La transformation des organisations et la gestion du changement

Une synthèse en 5 questions

Réal Jacob

Professeur titulaire de management Directeur, valorisation des connaissances

et formation des cadres HEC Montréal

Real.jacob@hec.ca

Québec, le 29 octobre 2013

Congrès de l’OIIQ 2013

2

http://expertise.hec.ca/pole_sante Exemples

Plus de 40 projets de recherche-action réalisés ou en cours de réalisation depuis 2010 (ex: CHUM, CHU Ste-Justine, CHUS, CRDITED, plusieurs CSSS, Agence de la Montérégie … 28 Séminaires du Pôle en présentiel / web diffusion et disponibles en ligne Centre de transfert LEAN (en partenariat avec le MSSS) Partenaire du programme EMBA « International Hospital and Healthcare », Frankfurt School of Finance and Management Création du microprogramme DESS en en amélioration de la performance des processus du système de santé et des services sociaux Autres partenariats stratégiques : CRDITED (Centre d’excellence en gestion) et CHU-Ste-Justine (École de gestion de la santé contextualisée)

http://expertise.hec.ca/ceto/

Sa mission

– Comprendre pourquoi, comment et vers quoi les organisations se transforment

Son objet

– Changement stratégique

Sa méthode – La recherche clinique – L’accompagnement stratégique

L’équipe

– Interdisciplinaire

Quelques exemples

Desjardins

Cirque du Soleil Ubisoft

Loto-Québec IBM Bromont

BRP

Régie des rentes Hydro-Québec

Centraide CSST

Monde de santé

CHU-Ste-Justine, CHU-Sherbrooke, CHU-Québec, CHUM, HMR,

CHPLG, CHUM, plusieurs CSSS

Agences régionales santé

Logique HUMAINE

Logique STRATÉGIQUE

Logique SYSTÈME

Un défi important en transformation des organisations: Arrimage des trois niveaux d’action

Gouvernance de la transformation

Développement organisationnel

Pilotage de la transformation

Tableau de bord en 5 questions

• Pourquoi se transformer et vers quoi: construire la légitimité, comprendre l’ampleur et la nature du changement anticipé.

• D’où partons-nous : nommer les enjeux et apprécier la

capacité à changer au point de départ. • Comment y arriver : le pilotage stratégique; la démarche de

changement et la gestion de la transition. • Comment prendre en compte les acteurs touchés:

destinataires, cadres, groupes d’intérêt • Comment progresse-t-on : la mesure des effets du

changement.

Pourquoi se transformer et vers quoi construire la Légitimité: un argumentaire

solide, co-construit, communiqué et une vision inspirante

Importance pour les acteurs de pouvoir « visualiser » le projet

caractériser l’Ampleur et la Nature de la

transformation anticipée: les implications de gestion, la marge de manœuvre, les ressources

• Pourquoi: – Provoquer un déséquilibre – Créer un sentiment d’urgence – Générer de l’énergie

• Comment – Un argumentaire solide (ex: SWOT, benchmarking, tendances, etc.) – Une vision forte – compréhensible, stimulante,

métaphorique, visuelle, … – Communiquée et « traduite » pour créer un sentiment

d’appropriation (buy-in)

Construire la légitimité

Sentiment d’urgence

www.youtube.com/watch?v=zD8xKv2ur_s

AMÉLIORATION

RÉINGÉNIERIE

ÉVOLUTION

Cas Santé - OIIQ

RATIONALISATION

Anticipation

Réaction

Adaptation Transformation

Apprécier l’Ampleur et la Nature du changement en vue d’identifier les implications de gestion

Anticipation

Réaction

Améliorer l’efficience interne Plus difficile de convaincre les gens

Fit = inertie Argumentaire leading-edge, trends

Horizon temporel plus long Temps pour construire l’apprentissage

Expérimenter / Projet – pilote Approche itérative, émergente

Contexte de crise Le pourquoi s’impose rapidement

Horizon temporel court Maintenir le sentiment d’urgence

Plus difficile de construire les apprentissages Mobilité de personnel

Gestion rapide des résistances Gestion des survivants

Monitoring serré Approche planifiée – découpage projets

Méthodes éprouvées

Adaptation Transformation

Légitimité technique

Leadership délégué

Méthodes éprouvées

Leadership HD

Visibilité HD

Vision – orientation

Implication Gestionnaires

Réseaux

leaders changement

Multidisciplinarité des équipes de projet

D’où partons-nous :

– Nommer les Enjeux

– Faire un diagnostic de la dynamique

organisationnelle: apprécier la Capacité à changer au point de départ

– Identifier les forces propulsives et

contraignantes: le Champ de forces

Enjeux RATIONNELS Construire un système plus

performant

Enjeux HUMAINS Mobiliser les personnes impliquées

Enjeux CULTURELS Donner du sens au changement

Enjeux POLITIQUES Susciter la collaboration d’acteurs

divergents

(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership » Jossey-Bass, 1991)

« Capacités à s’améliorer » « Capacités à contribuer »

« Capacités à coopérer » « Capacités à s’identifier »

Enjeux sous plusieurs angles Ce que l’on doit absolument réussir pour changer

vers la situation désirée

• Performance • Climat organisationnel • Compétences et capacités • Culture - valeurs • Leadership et pouvoir • Démographie • Relations de travail • Historique / changement

• …

Faire un diagnostic de la dynamique organisationnelle

Apprécier la capacité à changer au point de départ de l’organisation ou de l’unité visée

Longueur de la flèche indique l’intensité de la force

Préoccupations des acteurs

perceptuelles

Caractéristiques de l’organisation

contextuelles

Forces restrictives

Forces propulsives État

actuel

État désiré

Source: Alain Rondeau, HEC, 2003

Le champ des forces propulsives et restrictives et

décision « go / no-go »

www.12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis.html

Comment y arriver : – Quelques Apprentissages importants au

niveau du pilotage – La Structure de pilotage stratégique – Les Outils du pilotage

Le Yin et le Yang du changement

L'évolution temporelle d'un changement : quel cycle ?

L’importance de la phase de transition

Quelques apprentissages importants au niveau du pilotage

www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw

www.kotterinternational.com/

Le côté RATIONNEL d’une transformation

Des Étapes à franchir

Plan de déploiement Allocation ressources Cibles à atteindre …

Des Méthodes et Outils

d’accompagnement

Des Indicateurs de performance et des

Résultats à livrer

Le côté ÉMOTIONNEL d’une transformation

Des Personnes

différentes qui vivent le changement différemment

Préoccupations Questionnements

Des phases

Émotionnelles Espoir Doute

Inconfort Découverte

Compréhension Engagement

www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw

L’évolution temporelle d’un changement organisationnel majeur

Apprivoisement Engagement

Désenchantement Ajustement

Consolidation

ou non

Courbe d'apprentissage Mieux on gère le

changement, plus la probabilité de réussite

s'améliore

Evolution Temps

Collerette, P. La gestion du changement organisationnel: gérer la transition. ISO Management Systems, 2003.

Opérationnel

SOUTENIR L’INTÉGRATION

Stratégique

MAINTENIR le CAP

Fonctionnel

ASSURER la RÉALISATION

Gouvernance Comité de direction

Parrain, Alliés

Développement organisationnel

Agents de changement Direction support

Pilotage Champion (s)

Leaders de changement

Structure de pilotage: rôles

• Déploiement

• Mesure

Opérationnalisation

• Implication •Négociation

•Harmonisation

Représentation

• Information •Mobilisation

Communication

Quatre fonctions d’une structure de pilotage

Orientation • Leadership • Planification • Intégration

1) Identification, par le groupe de pilotage, d’un plan de déploiement qui précise une séquence d’étapes, d’activités, de livrables (cibles) et de responsabilités.

2) Identification et actualisation de mécanismes de soutien au changement et à

la transformation (mécanismes de participation, de communication, de formation, d’accompagnement- coaching, de reconnaissance, etc…).

3) Identification du rythme d’action à privilégier ; un changement trop rapide n’a pas le temps de se construire une légitimité; un changement trop lent s’étiole et tarde à produire les résultats escomptés et a tendance à produire une perte de crédibilité à l’égard de la solution retenue 4) Mise en place d’indicateurs de progression permettant d’apprécier l’évolution et l’appropriation du changement; générer des « petits » succès et les faire

connaître)

Pilotage du changement: les outils

Exemples mécanismes de soutien

Communication Accompagnement Formation Formation de formateurs Communauté de pratique Coaching Apprentissage par les pairs Codéveloppement

Reconnaissance …

Collerette et al. 2003

Indicateurs « comportementaux » de progression (ex.)

• Les résultats obtenus sont analysés suivant une logique d’amélioration continue

• Les anciens comportements et habitudes sont utilisées pour illustrer comment le changement évolue

• Les leaders du changement sont très sollicités et ils gagnent de plus en plus en importance

• Focus sur les succès et les apprentissages

• De plus en plus de décisions opérationnelles s’alignent avec le changement

• De plus en plus de ressources sont dégagées pour soutenir le changement

• Les résultats obtenus sont continuellement questionnés

• Les anciens comportements et habitudes sont utilisées pour illustrer comment cela était mieux avant

• Les leaders du changement sont critiqués et les résistants gagnent de plus en plus en importance

• Focus sur les coûts et les sacrifices • Les décisions opérationnelles

continuent de s’aligner avec le passé

• Les leaders de changement sont de plus en plus frustrés avec le manque de ressources dédiées

Cohen, D.S., Kotter, J. (2005)

La méthodologie SherpaTO Le premier coach en ligne en gestion du changement Un partenariat CHU-Ste-Justine, HEC Montréal et Brio Conseils

www.brioconseils.com/fr/sherpato/

Source: Céline Bareil, Séminaire Pôle Santé, 1er novembre 2011 http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires

Comment prendre en compte les acteurs touchés:

– La mobilisation des acteurs – L’importance de l’engagement affectif – La gestion des résistances des

destinataires

– La construction de la masse critique des adhérents

Acteurs du changement

Dirigeants

Parties prenantes

Agents de changement

Destinataires

Bénéficiaires

Type d’influence Vision, arbitrage et maintien de l’attention

Leadership transformationnel

Jeu politique Incertitude générée par le changement

déclenche des jeux de pouvoir

Influence sur les processus de travail Maîtrise : traducteurs du changement

Phases psychosociales d’adaptation Le mythe de la résistance au changement

Réactions aux changements multiples

Légitimation du changement La participation du client final

29

• Liens entre l’ampleur des changements, les habiletés de communications émotionnelles et leur impact sur l’appropriation

• Étude réalisée auprès de 433 personnes

– 108 leaders – 325 destinataires

• Les gestionnaires ayant intégré la vision du changement et possédant de fortes habiletés de communications émotionnelles ont généré les plus forts impacts d’appropriation

Groves, K.S. Leader emotional expressivity, visionary leadership, and organizational change. Leadership &

Organization Development Journal, Vol. 27 No. 7, 2006

Middle managers’ uncertainty management was found to be important in assisting their employees in the change transition.

Sharyn E. Herzig and Nerina L. Jimmieson . Middle managers’ uncertainty management during organizational change. Leadership & Organization

Development Journal Vol. 27 No. 8, 2006.

TROIS FORMES

D’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL

Engagement AFFECTIF

Engagement NORMATIF

Engagement de CONTINUITÉ

Source : adapté d’une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans : BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, p. 70

1. Choc (déstabilisation, décristallisation)

Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du changement

Émotions : torpeur, insensibilité, peur, paralysie

Vise à absorber le changement, à préparer une réponse

4. Engagement (cristallisation, adoption)

Acceptation et acquisition, nouvelles croyances, attitudes ou comportements

Émotions : bonheur, fierté, espoir

Vise à stabiliser les comportements et à adopter de nouvelles habitudes de travail

2. Résistance (pertes, peurs)

Déséquilibre, perte du passé auquel on est habitué, recherche de ce qu'on a perdu.

Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, colère, culpabilité

Vise à défendre les acquis

3. Ouverture (Exploration, redéfinition de soi)

Envie d’essayer de nouveaux comportements.

Émotions : confusion, résignation, soulagement

Vise à explorer et accepter le changement

inte

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C

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Les quatre grandes étapes réactionnelles

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Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.

Les phases de préoccupations des destinataires

Les destinataires

1. Aucune préoccupation « Ca ne me concerne pas; y’a rien là »

2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va m’arriver? »

3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le changement est là pour durer? »

4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »

5. Support disponible « Est-ce que je vais être capable de…? »

6. Collaboration avec autrui « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… »

7. Amélioration continue du changement « Essayons ceci et si on faisait cela… »

Stratégies et comportements attendus du gestionnaire

1. Déstabiliser En parler fréquemment; RÉPÉTER; Ne pas former prématurément; Ne

pas postuler qu’ils sont prêts

2. Rassurer PRÉCISER les impacts sur les tâches, des conditions de travail et du

nouvel environnement; Écouter suffisamment; Ne pas tourner la page trop vite

3. Clarifier les choix Légitimer le changement; EXPLIQUER POURQUOI; Clarifier les

résultats attendus; Ne pas parler que des avantages; Ne pas surestimer ni sous-estimer l’ampleur du changement

4. Informer Faire participer à la mise en œuvre; Ne pas les impliquer trop tôt

5. Apaiser le sentiment d’incompétence Tenir compte de la période d’adaptation; OFFRIR DE LA FORMATION

ET GÉRER LE TRANSFERT; Allouer du temps; Faire un suivi; Ne pas simplement répéter qu’ils sont capables

6. Partager Être coach, transmettre les expertises; Ne pas considérer l’entraide

comme une perte de temps; ACCORDER DU TEMPS

7. Valoriser l’expertise Encourager les propositions d’amélioration; Ne pas les confier à des

spécialistes; LES IMPLIQUER DANS L’ESSAI DE LEURS PISTES D’AMÉLIORATION

Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.

CONFIANCE dans l’entreprise

ACCORD Avec le

changement

ALLIÉS

ADVERSAIRES OPPOSANTS

OPPORTUNISTES

INDÉCIS

Block, 1988

-

-

+

+

Construire une masse critique d'adhérents à partir des alliés - par où ?

• 5. Comment progresse-t-on : la mesure des effets du changement

– Perspective générale – Les objets de mesure

– Les types de mesure

Logique SCORECARD (tableau de bord équilibré) • www.12manage.com/methods_balancedscorecard.html

Les OBJETS de mesure

• Mesures de processus • Mesures d’impact

Les TYPES de mesure • Des mesures objectives

o Résultats (ex: mesures de productivité) o Comportements (ex: taux d’absentéisme)

• Des mesures perceptuelles o Attitudes (ex: mesures d’attentes, de satisfaction) o États émotionnels (ex: mesure de stress occupationnel)

• Des mesures comparatives • Des mesures longitudinales

Annexes

Agir efficacement dans le déploiement du changement : programme d'habilitation en gestion du changement www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/aedc.html Dans la turbulence du changement : interprétez les réactions et agissez judicieusement www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/dtc.html Gérer en mode transversal: les principes, processus et facteurs de succès d'une organisation matricielle ou collaborative www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.html Programme intensif en développement organisationnel www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/pido.html Mettre en œuvre une communauté de pratique: principes et facteurs de succès www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/mocp.html

HEC Montréal Séminaires de formation pertinents en lien avec la conférence

38

JACOB, R. Éditeur invité, revue Télescope, revue d’analyse comparée en

administration publique. Numéro thématique : La gestion du changement stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. vol. 14 (3), automne 2008 (avec Alain Rondeau, HEC Montréal).

Disponible en ligne et gratuitement • www.telescope.enap.ca/Telescope/22/Index_des_numeros.enap

Sites généraux sur le changement organisationnel

Centre d’études en transformation des organisations

http://web.hec.ca/ceto/index.cfm Le temps de l’incertitude

http://members.tripod.com/~marcaurele/ ORHRI (Ordre professionnel en RH – voir Portail RH-RI)

www.orhri.org/ Center for leadership and Change Management (Wharton School)

http://leadership.wharton.upenn.edu/welcome/index.shtml The Business Publications (Articles en ligne)

www.bpubs.com/Management_Science/Change_Management/ Human Resources About.com – Change management (Méthodes, outils, meilleures

pratiques) http://Humanresources.about.com/cs/orgdevelopment

Change Management Learning Center (Études - benchmarking, méthodes, outils) www.change-management.com/

Références complémentaires / changement • BALAGUN, Julia, HOPE HAILEY, Veronica. Stratégies du changement, Pearson Education, 2004.

• BAREIL, Céline. Gérer le volet humain du changement. Montréal, Les Éditions Transcontinental, 2004.

• BOLMAN, Lee G.; DEAL, Terrence E. Repenser l’organisation : pour que diriger soit un art, Paris,

Maxima, 1996 (Traduction de Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership).

• COLLERETTE, Pierre; SCHNEIDER, Robert. Le pilotage du changement : une approche stratégique et pratique, Québec, Presses de l'Université du Québec, 2000.

• GAGNON, Yves-Chantal. Prenez part au changement technologique. Québec: Presses de l’Université du Québec. 2006. • GHISLANZONI, G., SHEARN, J. Leading Change: an Interview with the CEO of Banca Intesa. The McKinsey Quaterly, no. 3, 73-81, 2005. • HAFSI, Taïeb; DEMERS, Christiane. Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations, Montréal, Les Éditions Transcontinental, 1997.

• HESSELBEIN, Frances, JOHNSTON, Rob. On Leading Change, San Francisco, Jossey-Bass, 2002.

• JACOB, R.; RONDEAU, A.; LUC, D. (dir.). Transformer l’organisation, collection Racine du Savoir, Gestion revue internationale de gestion, 2002. • JACOB, R.; RONDEAU, A. (sous la direction). Numéro thématique : La gestion du changement stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. Télescope, revue d’analyse comparée en administration publique. vol. 14 (3), automne 2008. Disponible gratuitement sur le site de la revue.

• KOTTER, J.P. The Heart of Change, Boston, Harvard Business School Press, 2002.

• KOTTER, J.P. (2007). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Busines Review, january, 96-103

• MILES, Robert H. Leading Corporate Transformation: A Blueprint for Business Renewal, San Francisco, Jossey-Bass, 1997.

• NADLER, D.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. Discontinuous Change : Leading Organisational Transformation, San Francisco, Jossey-Bass, 1995. • SENGE, Peter. La danse du changement. First, 1999.

• TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY III, Charles A. Winning Trough Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston, Harvard Business School Press, 1997. • WORLEY, C.G., LAWLER III, E.E. Designing Organizations That are Built to Change. MIT Sloan

Management Review, vol. 48 (1), 19-23, 2006.