La transmission d’une entreprise du BTP - La... · souvent la fin de la vie professionnelle. Il...

La transmission d’une entreprise du BTP

Editions Tissot © – Octobre 2009 - 1 -

Transmission d’une entreprise du BTP :

les 3 règles d’or pour réussir

Livre blanc

Octobre 2009

www.editions-tissot.fr



Introduction

Transmettre une entreprise dans des conditions qui permettent sa survie et son développement est un des

moments les plus délicats de la vie d’une entreprise. En effet, si l’on peut concevoir que beaucoup d’entreprises

meurent « naturellement », par exemple faute d’une d’activité suffisante, l’on conçoit beaucoup moins facilement

que celles-ci meurent uniquement du fait de l’absence de repreneurs.

La transmission d’entreprise est aujourd’hui un sujet préoccupant en raison de la situation démographique des

entrepreneurs. On estime qu’environ 700.000 chefs d’entreprise, sur les 3 millions d’entreprises que compte la

France, partiront à la retraite dans les 10 ans à venir. Rien que dans le secteur du Bâtiment et des Travaux

publics, ils seront plus de 80.000 à être concernés. Parmi tous ces entrepreneurs, 97 % dirigent des entreprises

de moins de vingt salariés. La plupart des entreprises cibles de transmission concernent donc les très petites

entreprises et les PME. Enfin, pour mieux comprendre l’urgence à s’occuper du phénomène, précisons que

40 % des chefs d’entreprise du BTP en exercice ont au moins 50 ans et 7 % sont âgés de 60 ans et plus.

La transmission représente un des enjeux importants pour l’économie nationale. Les petites entreprises,

notamment celles du BTP, en sont une composante essentielle. La réussite de cette étape de leur vie est non

seulement fondamentale pour assurer leur pérennité, mais elle est aussi cruciale pour la stabilité du tissu

économique.

Pourtant, beaucoup d’entrepreneurs du BTP partent à la retraite sans chercher à céder leur entreprise et ils sont

également nombreux à avoir essayé et ne pas y être parvenus.

Est-il normal qu’il y ait des entrepreneurs du BTP qui ne cherchent pas à vendre l’outil qu’ils ont façonné

pendant toute leur vie professionnelle ? Pourquoi y a-t-il des échecs de projets de cession ?

Pour tenter de répondre à ces questions, il est nécessaire d’appréhender le problème dès sa phase originelle.

En effet, la transmission est un acte complexe dans la mesure où elle concerne une entité vivante, collective,

riche d’hommes et de femmes qui la composent, de son savoir-faire et de son expérience. Au-delà même de la

collectivité de salariés et des différents partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs, banques, assureurs,

etc.), elle met en jeu des acteurs majeurs : le cédant, qui « vend son passé » et le repreneur qui « achète son

avenir ». Or, et c’est ce qui explique la complexité de l’opération, les deux profils, les logiques, les

comportements et même les motivations peuvent être très différents. De nombreux facteurs de nature

psychologique, sociale ou financière viennent ensuite exercer une certaine influence qui peut rendre parfois

difficile le rapprochement.



Sommaire

I. Appréhender les freins à la transmission

II. Anticiper et préparer la transmission pour en assurer le succès

Les critères de réussite d’une transmission d’entreprise

III. Suivre les étapes d’une transmission réussie

1) Prévoir

2) Organiser

3) Réaliser

Conclusion



I - Appréhender les freins à la transmission

Du côté du cédant, les obstacles à la transmission peuvent être liés, par exemple, à :

- Des freins psychologiques

En effet, les études montrent une réelle appréhension des chefs d’entreprise à céder leur entreprise du

fait de leur changement de statut. Il s’agit de difficultés à se projeter dans l’avenir, car c’est le plus

souvent la fin de la vie professionnelle.

Il s’agit également de la peur de lâcher l’entreprise ; le cédant s’y est fortement attaché, surtout si c’est

lui qui l’a créée. L’influence de la personnalité et les qualités du chef d’entreprise ont façonné la

structure à son image. Elle est le reflet d’une aventure professionnelle, souvent choisie par souci

d’indépendance et de réalisation personnelle. Ainsi, le poids de l’affectif prend de l’ampleur, au fil des

ans, des aléas rencontrés et des difficultés surmontées, de la fierté d’avoir mené à terme un projet de

vie.

- Des soucis de confidentialité

On observe que, souvent, le chef d’entreprise ne souhaite pas que le projet de cession soit révélé au

grand jour, par peur de déstabiliser les salariés, les fournisseurs, les clients, et plus généralement

l’ensemble de ses partenaires.

- Des particularités familiales

Les petites entreprises du Bâtiment se singularisent souvent par l’étroite imbrication entre le dirigeant et

l’implication humaine (conjoint participant à l’activité, enfants, etc.) et patrimoniale (financement,

garanties apportées personnellement pour le bon fonctionnement de l’activité, responsabilité, etc.) du

ménage. La distinction entre les éléments d’actif de l’entreprise et le patrimoine personnel complique

parfois la transmission.

- De l’ignorance de la valeur de votre entreprise

Il existe, d’un côté, ceux qui ne sont pas nécessairement conscients de la valeur de leur entreprise et de

la possibilité de cession ; de l’autre, ceux qui ne s’intéressent qu’à la partie financière et qui cherchent

alors à vendre au bon prix sans se préoccuper de trouver un profil de repreneur qui corresponde

vraiment à la structure qu’ils ont façonnée.

Du côté du repreneur, les freins peuvent être liés à :

- Une insuffisance de moyens financiers

Ainsi, seulement un tiers des repreneurs arrivent à obtenir un financement auprès des banques.

- Une difficulté à trouver la « bonne affaire »

En effet, la visibilité des entreprises à céder, surtout dans le Bâtiment et les Travaux publics, reste

encore à trouver. Certains dossiers de cession n’apparaissent pas sur le marché, la transmission se fait

uniquement à l’intérieur des réseaux professionnels. Hormis ces freins essentiellement psychosociaux, un ensemble de questions peuvent en outre compliquer la

réflexion du cédant :

- Comment vais-je faire pour assurer ma sécurité financière durant ma retraite ?

- Comment vais-je assurer une succession équitable (si je transmets l’entreprise à un de mes enfants) ?

- Vais-je trouvé le bon repreneur qui assurera la pérennité des emplois ?



De plus, ces préoccupations peuvent être contradictoires, et c’est là toute la difficulté de la cession. Par

exemple :

- l’obsession à vouloir respecter une logique successorale qui vise à assurer l’équité entre les héritiers

peut créer des problèmes dans la gestion future de l’entreprise (indivision dans certains cas) et aller à

l’encontre de la volonté de pérenniser celle-ci ;

- le souhait de vouloir se garantir un niveau suffisant de revenu pour la retraite n’est pas forcément

compatible avec la vente à un juste prix assurant au repreneur des charges financières acceptables et

ainsi la pérennité de l’entreprise.



II - Anticiper et préparer la transmission pour en assurer le succès

En tenant compte de tous ces éléments, on se rend compte que la transmission d’une entreprise ne peut pas se

faire dans l’urgence. Elle doit être pensée et préparée de longue date. Le chef d’entreprise réussira donc

d’autant plus sa transmission qu’il l’aura correctement anticipée ; il vivra ainsi mieux ce moment clé de sa vie

parce qu’il aura auparavant « désamorcé » ces facteurs psychologiques que nous avons énoncés plus haut.

Choisir son successeur ne va pas de soi. Par conséquent, il est indispensable de commencer le plus tôt

possible à préparer sa succession pour pouvoir, en cas d’échec, recommencer la procédure de sélection. Malgré tous ces freins liés à la transmission, les statistiques de l’INSEE (2006) montrent que le taux de survie

des entreprises reprises après transmission est plus élevé que celui des entreprises créées (création ex nihilo) :

59,2 % vs 40,8 % après 5 ans. Cette meilleure résistance des sociétés reprises peut s’expliquer, d’une part, par

le fait qu’on s’appuie sur un patrimoine existant technique, économique, commercial ou financier consolidé

parfois par une ou plusieurs générations. D’autre part, on peut aussi en conclure qu’une transmission réussie

conduit à un développement économique rapide et à la création de richesses, car la relève de génération qui

favorise les changements, est l’occasion d’un nouveau départ, d’une nouvelle créativité avec des méthodes de

management plus adaptées à l’évolution des marchés.

Pour résumé, nous vous présentons à travers le tableau ci-dessous, les critères dont il faut tenir compte pour

bien réussir sa transmission.

Les critères de réussite d’une transmission d’entreprise

Critères Situation positive Situation négative

Âge du cédant Entre 50 et 60 ans Plus de 65 ans

Raisons de la transmission Succession préparée Situation économique, santé, décès

Régime de retraite Indépendant de l’entreprise Basé exclusivement sur le bénéfice commercial

Stratégie à long terme de l’entreprise

Une stratégie pertinente et un positionnement sur le marché ont été définis

Aucune stratégie définie

Premières préoccupations Entre 5 et 10 ans avant Moins de 3 ans avant

Planification précise Entre 2 et 5 ans avant Moins d’1 an avant

Recherche du repreneur Utilisation de tous les modes de communication, recherche au-delà de la région

Seulement à proximité, avec un seul moyen

Investissements pour l’avenir Investissements dans les bâtiments, machines, équipements, nouveaux marchés

Les dernières années, seulement les investissements de remplacement indispensables

Qualification du personnel Orientée vers l’avenir Qualifié pour le travail actuel

Sources d’information Plusieurs conseillers, réunions Conseiller fiscal seulement



Personnalité du repreneur Celui qui convient le mieux est sélectionné

Le repreneur doit venir de la famille obligatoirement

Critères pour choisir le repreneur

En fonction d’autant de critères objectifs que possible

Impression personnelle seulement

Qualification du repreneur Formation complémentaire, surtout en gestion

Formation classique dans le secteur d’activité

Expérience professionnelle du repreneur

Dans plusieurs entreprises Dans une seule entreprise

Aide pour déterminer la valeur de l’entreprise

Plusieurs organismes Un seul organisme

Connaissance des facteurs influant sur la valeur de l’entreprise

Connaissances pertinentes disponibles

Aucune

Marge de réduction du prix Définie Indéfinie

Type de transmission Aucune détermination sur un type particulier

Détermination sur un type particulier

Grande importance des aspects fiscaux

Non Oui

Type de paiement Autres types de paiement possibles (échelonnement, rentes)

Seulement un versement unique possible

Informations sur la transmission

Travail complet de relations publiques

Seulement aux parties directement impliquées

Travail avec le repreneur Sur plusieurs mois Seulement sur une courte période

Assistance pendant le processus de transmission

Plusieurs organismes Un seul organisme (conseiller fiscal, par exemple)

Contacts avec le repreneur après la transmission

Sporadiques, voire réguliers Aucun contact

Vie quotidienne après la transmission

Travail bénévole, travail dans l’entreprise, conseil

Vie privée uniquement

Interférence dans le travail du successeur

Aide, sans interférence Interférence

Sources : Commission européenne (DG Entreprises)



III - Suivre les étapes d’une transmission réussie

Pour accroître les chances de réussite d’un projet de transmission, il est indispensable de respecter un certains

nombre d’étapes qui peuvent être résumées en trois principes : prévoir, organiser et réaliser.

1) Prévoir

Il faut préalablement répondre ici à certaines questions qui vont influencer la manière dont le chef d’entreprise

va transmettre son entreprise. Il peut s’agir de questions liées à :

- La motivation

Le chef d’entreprise est-il prêt à transmettre ? Pourquoi souhaite-t-il transmettre ? Les motifs peuvent

être divers et très variables d’un chef d’entreprise à l’autre. Le souhait de cession peut tout simplement

s’expliquer par le départ à la retraite, mais aussi par la lassitude, l’envie de connaître autre chose avant

de partir à la retraite, le souhait de réaliser tout de suite une plus-value financière qui peut assurer une

retraite paisible, etc.

- La date à laquelle le chef d’entreprise compte céder

Il est le seul à connaître l’horizon de son départ. Toutefois, cette date ne peut être figée dans le temps ;

en effet, elle devra tenir compte de plusieurs paramètres qui ne dépendront pas forcément de lui

(difficultés à trouver un repreneur par exemple).

- Le futur repreneur

À qui transmettre l’entreprise ? Le choix du repreneur est un des moments clés de la réflexion.

Souhaitez-vous que l’entreprise reste dans le giron familial ? La céder à un (ou aux) salarié(s) ? Ou la

vendre à une personne complètement étrangère à votre entourage ? Si l’on est dans le dernier cas de

figure, il faudra se faire assister par des organismes compétents (chambres des métiers par exemple)

qui aideront à trouver le futur repreneur (ou le mettront en rapport).

- Ce qui est à céder

Toute l’entreprise en bloc ? Des parts ou actions de celle-ci ?

2) Organiser

Dans cette phase, il s’agit de préparer l’entreprise, « l’apprêter » pour qu’elle soit transmissible, puis trouver le

« montage » juridique adéquat.

• Le diagnostic de l’entreprise

Ainsi, il faut faire le point dans un premier temps sur ses atouts et ses faiblesses (et tenter de les corriger) :

- Qu’en est-il par exemple de la dynamique d’investissement ? Les outillages et véhicules sont-ils toujours

remplacés (même à l’approche de la retraite) ?

- Quant au personnel, les salariés sont-ils formés ? Les équipes sont-elles proportionnées à l’activité ?

- Quel est l’équipement dans le domaine administratif ? L’entreprise dispose-t-elle de logiciels permettant

de gagner du temps dans la réalisation des devis et facturation ainsi que les suivis de chantiers ?

- Sur le plan comptable et financier, les prix sont-ils correctement calculés ? Les tarifs des fournisseurs

sont-ils toujours régulièrement négociés ? Il faut également faire le point sur la relation avec les autres

partenaires (clients, banquiers, assureurs, etc.).



Il ne faut pas faire l’économie de ce diagnostic et essayer d’être le plus objectif possible. Il faut se mettre à la

place du repreneur qui voudra tout savoir sur l’entreprise.

Le diagnostic doit donc présenter des éléments financiers (résultats, trésorerie, passés et futurs) mais aussi des

éléments qualitatifs qui permettent une bonne appréciation de l'entreprise (environnement concurrentiel, forces,

faiblesses, produits, clients, équipe dirigeante, etc.) Une entreprise qui s’essouffle est une entreprise qui se

vendra mal ou pas du tout.

• L’évaluation de l’entreprise

Après le diagnostic vient le moment d’évaluer la valeur de l’entreprise. C’est une étape essentielle dans le

processus de transmission. Ici, il faut se faire aider par un expert. En effet, la valorisation de l’entreprise est un

acte délicat, un art qui ne laisse rien au hasard. Elle découle de l’appréciation d’éléments économico-financiers

permettant d’établir un juste prix de l’entreprise.

Les techniques d’évaluation sont nombreuses, elles se valent presque toutes, voici les trois principales utilisées

dans le BTP :

- la méthode comparative permet de comparer l’entreprise avec d’autres entreprises du même secteur et

ayant déjà fait l’objet de transaction. Elle est fréquemment utilisée pour les entreprises artisanales, et

notamment dans le BTP, pour lesquelles on dispose de statistiques permettant de déterminer la valeur

de l'entreprise correspondant aux valeurs moyennes sur le marché ;

- la méthode patrimoniale consiste à évaluer la valeur de l’entreprise en comparant l’actif de l’entreprise

(son patrimoine) au passif (ses dettes) ;

- la méthode de rentabilité part du principe qu’une entreprise doit être valorisée au travers de la rentabilité

qu’elle dégage. La valeur ainsi déterminée par cette méthode est donc calculée en fonction de l’aptitude

de l’entreprise à dégager des bénéfices.

Il n’y a pas de bonne ou mauvaise méthode, la méthode pertinente est celle qui trouve l’équilibre entre les

besoins du cédant et les moyens du repreneur.

Attention toutefois à ne pas confondre « valeur affective » et « valeur économique ». Il est fréquent de tomber

dans le piège de la surévaluation. En effet, les statistiques montrent que cet aspect constitue un élément

psychologique fort qui peut être handicapant pour la cession. L’affectif qui se mêle aux données comptables

conduit souvent à surestimer la valeur de son entreprise. Or, il sera difficile de la céder si le prix ne tient pas

compte de ceux pratiqués sur le marché.

De plus, l’étude des statistiques révèle que la transmission ne se fait pas souvent au meilleur moment de la vie

de l’entreprise, lorsque sa vitalité est optimale. L’impréparation fréquente du chef d’entreprise à la cession,

souvent opérée en urgence à la veille de sa retraite, ne favorise guère le choix d’un moment favorable pour le

dynamisme de l’entreprise puisqu’il est souvent contraint.

Enfin, n’oublions pas que le futur repreneur procédera lui aussi de son côté à une évaluation objective de la

structure et de son activité.



• Le « montage » juridique

Une fois l’entreprise évaluée, Il faut déterminer le « montage » juridique qui va dépendre de la façon de

transmettre votre entreprise. Cela consiste donc à élaborer un plan de transmission qui tiendra compte des

intentions du chef d’entreprise. Ne pas oublier que le mode de cession de l’entreprise entraînera, selon les cas,

des conséquences fiscales et sociales aussi bien pour le cédant que pour le futur repreneur. Alors :

- Le chef d’entreprise compte-t-il céder « gracieusement » l’entreprise ou, au contraire, souhaite-t-il

obtenir à travers la vente un capital qui assurera sa retraite ?

- Vend-il des parts, des actions, la totalité de son fonds artisanal ou seulement une partie ?

- Vend-il à un tiers étranger à son entourage ?

- Vend-il à un ou plusieurs salariés ?

- Cède-t-il à ses héritiers ou à son conjoint ? Par donation ou réalisent-ils un pacte de famille ?

- Y a-t-il lieu de transformer juridiquement la structure ? Peut-être que l’entreprise individuelle qui est la

composante principale du patrimoine par exemple, ne permettra pas de réaliser une donation du fait de

l’indivision qu’elle engendra. Il faudra alors la transformer en société.

3) Réaliser

On entre ici dans la phase concrète de la cession de l’entreprise. Pour que la transaction se passe dans de

bonnes conditions, il faudra s’en donner les moyens.

Pour cela, il convient de :

- clarifier la situation de l’entreprise en rédigeant un document de présentation clair et synthétique. Par

exemple, établir un inventaire du matériel et de son état, mettre à jour vos contrats commerciaux

(fournisseurs, assurances, contrats d’entretien, etc.), les contrats de travail, etc. ;

- rédiger ou faire rédiger des documents synthétiques concernant l’évaluation, l’activité, et les

perspectives de développement de l’entreprise ;

- négocier la reprise de l’entreprise. Normalement, si le chef d’entreprise a correctement mené les étapes

précédentes, la négociation ne doit pas, en principe, poser de difficultés particulières. Si l’entreprise a

été évaluée avec justesse, la marge de négociation pour le futur repreneur est faible.

Lorsque le chef d’entreprise se sera entendu avec le repreneur sur les modalités de cession (accord sur le prix,

modalités de cession des parts, donation, etc.), il ne sera pas tout à fait au terme de son projet. Selon les cas, il

pourra être amené à l’accompagner.

Par exemple :

- l’aider à boucler ou à obtenir son financement ;

- le conseiller sur les dispositifs d’aide existants et dont il peut bénéficier le cas échéant ;

- le présenter à vos différents partenaires (comptable, banquier, fournisseurs, assureurs, clients) ;

- s’impliquer dans le transfert du savoir-faire (mode de fonctionnement des équipes, coordination des

chantiers, formation du personnel, évaluation des devis, etc.) ;

- l’aider dans son intégration face au personnel pour qu’il puisse prendre le relais du management dans

les meilleures conditions.



Conclusion

Un ouvrage simple et clair sur la transmission d’une entreprise du BTP

Pour aller plus loin sur le sujet et vous lancer dans la transmission de votre entreprise, vous pouvez vous

reporter au nouvel ouvrage « Transmettre son entreprise du BTP » des Editions Tissot.

Conçu pour aider le chef d’entreprise à appréhender au mieux le processus de transmission d’une entreprise du

BTP, il comporte de nombreux conseils et exemples pour guider le lecteur à mener à bien toutes les étapes qui

jalonnent le parcours de la transmission.

Il indique ainsi toutes les questions qu’il faut se poser, les méthodes d’évaluation adaptées aux entreprises du

BTP, permet de connaître dans le détail les différentes modalités de transmission, d’être prêt à la négociation

avec le futur repreneur jusqu’à la finalisation de la cession et de savoir comment éventuellement accompagner

le repreneur.

« Transmettre son entreprise du BTP » vous guide étape par étape, solution par solution. Les aspects sociaux, juridiques et fiscaux sont traités en termes simples avec de nombreux conseils et exemples propres à votre secteur du BTP. De la formalisation de votre projet à la valorisation de votre entreprise, avec l’ouvrage « Transmettre votre entreprise du BTP », vous assurez le succès de la transmission de votre entreprise. Pour en savoir plus sur l’ouvrage « Transmettre son entreprise du BTP », cliquez ici, ou appeler notre Service Client au 04 50 64 08 08.

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