L’approche structurationniste comme cadre intégrateur de … · de temps et plus de confort pour...

L’approche structurationniste comme cadre intégrateur de

compréhension de l’adoption des innovations : le cas de la

plateforme EgovBat1

Sébastien Tran*

Patrick Loux**

Mathilde Aubry***

Emmanuel Baudoin****

* ISC Paris, France & chercheur associé à Mlab, Université Paris Dauphine

** EM Normandie, France

*** EM Normandie, France

**** Telecom Ecole de Management, France

Résumé :

Malgré les nombreux avantages identifiés dans la littérature et les études de cabinets de

conseil concernant la dématérialisation, les chiffres montrent que cette innovation reste encore

très loin des projections au niveau de son adoption par les entreprises. Notre problématique de

recherche consiste à comprendre pourquoi la dématérialisation n’est elle pas plus utilisée en

B2B alors qu’elle présente de nombreux avantages ? Quels sont les facteurs d’adoption par les

acteurs ? Nous mobilisons l’approche structurationniste issue des travaux de Giddens (1984,

1987) qui est particulièrement approprié car elle permet une compréhension systémique des

relations entre les acteurs et des mécanismes d’adoption des innovations technologiques

(Orlikowski, 2000 ; Poole et De Sanctis, 2004). Notre recherche s’appuie sur un contrat de

recherche de deux ans, EgovBat, qui consiste à expérimenter une plateforme de

dématérialisation dans le secteur du BTP. Nos résultats montrent notamment le rôle clé de

deux acteurs dans la chaîne de dématérialisation qui n’est pas complètement aboutie de part et

d’autre du processus de construction et l’importance des normes juridiques qui ne sont pas

encore stabilisées pour permettre une mise en œuvre opérationnelle de la plateforme.

Mots clés :

Approche structurationniste, innovation, BTP, étude de cas.

1 Cette recherche a été réalisée de septembre 2013 à novembre 2015 dans le cadre d’un contrat de recherche

appelé EgovBat financé par le FEDER et la Région Basse Normandie que nous tenons à remercier pour leur

soutien et leur accompagnement, ainsi que le pôle TES situé en Basse Normandie en France.

2

Contribution of the structurationist approach to the adoption of

innovation: the case of the EgovBat platform2

Sébastien Tran*

Patrick Loux**

Mathilde Aubry***

Emmanuel Baudoin****

* ISC Paris, France & chercheur associé à Mlab, Université Paris Dauphine

** EM Normandie, France

*** EM Normandie, France

**** Telecom Ecole de Management, France

Abstract

Despite the many advantages mentioned in the literature and in studies by consulting

agencies, the figures show that adoption of dematerialisation by organisations remains far

short of expectations. We attempt to understand why, despite these advantages,

dematerialisation is not more widely used in B2B, and the factors that incite actors to adopt it.

Our study is based on the structurationist approach developed by Giddens (1984, 1987),

which is especially interesting as it helps to give us a systemic understanding of relations

between the different actors and the adoption mechanisms of technological innovation

(Orlikowski, 2000; Poole and De Sanctis, 2004). The study is based on a two-year research

contract with EgovBat which involved running a dematerialisation platform trial in the

construction industry. Our findings highlight the key role of two actors in the

dematerialisation chain which has not been fully adopted by all segments of the construction

industry, and the importance of legal norms that are not yet consistent enough for the

operational implementation of the platform.

Keywords

Structurationist approach, innovation, platform, construction industry, case study.

2 The present study was conducted between September 2013 and November 2015 in the framework of a research

contract called EgovBat, financed by the FEDER and the Basse Normandie region. We hereby wish to thank

them for their support and help, as well as the TES centre located in Basse Normandie in France.

3

Introduction

Internet est considéré comme une innovation radicale qui a contribué à modifier en

profondeur les relations économiques et les pratiques des entreprises (Choi, Whinston, 2000 ;

Dou, Chou, 2002). Parmi les nombreuses thématiques abordées en B2B, celle de la

dématérialisation n’a pas été beaucoup développée sauf sous l’angle du développement

durable ou de la réduction des coûts et a été souvent réduite à une partie du processus, à

savoir la facturation électronique (Caluwaerts, 2010 ; Hayward, 2013). Bien qu’il soit difficile

de classer les innovations (Le Loarne et Blanco, 2012), la dématérialisation s’apparente à une

innovation technologique et de procédés dans le sens où elle se substitue à des technologies

existantes pour des finalités similaires et elle engendre une modification des processus de

travail des acteurs. Selon le dernier rapport Billentis3, le nombre de factures électroniques

échangées entre les entreprises et les administrations atteindrait 4,6 milliards en Europe. Les

enjeux économiques sont considérables selon les études (Billentis, 2013 ; CXP, 20134) car la

facturation électronique constitue théoriquement une source importante d’économies de coûts

(Penttinen et Tuunainen, 2010). Nous reprenons la définition exhaustive de Caluwaerts (2010)

car elle reprend l’ensemble des phases du processus de la dématérialisation en incluant la

facturation électronique : « E-invoicing can be defined as the electronic transfer of invoicing

information, including billing and payment information between business partners. In a

broader sense’, e-invoicing can be considered as ‘the integration and dematerialisation of the

order-payment cycle, which covers ‘the entire commercial, logistics, administrative and

financial process from creation of the order up to the closure of the payment cycle and

associated settlements ». La dématérialisation touche l’ensemble des secteurs d’activité

(industries, BTP, services, administrations) et concerne aussi bien les PME que les grandes

entreprises. Néanmoins, les grandes entreprises et les administrations ont beaucoup plus

investi dans la facturation électronique que les PME souvent en retard dans ce processus

complexe (Al-Qirim, 2004).

La dématérialisation doit permettre aux entreprises d’être plus performante notamment au

niveau organisationnel et de nombreux avantages sont mis en avant dans les études

(Caluwaerts, 2010 ; Penttinen et Tuunainen, 2010). Des recherches et certaines études comme

celle de la School of Economics d’Helsinki montrent que les économies de coûts de la

dématérialisation des factures peuvent aller jusqu’à 25 euros par facture selon le degré

d’automatisation mise en oeuvre. Les études suggèrent également que dans la plupart des cas,

le retour sur investissement des projets d’e-facturation est de moins d’un an. Ainsi, les

bénéfices perçus sont un des facteurs majeurs d’adoption des dispositifs de dématérialisation

des factures (Penttinen et Tuunainen, 2010). Les travaux académiques suggèrent que ces

bénéfices concernent principalement les économies financières pour les entreprises, les gains

de temps et plus de confort pour les consommateurs (Caluwaerts, 2010). Ils expliquent que la

dématérialisation et la facturation électronique permettent de réduire le travail manuel,

3 Rapport Billentis, E-invoicing/E-billing : International market, Ovrview and Forecast, Bruno Koch, Février

2015.

4 Baromètre 2013, Optimisation des processus clients par la dématérialisation des flux, février 2013, le CSP.

4

d’améliorer les processus internes en éliminant les activités à faible valeur ajoutée (réduction

de la saisie des données manuellement, correction des erreurs, etc.).

Malgré les nombreux avantages cités dans la littérature concernant la dématérialisation, les

chiffres montrent que ce processus reste encore très loin des projections malgré un contexte

institutionnel favorable en matière de réglementation5. Notre problématique de recherche

consiste à comprendre pourquoi une innovation interorganisationnelle n’est pas adoptée par

les acteurs alors qu’elle présente des intérêts bien identifiés ? Parmi les différents cadres

théoriques mobilisables, celui de l’approche structurationniste issue des travaux de Giddens

(1979, 1984) nous semble particulièrement approprié (DeSanctis and Poole 1994). La

dématérialisation et la facturation électronique sont des processus reposant sur les Systèmes

d’Information (SI) qui s’apparentent souvent à un artéfact au cœur de l’approche

structurationniste. Cette dernière apparaît comme l’un des paradigmes dominants de la

recherche en SI (Leclerq-Vandelannoitte, 2010), notamment car elle offre les outils

nécessaires pour proposer un cadre théorique intégrateur (Orlikowski et Robey, 1991).

Nous présenterons dans une première partie le cadre théorique de l’approche

structurationniste qui nous permet de constituer une grille d’analyse de notre étude de cas

avec notamment l’identification de trois structures relationnelles entre les acteurs. La seconde

partie portera sur la présentation de notre étude de cas dans le secteur du BTP élaborée à partir

d’un contrat de recherche, EgovBat. Nous décrirons le secteur d’activité et le cas de la

plateforme EgovBat, notre méthodologie qualitative et les différents matériaux récoltés et

analysés. Nous présenterons nos résultats quant aux facteurs explicatifs de l’adoption de la

dématérialisation et de la facturation électronique dans le secteur du BTP avec notre grille

d’analyse théorique.

1. Présentation de l’approche structurationniste comme cadre d’analyse

théorique du projet Egovbat

L’approche structurationniste en SI est née au milieu des années 80 avec notamment les

travaux de Barley (1986). Elle représente un cadre de compréhension systémique des relations

entre les acteurs pour expliquer les mécanismes d’adoption des innovations et des

technologies (Orlikowski, 2000 ; Poole et De Sanctis, 2004 ; Rose, 1998). La théorie de la

structuration (Giddens, 1984) constitue la base de la dualité de la technologie qui consiste à

considérer que celle-ci est physiquement construite, développée et modifiée par l’action

humaine, mais qu’elle est également socialement construite par les acteurs dans la façon

qu’ils ont de l’utiliser. Selon Giddens (1987), la structure est ce qui donne forme et façonne la

vie sociale en même temps qu’elle est façonnée en retour. C’est seulement lorsque des

éléments technologiques sont mobilisés régulièrement que l’on peut dire qu’ils structurent

l’action. Les travaux de Giddens (1979, 1984) ont été repris pour montrer que les SI incarnent

des schèmes interprétatifs (structures de signification), fournissent des possibilités des

5 Le 26 juin 2013, la Commission européenne a présenté une proposition de directive relative à la facturation

électronique dans le cadre des marchés publics, accompagnée d’une communication exposant sa vision de la «

passation électronique de bout en bout des marchés publics », c’est-à-dire de la dématérialisation complète de la

procédure de passation des marchés publics.

5

contrôle et de coordination (structure de domination), et recouvrent des normes (structures de

légitimation).

1.1 La structure de signification

La théorie de la structuration de Giddens (1984) reconnaît l’interaction réciproque entre les

acteurs et les caractéristiques structurelles de l’organisation et elle conduit à considérer

simultanément les effets facilitateurs et contraignants de la technologie. Les systèmes

d’interprétation nécessitent l’usage de schèmes d’interprétation communs aux acteurs. Les

connaissances antérieures, les représentations, renvoient au registre de « signification » qui

sont les schèmes d’interprétation que possèdent les utilisateurs, ainsi qu’au sens donné par ces

derniers à l’outil pouvant faciliter ou bloquer leur adoption. Il est donc nécessaire d’entrer

dans des cadres de signification des acteurs et de les reconstituer dans des schémas

conceptuels de cadres de signification technique, que les acteurs vont aussi partiellement

s’approprier. Les outils et les usages sont indissociables et sont donc confondus dans des

schèmes socio-cognitifs qu’il convient de déterminer pour mieux comprendre pourquoi la

dématérialisation a des difficultés à se diffuser malgré ses nombreux avantages décrits en

introduction.

La facturation électronique et la dématérialisation reposent nécessairement sur des SI qui sont

définis comme « un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des

représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires » (Reix et

Rowe, 2002). D’une part, les SI apparaissent comme des artefacts technologiques et

matériels ; d’autre part, ils sont définis comme des objets socialement construits (Orlikowski,

1992 ; Swanson et Ramiller, 1997). La technologie devient ainsi un « potentiel structurel »

(DeSanctis et Poole, 1994), une occasion de changement organisationnel, qui mêle des

contraintes et des facteurs habilitants. La perspective structurationniste en SI met au jour une

relation dialectique entre les propriétés structurantes de la technologie et les propriétés

structurelles de l’organisation (Orlikowski, 1992 ; DeSanctis et Poole, 1994). La technologie

apparaît donc comme un objet social défini par le contexte d’utilisation et son environnement

(Barley, 1986 ; Orlikowski, 1992).

Les conséquences de l’introduction d’une technologie dans une organisation dépendent avant

tout de l’adoption qui en est faite par les individus (DeSanctis et Poole, 1994), et du sens que

les acteurs donnent à la technologie (Weick, 1990). L’approche structurationniste, qui intègre

la vision matérielle et certaines dimensions de la vision étendue de la technologie, a engendré

de très nombreux travaux sur la contextualisation du sens liée à l’usage des SI. Weick (1990,

2000) souligne ainsi que « la technologie est équivoque », notamment pour les technologies

de l’information. Il est nécessaire de prendre en compte les actions et interactions des

individus et des groupes qui utilisent les technologies, et qui vont donc, par conséquent,

développer leur propre compréhension. Ce sont les acteurs de l’organisation qui donnent un

sens aux technologies et aux informations, dans une logique collective et interactionniste qui

se traduit chez Weick par la notion de sensemaking (1995). Les interactions entre individus

produisent en effet une construction de sens qui se matérialise par la mise en place plus ou

moins durable de contextes de communication. Ces derniers constituent des schèmes

interprétatifs, c'est-à-dire des cadres de connaissance et de compréhensions partagées, qui

jouent en outre le rôle de médiateurs de la communication.

6

Dans le cas de la plateforme Egovbat, qui représente une innovation technologique mais

également organisationnelle, la sémantique et les discours des concepteurs et des prescripteurs

vont jouer un rôle sur la perception de la plateforme par les utilisateurs. En effet, le

vocabulaire utilisé, les termes des documents techniques et des notes, les supports de

présentation… intègrent une dimension sémantique porteuse de sens pour les acteurs qui sont

confrontés à une innovation qui peut transformer leurs processus organisationnels et

représenter des freins et/ou des incitations. Cette dimension est renforcée par la mise en avant

des concepteurs des avantages liés en théorie à l’utilisation de la plateforme par les

utilisateurs et par le fait que le secteur du BTP comporte des schèmes très spécifiques (la

relation à la création et au design, les interactions humaines propres aux modalités de

coopération des acteurs et à leur taille, le partage d’un vocabulaire commun entre des acteurs

issus de différents corps de métiers, etc).

1.2 La structure de domination

Pour Giddens (1984), la structure sociale est constamment en évolution avec les pratiques

sociales quotidiennes des acteurs. Cette structure met en lumière les enjeux en matière de

domination et de contrôle. Messeghem et Pierson (2005) ont mobilisé la théorie de la

structuration et plus particulièrement les trois dimensions du structurel (Giddens, 1984) pour

déterminer dans quelle mesure un intranet RH peut être un outil de contrôle des pratiques de

gestion des ressources humaines de l’encadrement intermédiaire. Dans le projet Egovbat, cela

à toute son importance compte tenu de la variété des acteurs impliqués et de la forte

interdépendance des processus dans le secteur du BTP puisqu’un chantier implique la

coordination de plusieurs corps de métiers. Pour autant, et comme nous le verrons dans la

présentation de l’étude de cas, les acteurs disposent d’un pouvoir de marché et d’un

positionnement différents dans la chaîne de valeur. Dans le cas d’Egovbat, le secteur du BTP

apparaît comme un secteur éclaté par la multitude d’acteurs (architectes, entreprises du BTP,

artisans, collectivités, éditeurs de logiciels, etc.) et l’une des problématiques est de déterminer

quels sont les rôles de ces acteurs et leur degré d’influence réciproque dans l’adoption des

innovations.

L’environnement externe à l’innovation joue en effet un rôle dans l’adoption des innovations

technologies. Des auteurs comme Penttinen et Tuunainen en 2010 ont construit un modèle

théorique pour expliquer et mesurer l’importance de certains critères dans le contexte d’un

système d’information inter-organisationnel pour la facturation électronique. Les auteurs ont

identifié dans leur modèle 8 variables explicatives : les bénéfices perçus, la complexité, les

avantages perçus par les concurrents, la pression des fournisseurs, l’effet de suiveur, la

préparation organisationnelle et la pression externe des clients. Leur étude quantitative repose

sur une analyse de régression et montre que certaines variables sont plus importantes dans

l’intention d’utiliser régulièrement la facturation électronique : les bénéfices perçus, la

pression des fournisseurs, l’effet suiveur, la pression externe des clients et la préparation

organisationnelle. Le positionnement dans la chaîne de valeur et les pratiques des clients et

fournisseurs représentent des clés de compréhension de l’utilisation de la facturation

électronique. Par ailleurs, les SI portent en eux un système de contrôle plus ou moins explicite

(David, 2001) qui s’avère d’autant plus sensible dans le BTP que les constructions

s’étalement dans un temps relativement long et que les situations de travaux sont les seules

étapes intermédiaires déclenchant les paiements pour certains acteurs.

7

La pression externe est identifiée comme l’un des facteurs les plus influents pour l’adoption

de la facturation électronique (Penttinen et Tuunainen, 2010). Les résultats de certaines

recherches montrent notamment que les PME sont particulièrement sensibles à cette pression

externe pour la facturation électronique, notamment lorsqu’elle vient des clients dont cela

peut être une exigence pour finaliser la transaction (Sandberg et al., 2009 ; Schwieger et al.,

2004) mais aussi des fournisseurs (Penttinen et Tuunainen, 2010). L’influence des

réglementations et des états, ainsi que la pression concurrentielle sont également des facteurs

incitatifs à adopter les dispositifs de facturation électronique (Schwieger et al., 2004). Pour

autant, les mécanismes d’influence et de pouvoir n’ont pas été beaucoup analysés en détails

dans ces études.

1.3 La structure de légitimation

L’approche structurationniste peut également faire sens dans l’analyse en ne se limitant pas à

une vision interne à l’organisation mais en prenant en compte une analyse institutionnelle

avec la vision organisante de Swanson et Ramiller (1997) que l’on peut définir comme étant «

le produit résultant des efforts combinés des membres d’une communauté inter-

organisationnelle hétérogène dans la construction de sens autour d’une innovation

technologique considérée comme une opportunité organisationnelle. Les différents membres

de cette communauté participent de ce fait à la création de cette innovation et à la définition

de ses caractéristiques […] la vision organisante est l’idée focale de la communauté à propos

de l’application des SI dans l’organisation » (p. 459). D’après les auteurs, le choix et les

modalités d’implantation d’une nouvelle technologie de l’information dans une organisation

ne sont pas des phénomènes isolés, locaux, mais fortement influencés par les discours, forums

ou magazines spécialisés créés par des acteurs externes (consultants, constructeurs

informatiques, concurrents, fournisseurs, etc.). Les comportements de mimétisme et les

pressions normatives apparaissent souvent comme des facteurs explicatifs d’adoption des

technologies (Gengatharen et Standing, 2005).

Par ailleurs, Crozier et Friedberg (1977) introduisent le construit de l’action collective pour

définir des champs d’interactions aménagés ou « organisés » où les acteurs se sentiraient en

sécurité par des règles du jeu explicites et implicites ou structures de jeu. Le postulat repose

sur le fait de considérer l’organisation comme une forme repérable où ont lieu des actions

collectives. L’approche structurationniste permet donc de passer d’une vision d’un système «

imposé » dans l’approche technico-productive à un système « construit » dans lequel se met

en place une régulation conjointe entre les acteurs pour définir les règles de fonctionnement

interne (explicites et implicites) et les usages. Les SI intègrent les enjeux en matière de

normes et de standards dans les dispositifs de coordination interentreprises. Les changements

sont fortement orientés par la forme du SI, qui, comme tout outil de gestion, structure les

comportements. Ils peuvent toucher différents aspects de l’organisation comme la

normalisation du langage et l’homogénéisation des règles (David, 2001). D’autres recherches

ont également montré que les standards interorganisationnels constituent toujours des «

procédures d’évaluations » (Benezech, 1996). La notion de dualité structurelle exprime l’idée

selon laquelle « les propriétés structurelles des systèmes sociaux sont à la fois des conditions

et des résultats des activités accomplies par les agents qui font partie de ces systèmes »

(Giddens, 1987, p. 15). Mais le structurel est toujours à la fois contraignant et habilitant. Le

8

structurel est fait de règles et de ressources que l’acteur utilise dans la production de la vie

sociale.

On constate également sur le plan technique des initiatives pour promouvoir l’interopérabilité

des systèmes de factures électroniques qui sont en cours de déploiement afin de s’assurer que

toutes les parties prenantes peuvent échanger les données (Caluwaerts, 2010). Les formats Pdf

et EDI sont les plus utilisés pour la facturation électronique mais des questions en matière de

sécurité des données sont encore en suspens bien que cela soit plus sur une question de

« perception » des acteurs. Les collaborations entre les différents acteurs restent souvent

limitées notamment car les solutions technologiques sont souvent “en silos”. Les experts

soulignent régulièrement l’absence de standards communs rendant le processus d’e-

facturation complexe. Le consortium PEPPOL6 regroupe des administrations publiques

supportées par la commission européenne dans l’objectif d’électroniser l’ensemble des

processus. Le consortium recommande la création d’un écosystème d’e-facturation qui

promeut une interopérabilité plus partagée entre les différents acteurs. Les associations

professionnelles sont par exemple un moyen important pour définir et promouvoir les règles

normatives concernant les comportements organisationnels (Dimagio et Powell, 1986).

2. Présentation du cas EgovBat et de la méthodologie

Notre recherche repose sur un contrat de recherche financé par le FEDER7

et la Région Basse

Normandie visant à expérimenter la création d’une plateforme de dématériaisation et de

facturation électronique dans le secteur du BTP. Le contrat a démarré en Mars 2013 et s’est

terminé en Août 2015. L’étude de cas est une stratégie de recherche qui, dans la lignée des

travaux de Glaser et Strauss (1967), permet d’explorer des phénomènes complexes et peu

connus afin d’en capturer la richesse et dʼy identifier des patterns, dans une optique de

génération de théorie (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003).

2.1 Présentation de la méthodologie

Nous avons, conformément à nos cadres théoriques, mobilisé le plus souvent des

méthodologies de nature qualitative en raison des problématiques exploratoires et des

difficultés d’accès à un matériau conséquent pour un traitement quantitatif. La recherche

qualitative s’efforce d’analyser les acteurs et leur comportement. Elle s’appuie sur le discours

de ces acteurs, leurs intentions (le « pourquoi » de l’action), les modalités de leurs actions et

de leurs interactions (le « comment » de l’action) (Dumez, 2013). Les données qualitatives

permettent en effet des descriptions et des explications riches et solidement ancrées dans un

contexte local (Miles et Huberman, 2003)8. Nous sommes dans un secteur peu étudié dans les

recherches en sciences de gestion (le BTP), avec un accès difficile au terrain et une

expérimentation d’une innovation auprès d’acteurs multiples (entreprises, collectivités).

6 Pan-European Public Procurement Online : http://www.peppol.eu

7 Fonds Européen de Développement Régional

8 « Une autre caractéristique des données qualitatives est leur richesse et leur caractère englobant, avec un

potentiel fort de décryptage de la complexité » (Miles et Huberman, 2003, p. 27)

9

L’analyse des données qualitatives s’est réalisée avec une approche interprétativiste9 et de

recherche action10

qui sont des méthodologies de plus en plus utilisées et reconnues dans le

domaine des SI (Baskerville et Myers, 2004).

Données analysées Types de sources Commentaires

Comptes rendus des comités de

pilotages, des comités techniques et

des supports de diffusion

Données secondaires Participation à 9 comités de pilotage avec

analyse des échanges et des documents

(powerpoints)

Entretiens semi-directifs auprès de 25

organisations (avec parfois plusieurs

répondants lors de l’entretien)

Données primaires Questionnaire semi-directif, enregistrement

et retranscription des entretiens, codage des

données

Comptes rendus des comités

techniques

Données secondaires Analyse du contenu des supports diffusés

pendant les comités techniques par SRCI

Conférence Dematch le 21/11/2013 à

Alençon

Données secondaires Prise de notes pendant la conférence sur la

dématérialisation dans le BTP

Participation à une session de

formation des utilisateurs le

19/09/2014 dans les locaux du pôle

TES

Données primaires Enregistrement et prises de notes d’une

session de formation des utilisateurs à la

plateforme par SRCI

Tableau 1 : présentation des sources de données

Nous avons pu suivre le projet pendant près de 2 ans et demi et collecter différentes sources

de données qui nous ont également servi à faire de la triangulation afin de vérifier les propos

tenus par nos interlocuteurs. Nous avons réalisé 25 entretiens semi-directifs qui ont duré entre

45 minutes et 2h30 (deux ont été réalisés par téléphone, les autres en face à face avec parfois

deux chercheurs pour la prise de note). Tous les entretiens sauf 3 ont été enregistrés et

retranscrits. Nous avons cherché une exhaustivité dans les répondants afin de varier les points

de vue (membres de la FFB, un opérateur de téléphonie, une banque, un cabinet de conseil,

des entreprises du BTP, des collectivités, un consultant en solution de paiement, un

architecte).

9 « Elle désigne, en sciences de gestion, une recherche au cours de laquelle le chercheur occupe sur le terrain

(entreprise, administration, etc.) une position particulière à la fois d’observateur et d’intervenant, l’intervention

étant conçue comme une interaction avec les acteurs de l’organisation à partir d’un cadre formalisé. Plus

précisément, il s’agit, sans toujours aller jusqu’à l’élaboration d’un outil, de proposer une représentation

instrumentée de leur activité » (Cauvet et Rosenthal-Sabroux, 2001, p. 23).

10 David (2004) suggère ainsi que « la recherche-action consiste à aider, sur le terrain, à concevoir et à mettre en

place des modèles, outils et procédures de gestion adéquats, à partir d’un projet de transformation plus ou moins

complètement défini, avec comme objectif de produire à la fois des connaissances utiles pour l’action et des

théories de différents niveaux de généralité en sciences de gestion » (p. 210).

10

Questionnaire

1 Pouvez-vous décrire en synthèse l’activité de votre organisation et votre métier ?

2 Quels sont selon vous les avantages de la facturation/dématérialisation électroniques pour les

utilisateurs ? Avez-vous des exemples ?

3 Quels sont selon vous les inconvénients/freins de la facturation/dématérialisation électroniques

pour les utilisateurs ? Avez-vous des exemples ?

4 A votre connaissance, est-ce qu’il existe des avantages ou inconvénients spécifiques de la

facturation électronique dans la filière du BTP ?

5 Quels sont les principaux déterminants de l’adoption des processus de

facturation/dématérialisation électronique au niveau des utilisateurs ?

6 Quels sont les principaux acteurs susceptibles de favoriser ou freiner l’adoption des processus de

facturation/dématérialisation électronique par les utilisateurs ?

7 Connaissez-vous d’autres personnes susceptibles d’être contactées pour cette étude ? Ou avez-

vous des sources d’information à nous recommander ?

8 Commentaires divers

Tableau 2 : questionnaire des entretiens semi-directifs

L’ensemble des entretiens présenté en annexe a été retranscrit formant ainsi un corpus de plus

de 500 pages de données. Les explications n’apparaissent pas d’elles-mêmes de ce corpus. Il

est dès lors nécessaire de mettre en place un processus d’analyse. Miles et Huberman (2003)

rappellent en effet que les méthodes qualitatives, particulièrement l’entretien, reposent sur la

manipulation de mots, ou ensemble de mots, inscrits dans des textes narratifs. L’objectif et le

rôle de l’enquêteur est alors de parcourir l’ensemble de ces données pour « en extraire des

segments codés et en tirer des conclusions » (Miles, Huberman, 2003, p. 174). Dans cette

perspective, Wacheux (1996, p. 227) parle d’apporter « une explication du phénomène »,

« une description » ou « une configuration » par le codage, la réduction des données, la

construction d’outils et la démonstration critique.

Le projet a été porté par une PME spécialiste de la dématérialisation, SRCI et a été labellisé

par le pôle Transactions Electroniques Sécurisées (TES). Il intègre d’autres partenaires

académiques, le laboratoire de recherche juridique PRINT de l’université de Caen et 4

chercheurs de différentes écoles de management. L’objectif était de travailler sur deux

problématiques liées à l’expérimentation de la plateforme : le retour sur investissement que

l’on peut attendre de cette électronisation des processus et les logiques d’adoption de cette

plateforme pour les différents acteurs. Le choix du secteur du BTP n’est pas anodin pour

l’expérimentation de la plateforme de dématérialisation car le secteur de la construction se

caractérise par un grand nombre d’unités de petite taille et la filière bâtiment représente 50 %

des marchés publics en volume. Comme le montre l’encadré ci-dessous, l’objectif de la

plateforme est de parvenir à une dématérialisation complète de la facturation et des paiements

dans la filière du BTP ce qui suppose une plateforme partagée entre les différents acteurs

11

sachant qu’il existe déjà quelques plateformes autonomes comme achat-public.fr pour diffuser

les appels d’offres et permettre une réponse directement en ligne des entreprises.

Figure 1 : modélisation simplifiée des relations entre les acteurs du BTP

Source : document interne SRCI (AOP : Appel d’Offre Public, MOE : Maîtrise d’Oeuvre)

L’objectif du projet EgovBat est donc de permettre l’expérimentation d’une plateforme de

dématérialisation en mode « full web » avec un prestataire technique coordinateur du projet

(SRCI), 8 collectivités de la Basse Normandie (mairies et conseils généraux), 6 entreprises du

BTP et la FFB au niveau départemental et national. Le projet est structuré par des réunions

régulières avec un comité de pilotage auquel nous sommes associés et un comité technique

qui a vocation à déterminer les spécifications techniques (documents concernés, modélisation

des champs, parapheur électronique, modèles UML11

, coffre fort numérique, etc). L’objectif

de cette plateforme affiché dans plusieurs documents est « la création et la mise en œuvre

d’une plateforme sécurisée permettant de dématérialiser les échanges entre les acteurs du

public et du privé ».

2.2 Résultats de la recherche

L’analyse des données primaires et secondaires a été réalisée dans le cadre proposé par

Giddens (1984) que nous avons présenté dans la première partie. Nous avons donc analysé les

entretiens à partir des 3 structures identifiées (signification, domination et légitimation) afin

de comprendre les enjeux des acteurs et les problématiques d’adoption de la plateforme

EgovBat. En effet, malgré les avantages bien identifiés dans les différents rapports, les études

de consultants et nos entretiens semi-directifs, la dématérialisation reste encore peu utilisée.

11

Unified Modeling Language.

12

Au niveau institutionnel nous avons regroupé les différents acteurs en plusieurs groupes : les

entreprises du BTP (grandes entreprises et PME), les collectivités, le propriétaire de la

plateforme (SRCI) et les prestataires techniques (éditeurs de SI). Nous avons élaboré un

tableau de synthèse des résultats de notre analyse à partir de la grille établie par Giddens.

Chacune des structures été déclinée en items correspondant à ceux de la filière BTP et nous

avons identifié si cela concernait bien chaque groupe d’acteurs. Une synthèse des résultats des

entretiens pour chacune des organisations est présentée en annexe de cet article.

L’ensemble des entretiens menés confirment bien les nombreux avantages de la

dématérialisation, quel que soit le type d’organisation. On retrouve ainsi systématique dans

nos entretiens les avantages relatifs au coût économique (économies de papiers, gain de

stockage, gain de productivité), à la gestion des données simplifiées (facilité de recherche,

traçabilité et archivage, sécurisation des données, fiabilité de l’information avec moins de

risque d’erreurs) et des échanges facilités entre les acteurs y compris au sein même de leur

organisation parfois (meilleure transparence, clarification des responsabilités, réduction des

délais de règlement, collaboration interne). Ces avantages sont souvent bien identifiés chez les

groupes d’acteurs concernés et viennent très spontanément dans les discussions lors des

entretiens réalisés. Ils rejoignent les résultats des études réalisées par les cabinets de conseil

sur la dématérialisation même si aucun des interviewés n’a pu nous donner une mesure

réellement quantifiable des avantages. Les acteurs interrogés ont également indiqué à

l’unanimité que les avantages ne se traduisent pas par une réduction des effectifs mais par un

recentrage sur des tâches à plus forte valeur ajoutée lorsque cela est possible.

Extraits de verbatims sur les avantages de la dématérialisation

« ça fera gagner du temps, oui. Economiquement il y a un intérêt. Du point de vue macroéconomique pour moi il

y a un réel intérêt parce que le temps c’est de l’argent. Sur le volet administratif il y a un réel gain de temps et un

réel gain économique et puis je pense un réel gain de sécurisation. » (FFB)

« Ah bah plus de papier déjà, donc en termes de manipulation, c’est un gain de temps, gain de papier, gain de

temps, gain de stockage, d’archivage. » (Mairie de Caen)

« En résumé, c'est-à-dire les gains liés directement à l’économie d’impression et d’affranchissement, et d’autre

part, la fiabilisation des données et le gain de temps dans le paiement. » (Orange)

« Tu as un point aussi simple qui est le délai. Le délai lié à l'envoi ou au dépôt d'un document. On ne se déplace

pas pour déposer un document. » (Bureau d’études)

« Il y a aucun problème sur les avantages ! Vous avez le gain de temps, la fiabilité, l’économie de papier...

l’économie de l’ennui des tâches répétitives. Voilà ! Ça, c’est très bien ! » (CAPS)

« C'est mieux de conserver des documents dématérialisés, ça, c'est sûr. Quand on cherche au quotidien des

documents, on les retrouve plus facilement s'ils sont archivés sur un serveur que dans un, que dans un classeur

papier, que dans un dossier papier. » (Mairie de Flers)

Par ailleurs, le cadre réglementaire est perçu comme très incitatif à l’adoption de la

dématérialisation (promotion par l’Etat du Building Information Modeling (BIM), ordonnance

liée à la logique « dites le nous une fois », etc.), avec de nombreuses initiatives autours du

projet EgovBat. A ce stade, il est apparaît donc étonnant que la dématérialisation ne soit pas

vraiment plus développée dans la filière du BTP alors que chaque groupe d’acteurs concernés

partagent la même perception des avantages et des incitations. Nous avons retrouvé les

mêmes avantages chez chacun des acteurs (cf. tableau en annexe). Dans ce contexte, et hormis

les problématiques classiques d’adoption d’un nouveau SI par les utilisateurs, il nous est

13

apparu nécessaire d’approfondir l’analyse aux modalités relationnelles entre les acteurs pour

comprendre les problématiques de la dématérialisation dans la filière du BTP. Nous avons

synthétisé dans le tableau ci-dessous les principaux résultats de nos entretiens en reprenant la

grille d’analyse de Giddens (1984) présentée dans la première partie.

Principaux codes/nœuds explicités

SRCI

Prestataire

s

techniques

Entreprise

s du BTP

Collectivi

tés et

l’Etat

Synthèse de l’analyse de chaque

structure

Structure de signification

Réticence des utilisateurs à comprendre l’intérêt de la plateforme (redondance

des tâches) / homogénéisation des procédures / changements des habitudes de

travail des utilisateurs

X X Importance de l’accompagnement

des entreprises et collectivités avec

un rôle clé des associations

professionnelles (FFB) et de l’Etat

pour les collectivité Complexité du processus et des changements juridiques nécessitant une

concertation entre les acteurs et de la communication

X

Clarification des responsabilités de chacun des acteurs dans le processus X X

Structure de domination

Dématérialisation favorise plutôt les grandes entreprises que les PME X X X La dématérialisation accentue le

pouvoir des grandes entreprises au

détriment des PME et fait apparaître

le Maître d’ouvre comme un acteur

central du succès du dispositif

Le maître d’ouvrage a un rôle clé dans le processus/modification du pouvoir

entre les acteurs

X

Plateforme centrale avec un modèle économique non déterminé encore X X X

Fiabilité de l’équipement en SI et des infrastructures techniques/coût

d’investissement

X X

15

Structure de légitimation

Importance de la formation et de la gestion des changements pour les

utilisateurs

X X X X Rôle déterminant de la

réglementation sur la

dématérialisation avec de nombreux

et fréquents changements rendant

difficile la stabilisation des

processus organisationnels et

techniques (d’où le retard important

pris dans le projet)

Rôle des standards et des normes technologiques pour interconnecter les SI

(incluant la signature électronique qui n’est pas obligatoire à toutes les

étapes)

X X

Nécessité de prendre en compte la législation et la réglementation (cadre légal

non stabilisé et différent selon les pays avec le problème de l’harmonisation)

X X X

Tableau 3 : synthèse d’analyse des données primaires à partir de la grille de Giddens (1984)

16

Concernant la structure de signification, l’analyse montre une première difficulté liée aux

modifications des habitudes de travail des utilisateurs, que cela soit au niveau des processus

que de l’interface à laquelle ils sont habitués. L’accompagnement du changement et la

formation sont des thèmes qui reviennent fréquemment dans les entretiens, avec le rôle clé

des associations professionnelles comme la FFB. Ce rôle n’est pas uniquement dans la

formation mais également dans le fait de créer du sens pour l’ensemble des acteurs concernant

la dématérialisation, notamment au niveau local puisque cette fédération bénéficie d’une

antenne dans chaque département. Cette problématique de sensemaking est liée à la spécificité

d’une relation souvent contextualisée autour de l’informel et par la dimension « créatrice » du

travail sur plan et papier pour certains corps de métiers comme les architectes. Le passage au

travail sur écran génère également un sentiment de perte de liberté pour certains acteurs et une

certaine rigidité liée à l’utilisation de l’outil informatique (avec la difficulté de lecture à

l’écran de certaines informations pour de nombreux acteurs avec souvent une référence à la

génération des individus). On a également noté dans certains entretiens le manque de

perspective et de vision globale des acteurs, notamment les opérationnels, qui ne comprennent

pas vraiment pourquoi ils doivent passer par la plateforme EgovBat. Nous avons enfin

constaté un décalage entre le discours des décideurs qui sont membres du comité de pilotage

et leurs équipes en charge d’utiliser la plateforme.

Verbatims sur la structure de signification

« En revanche, on fait beaucoup de formations sur comment répondre à un marché public… maintenant on fera

des formations « comment répondre de manière dématérialisée à un marché public ou à un marché privé donc ça

notre mission… on reprend notre rôle de formateur, d’accompagnateur mais on n’ira pas tenir la plume de

l’entreprise au moment où elle répondra à un marché. » (FFB)

« Mais chez le client, c’est beaucoup aussi le changement de traitement de gestion en, enfin dans son travail.

C’est… Le client, voilà il a l’habitude d’avoir du papier à côté de lui et il a beaucoup de mal à se dire que le

fichier qu’il a, qu’on lui présente, et qui donne bien la totalité des informations etc, » (Orange)

« Disons que nos membres, on est là au siège de l’une des fédérations majeures en France du BTP, évidemment

que les fédérations professionnelles jouent leur rôle, et qu’elles ont un rôle très important dans la formation. On a

fait par exemple, pour la phase appel d’offre, on ne l’a pas encore fait pour la phase facturation, mais depuis

2005, cela fait 7 ans, on fait des tours de France, on en a fait à Caen, en particulier, de formations dans les

maisons du BTP sur la soumission électronique. » (CLEEP)

« Le frein, en fait le problème c'est qu'on a parfois encore l'impression que certaines entreprises travaillent

beaucoup au papier parce que des petites entreprises du bâtiment par exemple peuvent encore fonctionner de

manière assez familiale. Et que je ne suis pas persuadé que le système de plate-forme d'échanges soit pour eux

quelque chose qu'ils perçoivent comme une nécessité. On travaille encore beaucoup avec des choses papier et

encore beaucoup de choses qui se font entre guillemets de la main à la main et à la voix, plus que par l'écrit

informatique. » (Bureau d’études)

La structure de domination permet de comprendre les enjeux de pouvoir souvent implicite du

fait de l’éclatement des acteurs. D’abord, il apparaît clairement que, dans un secteur très

hétérogène en termes de tailles d’entreprise, les PME risquent d’être clairement défavorisées

au regard des grandes entreprises qui disposent de moyens matériels, humains et financiers

beaucoup plus important. La dématérialisation apparaîtrait alors comme une condition de

sélection dans le cadre de certains appels d’offres favorisant les entreprises équipées et qui se

sont équipées en outils, bien que la plateforme EgovBat soit accessible en mode full web

justement pour éviter ce biais de sélection. Ensuite, la dématérialisation induit une

modification des rapports de force en positionnant de manière plus centrale le donneur

d’ordres (maitre d’œuvre). Sa position centrale dans la coordination des différents corps est

17

renforcée par la dématérialisation, notamment par la validation des situations de travaux qui

déclenchent une partie des règlements entre les différents acteurs (notamment les collectivités

et les entreprises du BTP). L’accélération des flux d’information entre les acteurs les amène à

une prise de conscience du rôle de chacun. Enfin, la question de « seuil critique » et de

« continuité de la chaîne de transmission » est revenue à plusieurs reprises dans les entretiens.

La dématérialisation est un processus qui ne fait sens que si elle est complète de bout en bout

de la chaîne, ce qui suppose d’avoir l’ensemble des acteurs interconnectés sur la plateforme

afin de pouvoir échanger les données à partir d’une modélisation commune des champs et des

étapes de transaction. Cela suppose une incitation forte de certains acteurs selon les personnes

interrogées (le maître d’œuvre pour les entreprises, et l’Etat et les grandes collectivités pour

les acteurs publics). Sur ce point, le fait qu’un acteur ne soit pas réellement en situation de

pouvoir de marché apparaît comme un frein car aucun n’acteur ne peut inciter l’ensemble des

acteurs de la chaîne à passer à la dématérialisation.

Verbatims sur la structure de domination

« Le maitre d’ouvrage c’est le client, c’est celui qui construit, qui paie, c’est le donneur d’ordre. » (FFB)

« Alors, pour moi, le seul qui puisse être le réel moteur, c’est le maître d’ouvrage, puisque c’est lui qui décide et

qui paie tout le monde. » (Architecte)

« enfin on passera sûrement par une démarche un petit peu plus autoritaire sur la partie dématérialisation. Je

pense très clairement qu'à un moment, les maîtres d'ouvrage devront imposer certaines choses au risque de faire

prendre trop de retard à certains délais. » (Bureau d’études)

« Il faut qu’il y ait un acteur public qui décide d’être chef de file et d’organiser quelque chose. Ca ne peut pas

être les entreprises puisqu’ils sont clients de la collectivité. Donc, c’est forcément celui qui est à l’origine des

relations contractuelles avec tous les partenaires. Donc, c’est le maître d’ouvrage, » (Mairie de Caen)

« Les signatures électroniques, on les utilisent parce que dans certains échanges dématérialisés, elles sont

indispensables, celles qui nous manque aujourd'hui, ce sont celles des élus qui sont habilités à signer, on ne va

pas jusqu'au bout, c'est le maillon qui nous manque » (Mairie de Lisieux)

La structure de légitimation est la plus importante dans la compréhension des facteurs

d’adoption de la plateforme par les acteurs. Plusieurs niveaux de traduction sont identifiés

notamment par les normes. Le premier concerne l’importance du rôle de la FFB comme

acteur institutionnel réalisant la promotion des intérêts de la dématérialisation, de ses

avantages, mais également en termes de diffusion des bonnes pratiques du secteur et de la

formation pour les individus. La FFB, de part son organisation en fédérations locales qui sont

de véritables relais auprès de l’ensemble des entreprises et sa crédibilité en tant qu’organe de

progrès, sont souvent revenus dans le discours des différents acteurs. Son rôle

d’uniformisation des pratiques des acteurs s’avère très important pour la plateforme EgovBat.

Le second niveau concerne l’interopérabilité des normes techniques entre les différents SI

(ceux des entreprises et des collectivités) et la plateforme, mais également avec d’autres

plateformes existantes, notamment celles des appels d’offres publiques (notamment achat-

public.fr mais pas seulement). L’une des conditions pour que la dématérialisation soit adoptée

par les acteurs est que le processus soit dématérialisé tout au long de la chaîne de valeur qui

comporte de nombreuses étapes comme le montre le tableau 3. Cela suppose également une

diffusion intégrale des signatures électroniques pour ne pas rompre la chaîne de

dématérialisation. Enfin, le dernier niveau d’analyse est celui de l’homogénéisation et de la

stabilisation des normes juridiques en matière de dématérialisation. C’est un point très

important qui est revenu dans la plupart des entretiens notamment car il conditionne les

périmètres de responsabilité de chacun des acteurs, ce qui peut avoir des conséquences

18

financières significatives dans le BTP en cas de problème. Par exemple, le circuit de

validation des situations de travaux et l’authentification des signataires sont des points

cruciaux qui doivent être opérationnalisables sur la plateforme EgovBat. La réglementation

juridique conditionne fortement le développement de la plateforme au point que fin 2014 une

nouvelle directive ministérielle a contraint à stopper le développement pour avoir une vision

plus précise des informations nécessaires à partager entre les acteurs et des champs à

compléter dans les formulaires en ligne.

Verbatims sur la structure de légitimation

« on aurait pu boucler le projet fin janvier et on ne l'a pas fait parce qu'il va falloir tenir compte des nouvelles

dispositions juridiques qui sur le plan technique ont des impacts qui sont énormes. » (SRCI)

« je crois que quelque part c’est peut-être plus impactant encore chez les clients, c’est le fait que la

réglementation change relativement fréquemment. Alors, c’est un petit peu aberrent de dire ça mais… Parce

que… Enfin, oui, si, quand même il y a eu deux directives européennes qui ont modifié les règles fiscales et

légales en France. Et donc, enfin voilà, les clients là par contre ils ne savent pas tout le temps obligatoirement sur

quel pied danser ». (Orange)

« donc à un moment donné donc tous ces documents il y a effectivement une chaine assez longue, assez

compliquée et avec beaucoup de vérifications à faire avec des personnes qui ne prennent pas forcément leurs

responsabilités et avec de nombreuses erreurs sur certains documents. » (Agglomération de Caen)

« Ce qui va poser problème c'est l’évolution sécuritaire des aspects juridiques mais sécuritaires de la plateforme,

c'est-à-dire qu'on a eu une des générations de sécurité qui ont évoluées jusqu'à mi-2012, on avait des certificats

d'un certain type, mi-2012, mi-2013, année de transition depuis 2013, un nouveau référentiel de sécurité qui

vient poser des certificats avec différents types de niveaux de sécurité. » (PRINT)

Conclusion

La théorie de la structuration (Giddens, 1984, 1987 ; Orlikowski, 2000 ; Poole et De Sanctis,

2004) propose un modèle pour comprendre les usages d’une technologie dans un groupe

d’acteurs, montre l’importance des processus d’interaction et aide à expliquer pourquoi les

comportements observables diffèrent souvent de ceux attendus des concepteurs. Elle apparait

comme complémentaire aux recherches en SI sur les facteurs liés à leur adoption par les

utilisateurs qui sont déterminants de leur utilisation effective au sein des organisations

(Delone et McLean, 1992 ; 2003). Notre recherche montre la pertinence des travaux de

Giddens (1984, 1987) dans la compréhension de l’adoption d’une innovation dans un secteur

par de multiples acteurs interdépendants avec une chaîne de valeur complexe. Toutefois, il

nous a fallu travailler sur l’opérationnalisation de la grille de Giddens (1984) afin de traduire

les différentes structures de la grille d’analyse théorique par rapport à notre codage

thématique des verbatims.

Sur le plan managérial, notre recherche souligne plusieurs points explicatifs du succès de

l’adoption de la plateforme. D’une part, les maitres d’œuvres sont l’acteur central du

dispositif par les incitations qu’ils peuvent générer à utiliser la plateforme. Parmi les

différents acteurs, ce sont ceux qui en position d’intermédiaire entre les différents corps de

métiers. Il apparaît comme nécessaire d’avoir un ou plusieurs acteurs (le maître d’œuvre et

l’Etat) pour mettre en œuvre une chaîne de dématérialisation complète et sans rupture, la

19

difficulté étant qu’ils ne possèdent pas de pouvoir hiérarchique direct. D’autre part, la

stabilisation à minima des normes juridiques est une condition fondamentale car elle

détermine le cahier des charges techniques et la perception en termes de durée

d’investissement nécessaire à faire pour les acteurs (coûts financiers, humains,

organisationnels, etc). L’innovation est souvent source de désordre et ne peut avoir donc

tendance qu’à remettre en cause les structures organisationnelles pré-existantes (Alter, 1995)

ce qui est le cas dans le secteur du BTP et qui peut expliquer en partie les difficultés du projet.

Notre recherche mérite un enrichissement avec des analyses intercas approfondies à partir de

notre grille d’analyse théorique. En effet, le secteur du BTP comporte de fortes singularités et

il conviendrait de tester la pertinence de cette grille d’analyse dans d’autres secteurs

d’activité. Nous avons collecté un grand nombre de matériaux mais peu concernent au final

les utilisateurs individuels. Un rapprochement avec des cadres théoriques explicatifs

d’adoption d’innovation technologique ou de SI centrés sur les utilisateurs (Davis, 1986,

1989 ; Delone et Mclean, 1992 ; 2003) pourrait s’avérer pertinent pour mieux saisir les

mécanismes à l’œuvre. Enfin, certains verbatims notamment dans la structure de signification

ont fait apparaître des problématiques de management de projet dans le cadre du projet de

recherche (représentativité des acteurs lors des comités de pilotage, niveau de compréhension

des enjeux, incitations de la hiérarchie, symbolique de la participation, etc.) qu’il conviendrait

d’approfondir compte tenu du cadre singulier de la conception de la plateforme.

20

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publications.

23

Annexes

Tableau 4 : Description des entretiens semi-directifs

Date Activité réalisée Lieu Durée Type

d’acteurs

Nb chercheurs

présents

26/08/2013 Entretien sur site - Ingénieur et chef de projet sur la dématérialisation - Orange R&D (prestataire)

Caen 2h Prestataire technique

2

04/09/2013 Entretien exploratoire - Directeur - CLEEP Paris 2h Organismes

de normalisation

1

06/09/2013 Entretien téléphonique avec la directrice de la promotion et du suivi de la facturation électronique B2B de chez Orange

Caen 1h Prestataire technique

1

06/09/2013 Entretien sur site avec le directeur d'affaires EDI et dématérialisation d'Orange

Paris 2h Prestataire technique

1

24/09/2013 Entretien téléphonique avec un consultant spécialisé de Cap Gémini sur la facturation électronique

Caen 1h30 Cabinet de

conseil 1

25/09/2013 Entretien sur site avec le responsable de l'innovation du Crédit Agricole Basse Normandie

Caen 1h Banque 1

25/10/2013 Entretien sur site du DSI de la FFB Paris 1h30 Fédération 2

30/10/2013 Entretien sur site avec le Président de la FFB (Fédération Française du Bâtiment) de Caen

Caen 2h30 Fédération 2

29/11/2013 Entretien sur site avec le responsable de la commande publique et des affaires juridiques de la mairie de Caen

Caen 2h Collectivité 1

30/01/2014 Entretien avec deux juristes du laboratoire PRINT (laboratoire de recherche en droit)

Caen 2h Juriste 3

03/02/2014 Entretien sur site avec l'un des fondateurs de Yousign (Start-up spécialisée dans l'archivage électronique)

Caen 1h30 Prestataire technique

2

11/03/2014 Entretien architecte Caen 2h Entreprise 2

07/04/2014 Entretien réticent (Directeur) Caen 1h Entreprise 2

07/04/2014 Entretien réticent (Directeur de Courtin) Caen 1h Entreprise 2

02/02/2014

Entretien sur site d'un dirigeant d'une SCOP ayant participé à un projet de construction avec de la dématérialisation partielle (les Rives de l'Orne)

Bretteville-l'Orgueilleuse

1h Entreprise 1

24

27/02/2015 Entretien semi-directif avec le pilote du projet et responsable de la plateforme (SRCI)

Colombelles 1h Porteur du

projet 2

07/04/15 Entretien exploratoire – Responsable du service de la commande publique- Conseil général de la Manche (CG50)

St Lo 1h Collectivité 1

14/04/15 Entretien exploratoire - Gérante - Entreprise CAPS

Bretteville sur odon

1h Entreprise 1

16/04/15 Entretien exploratoire – Responsable du marché public et responsable du service informatique - Hôtel de Ville de lisieux

Lisieux 1h Collectivité 1

21/04/15 Entretien exploratoire – Direction de l’administration des marchés - ville de Cherbourg

Cherbourg 1h Collectivité 1

30/04/15 Entretien exploratoire – Responsable de l’administration générale et directeur des services financiers- Mairie de Flers

Flers 1h30 Collectivité 1

04/05/15 Entretien exploratoire - Responsable de développement et directeur - SRCI

Colombelles 1h30 Porteur du

projet 2

04/05/15 Entretien exploratoire - PRINT - analyse des problématiques juridiques

Caen 2h Juristes 2

08/06/15

Entretien exploratoire – Chef de bureau de la gestion administrative et comptable et chef du bureau de la logistique- Conseil départemental de l'Orne

Alençon 1h30 Collectivité 1

06/07/15

Entretien exploratoire – Adjointe à la directrice des affaires financières et juridiques et adjointe au directeur financier- Mairie d'Argentan

Argentan 1h Collectivité 1

25

Tableau 5 : synthèse du contenu des entretiens semi-directifs

Avantages Inconvénients Facteurs d’adoption

Orange

(Direction des

grands clients

chez OBS)

Economies de papiers

Fiabilité des données

Gains de temps

Facilité de recherche

Efforts d’adaptation

technique

Interopérabilité des SI à

mettre en place

Changements fréquents

dans la réglementation

Investissement financier et

humain

Standards et normes

Réglementation

Gestion du changement

Marie de Caen

(directeur

commandes

publiques et

directrice

adjointe SI)


Gain de stockage

Gain de temps

Réduction des risques

d’erreurs


Sécurisation des données

Authentification des

données

Changements techniques à

prévoir sur les documents

(éditer la situation)

Complexité du processus et

des changements juridiques

dans la commande publique

Mise en place d’une

signature électronique

Standards techniques

Homogénéisation des

technologies et des

standards

Gestion du changement et

nouveaux modes opératoires

à mettre en place au niveau

des acteurs

Rôle clé du maitre

d’ouvrage

Concertation entre les

acteurs

Yousign

(fondateur)

Gain de temps

Gain d’argent (temps

homme et déplacement)

Gain de productivité

Taux de transformation

supérieur pour le commerce

Recherche automatisée

Sécurité des données

Complexité technique et

d’usage pour les utilisateurs

Lecture des documents dans

le temps (format pdf)

Cadre légal pas encore

stabilisé

La culture du papier reste

forte dans les entreprises

Résistance au changement

Certification pour travailler

avec les collectivités (NSI

avec 3 étoiles parfois)

Formation des utilisateurs

Les donneurs d’ordre

doivent être moteur

CMEG (PDG) Réactivité des échanges

entre les acteurs

Recherche de documents

(archivage)

Economies sur les moyens

humains

Dématérialisation souvent

partielle (processus

incomplet)

Changement de langage et

perte de pouvoir de

quelques acteurs

Complexité du circuit de

Plateforme adaptée aux

caractéristiques du BTP et à

la complexité du processus

La dématérialisation

favorise plutôt les grandes

entreprises que les PME

26

Actualisation et mise à jour

des documents


Transparence des échanges

Confiance accrue entre les

acteurs

contrôle

Investissement informatique

Multiplicité des plateformes

Surcharges d’information

Formation des acteurs

Ergonomie des documents

(forme et contenu)

Homogénéisation des

procédures

Architecte Recherche plus facile des

documents

Clarification des

responsabilités en cas de

litiges

Gains de papiers

Favorise les grandes

entreprises (coûts

d’impression)

Impossibilité de travailler

sur les documents en pdf

Craintes sur la sécurité des

données

Habitudes de travailler sur

du papier

Assurer la fiabilité du

matériel et la sécurité des

données

Adaptation de la

technologie

Identifier les coûts et quels

acteurs les supportent

Rôle de la législation (BIM

2015)

Rôle moteur du maître

d’ouvrage

Construction

(PDG)

Dématérialisation partielle

avec l’utilisation du papier

Lecture moins aisée sur les

écrans

Risques d’erreurs et moins

d’attention

Manque de recul et de

compréhension

Trop d’informations à

traiter

Difficulté de travailler sur

un plan et en 3D

Simplifier les procédures

car pour l’instant c’est une

mode

Formation du personnel

Gestion du changement et

des habitudes

Orange

(ingénieur/chef

de projet)

Recherche et impression

rapide des documents pour

les obligations légales et les

contrôles

Automatisation de la

facturation et de la

commande

Traçabilité pour les audits et

les organismes de contrôle

Gain de papiers

Réduction du nombre

d’erreurs

Image écologique

Les protocoles et les

standards différents entre

les payes européens

Problème de la signature

électronique avec des

certificats différents selon

les pays

L’évolution des directives

européennes et

l’environnement juridique

mouvant

Coût de la mise en œuvre

surtout pour les petites

entreprises

Normalisation au niveau

technique et juridique à

l’échelle européenne

Développement du Web

EDI pour les petites

entreprises

Effet de seuil au niveau des

flux de données (avec le

nombre de transactions)

Rôle majeur des grands

opérateurs, de

l’administration et des

associations

professionnelles

27

CLEEP/FNTP

(Directeur)

Traçabilité des données

Transparence du circuit de

la facture

Réduction des délais de

paiement

Trop d’acteurs concurrents

au niveau des plateformes

Difficulté à faire payer

l’usage de la plateforme

pour les utilisateurs et à

changer les habitudes

Hétérogénéité d’équipement

des acteurs

Réglementation plus ou

moins contraignante

Sécurisation juridique

Formation et

accompagnement des

utilisateurs

Rôle des fédérations

professionnelles

FFB Caen

(Directeur

informatique et

statistique et

représentant

régional

Normandie)

Simplification et

suppression des

redondances

Gain de temps dans les

procédures et pour remplir

les documents administratifs

Sécurisation des données

Surcharge d’information

Transfert des risques et

responsabilités vers l’aval

de la chaîne de valeur

Habitudes de travailler sur

du papier

Informations stratégiques et

risque de perte de

l’avantage concurrentiel

(uniformisation des offres)

Dimension humaine très

forte dans le secteur

Risque d’avantager les

grandes entreprises

Forte résistance aux

changements notamment

pour les TPE

Rôle majeur du maître

d’ouvrage

Equipements informatiques

des acteurs (hardware et

software)

Rôle d’accompagnement de

la FFB

Communauté

d’agglomération

de Caen la Mer

(responsable de

la commande

publique,

responsable du

service financier,

responsable du

service

informatique et

responsable de

l’administration

générale

Visibilité des collectivités

sur Internet


Gestion et archivage

électronique

Rapidité dans les échanges

d’informations

Vérification automatisée des

données

Processus complexe avec de

nombreux points de

validation par la signature

de plusieurs acteurs

Stress accrue avec

l’accélération des échanges

de données

Peur d’une perte d’efficacité

au niveau des utilisateurs

La dématérialisation doit

être complète (toutes les

données doivent être

intégrées)

Fiabilité informatique

Besoin de formation et de

conduite du changement

Contrôle de la légalité des

documents

Intuitivité de la plateforme

Cohésion entre les services

Service gratuit pour les

entreprises

Orange

(Consultant EDI)

Unicité d’information dans

les processus

Difficulté de faire changer

les habitudes de travail

Interopérabilité des

standards et protocoles

28

Meilleure circulation des

documents (automatisation

des échanges et couplage

des SI)

Amélioration des processus


d’erreurs

Amélioration de la

réactivité et de la

productivité

Favorise la collaboration en

interne

Coûts cachés à identifier

Divergence d’intérêt selon

les acteurs (frein politique)

Concurrence du PDF qui est

un document non structuré

La dimension juridique

hétérogène selon les pays

Concurrence des

plateformes des grandes

entreprises

(XML)

Rigueur dans les processus


être complète tout au long

des processus (et coupler la

dématérialisation avec les

processus existants)


être indépendante du

système d’exploitation

Accompagnement des

entreprises par les éditeurs

de logiciels (manque de

compétences surtout au

niveau des PME)

Homogénéiser les

réglementations entre les

pays

Alimentation des

plateformes par les

collectivités

Cap Gémini

(consultant)

L’automatisation des

transactions

Moyen de réduire les coûts

de transaction (financier,

temps, infrastructures)

Favoriser les échanges dans

une zone économique

Investissement dans les

équipements et les

infrastructures

Coûts de changement et

risque de perte de clientèle

Mise en place de normes et

de standards

Déterminer la responsabilité

des acteurs

Interopérabilité des SI

Homogénéiser la dimension

juridique

CG 50

(Responsable du

service de la

commande

publique)

Suppression des tâches à

faible valeur ajoutée


d’erreurs

Traçabilité des documents

Réduction des délais de

traitement

Rupture de la chaîne de

dématérialisation entre les

acteurs

(entreprises/collectivités)

Changement des habitudes

de travail des acteurs

Réorganisation des

processus et travail

d’homogénéisation (groupes

de travail et de pilotages)

Formation des acteurs

Equipement bureautique

adapté (certificats sécurité,

etc)

Soutien de la hiérarchie

Interopérabilité entre les

plateformes et les logiciels

métiers

Direction de

l’administration

des marchés de

la ville de

Cherbourg

Réduction des coûts

Partage de l’information

avec les entreprises

Sécurité des données



acteurs

(collectivité/trésorerie)



Rôle des trésoreries, des

grandes collectivités et de

l’Etat

29

Traçabilité des données

Transmission accélérée des

données

de travail des acteurs Coût de la plateforme

Mairie de

Lisieux

(responsable du

marché public et

le responsable du

service

informatique)

Gain de temps

Simplicité

Partage de l’information

entre les acteurs

Recentrage sur des tâches à

plus forte valeur ajoutée



acteurs

(collectivités/préfectures)


de travail/acquisition de

nouvelles compétences

Coût de la signature

électronique

Equipement informatique

Interopérabilité entre les

plateformes et les outils

métiers

Formation et

accompagnement des

utilisateurs

CAPS (Gérante)

Gain de temps




de travail/lecture à l’écran

Modes de sécurisation très

lourds

Sentiment d’uniformisation

des méthodes de travail

Souplesse des paramétrages

de la plateforme

Conseil

départemental de

l’Orne (chef du

bureau de la

gestion

administrative et

comptable et

chef du bureau

de la logistique)

Réduction des coûts

Réduction des erreurs

Gain de temps


La plateforme n’accepte pas

les groupements

d’entreprises



acteurs

Manque de traçabilité

Déception sur la réduction

des délais de paiement

Temps passé à scanner les

documents


de travail (lecture à l’écran)

Créer un groupe de travail

en amont et faire des tests

en amont

Mairie de Flers

(responsable de

l’administration

générale et

directeur des

services

financiers)

Traçabilité des données et

archivage

Economies papiers

Gain de temps



acteurs

(collectivités/entreprises/pré

fecture/trésorerie)

Temps hommes/ressources



Sentiment de

« déshumaniser » le travail

Complexité de l’archivage

avec le volume de données


Changement des processus

de travail

Impulsion par la

réglementation/démarché

politique

Formation des utilisateurs et

communication

Les petites entreprises sont

désavantagées

Rôle des services de l’Etat

dans l’accompagnement

30


Mairie

d’Argentan

(Adjointe à la

directrice des

affaires

financières et

juridiques et

adjointe au

directeur

financier)

Gain de temps

Traçabilité des données et

archivage




acteurs

(collectivités/entreprises)



Changement des processus

de travail


Les grandes entreprises sont

avantagées

Accompagnement des

entreprises par les CCI


L’approche structurationniste comme cadre intégrateur de … · de temps et plus de confort pour...

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