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L’ANALYSE (préliminaire) DES RISQUES PROJETS

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•  A QUOI SERT UNE ANALYSE DE RISQUES ? Ø  Y-A-T-IL UNE DIFFERENCE AVEC L’AMDEC ?

•  MANAGEMENT DES RISQUES : DÉMARCHE •  DIFFICULTÉS, FACTEURS DE SUCCÈS •  OUTILS

Sandrine Pavy

ANF IN2P3-INSU « Conduire un projet : Fondamentaux »

© Sandrine PAVY – [email protected]

Entreprendreunprojet…•  Prendredesrisques,rencontrerdes

surprises,mauvaisespourlaplupart.

•  Apprendreàvivreaumilieudesincer;tudes,seme<reensitua;ondelesgérerplutôtquelessubir.

UNE ANALYSE DE RISQUES, POUR QUOI FAIRE ?

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IDENTIFIERLESRISQUES=ANTICIPERPOURREAGIRAUPLUSTÔTèCONNAÎTRELADEMARCHEPOUR:

•  répondreà«commentons’yprend»,•  Contrôlerlesconséquencesd’unrisque,•  àmieux«jauger»laper;nencedesmarges(coût,délai)


Lesévénementsredoutéssontrécurrentsd'unprojetàl'autre:•  Mauvaiseoupauvreexpressiondubesoin,•  Défaillanceouindisponibilitéd'uneressourcemajeure,•  Dérapagefinancieretcalendaire,•  SpécificaIonnonconnueounontenue,•  MauvaisegesIondesinterfaces,•  …

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Projet=enchaînementdetâches

Dèsquedeuxsous-projets/systèmessonteninterface,dansleurdéroulementouàtraversleursproduits,

ilyarisqued'interfaceassocié(mauvaisecoordina;on,échéances,incompa;bilitédeschoixtechniques,...)


Catégorisa;on•  RisquesEXTERNESliés

-  àl'environnementetaucontexte(ressourceshumaines,juridique,stratégique,financier);

-  auxsous-traitants(organisa;onindustrielle,contractuel,juridique,qualité,stratégique,économique);

•  RisquesINTERNESassociés-  auxtechniquesemployées(qualité,sûreté,intégrité,expression

debesoin,ingénieriesystème);-  àl'organisaIonduprojet(organisa;on,ges;ondesressources,

marges,ges;ondesrisques,qualitéinterne).

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APR = METHODE POUR ANTICIPER LES PROBLEMES PLUTOT QUE DE SUBIR LEURS CONSEQUENCES !

Ø  Connaître la démarche pour évaluer les risques, jauger les marges (coût / délais)


Risque[ISOGuide73:2009Managementdurisque–Vocabulaire,complèteISO31000]:effetdel’incer;tudesurl’a<eintedesobjec;fs.Ceteffetreprésenteunécartparrapportàl’a<eintedesobjec;fs.Risqueprojet[FDX50-115Managementdeprojet,présentaDongénérale]:Evénementdontl’appari;onn’estpascertaineetdontlamanifesta;onestsuscep;bled’affecterleprojet.èUnrisquecaractériseunévénementredoutépar:

•  laPROBABILITÉd’appariIon•  laperteconsécuIve:GRAVITÉ•  laPÉRIODEpendantlaquelleilestsuscepIbledese

manifester•  sonÉTAT:latent,apparu,disparu.

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vs

*indice de priorité du risque

ANALYSE (PRELIMINAIRE) DE RISQUES AMDEC

OBJECTIF(S)

EtablirunelistenonexhausIved’événementsredoutés,liésàl'ensembled'unsystèmeouàunepar;educycledeviedecesystème•  Management•  Approvisionnements•  Risquestechniques•  Sous-traitanceetproduc;on

….détermineretextraireceuxquiferontl'objetd'unedémarche

approfondied'analysedesproblèmesdedéfaillance

•  RISQUESTECHNIQUESETÉLÉMENTSCRITIQUES

PHASE/PÉRIMÈTRE

DèslaconcepIon,surl’ensembleduprojet,managementycompris

Dèsquel’AnalyseFoncIonnelleestterminée+condiIonsd’uIlisaIonprévuesconnues

RÉSULTATATTENDU

RecherchemacroscopiqueD’ÉVÉNEMENTS,sansapriori,enenvisageantlespirescas,mêmeimprobables(triréaliséparlasuite)

Approche«microscopique»:recherchedeCONSÉQUENCESenconsidérantladéfaillancedechaquefonc;on,lescausesetmoyensdedétec;onprévusENCONCEPTION

MÉTHODOLOGIE MÉTHODEINDUCTIVE+TABLEAUXD'ANALYSEàdéterminerleseffetsconsécuIfsàdesévénementsiniIaux:

«Qu'est-cequisepassesi...?»

IPR* +Détectabilité Occurrence + Gravité

•  Ressources


MANAGEMENT DES RISQUES : DÉMARCHE METHODOLOGIQUE


  Le contexte organisationnel et environnemental   Le fonctionnement puis le dysfonctionnement

PRÉ REQUIS : Un projet suffisamment avancé : - Besoin connu, -  Spécifications principales connues, -  Durée et coût du projet grossièrement estimés (à 50%?)

Cela correspond à la fin de phase de faisabilité

Ce pré requis permettra (au chef de projet) de définir les échelles de probabilité et de gravité qui permettront d’évaluer les risques. è On peut alors constituer un groupe de travail : - Un ou deux animateurs - Représentants métiers du projet - Chef de projet ?

Rq : taille du groupe : 8 personnes max. Ce groupe va intervenir pendant toute la démarche.

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  Les points faibles, les scenarii à risques

à Méthode BRAINSTORMING : –  Les participants émettent spontanément des idées –  Ces idées sont enregistrées telles quelles –  Aucune évaluation ou critique durant la période de brainstorming –  L’objectif est que les idées émises en rafales en génèrent de nouvelles

à Méthode BALAYAGE D’UNE LISTE DE RISQUES TYPES

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Echelle de Probabilité « P » =

Niveau Probabilité Probabilité de survenue

4 Très Probable Qui se produit fréquemment: P>70%

3 Probable 20%<P<70%

2 Peu Probable 5%<P<20%

1 Très Peu Probable

P<5%

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Pour l’évaluation des risques, on utilisera les échelles de probabilité et gravité définies par le chef de projet (cf. pré requis)

Avoir 4 niveaux est recommandé

À adapter


Niveau Impact Conséquence(s)

Coût Délai Performances

4 Grave Surcoût > 10% Retard > 6 mois Incidences majeures sur le programme

3 Majeur Surcoût > 5% et < 10% Retard de 3 et 6 mois Modifications des spécifications

2 Significatif Surcoût > 1% et < 5% Retard de 1 et 3 mois Atteint le niveau bas des performances

1 Mineur Surcoût minime ou sans impact < 1%

Retard minime /sans impact < 1 mois

Dégradations minimes ou sans impact

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Ainsi pour CHAQUE risque : (P, Gcoûts, Gdélais, Gperfs)

Echelle de gravité « G » =

! Méthodologie


Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouvrir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, vous devrez peut-être supprimer l'image avant de la réinsérer.

! Méthodologie : - Évaluation individuelle -  Synthèse en groupe de travail


! Méthodologie : - Évaluation individuelle -  Synthèse en groupe de travail




Ainsi pour chaque risque : (P, Gcoûts, Gdélais, Gperfs) Loi de composition : G = Max(Gcoûts, Gdélais, Gperfs)

Criticité : C = G*P

4 4 8 12 16

3 3 6 9 12

2 2 4 6 8

1 1 2 3 4

1 2 3 4

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– Catastrophique

Pertedeviehumaine,préjudiceàl’environnement…

– Majeurepertesd'exploita;on(enjoursdeproduc;on)pertesfinancièresengendrées

– MineureTrauma;smesdusàunechutedefaibledénivella;ondelagravitédesconséquences

àcf.réf.ECSS

Exemplesde

gravité


ExempleniveauxdeGravité/effetsdesdéfaillancesAMDEC(sourceECSSQST3002C)

Effetsliésàlasécurité

Effetsliésauxrésultatsdu

processus(dontproduit)

Effetsliésauprocessus

Effetsliésauprogramme/projet

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·Pertedevie,vieendangeroublessureinvalidantepermanenteoumaladieprofessionnelle·Perted'installa;onsdusite·Effetsenvironnementauxpréjudiciablesgraves

N/ALeprocessusn'estpasrécupérableetdoitêtremodifié

·Pertefinancière>50%ducoûtglobalduprogramme·Impactsurleplanning>4mois

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·Lésionstemporairesinvalidantesmaisnonmortellesoumaladiesprofessionnellestemporaires·Dommagesimportantsauxinstalla;onsdusite·Dommagesimportantsauxbienspublicsouprivés·Effetsenvironnementauximportantsetpréjudiciales

Perteduproduit

Reprisedeplusieursétapesduprocessusouduprocessuscomplet

·Pertefinancièreentre50%et30%ducoûtglobalduprogramme·Impactsurleplanning:entre2semaineset4mois

2 Dégrada;onimportanteduproduit

Reprisedel'étapedéfectueuseduprocessus

·Pertefinancièreentre30%et10%ducoûtglobal·Impactsurleplanning:entre1jouret2semaines

1 Peuoupasdedégrada;onduproduit

Peuoupasd'impactsurleprocessusanalysé

·Pertefinancière<10%ducoûtglobalduprogramme·Impactsurleplanninginférieurà1jour


4 4 8 12 16

3 3 6 9 12

2 2 4 6 8

1 1 2 3 4

1 2 3 4

Criticité : C = G*P

C<8 C≥8

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…Avant d’entrer dans la phase de réduction des risques

Identifier les plus critiques…


C<8 C≥8

C<8

•  Définirun«propriétaire»,pourchacundesrisquesàtraiter;ilva:•  ProposerdesacIons,•  S’assurerdeleurefficacitéetde

leurexécuIon.

•  Exemplesd’ac;ons:–  Transfert

•  Aucomitédepilotage,àunassureur…–  Elimina;on

•  Suppressiondescauses•  Annihila;ondeconséquences

–  Réduc;on•  Delaprobabilitéd'appari;on•  Delagravitédesconséquences

–  Accepta;on•  Plansd'ac;ons(solu;onsderepli)•  Budget(provision)

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Lepilote(oupropriétaire)durisquerenseignelesfichesderisquespourchaquerisqueper;nentIldétermineunestratégiepourdiminuerlacri;citédurisqueainsiqu'unplandeges;ondecriseaucasoùlerisquepassedustatut

© Sandrine PAVY – [email protected] 19

Evaluer (g,p)

OK

oui Accepter (ou non) non

Hiérarchiser (c=g*p)

Comprendre   Le contexte organisationnel et environnemental   Le fonctionnement puis le dysfonctionnement

Identifier   Les points faibles, les scenarii à risques

Réduire le risque

  Prendre les actions qui réduiront p et/ou g

p : probabilité que le risque se concrétise en défaillance

g : gravité de cette défaillance (sur perfs, délais et coûts)

ANTICIPER

SYNTHÈSE : le processus


CONSTITUTION DU GROUPE DE TRAVAIL Pré requis : être capable de définir les échelles

Présentation de la démarche Identification des risques 1ère réunion

Présynthèse par l’animateur

2ème réunion Evaluation, hiérarchisation Désignation des pilotes Définition des actions de traitement des risques critiques

SUIVI DES ACTIONS ET DE LEUR EFFICACITÉ PAR LES PROPRIÉTAIRES

Réitérer la démarche Capitaliser / mémoriser 20

SYNTHÈSE : mise en œuvre du processus

Evaluation individuelle


DIFFICULTÉS, FREINS

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l  La culture de la « recherche du coupable » trop présente induit une tentation à occulter certains risques ou à minimiser la gravité de leurs conséquences.

l  L’insuffisance de capitalisation du savoir faire

Attention à la communication ! Les conclusions d’une analyse de risques doivent rester entre les mains du chef de projet.


FACTEURS DE SUCCÈS

•  Clarté des objectifs de la démarche •  Affectation claire des personnes et des responsabilités

lors de la démarche •  Travail en équipe •  Transparence •  Orienté "actions"

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OUTILS

•  Laliste-typedesrisques,ou;lpréparatoireàl’iden;fica;ondesprincipauxRISQUESd’unprojet–  Descrip;ondeprocédureATRIUM-270084–  Ou;lIN2P3ExcelARP(L.Grandsire):Evalua;onSuiviRisquesV1.xls

•  TemplateAMDEC:ATRIUM-200647

P. 23


Ou;lIN2P3ExcelARP(L.Grandsire):Evalua;onSuiviRisquesV1.xls

P. 28


TemplateAMDEC:ATRIUM-200647

P. 29

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