LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE – TPM I – DEFINITIONS …

Chapitre 8 LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 03

STRATEGIES DE MAINTENANCE BTS MI LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE – TPM

I – DEFINITIONS ET ENJEUX :

11 – Définitions : Mr Nakajima, de nationalité japonaise, fut le promoteur de la TPM et la définit en 5 points :

• La TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximal des équipements • La TPM est un système global de maintenance productive, pour la durée de vie totale des équipements • La TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment l’exploitation et la maintenance • La TPM implique la participation de tous les niveaux hiérarchiques • La TPM utilise les activités des cercles de qualité comme outils de motivation

Pour Renault, la TPM est une recherche permanente de l’amélioration des performances des équipements de production par une implication concrète au quotidien de tous les acteurs. Pour Sollac, qui la nomme « topomaintenance », c’est un ensemble de principes et de méthodes s’inscrivant dans une démarche de qualité totale. Elle doit mobiliser toute l’entreprise pour obtenir le rendement maximal possible des équipements sur toute leur durée de vie. C’est aussi la prise en charge au quotidien par des acteurs solidaires pour maintenir ces outils en conformité. Un projet CEN (comité européen de normalisation) l’appelle « automaintenance » et donne comme définition : maintenance exécutée par un utilisateur pou un personnel d’exploitation qualifié.

12 – Enjeux : Une démarche TPM est longue à mettre en œuvre (3 à 5 ans) de par la forte implication humaine qu’elle impose. Il s’est avéré, au fur et à mesure de l’expérience, que la mise en place d’une TPM a un impact très important sur la réduction des coûts et l’augmentation de la qualité. Mettre en place une démarche TPM ne se justifie que par les effets positifs à attendre : ils concernent 6 domaines analysés dans le tableau ci-dessous :

Ressources (input) sur lesquelles on peut agir pour obtenir les effets attendus

Effets attendus sur … (output) Personnel Equipement Gains

possibles Méthodes

complémentaires La production è P XXX XXX +++ SMED La qualité è Q XXX XXX +++ MSP Les coûts è C XXX XXX +++ Les délais è D XXX XXX +++ JAT La sécurité et l’environnement è S XXX XXX +++ 5S

La motivation è M XXX +++ Management participatif

Formation à l’automaintenance

Mesure et évaluation du TRS

Mesure des performances des ressources

Ce tableau met en évidence l’impact d’un projet TPM sur chacun des 6 domaines envisagés. Production + Qualité + Délai : le principe de base de l’amélioration du TRS (taux de rendement synthétique : autre manière de décrire une disponibilité) d’un équipement repose sur l’identification, la mesure puis la prise de décisions réduisant les 6 grosses pertes. Ces pertes se rapportent aux arrêts (qu’ils soient sur pannes, fonctionnels ou induits), à la non qualité et aux cadences (temps de cycle). L’optimisation des plans d’action, que sont l’automaintenance et la maintenance préventive systématique, permet d’obtenir la maîtrise des équipements, donc des gains en rendement P, qualité Q et réduction de délais D.

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Coûts globaux : réduire durablement les coûts sur la durée de vie des équipements : • C’est réduire les pertes, donc les coûts indirects et les prix de revient • C’est maîtriser la durée de chaque étape pour gagner au plus tôt • C’est assurer la maîtrise des dépenses dans le respect des délais • C’est mettre en place des indicateurs de performances économiques et opérationnelles pour estimer les gains

attendus et réalisés à travers les plans d’action. D’une manière générale, on constate que là où une démarche TPM a été bien conduite, le gain de productivité justifie la démarche TPM. Sécurité + Motivation : l’outil de prédilection est l’implication de toute la hiérarchie et de tous les acteurs dans le développement d’une TPM, puis dans son application quotidienne. La hiérarchie doit s’impliquer dans le positionnement de la TPM dans l’objectif de qualité totale de l’entreprise, puis dans le diagnostic initial, l’animation du dispositif de pilotage, la capitalisation des résultats et la valorisation des acteurs. Une fois la TPM mise en place et installée, la hiérarchie doit se fixer de nouveaux objectifs de performances et répercuter sur d’autres secteurs la réussite menée et capitalisée. Les acteurs doivent être impliqués en équipes :

• Dans l’organisation et la prise en responsabilité de leur « chantier » • Dans l’identification des causes de non performance • Dans l’automaintenance avec une phase préalable de 5S du « chantier »

L’ensemble de cette responsabilisation permet un gain environnemental direct autour des acteurs et un moindre risque d’accident. L’enrichissement des tâches (autoqualité sous MSP + automaintenance en TPM + conduite en JAT) est un facteur de valorisation professionnelle qu’il est indispensable de reconnaître et de valider. La TPM et la MSP ont en commun de reposer à la fois sur la prévention des pannes et des défauts, et sur l’initiative d’opérateurs intégrés et mobilisés. Associée à la MSP dans une démarche de qualité totale, l’effet TPM est encore amplifié pour une meilleure compétitivité sur le marché et une meilleure satisfaction des clients.

II – MAINTENANCE ET TPM :

21 – Introduction : Le sigle « PM » signifie autant « Maintenance Préventive » que « Maintenance Productive ». Ces activités sont assurées traditionnellement par le département de la Maintenance. La TPM qui est une abréviation de Total Productive Maintenance ; ce qui signifie Maintenance Productive Totale avec la participation de tous. Basée sur des travaux de groupe, elle est exécutée grâce à la participation de tous, à la fois par tous les départements, et par tous les niveaux du haut en bas de la hiérarchie. L’idée fondamentale de la Maintenance c’est qu’il est important de penser faire de la maintenance pour contribuer à la Production. Il est non seulement important de ne pas avoir des pannes et de ne pas fabriquer de produits non conformes, mais aussi de chercher une maintenance économique : la maintenance productive est donc une maintenance qui fait gagner de l’argent. Parmi les différentes méthodes de maintenance existantes, celle qui va permettre d’atteindre les objectifs fixé est la maintenance préventive.



22 – TPM et maintenance préventive : « Mieux vaut prévenir que guérir », pourtant, beaucoup d'entreprises s'occupent de la maintenance de leurs équipements seulement lorsqu'il y a défaillance ou panne. La maintenance corrective devient très coûteuse à cause des couts d’indisponibilité qu’elle engendre. Avec la diminution des stocks, en effet, la défaillance d'une machine peut entraîner l'arrêt complet du système de production. Il faut donc gérer la maintenance pour ne pas la subir. Il vaut beaucoup mieux garantir le bon fonctionnement des machines, et ce, à un coût raisonnable. La maintenance préventive permet de programmer des entretiens réguliers et de gérer les pièces de rechange afin d’améliorer la performance de l’équipement et de diminuer les risques de défaillance. Pour s'assurer de ne pas paralyser le système complet lors d'une défaillance, certaines entreprises conservent un seuil déterminé de produits « en cours » entre les postes de travail. Mais cela ne fait que camoufler les problèmes de maintenance et augmenter les coûts de stockage. Il est donc important d'assurer un bon équilibre entre le risque de défaillance et le coût de stockage. On pourra ainsi établir un plan détaillé d'amélioration de la maintenance échelonné sur quelques années et qui permettra de réduire progressivement le niveau des en-cours à mesure que l'on maîtrisera mieux la gestion de la maintenance.

23 – Résultats escomptés : • Réduction des délais de livraison. • Arrêts machines (pannes, avaries) moins nombreux et moins longs. • Accroissement de la sécurité des personnes et des biens. • Amélioration de la qualité des produits. • Réduction des coûts de réparation des équipements.

24 – Les conditions du succès : • Débuter par un petit groupe d'équipements et non l'ensemble de l'usine. • Connaître l'environnement de la machine sur le plancher de production. • Impliquer les employés dans le programme de maintenance préventive de leur machine. • Mettre en place un bon système de planification et de suivi des travaux. • Maintenir un historique des informations de maintenance. • Obtenir la collaboration des différents fournisseurs d'équipements.

25 – Mise en place de la TPM au niveau de la Maintenance : 1. Nettoyer à fond les équipements : avant toute chose, il est important de bien nettoyer tous les équipements. En

passant les machines au peigne fin, on peut déceler des problèmes qui n’apparaissent pas sous la saleté. 2. Mettre en valeur les équipements : à l'occasion de ce nettoyage, il est conseillé d'installer des éléments visuels

(affiches, dessins, pictogrammes) qui font ressortir les principales caractéristiques des équipements. Par exemple, on peut mettre en valeur les indicateurs de température ou de pression ainsi que les précautions à prendre en utilisant certains appareils. L'idée est de s'assurer que les opérateurs comprennent visuellement les points critiques de la machine pour pouvoir la faire fonctionner de façon optimale et pour bien s'occuper de sa maintenance.

3. Évaluer la criticité des équipements : toutes les machines devraient normalement avoir un plan de maintenance minimal à réaliser à intervalles fixes. Chaque machine n'a cependant pas la même importance critique sur le plan de la maintenance. Pour estimer ce niveau d'importance, il est pratique d'utiliser la méthode PEMSEQ (pour Production, Équipement, Maintenance, Sécurité, Environnement et Qualité) basée sur la grille de criticité présentée page suivante.

4. Définir un plan de maintenance : une fois identifiés les équipements les plus critiques, on définit le plan de maintenance préventive. En consultant la documentation technique et l'historique de la machine, on peut déterminer quels éléments seraient les plus susceptibles d'être à l'origine d'une panne ou d'une anomalie. À l'aide de ces données, on détermine le programme de maintenance et la fréquence des entretiens préventifs.



Certains logiciels permettent de gérer les tâches de maintenance de parcs d'équipements complexes. Mais un formulaire de suivi et un calendrier visuel de planification peuvent souvent faire l'affaire. Afin de réaliser un plan de maintenance préventive, il faut disposer de ressources humaines adéquatement formées pour effectuer les tests et identifier les problèmes potentiels. Il est recommandé d'inclure des employés dans cette démarche, en plus des spécialistes. Ainsi, les employés comprendront mieux leur machine et s'assureront de la faire fonctionner dans les meilleures conditions. Au minimum, chaque opérateur devrait être formé aux techniques de diagnostic menant à la détection et à l'élimination d'anomalies mineures.

5. Gérer les pièces de rechange : la gestion des pièces de rechange fait aussi partie de la maintenance préventive. Il faut d'abord s'assurer d'entreposer les pièces dans un lieu adéquat. Il faut également établir le bon niveau de stock à conserver, d'après le taux d'utilisation des pièces de rechange et les délais d'approvisionnement auprès des fournisseurs.

6. Améliorer le niveau de maintenance : tout système de maintenance passe principalement par l'utilisateur de l'équipement, qui est le mieux placé pour détecter les défaillances. Mais l'amélioration de l'entretien passe aussi par le fabricant. La collaboration entre l'utilisateur et le fabricant favorise la recherche d'améliorations possibles pour les équipements existants et d'idées de conception pour les équipements futurs. L'utilisation d'indicateurs de performance, tels le TRS, permet de suivre la performance du programme de maintenance préventive tout en identifiant les opportunités d'amélioration. On peut également améliorer la maintenance en implantant des normes pour des processus tels que le nettoyage, le diagnostic, la lubrification, l'approvisionnement, la gestion des stocks de pièces de rechange, la collecte des données, etc. L'établissement de règles spécifiques assure une maintenance davantage orientée vers l'amélioration continue.

Pour chaque équipement, on attribue une note de 0 à 3 à chaque critère mentionné dans la grille de criticité, 0 étant le plus critique et 3 le moins critique. Ensuite, en additionnant les résultats obtenus pour chacun des critères, on obtient une note globale correspondant à la criticité de l'équipement. Plus cette note est basse, plus l'équipement est critique. En classant les équipements selon leur niveau de criticité, on peut identifier un premier groupe d'équipements auquel on appliquera la maintenance préventive.



26 – TPM simplifiée : AUTOMAINTENANCE : L’auto-maintenance implique que les opérateurs de conduite d’un équipement, constitués en équipes autonomes et polyvalentes, prennent progressivement à leur compte :

• Les 5S liés à l’environnement de l’équipement (nettoyage, rangement, etc.), la base de l’auto-maintenance. • La détection des anomalies et l’observation des symptômes • L’alerte (appel à la maintenance avec participation au diagnostic) ou prise d’initiative de la correction des

anomalies dans le cas de micro-arrêts • La maintenance de 1er niveau (micro défaillances, petits dépannages, réglages simples, surveillance active,

inspections, lubrification, resserrages, etc.) • Des tâches simples de maintenance systématique (remplacement de filtres, de courroies, etc) • La saisie des informations inhérentes à ces tâches

Des fiches de consignes permanentes de poste précisent les opérations à effectuer et leur traçabilité. La réalisation de ces tâches ne peut se faire que sur 2 ou 3 ans après formation inévitable des opérateurs aux tâches de maintenance. L’organigramme page suivante montre l’importance de l’opérateur dans le gain de temps d’une prise en charge lors d’une défaillance.

III – LES SOURCES DE PERTES :

31 – Introduction : « Une machine est faite pour produire des pièces bonnes, à sa cadence nominale, pendant le temps requis ».

Cette citation n’est en fait jamais la réalité. Des analyses dans différents secteurs d’activités ont révélé qu’une des principales causes de non respect des cadences étaient les « microarrêts ». Il a été montré, grâce à des mesures, que le poids relatif des microarrêts, sur une période donnée, était toujours supérieur au poids de quelques pannes durables qui étaient la cible principale et traditionnelle de la maintenance préventive. Ces microarrêts représentent LA cause majeure d’indisponibilité des systèmes, donc des coûts de perte de production. L’objet de la TPM est donc de s’attaquer à cette vraie cible que sont ces évènements longtemps considérés comme mineurs et négligés à ce titre. De plus, les causes des microarrêts répétitifs sont multiples et concernent des fonctions distinctes :

• La machine et déréglée, c’est le régleur donc la production • La glissière a du jeu, c’est le mécanicien donc la maintenance • La machine « bourre », c’est l’opérateur donc la production • Le relais thermique a sauté, c’est l’électricien donc la maintenance • Et qui doit nettoyer le « fin de course » ?

A cet ensemble, il faut ajouter la perte de temps (arrivée du dépanneur), le mauvais climat engendré par la lutte « traditionnelle » entre la production et la maintenance (« je répare, tu casses » ou « je produis, tu répares »). Ce constat, malheureusement bien réel, nous amène bien à l’une des raisons d’être de la TPM : qu’importe la couleur de l’intervenant puisque l’objectif commun est que la production reparte et que la raison de l’arrêt soit éliminée. C’est un des objectifs de la création d’équipes ou de cercles autonomes et polyvalents.

32 – Les 6 sources de pertes : Les pertes de performances, se mesurent ou se ramènent souvent à des temps perdus, qui génèrent donc des coûts eux aussi perdus.



Rappels sur les temps : • Temps total hebdomadaire : 24h x 7j = 168h • Temps total annuel : 24h x 365j = 8760h

L’organisation sociale du travail ainsi que l’organisation interne et les plans de production réduisent ce « temps idéal » à un temps requis pendant lequel le système est supposé répondre à la demande. Le temps non requis Tnr peut comprendre :

• Des périodes volontaires de non fonctionnement (rythmes de travail en 1x8h ou 2x8h) • Des arrêts volontaires planifiés (révisions périodiques) • Des temps d’inoccupation (chômage technique) • De la maintenance planifiée en dehors du temps requis

L’équipement peut être ou non disponible durant le Tnr. Le temps efficace de bon fonctionnement est la durée pendant laquelle l’équipement fonctionnant à sa cadence nominale fournit des pièces « bonnes » à son client. Les pertes :

Les 6 pertes ont été classées en 3 familles dans une logique TPM, c'est-à-dire sans se soucier des fonctions (production, maintenance, qualité) responsables ou victimes de ces pertes.

1) Arrêts propres sur pannes : selon Nakajima, ce sont des pannes de durées supérieures à 10 minutes (par

oppositions aux microarrêts de type 3). Elles concernent le plus souvent l’équipement, mais aussi l’outillage. Les avaries graves, donc exceptionnelles, entraînant des dommages corporels et/ou matériels et des durées de réparation longues, doivent être traitées séparément puisque statistiquement non significatives (car anormales).

2) Changements et arrêts induits : ces arrêts machines sont extrinsèques à l’équipement puisque généralement liés à l’organisation et aux aléas de production. Les changements d’outils et d’outillages ou de production engendrent des arrêts auxquels il faut ajouter les temps de réglages et d’adaptation nécessaires. La stratégie SMED est la réponse adaptée associée à une stratégie cohérente de production. Les arrêts induits concernent les saturations « aval » ou les désamorçages en « amont », les manques de pièces, de ressources externes ou de main d’œuvre.

3) Les microarrêts : une grande quantité de causes arrêtent la production pour des durées très courtes mais fortement répétitives : bourrages déréglages, etc. Chaque machine automatisée a ses propres arrêts. La difficulté est donc de saisir objectivement ces courtes durées et à qualifier chacune des causes à des fins d’améliorations. L’aide des opérateurs est ici incontournable.

4) Les ralentissements et « marches à vide » : il est difficile d’évaluer les pertes de production dues aux ralentissements variables, ou au choix d’une cadence inférieure au nominal (marche dégradée), ou aux marches à vide. Dans cette situation, un compteur horaire n’est d’aucune utilité.

5) Défauts de qualité : c’est la pire perte. Mieux vaut un équipement en panne qu’un équipement qui consomme de l’énergie, des matières, de la main d’œuvre pour fabriquer des pièces non vendables et dont il faut payer en plus la destruction ou la réfection.

6) Pertes au démarrage : le démarrage ou le redémarrage après arrêt entraîne sur de nombreux process une période transitoire (à mesurer) de fabrication de produits hors qualité.



Le Taux de Rendement synthétique ou TRS va permettre de caractériser ce qui reste du temps requis après avoir soustrait tous les temps relatifs aux pertes envisagées.

∑Temps requis - pertesTemps efficace de bon fonctionnementTRS = =Temps requis Temps requis

33 – Comment agir sur les pertes : Chacune des 6 pertes est à évaluer en criticité relative de façon à déterminer des priorités pour les améliorations à apporter. Voici quelques pistes :

• Mettre en place des équipes autonomes d’opérateurs polyvalents chargées de la conduite, de l’autoqualité et de l’automaintenance afin de minimiser les pertes en temps réel.

• Supprimer les pertes par un travail de réflexion (en temps différé) des cercles de qualité ou groupes de travaux. • Mettre en œuvre les 5 mesures anti-pannes préconisées dans le NAK86 (ouvrage de Mr Nakajima) :

o Satisfaire les conditions de base (nettoyage, lubrification, etc) o Respecter les conditions d’utilisation o Remettre en état toutes les dégradations o Améliorer les déficiences de conception o Prévenir les déficiences humaines

IV – LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE : Le TRS est un indicateur global de performances d’un équipement, également nommé taux de rendement global (TRG) ou rendement opérationnel (RO). Les composantes du TRS représentent toujours les 6 pertes que la TPM mesure afin de les réduire. Le TRS peut se définir globalement de la manière suivante :

Nombre de pièces bonnes produites / Nombre de pièces bonnes que l’on aurait du produire

La formule du TRS est : OD OB OC ODTRS = = x xOA OA OB OC

τ τ τTRS = Taux brut de fonctionnement 1 x Taux net de fonctionnement 2 x Taux de qualité 3



Temps requis - Temps d'arrets Temps brut de fonctionnementτ1=Temps requis Temps requis

Temps de cycle réel x quantité produite Temps de cycle théoriqueτ2=Temps brut de fonctionnement Temps de cycle réel

x

=∑

τ2 Taux de marche performante x Taux d'allureQuantité produite x temps de cycle théoriqueτ2

Temps brut de fonctionnement

Pièces entrées - pièces défectueusesτ3 = Pièces entrées

=

=

Valeurs d’excellence pour chaque taux : TRS > 0,90 x 0,95 x 0,99 = 0,85 Exemple de calcul du TRS :

• Temps requis : 8 heures = 480 minutes • Temps brut de fonctionnement mesuré : 403 minutes (saisie de 77 minutes d’arrêts non programmés) • Temps de cycle théorique : 0,6 minute / pièce • Temps de cycle réel mesuré : 0,8 minute / pièce • Pièces fabriquées : 395 • Pièces défectueuses : 8

Taux brut de fonctionnement Taux net de fonctionnement Taux de qualité

4031 0,84480

τ = = Taux d’allure : 0,6 0,750,8

=

Taux de marche performante : 0,8 395 0,78

403x

=

2 0,75 0,78 0,59xτ = =

395 83 0,98395

τ−

= =

0,84 0,59 0,98 0,485TRS x x= =

Interprétation : performance globale de la machine catastrophique è mise en place de la TPM. • Analyse du taux brut de fonctionnement = 0,84 : Le taux n’est pas bon. L’historique a montré que 0,84 =

97% d’arrêts propres x 86% d’autres arrêts. La disponibilité intrinsèque de l’équipement n’est pas à remettre en cause, mails l’amélioration devra porter sur les changements d’outillages par exemple.

• Analyse du taux net de fonctionnement = 0,59 : Le taux est vraiment très mauvais. C’est l’axe des actions prioritaires. Le diagnostic a mis en évidence 78% de microarrêts qu’il va falloir identifier et réduire. De plus, le taux d’allure moyen est situé à 75% de la cadence nominale, donc à augmenter.

• Analyse du taux de qualité = 0,98 : Non prioritaire quant à la productivité, mais peut être non suffisant pour la clientèle.

Remarque : Le TRS est un ratio de production, de qualité et de maintenance. A ce titre, il peut être inclus dans des tableaux de bord. Afin que ces tableaux soient fiables, il est impératif de pouvoir saisir tous les arrêts et plus particulièrement les microarrêts. Il existe actuellement de plus en plus de boîtiers de saisie automatique des temps d’arrêts ; boîtiers reliés à la GPAO et/ou à la GMAO.

Chapitre 8 LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 3


Démarche de calcul du TRS :

Temps de charge F F

Temps de marche E E = F - G

Temps d'arrêts non programmés G G

Taux de marche calendaire B B = E / F

Temps de travail normal H H

Temps de charge F F = H - I

Temps d'arrêts programmés I I

Temps de cycle théorique L L

Taux d'allure J J = L / M

Temps de cycle réel M M

Taux de rendement synthétique A

Taux de marche performante C C = J x K

Production journalière O O

A = B x C x D Temps réel de fabrication N N = O x M

Temps de cycle réel M M

Taux de marche net K K = N / E

Temps de marche E E

Quantité totale produite O O

Taux de produits conformes D D = S / O

Quantité de produits conformes S S



V – MISE EN PLACE GENERALE D’UNE TPM :

Mise en place d’une démarche TPM

PREMIERE ETAPE = DECISION DE LA DIRECTION Formation de la Direction, audit, mise en œuvre d'un programme de

communication. Tout le personnel doit connaître la décision, le contexte et les objectifs de la méthode.

DEUXIEME ETAPE = FORMATION A LA METHODOLOGIE TPM, PROMOTION

Formation du personnel ou des formateurs.

TROISIEME ETAPE = MISE EN PLACE D'UNE STRUCTURE DE PILOTAGE

Comité de pilotage, groupes de travail, responsables îlots.

QUATRIEME ETAPE = ETAT DES LIEUX Equipe chargée du diagnostic.

Analyse et élimination des causes majeures de dysfonctionnements è vision claire des premières actions à engager.

CINQUIEME ETAPE = ELABORATION DU PROGRAMME D'ACTIONS Conception des programmes, validations.

SIXIEME ETAPE = LANCEMENT

SEPTIEME ETAPE = AMELIORATION DES RENDEMENTS GLOBAUX Analyses régulières, formations

Ex : techniques de résolution de problème.

HUITIEME ETAPE = DEVELOPPEMENT DE L'AUTOMAINTENANCE Mise en place de l’organisation.

Développement de l'automaintenance : procédures de conduite, 5S, formations régulières avant que les crispations restent sans réponses et prennent le dessus. Elaboration de maquette et du plan de maintenance

préventive, avec ou sans les opérateurs. Outils de gestion

NEUVIEME ETAPE = DEVELOPPEMENT DE LA MAINTENANCE PROGRAMMEE

Mise en place de la maintenance préventive, audit cohérence avec le plan d’automaintenance.

Maintien de l'état de référence, gammes de préventif, etc. Mise en place d’analyses des pannes, des opérations de maintenance,

d’indicateurs de progrès.

DIXIEME ETAPE = AMELIORATION, PERENNISATION Formations, audits.

Formation des opérateurs : amélioration de leur technicité. Indicateurs de suivi, bouclage à la conception.

Labellisation et nouveaux objectifs, amélioration continue, KAISEN.

ONZIEME ETAPE = INTEGRATION SUR LA CONCEPTION MACHINE

DOUZIEME ETAPE = CONSOLIDATION ET LANCEMENT D'UN NOUVEAU PROGRAMME

La Totale Productive Maintenance pourra être maintenue et développée.



VI – METHODOLOGIE D’IMPLANTATION DE LA TPM :

61 – Remarque préalable : Avant tout, il faut bien se préparer : introduire la TPM dans un atelier demande beaucoup de préparation. Il est conseillé de prévoir une semaine de 5 jours : une journée d'introduction à la TPM suivie d'un volet pratique de 4 jours au cours desquels de petits groupes réalisent des activités d'amélioration sur un équipement ou une ligne pilote. Il est important de :

• planifier le programme TPM de concert avec les différents partenaires de l'entreprise, en fonction de la stratégie d'affaires et de la culture de l'entreprise

• évaluer le rendement des équipements selon les paramètres de mesure mondialement reconnus • mesurer les résultats et le rendement de l'investissement • résoudre les problèmes en équipe selon des techniques éprouvées • assurer le suivi du processus d'amélioration et soutenir la motivation du personnel.

62 – Mesurer le rendement des équipements : Le taux de rendement global (TRG) vise à définir la performance globale des équipements en fonction de leur disponibilité, de leur efficacité et de la qualité de la production. On le mesure à l'aide de la formule suivante :

63 – Les 5 piliers de la TPM :

ÉLI

MIN

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ON

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S C

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La TPM est implantée au moyen de principes qu'on appelle les 5 piliers de la TPM. L'ordre d'application peut varier selon les situations. Maintenance d'amélioration : le 1er pilier consiste à améliorer les équipements existants pour éliminer les pertes de rendement et favoriser la maintenabilité. En d'autres termes, on gère systématiquement toutes les activités qui influencent l'efficacité des équipements. Exemple : l'élimination des sources de pertes de rendement. Il s'agit de créer des équipes de projet ou des groupes de travail qui analyseront ces pertes et amélioreront les équipements en vue de les éliminer. On commence par les cas les plus urgents. Maintenance autonome : la maintenance autonome consiste à responsabiliser tout le personnel et à faire en sorte qu'il participe aux activités quotidiennes de maintenance. En effet, plusieurs employés qui ne font pas de la maintenance peuvent, grâce à leur contact étroit avec les équipements, détecter des anomalies, les corriger eux-mêmes dans certains cas, les signaler au personnel de maintenance et ainsi prévenir les pertes. En maintenance traditionnelle, l'attitude consiste à dire : « moi je fabrique, toi tu répares ». La TPM, bien au contraire, propose une vision intégrée du travail. L'attitude nouvelle consiste à dire : « je prends soin moi-même de ma machine ». Maintenance préventive : la maintenance préventive comprend les activités menées selon un programme précis et assurées par le personnel de maintenance. Ce sont les activités qui nécessitent des compétences particulières (révisions générales, réparations complexes, etc.). De préférence, les activités de maintenance préventive sont établies en fonction du diagnostic plutôt que de manière systématique. Développement du personnel : l'application de la TPM requiert un personnel qui possède de bonnes connaissances en matière d'équipement. Par-dessus tout, le personnel doit être formé à déceler les anomalies. Ce qui veut dire qu'il doit apprendre à vérifier la qualité des produits et à surveiller le fonctionnement des équipements. Quant au personnel de maintenance, il doit être capable de réagir rapidement à des situations complexes. Maintenance de conception : l'objectif est d'améliorer la conception des équipements nouveaux ou existants en vue de réduire les pertes de rendement et les besoins de maintenance. En participant à la correction et à l'amélioration des équipements, le personnel en apprend beaucoup sur la qualité de leur conception. Cette expérience peut être mise à contribution pour la conception ou la révision.

VII – CONCLUSION : Bien des entreprises font de la maintenance corrective et préventive. Mais si on veut vraiment faire le maximum pour améliorer la productivité des installations et réduire les coûts, on doit recourir à un autre outil. La TPM va beaucoup plus loin en ajoutant 2 autres modes de maintenance : la maintenance d'amélioration et la maintenance de conception. La TPM, c'est aussi une approche très structurée qui fournit les conditions propices à la « fabrication parfaite » : zéro perte, zéro défaut, zéro panne, zéro accident. Avec cet outil très puissant, on peut accomplir beaucoup :

• Éliminer les 6 causes principales de pertes (pannes, changements de série et réglages, passage à vide/arrêts mineurs, ralentissement, pertes de qualité / retouches, redémarrage).

• Former les opérateurs à la maintenance autonome : nettoyage, inspection, détection des anomalies, réglages simples.

• Mettre en place un système de maintenance planifiée. • Mettre en place un système de maintenance de la qualité des produits. • Concevoir des équipements plus faciles à opérer, plus fiables, dont l'entretien soit le moins coûteux possible.

Les résultats escomptés : • Rentabilisation optimale des dépenses

d'exploitation et d'entretien. • Diminution des pannes et des arrêts non

planifiés. • Amélioration immédiate de la qualité. • Environnement de travail plus propre. • Motivation accrue des employés.

Les conditions de succès : • Prévoir un délai d'environ 3 ans. • Obtenir l'engagement des dirigeants. • Mobiliser les ressources humaines de tous les

services et de tous les niveaux hiérarchiques. • Responsabiliser les employés. • Associer les syndicats. • Adapter la structure organisationnelle. • Se donner des systèmes d'information

adéquats. • Établir un programme d'implantation.

LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE – TPM I – DEFINITIONS …

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