social techExhibit 7 of 9Exhibit title: Supporting a variety of processes

Determining compensation 20 6 4 2 1 2 1 1

Allocating resources 30 10 5 4 3 4 2 2

Assessing employee performance

26 7 4 3 2 3 1 2

Matching employees to tasks

29 11 4 4 2 5 2 3

Finding new ideas 73 36 29 11 10 12 7 13

Scanning external environment

75 40 29 11 14 9 8 13

Managing projects 55 19 12 11 5 17 4 5

Developing strategic plan

43 16 11 8 4 8 4 5

20–40%10–20%

5–10%<5%

!"#$%&'()$(*%"+,'"-(%+$.$)"/'*,$.0"-.$"('*"%,'+(1"2!34"'5".$%&'()$(*%"6%$"*-778(79".-*8(79":-%,;6&%9"-()"&.$)8<*8'(":-.=$*%"5'."-(>"'5"*,$"*-%=%"-()"-.$"('*"%,'+(?

!"#$%&!"'!&()*#'+&!,*"$)+)-#,(&.#++&+,'/&!",#0&*)12'$#,(&!)&'/)2!&,$!#0,+3&$,.&20)*,((,(&

Supporting a variety of processes

Illustration 12 : McKinsey Quartely -‐ How social technologies are extending the organization ? -‐ Novembre 2011

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§ Selon la nature de l’information La nature même de l’information est également déterminante dans le choix des outils :

§ les outils « chauds » et les outils « froids » : les premiers comprennent les outils voix, les chats, et les autres systèmes fonctionnant en temps réel, permettent des échanges dynamiques ; les seconds, plus orientés moyen et long termes, sont généralement utilisés pour capitaliser les savoirs (wikis) ou communiquer en direction d’une communauté particulière (blog, intranet,...).

§ La cartographie peut être envisagée selon d’autres axes, comme la structuration de l’information, le type de production rendu possible par l’outil et le temps de conservation de l’information. Voici un exemple utilisé par le Cigref54 :

Illustration 13 : Exemple de cartographie des usages collaboratifs à la RATP -‐ Source : Communication Collaborative Unifiée -‐ CIGREF

54 LAU, 2009.

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6.3 Le déploiement Une fois la cartographie souhaitée établie, il est important d’établir une stratégie de déploiement.

6.3.1 Partir des opérateurs

Une première idée peut être de lancer le projet en impliquant les opérationnels dans la conception (stratégie appelée stratégie bottom/up), afin de le tester et, le cas échéant, de le déployer. Danone a, par exemple, choisi d’expérimenter son réseau social interne auprès de communautés de marqueteurs pour observer leurs réactions vis-‐à-‐vis de cet outil. Ce mode de déploiement peut être corrélé à une diffusion virale.

Une appropriation facile dans l’entreprise, des retours immédiats et en continu, une pérennité amène les dirigeants à choisir cette stratégie.

6.3.2 Partir des décideurs

Lorsque le changement est initié par la direction, sous l’égide de la DSI, les résultats se font ressentir plus rapidement. Certains changements ne permettent pas toujours d’avoir des services pilotes, faute de compatibilité entre ancien et nouveau systèmes entre autres.

L’évolution de l’entreprise part donc ici directement d’en haut (stratégie top/down). Il est alors nécessaire de développer un contenu riche, impliquer les utilisateurs, les valoriser, favoriser l’évolution sociale grâce à cet outil, privilégier les formations à l’outil pour informer, instaurer une relation de confiance entre le top management et les utilisateurs, mettre en place des indicateurs de performance permettant de montrer à tous l’impact de l’outil sur le confort de vie.

6.3.3 Diffuser de façon virale

Dans certaines entreprises, on peut envisager d’initier quelques personnes clés aux fonctionnalités d’un nouvel outil, pour en faire des ambassadeurs puis de les inviter à faire valoir elles-‐mêmes leur expérience.

Si l’on pense de prime abord aux employés considérés comme technophiles, il ne faut pas s’appuyer uniquement sur cette population. Comme l’explique l’éditeur de réseaux sociaux d’entreprise YoolinkPro, « La génération Y ne peut pas jouer le rôle d’ambassadeur dans l’entreprise parce qu’elle n’a pas de postes à responsabilité. Elle utilise déjà ses propres outils et ne veut pas changer ses habitudes. La génération Y montre de l’enthousiasme mais n’est pas le véritable vecteur d’adoption »55.

Si un outil correspond à la demande, il sera immédiatement adopté.

55 BLANC, 2011.

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Les entreprises d’aujourd’hui et de demain

7. LES ENTREPRISES D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN

A quoi pourrait ressembler l’entreprise dans quelques années ?

7.1.1 L’entreprise, structure inversée

L’orientation de l’entreprise vers le modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative renvoie à une profonde réflexion sur l’entreprise et la création de valeur.

L’entreprise « inversée » met en place un management nouveau puisque les opérateurs deviennent

des agents de création de valeur de l’entreprise. L’un des points clés de cette révolution, déjà mise en place avec succès chez HCL Technologies56, est la responsabilisation des employés : les managers sont amenés à partager les informations avec leurs opérateurs, afin de générer un climat de confiance et de permettre une efficience nouvelle, fondée sur la motivation et l’attachement des employés.

Le rôle des managers sera amené à évoluer de façon notable dans les années à venir : Le command

and control n’est déjà plus adapté dans les entreprises structurées en réseaux ; les dirigeants ne peuvent plus agir en étant les seuls détenteurs de l’information (trop importante, trop dense) ; la croissance et l’innovation imposent l’émergence d’une nouvelle catégorie de leaders, plus proches de la « zone de création de valeur ».

Dans certaines entreprises par ailleurs, le rôle de manager « pur » n’existe plus : la gestion des projets est confiée à des salariés qui créent directement de la valeur. Par exemple, l’éditeur 37Signals organise le développement de projets par trois : un designer gère le projet en association avec deux développeurs. La tendance émergente semble donc être l’implication des opérationnels dans la détermination des choix stratégiques.

7.1.2 L’entreprise hyper-connectée

A quel point la Génération Y des digital natives suivie par la Génération C des Internet natives vont-‐elles influer sur la rapidité de changement de l’entreprise vers un modèle hyper-‐connecté ?

On peut imaginer l’impact de ces générations dans le futur de l’entreprise lorsque l’on sait que d’ici

quelques décennies, 40% de la population mondiale sera née après 1990. Une fois dans les postes à responsabilité, ces salariés pousseront probablement leur goût pour le numérique jusqu’à totalement adapter l’environnement de travail aux opérations dont a besoin l’entreprise.

On pourrait ainsi imaginer des projets internes comme celui réalisés chez Atos Worldline, qui a

développé sa propre distribution Linux afin d’automatiser un nombre conséquent de tâches. Cela est

56 NAYAR, 2011.

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Les entreprises d’aujourd’hui et de demain

aujourd’hui possible dans des entreprises dans lesquelles les collaborateurs opérationnels sont à l’aise avec ce genre d’outils, mais il n’est pas interdit d’imaginer qu’avec l’aisance technologique qui se répand dans la société au fil du temps, ce genre d’initiative devienne plus habituel à l’avenir.

Dans la même logique que Chrome OS ou JoliCloud, on pourrait très bien voir se développer de

nouveaux systèmes d’exploitation « maisons » orientés Cloud Computing. La machine se verrait ainsi entièrement personnalisée et adaptée aux besoins de l’entreprise : un environnement incluant tous les outils ERP, CRM, PLM, tous les outils collaboratifs, le tout sécurisé et dans le cloud, accessible à tout moment.

7.1.3 L’entreprise hyper-étendue

En plus d’intervenir au plus près de ses partenaires dans ses échanges numériques, l’entreprise n’hésite plus à s’étendre physiquement. Elle ne possède plus de bureaux, ou plutôt, n’importe quel endroit disposant d’une connexion internet peut servir de bureau aux salariés. Les réseaux sans fil, largement répandus, permettent un accès en continu des documents depuis les tablettes personnelles de chacun, qui ont depuis longtemps remplacé des netbooks grâce à leurs interfaces tactiles intuitives.

Les rencontres par vidéo-‐conférence sont nombreuses. D’ailleurs, la plupart des collaborateurs ne se sont jamais rencontrés. La structure en réseau est ainsi poussée à son paroxysme : la notion d’entreprise a complètement changé. Les salariés travaillent comme des consultants actuels : plusieurs projets réalisés par des équipes constituées selon le besoin.

A l’heure actuelle, insuffler l’envie de collaborer passe principalement par des rencontres physiques et les outils collaboratifs sont là pour matérialiser cette envie et permettent d’ores-‐et-‐déjà la réalisation de projets entre collaborateurs géographiquement séparés.

Comme pour la révolution du web 2.0, la société va évoluer dans ce concept de dématérialisation perpétuel. On assistera donc à une généralisation du télétravail, induisant ainsi un confort de vie mais également une intrusion possible dans la vie privée.

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Synthèse de l’étude

8. SYNTHESE DE L’ETUDE Repenser sa stratégie

Face aux nouveaux défis qu’elle doit relever, l’entreprise est amenée à repenser son mode de fonctionnement en intégrant le numérique dans sa réflexion, car il est aujourd’hui au cœur de son activité voire son poumon.

Comme l’explique Stéphane Hugon, « Il ne faut pas hésiter à élargir la question. Ne pas raisonner seulement sur une question purement technologique puisque derrière cela ce sont des interrogations aussi larges que « qu’est-‐ce qu’une entreprise ? », « où est la valeur ? », la question de l’autorité, de la confiance, de la hiérarchie. Ce qui fait que le Système d’Information est peut-‐être de plus en plus à questionner en termes de système d’interactions, pour essayer de savoir quelle est la connectivité du groupe, la capacité à se faire confiance, à trouver de la cohésion dans l’entreprise. »

Adapter ses méthodes

Le modèle de l’Entreprise Numérique Collaborative optimise donc l’utilisation des outils numériques pour améliorer la collaboration entre les salariés. Poussée par les évolutions et les nouvelles exigences de la société, cette transformation de l’entreprise introduit certes de nouveaux usages, mais doit également se traduire par des évolutions managériales. S’appuyer sur les 4 leviers

En s’appuyant sur les quatre leviers de l’Efficience, l’Innovation, l’Attractivité et la Richesse des savoirs, l’entreprise devient un véritable acteur en interaction permanente avec tous les membres de son écosystème. Pour l’Entreprise Numérique Collaborative, ces leviers sont de véritables piliers sur lesquels reposent sa croissance et sa capacité à relever les défis qui s’offrent à elle. Gagner en agilité

L’entreprise met ainsi en avant la confiance non seulement en ses salariés, leur offrant plus d’autonomie et plus de moyens de s’investir dans des communautés internes, mais aussi en ses clients, desquels elle obtient des avis et des commentaires. La création de valeur est accélérée par une productivité plus grande, entretenue par une expérimentation à faible coût de nouvelles solutions du marché. Elle permet à l’entreprise de faire évoluer ses processus en continu pour conserver ses avantages compétitifs. Grâce à l’instantanéité et la simultanéité offertes par les outils dont elle dispose, l’entreprise est maîtresse du cycle de vie de l’information : les salariés bâtissent les sources de savoirs et les documentent en continu.

C’est ainsi que l’entreprise de demain poursuivra sa progression dans cette voie d’amélioration continue, à l’aide des évolutions numériques futures.

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Annexes

9. ANNEXES

9.1 Les participants à l’animation des cercles sur l’Entreprise Numérique Collaborative

§ BOUCHER EMMANUEL § COEHLO Fabien § DELMOND Marie-‐Helène § DIETSCH Florence § JAFFEUX Joffrey § JOURDANT Denys § LELONG Benoît § MERGOIL Gilles § PERRIN Fabrice § ROLLET Béatrice

9.2 Mentions légales Les marques commerciales, logos et photographies cités ou exposés dans ce livre blanc sont la

propriété exclusive de leurs détenteurs respectifs.

Les marques commerciales, logos et photographies utilisés dans ces pages ne le sont que dans un but illustratif. En aucun cas cela ne peut être interprété comme une utilisation à des fins commerciales des marques représentées, ni comme une démarche susceptible de porter volontairement ou involontairement préjudice aux sociétés ou personnes concernées. NEOXIA et COLT Technology Services sont par ailleurs indépendantes des marques citées.

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Annexes

9.3 Résultats de l’enquête faite par les étudiants du MSIT 2011 sur la génération Y

Cette étude a pour objectif de mieux cerner les aspirations et les caractéristiques de la génération Y à travers un échantillon de cette population. Elle doit permettre de définir les grandes dynamiques qui animent les choix de cette génération porteuse d’avenir.

Ils sont nés entre 1978 et 1994 et représentent, en France, 20% de la population soit 13 millions de personnes. Il est évidemment aussi excessif qu’abusif de généraliser, voire de stéréotyper ainsi 13 millions de personnes. Cependant, il existe des différences entre les générations et donc des tendances pour les différencier les unes des autres.

Les québécois ont identifiés plusieurs types :

§ Génération Tanguy : Ils quittent plus tard le domicile familial, notamment parce qu’ils font des études plus longues.

§ Génération Kramer vs Kramer : Ils appartiennent souvent à des familles monoparentales ou recomposées. § Génération McDo : Ils sont adeptes de la restauration rapide et ont une tendance à l’obésité. § Génération Geek : Ils sont très présents sur le web et très sensibles aux nouvelles technologies. Le langage SMS

(« T DpaC e Ti2, mdr »), c’est eux ! Ils aiment l’innovation et s’y adaptent facilement. § Génération Rebelle : Ils remettent en cause l’autorité, l’ordre établi et toute forme de hiérarchie, au travail, en

famille comme dans la société. § Génération Confort : Ils sont moins centrés sur leur travail que sur leur famille et leur vie personnelle. Leur

qualité de vie est fondamentale. Ils ne sont pas très carriéristes mais le salaire demeure une motivation importante.

§ Génération Gamer : ils sont accrocs aux jeux, en ligne (MMORPG), vidéo (sur console ou PC, « à l’ancienne ») et/ou d’argent (poker).

§ Génération Tuning : ils personnalisent fortement leur environnement (T-‐shirt, widget, portable, …). Ils ont leur look, le plus souvent à la cool.

§ Génération Friends : ils partagent beaucoup avec leurs amis, notamment sur le web via les réseaux sociaux (twitter, facebook, …). C’est là qu’ils se font leur opinion, plus que dans les médias traditionnels. Ils ne lisent pas de presse papier (quotidiens / hebdos), et regardent peu la télévision.

§ Génération J’y ai droit : ils sont convaincus d’être en permanence dans leur bon droit lorsqu’ils revendiquent quelque chose.

http://useyourillusion.over-‐blog.com/article-‐les-‐dix-‐caracteristiques-‐de-‐la-‐generation-‐y-‐40024961.htm

§ Le sondage a été réalisé auprès d’étudiants d’HEC Paris en mars 2011, le taux de réponse est de 22%

(194 réponses sur 900 sondages envoyés). Le panel de sondés n’est représentatif que d’une certaine partie de la génération Y.

Objectifs et cadrage de l’enquête

Contexte général de l’étude

Cible sélectionnée

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Annexes

Etude réalisée par Boris Vallaud, Aurore Goncalves, Loic de la Giraudière,Erwann Teyssendier de la Serve, Juan Alberto Chico Capistrano,Nadjib Maouche.

§ 194 étudiants de HEC Paris ont accepté de répondre à ce sondage de manière paritaire : 51% de

femmes et 49% d’hommes. § 98% des sondés ont entre 18 et 28 ans et font des études longues (BAC + 5 et plus) ces chiffres sont

représentatifs de la cible visée (étudiants à HEC Paris). Notons que cette cible est représentative uniquement d’une portion de la génération Y.

§ Les activités extrascolaires des sondés sont variées, il est à noter que seul 29 d’entre eux (15%)

occupent leur temps à jouer à des jeux vidéos. § En revanche, 59% d’entre eux avouent passer plus de 4 heures par jour devant un ordinateur.

§ En plus de l’utilisation d’ordinateur, 77% des sondés possèdent un smartphone. Outre téléphoner, les utilisations

favorites qu’ils en font sont le traitement de leurs mails, de la navigation sur Internet et l’utilisation de réseaux sociaux.

Qui sont les sondés ?

Leur vie privée

Le temps journalier passé devant un ordinateur

Résultats du sondage

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Annexes

§ Il est intéressant de noter que seulement 3% des sondés possèdent une tablette PC. 52 % des sondés affirment se

connecter plus de 5 fois par jour sur les réseaux sociaux et 82 % de ces connexions sont sur Facebook.

Le smartphone L’utilisation des smartphones

Part de la population possédant un smartphone

Les réseaux sociaux

Répartition de la fréquentation des réseaux sociaux

9 % 3 % 6 %

82 %

Nombre « d’amis » moyen sur Facebook

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Annexes

§ 68% souhaitent équilibrer leur temps de vie professionnelle et leur temps de vie personnelle. Les

horaires modulables sont à 52% le vecteur pour réussir cet équilibre.

§ La Génération Y est une génération mobile, qui n’a pas peur du changement (49% d’entre eux

souhaitent changer de poste au plus tard tous les deux ans), ni des déplacements (70% souhaitent partir à l’étranger)

§ D’après nos sondés, le réseau relationnel est le meilleur axe pour trouver un poste. 24% estiment que les réseaux sociaux sont des supports permettant de trouver un emploi.

§ Nos sondés choisiront leur emploi majoritairement en fonction du type de mission et du salaire proposé

par l’employeur.

Vie professionnelle

L’équilibre de vie

Que souhaitez-‐vous favoriser dans votre vie ? Comment réussir son équilibre de vie ?

Trouver un poste

Choisir un poste Les critères décisifs dans le choix d’un

emploi

Dans quel secteur ?

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Annexes

§ 37% pensent que l’entreprise ne développe pas assez les relations entre les collaborateurs.

§ 67% d’entre eux pensent qu’il ne faut pas utiliser facebook pour son fonctionnement interne, les risques

étant principalement liés à leurs informations personnelles.

L’entreprise collaborative

L’entreprise développe t’elle suffisamment les relations entre collaborateurs ?

57 %

33 %

6 %

4 %

Le travail collaboratif

La société Les craintes de cette génération sur les questions

de société

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Annexes

Les digital natives sont habitués dans leur vie personnelle à l’emploi des réseaux sociaux. D’après eux, ils améliorent l’ouverture vers l’extérieur, le travail collaboratif, la prise de parole et la mobilité. Passant plusieurs heures par jour connectée, la génération Y est influencée par la « e-‐réputation » des marques. Il est devenu indispensable pour les entreprises de cadrer cette e-‐réputation devenue aussi importante que sa réputation classique.

La génération Y a largement adopté certains outils dans son quotidien, il est maintenant important qu’elle puisse retrouver ces outils dans son environnement de travail. Elle doit être perçue comme une aide à l’entreprise pour évoluer vers de nouvelles pratiques collaboratives. Lorsque les salariés s’expriment au sein de l’entreprise, ils développent un sentiment d’appartenance et stimulent ainsi leur créativité et leur capacité d’innovation. Les outils 2.0 s’imposent aujourd’hui au DSI comme vecteur de créativité et d’innovations.

(Des informations complémentaires à l’étude sont tirées du dossier sur la Génération Y de 01 informatique -‐ édition N°2073 du 24 février 2011)

facebook L’entreprise devrait-‐elle utiliser facebook pour

son fonctionnement interne ?

Conclusion

Les risques du travail collaboratif Voyez-‐vous des risques à l’utilisation des

outils collaboratifs ? Quels sont ces risques ?

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Annexes

9.4 Dico du web 2.0 Repris du

§ journal du net : http://www.journaldunet.com/diaporama/0610-‐dicoweb2/4.shtml § Slideshare : http://www.slideshare.net/loichay/vocabulaire-‐20

§ API – Application Programmes Interface § Interface de programmation qui permet de recourir aux fonctions et contenus d’un site web à partir de

commandes externes.

§ Blog

§ Système dynamique de gestion de site web à partir duquel une ou plusieurs personnes s’expriment régulièrement sous la forme de billets classés par ordre chronologique et peuvent interagir avec leurs visiteurs via les commentaires.

§ Outil d’auto-‐publication et de conversation. Ø Blogger : service en ligne de création de blog, gratuit et sans publicité, proposé par Google

§ Creative commons § Les licences Creative Commons sont des contrats-‐types pour la mise à disposition d’œuvres en ligne

(textes, photos, sons, sites web, etc). § Elles facilitent la réutilisation de contenus en autorisant des tiers à exercer des actes (reproduction,

diffusion, adaptation) qui nécessitent normalement d'obtenir préalablement l'autorisation des titulaires de droit.

§ Folksonomy § Mot-‐valise issu de la contraction des mots folks ("potes" en français) et taxonomy ("taxinomie" en français,

la science du classement). Il s'agit d'une méthode de classification collaborative de contenus Web, via des tags (étiquettes en français), réalisée par une communauté d'internautes.

§ Le but est de faciliter la recherche et l'identification des contenus. Cette méthode de classement réintroduit un facteur humain et une part de subjectivité dans les processus de recherche d'information sur Internet.

§ L'ensemble des tags peut-‐être rassemblé dans un tag cloud, c'est-‐à-‐dire un nuage de mots qui affiche les

tags qui ont été les plus utilisés dans un laps de temps donné. La taille des mots y est proportionnelle à la fréquence de leurs utilisations par les internautes, ce qui permet d'identifier en un clin d'œil les sujets chauds.

Ø Le site de social bookmarking (partage de favoris en français) Del.icio.us propose ainsi aux internautes de mutualiser leurs favoris Web afin d'identifier les sites les plus en vue en se basant sur une analyse sémantique des mots clefs associés à chaque URL.

§ Mashup

§ Un mashup est un site web qui utilise et croise le contenu provenant d’autres sites pour proposer un nouveau service.

§ Un mashup est un site Web qui combine plusieurs applications Web au sein d'une application unique

afin de créer une synergie et un service nouveau. Le contenu de ces applications peut provenir de sites web tiers et être mis à disposition par le biais d'API (Application programming interface ou interface de programmation), c'est-‐à-‐dire des services Web (des programmes en ligne) autorisant l'extraction et le traitement d'informations.

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Annexes

§ Cette capacité de mixage repose sur l’ouverture des API.

Ø L'API proposée par Google pour son service de cartographie Google Maps fait partie des plus populaires. Les API sont distribuées par les sites éditeurs de contenus ou de services qui souhaitent favoriser l'émergence d'un écosystème de services complémentaires dans le but de populariser leur application à moindre coût.

Ø Le site HousingMaps.com combine ainsi le site de petites annonces CraigsList avec l'application Google Maps pour permettre aux internautes désireux d'acheter un bien immobilier de le visualiser en quelques clics sur une carte tridimensionnelle. Une combinaison de deux services déjà existant crée de la valeur ajoutée à la fois pour les éditeurs des API qui augmentent leur trafic, pour les utilisateurs du service qui gagnent du temps et pour le créateur du service qui peut espérer en tirer profit.

§ Podcast § Canal de distribution de contenus multimédia, un podcast est constitué de fichiers audio ou vidéo

encapsulés dans un flux RSS. § Un programme spécifique permet de lire le contenu du podcast et de le télécharger pour le conserver

sur l’ordinateur ou le transférer vers un autre support numérique. Ø Podemus : service d’annuaire, moteur de recherche et lecteur de podcasts audio et

vidéo francophone

§ RSS § Format de syndication qui permet de mettre à disposition tout ou partie du contenu d’un site web. § Un flux RSS permet d’afficher les nouveaux contenus publiés sur un site sans avoir à le visiter. § De très nombreux outils et services permettent de lire, de manipuler et de republier les contenus

disponibles au format RSS. Ø http://www.youtube.com/watch?v=smdlRrXasjg

§ Social networking § Les sites web de réseautage social fournissent des outils pour faciliter le processus de mise en relation

et supportent la prise de contact en ligne.

§ Le social networking (réseau social en français) se caractérise par une communauté d'internautes rassemblés en fonction de centres d'intérêts communs (goûts musicaux, passions, vie professionnelle...). Ces réseaux d'individus se créent sur des sites qui proposent des fonctionnalités souvent similaires, comme par exemple la possibilité de contacter un membre du réseau par l'intermédiaire d'une connaissance commune.

Ø Le plus illustre des réseaux sociaux, MySpace, a été fondé en 2003. La plate-‐forme s'est ensuite enrichie d'une multitude de services en affinité avec la cible des jeunes internautes américains : blogs, messagerie instantanée, e-‐mail, clips vidéos, partage de MP3, liste d'amis, etc. Un ensemble articulé autour d'une "page perso" complètement modulable, reflet du caractère intime de chacun des membres du réseau. MySpace compte aujourd'hui plus de 90 millions d'utilisateurs inscrits.

§ Généralistes (MySpace, FaceBook) ou spécialisés (Linkedin, Viadeo), ils reposent sur une approche à la

fois individuelle (profil des utilisateurs) et collective (communauté globale des utilisateurs et relation entre les membres)

Ø Ning : service de création d’espaces de réseautage social personnalisables

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Annexes

§ La syndication Web § consiste en la mise à disposition de tout ou partie du contenu d'un site à d'autres sites. § La syndication peut être libre et gratuite ou payante pour les sites utilisant les contenus mis à

disposition. § Le plus souvent, les contenus sont distribués par le biais de fils d'information. § Ce procédé a été démocratisé grâce aux blogs dont le succès repose en partie sur l'usage de fils

RSS (Really Simple Syndication) ou Atom, deux formats populaires de flux d'information. § Les sites abonnés à un fil donné peuvent enrichir leurs propres contenus en contrepartie de quoi ils

renvoient les internautes vers le site émetteur du flux. § Les particuliers peuvent également s'abonner aux fils d'information qui sont aujourd'hui proposés par

la majeure partie des sites d'information. La souscription à un fil nécessite l'utilisation d'un client dédié à la lecture de flux XML (Extensible Markup Language, une manière de structurer des données dans un fichier) aussi appelé agrégateur de fils RSS ou Atom. Une fois abonné, le souscripteur est averti en temps réel et automatiquement de la publication de nouveaux contenus.

§ Tag § Etiquette ou mot-‐clé : balise sémantique qui permet de qualifier un contenu § Etiquetage social § Système de classification collaborative de contenus web basé sur l’attribution de tags librement choisis

par les utilisateurs => Folksonomie § Outil d’organisation de l’information :

-‐ Sémantique : « wordtag » -‐ Spatiale : « geotag » -‐ Temporelle : « timetag »

Ø Related Tag Browser : outil pour rechercher et naviguer dans les photos publiées sur Flickr à partir de leurs tags

Ø http://www.youtube.com/watch?v=xRbdhsf9LCM&feature=relmfu

§ Widget § Un widget est un petit module, paramétrable et personnalisable, qui permet d’embarquer de

l’information et de la transporter vers le point de destination de son choix. § 3 types de widgets :

-‐ les widgets pour le web -‐ les widgets pour le bureau -‐ les widgets pour mobiles

Ø Box : service de stockage et partage de fichiers proposant un widget à installer sur votre propre site web

§ Wiki § Système dynamique de gestion de site web permettant à tout visiteur autorisé de modifier à volonté le

contenu et l’organisation des pages. § Le wiki permet aux internautes de rédiger et de modifier librement des articles sur un site Web. Cet

outil de gestion de contenus permet donc de travailler de façon collaborative avec un minimum de contraintes et une gestion des droits utilisateurs très souple.

§ Outil de co-‐écriture et de collaboration Ø Wetpaint : service de création d’espaces wikis pour la collaboration en ligne

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Bibliographie

10. BIBLIOGRAPHIE

10.1 Articles § ARNOLD, Paul, App My Ride. Idea Connection : Fixed Cost Innovation : Pay Only for Success [en ligne].

Disponible sur : <http://www.ideaconnection.com/open-‐innovation-‐success/App-‐My-‐Ride-‐00278.html> (Consulté le 25 juillet 2011) Document traduit de l’Anglais.

§ BARAKAT, Driss (2010) Dell réalise plus de 6 millions de dollars grâce à Twitter, Web Agency : Agence de communication, spécialisée en développement web [en ligne].

Disponible sur <http://www.blogg.org/blog-‐90834-‐billet-‐dell_realise_plus_de_6_millions_de_dollars_grâce_a_twitter-‐1284285.html> (Consulté le 28 juillet 2011)

§ BASTIDE, Alain, DIBAR, Eddye, Dossier Green IT. 01informatique : Business & technologies, juin 2011,

no. 2087, p. 38-‐46. Résumé : A l’heure où les obligations légales en matière de réduction d’empreinte écologique entrent en application, de nombreuses entreprises font le choix de se faire accompagner par des sociétés spécialisées en développement durable. Il est conseillé aux entreprises non seulement de se mettre aux normes, mais aussi d’anticiper les futures règlementations, comme par exemple une possible taxe carbone. Aujourd’hui, des outils existent pour permettre aux entreprises de mesurer des données, telles que la consommation énergétique de leur parc informatique voire même d’optimiser les coûts environnementaux. Toutefois, l’empreinte écologique d’une activité reste difficile à mesurer. D’autre part, en matière d’équipement informatique, l’heure n’est pas encore suffisamment à l’éco-‐conception, notamment à cause des durées de garantie trop courtes, qui favorisent des renouvellements fréquents. Certaines initiatives vont cependant, dans le bon sens, avec l’utilisation importante de matériaux recyclables. Quant aux centres de données, ils se mettent peu à peu au vert en adoptant des sources d’énergies renouvelables ou le recyclage de la chaleur. Le métier de responsable Green IT commence à émerger. Cette fonction est bien souvent occupée par des informaticiens sensibilisés à la cause environnementale et soucieux de faire faire des économies à leur entreprise. C’est pourquoi les prestataires se spécialisent désormais autour de ces questions. PME comme grandes entreprises ont parfois du mal à cerner les enjeux du développement durable ainsi que le retour sur investissement que l’on peut espérer. De plus en plus, ces cabinets sont hyperspécialisés, ce qui ne facilite pas le choix pour les entreprises. Toutefois, une association nationale est en cours de création pour réunir tous les spécialistes et améliorer la visibilité de l’activité. Intérêt : Ce dossier permet aux entrepreneurs de prendre la mesure des obligations de nature environnementale, qui vont peser sur leur activité à l’avenir, tout en leur offrant des pistes de solutions existantes ou futures pour une révolution verte mise en place en douceur.

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Bibliographie

§ BLANC, Sébastien (2011) 5 mauvaises raisons de ne PAS déployer de réseau social dans votre entreprise. Le blog de Yoolink : Une histoire d’adoption [en ligne].

Disponible sur <http://www.yoolinkpro.com/blog/en/articles/2011/05/02/top-‐5-‐worst-‐reasons-‐not-‐to-‐have-‐a-‐corporate-‐social-‐network> (Consulté le 26 juillet 2011)

§ BLOCH, Philippe, La percée de la génération C. L’Entreprise : idées -‐ conseils -‐ solutions, juin 2011, no. 301, p. 86.

Résumé : L’auteur exprime son étonnement face à des dirigeants qui considèrent les réseaux sociaux trop dangereux en raison de l’impossibilité de vérifier les informations qui y sont publiées. Philippe BLOCH explique alors en quoi ce danger ne doit pas freiner les initiatives de recrutements de jeunes décideurs via ces média sociaux. La raison est simple : la génération C (les personnes nées après 1990) représentera 40% de la population des pays occidentaux en 2020, et elle, les utilise en permanence et où qu’elle soit. Ces deux données laissent entrevoir les évolutions de la société qui se profilent et imposent donc aux entreprises (et à leurs dirigeants actuels) de suivre le mouvement. Intérêt : Cet article peut paraître pessimiste quant à la capacité d’adaptation de certains dirigeants, mais traduit néanmoins l’importance que les décideurs doivent donner à la génération C et aux moyens de l’attirer dans ses rangs.

§ DEWEZ, Sandrine, « Former un îlot indépendant des préjugés ». Research*eu : magazine de l’espace européen de la recherche, juillet 2009, no. 61, p. 8-‐9.

Résumé : La journaliste Sandrine DEWEZ interroge le physicien, ancien directeur du programme ITER et du CERN, Robert AYMAR au sujet de la collaboration au sein d’équipes scientifiques. Il explique que la collaboration scientifique nécessite une égalité des membres tout en ayant des ambitions d’excellence. En termes de défi humain, parvenir à travailler avec des collaborateurs de diverses origines impose de réussir à sortir des communautarismes et des nationalismes. Pour cela, il est essentiel de se regrouper autour d’un socle de valeurs commun, et ce malgré les différents profils (âge, expérience...). “L’efficacité se mesure à la qualité du lien qui existe entre les différentes personnes”, déclare le physicien. La collaboration s’installe progressivement dans ce genre de projets car le débat d’idées crée une atmosphère de compétition qu’il faut savoir mettre au profit de l’intérêt commun, en entrant dans la phase finale du projet, complètement collaborative. Intérêt : Ce retour d’expérience est très enrichissant car il englobe deux thèmes de plus en plus actuels pour les entreprises : l’innovation et le travail entre collaborateurs d’origines différentes. La recherche est un domaine ayant une grande expérience de ces deux points, les mots de Robert AYMAR ne peuvent sonner que comme des prédictions (et des conseils avisés) pour les entreprises de demain.

§ DE BAILLON, Thierry, JARCHE, Harold (2011) Emergence de l’entreprise collaborative. Entreprise Collaborative [en ligne].

Disponible sur <http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/articles/176-‐emergence-‐de-‐l-‐entreprise-‐collaborative> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ DIX-‐KATRE, (2009) Blog de PME : l’exemple de l’épicier normand. Dix-‐Katre : Le blog des réseaux de professionnels [en ligne].

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Bibliographie

Disponible sur <http://www.reseaux-‐professionnels.fr/exemples/605-‐blog-‐de-‐pme-‐lexemple-‐de-‐lepicier-‐normand.html> (consulté le 26 juillet 2011)

§ FLIPPONE, Dominique (2010) 8 entreprises françaises qui ont choisi les Google Apps. Journal du Net : actualité Internet, E-‐business, Economie [en ligne].

Disponible sur <http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-‐extranet/google-‐apps-‐les-‐retours-‐d-‐experience-‐francais/valeo.shtml> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ FOWLER, Gordon (2010) Un SharePoint version développeurs. Developpez.com : Club des professionnels de l’informatique [en ligne].

Disponible sur : <http://access.developpez.com/actu/21718/Un-‐SharePoint-‐version-‐developpeurs-‐interview-‐exclusive-‐d-‐UbiSoft-‐qui-‐a-‐accepte-‐de-‐nous-‐devoiler-‐son-‐utilisation-‐de-‐l-‐editeur-‐de-‐site-‐web/> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ FRIED, Jason (2011) Real time vs. slow time-‐ and a defense of sane work hours. 37Signals : Web-‐based collaboration apps for small business [en ligne].

Disponible sur <http://37signals.com/svn/posts/2888-‐real-‐time-‐vs-‐slow-‐time-‐and-‐a-‐defense-‐of-‐sane-‐work-‐hours> (Consulté le 19 août 2011) Document traduis de l’Anglais.

§ GATTONI, Aurélie (2010) Les réseaux sociaux internes explosent en 2010 !!!. Business 2.0 : Les pratiques

2..0 en entreprise [en ligne]. Disponible sur <http://blogs.ecoles-‐idrac.com/Business-‐2.0/Les-‐reseaux-‐sociaux-‐internes-‐explosent-‐en-‐2010-‐!!!> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ KRSTIC, Milena (2009) La folksonomie, au service des Intranet. USEO : allier usages et technologies [en ligne].

Disponible sur <http://blog.useo.net/2009/08/la-‐folksonomie-‐au-‐service-‐des-‐intranet/> (Consulté le 4 août 2011)

§ LESCURE, Stéphane (2011) Les ERP dans les entreprises : confiance ou contrôle ?. ProConseil : les

premiers à vous seconder [en ligne]. Disponible sur <http://www.proconseil.fr/blog/les-‐erp-‐dans-‐les-‐entreprises-‐confiance-‐ou-‐controle/> (Consulté le 9er août 2011)

§ NAUGES, Louis, Le Cloud Computing : kesako ?. Dynamique entrepreneuriale : Le magazine gratuit des

chefs d’entreprise PME & PMI, mai 2011, no. 22, p. 50-‐51. Résumé : Le Cloud Computing est une des révolutions apportées par l’informatique. Dans cet article, l’expert Louis NAUGES explique les principaux atouts de ce nouveau concept. La plupart des outils utilisés en entreprise ont désormais leur équivalent dans le nuage (suite bureautique, calendrier partagé, messagerie, outils CRM, outil de gestion des RH…). Le Cloud Computing est intéressant pour les PME car il leur permet d’avoir des solutions aussi bonnes que les grandes entreprises, mais à moindre coût. Question sécurité, les engagements des prestataires sont également convaincants, puisqu’ils garantissent par exemple les performances et l’accès aux services en permanence ainsi que la sécurité des données et qu’ils offrent la possibilité de récupérer ces données à tout instant. Enfin, la tarification des solutions de Cloud Computing est intéressante puisque l’employeur paie par utilisateur et non par poste, ce qui permet un accès aux données depuis n’importe quel terminal.

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Bibliographie

Intérêt : Cet article synthétise les enjeux et les avantages des solutions dans le nuage. Il constitue une bonne base d’informations pour la compréhension de ce concept.

§ NISHIMATA, Olivier et al., Dossier L’innovation par les salariés. Dynamique entrepreneuriale : Le magazine gratuit des chefs d’entreprise PME & PMI, mai 2011, no. 22, p. 27-‐45.

Résumé : Tout collaborateur a du potentiel, et l’entreprise qui souhaite le mettre à profit se doit de mettre en place les conditions favorables à l’expression de ce potentiel. Plus le nombre de contributeurs est important, plus les idées nouvelles apporteront de la croissance à l’entreprise. L’intérêt de l’innovation participative se matérialise encore dans le climat de confiance qui s’instaure progressivement dans l’entreprise et favorise les rapports entre les collaborateurs mais également avec la hiérarchie. Ce concept, qui peut être adopté par tout type d’entreprise, ne laisse plus le monopole de l’innovation au département R&D : elle est présente partout dans l’entreprise. Principalement initié par la Direction Générale, qui doit le placer au cœur de sa stratégie, ce type de projet est nécessairement appuyé par une communication interne dans tous les départements. Bien sûr, les méthodes utilisées vont varier d’une entreprise à l’autre, mais deux types d’innovations participatives peuvent être distingués. Soit l’entreprise ne privilégie aucune thématique et ouvre la porte à des idées de tout type, soit elle fera le choix de provoquer l’innovation via des concours et autres défis. L’essentiel est d’animer cette démarche en organisant recueil sélection et validation des idées, tout en assurant une reconnaissance aux contributeurs et auteurs des idées sélectionnées. Intérêt : Le dossier met en valeur une pratique assez peu répandue dans les entreprises. On comprend que ce concept connaisse un regain d’intérêt à l’heure de l’Entreprise Numérique Collaborative qui, en plus d’apporter les outils, évolue dans une société prête à s’en servir dans ce sens. Les exemples de la Poste et de Veolia traités dans ce dossier encourageront, de plus, les dirigeants d’entreprise à faire appel à ce type d’innovation.

§ SERRIES, Guillaume (2009) Philippe Desmaison (Novell) « Nous sommes en coopétition avec Microsoft ». Journal du Net : actualité Internet, E-‐business, Economie [en ligne].

Disponible sur <http://www.journaldunet.com/solutions/systemes-‐reseaux/interview/philippe-‐desmaison-‐nous-‐sommes-‐en-‐coopetition-‐avec-‐microsoft.shtml> (Consulté le 11 août 2011)

§ SOLLEIRO, Mariana (2011) Havas Media choisit YoolinkPro comme réseau social d’entreprise. Le blog de

Yoolink : Une histoire d’adoption [en ligne]. Disponible sur <http://www.yoolink.fr/blog/fr/articles/2011/06/17/havas-‐media-‐chooses-‐yoolinkpro-‐as-‐its-‐corporate-‐social-‐network> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ TOFAN, Mélanie (2010) L’entreprise participative. L’expert comptable : le cabinet qui compte pour vous [en ligne].

Disponible sur <http://www.l-‐expert-‐comptable.com/creation-‐d-‐entreprise/projet-‐idee-‐de-‐creation-‐d-‐entreprise/l-‐entreprise-‐participative.html> (Consulté le 27 juillet 2011)

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Bibliographie

10.2 Citations § DEBRIE, Jean-‐Pierre, STRATEGOR, 1993 § CIGREF, 2010

Disponible sur http://www.entreprises-‐et-‐cultures-‐numeriques.org § SCOP, 2010

Disponible sur http://www.les-‐scop.coop/sites/fr/ (Consulté en Novembre 2011) § JOURDANT, Denys, CERCLE DE REFLEXION, FEVRIER 2011

Non disponible

10.3 Communiqués officiels § GATTELIER, Adrien (2010) WikiTorpédia. WikiTorpédia : ecl-‐wikitorpedia [en ligne].

Disponible sur <http://ecl.wikitorpedia.free.fr/index.php?title=WikiTorpédia> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ JACQUEY, Nicolas (2010) Quand l’innovation participative devient collaborative, c’est toute l’entreprise

qui se transforme. Le blog Orange Business Live : discussions et décisions stratégiques autour des TIC [en ligne].

Disponible sur < http://blogs.orange-‐business.com/live-‐france/2010/12/quand-‐linnovation-‐participative-‐devient-‐collaborative-‐cest-‐toute-‐lentreprise-‐qui.html> (Consulté le 8 août 2011)

§ MOSNERON DUPIN, Isabelle (2009) Malakoff Médéric met en place « Google Apps Edition Premier » pour optimiser la communication et la collaboration au sein de ses équipes. Malakoff Méderic : Présents pour votre avenir [en ligne].

Disponible sur <http://www.malakoffmederic.com/media/presse/att00002327/communique-‐presse-‐malakoffmederic-‐google-‐apps.pdf> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ ONMAP, Galeries Lafayette : conduire le changement d’un projet Supply Chain. OnMap : L’entreprise visuelle [en ligne].

Disponible sur <http://www.onmap.fr/spip.php?article218> (Consulté le 25 juillet 2011)

§ STARBUCKS, Développé par la communauté Ideas de Salesforce CRM, My Starbucks Ides exploite les commentaires des clients de Starbucks. Salesforce : logiciel CRM / GRC, Gestion de la Relation Client [en ligne].

Disponible sur <http://www.salesforce.com/fr/customers/distribution-‐retail/starbucks.jsp> (Consulté le 18 août 2011)

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Bibliographie

10.4 Etudes et rapports § ARRACHEA, K., BOUCHE-‐OSOCHOWSKI, S., LAKHIRY, Y., Les risques numériques pour l’entreprise [en ligne].

Paris : Cigref, 2011. 34 p., muligr. Disponible sur <http://www.cigref.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2011/Risques_numeriques_pour_l_entreprise_CIGREF_2011.pdf> (Consulté le 21 juillet 2011) Résumé : Les risques concernent le passage au numérique et sont à gérer au long de la vie de l’entreprise. Bien que représentant des opportunités importantes, le numérique fait apparaître de nouveaux dangers. Ces risques sont répartis en huit catégories, parmi lesquelles les risques liés aux RHs, les risques stratégiques ou encore les risques marketing. Ainsi, l’entreprise peut s’attendre à une baisse de productivité due à une adaptation difficile aux nouveaux outils. Elle est confrontée également à une nouvelle législation à l’international. Elle doit enfin rester vigilante quant au contrôle et à la maîtrise de son SI. En affectant à chacun des risques répertoriés une probabilité d'occurrences et un degré de criticité, on peut obtenir une cartographie complète des risques numériques pour l’entreprise. En définitive, puisque le numérique est aujourd’hui au cœur de l’entreprise, des risques numériques sont à prendre en compte dans tous les secteurs. Néanmoins, les risques les plus fréquents ne sont pas les plus préjudiciables. Seule une véritable stratégie numérique au sein de l’entreprise peut mettre celle-‐ci à l’abri et lui permettre de créer de valeur ...

Intérêt : Le classement exhaustif des risques numériques dans ce rapport donne une mesure (puisque la probabilité et la gravité sont estimées) des secteurs et activités à surveiller avec attention. De nombreux schémas amènent une grande clarté au discours de ce document et l’analyse qui en est faite permet la mise en place d’une réflexion sur les plans de prévention à mettre en place.

§ BPI GROUP, L’entreprise numérique séduit les actifs [en ligne]. Paris : 2010, 15p., multigr. Disponible sur <http://www.institut-‐leadership-‐bpi.com/images/stories/enquetes/synthese-‐15-‐pages.pdf> (Consulté le 10 août 2011) Résumé : Cette enquête réalisée dans 12 pays vise notamment à « faire émerger des courants face aux transformations dues à l’introduction du numérique dans les organisations ». Pour ce faire, différents scénarii d’entreprises numériques sont proposés à des individus devant adopter successivement quatre regards différents pour juger de leur attractivité : celui de client, celui de salarié, celui d’investisseur et celui de citoyen. Les scenarii sont divisés en trois catégories qui sont : la création de valeur pour l’entreprise et ses clients (implémentation d’un RSE,…), les outils d’organisation du travail (télétravail, …), et le changement du contrat social (organisation avec des collaborateurs temporaires, …). Ainsi, l’entreprise numérique est attractive pour huit scénarii sur dix. On constate également que les scénarii plébiscités concernent la création de valeur et plus particulièrement la transparence de l’entreprise, avec une implication forte des salariés dans l’entraide et la capitalisation des savoirs, l’innovation et le dialogue avec la hiérarchie. Intérêt : En offrant dix visages possibles de l’Entreprise Numérique, cette étude traduit les attentes de la société envers cette évolution de nos entreprises. Des résultats notables sont mis en reliefs, en fonction de la technophilie de la population concernée par exemple. On est ainsi amené à mieux

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Bibliographie

cerner les craintes et les espoirs autour de la transformation de nos entreprises. Force est de constater que l’innovation est un des leviers importants.

§ BUGHIN JACQUES, CHUI MICHAEL, HUNG ANGELA, MCKINSEY (Novembre 2011) , How social technologies ares extending the organization

Disponible sur : http://www.mckinseyquarterly.com/How_social_technologies_are_extending_the_organization_2888 Résumé : Cette enquête réalisée par McKinsey auprès de 4200 chefs d’entreprise livre le résultat d’une analyse sur plusieurs années de l’impact de l’intégration des technologies dans le quotidien de l’entreprise. Intérêt : McKinsey centre son analyse non seulement sur l’usage (p.8) mais également sur l’évolution des organisations à venir, comme en témoigne le graphique, dont les chiffres annoncés tout au long de ce rapport sont issus.

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The authors would like to thank Angela Hung Byers for her contribution to the development of this article.

Jacques Bughin is a director in the Brussels office; Michael Chui is a senior fellow of the McKinsey Global Institute and is based in the San Francisco office. Copyright © 2011 McKinsey & Company. All rights reserved.

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“Measuring the Net’s growth dividend”

Exhibit 9

% of respondents,1 n = 4,261

Web 2011MoBT social techExhibit 9 of 9Exhibit title: A blurring of boundaries

The boundaries between employees, vendors, and customers will blur

The organization’s formal hierarchy will become much flatter or disappear altogether

Internal markets or other voting mechanisms will be used to allocate resources (eg, talent, capital, ideas)

Strategic priorities will be set from the bottom up

Data used for decision making will mostly be collected through experiments

Decisions will be based primarily on the examination of data rather than reliance on opinion and experience

Financial transparency will increase dramatically

Teams will self-organize

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32

32

27

20

19

18

Individual performance will be evaluated by peers rather than by managers

Large companies and/or business units will disaggregate

Compensation decisions will be made by peers rather than by managers

Employees will play a much greater role in selecting leaders

Employees will have much more discretion in choosing which tasks to work on

14

12

10

9

3

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!"#$%&'()$(*%"+,'"-(%+$.$)"/('($"'0"*,$"-1'2$3"'."/)'(4*"5('+3"-.$"('*"%,'+(6

Likeliest organizational changes in next 3–5 years, without constraints

A blurring of boundaries

§ ERICKSON, Jon, VAN METRE, Emily (2010), Measuring the Total Economic Impact of Google Apps [en ligne] : A cross-‐industry survey and analysis. Cambridge (États-‐Unis) : Forrester Research, Inc., 40p. multigr.

Disponible sur <http://static.googleusercontent.com/external_content/untrusted_dlcp/www.google.com/en//apps/intl/en/business/pdf/apps_TEI.pdf> (Consulté le 20 juillet 2011) Résumé : Cette enquête réalisée par Forrester Research pour Google auprès de 600 interviewés parvient à la conclusion que la migration vers les Google Apps mène à des réductions des coûts informatiques (de 38% à 56%) mais apporte également des avantages en termes de collaboration.

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Bibliographie

Ø Bénéfices pour l’entreprise : 307% de ROI, rentabilité au bout de 7 mois, réduction du temps

d’administration nécessaire. Ø Côté employés, on note un gain en efficacité des rendez-‐vous et réunions virtuelles ainsi qu’une

diffusion de l’information plus rapide. Intérêt : Cette étude a été commandée par Google, mais le sérieux reconnu de l’organisme Forrester Research donne le crédit nécessaire à ce document et aux conclusions qui y sont tirées. Cette étude propose notamment une mesure du ROI au niveau de la productivité, de la collaboration au sein de l’entreprise et des changements managériaux qui découlent d’un tel choix, que l’on sait difficile à évaluer.

§ LAU, Frédéric, CCU : la Communication Collaborative Unifiée : Etat de la réflexion dans les grandes

entreprises [en ligne]. Paris : Cigref, 2009, 39 p., multigr. Disponible sur <http://www.cigref.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2009/Communication_Collaborative_Unifiee_CIGREF_2009.pdf> (Consulté le 28 juillet 2011) Résumé : Elément clé pour se démarquer de ses concurrents, la capacité d’une entreprise à communiquer avec tous les acteurs de son écosystème ne doit pas pour autant affecter son efficience. «La Communication Collaborative Unifiée (CCU) traduit la capacité d'échanger et de partager l'information, sans qu'émetteur ou récepteur soit soumis à une quelconque contrainte de lieu (Anywhere), de contenu (Anything), de temps (Anytime), de media (Any device), de nombre ou de disponibilité d'acteurs (Anybody)» De cette pratique des “5A”, on remarquera que chaque entreprise applique la CCU, même à un faible degré. Par soucis d’adoption, on va rechercher la simplicité de l’outil afin que les collaborateurs se l’approprient à moindre effort. Dans une perspective d’efficience, la CCU attache également une grande importance à associer le bon outil aux usages pour lesquels on l’a créé, et vice-‐versa. Puisqu’elle facilite grandement le décloisonnement, elle permet de tirer le meilleur de la collaboration en s’appuyant sur la productivité collective plutôt que individuelle. De plus, la CCU est aujourd’hui un levier d’attractivité indéniable puisqu’elle se base sur des pratiques dont les nouvelles générations sont à la fois friandes et déjà coutumières. Toutefois, la question de la “maturité collective et individuelle” doit être prise en compte, car le concept de CCU change les usages pour optimiser l’efficience de l’entreprise. De même, il y a des risques attachés aux outils collaboratifs qu’il faut savoir prendre en compte. Intérêt : Ce rapport orienté collaboration pointe les évolutions atteintes en 2009 et les attentes en termes d’outils pour les années suivantes. Les statistiques tirées d’autres études étayent ce rapport sur un concept déjà présent en entreprise, sans que beaucoup l’aient totalement intégré, et incontournable à l’avenir.

§ RAYROL, Arnaud, POINSOT, Thomas, et al., Réseaux sociaux d’entreprise : une disparité propice à une bulle de la valeur 2.0. Paris : USEO, 2011, vol. 3, 118 p. multigr.

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Bibliographie

10.5 Ouvrages § BELTRAN, Alain, BOUNFOUR, Ahmed , GRISET, Pascal et al. (2010) De l’informatique aux systèmes

d’information dans les grandes entreprises. Paris : Eska, 213p., (Entreprises et Histoire, Cigref; no. 60). ISSN 1161-‐2770 Introduction du Président Bruno Ménard : http://www.collection-‐cigref.org/entreprises-‐et-‐histoire.html

§ GEN-‐DAO, Li, WEI, Li (2010) Functionning of co-‐opetition on the R&D efficiency and productivity growth :

An empirical study of Chinese pharmaceutical companies. Chongquing : Chongquing University of Posts and Telecommunications, (Collection of Economics and Management).

§ MENARD, Bruno (2010) L’entreprise numérique, Quelles stratégies pour 2015 ?. Paris : Nuvis, 155 p.,

(Économie et prospectives économiques). ISBN 978-‐2-‐363-‐67001-‐4

Résumé : Depuis plus de quarante ans, l’informatique n’a cessé de transformer, à une allure toujours plus soutenue, notre société et nos entreprises. Et depuis l’arrivée d’Internet, la pénétration des nouvelles technologies de l’information et de la communication s’est encore accrue. Dans un contexte économique instable, nos entreprises doivent impérativement chercher à se différencier par l’innovation, et le numérique offre tous les outils pour les mener sur cette voie. « L’entreprise numérique [est] un nouveau « business model » qui se forme grâce aux systèmes d’information, en particulier Internet, et qui s’enrichit par le développement des usages. » Alors que le numérique est aujourd’hui indispensable dans tous les domaines de l’économie, les entreprises s’étendent de plus en plus dans la société numérique : le rapport au temps, à l’espace, à l’information change... Le passage au numérique s’accompagne d’évolutions des mentalités puisque l’entreprise devient organique et ouvre ses portes à l’efficience et à l’innovation : la stratégie numérique de l’entreprise intervient dans l’ensemble de son écosystème. Les entreprises doivent agir, car les enjeux sont importants : compétitivité de notre économie, survie de nos entreprises, opportunités sur un marché mondial tendu. Il faut agir pour nos entreprises et nos générations futures. Intérêt : Livre du président Bruno MENARD anciennement à la tête du Cigref, cet ouvrage fait écho au “Pari informatique” de Pierre LHERMITTE, Président Fondateur du Cigref et laisse entrevoir en quoi ce pari reste encore à relever.

§ Nayar, Vineet (2011) Les employés d’abord, les clients ensuite, Comment renverser les règles du management. Paris : Diateino, 231p. ISBN 978-‐2-‐354-‐56031-‐7

Résumé : La raison d’être de l’entreprise est de créer de la valeur pour ses clients. Or, les modes de management actuels visent plus à contrôler qu’à favoriser directement cette création de valeur et la relation client. Il faut donc changer nos modes de penser et articuler nos organisations autour d’une culture basée sur la confiance. Cela implique de renverser la pyramide des responsabilités et aura pour effet de mettre les équipes à la base de l’entreprise en première ligne pour s’approprier le changement et chercher l’innovation en permanence. L’exemple de HCL Technologies, dont l’auteur est CEO depuis 2005, montre que cette idée du management peut s’avérer très pertinente et porteuse d’avenir : bénéfices doublés, chiffre

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Bibliographie

d’affaires multiplié par cinq, croissance pendant la crise alors que les concurrents lançaient des plans de restructuration, prise de leadership du marché local... Intérêt : La méthode mise en place par Vineet NAYAR a été saluée par les experts puisque le magazine Fortune a décerné le titre de « management le plus moderne du monde » à la transformation qu’il a opérée chez HCLT depuis 2005. De toute son humilité, l’auteur lance des pistes de réflexion basées sur son expérience et ses succès personnels et donne l’image d’un dirigeant tourné vers l’avenir et vers l’entreprise de demain.

10.6 Supports de formation § BLANQUET, Marie-‐France (CRDP Aix-‐Marseille, 12/01/2007), Web collaboratif, Web coopératif, Web 2.0

quelles interrogations pour le professeur documentaliste ? [en ligne]. Disponible sur <http://eprofsdocs.crdp-‐aix-‐marseille.fr/-‐Web-‐collaboratif-‐Web-‐cooperatif-‐.html> (Consulté le 26 juillet 2011)

§ CAVAZZA, Frédéric (22/01/2008), Entreprise 2.0 : La collaboration comme élément moteur de l’innovation [en ligne]

Disponible sur < http://www.needocs.com/document/management-‐divers-‐organisations-‐entreprise-‐2-‐0,14179> (Consulté le 18 août 2011)

§ LECRIVAIN Gérard, NC : Management des organisations et stratégies, une approche des organisations

Disponible sur http://www.managmarket.com/managementdesorg/th-‐ories-‐des-‐organisations.pdf (Consulté en Novembre 2011)

§ ARNAUD, DIEMER, NC : Economie d’entreprise : Organisation et structures des entreprises Disponible sur http://www.oeconomia.net/private/cours/organisationsdesentreprises.pdf (Consulté en Novembre 2011

10.7 Supports multimédia § JOULIN, Laurent, Intervention lors des Matinales de l’Innovation, mars 2010.

Disponible sur <http://www.dailymotion.com/video/xclxig_l-‐innovation-‐participative-‐dans-‐les_tech> (Consulté le 8 août 2011)

§ Table ronde sur l’Entreprise Numérique Collaborative

Disponible sur : http://www.msit.org/debats/2011/index.php § JOHNSON, Steven, 2011, Where good ideas come from ? Disponible sur : http://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from.html (Consulté en juillet 2011) Rejoignez-‐nous sur http://www.linkedin.com -‐ Entreprise Numérique Collaborative !

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