La strategie

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La stratégie. Comment analyser la stratégie d'une entreprise ? Quelles questions se poser ? Comment répondre à ces questions ? Comment déduire les axes strégiques des réponses ?

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« Comme la vue d’un portait suggère à l ’obser vateur l’impression d’une destinée, ainsi la carte de la France révèle notre fortune. » !«  Où qu’el le passe, la frontière franco-allemande est la lèvre d’une blessure. D’où qu’il souffle, le vent qui la balaie est gonflé d’arrière-pensées. » Charles de Gaulle, Vers l’armée de métier

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Le non plan stratégique type• Nous voulons être les leaders de… • Nous voulons nous différencier de nos

concurrents. • Nous voulons mettre le client au centre de

l’entreprise. • Nous voulons être toujours plus innovants. • Nous visons toujours plus d’excellence. • Blablabla…

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La posture du stratège

• Modestie • Réalisme • Cohérence • Articulation de

la réflexion et de l’action

• Articulation de l’intuition et de l’analyse

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- Vous commencez à m’énerver, Pouchardin, vous et votre inébranlable optimisme.

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Neandertal ou Cro-Magnon ?

Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?

Homme de Neandertal Homo sapiens

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Les marchés sont persuadés que nous préparons un plan social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument pas nous permettre de les décevoir. Or nous ne sommes que 14000 : il va donc falloir embaucher.

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«  Il ne faut pas remettre à demain ce que l'on peut faire à une seule. » Thierry Henry !« L’avantage du proxénétisme est qu’en cas de crise, on peut toujours dormir sur son stock. » Gracchus Cassar !« Dans les pompes funèbres, il n’y a pas de saison morte. » Gracchus Cassar

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Analyse, décision et action

L’organisation doit être déduite de la stratégie plutôt que l’inverse.

Analyse stratégique Décision Mise en œuvre

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Intuition et analyse

Stratégie

Décision

Mise en œuvre

Intuition

Analyse

Décideur

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Les deux vitesses de la pensée

Un batte et une balle coûtent 1,10 dollar. La batte coûte 1 dollar de plus que la balle. Combien coûte la balle ?

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Haut et bas de bilan (1)

Le haut de bilan est au service du bas de bilan et non l’inverse.

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Haut et bas de bilan (2)

C’est le client qui attribue de la valeur à ce que fait l’entreprise. La source de valeur est donc la valeur ajoutée, elle se situe dans le compte d’exploitation, pas dans le bilan. !

Une entreprise réunit de l’argent sur des idées. Or les idées sont différenciées, les bonnes idées sont donc une ressource rare. L’argent est une ressource non différenciée donc substituable.

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Le jeu et le joueur!Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France de rugby. !Les facteurs-c lés de succès ne sont pas les mêmes pour tous les métiers. !La stratégie bas de bilan consiste à développer des atouts sur les facteurs-clés de succès.

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Les dix questions à se poser1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ? 2. Quel est le potentiel de différenciation sur les segments ? 3. Quels sont les facteurs-clés de succès sur les segments ? 4. Quel sont les atouts sur les segments (points forts sur les

facteurs-clés de succès) ? 5. Quels sont les attraits des segments ? 6. Quelle est ma priorité stratégique entre : 1) progrès interne, 2)

changement de segmenta t ion , 3 ) accé lé ra t ion du développement ?

7. Quelle est ma situation de concentration relative ? 8. Quels sont mes actifs spécifiques ? 9. Quels sont mes coûts de transfert ? 10. Quels sont mes axes stratégiques ?

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L’effet d’échelle

L’effet d’échelle est dû a u x q u a t r e c a u s e s suivantes : !1)la division du travail, 2)la puissance d’achat, 3)l a r e c h e r c h e e t développement, 4)la marque.

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Divisons le travail«  Il semble que les plus grandes améliorations dans les facultés productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de l’habileté et du discernement avec lesquels il est où que ce soit dirigé ou appliqué, aient été les effets de la division du travail. » Adam Smith !«  L’avenir appartient à ceux dont les ouvriers se lèvent tôt. » Gracchus Cassar

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L’effet taille interne La division du travail permet sa mécanisation donc le transfert travail – capital qui est à l’origine de la croissance économique.

La division du travail opère en g é n é r a l s u r u n s i t e d e production.

La recherche et développement opère surtout sur des petites s é r i e s à f o r t e v o c a t i o n technologique (ex.  : spatiale, aviation, etc.).

La puissance d’achat intervient surtout dans les activités avales.

L’effet taille produit un effet de concentration quand il est supérieur à la rentabilité moyenne du secteur.

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L’effet taille externe : la marque

!L’effet taille vient du fait que l’impact est proportionnel à la dépense et s ’amor tit sur l’ensemble de la production.

L’effet taille pour la marque s’observe dans le B to C pour les produits ayant un imaginaire.

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Les différents types de besoins (1)

Quand la productivité du travail augmente, les revenus augmentent et ne sont plus totalement dépensés sur les besoins primaires. Ils se portent sur les dépenses pour se faire plaisir. L’homme dispose d’une base de représentations potentiellement infinie de ce qui lui fait plaisir. L’économie fonctionne de p l u s e n p l u s s u r d e s représentations.

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Les différents types de besoins

Besoins primaires Besoins représentés

Connus Non connus a priori

Finis Infinis

Récurrents Non récurrents

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Les facteurs d’accroissement de l’incertitude

L’incertitude stratégique est augmentée par deux facteurs sociologiques : 1.l ’augmentat ion du niveau d’éducation des consommateurs, 2.l a c r o i s s a n c e exponentie l le de la disponibilité technique.

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La disponibilité technique

Temps

Disponibilité technique et

représentation des besoins

Période d’économie de la demande Période d’économie de l’offre

Disponibilité technique

Représentation des besoins

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La logique de la différenciation

La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une d i f f é r e n c e n ’ e s t u n e différenciation que si elle est vendue au client.

La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui peut être structurée par un compétiteur.

Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une figure imposée du marché.

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- D’après les études de faisabilité, c’est tout à fait faisable, mais d’après les études d’idiotabilité, c’est complètement idiot.

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La grille des métiers

Fragmentés

Concentrés

Spécialisés

Impasse concurrentielle

Fort potentiel de différenciation

Faible potentiel de différenciation

Faible effet d’échelle

Fort effet d’échelle

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La grille des métiers

Fort potentiel de différenciation

Faible potentiel de différenciation

Faible effet d’échelle

Fort effet d’échelle

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Métier et style de management

Management de l’intelligence et de la créativité Innovation Incarnation de la différenciation

Gestion des processus Maîtrise des coûts Planification et correction des écarts

Management de la créativité et de l’innovation Réactivité des décisions Gestion des contradictions et de la diversité des équipes

Gestion des coûts Explicitation des procédures Gestion de la relation client

Fort potentiel de différenciation

Faible potentiel de différenciation

Faible effet d’échelle

Fort effet d’échelle

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Peut-être qu’au retour tu y verras plus clair : Florence, les gosses, la maison, c’est la sécurité. Tandis qu’avec Annie, évidemment, c’est l’inconnu…

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Typologie du métier et management

Impasse concurrentielle

Concentrés Fragmentés Spécialisés

Gérer les effets d’échelle

Non Oui Non Oui

Faire de la différenciation

Non Non Oui Oui

Gestion des coûts low cost

Oui Oui Non Non

Stratégie générique

Produire pas cher. Vendre cher ou pas cher selon la protection

Produire pas cher Vendre pas cher

Vendre cher Produire pas cher (mais pas low cost). Vendre cher

Mode de gestion Par les coûts et par les processus

Par les processus Par l’innovation Par les processus, l’innovation et la marque

Type de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de processus

Porteur de différenciation

Gestionnaire de processus et porteur de différenciation

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Les facteurs-clés de succès génériques

Impasse concurrentielle

Fragmenté Spécialisé Concentré

✓Couverture géographique ✓Maîtrise des coûts et de la logistique ✓Relations personnalisées avec les clients ✓Formalisation du processus commercial

✓Fiabilité et innovation ✓Marque ✓Services annexes ✓Technicité commerciale conviviale ✓Logistique ✓Gamme importante et variée

✓Fiabilité et innovation ✓Marque ✓Profondeur et largeur de gamme ✓Services annexes ✓Maîtrise des coûts ✓Technicité commerciale et marketing ✓Logistique ✓Couverture géographique ✓Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre

✓Maîtrise des coûts ✓Technicité commerciale formalisée ✓Logistique professionnelle

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L’évaluation des atouts et des attraitsUn atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. L’évaluation des attraits se fait à partir de la rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des marchés.

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La grille attraits - atouts

Dilemme

Vache à lait

Vedette

Poids mort

Attraits forts

Attraits faibles

Atouts faibles Atouts forts

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La grille attraits - atouts

Attraits forts

Attraits faibles

Atouts faibles Atouts forts

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Les décisions stratégiques nominales

Décision stratégique nominale

Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore)

Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte

Vedette Développer : investir plus que ce que cela rapporte

Dilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier ou abandonner

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Grille de Michael Porter

Facteurs technologiques

Menace des produits de substitution

Facteurs de comportements et de

mode de vie

Pouvoir de négociation des clients

Entreprise / concurrents

directs

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Facteurs réglementaires

Facteurs économiques

Client des clients

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Valeur ajoutée et valeur stratégique

La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur d’échange). Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée :

1. La concentration relat ive des secteurs,

2. La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares, qualité liée, etc.),

3. La détention d’une marque, 4. Le coût de transfert (vers un autre

client ou un autre fournisseur).

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- Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne sommes pas intéressés par une solution négociée.

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La concentration relative des secteurs

!1. La concentration relative

des secteurs pèse sur la négociation entre client et f o u r n i s s e u r p a r l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de l’autre.

2. Le ga gnant dans une négociation est celui qui a u n e b o n n e M E S O R E (meil leure solution de rechange).

3. La taille donne en général une bonne MESORE.

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La détention d’actifs spécifiques!Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas s’approprier  : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc. Il peut permettre de renverser un rapport de forces.

Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de protéger d’autre par t un actif spécifique. La stratégie est l’art de se défendre.

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La détention d’une marque!La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le fabriquant et le distributeur. Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des distributeurs.

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Le coût de transfertLa logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le client la rupture de la relation commerciale. Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la durée. Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coût de transfert. Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes techniques.

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Augmenter sa valeur stratégique

Prendre en compte les contraintes venues du client. Introduire dans son of fre des indicateurs de valeur ajoutée. F a i r e c o e x i s t e r , e n g é r a n t l’information, standardisation et personnalisation. Faire produire la valeur par le client. Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres. Combiner de façon originale des besoins. Systématiser la prévention des erreurs Accumuler et utiliser l’information sur les clients.

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La valeur stratégique

Faible valeur pour le client Forte valeur pour le client

Coût élevé

!!Gâchis

!!Luxe

Coût faible

!!! Basique

!!! Valeur stratégique

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Les composantes de la rentabilité

RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]

La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier. R N / C P e s t i n v e r s e m e n t proportionnel au temps qu’il faut pour le connaître une fois qu’on a posé la question.

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Le taux de croissance autofinançable

TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]

Ce taux indique la c r o i ssance que peut autofinancer l’entreprise avec s e s r é s u l t a t s a c t u e l s e t s i l ’actionnaire ne p r e n d p a s d e dividendes.

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Trois principes financiersSécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être supérieure au délai de récupération des fonds.

Corollaire : les fonds propres servent à financer les paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les avances sur recettes.

Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être supérieur au coût des capitaux. Décision : il est plus important d’analyser l’impact d’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.

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J’aime en particulier l’idée que, partout sur cette planète, des millions de gens se tuent au travail pour faire en sorte que notre retraite soit beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup plus agréable que la leur.

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Les indicateurs financiersChiffres d’affaires (CA)

Valeur ajoutée (VA / CA)

Immobilisations nettes (IN)

Besoin en fonds de roulement (BFR)

Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)

Capitaux propres (CP)

Dettes financières (DF)

Capitaux offerts (Co = CP + DF)

Levier d’endettement (LE = Co / CP)

Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)

Dotation aux amortissements (DA)

Rentabilité d’exploitation (REX / CA)

Rentabilité nette (RN / CA)

Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd

Rentabilité des capitaux propres RN / CP

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Les sept péchés capitaux de la stratégie

1. Raisonner par analogie, 2. Confondre force et atout, 3. Mixer la différenciation et le

low cost, 4. Sous-investir sur une étoile, 5. Faire de la différenciation

s a n s p o t e n t i e l d e différenciation,

6. Croire à des effets d’échelle fictifs,

7. Changer de métier avant de bien faire son métier.

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Les dix questions à se poser1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ? 2. Quel est le potentiel de différenciation sur les segments ? 3. Quels sont les facteurs-clés de succès sur les segments ? 4. Quel sont les atouts sur les segments (points forts sur les

facteurs-clés de succès) ? 5. Quels sont les attraits des segments ? 6. Quelle est ma priorité stratégique entre : 1) progrès interne, 2)

changement de segmenta t ion , 3 ) accé lé ra t ion du développement ?

7. Quelle est ma situation de concentration relative ? 8. Quels sont mes actifs spécifiques ? 9. Quels sont mes coûts de transfert ? 10. Quels sont mes axes stratégiques ?

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Quatre visions du management

École des relations

humaines

Intérêts

École du leadership

École stratégique

Taylorisme

Décision complexe et systémique

Décision simple et linéaire

Émotion

George Elton Mayo (1880-1949)

Michel Crozier (1922-2013)

Bernard Tapie (1943--)

Frederick Taylor (1856-1915)

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Quatre visions du management

École des relations

humaines

Fragmenté Impasse concurrentielle

École du leadership

École stratégique

Taylorisme

Fragmenté Spécialisé

Concentré Impasse concurrentielle

Concentré Spécialisé