1

La situation de travail / synthèse globale

Notion d’entité pertinente et de discours porté par les outils

Gestions des compétences et des connaissances

Articulation situation de travail - organisation

Des processus déterminants pour :

-l’attitude et le comportement de l’individu, son implication immédiate et à long terme

-La gestion du changement

-L’efficacité des actions du manager

-L’apprentissage et l’innovation

-La pérennité de l’efficacité de l’équipe

-L’employabilité et donc la gestion des carrières

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1.2 / L’individu

intro : quelques dérives et quel fondement anthropologique pour le management?

A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ?

B : L’analyse de la motivation

C : La question de l’implication : implication positive et à rebours

D: La théorie psychosociologique de l’engagement et les risques de la manipulation

C : la dynamique de l’apprentissage individuel et de la montée en compétence

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1.2 / L’individu

Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)

En échange d’un salaire, d’une sécurité relative et d’un statut et d’une socialisation, les individus doivent se conformer à des règles plus ou moins strictes et surveiller leurs pensées, leur langage, leurs émotions et leurs actions

4

1.2 / L’individu

Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)

Ne pensez pas, obéissez. Les entreprises recrutent des individus pour leur expérience et leurs talents et, paradoxalement, leur demandent ensuite d’obéir aux ordres…

… manque de motivation, faible taux de satisfaction à l’égard des manageurs et des employeurs.

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1.2 / L’individu

Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)

Les règles de la civilité et de la politesse ne s’appliquent pas au travail.

« Ce qui a changé ? Ben il a un truc, maintenant le matin ils nous disent bonjour et de temps en temps on a le droit à un merci… » (un maître de manœuvre )

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1.2 / L’individu

Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)

Il faut faire moins confiance aux salariés et les surveiller davantage, il est normal voire souhaitable de les traiter comme si leurs compétences et leurs idées étaient moins bonnes que celles de leurs supérieurs.

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1.2 / L’individu

L’impensé anthropologique

L’axiomatique économique

L’individu sursocialisé

Autonomie vs mimétisme

Oignon vs noyau de cerise

Individu réactif / agir créatif et politique et paradoxe des organisations modernes

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1.2 / L’individu

Notion de « bonnes raisons »

A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ?

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1.2 / L’individu

Notion de « bonnes raisons »

Une rationalité multipoint

Le paradoxe des organisations modernes

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1.2 / L’individu

Un individu risquophobe et qui se donne de bonnes raisons

Pour plus d’efficacité

Pour ne pas prendre de risque personnel

Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne

Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon groupe

Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation

11

1.2 / L’individu

12

1.2 / L’individu

Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires

Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail

Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation

26

© Lionel Honoré – Université de Nantes

Poste

Qualification

statut

Croissance projet exploration

Études et apprentissage

Entrée dans le monde du travail

Formation et socialisation

Titularisation

Crise du milieu de carrière / réévaluation

Maintien d’une vitesse de croisière démotivation retraite

Années

Croissance projet exploration

Études et apprentissages

Projet

Projet

Projet

Position fonctionnelle et / ou hiérarchique

années

Projet

Projet De la carrière De la carrière organisationnelle à la carrière organisationnelle à la carrière nomadenomade

Du don/contre-don au Du don/contre-don au contrat négociécontrat négocié

D’une socialisation dans D’une socialisation dans l’entreprise et par le travail à l’entreprise et par le travail à une socialisation par le une socialisation par le réseauréseau

Déploiement à grande échelle de:Dispositifs d’organisation

Pratiques innovantes de travailÉquipes autonomesCercles de qualité

Management total de la qualitéJuste-à-temps

Assurance qualitéPolyvalence/polycompétence

Lean sigmaDéveloppement de régulations marchandes...

Efficacité, implication, apprentissage et innovation, santé et sécurité au travail, etc.

Dispositifs managériauxd’accompagnement

RémunérationÉvaluation FormationMobilité

Conditions d’emploi

Tensions perçues(Paradoxes/Contradictions)

16

1.2 / L’individu

Le rôle des marges de manœuvre … permettre une prise de distance, permettre l’appropriation et favoriser le développement d’arrangements productifs

Goffman, Becker, Dejours

17

1.2 / L’individuLe rôle des marges de manœuvre …

Le système d’organisation du travail théoriquement en place

Le système réellement en place

Le fonctionnement concret du système

-écarts entre le travail prescrit et le travail réel

-conflits de rôles

-différences dans les visions de la performance

-cohérence des outils de gestion et de contrôle

-Possibilités d’arrangements productifs

18

1.2 / L’individu

Le rôle des marges de manœuvre …

Pb : maitrise de la prise de distance

19

1.2 / L’individu

Organiser la publication des opinions productives, des prises d’initiative, des erreurs

L’exemple du marin philippin sur le pétrolier

20

1.2 / L’individu

Amy Hedmonson (HBS)

21

1.2 / L’individu

Richard Feynman

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1.2 / L’individu

L’explication vient de phénomènes connus que les individus anticipent :

-Transmettre une mauvaise nouvelle amène l’interlocuteur à éprouver un sentiment négatif à votre égard

-La crainte de ce phénomène amène les gens à minimiser les mauvaises nouvelles et à mettre l’accent sur les bonnes

-Plus le chef entend ce qu’il veut entendre plus il nous valorise et nous laisse tranquille

Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de l’action managériale:

23

1.2 / L’individu

Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de l’action managériale:

-Lorsque l’on regarde une situation et/ou son résultat nous voyons plus les responsables que les facteurs qui influencent ou contraignent leurs comportements et déterminent la performance

-Plus nous sommes impliqués moins nous valorisons la contribution positive des autres et plus nous soulignons leur contribution négative

-Ainsi le caractère visible d’une action influence notre jugement de la personne et de sa performance il y a donc potentiellement un risque (pour l’individu) à dévoiler ses actions

24

1.2 / L’individu

A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ? / Synthèse

Un individu rationnel même si la compréhension de ses raisons n’est pas toujours

évidente

L’implication et la participation active peuvent être des activités risquées

Comment neutraliser le risque de l’implication et de la participation ?

Comment gérer la prise de distance nécessaire sans permettre un fonctionnement déviant ?

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1.2 / L’individu

Le lien entre attitude et comportement et la notion de dissonance

L’intérêt ici est de disposer d’une grille de lecture des comportements négatifs

Je perçois un écart entre ce que je pense qui devrait être et ce qui est, je réagis en fonction de cela

Mise en évidence de l’importance de la communication et de l’explicitation

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

26

1.2 / L’individu

En premier lieu : nécessité de dépasser l’approche basique centrée sur la rémunération

Maslow

Les besoins physiologiques

Les besoins de sécurité

Les besoins sociaux

Les besoins de reconnaissance

Les besoins de réalisation

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

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1.2 / L’individu

Distinction entre facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilité avancement, épanouissement personnel

Insatisfaction : rémunération, politique de l’entreprise, surveillance, relations avec les supérieurs, sécurité

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

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1.2 / L’individu

Besoin d’accomplissement

au travail

Prise de responsabilité avec les moyens de le faire

Feed-back

Des risques modérés et reconnus

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

29

1.2 / L’individu

Un moyen de répondre au besoin d’accomplissement : le management par objectif (mis en œuvre par exemple en s’appuyant sur l’évaluation semestrielle)

Lier les objectifs :

De l’organisation

Du service

De l’équipe et du manager

De l’individu

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1.2 / L’individu

Un exercice délicat car la motivation dépend également des attentes de l’individu. (théorie des attentes de Vroom)

Une personne est d’autant plus motivée et fournit d’autant plus d’effort :

Qu’elle est convaincue que les performances consécutives à cet effort seront évaluées à leur juste mesure

Qu’une bonne évaluation conduira à une récompense telle qu’une prime, une augmentation de salaire ou une promotion

Que cette récompense satisfera son ambition personnelle

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

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1.2 / L’individu

Donc pour susciter de la motivation il est nécessaire d’expliciter:

La relation effort / performance

La relation performance / rétribution

La relation rétribution / objectifs personnels

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

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1.2 / L’individu

A croiser avec la théorie des buts de E.Locke et la théorie de l’auto-efficacité

Un objectif difficile à atteindre et précis

Un feed-back

Auto-régulation, auto-persuasion, éveil mental

Management par Objectifs et autonomie

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

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1.2 / L’individu

Objectifs collectifs de l’organisation

Objectifs de la base ou du service

Objectifs de l’équipe

Objectifs de l’individu

Objectifs du manager

Justifier les objectifs individuels par rapport aux autres niveaux

Donner aux autres niveaux en contacts des objectifs en termes de mise en situation d’efficacité de l’individu

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1.2 / L’individu

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

Attitude négative envers mon

supérieur, mes collègues,

l’entreprise, etc.

-Fuite

-Protestation

-Retrait

-Négligence

Hirschman

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1.2 / L’individu

Exemple de comportement de fuite lié à une mauvaise interprétation d’une décision:

Un marin de France Telecom

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

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1.2 / L’individu

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

Composante cognitive = évaluation

Mon supérieur accorde une promotion à un de mes collègues qui le méritait moins que moi. Mon supérieur est injuste

Composante affective = sentiment

Je déteste mon supérieur

Composante comportementale = action

Je recherche un nouveau poste

Je me plaint, etc.

Attitude négative envers mon supérieur

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1.2 / L’individu

Il en ressort un élément particulièrement important à prendre en compte :

Les actions, paroles et comportements ne sont pas perçus et jugés objectivement… donc il est délicat d’anticiper ce que les gens comprennent.

B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements

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1.2 / L’individu

Comportement individuel

Caractère distinctif

Aspect consensuel

Cohérence

externe

interne

externe

interne

externe

interne

observation Interprétation Attribution de la cause

Le mécanisme d’interprétation du comportement

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1.2 / L’individu

Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais traditionnels

Tendance à sous-estimer l’influence des facteurs externes et à surestimer celle des facteurs internes ou personnels au moment de juger le comportement d’autrui

Effet de complaisance : tendance à attribuer nos succès à des facteurs internes et à justifier nos échecs par des facteurs externes

Perception sélective et projection: interprétation en fonction de nos centres d’intérêts, de nos expériences, de nos attitudes (une des erreurs classiques des processus d’évaluation tels que les entretiens

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1.2 / L’individu

Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais traditionnels

L’effet de halo : on se forge une impression générale sur quelqu’un à partir d’une caractéristique ou d’un évènement (effet de stigmate de Goffman)

Effet de contraste : jugement par rapport à d’autres personnes ce qui pose la question de la validité de la comparaison et amène plus au classement qu’à la recherche du progrès

Stéréotypage : on juge non en fonction de la personne mais en fonction de son groupe d’appartenance

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1.2 / L’individu

Encore une fois l’enjeu est ici la maitrise de la

dynamique discursive dans une ère de l’organisation

du travail qui est celle de l’avènement de l’entreprise

communicationnelle