La Veille Technologique

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    03-Dec-2015
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La veille: Intelligence economique

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LA VEILLE TECHNOLOGIQUE :

LA VEILLE TECHNOLOGIQUE Rsum

lheure o chacun souligne le rle de plus en plus crucial du dveloppement technologique pour la survie future de nos entreprises, en gnral, et de nos PME, en particulier, cette tude vise dfinir la notion encore peu commune de veille technologique, cest--dire de surveillance permanente, pro-active et cible de lenvironnement pour y dceler ds que possible les technologies mergentes qui seront peut-tre prpondrantes demain.

Ltude fait un tour dhorizon du peu de littrature disponible sur le sujet, prsente ce qui se fait dans diffrents pays, souligne une tendance de plus en plus en plus marque en faveur de systmes collectifs de veille et conclut sur le rle vident que pourraient jouer les universits pour aider les entreprises dans ce domaine.

introduction

lheure o tout semble tourner dsormais autour des progrs technologiques et des activits forte valeur ajoute, il est important de sintresser de plus prs la faon dont lentreprise peut surveiller son environnement pour savoir en permanence comment volue la technologie, dans le monde en gnral et chez ses concurrents en particulier, afin de protger son avenir. Dans loptique plus prcise dun ventuel transfert de technologie, il est important pour lentreprise de connatre les grandes tendances mondiales pour savoir qui elle pourra transfrer les technologies quelle matrise.

Le but de la prsente tude est de faire le point sur les recherches et rflexions actuelles sur le processus de la veille technologique. Mais cette tude vise galement sensibiliser les responsables dentreprise une approche susceptible de les aider conserver cette petite longueur davance sur les concurrents qui suffit parfois assurer la survie.

Aprs avoir situ la notion de veille puis de veille technologique dans la rflexion stratgique, ltude rappelle quelques dfinitions utiles pour classer les ides. Le troisime chapitre est alors consacr une description dtaille du processus de veille technologique, avant que le chapitre quatre prcise tous les domaines dans lesquels cette veille peut tre utile. Le chapitre cinq donne des indications sur la faon dont est mise en oeuvre la veille travers de nombreux exemples. Enfin, avant de conclure, le chapitre six aborde deux domaines connexes qui sont lespionnage industriel et la politique de proprit industrielle.

1.STRATGIE ET TECHNOLOGIE

Lintensit de la concurrence dans tel ou tel secteur, pour tel ou tel produit, est davantage aujourdhui la consquence de lapparition de besoins et de la capacit du march global les satisfaire, plutt que du seul comportement des concurrents. Ainsi les marchs ont leur propre dynamique et les entreprises en sont de plus en plus des variables dpendantes. Nous ne sommes plus lpoque o la demande dpassait loffre et o une multinationale pouvait dicter sa loi tout un secteur de lindustrie comme, la fait, par exemple, IBM dans linformatique. Le tableau 1, qui conditionnent aujourdhui fait apparatre cinq paramtres principaux lavenir dune entreprise et celle-ci aura besoin den identifier clairement les diffrentes caractristiques pour dfinir la meilleure stratgie adopter. Et elle devra ensuite, si elle en a les moyens et la volont, mettre en oeuvre un dispositif de permettant den surveiller lvolution en

permanence. Ce dispositif global est souvent appel veille stratgique et peut tre dcompos en quatre dispositifs secondaires qui sont autant de systmes de veille spcialise : technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale.

Tableau 1 : Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur(ce sont les paramtres de Porter)

Dans le tableau 2 ci-aprs, est propos, dans cet esprit, une visualisation intressante de la relation unissant les cinq paramtres du tableau 1

aux diffrentes formes que peut revtir la veille. Aprs avoir dfini la veille technologique sur laquelle nous reviendrons plus largement, ils dfinissent ainsi les trois autres :La veille concurrentielle sintresse ... essentiellement aux concurrents actuels ou potentiels. Quant la veille commerciale, elle concerne : les clients (ou les marchs), les fournisseurs, un cas particulier de fournisseur : le march du travail, avec son produit qui est la main doeuvre. Et enfin, la veille environnementale concerne le reste de lenvironnement de lentreprise car si, en fin de compte, ce qui fait la diffrence entre les concurrents, cest leur capacit intgrer les vnements extrieurs et y ragir, il nen reste pas moins vrai que laptitude percevoir et analyser les signaux de lenvironnement lointain avant les autres constituera un avantage apprciable.

Tableau 2 : Les 4 types de veille associs aux cinq paramtres de Porter

Le tableau 3 ci-aprs illustre ces diffrentes approches et propose une premire classification des acteurs susceptibles dintervenir aux diffrents niveaux de la veille globale. Cest volontairement que nous avons fait figurer la veille technologique la premire tape pour souligner son importance croissante.

Bien videmment, la mise en oeuvre dune veille stratgique complte et parfaitement efficace suppose de lourds sacrifices humains et financiers qui ne sont pas accessibles tous. Selon limportance de lentreprise, celle-ci aura les moyens daller effectivement plus ou moins loin dans cette nouvelle approche stratgique.

Malgr les cots engendrs, une PME devrait chercher sorganiser pour raliser au moins une veille technologique efficace et un minimum de veille concurrentielle,

surtout si elle occupe un crneau technique trs spcialis. Nous verrons dans la suite de cette tude que des moyens commencent apparatre pour ly aider.

Tableau 3 : Les diffrentes tapes de la veille stratgique

2.QUELQUES DFINITIONS PRALABLES

Pour avancer dans notre tude, il convient de prciser la fois certains concepts et le vocabulaire qui sy rattache.

2.1.La veille technologique

La veille technologique est lobservation et lanalyse de lenvironnement scientifique, technique et technologique et des impacts conomiques prsents et futurs, pour en dduire les menaces et les opportunits de dveloppement.

Cest la veille que lentreprise consacre essentiellement au dveloppement des technologies avec tout ce que cela comporte en terme de dcouvertes scientifiques

(recherche fondamentale et recherche applique), dinnovation de produits ou de services, dvolution des procds de fabrication, dapparition de nouveaux matriaux ou concepts, de constitution de filires ou de sophistication des systmes dinformation.

2.2.Inventions, brevets et innovations

Une invention est une ide nouvelle qui permet, potentiellement, de rsoudre un problme dtermin dans le domaine de la technique. Pour tre protge, elle doit tre nouvelle, ne pas tre vidente, et tre immdiatement applicable dans lindustrie. Ainsi, la machine crire fut une invention laquelle personne ne croyait. Cest Henry Nill qui en eut le premier lide en 1714. Mais cest William Surt en 1829 aux tats-Unis qui dposa le brevet de la premire machine. Puis il y aura C.L. Sholes, Densmore, ... et Remington dont le premier prototype date de 1874. (Monaco, 1988)

Un brevet est un document national, dlivr par lautorit publique dun tat ( Mais sans garantie de cette autorit ) qui cre une situation juridique protgeant linventeur en lui confrant un droit exclusif dexploitation valable en gnral pour une priode de 15 20 ans. Cest la rpublique de Venise qui en est lorigine, avec un texte de loi de 1474 permettant

dauthentifier les privilges ainsi que lon appelait alors les premiers brevets. Les caractristiques des brevets actuels nont gure changes. Elles supposent la nouveaut, la hauteur inventive et lapplicabilit lindustrie de linvention concerne.

Une innovation est la mise en pratique dune invention et son dveloppement industriel. La relation entre invention, brevet et innovation peut se rsumer dans le schma:

Tableau 4 : Classification des inventions

Ce tableau illustre ainsi fort bien quune trs faible partie seulement des inventions donne finalement lieu une innovation effectivement brevete. Cela signifie que de nombreuses innovations ne sont pas protges et peuvent donc tre impunment copies par la concurrence.

2.3.La rflexion pralable sur la place de la technologie

La veille technologique est souvent un atout nglig par les entreprises. Toutefois, il existe un pralable sa mise en oeuvre qui consiste en une rflexion de lentreprise sur son patrimoine technologique et ses vritables modes de fonctionnement

La prise en compte de la technologie dans llaboration de la stratgie exige dans un premier temps que, partant du principe selon lequel tout produit repose sur un ensemble fini de technologies distinctes , on identifie lensemble des technologies lmentaires qui entrent dans la ralisation dune activit. Le recensement de lensemble des technologies mises en oeuvre dans les diverses activits de lentreprise, ainsi, ventuellement, que des technologies non encore exploites, permet de dresser linventaire du patrimoine technologique de lentreprise

Linventaire ainsi ralis permet alors lentreprise dvaluer limpact concurrentiel des diffrentes technologies quelle matrise ou quelle cherche matriser . On peut alors classer les technologies en trois catgories :

Les technologies de base : Elles sont trs prsentes dans la ralisation dune activit et bien matrises par lentreprise. Ainsi, notre tude lentreprise Jean Lefbvre (entreprises chimiques routires franaises ) maitrise parfaitement toutes les techniques de revtement de chausses souples par des matriaux enrobs bitumineux mis en place aprs un dcapage de la chausse ancienne. Mais elle tait, dans ce domaine, strictement galit avec les autres grands du secteur, la Routire Colas, la SCREG, la SACER, la Chimique de Gerland, etc. qui utilisaient le mme matriel dapplication et achetaient souvent les enrobs dans des centrales communes denrobage. Pour ce type de travaux, les entreprises ne pouvaient donc se distinguer entre elles que par leur capacit dorganisation interne et leur action commerciale externe. Les technologies cls : Ce sont celles qui donnent lentreprise un avantage concurrentiel grce une comptence distinctive. Ainsi, dans notre tude, seules deux entreprises disposaient alors de technologies cls : la Chimique de Gerland qui avait mis au point le Gerflex et ses nombreux drivs et Jean Lefbvre qui, grce au Salviacim disposait dun produit sans concurrent pour les revtements de sols dusines, les aires de stations dessence et autres sols contraintes particulires.

Les technologies mergentes : Ce sont celles qui sont encore en dveloppement mais dont on peut craindre quelles changeront un jour les rgles du jeu. Les entreprises commencent parfois peine les utiliser et nen nont peut-tre pas encore vu toutes les applications possibles. Dans le domaine de la construction routire, la technologie mergente au milieu des annes 70 tait celle du traitement en place des chausses. Vingt ans plus tard, cette technologie est reine pour tous les travaux urbains et cest essentiellement la Routire Colas qui domine maintenant ce secteur dans lequel elle fut la premire investir beaucoup, alors que ses concurrents vivaient peut-tre un peu trop sur leurs acquis.

Cette prsentation des diffrentes technologies est importante car cest videmment en fonction de cette tude interne que lentreprise va dfinir les priorits de sa veille qui visera essentiellement dceler, parmi les technologies mergentes, les technologies cls de demain dans son secteur dactivit.

3.DESCRIPTION DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

Elle se dcompose en deux parties principales qui sont la surveillance de lenvironnement et lexploitation des informations fournies.

3.1.La surveillance de lenvironnement

Dans le domaine qui lintresse lentreprise doit raliser trois oprations principales :

3.1.1.La recherche des informations :

O sont-elles ?

Sous quelle forme et sur quel support peut-on les trouver ?

Le tableau 4 donne une premire liste des possibilits existantes , en distinguant les sources lgales, ouvertes ou fermes, des sources

illgales (espionnage et corruption).

Ce que le tableau ne mentionne pas, cest que lentreprise elle-mme, surtout quand elle est de grande taille, peut tre une source informations car nombreux sont les cas o un service ignore ce que fait un autre et peut chercher lextrieur ce qui est dj disponible.

3.1.2.La collecte de ces informations :

Qui va se charger de les rechercher puis de les collecter ?

Comment peut-on les obtenir?

Est-ce un travail que lentreprise doit raliser elle-mme en crant une petite structure spcialise ou est-ce quelque chose qui peut se sous-traiter une compagnie

spcialise ?

Ny a-t-il pas alors un risque de fuites ? (Car tous les spcialistes du renseignement savent bien que savoir ce que lautre ignore revient, par dduction, savoir ce quil sait...)

A-t-on les budgets ncessaires pour les acheter si il le faut?

A-t-on les moyens techniques suffisants pour les recevoir, les copier, les interprter ou les stocker?

Les pratiquants les plus srieux et les plus silencieux du renseignement sur les concurrents se retrouvent parmi les leaders industriels. IBM a un service

danalyse commerciale. Texas Instrument garde des dossiers passablement formels et Citicorp a un responsable dont le titre est dirigeant du

renseignement sur la concurrence.

Tableau 5: Les diffrentes sources dinformation disponibles

3.1.3.La diffusion des informations ceux qui peuvent les utiliser :

Sait-on bien qui fait quoi dans lentreprise et, donc, qui a besoin de telle information ?

Qui va soccuper de la diffusion interne de ces informations ou de leur stockage provisoire en attendant quelles soient utiles ?

Qui sera la mmoire de ce stockage ?

Peut-on sous-traiter ce travail des firmes spcialises ?

Si oui, comment les trouver et combien cela cote-t-il ?

Peut-on ventuellement revendre une partie de linformation inutilement collecte ?

Tableau 6: Oprations de la veille technologique

3.2.Lexploitation des informations obtenues

Aprs avoir collect des informations, lentreprise doit savoir toutes les utiliser car sinon elle aura dpens des efforts en vain et devra sinterroger sur le mode de

droulement des oprations prcdentes :

3.2.1. Le traitement des informations collectes :

Dans quelle langue ou dans quel langage informatique sont-elles ?

Sur quel support va-t-on les recueillir puis les conserver ? (papiers, photos, microfiches, diapositives, disquettes, disques durs, CD-Rom ...)

Comment va-t-on les trier et les classer pour quelles soient ensuite facilement accessibles ?

3.2.2. Lanalyse et la validation des informations traites :

Que contiennent-elles de potentiellement intressant ?

Comment peut-on tre certain quelles sont fiables?

Peut-on vrifier ces donnes ? ( la source, par comparaison, par recoupement, etc.)

Cela ne va-t-il pas menacer le secret ventuel de lopration ?

Mais, aussi, comment tre sr que loptique dans laquelle elles ont t valides est bien la bonne ?

Comment sassurer que les analystes sont en phase avec la vision stratgique de lentreprise ?

3.2.3.Lutilisation des informations valides ou, en dautres termes :

4. QUOI SERT LA VEILLE TECHNOLOGIQUE ?

Il est intressant de constater que la technologie est un facteur rarement pris en compte de faon importante dans lanalyse stratgique car lvolution technologique est surtout considre comme une fatalit extrieure impose par un environnement que lon ne matrise pas. Mais chacun est cependant conscient que la technologie peut jouer un rle considrable pour lavenir de lentreprise.

A. B. Dick & Co., leader mondial des machines stencils est mort de linnovation technologique de Xerox et IBM dans le domaine de la photocopie, tout comme Graphoplex, premier producteur franais de rgles calcul, a failli mourir de lapparition des calculettes. Et les grands du monde des spectacles de laprs-guerre,Paramount, Warner Brothers et MGM, ont cd la place CBS, NBC, ABC ou CNN. Certaines entreprises peuvent tenter de prvenir lvolution technologique

mais faire le mauvais choix. Ainsi, Lockheed sest fait liminer du march des avions de ligne par Boeing et Douglas pour avoir tout mis sur le turbopropulseur plutt que le turboracteur. De tels exemples abondent qui doivent inciter les entreprises une vigilance ferme et constante.

4.1.Le rle de la veille technologique

Le rle fondamental de la veille technologique est de permettre une meilleure planification stratgique de lentreprise. La veille stratgique, et donc sa composante technologique, est aujourdhui un support indispensable dans la prise de dcision moyen et long terme, dont une des retombes principales peut tre lidentification immdiate des comptiteurs potentiels ou futurs.

En effet, on constate que lexercice dun mtier industriel ncessite aujourdhui de matriser un nombre lev et croissant de technologies pour deux raisons principales. La premire est que le dveloppement scientifique et technique amne naturellement utiliser de nouvelles technologies. La seconde est que le passage dune demande dfinie en termes de produits une nouvelle demande dfinie cette fois en termes de fonctions obligent parfois les industriels acqurir des comptences nouvelles pour conserver la matrise de leur mtier dorigine.

Tableau 6 : quoi sert la veille technologique ?

Ainsi citons le cas dun industriel de la confection qui a successivement dvelopp des comptences sur la dcoupe des tissus par lame, puis par laser et aujourdhui par jet deau. Citons aussi lexemple dun fabricant de chaussures de scurit amen un jour trancher pour savoir si son mtier est la chaussure (ce qui lamnerait dvelopper des technologies nouvelles de fabrication lamenant produire dautres types de chaussures) ou si son mtier est la scurit (ce qui lamnerait se diversifier de faon trs diffrente) .

Cette complication continue incite les chefs dentreprise une rflexion plus approfondie sur la nature de leur mtier, les crneaux quils veulent conserver et les choix stratgiques que cela implique. Le droit lerreur est en effet de plus en plus rduit car les consquences en deviennent trop lourdes et que, de surcrot, les pays dvelopps traversent une crise conomique durable. Les exemples abondent de couples dentreprises ayant au dpart des produits ressemblants et faisant ensuite

des choix stratgiques divergents du fait de leur conception de leur mtier et de leur crneau( Bic et Waterman, ou Look et Salomon).

Le tableau 6 illustre le rle central de la veille technologique, surtout comme outil de prparation de dcisions futures. Ainsi, les entreprises doivent maintenant se soucier de constituer un portefeuille de technologies en quilibarant les apports internes et externes.

4.2.La ncessit dune veille mthodique

Avec une mthodologie dapproche diffrente, trois types principaux darguments militent en faveur dune veille technologique mthodique de la part de lentreprise:

Ne pas se laisser supplanter par un concurrent : Celui-ci peut tre actuel ou potentiel, lgal ou illgal(citons ainsi le cas de la trs efficace veille ralise par les chinois en Birmanie pour savoir quels sont les produits locaux ou imports disponibles sur le march et quel prix, pour ensuite inonder le march par des produits similaires moins chers introduits par contrebande) Dans tous les cas, la veille permet dviter la menace,soit dans une optique dfensive, cest--dire dans une optique dassurance contre les menaces inopines, soit dans une optique offensive, cest--dire visant obtenir un avantage technologique sur son concurrent.

Prendre une avance dcisive dans un domaine o il ny a pas encore de concurrence, en se mettant ainsi labri des ruptures technologiques et en devanant des concurrents plus lents ragir ou simplement absents.

Ne pas gaspiller inutilement des ressources, ne pas rinventer la roue : citons ainsi le cas dune importante entreprise ayant dcouvert travers un dossier quelle avait confi lARIST ( Agence rgionale dinformation scientifique et technique) une technologie que ses concurrents matrisaient depuis plus de cinq ans... Les sovitiques ont compris ce dernier point depuis fort longtemps et ont su utiliser tous les rseaux de diffusion lgitime et ncessaire de linformation pour sapproprier des dcouvertes qui leur ont souvent permis de rester comptitif avec lOccident sans investir beaucoup de temps ou dargent. Les domaines les plus intressants ont t les systmes dintelligence artificielle, les logiciels de dveloppement de systmes, et de nombreux autres secteurs tournant autour de linformatique. Ceci a ainsi amen le Dpartement de lnergie dvelopper le programme OPSEC de sensibilisation des employs des entreprises de haute technologie la diffusion imprudente de certaines informations sensibles.

5.COMMENT METTRE EN OEUVRE UN SYSTME DE VEILLE TECHNOLOGIQUE

Dans le tableau 7, on dfinit sommairement les questions de base dune approche pragmatique de la veille technologique, reprenant en partie ce que nous avons dj dfini. Seule la dernire question est vraiment nouvelle : Combien cela va-t-il nous coter ?

Tableau 7 : Questions de base dune approche pragmatique de la veille technologiqueLa veille technologique na pas de prix. En effet, les consquences ngatives dun dfaut de veille ou les consquences positives dune veille

fructueuse peuvent tre sans aucune commune mesure avec linvestissement ralis. Il nen demeure pas moins que les entreprises nont que des ressources limites et que, en particulier pendant une conjoncture difficile, les dpenses de veille technologique peuvent apparatre certains comme un luxe alors que des besoins criants et urgents se manifestent.

Mais cela nest pas une situation nouvelle pour les entreprises que de devoir arbitrer entre les besoins court et long terme. Sans vouloir trancher ce dbat, soulignons simplement que la priorit au long terme caractrise davantage les entreprises offensives alors que la priorit au court terme traduit plutt une attitude dfensive ou une situation de crise. Les entreprises japonaises en font la dmonstration chaque jour.

Toutefois, une telle approche est insuffisante si certaines conditions propres lentreprise ne sont pas satisfaites. En effet, la veille stratgique doit tre clairement incluse dans un processus de planification stratgique propos duquel tous les spcialistes saccordent dire que la premire condition de son succs est quil doit tre connu et accept de tous. Il en va de mme pour la veille qui suppose que chaque membre de lorganisation se mette lafft, tout comme il faudra quil soit vigilant ne pas laisser filtrer dinformations lextrieur.

Tableau 8 : La capacit dcoute prospective de lentreprise vis--vis de son environnement

Les causes susceptibles davoir une influence dcisive sur la capacit dcoute prospective de lentreprise vis--vis de son environnement sont fort bien visualises dans le tableau 8 . Les chiffres qui apparaissent sur le schma traduisent le degr de consensus sur limportance de chaque critre, obtenus aprs enqute effectue par questionnaire auprs dun grand nombre de responsables dentreprises franaises.

Comment mettre ensuite en place un dispositif dcoute de lenvironnement dans lentreprise? Il ne semble pas que lon puisse donner de rgle absolue, chaque organisation dveloppant sa mthode et chaque auteur proposant son modle .

Un point important parait toutefois tre soulev par qui est celui dun ncessaire professionnalisme, ce qui passe par la cration dune nouvelle fonction : celle de veilleur et par sa prise en considration dans les organisations concernes. Alors quen France on envisage la cration dun premier DESS (Diplme dtudes suprieures spcialises) , le Japon forme chaque anne plusieurs centaines de spcialistes. Encore faut-il ensuite savoir utiliser cette information bon escient.( Mais cela est un autre problme... Au dbut des annes 60, General Motors avait un budget de veille technologique quivalent celui de lensemble des services secrets franais, qui ne lui a cependant pas permis de voir venir la concurrence japonaise !)

Aux tats Unis, cette profession de veilleurs, les Tech Scouts, est aujourdhui florissante et il existe de fort nombreuses compagnies prives qui sous-traitent une partie de leur veille technologique ces bureaux dtudes dun nouveau genre. Ces veilleurs sont des spcialistes en R&D dont le rle est dobtenir lextrieur les informations technologiques permettant de complter les rsultats dj obtenus par leur entreprise. Ils doivent avoir un profil particulier leur permettant la fois de comprendre les problmes techniques soulevs et, en mme temps, valuer lintrt commercial futur quune innovation peut avoir pour lentreprise. De plus en plus, les veilleurs travaillent pour des compagnies indpendantes qui revendent leurs services.

Ceux-ci vont parfois au-del de la technologie et peuvent aider une entreprise dans sa rflexion marketing, voire stratgique. Lentreprise la plus clbre dans ce domaine semble tre actuellement Strategic Intelligence Systems Inc., prside par Ruth Stanat, et qui fait lobjet de trs nombreuses tudes. Il existe mme un regroupement international de ces spcialistes au sein de la Society of Competitor Intelligence Professionals.

Il faut galement souligner lapparition progressive de centres collectifs de veille technologique. Dans une tude rcente mene pour le compte du ministre qubcois de lindustrie, du commerce et de la technologie, Michel Cartier en a inventori 75, dbut 1993, dont 30 nexistaient pas en 1991. Ces centres sont de quatre types principaux : les grandes associations comme lISO, lIEEE, le MITI; les grands projets de dveloppement comme le High Performance Computing and Communication Program aux tats Unis, le programme Esprit en Europe, le Human Frontier au Japon; les groupes de prospective

et dtude comme les groupes Gartner et Seybold aux tats Unis; enfin, les centres de haute technologie comme le rput Media Lab aux tats Unis ou lInstitut national de la communication audiovisuelle en France. La plupart de ces centres sont situs gographiquement dans un immeuble central, do ils diffusent des informations quils ont au pralable digres et synthtises. La plupart sont aussi spcialiss dans une voie technologique ou une autre.

Cependant, ceux qui ont t fonds plus rcemment ont adopt un modle danalyse qui leur fait suivre autant les dveloppements technologiques que sociaux et conomiques. Mais cette tendance nen est qu ses dbuts et la communaut europenne, par exemple, cherche dvelopper de nouveaux programmes de veille collective associe des rseaux de rediffusion des informations obtenues avec laide, en Italie, de lInstitut dtudes de prospective technologique.

6.DEUX DOMAINES CONNEXES AU PROBLME DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

Il convient de prsenter rapidement, avant de conclure, deux domaines connexes la problmatique de veille technologique. Le premier est relatif son aspect le plus illgal, cest--dire lespionnage industriel. Lautre a trait un de ses aspects lgaux : la politique de proprit industrielle.

6.1. Lespionnage industriel

Il est difficile de ne pas aborder rapidement le problme de lespionnage industriel. Au del des dngations officielles, il est vident que tous les grands tats modernes utilisent cette pratique depuis fort longtemps et il est fort probable que lcroulement du monde communiste et la fin de la guerre froide a libr de trs nombreux moyens humains et financiers qui vont se recycler dans ce domaine.

Il en va des pays comme des entreprises. Grce sa forte cohsion sociale, le Japon a pris la aussi une forte avance. Dans un rapport confidentiel remis au Gouvernement Franais au dbut de lanne 1990, la guerre conomique devrait se jouer sur le front de linformation et que le Japon bnficierait du fort enrlement de toute sa population. Si pendant des annes nous avons regard avec un sourire condescendant les milliers de touristes japonais photographiant tout va, il semble que le temps de la copie soit finie car, grce la somme considrable dinformations recueillies, le Japon dveloppe aujourdhui ses propres stratgies. Pendant deux dcennies au moins, le Japon a envoy des dizaines de milliers dtudiants dans les meilleures universits du monde, aux tats-Unis en particulier. Mais aujourdhui, il est trs difficile dobtenir la rciproque. Il ny avait que 150 scientifiques amricains travaillant dans des laboratoires de recherche japonais, dont 50 seulement sur des projets long terme. Dans le mme temps, et cela continue tre vrai, les

japonais continuent travailler librement dans les laboratoires amricains et certaines de leurs filiales installes aux tats Unis y ont ouvert des

laboratoires de recherche, en Californie surtout, dont laccs est interdit aux non-japonais ! Dans une autre tude consacre quelques entreprises japonaises installes aux USA, parmi lesquelles Matsushita Electric Works, Nippon Telegraph & Telephone, Regeneron Pharmaceuticals, Fujitsu America et Toshiba,il est dcrit comment ces entreprises financent largement certains laboratoires de recherche nord-amricains pour bnficier ensuite de leurs dcouvertes, mme si celles-ci semblent trs loignes de leur champ dintrt actuel. Moins protectionniste ou moins sensibilise ce problme, la France nest cependant pas en reste, elle qui vient de se trouver implique dans une succession daffaires despionnage industriel dans des entreprises amricaines ayant provoqu de vigoureuses protestations de la part de la nouvelle administration Clinton, alors que dans le mme temps les grands journaux dinformation U.S. ne parlent que de la reconversion de la C.I.A. et du K.G.B. dans la technologie ! Mme si le K.G.B. a aujourdhui chang de nom, il ne dsarme pas et un rseau infiltr dans lindustrie nuclaire franaise vient rcemment dtre dmantel(Source : Espionnage lectronique : Les mouchards sont parmi nous Le Point; 24 sept. 1990; Le K.G.B. ne dsarme pas, Le Point, 26 sept. 1992).

propos des sovitiques, citons quelques exemples de ressemblances tranges, dans le seul domaine aronautique, entre le Tupolev 144 et le Concorde, le bombardier supersonique Blackjack et le B.I.B amricain, lavion de transport lourd Antonov 24 et le Galaxy C5-A, lhlicoptre de combat Mi-28 et lApache, etc. Et que penser enfin du vol dune voiture Peugeot lors du rallye Paris-Dakar de 1988 ? Les constructeurs navouent-ils pas aujourdhui ouvertement procder des achats de voitures concurrentes pour les dmonter et les examiner.

6.2.La politique de proprit industrielle des entreprises. La proprit industrielle a pour objet principal la protection des inventions, des marques et des dessins et modles industriels et la rpression de la concurrence dloyale. Aucun trait international ne dfinit ces notions et le lgislation des diffrents pays diffre sur plusieurs points importants. Il nest, par consquent, pas possible de donner des dfinitions gnralement admises des diverses formes de proprit industrielle, mais seulement des indications gnrales concernant leurs caractristiques les plus communes.

Ainsi le dpt dun brevet nimplique pas ncessairement que ce brevet soit utilisable rellement par son dposant, donc quune innovation sensuive de mme, des innovations peuvent se produire sans quelles donnent ncessairement lieu des prises de brevets. Quant linvention sur laquelle est cense reposer toute innovation ou brevet, elle peut trs bien nentraner aucun dveloppement technologique.

Il ny a pas de rgles de comportement pour les entreprises. Beaucoup ne pensent pas dposer des brevets quand elles pourraient le faire. Il sagit principalement de PME dans lesquelles plusieurs raisons expliquent ce comportement: le manque de formation du dirigeant qui ny croit pas!; la raret des innovations et donc un manque de comptence pour faire les dmarches ncessaires; lignorance de la valeur relle de linnovation. Parmi les entreprises qui sont bien au fait des problmes de proprit industrielle, certaines vont parfois faire un calcul de cot dopportunit et renoncer breveter une innovation dont la rentabilit leur parait douteuse.

Dans dautres cas, certaines entreprises vont au contraire trs largement diffuser linnovation de faon ce que, tous les concurrents tant sur un pied dgalit entre eux, aucun ne puisse y trouver un avantage justifiant un investissement.

Il y a aussi le cas de certains secteurs dactivits o des innovations successives apparaissent trop vite pour quon ait le temps de les breveter, car linnovation sera mise en oeuvre avant la publication, rendant ainsi toute protection impossible. On recherchera alors plutt le secret. Les entreprises nord-amricaines dcouvrent peu peu la ncessit de protger la proprit industrielle et il est recommand de dposer des brevets en priorit dans les pays constituant un march important, puis dans les pays qui sont des producteurs possibles du produit et enfin, mais aussi, dans les pays connus pour abriter de nombreux contrefacteurs. Mais videmment, entre les pays dvelopps qui brevettent plus de choses quils nen utilisent et les nouveaux pays industrialiss, grand consommateurs dinnovations, les relations sont et resteront

longtemps difficile .

CONCLUSION :

Cette rapide tude de la notion de veille technologique visait faire le point de la situation un moment o les entreprises utilisant des technologies haute valeur ajoutes ont un rle conomique et social de plus en plus important. Si il est vrai que lensemble de nos manufacturiers et que beaucoup de nos entreprises de services ne peuvent plus lutter armes gales du fait des normes disparits de salaires existantes, il est galement vrai quelles disposent encore dun environnement technologique qui peut leur garantir des avantages dcisifs si elles savent lutiliser au maximum de ses possibilits. La veille technologique est une faon de rester dans le peloton de tte des entreprises disposant de technologies cls et qui scrutent systmatiquement toutes les technologies mergentes pour chercher celle qui peut faire leur force ou leur faiblesse de demain. Peut-tre est-il largement temps de sinterroger sur les moyens qui pourraient aider les entreprises sur cette voie, surtout

les PME qui sont les plus dmunies en terme de ressources mais les plus porteuses despoir en terme de cration demplois.

Quelques pistes apparaissent, dont certaines ont dja t cites, comme les centres de veille collectifs. Aux tats-Unis, la compagnie MicroPatent vient-elle de mettre au point des Patent Technology Centers dont elle a fait don aux US Patent and Trademark Depository Libraries du Connecticut, de New York, et de California en 1992. Ces centres sont en fait une documentation informatise sur toutes les technologies mergentes disponibles aux USA, et dont la mise jour sera assure par une tude systmatique de tous les brevets dposs dans le cadre du PCT . MicroPatent prvoit dquiper progressivement la totalit des 73 US Patent and Trademark Depository Libraries du pays. Beaucoup dautres initiatives de ce type pourraient galement tre cites, dans dautres pays ou groupes de pays, tous conscients de limportance du problme. (Information Today, 1992) Au Qubec, la politique des grappes industrielles prone par le ministre de lindustrie va dans le mme sens. En France, lANVAR (Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche) multiplie galement ses efforts mais souffre dun problme de communication.

Les universits auraient certainement un rle majeur jouer dans ce domaine car, en associant les comptences de leurs facults de gnie et dadministration, elles pourraient facilement satisfaire aux critres qui font un bon veilleur : comprhension des problmes techniques et comprhension de la porte stratgique dune innovation. Nul doute quil y a l un crneau dont elles sauront semparer.

BIBLIOGRAPHIE

Basberg B. : Patents and the Measurement of Technological Change: a Survey of the Literature, Research Policy, N 16, 1987

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