LA SUPERVISION POUR AMELIORER LA PERFORMANCE DE … · Démonstrations, Activités en petit groupe,...

AMELIORER LA PERFORMANCE DU

SITE PAR LA SUPERVISION

MANUEL DE REFERENCE

POUR LA FORMATION EN SUPERVISION

Manuel de référence pour la formation en supervision

Projet Santé Familiale et Prévention du SIDA 2

TABLE DES MATIERES

PAGES

Introduction

Avant-propos : Comment apprend-on ?

Chapitre 1 : Superviser pour améliorer la performance

Chapitre 2 : Développer et mettre à jour les instruments de supervision

Chapitre 3 : Planifier une visite de supervision externe

Chapitre 4 : Conduire une visite de supervision externe

Chapitre 5 : Mener des activités de suivi après la visite de supervision

Chapitre 6 : Mener une supervision interne

Chapitre 7 : Faciliter la résolution des problèmes en équipe

Chapitre 8 : Organiser le travail en équipe

Chapitre 9 : Encadrer au cours de la supervision

Chapitre 10 : Aider à gérer et à utiliser les données et informations du site

Liste des tableaux

Listes des figures

Annexes



INTRODUCTION AU MANUEL



Avant-propos

COMMENT APPREND-ON?

1. INTRODUCTION

Cet atelier de formation en supervision repose sur les principes généralement admis dans le cadre

de la formation des adultes qui supposent que les adultes participent à des formations parce

qu’ils:

• S’intéressent au sujet

• Voudraient améliorer leurs connaissances ou leurs compétences et partant, leur performance

au travail

• Désirent participer activement aux activités de la formation.

Pour ces raisons, tout s’organise autour du participant. Par exemple, le contenu et les activités de

l’atelier visent à promouvoir l’apprentissage, et on attend des participants qu’ils s’investissent

activement dans tous les aspects de cet apprentissage. Quant au formateur, il s’attache à créer un

environnement où tout le monde se sent à l’aise, il organise des activités qui aident les

apprenants à acquérir de nouvelles connaissances, compétences et attitudes.

L'approche de la formation axée sur les compétences utilisée pendant cet atelier insiste sur :

• L’approche ‘apprendre pour maîtriser’ qui présume que tous les participants peuvent

maîtriser les connaissances, attitudes ou compétences pourvu qu’il y ait suffisamment de

temps et que l’on utilise des méthodes appropriées de formation.

• La participation active de l’apprenant. Cette approche à la formation permet au participant

d’avoir une expérience d’apprentissage qu’il dirige lui-même. Ceci se réalise avec l’aide d’un

formateur qui agit comme facilitateur et par une modification du concept de l’évaluation et

de l’utilisation des résultats des tests.

• L’encadrement du participant. Cette approche à la formation donne le modèle des

comportements à apprendre, est axée sur les compétences et incorpore des techniques

humanistes de formation.

Dans le cadre de l’approche apprendre pour maîtriser, l’évaluation:

• est axée sur les compétences, ce qui signifie qu’elle se rapporte aux objectifs de l’atelier et

qu’elle met l’accent sur l’acquisition des connaissances, compétences et attitudes nécessaires

pour la performance au travail et non seulement sur l’acquisition de nouvelles connaissances.

• dynamique, parce qu’elle permet aux participants de recevoir un feedback continuel sur leur

succès au niveau de l’atteinte des objectifs du stage.

• moins stressante, parce que dès le début les participants, individuellement et collectivement

savent ce qu’ils sont censés apprendre; ils savent aussi où trouver les informations et ils ont

assez de temps pour en discuter avec le formateur.



Dans le programme de cet atelier, le formateur et le participant ont à leur disposition le même

matériel pédagogique. Le formateur travaille avec les participants en tant qu’expert du sujet traité

et guide les activités d’apprentissage. Ce chapitre sur ‘comment les gens apprennent’ est

développé pour permettre aux participants de mieux comprendre et de mieux intégrer le

processus d’apprentissage.

2. OBJECTIF D’APPRENTISSAGE

A la fin du chapitre le participant doit être capable d’expliquer comment les gens apprennent et

appliquer cette information pour atteindre les objectifs du cours.

3. OBJECTIFS SPECIFIQUES

Pour atteindre l’objectif du chapitre, le participant devra :

1. Comparer les méthodes d’enseignement classique (école) et les méthodes de formation

pratique (apprendre en faisant)

2. Expliquer les trois étapes de l’acquisition des compétences

3. Décrire les principes d’apprentissage

4. COMPARAISON ENTRE ENSEIGNEMENT CLASSIQUE ET FORMATION PRATIQUE

Voici les caractéristiques de l’enseignement classique (école):

• Structuré

• Le formateur semble se croire “meilleur” que les étudiants

• L’information est généralement théorique

• Peu ou pas d’interaction ou de participation de la part des étudiants

• Peu de questions de la part des étudiants

Voici les caractéristiques de la formation pratique (par exemple, la manière dont un sculpteur sur

bois apprendrait à ses enfants à sculpter le bois):

• Absence de formalité

• C’est amusant d’apprendre (peu de stress)

• C’est en forgeant qu’on devient forgeron (pratique)

• A caractère participatif (le formateur et le stagiaire sont des partenaires)

• Interactive (questions allant dans les deux sens)

La formation pratique consiste davantage à encadrer (coaching) qu’à enseigner comme à

l’école. L’insertion ou le retrait d’un DIU ou des implants Norplant, constitue un bon

exemple où l’encadrement est la méthode de formation qui convient.

5. COMMENT LES GENS APPRENNENT-ILS ?

• La formation doit être pertinente. Les expériences pédagogiques devraient être en

relation directe avec les responsabilités qu’ont les participants dans leur travail.

• Les participants à la formation sont souvent des stagiaires très motivés:



• Ils désirent améliorer leur prestation de travail.

• Ils désirent apprendre.

• Ils désirent améliorer leur vie.

• Les adultes ressentent le besoin de participer pendant la formation. Cela peut se faire

en:

• Permettant aux participants de donner leur avis en ce qui concerne l’emploi du temps,

les activités et les autres événements

• Utilisant des questions et en donnant du feed-back

• Organisant des séances de brainstorming (“remue méninges”) et de discussions

• Prévoyant des travaux pratiques

• Réalisant des projets de groupe et individuels

• Faisant des activités ou des jeux en salle de classe

• Les adultes ont besoin de diversité que l’on peut créer en:

• Variant l’emploi du temps

• Utilisant toute une série d’aides audiovisuelles (Tableaux muraux, Blocs géants (flip-

charts) ou tableau noir, Transparents et rétroprojecteur, Diapositives, Cassettes vidéo,

Modèles anatomiques et véritables objets (par exemple, instruments)

• Utilisant toute une gamme de méthodes pédagogiques: (Exposé avec exemples,

Démonstrations, Activités en petit groupe, Discussions en groupe, Jeux de rôle et études

de cas, Conférenciers invités)

• Les adultes ont besoin de recevoir un feed-back positif. Un feed-back positif consiste à

indiquer aux participants ce qu’on pense de leur performance et à leur fournir cette

information de manière positive. Le formateur apporte un feed-back positif lorsqu’il

utilise un ou plusieurs des comportements suivants:

• Féliciter quelqu’un à haute voix, soit devant les autres participants soit en face à face.

• Reconnaître une bonne réponse à une question:

- C’est correct!

- Bonne réponse!

- En voilà une excellente réponse!

• Reconnaître un travail compétent pendant qu’on encadre des travaux cliniques:

- Très bon travail!

- J’apprécie l’incision que tu viens de faire ; c’est un excellent travail .

• Indiquer aux participants s’ils sont sur la bonne voie vers la réalisation des objectifs de

l’apprentissage.

• Le formateur devrait savoir que les participants peuvent venir à une formation avec un

certain nombre de préoccupations personnelles:



• Crainte de l’échec ou d’être embarrassés

• Peur de ne pas être au même niveau que les autres participants

• Peur de ne pas s’entendre avec le formateur

• Peur de ne pas comprendre le contenu

• Peur de ne pas arriver à maîtriser les compétences

Le formateur doit tenir compte de ces préoccupations et commencer le stage par un exercice

qui permette à tous les participants de faire connaissance dans un climat rassurant et positif.

• Les gens préfèrent être traités comme des individus ayant des antécédents, des expériences

et des besoins d’apprentissage uniques et particuliers. Le formateur peut respecter ce

sentiment d’individualité en adoptant l’une ou plusieurs des méthodes suivantes:

• Appeler aussi souvent que possible les participants par leurs noms

• Faire participer tout le monde aussi souvent que possible

• Traiter les participants avec respect

• Permettre aux participants de partager des informations entre eux pendant les séances

didactiques et cliniques

• Pour répondre aux exigences d’une formation clinique, les participants ont besoin de

préserver leur amour-propre. Le respect de la part du formateur, ce qui veut dire éviter de

donner un feed-back négatif, est essentiel au maintien de l’amour-propre et de la confiance

des participants en cours d’apprentissage.

• Le formateur doit maintenir le niveau élevé d’attente chez les participants en:

• Réalisant un stage de formation qui renforce et qui ne diminue pas l’amour-propre des

participants et leur sens de la compétence.

• Exigeant une performance de haut niveau de lui-même ainsi que de ses collègues

formateurs

• Permettant aux participants d’apprendre à connaître et à respecter le formateur

• Comprenant et en reconnaissant les accomplissements des participants dans leurs

carrières.

• Tous les participants ont des besoins personnels durant la formation: Des pauses en temps

voulu, une ventilation aussi bonne que possible, un éclairage adéquat et un environnement

comportant le moins de distractions possible diminuent la tension et créent un climat positif.

6. ETAPES DANS L’APPRENTISSAGE DES COMPETENCES

• L’acquisition de la compétence est la première étape de l’apprentissage d’une nouvelle

compétence ou activité clinique. Il faut une ou plusieurs séances pratiques pour apprendre à

effectuer les étapes nécessaires et suivre la séquence dans laquelle il faut les exécuter. Une

assistance et un encadrement sont nécessaires pour arriver à une exécution correcte de la

compétence ou de l’activité.

• La maîtrise de la compétence est une étape intermédiaire de l’apprentissage d’une

nouvelle compétence ou activité clinique. Le participant est capable d’exécuter les étapes

requises dans la bonne séquence mais ne sait peut-être pas passer d’une étape à une autre de

façon efficace.

• La maîtrise parfaite de la compétence représente la phase finale dans l’apprentissage

d’une compétence ou d’une activité clinique. Le participant effectue les étapes de façon

précise et efficace et dans la bonne séquence.

7. PRINCIPES DE L’APPRENTISSAGES DE L’ADULTE

• C’est en forgeant qu’on devient forgeron. Compétence signifie répétition.

• Plus le contenu est réaliste, plus l’apprentissage est productif.

• L’apprentissage est plus productif lorsque le participant est prêt à apprendre (C’est au

formateur de créer un climat qui motive les participants.)

• L’apprentissage est plus productif lorsqu’il part de ce que le participant sait déjà ou de son

expérience

• L’apprentissage est plus facile lorsque le participant sait ce qu’il est supposé apprendre

• L’apprentissage est plus amusant si on utilise toute une gamme de méthodes et de

techniques pédagogiques

8. RECAPITULATIF


9

Chapitre 1

SUPERVISER POUR AMELIORER LA PERFORMANCE

1. INTRODUCTION

Superviser est une fonction importante dans l’accomplissement des activités d’un programme de

prestations de services en général et de Planification Familiale en particulier. Cette importance a

fait que beaucoup d’organisations quelles soient publiques, parapubliques ou privées ont mis en

place des structures officielles de supervision avec des superviseurs chargés du suivi des activités

de leur programme. Mais, malgré les efforts particuliers, la plupart des programmes ne sont pas

parvenus à créer un système de supervision efficace qui permette d’améliorer la performance des

sites et des programmes.

Quel type de supervision permet d’améliorer la performance du site et du programme ? Quelles

sont les faiblesses de la supervision classique ? Quels sont les éléments d’une approche de

supervision pour améliorer la performance des sites ? Quelles sont les relations entre la supervision,

l’amélioration de la qualité des services, les Politiques, Normes et Protocoles de services ? Quels

sont les rôles et fonctions du superviseur dans une approche de supervision pour améliorer la

performance du site ?

Voilà les principales questions auxquelles ce premier chapitre veut répondre.


A la fin du chapitre le participant devra être capable de décrire l’approche de la supervision pour

améliorer la performance du site.


Pour atteindre l’objectif d’apprentissage le participant devra :

➢ Donner une définition opératoire du concept de supervision

➢ Indiquer les différences et les similitudes entre la supervision, le suivi, l’inspection, le contrôle

et l’évaluation

➢ Décrire les caractéristiques et les inconvénients de la supervision traditionnelle

➢ Expliquer les éléments de l’approche facilitante de la supervision

➢ Expliquer les styles de supervision ainsi que les situations de travail auxquels chacun des styles

s’adapte le mieux

➢ Décrire les liens entre la supervision et les Politique, Normes et Protocoles des services

➢ Décrire les relations entre la supervision et l’amélioration de la qualité des services

➢ Décrire les rôles, fonctions, tâches et profil du superviseur.

➢ Identifier les contraintes de la supervision facilitante.

4. DEFINITION DU CONCEPT DE SUPERVISION

La supervision est un processus qui vise à s’assurer que le personnel accomplit ses activités de

façon satisfaisante et à le rendre plus performant dans la réalisation de son travail. La supervision

est une assistance et une action de guidage du personnel dans l’accomplissement de sa tâche.


10

La finalité de la supervision est d’améliorer la performance du programme et du site. Pour que cela

se fasse efficacement, le superviseur doit développer une approche interactive avec les responsables

et le personnel en vue de :

- Répondre aux besoins du personnel pour offrir des services de qualité (besoins de formations,

besoins d’informations, et conditions de travail adéquates.)

- Garantir les droits et besoins des clients (Accès, Informations, Choix, Sécurité, Confidentialité,

Intimité, Dignité, Liberté d’opinion et Continuité)

La supervision pour améliorer la performance doit coupler une supervision interne à une

supervision externe. La supervision interne est réalisée en équipe par le personnel travaillant dans

le site sur la base d’une auto-évaluation. (Voir chapitre sur mener une supervision interne). La

supervision externe est celle qui fait appel à un ou des superviseurs ne travaillant pas dans le site.

Ces superviseurs peuvent être les responsables hiérarchiques du site ayant une expertise dans les

domaines supervisés et qui connaissent bien le système de prestation de services.

5. DIFFERENCES ET SIMILITUDES ENTRE LA SUPERVISION ET D’AUTRES

FONCTIONS DE GESTION

La supervision est une fonction de gestion dont la mise en œuvre interfère avec d’autres fonctions.

Il convient de distinguer les différences entre elles. Le tableau suivant fait une vue synoptique de

ces différences et similitudes.

TABLEAU 1 : Différences et similitudes entre supervision, contrôle, inspection, évaluation et

suivi

ELEMENTS

SUPERVISION

CONTROLE

INSPECTION

EVALUATION

SUIVI

1. Sujet

2. Objet

Délégant

Délégataire

Mandataire

Exécutant (individu,

ressources, faits)

Chef hiérarchique

Exécutant

Mandataire

Programmes et

services (objectifs)

Exécutant

Activité

3. Objectif Accroître la

performance

Vérifier l’exécution S’assurer du respect

des normes

Vérifier le niveau

d’atteinte des

objectifs

Collecter les

données sur une

situation donnée

4. Méthode

Comparaison

Comparaison

Comparaison

Comparaison

Comparaison

5.

Techniques

Observation des

Tâches nécessaires

Observation

Observation

Observation

Observation

6. Moment Régulier et

programmé en

fonction des

activités du

délégataire et

annoncé à celui-ci

Programmé et/ou

ponctuel

Programmé et/ou

ponctuel

Programmé et/ou

ponctuel

Continu

7. Rétro-

information

Le destinataire est

l’objet

Le destinataire est la

hiérarchie

Le destinataire est la

hiérarchie

Le destinataire est le

mandataire

Le destinataire est

l’utilisateur

8. Réaction

de l’objet

Attente d’un rapport

Peur de la sanction

Peur de la sanction

Réaction mixte (peur

d’un sanction ou

attente d’apport

positif)

Neutralité


11

En fait, comme le montre le Diagramme ci-après, le contrôle se trouve au centre de toutes ces

fonctions. En effet chacune d’elles commencent par la constatation des écarts et oriente celle-ci

vers :

l’harmonisation en ce qui concerne la fonction de coordination

le respect des normes en ce qui est de l’inspection

la bonne vision et le guidage concernant la supervision

la collecte continue des informations pour ce qui est du suivi

le jugement de valeur en ce qui concerne l’évaluation

EVALUATION

Jugement de valeur

SUIVI COORDINATION

Collecte Harmonisation

continue des infos CONTROLE

Constatation

des écarts

SUPERVISION INSPECTION

Donne vision Respect des

Guidage normes

Fig. 4 : Relations entre les fonctions ou diagramme d’interférence des fonctions.


12

6. CARACTERISTIQUES ET INCONVENIENTS DE LA SUPERVISION

TRADITIONNELLE

Les systèmes de supervision traditionnelle ou classique n’arrivent pas toujours à donner au

personnel et aux clients la capacité de participer à la résolution des problèmes.

Par conséquent, ces systèmes ne parviennent pas à améliorer ni la performance des sites ni la

qualité des services. Les éléments qui expliquent cela sont que la supervision traditionnelle :

- Est la plupart du temps improvisée ; elle se fait sans aucune planification et souvent sans

objectifs précis.

- Se fait sur un ton critique ; elle recherche ce que l’agent fait de mal pour le sanctionner.

- N’est pas suivi

- Est peu fréquente, elle se fait rarement et hâtivement .

- Est hiérarchique et centralisée.

Dans la supervision traditionnelle, le superviseur joue le rôle de policier, de contrôleur ou

d’inspecteur. De plus la communication est dans un seul sens. Le supervisé n’a pas droit à la

parole, il fait ce qu’on lui demande de faire et il se tait. Il ne reçoit aucun feed–back positif sur

son travail. Le supervisé a peur de la supervision, il est découragé et démoralisé lorsque le

moment de la supervision approche. L’agent préfère parfois s’absenter de son poste lorsque le

superviseur arrive.

La supervision traditionnelle accorde plus d’importance aux individus qu’aux processus. Elle ne

tient pas compte des facteurs qui peuvent influencer la capacité d’une personne à bien faire son

travail. Elle se base sur la performance individuelle et non sur la performance globale du site.

7. ELEMENTS CARACTERISTIQUES DE L’APPROCHE FACILITANTE DE LA

SUPERVISION

Pour assurer une efficacité certaine à la supervision et lui permettre d’améliorer effectivement la

qualité des services, il faut qu’elle soit basée sur une approche facilitante.

CARACTERISTIQUES

L’approche facilitante de la supervision met l’accent sur le coaching, la résolution conjointe des

problèmes et la communication à double sens.

- Le coaching ou encore mentoring est l’encadrement du supervisé par le superviseur. La

supervision offre en effet au superviseur l’occasion de fournir au personnel un modèle clair

de performance dans les domaines qui sont l’objet de la supervision. Le superviseur doit

maîtriser de façon parfaite les compétences pour lesquelles il veut améliorer la performance

des sites, de manière à encadrer efficacement lors de la supervision. Il utilisera les techniques

d’ouverture à l’apprentissage pour permettre au personnel de s’améliorer par le feed-back.

Nous reverrons en détail les techniques d’encadrement dans le chapitre 9.

- La résolution conjointe des problèmes. La résolution des problèmes réels ou potentiels est en

fin de compte la finalité de la supervision. Cela est d’ailleurs vrai pour tout acte humain.

Mais souvent les supervisés ne sont pas associés à la résolution des problèmes qui sont les


13

leurs. La non implication des supervisés à l’identification des problèmes et à la recherche des

solutions fait que les problèmes ne sont presque jamais résolus. Les problèmes rencontrés

dans les sites sont diversifiés alors que les ressources nécessaires pour leur résolution ne sont

pas toujours disponibles. Cet état de choses commande une certaine rationalité de la part des

responsables. Une des mesures rationnelles est d’associer les intéressés dans l’identification et la

résolution des problèmes, car parfois ce sont ces derniers qui ont la clé des solutions durables.

Dans le chapitre 7 nous reverrons les étapes du processus de résolution des problèmes.

- La communication à double sens. La communication à double sens enrichit le message,

favorise la compréhension, la perception et améliore le climat de coopération entre le

superviseur et le supervisé. Dans le chapitre 9 nous reverrons en détail la communication au

cours de la supervision

L’approche facilitante de la supervision qui permet d’améliorer la performance du site se

caractérise également par les éléments suivants:

- Elle est participative et décentralisée. Elle met à contribution le personnel et se fait le plus

proche possible du site.

- Elle est dirigée sur le site et l’équipe et non sur un individu ou au groupe d’individus.

- Elle est dynamique et elle encourage l’auto-évaluation.

- Elle est formative et permet de corriger sur le site les lacunes décelées.

Dans l’approche facilitante de la supervision, le superviseur joue le rôle de facilitateur,

formateur, collègue, liaison et de consultant. Le supervisé sollicite la supervision, se sent

encouragé dans son travail et participe à l’auto-évaluation.

PERIODICITE ET DUREE DE LA SUPERVISION.

La périodicité des visites de supervision peut être mensuelle pour la supervision interne et

trimestrielle pour la supervision externe. Toutefois les sites qui auront plus de problèmes pour

“décoller” leur performance devront bénéficier de plus de visites.

Une visite de supervision peut prendre 1 à 3 jours en fonction des besoins et des mesures

correctrices immédiates à prendre (formation sur le site, collecte des informations). Il est

indéniable que les premières visites prendront plus de temps.

OBJET DE LA SUPERVISION.

Les visites de supervision devront porter d’abord sur les compétences techniques du personnel à

offrir des services et ensuite sur les infrastructures et l’équipement, les dossiers des clients, les

supports de gestion et de données, le circuit des clients, les pratiques de prévention des

infections, l’environnement organisationnel …

OUTILS DE LA SUPERVISION

L’approche facilitante de la supervision utilise plusieurs outils pour diagnostiquer les faiblesses

dans l’organisation des services, les lacunes dans les prestations et les autres besoins liés à :

- l’accès aux services, aux contraceptifs, médicaments et consommables,


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- la prévention des infections,

- l’interaction client-prestataire,

- la collecte et l’utilisation des données statistiques.

Le superviseur utilisera une fiche de supervision qui comportera un guide d’observation de la

compétence et de la performance du personnel et un guide d’analyse des conditions de travail.

En fonction des besoins, il sera élaboré des outils plus spécifiques sur des aspects précis. Il

s’agira:

- des guides d’auto-évaluation

- des fiches d’interview des clients et autres bénéficiaires

- des fiches de vérification des dossiers des clients

- des fiches d’inventaire du matériel et équipement

Le superviseur utilisera aussi un instrument de mesure du niveau de qualité des services comme

‘l’outil diagnostic de qualité’ qui est un guide d’évaluation de la qualité des services. Il est

orienté essentiellement sur des composantes de la qualité des services.

Dans le chapitre deux nous reverrons comment développer ou mettre à jour un instrument de

supervision

TECHNIQUES DE SUPERVISION

La supervision est un processus qui nécessite l’utilisation de certaines techniques. Les

principales techniques utilisées lors de la supervision sont :

• Observation : regarder et sentir. L’observation porte sur les activités, le matériel et les

infrastructures. Elle veut s’assurer de l’exécution correcte des tâches et identifier les

déficiences. Elle voit l’organisation structurelle et fonctionnelle des activités, l’état de

fonctionnement du matériel, sa complétude et son entretien, l’état de propreté des locaux …

• Entretien : parler avec le personnel ou avec les utilisateurs des services. L’entretien porte sur

le déroulement des activités, l’utilisation des ressources, l’interaction avec les utilisateurs et

la communauté, leur opinion sur les services offerts.

• Analyse documentaire : consulter, étudier les documents, les supports de données. L’analyse

documentaire porte sur les registres quotidiens d’activités, les fiches de rapports, les dossiers

des clients, les rapports et les autres supports de données. Elle voit l’utilisation des

documents, leur tenue et conservation.

• Auto-évaluation : Faire une autocritique constructive de son propre travail dans le site.

L’auto-évaluation se fait le mieux en équipe, constitue la base de la supervision interne et

peut faire intervenir les trois autres techniques citées plus haut.

Toutes ces techniques permettent d’identifier les problèmes à résoudre. Pour mener efficacement

la supervision il est nécessaire de les combiner.

8. LES STYLES DE SUPERVISION

Pour remplir son rôle, le superviseur se doit de tenir compte de trois principales dimensions :

• Dimension humaine : les hommes qui travaillent sous son autorité directe et ceux qu’il doit

superviser

• Dimension des ressources matérielles : toutes les ressources mises à la disposition du

programme y compris le temps et les informations


15

• Dimension conceptuelle : les idées des autres membres et les siennes pour améliorer le

fonctionnement du programme.

La prise en compte de ces dimensions pour atteindre les résultats, nécessite de la part du

superviseur une certaine manière d’agir vis-à-vis du supervisé.

La réussite de la supervision va dépendre dans une large mesure du style que le superviseur

utilise pour conduire la visite. Il existe beaucoup de styles que le superviseur peut utiliser. Les

styles de supervision ne sont pas différents des styles de direction ou de leadership qui sont :

- Le style anarchique : Fait confiance à ses employés et à l’extrême les laisse faire ce qu’ils

veulent.

- Le style autocratique : Se contente de donner des ordres et veille à l’exécution des actions en

imposant la discipline.

- Le style paternaliste : Privilégie les relations interpersonnelles et crée un bon climat de

travail.

- Le style démocratique : Recherche le consensus, veut un équilibre entre les besoins des

utilisateurs , ceux du personnel et ceux du programme.

- Le style participatif : Amène les employés à se responsabiliser et à s’approprier le travail et

les résultats.

- Le style situationnel : Combine plusieurs des styles précédents.

• La supervision autocratique permet de maintenir l’autorité et de faire réaliser le travail pour

atteindre les résultats. Mais elle a tendance à humilier les gens et à les rendre irresponsables.

Elle risque de tarir leur initiative. Elle augmente la pression sur le personnel et accroît sa

tension psychologique entraînant stress et frustrations de plus en plus difficiles à supporter

par le supervisé. Si la supervision autocratique s’applique injustement, et c’est souvent le cas,

elle donne un sentiment d’insécurité.

• La supervision démocratique aide à grandir. Les gens aiment qu’on les consulte. La

supervision démocratique permet d’obtenir l’engagement et la motivation du supervisé dû à

sa participation aux décisions. Il n’empêche que les instructions ne doivent pas devenir un

sujet de discussion. Dans la supervision démocratique le consensus peut être difficile à

obtenir, les prises de décisions peuvent être lentes et parfois on peut noter des blocages en

cas de décisions urgentes.

• La supervision anarchique entraîne moins de conflits potentiels avec les supervisés. Le

superviseur ne travaille pas beaucoup, il laisse faire. Avec une supervision anarchique, la

réalisation des activités est lente et même désordonnée, le superviseur perd son autorité et les

objectifs sont peu ou pas atteints.

• La supervision participative aide à devenir responsable de son travail, de la résolution des

problèmes de qualité et à prendre des initiatives.

• La supervision situationnelle. Aucun style n’est meilleur à l’autre. Le style participatif est le

plus susceptible de donner des résultats satisfaisants, mais le superviseur sera plus efficace en

adoptant un style situationnel : il sera tour à tour démocratique, autocratique, paternaliste ou


16

participatif. Parfois même, un certain laisser faire pourra être recommandée dans la mesure

où il faudra faire confiance aux supervisés.

Le superviseur doit choisir son style en fonction de deux facteurs essentiels : facteurs liés au

travail et facteurs liés au personnel.

- Les facteurs liés au travail portent sur la complexité et la difficulté du travail, la nécessité de

prendre des décisions rapides et d’obtenir des résultats cohérents et la nécessité de faire un

travail créatif.

- Les facteurs liés au personnel sont en rapport avec la compétence et l’expérience du

personnel, la confiance qu’on peut avoir au personnel, la volonté manifestée à prendre des

responsabilités et à prendre des décisions. Ces facteurs font appels aux styles d’exécutants.

Les styles d’exécutants selon Label sont le style besogneux, indépendant, soumis, docile,

insurgé, coopératif, partenaire. Lorsque le superviseur connaît un peu le style du supervisé il

lui est plus facile d’adopter à son tour un style convenable.

QUELS STYLES POUR LA SUPERVISION FACILITANTE

En tenant compte des caractéristiques de l’approche facilitante de la supervision et de la description, les styles qui

sont les mieux adaptés pour la supervision facilitante, sont les styles participatif et démocratique. En effet ces deux

styles permettent de répondre au caractère dynamique et participatif de la supervision, à la nécessité de

communication bilatérale et de résolution conjointe des problèmes. Ces deux styles favorisent en outre un climat de

travail propice qui permet l’ouverture du supervisé à l’apprentissage donnant au superviseur l’occasion d’encadrer et

de former. Nous verrons également plus loin les styles dans l’encadrement en fonction des situations de

supervisions.

9. LIENS ENTRE SUPERVISION ET POLITIQUE, NORMES ET PROTOCOLES DE

SERVICES.

Le document de politique trace les grandes orientations et les règles générales pour offrir des

services. Les normes précisent les niveaux minima acceptables de performance et les attentes

pour services offerts. Les protocoles de services fournissent les instructions détaillées, étape par

étape pour exécuter les tâches.

L’ensemble de ces documents déterminent la base sur laquelle se crée un système de supervision

et particulièrement le développement des outils de supervision . De plus ces documents sont pour

le superviseur des manuels de référence lors de la visite de supervision.

Une chose est de développer des documents de Politique, Normes et Protocoles et une autre

chose est de disséminer ces normes et protocoles de services et de s’assurer que les services sont

offerts en respectant ces protocoles. La supervision peut être une stratégie efficace pour :

- Disséminer d’une part les normes et protocoles.

- Assurer une utilisation correcte et un respect quotidien des protocoles de services.

Un système de supervision efficace est un outil essentiel pour permettre de faire le suivi pour

vérifier que les protocoles sont utilisés pour améliorer la qualité des services. Le cadre de la

supervision crée un environnement propice pour l’application des protocoles. L’impact des

protocoles sur l’accès et sur la qualité des services pourra être mesurer par un système de

supervision et de suivi efficace.


17

Diagramme de Blake et Mouton : LES STYLES DE SUPERVISION

9

P

p

S

L A

A

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Style Situationnel

- Tour à tour Démocrate

- Autocrate

- Paternaliste

1/9 1/1

5/5

9/9 9/1

Style Démocratique

Style Laisser Aller


18

1.1 RELATIONS ENTRE SUPERVISION ET QUALITE DES SERVICES.

La supervision est un outil d’amélioration de la qualité des services à tous les niveaux. Lorsque

dans un programme, le système de supervision est défaillant ou faible, la qualité des services en

souffre et reste à un niveau non satisfaisant.

Le renforcement du système de supervision permet de relever le niveau de qualité et de

promouvoir l’amélioration continue de la qualité des services.

Le pilier central de toute approche réussie d’amélioration continue de la qualité est la

supervision. La supervision permet de diagnostiquer les problèmes de qualité dans le site et de

les résoudre.

Les superviseurs « facilitateurs » jouent un rôle important dans l’amélioration de la qualité. Leur

feed-back continu à la hiérarchie sur les réussites, les échecs du site aide la hiérarchie à planifier

les changements et les opportunités d’amélioration. D’un autre côté le soutien qu’ils apportent

aux sites et au personnel qu’ils supervisent aide à atteindre les objectifs de performance de

l’institution.

Pour faciliter et maintenir l’amélioration de la qualité, la supervision doit permettre au personnel

du site de participer à l’identification et à la résolution des problèmes de qualité du site. Le

superviseur doit remettre entre les mains du personnel les outils de supervision pour lui permettre

d’identifier et de résoudre ses problèmes.

FORMATION

PNP

SUPERVISION

QUALITE DES

SERVICES


19

12. ROLES, FONCTIONS ET LES TACHES POST FORMATION DU SUPERVISEUR

12.1 ROLES DU SUPERVISEUR

Le superviseur doit assurer deux principaux rôles :

- Répondre aux besoins des prestataires de services pour leur permettre d’offrir des services de

qualité afin de satisfaire les besoins et les droits des clients.

- Aider l’équipe du site à gérer le processus d’amélioration continue de la qualité des services .

12.2 FONCTIONS DU SUPERVISEUR

Les deux rôles précédents déterminent trois principales fonctions pour le superviseur :

- Satisfaire aux besoins du personnel en matière de supervision et de gestion de qualité.

- Satisfaire aux besoins du personnel en matière d’information, de formation et de

développement.

- Satisfaire aux besoins du personnel en matière de fournitures, de matériel et

d’infrastructures convenables.

12.3 TACHES DU SUPERVISEUR

Les fonctions ci-dessus déterminent les tâches du superviseur.

Fonction 1 : Satisfaire aux besoins du personnel en matière de supervision et de gestion de la

qualité :

Tâches

1.1 Aider le personnel du site à élaborer les objectifs de performance et un plan de résolution

des problèmes.

1.2 Aider le personnel du site à appliquer le plan de résolution des problèmes

1.3 Aider à créer une atmosphère de travail en équipe dans le site

1.4 Aider à évaluer les progrès au niveau des sites et des districts

1.5 Aider à assurer le suivi et l’évaluation des activités.

1.6 Aider le site à s’organiser en équipe d’amélioration de la qualité

1.7 Aider le site à offrir des services de qualité

1.8 Aider le site à mettre en place un mécanisme de supervision interne

Fonction 2 : Satisfaire aux besoins du personnel en matière d’information, de formation et de

développement

Tâches

2.1 Aider à suivre l’application des normes cliniques et de l’assurance de qualité

2.2 Aider le personnel à appliquer les normes et protocoles de services

2.3 Informer le site des politiques et normes de services.


20

2.4 Aider à gérer les ressources humaines.

2.5 Aider à évaluer les besoins en formation du site.

2.6 Aider à réaliser une formation sur le tas

2.7 Aider à planifier et à réaliser les activités de formation.

Fonction 3 : Satisfaire aux besoins du personnel en matière de fournitures , de matériel et

d’infrastructures convenables.

Taches

3.1 Former à l’utilisation et à la gestion du matériel et des fournitures.

3.2 Aider le personnel du site à vérifier la disponibilité du matériel et des fournitures

3.3 Aider à appliquer le système de gestion logistique des contraceptifs, médicaments et

consommables.

3.4 Aider le site à appliquer le système de recouvrement de coûts.

3.5 Travailler avec le personnel pour améliorer les aspects physiques des locaux où il travaille

3.6 Aider à vérifier l’intégration physique et fonctionnelle du site.

12.4 PROFIL DU SUPERVISEUR

Les rôles, fonctions et tâches ci-dessus décrits confèrent au superviseur un profil. Le profil du

superviseur comprend d’une manière générale des qualités morales et des qualités techniques ou

compétences.

• Les qualités morales du superviseur peuvent se résumer en :

- Qualité de leader, aptitude à inspirer d’autres personnes, à établir la confiance, à promouvoir

le travail en équipe.

- Disponibilité, flexibilité et humilité

- Désir de donner aux autres la capacité de se développer

- Ouverture à de nouvelles idées et imaginatif.

- Empathie, Equité, Honnêteté, Crédibilité, Impartialité.

• Les qualités techniques ou compétences requises aux superviseurs sont :

- Aptitude à travailler en équipe

- Aptitude à communiquer de façon efficace (écoute active et feed-back efficace)

- Bonnes perceptions des problèmes et aptitudes à la résolution des problèmes.

- Aptitude à assurer la formation et à transmettre l’information à d’autres personnes.

- Aptitudes à planifier, conduire et faire le suivi de la supervision.

- Connaissances et compétences en prestations de services, par exemple dans les méthodes de

contraception PICS, DIU, Norplant , CCV pour un programme de planification familiale.

- Connaissances et compétences en prévention des infections, en gestion des données (SIG) en

gestion logistique (SIGL), en gestion des programmes, en coordination du personnel.

• Au vu des fonctions et tâches du superviseur, en dehors des aptitudes d’ordre général comme

le travail en équipe, la communication, la résolution des problèmes et le transfert des

connaissances, les autres compétences requises confèrent au superviseur deux types de


21

profils spécifiques : un profil axé sur les compétences techniques (prestations de services en

Santé de la reproduction par exemple) et un profil axé sur la gestion (gestion des programmes

par exemple). Il n’est pas toujours possible d’avoir des superviseurs poly-compétents ayant

ces deux profils à la fois. Aussi il est souvent nécessaire de constituer des équipes de deux

superviseurs en tenant compte du fait que l’un des superviseurs doit posséder les aptitudes

techniques et l’autres des aptitudes de gestion. Ceci permettra de les rendre complémentaires

sur le terrain et d’augmenter leur potentialité. On doit se rappeler que : le superviseur n’est

pas celui qui connaît tout. Il doit avoir un minimum de connaissances et de compétences

solides et surtout savoir où et comment obtenir un soutien supplémentaire en cas de

besoins.

13. LES CONTRAINTES DE LA SUPERVISION

• Non disponibilité de personnes compétentes dans tous les domaines

• Ressources limitées pour mener les supervisions, faire le suivi, et pour résoudre les problèmes

identifiés

• Entraves administratives(décentralisation non effective des services sanitaires, centralisation

excessive, manque de coordination, tendances à la corruption…)

• Conflit de priorités lié parfois à un manque de vision claire (problèmes de planification au

niveau du Ministère)

14. RECAPITULATIF DU CHAPITRE


22

Chapitre 2

DEVELOPPER ET METTRE A JOUR LES INSTRUMENTS DE

SUPERVISION

1. INTRODUCTION

Dans le chapitre premier nous avons déjà souligné que la supervision est un processus qui vise à

assurer que le personnel accomplit ses tâches de façon satisfaisante et qu’il devient de plus en

plus performant dans la réalisation de son travail. Autrement dit la supervision vise

l’amélioration de la performance. Il est alors très important que la supervision puisse mesurer

cette performance, or il n’y a pas de mesures sans instruments d’où nécessité d’avoir des

instruments de supervision. Quel est le rôle de l’instrument de supervision ? L’étude de cas

suivant montre le rôle que peut jouer l’instrument de supervision.

ETUDE DE CAS

Le district sanitaire de Ossali compte quatre Unités de Soins Périphériques (USP) qui disposent

toutes de services de Planification Familiale. Pour répondre aux demandes de la Direction du

Programme National de Bien-Etre Familial (PNBEF), le médecin chef de district décide

d’entreprendre une tournée de supervision. Il prépare un calendrier de tournée qu’il envoie à

toutes les quatre USP. Il omit cependant d’étudier tout le paquet d’outils et de guides de

supervision que le PNBEF lui avait envoyer.

Le premier jour de la tournée, il arrive au bureau et demande à la sage femme responsable de la

PF au chef lieu de district de l’accompagner à la supervision. Ils commencent par le centre de

Cadok. A leur arrivée, l’infirmier responsable de poste et prestataires de PF les attendait avec

deux nouvelles clientes de PF. Après les formalités d’usage, le chef de district et la sage femme

s’installent pour observer l’infirmier au travail avec les clientes de PF. L’infirmier reçoit les

deux clientes l’une après l’autre sous le regard des deux superviseurs, il mène tout le processus

de la consultation jusqu’à l’administration de la méthode. La première a choisi le DIU et la

deuxième le Dépo-provéra. L’équipe de supervision ne dispose d’aucun guide d’observation et

n’a pris aucune note durant toute la procédure. Au cours de la consultation de la deuxième

cliente, le médecin chef est sorti à un moment pour fumer. Vint le moment du feedback, la sage

femme prit d’abord la parole et commença une longue liste de tu n’as pas fait ceci, tu n’as pas

fais cela. A la fin le médecin prit aussi la parole et continua la liste des points faibles et à

améliorer. Exaspéré, l’infirmier demanda comment pouvez-vous dire que je n’ai pas fais ceci ou

cela. Il protesta énergiquement, considérant qu’il a rempli efficacement tout ce dont on l’accuse

injustement. La discussion devint houleuse, le médecin chef menaça l’infirmier de sanctions

sévères pour cause d’insubordination. A un moment la sage femme soutint aussi qu’un des points

évoqués par le médecin chef n’était pas juste. Ce dernier se fâcha davantage en disant que la

sage femme n’a pas le droit de le contredire, que c’était de l’indiscipline notoire et qu’elle ne

l’accompagnerait plus jamais en supervision. La supervision prit fin de cette manière et le

médecin chef annula la tournée dans les autres centres.


23

Comment l’utilisation d’un instrument de supervision aurait-il permis d’éviter cette triste

situation ? Comment développer et mettre à jour l’instrument de supervision et qui peut le faire ?

Ce deuxième chapitre veut répondre succinctement à ces questions.


A la fin du Chapitre le participant doit être capable de Décrire comment développer ou mettre à

jour un instrument de supervision.

3. OBJCETIFS SPECIFIQUES

➢ Expliquer le rôle et les qualités d’un instrument de supervision

➢ Identifier les éléments d’un instrument de supervision et leur importance.

➢ Citer les éléments d’une description de poste et des protocoles de services

➢ Décrire le processus de développement ou de mise à jour d’un instrument de supervision

4. ROLES ET QUALITES D’UN INSTRUMENT DE SUPERVISION

L’instrument de supervision est en général une liste de vérification qui permet d’apprécier les

gestes critiques dans l’accomplissement d’une tâche.

Le rôle de l’instrument de supervision est multiple :

• Il aide à mesurer la performance du personnel dans l’accomplissement d’une tâche ou à

mesurer l’adéquation des conditions de travail du personnel.

• Il aide à rendre objectives les observations faites par le superviseur et harmoniser les points

de vue entre plusieurs observateurs (superviseurs)

• Il aide à mieux comparer les changements survenus dans la performance du personnel et

apprécier les niveaux d’améliorations.

• Il est utile également pour encadrer, former sur le site le personnel et pour donner un feed-

back opportun et précis.

L’instrument de supervision est un élément capital dans une visite de supervision car il est l’outil

qui permet de faire une documentation objective et suivie de la performance du site.

Pour répondre à ces rôles l’instrument de supervision doit avoir les qualités d’un instrument de

mesures à savoir :

• Etre fiable : donne la même valeur dans les mêmes conditions quelque soit le lieu et

l’utilisateur.

• Etre valide : mesure effectivement ce qu’il est censé mesurer.

• Etre précis : donne des valeurs proches de la valeur vraie.

• Etre simple, aisé à comprendre et d’usage facile.


24

5. ELEMENTS D’UN INSTRUMENT DE SUPERVISION

Nous avons souligné plus haut que l’instrument de supervision est une liste de vérification.

Comme telle il comporte un certain nombre d’éléments dont les deux plus importants sont :

a) Les indicateurs

Ce sont les éléments à observer ou à vérifier. Il s’agit la plupart du temps du comportement ou

des gestes du personnel dans l’exécution d’une tâche. Ces indicateurs doivent être listées dans

l’ordre et la séquence chronologiques appropriés. Il peut s’agir aussi des conditions de travail du

site : objet, matériel, équipement ou état des infrastructures à observer. Ces indicateurs doivent

autant que possible être en rapport avec les activités supervisées.

Les indicateurs sont, l’élément déterminant de l’instrument de supervision ; mais où trouver les

indicateurs et comment les formuler pour en faire une liste de vérification ? Les documents de

base pour élaborer les indicateurs sont la description de poste et les protocoles de services. Nous

allons voir dans les sections suivantes les éléments de ces deux documents et comment en

sélectionner les indicateurs.

b) La grille d’appréciation des indicateurs ou échelle de notation

La grille de notation permet de donner un ordre de valeur ou un niveau d’exécution de la tâche

observée. Elle permet également de confirmer ou infirmer l’existence ou la non existence, la

disponibilité ou la non disponibilité, l’adéquation ou l’inadéquation des conditions de travail.

La grille d’appréciation est variable. Elle peut être en :

• OUI/NON ; Disponible/Non disponible ; Existant/Non existant …

• Echelle de 0 à N (0 étant le niveau inférieur et N le niveau supérieur acceptable pour le

comportement observé) ;

• Nul, Faible, Elevé, Très élevé, Bien, Très bien …

Quelque soit la catégorie de grille d’appréciation adoptée on doit s’assurer que les critères de

notation correspondent aux indicateurs que l’on apprécie. De plus on doit s’assurer que tout le

monde comprend la grille.

c) Autres éléments de l’instrument de supervision

• L’identification du site et des supervisés. Il est important que l’instrument comporte les

données de reconnaissance du site (Région, District, Commune, Village, Quartier …) le nom

des supervisés. Ces informations sont nécessaires pour un suivi adéquat.

• Les Observations. Il est utile de prévoir sur l’instrument une place pour permettre au

superviseur d’inscrire les observations générales qu’il fait et qui ne sont pas lister dans les

indicateurs. Ces observations peuvent également servir à expliciter les notes ou les

appréciations données. Ces observations sont d’autre part très utiles pour le feedback à

donner au personnel et pour la réunion de plan de résolution des problèmes. Ces observations

peuvent également servir pour le débriefing des autorités responsables du site.

• Commentaires et recommandations. L’instrument de supervision doit comporter une place

pour mettre les commentaires généraux du superviseur et du supervisé à la fin des


25

observations et vérification. Ces commentaires peuvent être des résumés des observations

précédentes. Le superviseur peut inscrire déjà aussi certaines recommandations suite aux

vérifications et discussions avec le personnel. Mais ces recommandations ne doivent pas

remplacer le plan de résolution des problèmes à élaborer avec le personnel à la fin de la

supervision.

• L’identification du superviseur L’instrument de supervision doit comporter une place pour

permettre au superviseur de mettre son nom, sa signature et la date de la supervision.

6. ELEMENTS D’UNE DESCRIPTION DE POSTE ET DES PROTOCOLES DE

SERVICES

La description de poste est le document qui indique les tâches et les responsabilité du personnel.

Elle précise son domaine de compétence et les aptitudes et qualifications requises à l’exécution

du travail. La description de poste permet au superviseur et à l’agent d’avoir une idée claire et

précise de ce que l’on attend de l’employé. La description de poste est un moyen sûr de mieux

répartir le travail au sein de l’équipe de santé. Elle définit exactement ce que l’agent est supposé

faire, le niveau qu’il est supposé atteindre, à qui il rend compte, les personnes dont il supervise le

travail.

Le document de protocoles de services trace en détail, de façon chronologique, séquence après

séquence et geste après geste les instructions pour exécuter une tâche. Les protocoles de services

sont un recueil de procédures médicales et techniques. Ils complètent une description de poste et

servent de document de référence pour le personnel. Les éléments des protocoles de services et

des descriptions de poste sont la base du développement des instruments de supervision.

La description de poste comporte les éléments suivants :

• Titre du poste : le titre standard du personnel qui doit assurer le travail.

• La date : La date à laquelle la description de poste a été faite ou révisée

• Le grade : Niveau hiérarchique dans le service

• Le département : Le département ou la division dont relève son poste

• Le superviseur : Le titre du superviseur du poste

• Le résumé du poste : Le résumé des principales fonctions que le travail implique.

• Les responsabilités : La description détaillée de toutes les activités dont l’agent est

responsable

• Les qualifications : La description des aptitudes et qualifications requises pour le poste.

• Les attitudes et qualités personnelles : La description des attitudes et qualités personnelles

qui sont importantes pour réussir à ce poste.

• L’évolution du poste : La description des possibilités de formation, de perfectionnement,

d’avancement et de promotion du titulaire de poste.

Les protocoles de services comportent les éléments suivants:

• Les procédures d’Information, Education, Communication et Counseling


26

• Les procédures de prise en charge des clients :

- L’accueil du client et l’histoire du client (Anamnèse)

- L’examen général et l’examen clinique : physique, seins, gynécologique

- Les renseignements sur les méthodes et les services disponibles

- Le choix libre d’une méthode contraceptive

- L’explication de la méthode choisie

- L’administration de la méthode choisie

- Le rendez-vous ou la référence

• Les protocoles de services de Planification familiale comportent des instructions spécifiques

à chaque méthode de contraception :

- La définition de la méthode, le type et la classification

- L’efficacité, le mode d’action et les modalités d’utilisation

- Les indications, les limites et les précautions d’emploi

- Les antécédents et l’examen du client

- L’administration de la méthode et le suivi

- La prise en charge des effets secondaire de la méthode

8. ETAPES DU PROCESSUS DE MISE A JOUR D’UN INSTRUMENT DE

SUPERVISION

8.1 Identification des tâches

Lorsqu’on se propose de développer ou de mettre à jour un instrument de supervision, une des

premières étapes consiste à identifier et lister toutes les tâches que le personnel est supposé

accomplir. Ceci est faisable à travers une analyse des fonctions et des tâches dans les

descriptions de poste et dans les protocoles de services.

8.2 Sélection des tâches critiques

Il est impossible de superviser toute chose tout le temps. Il faut pour cela choisir dans la liste des

tâches celles qui sont cruciales qu’il faut superviser à chaque visite et les tâches qu’il faut

superviser moins fréquemment. Les tâches cruciales ou critiques sont les tâches dont

l’accomplissement signifie la réalisation de l’activité. Lorsqu’elles ne sont pas accomplies on

considère que l’activité n’est pas faite de façon satisfaisante. Dans l’élaboration ou la mise à jour

de l’instrument de supervision, il faut tenir compte de toutes ces tâches qui se répartissent en

trois groupes :

• Les tâches essentielles : ce sont les tâches qui :

- sont indispensables pour le succès du programme ;

- sont nouvelles ;

- sont difficiles pour le personnel

- donnent une image favorable de la qualité de services grâce à l’interaction avec les

clients ;

• Les tâches spécifiques sont celles qui sont :


27

- rarement exécutées ou

- exécutées sur la base de rotation de personnel.

• Les tâches d’appui au programme qui sont :

. d’aider au réapprovisionnement du programme ;

. de vérifier les registres et les rapports ;

. de collecter l’information ;

Exemple : Dans un programme de prestations des services de planification familiale les

principales tâches à superviser et donc à mettre dans l’instrument de supervision sont :

1- Accueil, interaction client/prestataire, communication (counseling et causerie)

2- Compétence technique du personnel dans :

a) Interrogatoire

b) Examen physique (Examen général, Examen des seins, Examen gynécologique)

c) Prise de décision au terme de l’examen

d) Administration des méthodes (La pilule, Les injectables, Le Norplant/insertion et

retrait, Le DIU/insertion et retrait, Contraception chirurgicale volontaire (CCV), Les

préservatifs (condom, fémidom), Les spermicides, Les méthodes naturelles, La méthode

de l’allaitement maternel et de l’aménorrhée)

e) La consultation de MST/SIDA

f) Le suivi / référence

3- Les pratiques de prévention des infections

a) Lavage et séchage des mains

b) Le port des barrières de protection

c) La décontamination

d) Le nettoyage

e) La désinfection de haut niveau (DHN)

f) La stérilisation

g) L’élimination des déchets

8.3 Développement des indicateurs

Après avoir sélectionner les tâches critiques, il faut décomposer ces tâches en leur différentes

séquences c’est-à-dire en une série de gestes à accomplir pour que la tâche soit réalisée ou

menée. Ces gestes ou séquences constituent les éléments à observer ou à vérifier. Ils deviennent

des indicateurs qui permettront de dire si la tâche est accomplie, bien ou mal exécutée. Ces

indicateurs permettront de mesurer les changements dans l’exécution de la tâche. Le

développement des indicateurs peut être facilité par les protocoles de services qui sont une

description détaillée de la tâche à accomplir.

8.4 Agencement des indicateurs

Le développement des indicateurs doit être suivi d’un exercice d’agencement. Il s’agit de revoir

la séquence des gestes pour respecter un ordre chronologique et de décider quels indicateurs sont

réellement importants pour la tâche, en d’autres termes quels sont les indicateurs critiques sans


28

lesquels la tâches n’est pas accomplie. Ce sont ces indicateurs qu’il faut maintenir pour que

l’instrument de supervision ne soit pas trop lourd.

8.5 Etablissement des grilles d’appréciation

Pour donner un ordre de valeur ou un niveau d’exécution à l’indicateur, il convient d’établir une

ou des grilles d’appréciation. La grille d’appréciation est variable et peut se présenter de

plusieurs manières (Voir plus haut). Mais quelque soit la catégorie de grille d’appréciation

adoptée on doit s’assurer que les critères de notation correspondent aux indicateurs que l’on

apprécie. De plus on doit s’assurer que tout le monde comprend la grille.

8.6 Fixation des niveaux de performance

Enfin après avoir établi la grille de notation il convient de fixer les normes de performance. Il

s’agit de prendre des décisions sur le niveau d’exécution qui sera considéré comme acceptable, le

nombre d’observations minimum qu’il faut pour déclarer qu’un indicateur est satisfaisant.



29

Chapitre 3

PLANIFIER UNE VISITE DE SUPERVISION

1. INTRODUCTION

Une supervision non planifiée n’est qu’une visite de promenade source de gaspillage de

ressources. Dans un contexte de ressources limitées et insuffisantes, le superviseur et le

programme ont tout à gagner en faisant une bonne planification des visites de supervision.

Sans une bonne planification, les tentatives d’améliorer les activités, l’organisation, la structure

et le fonctionnement des sites par les visites de supervision ne peuvent guère réussir. Une

supervision bien planifiée met en évidence les priorités, adapte les visites aux besoins des sites et

du personnel, tire le maximum des ressources limitées, améliore le niveau et la qualité des soins

et donne satisfaction au personnel et aux bénéficiaires des soins. Comment planifier une visite de

supervision ? Quels sont le éléments dont il faut tenir compte dans la préparation technique et

administrative de la supervision ? La préparation de la supervision doit tenir compte d’un certain

nombre d’activités et elle ne saurait être judicieusement menée sans points de référence précis.

Le présent chapitre veut guider le superviseur dans la planification de sa visite.


A la fin du chapitre, le participant doit être capable de Planifier une visite de supervision


Pour atteindre l’objectif d’apprentissage, le participant devra :

➢ Expliquer les trois phases de la supervision

➢ Procéder à la préparation technique de la supervision

➢ Identifier les éléments à prendre en compte dans la préparation technique de la supervision

➢ Procéder à la préparation administrative de la visite de supervision

4. LES PHASES DE LA SUPERVISION

D’une manière générale, les activités de supervision peuvent être regroupées en trois principales

phases :

• Phase de planification de la supervision. Le superviseur s’assurera que tous les documents de

référence et les instruments de supervision sont disponibles et que tout le matériel

indispensable à sa tâche est préparé et disponible ; il fixera les priorités, établira le calendrier

de visite et en informera le site, le personnel et les responsables.


30

• Phase de la conduite de la supervision. Dans cette phase, on voit le superviseur sur le site en

train de travailler avec le personnel sur la résolution de problèmes, sur l’amélioration de la

performance des prestations, sur l’utilisation des ressources …

• Phase de suivi de la supervision. Dans cette troisième phase, le superviseur fait le suivi du plan de résolution

des problèmes, mobilise les ressources pour la résolution des problèmes, évalue les progrès, rend compte …

Le présent chapitre sera consacré à la phase planification de la supervision de la supervision.

Dans la phase de planification d’une visite de supervision il faut distinguer essentiellement la préparation technique

et la préparation administrative.

5. LA PREPARATION TECHNIQUE DE LA SUPERVISION

Elle consiste en une série d’activités à entreprendre dont les principales sont les suivantes :

- Formuler les objectifs de supervision

- Déterminer les activités à mener

- Revoir les indicateurs de performance

- Revoir l’instrument de supervision et les rapports de supervision antérieure

- Elaborer le calendrier de supervision - Examiner la documentation d’appui

a. Formuler les objectifs de supervision

Beaucoup de superviseurs trouvent souvent difficile de formuler les objectifs de supervision, soit

parce qu’ils n’ont pas été initiés à le faire, soit parce qu’ils se complaisent dans la routine et ne

veulent pas changer une certaine situation qui les arrange. Or seuls les objectifs permettent

d’évaluer la supervision elle-même et de s’assurer qu’on est réellement entrain d’améliorer la

performance du site.

Comme nous le verrons plus en détail dans le chapitre sur la résolution des problèmes, un

objectif est un résultat attendu après exécution d’une activité ou d’une tâche bien déterminée.

L’objectif de supervision doit répondre à certaines qualités dont la pertinence, la mesurabilité, la

faisabilité et la précision sur le lieu et le temps.

Le superviseur doit donc tenir compte de ces éléments pour formuler des objectifs de

supervision. Les objectifs de supervision doivent être en rapport avec le site à visiter. Si l’on doit

visiter deux sites différents, les objectifs peuvent ne pas être identiques. Chaque site doit avoir

ses objectifs de supervision. Dans la majorité des cas le superviseur doit se référer aux rapports

de supervision antérieure du site avant de finaliser ses objectifs.

Exemples d’objectifs de supervision ;

Objectif Général :

Contribuer à l’amélioration de la performance du site de Kpadapé dans la gestion des

contraceptifs, médicaments et consommables dans le quatrième trimestre 1999.

Objectifs Spécifiques :


31

- Initier le personnel du site de Kpadapé à faire l’inventaire physique des contraceptifs,

médicaments et consommables.

- Renforcer l’aptitude du personnel dans la tenue des supports de gestion des contraceptifs,

médicaments et consommables.

b. Déterminer les activités à mener

A partir des objectifs de supervision, le superviseur doit déterminer et lister les activités qu’il

aura à mener au cours de sa visite. Lister ces activités lui permet de mieux préparer la

documentation et le matériel nécessaires pour la visite.

Voici quelques exemples d’activités à mener lors de la visite de supervision :

- Tenir une réunion d’information et de planification avec le personnel

- Observer les pratiques et interventions cliniques

- Observer les pratiques de prévention des infections

- Observer les équipements et fournitures

- Observer le cadre clinique

- Observer le counseling et l’interaction client-prestataire

- Interroger les clients

- Examiner les dossiers des clients

- Relever les données statistiques

- Discuter avec le personnel

- Aider le personnel à faire l’auto-évaluation

- Tenir une réunion d’élaboration du plan de résolution des problèmes

c. Revoir l’instrument de supervision , les indicateurs de performance et les rapports de

supervision antérieure

- Analyser les rapports de supervision antérieure pour identifier les problèmes qui devraient

être résolus et les actions à entreprendre pour la résolution de ces problèmes.

- Consulter les rapports des autres institutions ou programmes intervenant dans le domaine ou

dans les sites, s’ils sont disponibles.

- Analyser les rapports sur les complications observées ou répertoriées chez les clients

d. Elaborer le calendrier de supervision

Le calendrier précise l’objet de la supervision, les dates, les horaires, les lieux , le nombre de

superviseurs et les personnels impliqués dans la supervision. Ainsi, il permet :

- d’informer à l’avance tout le personnel du déroulement de la supervision pour qu’il se

prépare en conséquence ;

- aux superviseurs de coordonner leurs visites de manière convenable et économique surtout

quand les moyens sont limités ;

- d’assurer que la supervision ne soit pas une perte de temps ;


32

e. Examiner la documentation d’appui

- Disposer du document sur le système ou la stratégie de supervision adopté dans le pays ou

par le programme.

- Disposer des documents sur les orientations, les objectifs, les activités du projet ou de

l’institution et le revoir.

- Rassembler les documents sur les Politique, Normes et Protocoles nationaux de services.

- Rassembler la nouvelle documentation qui intéresserait la supervision actuelle, notamment :

- l’instrument de supervision

- les nouvelles méthodes de travail préconisées par les responsables hiérarchiques du

programme ou du ministère

- les nouvelles directives des prestations des services, par exemple dans un programme de

planification familiale : ( remplissage des supports, calcul de CAP, définition de nouvelle

cliente, perdue de vue, abandon, les prospectus sur les nouveaux contraceptifs introduits dans

la gamme existante…)

f. Eléments à prendre en compte dans la préparation de la supervision

- le site

- la distance et l’état des routes

- le climat

- les ressources disponibles

- la nature des problèmes à résoudre

- la disponibilité des supervisés

- le programme d’activités du site et de la communauté

- la durée de la supervision et le nombre de superviseurs

6. LA PREPARATION ADMINISTRATIVE DE LA SUPERVISION

- Elle porte sur le contact avec les sites à visiter, le rassemblement des documents de voyage et

la vérification de la logistique.

- Dans cette phase, le superviseur par contact téléphonique ou par écrit informe le site et leurs

responsables . Il s’assure de la disponibilité du personnel du site, des dossiers des clients et

du matériel .

- Le superviseur doit prendre des dispositions pour permettre l’observation des cas cliniques et

des séances de counseling .

- Le superviseur doit prévoir suffisamment de temps, des effets personnels et de l’argent

nécessaire pour la survie.


33

- Il doit s’assurer du moyen de déplacement (sécurité) et de l’hébergement .

- D’autres documents à rassembler sont :

• ordre de mission et pièces du véhicule ou de la moto.

• Pièces d’identité.

7. RECAPITULATIF

Un bon déroulement de la supervision sur le terrain dépend en grande partie de sa planification.

Le superviseur doit minutieusement considérer cet aspect.


34

Chapitre 4

CONDUIRE UNE VISITE DE SUPERVISION EXTERNE

1. INTRODUCTION

Dans le chapitre précédent nous avons passé en revue les éléments de la planification de la

supervision à savoir la préparation technique et la préparation administrative. Une fois que le

superviseur a fini sa préparation et que la date prévue arrive, il doit se rendre dans le site pour

aider le personnel à améliorer sa performance, c’est la conduite proprement dite de la

supervision. Dans la phase de conduite, le superviseur passe aux actes, il démontre ses capacités

morales et techniques à pouvoir communiquer avec les autres, à transférer des connaissances et

compétences et à faciliter la résolution des problèmes en équipe. Dans cette phase, le superviseur

utilise les styles de supervision appropriés et les instruments de supervision ainsi que les autres

matériels préparés. Ce chapitre quatre se concentre sur les principales activités que le superviseur

mène lors de la conduite de la supervision.

2.OBJECTIF D’APPRENTISSAGE

A la fin du chapitre, le participant doit être capable de Conduire une visite de supervision externe



➢ Tenir une réunion avec le personnel et le responsable du site dès l’arrivée dans le site

➢ Observer les pratiques cliniques et les interactions client-prestataire

➢ Examiner les dossiers des clients et les données statistiques

➢ Observer les conditions de travail

➢ Interroger les clients et autres utilisateurs des services

➢ Aider le personnel à faire l’auto-évaluation

➢ Tenir une réunion d’élaboration du plan de résolution des problèmes

➢ Etablir un plan de suivi avec le responsable ou le superviseur interne du site

4. REUNION PRELIMINAIRE AVEC LE PERSONNEL DU SITE

La première activité du superviseur ou de l’équipe de superviseur est de tenir une réunion

préliminaire avec le personnel du site. Cette réunion doit être brève, elle ne doit pas empêcher ou

perturber le démarrage des activités du jour.

Pourquoi une réunion de début et qui doit y participer ? Dans la supervision classique lorsque le

superviseur arrive, il s’adresse à une seule personne (souvent le responsable du site) et il ne

partage pas ses objectifs. Parfois certains agents s’étonnent d’apprendre que le superviseur était

passé dans leur centre alors qu’ils y étaient. Ceci n’est pas pour favoriser l’amélioration de

performance. La réunion de début dans l’approche facilitante de la supervision est une réunion


35

d’information et de planification. Elle vise avant toute chose à partager avec l’ensemble du

personnel les objectifs de la visite et à voir comment la visite peut se déroulé. Le responsable du

site, le responsable de l’unité, le personnel travaillant dans l’unité des agents de cadre aux agents

d’entretien doivent prendre part à cette réunion. Toutefois, on doit faire en sorte que le service ne

soit pas bloqué pendant la réunion. Il est souhaitable dans les gros centres de prévoir du

personnel qui s’occupe des urgences.

Que faire pendant la réunion ? Au cours de cette réunion, le superviseur explique pourquoi il est

présent, ce qu’il va faire pendant la visite, la durée de visite et le matériel de travail dont il

dispose. Il discute les implications de la visite sur l’organisation du travail de l’équipe ce jour là.

Ensemble avec le responsable du site et le personnel il établit un plan de travail au cours de la

journée avec une répartition des tâches qui ne perturbe pas le travail quotidien. Au cours de cette

réunion également le superviseur revoit avec le personnel le dernier rapport de supervision, les

problèmes identifiés et les recommandations. Il passe en revue le plan de résolution des

problèmes et discute avec le personnel des progrès et des efforts accomplis dans la résolution des

problèmes. Ils analysent les contraintes et difficultés rencontrées par le personnel dans la

résolution des problèmes, d même que les nouveaux problèmes qui surgissent ou qui sont

identifié par une supervision interne.

En principe, lorsque la réunion préliminaire prend fin, le superviseur a l’accord et l’engagement

du personnel et des responsables pour la supervision et il a aussi une liste de problèmes identifiés

et à résoudre.

5. OBSERVATION DES PRATIQUES CLINIQUES ET DES INTERACTIONS

Le nœud de la supervision est l’observation et l’appréciation des pratiques et interventions

cliniques, des séances de counseling et des interactions entre les utilisateurs et les prestataires de

services et même les interactions entre prestataires.

Les principaux domaines à observer sont : l’accueil et la communication, la compétence

technique du personnel (interrogatoire, examen général, examen des seins, examen

gynécologique, administration des méthodes, la consultation de MST/SIDA, le suivi /

référence…), les pratiques de prévention des infections (lavage et séchage des mains, le port des

barrières de protection, la décontamination, le nettoyage, la désinfection de haut niveau (DHN),

la stérilisation, l’élimination des déchets).

Pendant cette étape le superviseur doit utiliser les styles de supervision les mieux adaptés.

Rappelons les principaux styles de supervision : le style anarchique, le style autocratique, le style

paternaliste, le style démocratique, le style participatif, le style situationnel. (Revoir le chapitre

un)

Au cours de l’observation des pratiques, le superviseurs doit user de toutes ses capacités

d’interaction efficace pour communiquer avec le personnel du site sans les frustrer ni les

bloquer. Le superviseur doit utiliser les règles d’écoute active et de feedback . Pour être efficace

le feedback doit :

- Pertinent et orienté vers l’action


36

- être spécifique et objectif

- être motivant et constructif

- être fait en temps opportun

Nous reverrons plus en détail au niveau du chapitre sur le travail en équipe les autres

caractéristiques du feedback et comment donner et recevoir le feedback.

Pour être objective l’observation des pratiques et interventions cliniques doit se faire à l’aide des

instruments de supervision adaptés. Voici ci- après les règles générales d’utilisation des

instruments de supervision.

• La fiche de supervision doit permettre d’identifier et de choisir les tâches à superviser. Si on

n’est pas à la première visite les fiches utilisées lors de la visite précédente doivent aider à

indiquer les tâches à observer au cours de cette visite.

• Le superviseur ne doit pas s’accrocher ligne par ligne à la fiche de supervision pendant qu’il

observe une pratique clinique. Cela indispose souvent le prestataire et peut empêcher le

superviseur de communiquer efficacement. Le superviseur mettra la fiche de supervision de

côté lorsqu’il observe l’exécution d’une tâche. Cela suppose qu’il connaît très bien et

maîtrise parfaitement lui-même la procédure clinique pratiquée. Au cours de l’observation le

superviseur prendra soin toutefois de jeter de temps en temps un coup d’œil sur l’instrument

et de noter ses commentaires et observations sur un cahier ou sur la fiche. Le remplissage

systématique de l’instrument ne se fera qu’à la fin de la procédure.

• Le superviseur doit par contre utiliser systématiquement la fiche lorsqu’il contrôle un

équipement ou des stocks pour éviter les omissions.

• La fiche de supervision doit servir pour le feedback final. Le superviseur relira ou fera lire les

parties de la fiche qui se rapporte aux commentaires. Il doit discuter aussi bien des points

positifs que ceux qui nécessitent une amélioration.

6. EXAMEN DES DOSSIERS DES CLIENTS ET DES DONNEES STATISTIQUES

Il n’est pas rare d’entendre certaines personnes demander s’il est nécessaire pour le superviseur

de vérifier les dossiers médicaux des clients et les données statistiques du site au cours de la

supervision. La complétude des dossiers des clients et autres supports de données de même que

la fiabilité des données statistiques collectées sont des éléments importants de mesure de la

performance du site. Il est par conséquent indispensable pour le superviseur de s’assurer que ces

éléments sont bien tenus et mis à jour. Un examen périodique des dossiers médicaux des clients

permet de trouver des problèmes et d’y remédier avant qu’ils ne deviennent des habitudes

Les dossiers médicaux comportent plusieurs types d’informations que le prestataire est tenu de

noter. L’exactitude de toutes ces informations est nécessaire pour plusieurs raisons. Elles

permettent les unes et les autres de :

- Prendre de bonnes décisions concernant les méthodes contraceptives, les médicaments, les

procédures cliniques ou les traitements

- Prendre des décisions concernant le suivi du client

- Connaître la population cliente et de prendre des décisions programmatiques

- Conseiller adéquatement le client


37

- Evaluer la compétence clinique du prestataire

- Evaluer la qualité des services offerts dans le site.

Les données statistiques montrent de façon chiffrée le visage du travail qui s’effectue dans le

site. Elles permettent de dire si le site progresse vers l’atteinte des objectifs et de prendre des

mesures de réorientation si nécessaire. Les données statistiques sont la preuve que les agents

travaillent, elles constituent un élément de base pour le suivi et l’évaluation. Le superviseur doit

par conséquent veiller à ce que ces données statistiques soit correctement collectées. Il doit donc

examiner périodiquement les supports de données comme les registres de consultation, les

carnets de rapports mensuels d’activités ou de rapport de consommation des produits

contraceptifs et médicaments.

L’examen des dossiers et supports de données doit se faire en s’aidant d’une liste de vérification

qui en principe peut être intégré dans l’instrument de supervision. La liste de vérification doit

comporter les indicateurs essentiels à vérifier comme la présence de l’identité, de l’adresse du

client, les éléments du bilan du client notamment les signes vitaux et les résultats de l’examen, le

traitement ou la méthode reçue, les effets secondaires rencontrés et les complications qui sont

éventuellement survenues. L’examen des dossiers et supports porte sur la qualité du remplissage

des différents éléments des dossiers et supports : clarté, pertinence, complétude, et exactitude.

L’examen porte également sur le classement et l’archivage des dossiers et supports de données.

7. OBSERVATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL

La performance du site est largement déterminée par les conditions de travail en vigueur dans le

site. Plus les conditions de travail sont satisfaisantes, plus les agents sont susceptibles de donner

de meilleurs résultats. Souvent on exige des prestataires d’offrir des services de qualité sans les

mettre effectivement un environnement favorable de travail. Le superviseur doit vérifier

l’adéquation des conditions de travail par rapport aux normes, par rapport aux fonctions et tâches

du prestataire, et par rapport au confort et à l’acceptation par les clients.

Le superviseur doit observer le cadre clinique ; l’environnement physique ; le matériel et

équipement clinique, mobilier et IEC ; l’organisation spatiale et temporelle des activités ; les

stocks de contraceptifs médicaments et consommables ; les conditions de stockage des produits ;

les stocks de supports de données. L’observation des conditions de travail doit également porter

sur l’analyse des systèmes d’approvisionnement en contraceptifs, médicaments et

consommables ; de suivi et supervision, de référence et de contre référence. Le superviseur doit

s’aider d’une liste de vérification ou de contrôle ou d’une fiche d’inventaire qui peuvent être

intégrées à l’instrument de supervision.

8. ENTRETIEN AVEC LES CLIENTS ET AUTRES UTILISATEURS DES SERVICES

Un élément important dans l’amélioration de la qualité des services est le point de vue du client

ou de l’utilisateur. Au cours de la supervision, le superviseur doit pouvoir interroger un ou deux

utilisateurs de services pour avoir leurs opinions sur les services qu’ils reçoivent dans le site et

les améliorations qu’ils aimeraient qu’on y apporte. Il pourrait s’aider pour cela d’un guide

d’interview des clients et utilisateurs de services.


38

9. AIDER LE PERSONNEL A FAIRE L’AUTO-EVALUATION

Lorsque le personnel participe lui même à l’identification des problèmes de son site, il est plus

disposé à entreprendre des actions pour trouver des solutions adéquates et durables. Le

superviseur doit donc au cours de la supervision aider le personnel à faire son auto-évaluation. Il

doit discuter avec le personnel et les amener à répondre à des questions comme les suivantes :

Dans quels domaines le site a-t-il de bons résultats ? Dans quels domaines le site a des résultats

moins satisfaisants ou relativement mauvais ? Qui parmi les agents peut être félicité pour son

bon travail ? Qu’a-t-il fait qui peut servir de bon exemple ? Qu’est qui peut-être fait en ce qui

concerne les lacunes et insuffisances du site.

Les questions d’auto-évaluation peuvent être plus précises et spécifiques concernant des

domaines comme les pratiques de prévention des infections, l’accueil, la communication, les

droits de clients et les besoins de prestataires. Le superviseur peut élaborer ces questions sous

forme d’un questionnaire qui sera un guide d’auto-évaluation qu’il mettra à la disposition du

personnel du site.

10. ELABORATION DU PLAN DE RESOLUTION DES PROBLEMES

Après les observations, les discussions et entretiens, le superviseur rencontre encore une fois le

personnel pour :

- faire le point sur les problèmes relevés par l’auto-évaluation et par l’observation et confirmer

les constats faits

- définir les priorités et discuter des questions pour lesquelles il faut prendre des mesures

immédiates

- discuter des ressources disponibles par la résolution des problèmes

- établir un plan de résolution des problèmes avec les échéances et les responsables,

- discuter des mesures de suivi que le superviseur interne doit prendre.

11. ETABLISSEMENT DU PLAN DE SUIVI

Dans le cadre de l’élaboration du plan de suivi, le supervision doit discuter avec le superviseur

interne du site en vue de déterminer les responsables et les dates limites d’exécution du plan

d’action et d’établir un plan de suivi de la résolution des problèmes.

La fin de la visite de supervision comporte un certain nombre d’éléments qui sont :

- Exprimer la gratitude au personnel pour son ardeur à travailler pour l’amélioration de la QS

- Fixer si possible la date probable de la prochaine visite de supervision.


39

- Remplir du cahier ou registre de supervision par le superviseur. Il y note les principales

observations sur les objectifs, les points forts et les points à améliorer ainsi que les

recommandations et les actions à entreprendre pour la résolution des problèmes. Le ou les

superviseurs signent le cahier après l’avoir fait lire au responsable du site ou au superviseur

interne.

Il est important de savoir que le superviseur doit garder une attitude positive tout au long de la

réunion et de l’achever sur une note optimiste pour que le personnel n’ait pas l’impression qu’il

n’y a que des problèmes dans le site .



40

Chapitre 5

ASSURER LE SUIVI APRES LA VISITE DE SUPERVISION

1. INTRODUCTION

Exprimer sa gratitude au personnel, fixer la date de la prochaine visite de supervision et quitter le

site ne met pas fin à la supervision. Le superviseur ne doit pas émettre un grand ‘ouf’ de

soulagement, ranger ses paperasses et attendre la prochaine visite. Au contraire, comme nous

l’avons vu dans le chapitre, il va mener les activités de la troisième la phase qui est celle de suivi de

la supervision. Cette phase est aussi importante que les deux premières. Une supervision sans suivi

ne permet pas une véritable résolution des problèmes. Sans suivi on ne peut se rendre compte des

acquis et des effets de la supervision sur la qualité des services.

Ce chapitre cinq veut passer en revue les différentes activités à mener après la visite de supervision.


A la fin du chapitre, le participant doit être capable de Mener des activités de suivi après une visite

de supervision



➢ Rédiger et transmettre le rapport de supervision aux différents niveaux

➢ Faire le debriefing aux responsables et superviseurs hiérarchiques du système

➢ Assurer le suivi de la résolution des problèmes

➢ Organiser une réunion de synthèse des superviseurs

4. REDACTION DU RAPPORT DE SUPERVISION

Le rapport de supervision est un des éléments qui rendent compte et témoignent de la tenue

effective de la visite. Ce rapport de supervision qui est faite immédiatement après la visite complète

les notes de supervision laissées dans le cahier de supervision qui reste dans le site.

Le superviseur suivra le canevas de rapport de supervision adopté par le système. Il peut utiliser

l’exemple de canevas proposés en annexes de ce manuel. Le rapport devra nécessairement

comporter le plan de résolution des problèmes établi avec le personnel et aussi le plan de suivi des

recommandations proposé par le superviseur. Une fois rapport achevé et mis au point, le

superviseur doit veiller à ce que ce rapport soit transmis au différents niveaux de l’institution : le

site, le district ou le niveau hiérarchique immédiat, la région et l’agence sponsor de la supervision.

Ce rapport peut être également mis à la disposition d’autres intervenants dans la zone ou dans le

site lorsque cela est jugé nécessaire.


41

5. COMPTE RENDU AUX RESPONSABLES ET SUPERVISEURS HIERARCHIQUES

En plus du rapport rédigé, il est important que le superviseur puisse faire un debriefing de sa visite

dans le site aux responsables et superviseurs hiérarchiques du site, aux responsables du programme

qui soutient la supervision et/ou les activités du site, aux autres partenaires et intervenants dans la

zone ou dans le site lorsque cela est possible. Ce compte rendu permet à tous les intervenants de

mieux exploiter les informations recueillies lors de la supervision.

Il est indispensable que le médecin chef du district soit bien informé du déroulement et des

conclusions de la visite de supervision. Cela lui permettra de mieux mobiliser et allouer les

ressources pour la résolution des problèmes et aussi de faire un suivi efficace de la supervision.

6. SUIVI DE LA RESOLUTION DES PROBLEMES

Une autre activité importante après la visite de supervision est d’assurer le suivi de la résolution des

problèmes. Il s’agira pour le superviseur de vérifier l’exécution des activités prévues pour la

résolution des problèmes ; voir si ces activités sont faites dans le temps, si elles permettent de

résoudre effectivement le problèmes, s’il y a des contraintes et difficultés.

Le suivi de la résolution des problèmes peut demander de la part du superviseur une autre visite

dans le site avant la prochaine vraie supervision. Ce suivi demande souvent de mobiliser les

ressources à tous les niveaux pour la résolution des problèmes. Il permet d’assurer le suivi des

recommandations et des actions à entreprendre à tous les niveaux.

Il n’est pas indispensable que ce soit le superviseur externe qui fasse le suivi de la résolution des

problèmes. Cette tâche peut être dévolue au superviseur interne du site, au superviseur hiérarchique

du site, à un autre superviseur externe du site plus proche du site ou au médecin chef de district.

Ceci explique l’importance du plan de suivi des actions à entreprendre qui doit comporte le nom de

la personne chargée du suivi et quand elle doit le faire. Le plan de suivi doit être établi en accord

avec les autres superviseurs qui doivent y participer.

Dans tous les cas le superviseur doit veiller à ce que la personne chargée du suivi n’oublie de

mener son action. Il peut utiliser le téléphone ou autre moyen de communication pour rappeler à ce

dernier de faire le suivi ou même pour rappeler au site les échéances.

7. REUNION DE SYNTHESE DES SUPERVISEURS

Il est utile d’organiser une réunion de synthèse pour les superviseurs après une tournée dans les

sites. Cette rencontre peut être faite entre superviseurs d’une même région, d’un même district ou

entre superviseurs nationaux. La réunion de synthèse des superviseurs est importante pour :

• Partager les informations sur les sites, échanger les expériences entre superviseurs, discuter des

difficultés rencontrées lors de la visite de supervision.

• Rechercher et mobiliser les ressources disponibles pour la résolution des problèmes identifiés.

• Prendre des mesures correctives pour la résolution effective des problèmes.

• Etablir des calendriers pour le suivi des actions à entreprendre et pour les prochaines visites de

supervision.



42

Chapitre 6

MENER UNE SUPERVISION INTERNE

1. INTRODUCTION

La supervision externe telle que décrite dans les trois chapitres précédents, est souvent insuffisante

à cause des contraintes budgétaires et parfois géographiques. Les ressources nécessaires pour les

déplacements, hébergements et subsistances de ceux qui supervisent une zone géographique sont

souvent insuffisantes ou indisponibles, ce qui rend la supervision impossible ou inefficace. Dans

plusieurs programmes, pour effectuer les visites requises, les superviseurs utilisent des moyens

onéreux (transport, collation …) souvent difficiles à soutenir à long terme. Les superviseurs qui

doivent couvrir un grand nombre de sites dans une zone géographique étendue ne pourront peut-

être faire qu’une supervision superficielle.

Des visites réalisées dans de telles circonstances sont souvent brèves et de pure formalité réduisant

ainsi la qualité de la supervision fournie. Aussi le superviseur n’aura probablement pas l’occasion

de parler au personnel à divers niveaux , d’étudier des problèmes particuliers et de former sur le

site avant de reprendre la route pour l’étape suivante.

Afin d’éviter toutes ces contraintes et le gaspillage des ressources débloquées, il est important et

impérieux de trouver d’autres formes de supervision qui tout en répondant aux qualités d’une

supervision efficace permettrait de réduire les coûts de la supervision. La supervision interne

permet de répondre à ces besoins. Le chapitre présent passe en revue les éléments essentiels de la

supervision interne.


A la fin du chapitre, le participant doit être capable de Mener une supervision interne



➢ Expliquer les rôles et l’importance d’une supervision interne

➢ Décrire les avantages de la supervision interne

➢ Décrire les caractéristiques de la supervision interne

➢ Organiser une supervision interne

➢ Décrire les relations entre la supervision interne et la supervision externe

4. ROLES, IMPORTANCE ET AVANTAGES DE LA SUPERVISION INTERNE


43

4.1 Définition de la supervision ‘interne’

La supervision interne peut se définir comme étant une supervision préparée, conduite suivie et

évaluée dans un site par un responsable ou une autre personne travaillant dans le même site. Elle

peut être basée sur l’auto-évaluation de l’équipe travaillant dans le site.

4.2 Rôles et Importance de la supervision interne

La supervision interne permet de :

Améliorer la qualité de la supervision

Responsabiliser le personnel

Résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent

4.3 Avantages d’une supervision interne

La supervision interne tire son importance du fait qu’elle permet de :

Augmenter le nombre de sites couverts par la supervision. La supervision externe a des

contraintes géographiques que la supervision interne n’a pas. Dans le cadre de la supervision

interne même le suivi des plans de résolution des problèmes se fait sur place.

Réduire les coûts de la supervision. La supervision externe demande une mobilisation des

ressources financières pour les courriers, les déplacements et la collation des superviseurs. Elle

demande aussi de mobiliser la ressource temps pour prendre contact et informer les Prestataires

et leurs Chefs hiérarchiques.

Maximiser la régularité de la supervision. Le superviseur interne peut programmer sur plusieurs

jours la supervision, alors que l’externe est limité par un calendrier soigneusement conçu. La

formation sur le site est plus aisée dans la supervision interne que dans la supervision externe.

Eviter le gaspillage des ressources

La supervision interne démystifie la supervision externe

5. CARACTERISTIQUES DE LA SUPERVISON INTERNE

Processus continu. La supervision interne est un processus qui doit permettre à l’équipe du site

de suivre régulièrement les progrès qu’elle fait pour atteindre ses objectifs et d’indiquer le type

de soutien qu’elle souhaite obtenir des échelons supérieurs.

Travail en équipe. La supervision interne a son fondement sur le travail en équipe. Elle est

efficace lorsque les membres peuvent travailler ensemble à analyser les lacunes, identifier et

mettre en œuvre des solutions.


44

Communication bilatérale permanente. La communication à double sens est aussi un

élément important de la supervision interne. Cette communication a la particularité d’être

permanente parce que le superviseur et le supervisé sont toujours ensemble. Cela améliore le

climat de collaboration dans le site.

Rapidité de résolution des problèmes. La force de la supervision interne est qu’elle permet de

s’occuper de la résolution des problèmes au fur et à mesure qu’ils se créent ou qu’on les

découvre. Les problèmes sont ainsi plus faciles à résoudre que la gestion des problèmes

chroniques.

Auto-évaluation. La supervision interne fait examiner la performance de la formation sanitaire

par les membres mêmes de l’équipe de santé pour trouver les domaines où l’on doit faire des

améliorations plutôt que de s’intéresser aux lacunes individuelles.

6. OUTILS ET TECHNIQUES DE LA SUPERVISION INTERNE

L’approche interne de la supervision utilise pratiquement les mêmes outils que la supervision

externe pour diagnostiquer les faiblesses dans l’organisation des services, les lacunes dans les

prestations et les autres besoins. Le superviseur interne utilisera une fiche de supervision qui

comportera un guide d’observation de la performance du personnel et un guide d’analyse des

conditions de travail. Il utilisera ces outils sur une base d’auto-évaluation avec le reste des membres

de l’équipe pour faire une autocritique constructive de leur travail. D’autres guides d’auto-

évaluation peuvent être élaborés par domaines.

7. ORGANISATION D’UNE SUPERVISION INTERNE

Pour réussir l’amélioration de la qualité de services au niveau local, la supervision interne doit être

bien organisée en tenant compte des phases de planification, d’exécution et de suivi. La durée de la

supervision est variable en fonction des besoins et des disponibilités des membres de l’équipe. Elle

doit être régulière et au moins mensuelle. Le profil du superviseur est le même que celui de tout

superviseur avec les qualités morales et techniques requises (Voir chapitre un).

7.1 La planification de la supervision interne

La supervision du personnel avec lequel ont est souvent en contact (même site) nécessite une

programmation et préparation formelles bien qu’il soit plus facile de contrôler régulièrement le

volume et la qualité de performance des membres de l’équipe à superviser.

La préparation de la supervision interne est identique à celle de la supervision externe. Néanmoins

le superviseur interne doit mettre un accent particulier sur la revue des rapports de supervision

antérieur, la revue des documents de Politiques, Normes et Protocoles de services. Les objectifs de

supervision doivent être fixés avec les autres membres de l’équipe lors des réunions de services. Il

est important de prendre des dispositions pour permettre l’observation des cas sans pour autant

perturber les activités du site.

7.2 La conduite de la supervision

La conduite de la supervision interne est similaire à celle de la supervision externe, cependant la

technique qu’il faut privilégier est l’auto-évaluation des performances. Au cours de la réunion de

fin de supervision :


45

- Faire le point des problèmes relevés par l’auto-évaluation et par l’observation participante du

superviseur interne.

- Définir les priorités par rapport aux problèmes.

- Etablir un plan de résolution des problèmes, discuter des ressources nécessaires pour la

résolution des problèmes.

- Déterminer les responsabilités et les dates limites d’exécution du plan d’action

- Etablir un calendrier pour les réunions de suivi.

7.3 Après la supervision interne

- Rédiger le rapport de supervision

- Evaluer la supervision interne

- Faire des réunions périodiques de suivi

- Faire le suivi des recommandations

8. L’AUTO-EVALUATION

L’auto-évaluation doit être la base de la supervision interne. Les principales caractéristiques de

l’auto-évaluation sont :

• L’identification des problèmes, leurs causes et l’élaboration de plans de résolution. Le

personnel identifie lui même les problèmes liés à la prestation des services, les analyses,

recherches les solutions possibles et prend des mesures pour résoudre ces problèmes au niveau

de site.

• L’utilisation de la connaissance et de l’expérience du personnel. Le personnel travaillant dans le

site et les clients qui viennent pour les services sont les experts en ce qui concerne les services.

Il donc utile d’utiliser leur connaissance pour l’évaluation du site.

• La participation du personnel à tous les niveaux.

Les avantages de l’auto-évaluation sont :

• Elle élargit la gamme des méthodes identifiés.

• Elle crée chez le personnel un sentiment d’appropriation.

• Elle encourage la collaboration


46

• Elle offre une tribune où tout le personnel peut se retrouver pour discuter des moyens

d’améliorer la qualité des services.

• Elle responsabilise le personnel, en l’assurant de son aptitude à résoudre ses propres problèmes.

L’auto-évaluation comporte aussi quelques contraintes dont les principales sont :

• Une supervision du site comprenant une auto-évaluation prend plus de temps qu’une

supervision classique

• L’auto-évaluation ne permet pas de toujours déceler tous les problèmes. Les problèmes

8. RELATION ENTRE SUPERVISION INTERNE ET SUPERVISION EXTERNE

La supervision interne facilite la supervision externe . Lorsque la supervision interne devient

effective dans un site, la supervision externe est allégée et se base sur les résultats de la première.

La durée, la fréquence et le coût de la supervision externe sont réduits lorsque la supervision

interne se fait régulièrement.

La supervision interne permet de faire le suivi de la supervision externe. Entre deux

supervisions externes il doit y avoir au moins une supervision interne.

La supervision interne et la supervision externe se complètent pour permettre une amélioration

effective de la qualité des services et une appropriation sûre de tout processus qui vise

l’amélioration de la performance au niveau du site. Dans le contexte actuel de ressources

insuffisantes et limitées, la mise en place de systèmes qui favorise la supervision interne permet de

minimiser les coûts liés à la supervision et au suivi des sites. Le superviseur externe doit aider à la

mise en place de la supervision interne en facilitant l’organisation de l’équipe, en stimulant les

membres de l’équipe à avoir confiance dans la supervision interne et en mettant en place les outils

de la supervision interne.

Points communs entre la supervision externe et la supervision interne en fonctions des trois phases.

Avant la supervision Pendant la supervision Après la supervision

- Mise à jour de l’outil

- Détermination des

objectifs, fixations des

calendriers

- Information des agents à

- Conduire la supervision par des

techniques appropriées (observation

participante, vérification des supports,

contrôle des stocks)

- Donner des feed-back immédiats au

cours de la supervision

- Rédiger le rapport de

supervision

- Faire le suivi du plan de

résolution

- Faire l’évaluation de la


47

superviser

- Faire des démonstrations pour

améliorer certaines compétences

- Faire réunion de fin de supervision

avec l’équipe, relever les problèmes,

déterminer les priorités

- Faire le plan de résolution des

problèmes

supervision


La supervision interne est importante d’autant plus qu’elle permet d’utiliser de manière efficiente le

temps disponible avec les membres de la même équipe dont on fait partie. Par ailleurs, cette

approche de la supervision demande moins de ressources matérielles, humaines et financières pour

un travail qui sera mieux suivi . Le superviseur interne peut varier le temps de supervision selon les

besoins et autant que la situation du travail le permet. La supervision interne est plus facile on

contrôle mieux le volume et de la qualité du travail effectué. Le superviseur interne aura plus de

disponibilité pour faire face aux problèmes personnels du personnel supervisé.


48

Chapitre 7

FACILITER LA RESOLUTION DES PROBLEMES DANS

L’EQUIPE

1. INTRODUCTION :

Tout acte humain a pour finalité, la résolution d'un problème réel ou potentiel. Cela est d'autant plus

vrai que la vie elle-même est faite, comme l'affirment de nombreuses personnes, de problèmes. Mais

les problèmes humains sont si diversifiés qu'ils ne sont pas toujours prévisibles et que les ressources

nécessaires pour leur résolution, pas toujours disponibles en quantités suffisantes. Ceci est encore plus

vrai pour nos systèmes et programmes de santé pour lesquels on note une forte diminution des

ressources alors que les problèmes de santé semblent augmentés et se diversifient de jours en jours.

Cet état de choses commande une certaine rationalité de la part des responsables de la santé pour bien

identifier et bien résoudre les problèmes ; c’est là un des rôles du superviseur d’aider, de faciliter la

résolution des problèmes. Les hommes sont les premières victimes des conséquences néfastes des

problèmes mal identifiés et mal résolus. La mauvaise identification des problèmes d’un site ou d'une

communauté et la mauvaise résolution de ces problèmes sont les risques majeurs que courent les

responsables de santé dans leur tentative de gestion des programmes, de résolution des problèmes

auxquels ils sont confrontés et d’amélioration de la qualité des services. La mauvaise identification du

problème résulte trop souvent d'une analyse éphémère et superficielle de la situation insatisfaisante

vécue.

La résolution des problèmes doit donc s’inscrire dans une démarche cohérente que le superviseur

mènera lors de la visite pour aider le personnel des sites à améliorer leur performance en identifiant

et en résolvant leurs problèmes.

Ce chapitre passe en revue le processus d’identification, d’analyse et de résolution des problèmes

dans l’équipe.

2. OBJECTIF D’APPRENTISSAGE :

A la fin du chapitre le participant doit être capable de Faciliter la résolution des problèmes dans

l’équipe.


Pour atteindre l’objectif d’apprentissage le participant devra

➢ Mettre en place un mécanisme de résolution de problèmes en groupes

➢ Définir ce que c’est qu’un problème

➢ Analyser les problèmes

➢ Formuler les objectifs pour résoudre les problèmes

➢ Elaborer un plan de résolution des problèmes

➢ Faire le suivi et évaluation des activités de résolution des problèmes

4. MECANISME DE RESOLUTION DES PROBLEMES EN EQUIPE

Le travail dans un site s’effectue en Equipe dans le but d’atteindre un même objectif il convient

donc que la résolution des problèmes se fasse également en en équipe. Le superviseur doit aider le

personnel du site à s’organiser pour résoudre les problèmes en équipe.


49

4.1 Mise en place de l’équipe de résolution des problèmes

Tous les membres du site doivent constituer une équipe et participer à la résolution des problèmes.

Le superviseur est le facilitateur qui encourage et motive le personnel dans ce sens.

Selon l’importance du site et en fonction de la compétence de chaque membre les équipes peuvent

se répartir en petits groupes. Le but est que chaque membre de l’équipe soit impliqué dans la

résolution des problèmes en suivant tout le processus de la planification.

4.2 Avantages de la résolution de problèmes en groupe

Réaliser un accord sur les objectifs et sur les moyens de les atteindre est réconfortant car toutes les

personnes impliquées dans le processus finissent par avoir la même vision de l’avenir et des idées

claires sur les moyens de surmonter les obstacles afin de faire de cette vision une réalité.

Si les membres du personnel sont impliqués dans le processus de planification, ils seront plus

motivés et plus disposés à mener les activités devant permettre la réussite de la résolution des

problèmes. Bien souvent, ceci présente l’avantage supplémentaire de renforcer les relations entre

les membres du personnel concerné.

4.3 Fonctionnement de l’équipe autour d’un problème

Les procédures suggérées ici doivent être abordées minutieusement, le temps consacré aux divers

points est fonction des besoins du groupe concerné. Certaines étapes pourront être franchies très

rapidement si l'information nécessaire est disponible et si les membres du groupe possèdent les

compétences voulues. Dans les paragraphes qui suivront on trouvera plus en détails, les étapes ainsi

que les techniques appropriées pour réaliser les procédures de groupes suggérées ci-après.

(1 ) Parlez du problème pendant un certain temps et discutez de certaines des causes:

• Comment affecte-t-il le site et/ou la communauté ?

• Quelles sont les questions en jeu ?

• Que pensent le personnel et la communauté du problème ?

• Comment les membres de votre groupe représentent-ils le problème ?

Il ne faut surtout pas présumer que le problème est clair ou sous-estimer sa complexité. Il pourrait

être utile de diviser le groupe en plusieurs petits groupes afin de discuter du problème de façon plus

exhaustive et d'obtenir les vues de tous les membres. Dressez la liste de tous les points mentionnés

sur un tableau noir ou une feuille de papier journal. (Voir le brainstorming au chapitre sur les

techniques et outils de gestion de la qualité).

( 2 ) Suggérez les solutions ou actions possibles:

• Cherchez à obtenir le plus d'idées possible pour résoudre le problème. (Voir brainstorming).

• Laissez les membres suggérer maintes façons de le résoudre . Réfléchissez longuement .

• Ne laissez pas les membres énergiques influencer excessivement le groupe. Il peut être utile de

chercher à obtenir toute information supplémentaire nécessaire:

• Utilisez l'expérience de tous les membres du groupe.

• Utilisez tous les moyens possibles d'encourager les membres timides à parler.

• Prévoyez des périodes de silence afin que les membres puissent réfléchir et consigner par écrit

leurs idées.

• Veillez à ce qu'il y ait une atmosphère de libre discussion dans le groupe.


50

• Constituez de petits groupes pour réfléchir aux solutions possibles .

(3) Examinez les options:

• Déterminez si elles sont réalisables, excessives ou beaucoup trop onéreuses, si elles

conviennent au problème et si elles entraîneront une solution durable.

• Ne laissez pas le prestige ou l'influence des membres énergiques faire en sorte que leurs

suggestions ne soient pas examinées d'une façon aussi stricte que celles des autres membres.

Il s'avère utile de:

• Consacrer le plus de temps possible à l'examen des options .

• Former de petits groupes pour l'examen des diverses options.

• Consigner ce qui est dit durant ces discussions en vue d'un usage ultérieur.

L’équipe peut se heurter à de sérieuses difficultés ou même échouer si on examine pas

minutieusement les options possibles. Un problème existe souvent au niveau de l'identification des

sources de financement, à savoir que les groupes décident d'obtenir un financement externe et ne

tiennent pas compte des apports qui pourraient être fait localement . Lorsque le financement

externe est retardé ou ne se concrétise pas, les plans de résolution se trouvent alors en état de

stagnation et les groupes se démoralisent, deviennent frustrés ou perdent leur enthousiasme initial.

(4) Faites un choix parmi les options:

• Adoptez une solution en choisissant une des solutions possibles ou une combinaison des

solutions possibles ou encore une combinaison de certaines parties des solutions possibles .

• Ne vous hâtez pas de prendre une décision avant que tout soit clair à chacun des membres.

• Identifiez les idées avec les personnes. Les suggestions doivent demeurer celles du groupe tout

entier . Bien qu'il soit agréable de féliciter un membre de son excellente idée, il n'en reste pas

moins que parfois ce dernier pourrait avoir à supporter le blâme en cas d'échec ou finir par faire

le travail lui même car c'est lui qui en a eu l'idée. Une décision collective entraîne un

responsabilité collective.

• Il est conseillé de demander à chaque membre d'exprimer son option ou sujet de la solution

choisie.

(5) Formulez un plan d'action:

Cette étape permet aux membres de réfléchir à nouveau aux implications de la

décision. Planifiez avec précision:

• Ce qui sera fait .

• Comment les tâches seront réparties.

• Quand les diverses parties devront être achevées.

• Comment chaque chose sera faite.

• Ce que sera le financement nécessaire.

• Ce qui devra être fait en premier, en second, en troisième et en quatrième lieu ou en même

temps qu'une autre activité .

• Qui sera chargé du suivi des progrès réalisés dans l'application; quand les examens seront faits et

les rapports discutés.

(6) Evaluez constamment:

• Assurez-vous que chaque membre a la possibilité d'exprimer son opinion.

• Assurez-vous qu'une considération est accordée à tous les points soulevés.

• Vérifiez comment fonctionne le groupe.


51

• Certains membres assument - ils les responsabilités d'autres personnes?

• Chaque membre se sent-il intéressé et fait-il sa part de travail?

• Le groupe atteint-il ses objectifs?

• Si le plan du groupe ne produit pas l'effet souhaité, examinez les méthodes qui sont utilisées et

cherchez à découvrir de meilleures techniques si nécessaire .

5. DEFINITION D’UN PROBLEME

On considère comme problème, toute situation d’insatisfaction représentant un écart entre une

situation vécue, réelle et une situation souhaitée ou idéale. La plupart du temps c’est une situation

qu'il est possible de corriger par la mise en œuvre d'une action spécifique qui en est la solution.

6. ANALYSE DES PROBLEMES

6.1 Identification des problèmes

Elle se fait par une analyse de la situation qui permet de répondre à la question fondamentale

‘comment se présente la situation actuellement vécue’ ? La réponse à cette question donne

normalement lieu à la recherche des principales caractéristiques de la situation problématique.

Cette situation rappelons-le, est un état de bien être relatif auquel est venu se greffer un facteur de

perturbation. L’analyse de la situation décrit donc ce facteur pour en permettre une meilleure

connaissance ; elle s’interroge ensuite sur les raisons de son apparition ainsi que sur les

conséquences de sa persistance.

Dans le domaine sanitaire, l’analyse de la situation doit être réalisée de préférence avec les

populations concernées par le facteur perturbant. Ce sont en effet ces populations qui peuvent

mieux expliquer les origines immédiates et lointaines des problèmes vécus. Le responsable de la

formation sanitaire, les membres du comité de gestion de celle-ci et les populations doivent alors

mener ensemble la réflexion pour les solutions appropriées aux difficultés identifiées.

6.2 Formulation du problème

La reconnaissance d’un problème doit s’accompagner de sa bonne formulation. Cette formulation

répond à trois caractéristiques essentielles qui sont :

- Etre précis c’est-à-dire indiquer clairement le nœud de l’insatisfaction

- Ne pas se confondre automatiquement à un objectif pour pouvoir donner lieu à la recherche de

la solution la mieux adaptée à la situation difficile vécue.

- Etre à la forme négative

Voici quelques exemples de problèmes identifiés lors des supervisions.

6.3 Recherche des cause et effets du problème

L’analyse de la situation révèle un ensemble de fait liés aussi importants les uns que les autres et

marquant la situation difficile. Parmi les techniques qui permettent de rechercher les causes et les

effets d’un problème, il y a la technique des ‘7 pourquoi’. On se pose successivement la question de

savoir pourquoi telle ou telle situation négative prévaut dans le milieu ou dans le système ; ce

faisant on est amené à découvrir la chaîne de causes réelles et potentielles.


52

Voici quelques exemples de causes pour les problèmes identifiés lors des supervisons :

Très souvent les problèmes identifiés ont un point commun qui est considéré comme le problème

central. Les liens entre les différentes réponses aux 7 pourquoi peuvent être représentés sous forme

de graphiques.

Un modèle de graphique est l’arbre à problèmes. On appelle arbre à problème, la décomposition en

causes (immédiates et lointaines) puis en conséquences (immédiates et lointaines) du problèmes

identifié comme central à la situation problématique. Cette décomposition prend généralement la

forme d’un organigramme.

Un autre modèle de graphique est le diagramme en arête de poisson ou diagramme d’Ishikawa ou

de cause à effet.

Les principes de construction de l’arbre à problèmes sont les suivant :

• Une idée et une seule par boîte.

• Le contenu d’une boîte est résumé à l’aide de mots clés qui traduisent une

situation négative comme par exemple : insuffisance, manque, défaut, absence,

méconnaissance, ignorance, dysfonctionnement, augmentation, diminution,

baisse, …

• Les boîtes d’un même niveau sont nécessaires et suffisantes pour expliquer le

niveau immédiatement au dessus.

• Le problème central est unique.

• Les causes qui représentent les racines de l’arbre sont au-dessous du problème

central.

• Les conséquences qui représentent le feuillage de l’arbre sont au dessus du

problème central.

6.4 Sélection des problèmes prioritaires

La matrice de décision permet de choisir les problèmes prioritaires. La sélection des problèmes doit

se faire sur la base d’un certain nombre de critère entre autres : l’ampleur, la gravité, la

vulnérabilité, la population cible touchée, la perception du problème par la population, par

l’ensemble du personnel, par la hiérarchie …

Il est tout à fait souhaitable de séparer les critères de sélection des problèmes des critères de

solution : l’acceptabilité de la solution par la population, par l’ensemble du personnel, par la

hiérarchie, la réalisabilité dans le temps, le coût.

Voir un exemple de matrice de décision en annexes.

7. FORMULER LES OBJECTIFS POUR RESOUDRE LES PROBLEMES

La situation désirée est celle qui caractérise le retour à un état d’équilibre. Cette situation désirée

doit absolument tenir compte des contraintes environnementales et des atouts dont dispose le site.

L’objectif, est le résultat attendu à la fin d’une période déterminée. On peut avoir les objectifs à

long, à moyen et à court terme. La formulation des objectifs est une étape importante dans le

processus de résolution des problèmes car, formuler des objectifs clairs et précis permet de mieux

dégager les stratégies possible, de préciser les activités à mener, de déterminer les ressources

nécessaires et de répartir les tâches.


53

L’objectif de résolution des problèmes répond à certaines qualités : pertinent, observable,

réalisable, mesurable, précis et logique. L’objectif comporte en outre : un verbe d’action, des

conditions (de temps et de lieu) et des critères.

Voici quelques exemples d’objectifs formulés pour résoudre les problèmes de supervision :

8. ELABORATION D’UN PLAN DE RESOLUTION DES PROBLEMES

8.1 Détermination et analyse des stratégies

L’identification des stratégies possibles résulte d’un inventaire de toutes les alternatives

envisageables pour la résolution du problème. Cet inventaire peut mieux se réaliser en utilisant la

technique du brainstorming. Celle-ci consiste à générer sans critique toutes les idées de solution qui

viennent à l’esprit d’une part, à éliminer, à partir d’une analyse sérieuse, les solutions irréalistes

d’autres part et enfin, à ne s’en tenir qu’à un nombre critique de solutions pertinentes. Cette

sélection primaire peut déboucher sur des stratégies alternatives ou sur des stratégies

complémentaires; les stratégies alternatives s’excluent mutuellement, ce qui n’est pas le cas pour

les stratégies complémentaires.

8.2 Choix de la stratégie optimale

C’est l’étape de la décision qui utilise les résultats issus de l’analyse des contraintes au niveaux des

stratégies ; la décision est prise en considérant les critères de solution, les contraintes et les atouts

du site. C’est pourquoi la solution optimale n’est pas la moins dispendieuse mais plutôt celle qui

résout le problème en tenant le mieux compte de toutes les contraintes environnementales. Compte

tenu de ces contraintes, il arrive parfois que la solution classée première ne soit pas celle retenue

pour être mise en œuvre.

8.3 Formulation d’une stratégie

Le stratégie, c’est la combinaison de ressources et des activités pour atteindre un objectif fixé.

Par ressource, il faut entendre : le temps, le personnel, le matériel et l’argent

Dans le contexte de résolution des problèmes il faut penser et rechercher les ressources locales

avant les ressources extérieures.

Voici quelques exemples de stratégies pour les objectifs précédents:

Objectif : Renforcer l’aptitude du site de Kpadapé dans la des supports de gestion des

contraceptifs au premier trimestre 2000.

Les stratégies possibles pour atteindre cet objectif sont :

- Formation formelle, Formation sur le site, Mise à jour , Production des supports, Dissémination

des supports

8.4 Planification de la mise en œuvre

8.4.1 Détermination des activités


54

La détermination des activités permet de mieux repartir les tâches, de suivre le déroulement du

processus et de mieux estimer les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif pour formuler les

activités il est généralement conseillé d’utiliser un verbe d’action à l’infinitif.

Les activités prévues doivent être pertinentes par rapport aux stratégies retenues et doivent être en

rapport avec les moyens disponibles.

8.4.2 Détermination des ressources

Une fois que la liste des activités est établie, il faut déterminer les ressources dont on a besoin pour

les mener à bien. Les ressources sont généralement réparties en quatre catégories : humaines,

matérielles, financières et temps. Une analyse de ces ressources devra ensuite être effectuée, et

permettre de distinguer parmi ces ressources celles qui sont nécessaires, celles qui sont disponibles,

le solde indiquera celle qui reste à acquérir dont il faut chercher les sources.

8.4.3 Elaboration du plan de résolution des problèmes:

Un plan de résolution des problèmes est un document conçu qui dresse une liste de toutes les

activités planifiées, les dates de leur démarrage et de leur fin, les ressources, nécessaires et les

personnes responsables de leur exécution. Ce plan est généralement présenté sous forme d’un

tableau. Le modèle couramment utilisé est le diagramme de Gantt. On trouvera en annexes un

exemple de plan de résolution des problèmes.

Ce document est un outil précieux pour une résolution efficace et efficiente des problèmes et

devrait être utilisé régulièrement et de façon appropriée comme outil de suivi à tous les niveaux.

8.5 Mise en œuvre de l’action

Cette étape consacre l’exécution du plan établi : les activités prévues sont donc réalisées et les

différents résultats attendus produits.

De plus amples informations sur l’exécution du plan sont développées dans le chapitre sur

l’organisation du travail en équipe.

9. SUIVI ET EVALUATION DES ACTIVITES DE RESOLUTION DES PROBLEMES

Toute planification reposant sur des prévisions, il arrive souvent qu’un écart se crée au moment de

la réalisation, entre ce qui était prévu et ce qui est obtenu . Pour éviter qu’une situation du genre

survienne on a recours à un suivi de toutes les étapes et à une évaluation dont le but ultime est de

s’assurer que les choses se sont déroulées conformément aux prévisions.

9 .1 Suivi :

Il consiste à vérifier le déroulement des activités depuis le début en tenant compte du processus, des

services et de la périodicité. C’est le contrôle de la performance et du progrès dans le but

d’atteindre les objectifs. Dans le cadre de la supervision, voir les éléments du suivi dans le chapitre

sur le suivi après la supervision (chapitre 5).

9.2 Evaluation


55

Elle peut être interne ou externe et consiste à vérifier l’atteinte des objectifs et l’impact de la

résolution du problème, à détecter les contraintes et mesurer l’efficacité et l’efficience en vue de

prendre une décision.



56

Chapitre 8

ORGANISER LE TRAVAIL EN EQUIPE

1. INTRODUCTION :

La supervision a pour objectif, nous l’avons vu, d’aider le personnel de la formation sanitaire à

identifier et à résoudre les problèmes de leurs sites en vue d’en améliorer la qualité des services

offerts à la communauté. La résolution des problèmes passe par un partage de responsabilités entre

les membres du personnel et aussi les représentants de la communauté. Ce partage de

responsabilités dans la résolution des problèmes appelle à la notion du travail en équipe. La réussite

du travail dépend en grande partie de la façon dont les personnes qui en ont la charge travaillent

ensemble. Le superviseur doit peut aider le site à s’organiser en équipe et à travailler ensemble avec

harmonie et efficacité pour résoudre les problèmes. Le travail en équipe est un élément important

pour l'amélioration de la qualité des services.

Ce chapitre présente quelques éléments que le superviseur doit maîtriser et prendre en compte pour

aider à organiser le travail en équipe.

2. OBJECTIF D'APPRENTISSAGE :

A la fin du chapitre le participant doit être capable d’Aider à l'organisation du travail en équipe.

3. OBJECTIFS SPECIFIQUES :

Pour atteindre l'objectif du chapitre le participant devra :

➢ Décrire comment créer une équipe efficace de travail

➢ Décrire le travail en équipe.

➢ Identifier les facteurs principaux de motivation des collaborateurs.

➢ Décrire les principes d'une délégation efficaces de tâches.

➢ Utiliser les critères d'un bon feed-back.

➢ Identifier les sources les plus fréquentes de conflits dans une situation de travail.

➢ Identifier les facteurs à prendre en compte dans la gestion des conflits.

➢ Organiser des réunions périodiques de coordination.

➢ Etablir la répartition des tâches et calendrier ou programme de travail.

4. CONSTITUTION D’UNE EQUIPE EFFICACE


57

Une équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble à une même tâche ou unissant leurs

efforts en vue d’atteindre un même objectif. L’équipe peut se constituer de façon formelle ou

informelle.

4.1 Principales caractéristiques d’une équipe efficace

La taille de l’équipe. Elle a une grande importance lorsque les équipes se créent de façon

informelle. Une équipe de 5 à 8 personnes par exemple est plus efficace et plus facile à gérer

qu’une équipe de 15 à 20 membres.

La qualité des liens interpersonnels. L’équipe est un réseau de liens vivants (H. Dubreuil). Dans

l’équipe les relations inter-humaines jouent un rôle très important dans la réussite de l’équipe. Une

communauté de culture, une certaine conscience d’appartenance poussent plus facilement les gens

à adhérer au groupe et à l’accepter.

L’engagement personnel. L’engagement personnel pousse les membres à être actifs, à participer à

part entière en apportant sa science, sa compétence, sa technicité mais aussi sa personne. Mais cet

engagement, cette communauté d’action ne doivent nullement signifier conformité et identité

d’action mais plutôt complémentarité d’action.

Le but collectif accepté et voulu. Il n’y a pas d’équipe sans un but commun défini par avance

partagé et connu de chacun. L’objectif est plus facilement accepté lorsqu’on a participé à son

élaboration. La coopération, le souci d’efficacité et la réussite de l’action constituent les éléments

essentiels qui sous-tendent les relations interpersonnelles et l’engagement de chacun dans l’effort

commun.

Les contraintes partagées. Se mettre ensemble pour atteindre en commun un objectif, c’est

renoncer à un certain degré de liberté, c’est accepter une tactique commune, une coordination des

efforts, une discipline.

L’organisation du travail. La structure d’une équipe doit être simple et fonctionnelle avec une

distribution judicieuse du travail.

4.2 Etapes de développement d’une équipe.

Au fur et à mesure que l’équipe mûrit, les membres apprennent progressivement à faire face aux

pressions émotionnelles et celles venant du groupe. En conséquence, l’équipe traverse des étapes

assez faciles à prévoir qui sont :

- Création

- Conflit

- Normalisation

- Exécution

L’étape « création »

Lorsque l’équipe se forme, les membres explorent avec précaution les limites du comportement

acceptable du groupe. Comme des nageurs hésitants, ils restent au bord de la piscine à tremper les

pieds dans l’eau. Cette étape représente une transition du statut individuel à celui du groupe, et un

test de la capacité du chef à diriger formellement et informellement.


58

Lors de l’étape création, les membres :

font preuve d’enthousiasme et se réjouissent à l’idée de travailler en équipe

sont fiers d’être un membre de l’équipe

sont un peu préoccupés du travail à venir

commencent à établir des liens entre eux

commencent à définir le problème, à discuter de la collecte de données et autres thèmes

ont des discussions sur des sujets qui ne sont pas liés directement aux problèmes

se plaignent de l’organisation et/ou de la tâche

Puisqu’il y a tant de choses qui attirent l’attention des membres au début, l’équipe accomplit peu ou

rien en ce qui concerne ses objectifs. Ceci est parfaitement normal.

L’étape conflit

Cette étape est probablement la plus difficile pour l’équipe. C’est comme si les membres sautaient

à l’eau et, ayant peur de se noyer, commencent par battre l’eau avec les jambes. Ils se rendent

compte que la tâche que la tâche est différente et plus difficile qu’ils n’imaginaient. Ils deviennent

irritables, accusateurs ou trop enthousiastes.

Impatients à cause du manque de progrès, mais encore trop inexpérimentés pour savoir long sur sur

la prise de décision, les membres disputent les actions que l’équipe devrait prendre. Ils essaient de

compter uniquement sur leur expérience personnelle et professionnelle et résistent à toute idée de

coopérer avec les autres.

Lors de l’étape « conflit », les membres de l’équipe :

résistent au travail sur la tâche en équipe et/ou à l’utilisation de méthodologies et

d’approches scientifiques

font l’expérience de « hauts et de bas » à propos de l’équipe et de ses chances de réussir

ne s’entendent pas entre eux, même à propos de questions pour lesquelles ils étaient

d’accord auparavant

montrent jalousie, colère ou tension

pensent qu’il existe une « hiérarchie invisible » entre les membres de l’équipe et/ou des

factions ou cliques parmi les membres

ne sont pas sûrs du jugement judicieux de ceux qui ont choisi le projet ou de la sélection des

membres de l’équipe

Une fois de plus, ces pressions multiples signifient que les membres de l’équipe ont peu d’énergie

à consacrer au progrès concernant l’objectif de l’équipe. Mais ils commencent à se comprendre.

L’étape normalisation.

Pendant cette étape les membres concilient les fidélité et responsabilités compétitives. Ils acceptent

le groupe, les règles de base de l’équipe (ou les normes), leurs rôles dans l’équipe et l’individualité

des co-membres. Le conflit émotionnel diminue au fur et à mesure que les rapports deviennent plus

coopératifs. En d’autres termes, lorsque les membres se rendent compte qu’ils ne vont pas se

noyer, ils arrêtent de battre l’eau et commencent par s’entraider pour rester à flot.

Lors de l’étape « normalisation », les membres de l’équipe :

pensent qu’ils constituent une véritable équipe avec des buts partagés et qu’ils sont

susceptibles d’atteindre leurs buts

sont capables de donner et de recevoir du feed-back


59

acceptent les autres membres de l’équipe, établissent des liens d’amitié avec eux et ont

confiance en eux

définissent et suivent les règles fondamentales, souvent celles suggérées lors de l’étape

« création »

L’étape exécution.

A cette étape, l’équipe a réglé ses problèmes de rapports et d’entente. Ils peuvent commencer à

agir, à faire un diagnostic de problèmes et à résoudre ces derniers, à choisir et mettre en œuvre des

modifications. Enfin les membres de l’équipe ont découvert et accepté les qualité et les défauts des

autres. Ils ont également appris en quoi consistent leurs rôles. Donc ils peuvent maintenant nager de

concert.

Lors de l’étape « exécution », les membres de l’équipe :

sont satisfaits de ce qu’ils ont accompli

peuvent éviter et venir à bout des problèmes liés à la dynamique du groupe

comprennent les processus de groupe et leurs rôles individuels

ont une meilleure connaissance de leurs points forts et points faibles

forment une équipe unifiée et efficace

sont engagés à travailler avec l’équipe et utilisent une prise de décisions démocratique

5. LE TRAVAIL EN EQUIPE :

Le travail en équipe correspond à une dynamique de groupe d'environ cinq à quinze personnes.

L'essentiel de l'organisation et de la gestion est d'atteindre un but par les efforts de plusieurs

personnes. Le travail en équipe est au cœur de la gestion ; il a trait à l'aspect humain de l'exécution

du programme.

L'utilisation efficace de la technique du travail en équipe entraîne des réponses à deux questions :

Que fait une équipe pour être efficace ? Comment fonctionne une équipe efficace ?

• Les actions qui contribuent à l’efficacité d’une équipe sont liées au fait que les membres:

- connaissent les objectifs de leurs action et ils les partagent,

- participent à l'élaboration d'une stratégie et d'un plan pour effectuer le travail,

- connaissent leurs rôles et acceptent la responsabilité de faire le travail,

- travaillent en fonction des règles et normes qui leur permettent de contrôler l'évolution du

travail et qui les motivent aussi,

- cherchent et utilisent des informations sur leur performance pour modifier leurs actions en

cours d'exécution.

• Pour qu’une dynamique positive s’établisse dans l’équipe, il faut tenir compte de plusieurs

facteurs dont :

- la communication,

- les rôles et fonctions des membres ,


60

- les normes du groupe,

- la prise de décision en groupe,

- le leadership (la direction).

6. PRINCIPAUX FACTEURS DE MOTIVATION DES COLLABORATEURS :

6.1 Définition :

La motivation se rapporte à tous les sentiments intérieurs d'un individu, sentiments exprimés

comme des besoins, souhaits, défauts et désir qui le réveillent, le stimulent lui donnent de l'énergie

ou même le catalysent pour mieux exécuter son travail et pour atteindre ses objectifs.

- La motivation est quelque chose qui se trouve en nous. C'est quelque chose qui nous pousse

vers l'action. Elle peut être un besoin, une idée, une émotion ou un état organique.

6.2 Facteur de motivation :

Ce sont des facteurs de promotion ou des facteurs qui procurent au travailleur un sens de réalisation

personnelle par le défi de l'emploi lui-même. Les principaux facteurs sont :

- le remerciement régulier ou périodique du personnel pour un travail bien fait,

- l'écoute des besoins du personnel,

- le feed-back constructif et spécifique donné régulièrement au personnel,

- la récompense ou proposition d'avancement du personnel et le perfectionnement,

- l'encouragement du personnel à prendre des décisions, des initiatives particulièrement des

décisions qui concernent leur travail,

- les informations au personnel concernant leurs performances, et sur le service,

- la supervision facilitante,

- la création d'un environnement de travail basé sur la confiance et la franchise,

- les conditions de travail favorables.

7. PRINCIPES D'UNE DELEGATION EFFICACE DE TACHES :

7.1 Définition

Déléguer signifie donner à quelqu'un d'autre une partie de son autorité ou autrement dit donner le

pouvoir de prendre des décisions. Le pouvoir de décision doit être placé aussi près que possible du

lieu de l'action.

• Les personnes intervenant dans la délégation :

- un déléguant : celui qui délègue

- un délégataire : celui à qui on délègue.


61

7.2 Principes d'une délégation efficace :

- Fixer les limites claires et précises des pouvoirs délégués, en accord avec le délégataire. On

ne peut pas tout déléguer.

- Déléguer, c'est contrôler à posteriori.

- Déléguer, c'est ne pas intervenir en cours de délégation, sauf si le délégataire vous le

demande et là on ne se substitue pas à lui, on le guide dans ses difficultés.

- Déléguer, c'est contrôler les résultats obtenus plus que les moyens. Le déléguant doit en

effet accepter que le délégataire procède autrement qu'il l'aurait fait lui-même dans des

circonstances analogues.

- Déléguer, c'est accepter le droit à l'erreur. Si on ne peut pas prévoir et assumer ce droit, il ne

faut pas déléguer.

- Déléguer, c'est avertir tous les intéressés de la délégation octroyée.

- Déléguer c’est choisir la personne qui convient et s'assurer qu'elle peut faire le travail.

8. CRITERES D'UN BON FEED-BACK

Le feed-back ou rétro-information consiste à communiquer au personnel votre réaction vis – à vis

de son travail. Votre feed-back permet à l'employé de savoir ce qu'il fait correctement, quels points

il devra améliorer et comment il peut le faire.

Afin de s'assurer de l'efficacité du feed-back, les commentaires devront:

- avoir un rapport avec les tâches exécutées et être basés sur les observations, sur la manière dont

elles sont exécutées,

- être spécifiques : se rapportant sur les faits précis en cause,

- être objectifs : basés sur les constats en évitant les jugements de valeur,

- être immédiats : donner le feed-back tout de suite après l'événement,

- être faits en temps opportun : donner le feedback au moment propice

- être orientés vers l'action : les commentaires devront se rapporter aux améliorations que les

agents peuvent apporter par leurs propres efforts,

- être motivants : commencer avec les points positifs et progresser ensuite vers les points à

améliorer,

- être constructifs : discuter avec le personnel de la façon dont ses performances peuvent être

améliorées, en prenant soin d'insister sur le fait que leur travail a de la valeur.

9. SOURCES DE CONFLITS DANS UNE SITUATION DE TRAVAIL :


62

Les conflits sont inévitables au sein d'une organisation ou d'un service. Le conflit est souvent

positif en ce qu'il fait apparaître de nouvelles idées, de nouvelles techniques et des problèmes qu'il

faudra régler. Un superviseur doit apprendre à gérer les conflits plutôt que de les étouffer, il doit

leur faire face dès leur apparition. Certains conflits sont liés à des différences de valeur et de

conviction. Ces conflits ne pourront probablement jamais être résolus ; il va falloir les gérer.

Les sources fréquentes de conflits dans une situation de travail sont :

Sentiments négatifs à l'égard de la tâche

Il se peut que certains membres estiment que la tâche est une perte de temps, n'est pas

importante, présente trop de difficultés ou dépasse leurs compétences.

Sentiments négatifs à l'égard du Chef

Certains membres peuvent avoir de puissants sentiments négatifs à l'égard de la personne qui

anime le groupe et les expriment ouvertement en contestant ce qu'elle fait.

Sentiments négatifs à l'égard de certains autres membres

L'hostilité susceptible d'exister entre deux ou plusieurs membres peut avoir pour résultat que

chacun essaie de réfuter la contribution de l'autre et de mettre en question sa participation.

La personne qui devient le bouc émissaire

Les sentiments négatifs envers le chef ou d'autres membres énergiques du groupe peuvent être

dirigés contre une personne plus passive et plus soumise qui devient ainsi une innocente

victime. Cette dernière est alors considérée comme la cause des problèmes du groupe et c'est

sur elle que retombe le blâme.

Domination

Le membre parle à très haute voix, fait des observations d'une manière péremptoire et

intransigeante, impose des activités, refuse de reconnaître la validité des autres points de vue,

fait pression en faveur d'un groupe spécial ou pour imposer un point de vue particulier.

Soif de pouvoir

Tentatives pour prendre la place du chef, modifier l'ordre du jour de la réunion ou les activités,

provoquer la prise d'une décision prématurée ou assumer le contrôle des activités.

Comportement de monopolisation dans les débats et la prise de décision

Inaptitude ou mauvaise grâce à faire des remarques qui sont concises, claires et à-propos. Les

anecdotes, les exemples qui n'en finissent pas et la répétition du même point absorbe beaucoup

de temps, ce empêche les autres de parler. Les décisions qui sont prises par le chef et imposées

au groupe auront pour résultat que la plupart des membres ne prendront aucune action.


63

Agression

Le membre critique ouvertement et de façon très vive, ou ridiculise, les observations des autres

ou même les efforts du groupe tout entier.

Exagération des difficultés

L'exagération de la gravité d'un problème ou de la difficulté qu'il y aura à le résoudre peut

entraver le progrès vers la solution du problème.

Comportement pour attirer sur soi l'attention

Efforts pour attirer sur soi l'attention en se faisant l'avocat de positions extrêmes, en parlant

excessivement ou en se comportant de façon inhabituelle pour attirer l'attention du groupe.

Comportement qui entrave le travail

Le membre entrave le travail du groupe en exagérant les difficultés et les problèmes, en

prolongeant la discussion d'un point précis, en s'attardant sur des détails qui n'ont aucune

importance ou en se comportant de toute autre façon qui rend difficile l'accomplissement de la

tâche.

Formation d'un clan

Deux ou plusieurs membres s'unissent pour adopter une position qui va à l'encontre de celle

des autres membres du groupe.

Polarisation d'opinion

Au lieu d'être conciliées, les opinons s'endurcissent et deviennent plus extrêmes de sorte que la

synthèse et la prise d'une décision sont impossibles.

Attaques personnelles subtiles contre d'autre membres

Au lieu de faire des observations concernant exclusivement la tâche ou le fonctionnement du

groupe, le membre fait de subtiles remarques critiquant de façon personnelle les autres

membres lorsqu'il ne partage pas leur opinion.

Développement de l'hostilité

Les critiques formulées par une personne au sujet de l'opinion d'une autre peuvent engendrer

un ressentiment et une hostilité ouverte qui font boule de neige et finissent par entraîner des

démonstrations ouvertes de colère et des récriminations mutuelles, voire même le départ d'un

membre du groupe.

Comportement aberrant qui empêche le groupe de se concentrer sur sa tâche. La personne

peut par exemple faire des clowneries, utiliser un langage vulgaire, faire du bruit ou déranger

les autre ou encore formuler des observations sans le moindre à-propos dans le but de dérouter

le groupe ou de retarder l'accomplissement de la tâche.


64

Manifestation d'intolérance et d'impatience à l'égard des autres

Il se peut que certains membres aient du mal à exprimer leurs idées clairement ou pleinement,

ce qui peut provoquer chez les autres des manifestations d'intolérance ou d'impatience à leur

égard.

Apathie, manque d'intérêt, inattention

Ceci peut résulter d'un sentiment d'indifférence envers le groupe. Dans de nombreux cas,

toutefois, ces comportements se développent durant les activités par réaction contre les

comportements pathologiques des autres. Lorsque se manifestent la domination, l'agression, les

comportements qui retardent le travail, la soif de pouvoir, l'hostilité, les comportements

aberrants, etc., certains des membres plus "respectueux des lois" peuvent s'en trouver

découragés et sombrer dans l'apathie.

Retraite, isolement, refus de participer

Ceci peut constituer une manifestation extrême d'apathie, de manque d'intérêt ou

d'indifférence. Toutefois, ceci peut également résulter de la timidité du membre, de la crainte

qu'en participant il révélera trop ouvertement ses point faibles et ses imperfections ou encore

d'une animation inadéquate.

Crainte de la prise de décision ou efforts pour éviter la synthèse

Certains membres peuvent avoir des raisons personnelles d'empêcher le groupe de parvenir à

une décision ou de prendre une action, leur conduite étant motivée par la recherche de leur

intérêt personnel ou par l'appartenance à d'autres groupes. D'autres peuvent redouter de prendre

une décision car elle appellera une action ou un changement de comportement. Il en résulte que

l'accomplissement de la tâche s'en trouve retardé.

10. FACTEURS A PRENDRE EN COMPTE DANS LA GESTION DES CONFLITS :

La gestion des conflits reposent sur un ensemble de facteurs dont les principaux sont :

- l’écoute attentive

- la mise à profit des idées des autres

- l’utilisation de questions appropriées

- l’exploitation positive des différends

- le règlement de certains différents en privé sans la participation de tous les membres du groupe

( interroger séparément)

- prise en compte des valeurs socioculturelles

- utilisation d’un autre membre du groupe en qui la personne concernée a confiance.


65

Les groupes ne devaient pas craindre les différends en tant qu’expérience éducative. Chaque

membre apprend ainsi que les idées nouvelles et différentes donnent une dimension et une valeur

accrue aux solutions des problèmes.

11. COORDINATION DES ACTIVITES

La coordination peut être définie comme étant la collaboration planifiée entre deux ou plusieurs

individus, départements, programmes ou organisations soucieux de réaliser un but commun.

Comme gestionnaire, vous avez sans doute pensé plusieurs fois à l’importance que revêt la

coordination pour toutes les composantes de votre programme ; ainsi que pour tous vos efforts et

ceux d’autres programmes. La coordination est certes difficile à réaliser, mais son importance pour

l’efficacité des opérations programmées mérite que nous l’étudions.

La coordination effective permet à chaque partie de se concentrer sur ses domaines d’expertise et

offrir ainsi des services étendus et de bonne qualités.

11.1 Avantages d’une coordination :

D’habitude les bénéfices, que l’on tire de la coordination compensent, et de loin, les difficultés

rencontrées dans la mise en place des mécanismes d’une coordination efficace. La coordination

utilise de la façon la plus efficace et la plus efficiente :

• le personnel

• l’équipement, les fournitures et les infrastructures

• les fonds et financements

• les connaissances, l’expérience et les capacités

• les résultats de la recherche et l’évaluation

• les activités de services, d’éducation et de formation

• la relation avec les utilisateurs.

11.2 Importance de la coordination :

La coordination permet :

- d’améliorer l’efficacité, la qualité et l’impact des programmes

- d’établir la confiance, réduire la compétition et les conflits entre les prestataires des services

- de partager des informations utiles et des leçons apprises par les uns et les autres

- de réduire, mieux d’éliminer les duplications ou les déficits de services.

- d’élargir le champ d’activités en réorientant les ressources du programme pour entamer de

nouvelles activités.


66

- de standardiser les politiques tels que l’éligibilité des clients, les méthodes contraceptives

recommandées, les protocoles médicaux de service, les messages médiatiques, les registres et

les rapports statistiques.

- d’acquérir une influence plus importante parce que tous les prestataires sur le terrain parlent un

langage édifiant qui a plus de chances d’être entendu et respecté, et de recevoir une réponse

adéquate.

11.3 Réunions de coordination :

Pour assurer une coordination efficace, des réunions périodiques sont indispensables.

• Instructions pour réussir une réunion de coordination

- Organiser des réunions du personnel pour assurer un échange d’information sur les activités en

cours.

- Faire de ces réunions une pratique courante et les garder courtes, focalisées et orientées vers la

prise de décisions.

- Veiller à ce que les procès - verbaux de ces réunions soient distribués et des copies gardées en

archives,

- Lorsqu’il y a des questions importantes à analyser, il faudra tenir une réunion spéciale,

- Avant de terminer la réunion essayer toujours d’arriver à une prise de décision

• Préparation d’une réunion de coordination

- Déterminer l'ordre du jour

- Identifier les participants

- Fixer la date, le lieu et l'heure de la réunion

- Informer les participants

- Réunir les documents et supports didactiques nécessaires

- Décider des modalités de prise des décisions

• Animation d’une réunion de coordination

Chaque réunion doit avoir un animateur ayant pour responsabilité de surveiller la focalisation et le

progrès de la réunion. Ce rôle est souvent dévolu au chef d’équipe. Mais une équipe peut donner

cette responsabilité à tour de rôle à chacun de ses membres.

Les responsabilités principales de l’animateur sont les suivantes :

- empêcher que la discussion ne s’éloigne du sujet ou ne soit dominée par des individus.

- Intervenir si la discussion dégénère mais veiller à ce qu’elle aille jusqu’au bout.

- prévenir le groupe si le temps alloué pour le sujet va expirer.

12. REPARTITION DES TACHES ET CALENDRIER DE TRAVAIL :


67

La planification du travail est l’une des tâches les plus intéressantes et les plus exaltantes du

processus d’élaboration et de mise en œuvre d’un programme. Un plan de travail est un document

qui dresse une liste de toutes les activités planifiées, des dates de leur démarrage et leur fin, des

ressources nécessaires et des personnes responsables de leur exécution. Pour mettre en exécution le

plan de travail, il faut procéder à une répartition des tâches et établir un calendrier de travail.

12.1 Importance de la répartition des tâches :

La répartition des tâches entre les membres d’une équipe de santé est l’une des plus importantes

fonctions d’un gestionnaire. Une répartition injuste du travail entraîne des mécontentements et

parfois des conflits.

Il est important de prévoir le travail de façon que chaque individu utilise au mieux ses compétences

et ses talents particuliers.

La répartition permet de distribuer rationnellement les tâches pour qu’il n’y ait ni surcharge, ni sous

- emploi, mais que tous aient équitablement leur part. La description de poste est un des moyens

pour mieux répartir le travail au sein de l’équipe de santé.

12.2 Calendrier de travail :

le programme ou le plan de travail décrit une série d’événements ou d’activités qui auront lieu dans

l’avenir. Il y est généralement dit ce qui sera fait, où cela aura lieu, qui le fera et quand cela se

passera.

L’organisation dans le temps (calendrier) est un élément important de l’ensemble du programme. Il

y a plusieurs façons de faire un calendrier de travail. La plus commode consiste à le faire sous

forme de tableau. On peut faire la liste des activités qui doivent se faire, de haut en bas sur le côté

gauche de la page, puis à inscrire horizontalement jours, les semaines ou les mois où se dérouleront

ces activités. Pour compléter ce calendrier on peut y ajouter les lieux où se tiendront les activités et

les personnes responsables de chaque activité.



68

Chapitre 9

ENCADRER AU COURS DE LA SUPERVISION

1. INTRODUCTION

La supervision place l’agent supervisé avec un superviseur expérimenté dans une situation réelle de

travail contrairement à la formation qui est une situation souvent réaliste mais simulée. Le

superviseur doit observer le supervisé dans la pratique de compétences et doit l’aider à améliorer sa

performance. La supervision demande une interaction intense entre les deux personnes car le

superviseur est souvent amené à développer ou à renforcer sur le site les compétences cliniques du

supervisé ou les procédures pratiques du site. Pour y réussir il doit utiliser et adapter la technique

d’encadrement au cours de la supervision.

Ce chapitre passe en revue les situations de supervision dans lesquelles l’encadrement s’imposent

et le processus d’encadrement requis dans chaque situation.


A la fin du chapitre, le participant doit être capable d’Utiliser les techniques d’encadrement au

cours d’une visite de supervision.

3. OBJECTIFS D’APPUI

Pour atteindre l'objectif d’apprentissage le participant devra :

➢ Définir l’encadrement

➢ Adapter l’encadrement aux situations de supervision

➢ Décrire les caractéristiques d’un bon encadreur/superviseur.

➢ Fournir un modèle clair de performance au cours de la supervision.

➢ Créer un climat favorisant l'apprentissage du supervisé.

➢ Communiquer pendant le supervision.

➢ Fournir une assistance au site pour l'amélioration de la performance.

4. DEFINITION DE L’ENCADREMENT

L’encadrement est une technique de formation interactive qui utilise un processus dynamique de

communication et de facilitation pour amener un agent supervisé à acquérir ou maîtriser une

compétence clinique ou une procédure pratique. La supervision est le meilleur moyen d’assurer un

apprentissage efficace.


69

5. ENCADREMENT SELON LA SITUATION DE SUPERVISION

Au cours de la supervision, le superviseur peut se trouver dans plusieurs situations possibles où il

doit utiliser la technique d’encadrement pour amener les supervisés à améliorer leur compétences

cliniques et leurs performances. Dans chacune des situations, le superviseur doit adapter la

technique d’encadrement. Les 5 éléments de l’encadrement peuvent être utilisés soit en partie soit

en totalité.

Trois principaux cas de figure peuvent se présenter.

• Situation où le superviseur doit amener le supervisé à acquérir une nouvelle compétence

(acquisition de la compétence). Il s’agit de la situation où le superviseur découvre que l’agent

ne sait pas faire une procédure ou bien il continue des pratiques dépassées ou néfastes. Par

exemples :

- Un agent qui ne décontamine pas ses instruments souillés parce qu’il ne sait pas qu’il faut le

faire ni comment le faire.

- Un agent qui fait bouillir les instruments mais ne respectent pas les conditions de temps, de

température….

Dans l’un ou l’autre cas le superviseur doit utiliser les 5 éléments de l’encadrement pour

amener le supervisé de l’acquisition à la maîtrise parfaite de la compétence. Cela signifie qu’il

doit lui-même maîtriser la procédure pour la démontrer de manière à donner un modèle parfait à

suivre par le supervisé. Il donnera l’occasion au supervisé de pratiquer sous sa responsabilité et

l’évaluera continuellement.

• Situation où le superviseur doit aider le supervisé à maîtriser parfaitement une compétence

(maîtrise parfaite de la compétence). Il s’agit de la situation où le supervisé connaît la

procédure, connaît les étapes mais n’a pas confiance en lui-même, il doute dans la progression

d’une séquence à l’autre.

Le superviseur a besoin d’être un modèle afin de s’assurer le supervisé maîtrise la

procédure. Une fois que cette étape est passée, il doit communiquer avec l’agent, lui fournir

un feedback positif qui puisse renforcer sa confiance. Ce renforcement sera complété par

une assistance adéquate et régulière.

Retenons que dans cette situation où le supervisé a déjà une niveau de maîtrise de la

compétence, le superviseur utilisera principalement trois des cinq éléments de

l’encadrement à savoir : donner le modèle clair, communiquer et fournir l’assistance.

• Situation où le superviseur doit soutenir un supervisé qui a déjà atteint le niveau de maîtrise

parfaite de la compétence. Il s’agit de la situation où le superviseur remarque que le supervisé

pratique la procédure aussi bien que lui-même. La technique de l’encadrement reste toujours

utile et consistera principalement à utiliser deux des cinq éléments de l’encadrement : la

communication bilatérale et l’assistance.

Dans le tableau suivant nous présentons les situations de supervisions (les niveaux de compétence)

et les éléments de l’encadrement qu’elles font intervenir.

Acquisition de la

compétence

Maîtrise de la

compétence

Maîtrise parfaite de

la compétence

Modèle clair de

performance

X X

Ouverture à

l’apprentissage

X


70

Evaluation

X

Communication

bilatérale

X X X

Assistance et suivi

X X X

6. NIVEAUX DE COMPETENCE ET STYLE DE SUPERVISION

De la même manière que le superviseur doit adapter les éléments de l’encadrement à l’étape

d’apprentissage ou à la situation du supervisé, il est important également pour lui d’adapter son

style de supervision au niveau de compétence où se trouve l’agent.

• Situation où le superviseur doit amener le supervisé à acquérir une nouvelle compétence

(acquisition de la compétence Pour que l’agent puisse apprendre et respecter les principes d’un modèle ou d’un procédure

donnée, le superviseur devra utiliser pratiquement un style autocratique pour surveiller et exiger

que l’agent respecte les règles.

• Situation où le superviseur doit aider le supervisé à maîtriser parfaitement une compétence

(maîtrise parfaite de la compétence Dans cette situation, le superviseur utilisera un style participatif pour accompagner l’agent dans

l’accomplissement de la procédure.

• Situation où le superviseur doit soutenir un supervisé qui a déjà atteint le niveau de maîtrise

parfaite de la compétence Le superviseur pourra adopter un style proche du laisser faire pour suivre uniquement l’agent.

7. CARACTERISTIQUES D’UN BON ENCADREUR /SUPERVISEUR

La supervision ayant pour but de guider, de soutenir et d’assister le personnel pour lui permettre

d’améliorer ses prestations de services, le superviseur est en même temps un encadreur.

Un superviseur/encadreur efficace :

- Maîtrise parfaitement les compétences pour lesquelles il assure l’encadrement au cours de

la supervision.

- Encourage les supervisés à acquérir de nouvelles compétences.

- Encourage la communication ouverte (bilatérale).

- Apporte un feed-back immédiat.

- Utilise diverses méthodes au cours de l'encadrement et des aides audiovisuelles.

- Sait comment modulé le stress des supervisés ainsi que le stress de l'encadreur.

- Engage les supervisés autant que possible.

- Est patient et encourageant.


71

- Donne des félicitations et un renforcement positif.

- Corrige les erreurs des supervisés sans ébranler la confiance qu’ils ont en eux - mêmes.

- Ecoute et observe attentivement.

8. MODELE CLAIR DE PERFORMANCE AU COURS DE LA SUPERVISION

C’est en observant un praticien expérimenté modeler une procédure clinique que nous apprenons le

mieux. L'apprentissage par l'observation se passe en trois étapes :

- L’acquisition de la compétence : le supervisé/apprenti voit exécuter la procédure et se fait

une image mentale des étapes nécessaires. Une fois cette image mental acquise, l'apprenti

tente d’exécuter la procédure, généralement sous supervision.

- La maîtrise de la compétence : le supervisé/apprenti s'entraîne jusqu'à ce que la compétence

soit acquise et qu'il ait confiance en lui-même en exécutant la procédure

- La maîtrise parfaite de la compétence : si le supervisé/apprenti trouve gratifiante les

conséquences de la pratique du comportement modelé, il a de bonnes chances de continuer

à pratiquer jusqu'à ce qu'il atteigne la maîtrise parfaite de la compétence.

Le superviseur/encadreur doit démontrer exactement la technique approuvée qui sert à exécuter la

compétence ou la procédure clinique de sorte à ce que le supervis1- ait une vision claire de la

performance souhaitée. Aux fins d’encadrement, il est important que le supervisé voit un modèle de

performance qui soit :

- Constant d’un superviseur/encadreur à l’autre

- Pratique dans des conditions locales

- Relativement simple à apprendre

7. CLIMAT FAVORISANT L'APPRENTISSAGE DU SUPERVISE

Des nouvelles compétences sont particulièrement bien acquises lorsque le supervisé est très motivé pour apprendre et

qu'il n'est pas paralysé par l'anxiété et la peur. Lorsqu'il apprend des compétences ou des techniques nouvelles, le

supervisé les associe au contexte entier. Par conséquent si le contexte est agréable, encourageant et

qu'il renforce l'estime et la confiance qu'il a en lui – même, le supervisé sera plus susceptible

d'apprendre et d'utiliser les compétences. On peut renforcer la motivation du supervisé à apprendre

en créant un contexte d'apprentissage qui lui donne davantage confiance en sa capacité d'apprendre,

et qui renforce son amour – propre.

10. COMMUNICATION PENDANT LA SUPERVISION

10.1Ecoute active

C’est une technique de communication qui permet aux superviseurs au cours de l’encadrement

d’établir le contact et la confiance avec les supervisés et d’encourager un échange ouvert et franc

d’idées et d’options. Cela aide le superviseur à clarifier les commentaires des supervisés et permet


72

aux supervisés d’être entendus et compris. Lors de l’écoute active, le superviseur accepte ce qui est

dit sans porter de jugement de valeur, clarifie les idées ou les sentiments exprimés et les redonne

aux supervisés.

Il est bon lors de l’écoute active de poser des questions neutre telle que « Pouvez - vous m’en dire

davantage ? » ou « Aidez - moi à comprendre ce que vous dites ? ».

Lors de l’écoute active, on ne pose pas des questions qui vont plus en profondeur et qui sont

destinées à vérifier certaines choses par exemple, « Pourquoi avez - vous fait cela ? » ou « qu’allez

- vous faire à propos de cela ? ». L’écoute active est également un outil de communication pouvant

être utilisé pour renforcer un comportement de manière positive et pour donner une direction à

l’apprentissage. Tout le monde aime être écouté et apprécié. Des commentaires positifs de la part

de superviseur appuient et renforcent le comportement désiré.

10.2Poser des questions :

Lors d’un encadrement, on pose des questions pour évaluer les connaissances des supervisés et

montrer comment on peut résoudre les problèmes. Nous distinguons deux types de questions :

* des questions fermées qui ne demandent qu’un choix limité de réponse (souvent oui ou non)

* des questions ouvertes qui permettent des réponses plus variées.

Les deux types de questions sont utiles pour juger le niveau des connaissances des supervisés. Dans

une situation de supervision qui encourage la communication bilatérale, le superviseur doit amener

le supervisé à poser des questions.

11. EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SUPERVISE

Au cours de la supervision, pour évaluer la performance du supervisé, on peut être amené à utiliser

les fiches d’apprentissage.

11.1 Importance de l’utilisation de la fiche d’apprentissage :

Pour que l’encadrement au cours de la supervision soit efficace, les agents supervisés doivent avoir

la possibilité d’évaluer continuellement leur progrès dans l’acquisition de nouvelles compétences.

L’utilisation d’une fiche d’apprentissage axé sur la compétence pendant l’encadrement permet aux

supervisés :

- d’évaluer leurs niveaux de compétences et leurs besoins d’apprentissage au début de la

supervision,

- de fixer des buts réalistes pour la supervision,

- d’auto - évaluer l’apprentissage pendant la supervision,


73

- de recevoir un feed-back utile, objectif de la part des superviseurs et d’autres agents

supervisés,

- de déterminer quand la compétence ou l’activité est maîtrisée.

Une fiche d’apprentissage est une manière facile d’évaluer les progrès des supervisés vers la

maîtrise de chaque compétence au fur et à mesure qu’ils pratiquent la procédure.

11.2 Quand donner un feed-back ?

En plus de l’utilisation d’une fiche d’apprentissage, donner oralement un feed-back détaillé et

spécifique sur la performance du supervisé renforce l'apprentissage. Il y a trois moments distincts

où on peut apporter un feed-back :

• Avant la séance d’encadrement. Il est important que le superviseur revoit avec le supervisé

les compétences à renforcer

• Pendant la séance d’encadrement. Le superviseur remplit la fiche d’apprentissage pendant

la séance pratique en observant la performance du supervisé. Cette étape permet de pouvoir

donner un feed-back après la séance pratique au supervisé. L’encadreur peut donner au

supervisé des commentaires immédiats et spécifiques sur les compétences exécutées

correctement.

• Après la séance d’encadrement. Il est capital que la séance de feed-back se tienne aussitôt

que possible.

11.3 Comment donner le feed-back ?

Directives à suivre par le superviseur lorsqu’il donne un feed-back :

• Le donner en temps opportun,

• Etre spécifique,

• Décrire ce qui s’est passé sans porter de jugement,

• Parler en son nom propre (Parlez-en votre nom et pas pour d’autres).

Directives à suivre par le supervisé lorsqu’il reçoit un feed-back :

• Demander le feedback,

• Diriger le feedback,

• Accepter le feedback (ne vous défendez pas et ne justifiez pas votre comportement).

12. ASSISTANCE AU SITE POUR L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE :

Le contenu de l’assistance au site


74

L’application des compétences nouvelles acquises ne relève pas de la seule responsabilité des

agents supervisés. Le superviseur devrait s’assurer que le supervisé à l’occasion, les ressources et la

motivation de mettre en pratique ce qu’il a appris. Dans le cas échéant, le superviseur devra prévoir

toute ressource, que ce soit temps, soutien du personnel, équipement et fourniture nécessaires pour

faire appliquer les nouvelles compétences apprises.

Un certain nombre de matériels pédagogiques spécifiques peuvent aussi renforcer le transfert des

compétences.

- des documents et des manuels de référence,

- des fiches d’apprentissage,

- l’analyse des barrières d’ordre professionnel à l’application de compétences,

- les plans d’action pour voir comment et quand on peut appliquer les nouvelles compétences.

Le suivi : Le suivi peut se faire en utilisant n’importe quel moyen pour rentrer en contact avec le

supervisé. Il doit aider ce dernier à appliquer plus efficacement ce qu’il a appris. Plus le suivi est

intense et fréquent plus il soutiendra le transfert de l’apprentissage.


L’encadrement est utilisé ici comme une technique permettant d’améliorer la qualité des prestations

des services au cours d’une visite de supervision. Les éléments essentiels du modèle

d’encadrement demandent au superviseur de pouvoir :

• fournir un modèle clair de performance,

• créer un climat favorisant l’ouverture à l’apprentissage,

• fournir un feed-back détaillé et spécifique pour améliorer l’apprentissage,

• évaluer les progrès des agents au fur et à mesure qu’ils apprennent de nouvelles

compétences par le biais de fiche d’apprentissage axé sur la compétence en fournissant un

feed-back spécifique et détaillé.


75

Chapitre 10

AIDER A GERER ET A UTILISER LES DONNEES ET

INFORMATIONS

1. INTRODUCTION :

L’amélioration de la qualité des services par la résolution des problèmes en équipe exige une prise

de décision de façon continue. Or il n’y a pas de décision efficace sans informations. La collecte, le

traitement et l’analyse des données sont donc importants pour le site. le superviseur doit pouvoir

aider le personnel du site à gérer et utiliser efficacement les données et informations.

Ces informations qui doivent être fiables et complètes permettront une analyse parfaite de la

situation pour prendre des décisions appropriées concernant les performances et le fonctionnement

des services.

1- OBJECTIF D’APPRENTISSAGE :

A fin de la formation le participant doit être capable de :

Aider à la gestion et à l’utilisation des informations

2.OBJECTIFS SPECIFIQUES :


1 . Décrire l’importance et l’utilité des informations de services

15. Collecter et analyser les informations des services

16. Prendre des décisions appropriées

4.DECRIRE L’IMPORTANCE ET L’UTILITE DES INFORMATIONS DE SERVICES

Les informations collectées de provenance divers permettent d’analyser les situations actuelles

d’identifier les problèmes immédiats et de trouver des solutions. Elles permettent également de

découvrir les tendances et les comportements typiques afin de fixer des buts et objectifs pour

l’avenir et des choix judicieux pour l’emploi des disponibles.

L’analyse de ces informations facilite le suivi du progrès réalisé dans l’accomplissement des

activités, permettant d’apprécier le degré d’atteinte des objectifs fixés.

Les informations devant donc aider à améliorer la performance.

5. COLLECTER ET ANALYSER LES INFORMATIONS DES SERVICES

5.1. Collecte des informations des services.

5.1.1 Sources des informations

Les informations proviennent de nombreux et différents rapports, de registres, de formulaires

mensuels, des rapports officiels d’enquêtes et d’études spéciales qui sont préparées par le personnel

à différents niveaux

Elle doivent être complètes friables, disponible à temps pour permettre de déterminer si le

programme est en train d’atteindre ses buts ou non, si les ressources sont en train d’être utilisées de

façon efficace et convenable ou non et si le programme le site ou l’institution est sur la bonne voir

pour aider à atteindre les buts sur les plans sanitaires, socio-économique et démographique.

5.1.2 Types d’information à collecter :


76

En général en planification familiale ou recherche deux types d’information : information sur les

performances et information sur opérationnelle.

- l’information sur les performances

- caractéristiques des groupes cibles

- caractéristiques de fécondité des clients

- répartition en pourcentage des utilisateurs par méthode contraceptive.

- Echec d’un contraceptif et son abandon

- Qualité des services

- Niveau de participation et de soutien des communautés.

- L’information opérationnelles

- Exécution du plan d’action

- Coûts et dépenses

- Logistique

5.2 Analyse des informations collectées

5.2.1 Sélection des indicateurs

Pour une meilleure analyse des informations collectées il est souhaitable de sélectionner au

préalable des indicateurs les indicateurs sont habituellement des mesures numériques permettant de

compter les attendus aux résultats réels sur une base périodique. Les meilleurs indicateurs sont

faciles en un seul chiffre.

Exemple :

- Nombre de nouveaux clients, par méthode contraceptive

- Nombre des prestataires formés

- Nombre de couples-années de protection fournis

5.2 .2 Traitement des données collectées

Après la sélection des utilisateurs on procède au traitement des données dont la première étape est

la tabulation

- la tabulation :

Les données collectées seront mises sous forme de tableaux

Il peut s’agir de tableau à simple entrée ou tableau à double entrée encore appelé tabulation croisée

qui consiste à choisir deux rubriques de données différentes chaque tableau doit avoir un titre bien

libellé ce qui permet d’identifier les coordonnées aux graphiques qui sont la deuxième étape du

traitement

Exemples :

- Tableau à simple entrée : Répartition des nouveaux clients selon le mois

- Tableau à double entrée : Evaluation des clients selon la méthode et le mois

- Représentation graphique des données

Elle permet une synthèse visuelle des données. Il nécessite donc une bonne analyse des données

afin de choisir le type de graphique le plus adéquat ;

Il existe essentiellement quatre types de graphique : le camembert, le diagramme en bâton ou en

barre, l’histogramme et la courbe de fréquences

- le diagramme en bâton est réservé aux données discrètes comme d’enparer ou l’âge

- la courbe de fréquences est réservé aux données continue comme le groupe d’âge.

17. PRENDRE DES DECISIONS APPROPRIEES

18. La comparaison des résultats obtenues avec les indicateurs prévus permet d’apprécier le

changement, de voir si la situation reste inchangée et si les tour sont modifiés .


77

En fonction du reprendre de la situation pour dégager les problèmes ou les contraintes, reformuler

les objectifs, redéfinir les stratégies, les activités et identifier les ressources appropriées et exécute

les activités prévues.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

LA SUPERVISION POUR AMELIORER LA PERFORMANCE DE … · Démonstrations, Activités en petit groupe,...

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