La Quatrième Réunion Annuelle de l'AfCoP

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TABLE DES MATIÈRES

PÉFACES ............................................................................................................................................. 47

RÉSUMÉ ANALYTIQUE ........................................................................................................................ 6

I. CONTEXTE ET INTRODUCTION .................................................................................................. 8

A. Contexte de la quatrième réunion annuelle 8

B. Vue d’ensemble de l’AfCoP 8

C. Remerciements 9

D. Réalisation des objectifs de la réunion annuelle 9

II. LA GRD DANS LA PRATIQUE : EXEMPLES D’AFRIQUE ........................................................ 10

A. Encourager la performance dans le secteur public 10

B. Surmonter les difficultés de la planification axée sur les réalisations 12

C. Passer de la budgétisation par poste à celle axée sur la performance 13

D. Participation citoyenne à la gestion du secteur public 14

E. Créer une culture de résultats aux niveaux infranationaux 15

F. Gestion axée sur les résultats et suivi et évaluation au Kenya 17

III. GOUVERNANCE ET EFFICACITE DE L’AFCOP ....................................................................... 19

A. Évaluation rétrospective de l’AfCoP 19

B. Vers une nouvelle gouvernance de l’AfCoP 20

C. Ciblage de communautés nationales durables et efficaces 21

IV. CONCLUSION ET VOIE A SUIVRE ............................................................................................ 22

A. Accomplissements de la réunion 22

B. Mise en œuvre des décisions de la réunion 22

ANNEXES

I. Programme de la réunion annuelle de l’AfCoP 23

II. Liste des participants 27

III. Évaluation des résultats de la réunion annuelle de l’AfCoP 30

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Préface Ces quatre dernières années, la Communauté africaine de pratiques

(AfCoP) a été à l’avant-garde de l’institutionnalisation de la gestion

axée sur les résultats de développement (GRD) en Afrique, comme en

témoignent les multiples réformes en cours dans les secteurs public et

privé des pays membres. Les communautés nationales et les

membres de l’AfCoP ont contribué à lancer ces réformes. La

quatrième réunion annuelle de l’AfCoP que j’ai eu l’honneur de

coprésider en ma qualité de président de la CoP Kenya, a donné

l’occasion d’examiner de près ce qui marche et ce qui ne marche pas

dans la gestion axée sur les résultats.

Les avancées réalisées jusqu’ici doivent être poursuivies et adaptées par d’autres organismes

d’exécution, pour tirer le meilleur parti des fonds dépensés par les pouvoirs publics et les institutions

privées. Pour ce faire, il convient de généraliser l’utilisation des méthodes axées sur les résultats

comme la budgétisation axée sur la performance, composante fondamentale de la GRD, et de solides

cadres de suivi et d’évaluation qui permettent d’obtenir les résultats de développement souhaitées.

Les expériences du Kenya et d’autres pays mises en exergue dans la présente publication

démontrent que la création d’un efficace système reposant sur les pratiques de la GRD est une

œuvre de longue haleine qui requiert patience et persévérance. La plupart des pays dont les

systèmes sont performants n’ont pas élaboré ceux-ci de façon linéaire, suivant un plan établi. Au

contraire, ils ont adopté des approches progressives, voire parcellaires.

La présente publication fournit certaines indications et informations utiles sur la façon dont les

praticiens ont appliqué les outils de la GRD au niveau national, et elle permettra au lecteur de mettre

à profit et d’adapter les enseignements tirés dans leurs pays respectifs. Elle donne par ailleurs d’utiles

renseignements sur les stratégies d’exécution, les défis, les risques, les succès et les impacts, tout

comme elle nous aide à apprécier le caractère unique de la situation de chaque pays.

En conclusion, nous souhaitons sincèrement que cette publication éclaire les praticiens d’Afrique et

qu’elle suscite des mesures mieux adaptées et ciblées. Préservons nos acquis, continuons à

envisager l’avenir avec confiance en faisant fond sur nos forces, et attaquons-nous aux domaines de

préoccupation en redoublant d’ardeur et d’intelligence au travail, dans le cadre des efforts que nous

déployons tous pour assurer un meilleur avenir à nos populations.

Samson M. Machuka, Kenya Coprésident de l’AfCoP Directeur du suivi et de l’évaluation Ministère d’État chargé de la Planification, du Développement national et de la Vision 2030 Président de la Communauté kenyane de pratiques de GRD Kenya

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Préface Les réunions annuelles de la Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur

les résultats de développement (AfCoP-GRD) se succèdent mais ne se ressemblent

pas. Dakar 2010 s’est illustrée par la célébration des mille membres de l’AfCoP, la

publication du recueil d’études de cas sur la gestion axée sur les résultats de

développement, intitulé « Regards sur l’Afrique » et le lancement de la stratégie de

dissémination des CoPs nationales. Quant à Nairobi 2011, elle a été l’occasion de faire

le bilan des décisions prises à Dakar et de dégager de nouvelles perspectives, pour

réorienter la gestion de l’AfCoP.

Cette réunion a connu un grand succès de par la qualité de la participation, la pertinence des connaissances et

pratiques de GRD partagées, mais surtout de par les progrès réalisés par les huit CoP nationales déjà installées,

en vue d’influencer les processus nationaux.

L’AfCoP se réjouit également de la participation remarquable de ses partenaires stratégiques à cette importante

rencontre des praticiens de la GRD. Il s’agit notamment de la Banque mondiale, du ministère néerlandais des

Affaires étrangères et de la Banque africaine de développement (BAD) qui ont bien voulu l’accompagner depuis sa

mise en place en 2007. La présence de Centre africain de CLEAR à cette réunion est aussi un motif de

satisfaction. L’atelier de formation en budgétisation axée sur les résultats, organisé du 26 au 28 mai 2011 à

l’intention des participants, a été très apprécié de ces derniers.

Le succès de la réunion de Nairobi est aussi imputable à la mobilisation des membres de la CoP Kenya et au

soutien des autorités kényenes, en la personne du ministre de la Planification du Développement et de la Vision

2030, qui a bien voulu présider la cérémonie d’ouverture, en présence de ses proches collaborateurs. Le Comité

de gestion de l’AfCoP les remercie vivement pour l’accueil chaleureux et pour toute la considération dont les

participants ont été l’objet, dans ce beau pays.

C’est aussi l’occasion de féliciter M. Samson Machuka de la CoP Kenya, choisi comme coprésident du Comité de

gestion en remplacement de M. Devendra Parsad Ruhee de Maurice, qui a servi l’AfCoP durant ces quatre

dernières années, avec beaucoup d’engagement et d’abnégation. L’expérience et le professionnalisme de M.

Machuka, constituent, j’en suis sûr, un atout majeur pour le triomphe des idéaux de développement durable portés

par l’AfCoP.

La réunion de Nairobi aura été un grand moment de légitimation et de confirmation de la pertinence de l ’AfCoP,

créée pour le partage de connaissances et le renforcement des capacités des praticiens de la GRD. Cette

rencontre aura été également une opportunité pour l’AfCoP de réaffirmer son rôle de plaidoyer auprès des

gouvernements africains, qui devront désormais, axer la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation des

politiques publiques sur les résultats.

Enfin, les choix stratégiques arrêtés à Nairobi pour déterminer une nouvelle phase de la gestion de l’AfCoP sont à

méditer. Après un accompagnement exemplaire du Secrétariat basé à Washington de 2007 à 2011, il a été décidé

de le transférer en Afrique, à partir de 2012, sous le parrainage de la BAD. Qu’il nous soit ainsi permis de

remercier les autorités de la BAD pour leur engagement et leur soutien constant à l’endroit de l’AfCoP en général

et de sesCoP nationales en particulier.

Pour rendre ce choix opérationnel, la Fondation africaine pour le renforcement des capacités (ACBF) a été choisie

par la BAD comme agence d’exécution. L’AfCoP fonde ainsi beaucoup d’espoir à cette évolution institutionnelle et

souhaite vivement que le nouveau secrétariat qui sera mis en place soit communicant et efficace pour que le

flambeau du résultat soit porté plus haut en Afrique.

Abdou Karim Lo Coprésident de l’AfCoP Ministre délégué à la réforme de l’État et à l’Assistance technique

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Sénégal

Résumé analytique La quatrième réunion annuelle de la Communauté africaine de pratiques de gestion axée sur les

résultats de développement (AfCoP-GRD) a été organisée conjointement avec le Gouvernement

kényen et la Communauté kényene de pratiques (CoP) de GRD à Nairobi, au Kenya, du 23 au 25 mai

2011. Elle a mis en exergue quelques-unes des pratiques les plus novatrices de GRD qui ont

actuellement cours en Afrique. Les participants, venant de plus de 20 pays tant anglophones que

francophones, ont eu de francs échanges et tenu des débats ouverts sur des sujets allant de la

meilleure façon de motiver les fonctionnaires à l’établissement de liens directs entre les ressources et

des résultats mesurables. La réunion annuelle a offert un cadre de dialogue en tête à tête permettant

aux membres de l’AfCoP de se rencontrer pour la première fois en plus d’un an et de partager les

bonnes pratiques de GRD, d’évaluer les progrès accomplis et de définir les cibles et les résultats

attendus de l’AfCoP. En outre, la réunion annuelle a donné l’occasion d’examiner le transfert du

secrétariat de l’AfCoP à une organisation basée en Afrique et, en ce qui concerne le Comité de gestion

— groupe de bénévoles issus des administrations et d’un éventail de secteurs à l’échelle continentale

—, de renforcer son rôle dans la GRD et sa contribution à celle-ci. Cette réunion s’est distinguée par sa

grande qualité et par le caractère fécond des échanges sur les questions de fond. Les débats d’experts

et les contributions des participants ont aidé à mettre en relief les nouveaux défis de la GRD en Afrique.

Objectifs

La réunion annuelle 2011 a porté sur la poursuite de la mise en place et de la consolidation de la

communauté dynamique de l’AfCoP, essentiellement en suscitant des débats animés sur la GRD qui

conduit à de meilleurs résultats de développement. Les objectifs ci-après de la réunion ont été atteints :

faire le point sur la contribution de l’AfCoP à la GRD en Afrique depuis 2007 ;

identifier les moyens d’accroître la durabilité et l’efficacité des communautés nationales ;

s’accorder sur la future gouvernance et gestion stratégique de l’AfCoP ; et

partager les bonnes pratiques de GRD en Afrique, dans le cadre de débats d’experts et de

présentations liées aux résultats.

Réalisations

Tout au long de la réunion annuelle, les participants ont eu des échanges sur les approches et

pratiques de la GRD. De fait, la plupart des participants ont indiqué sur le formulaire d’évaluation de la

réunion qu’ils auraient souhaité que plus de temps soit consacré à l’examen et au partage des bonnes

pratiques. Une importante séance de la réunion annuelle a été consacrée à la gouvernance de l’AfCoP.

Les participants se sont penchés sur une proposition présentée par la Banque africaine de

développement (BAD) et concernant le transfert de la gestion et du secrétariat de l’AfCoP à la BAD et à

la Fondation africaine pour le renforcement des capacités, à partir du 1er

juillet 2011. À l’issue d’un

examen approfondi, il a été décidé que la période transitoire soit s’étendue jusqu’au 31 décembre

2011, ce qui favorisera une transition plus globale. La question des communautés nationales a par

ailleurs été abordée. Les membres qui songent à lancer leur propre communauté nationale ont pu

demander aux autres membres des conseils sur la façon d’assurer le succès et la durabilité de ces

communautés. Un nouveau Comité de gestion a en outre été créé avec une structure légèrement

modifiée, dans le but d’assurer la continuité durant le transfert de la gestion.

Prochaines étapes

Le plan de travail 2011-2012 de l’AfCoP s’attachera principalement à assurer un transfert harmonieux

du secrétariat de l’AfCoP de la Banque mondiale à la BAD et à la Fondation africaine pour le

renforcement des capacités. Ce plan de travail tiendra compte du fait que le transfert surviendra en

milieu d’année. Une plus grande priorité sera accordée au partage des bonnes pratiques africaines de

GRD, dans le cadre à la fois de la plate-forme Web et de réunions en face à face, avec un accent initial

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sur le prochain Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide qui se tiendra du 29 novembre au 1er

décembre 2011 à Busan (Corée du Sud).

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I. Contexte et introduction

A. Contexte de la quatrième réunion annuelle

La quatrième réunion annuelle de la Communauté africaine de pratiques de gestion axée sur les

résultats de développement (AfCoP-GRD) s’est tenue dans un contexte de changement, du point de

vue à la fois de la gestion de la communauté elle-même et de sa capacité de renforcer son impact en

Afrique. Les participants ont convenu de s’engager pleinement dans la deuxième phase de la

communauté à partir de janvier 2012, sous la direction d’une institution basée en Afrique. La réunion

de Nairobi (Kenya) a donné l’occasion d’examiner les détails de ce transfert qui vise à améliorer le

partage des connaissances sur les résultats en Afrique.

Le présent rapport met en évidence les principales conclusions des discussions tenues sur divers

thèmes relatifs à la GRD et décrit les détails du transfert de l’AfCoP. Dans ce sens, les sections ci-

après examinent les objectifs de la réunion ; les principales constatations des discussions ciblées sur

la GRD ; et les grandes lignes des prochaines étapes pour le secrétariat de l’AfCoP ainsi que ses

rapports avec le Comité de gestion de l’AfCoP, les communautés nationales et les membres.

B. Vue d’ensemble de l’AfCoP

Créée en 2007, l’AfCoP compte actuellement plus de 2 000 membres issus de 41 pays africains.

Depuis la dernière réunion annuelle tenue à Dakar (Sénégal), le nombre de communautés nationales

a augmenté, passant de deux à huit. Les points focaux de l’AfCoP sont les initiateurs des approches

de la GRD dans leurs organisations : ils orientent celles-ci davantage vers les résultats et les rendent

plus efficaces et responsables, ils renforcent la prestation des services et ils veillent à l’amélioration

de la vie des citoyens.

Plus du tiers des membres de l’AfCoP sont des fonctionnaires de gouvernements africains, le reste

travaillant dans les organismes de développement, les associations de la société civile, le milieu

universitaire et le secteur privé, ou à titre d’experts indépendants en matière de résultats. L’AfCoP a

pour mission de renforcer la capacité de l’Afrique d’assurer la GRD grâce au partage d’expériences, à

la création de réseaux et à l’établissement de solides relations d’apprentissage entre les praticiens en

Afrique et dans le monde entier. Les représentants gouvernementaux qui sont membres de l’AfCoP

9

travaillent le plus souvent dans le domaine de la planification et de la budgétisation, ou dans celui du

suivi et de l’évaluation. Un Comité de gestion, dont les membres proviennent de plus de 15 pays

africains, guide la communauté et prend les décisions stratégiques.

C. Remerciements

Les membres de l’AfCoP tiennent à exprimer leur profonde gratitude au Gouvernement kényen pour

avoir organisé la réunion à Nairobi du 23 au 25 mai 2011. La participation de M. Wycliffe Ambetsa

Oparanya, Ministre d’État chargé de la Planification, du Développement national et de la Vision 2030,

a donné un précieux cachet à cet événement. Enfin, l’AfCoP aimerait remercier la Communauté

kényene de pratiques de GRD pour son accueil et pour le rôle moteur qu’elle a joué en donnant aux

participants l’occasion de tirer des enseignements de l’expérience kenyane en matière de gestion

axée sur les résultats.

D. Réalisation des objectifs de la réunion annuelle

Cette réunion de trois jours a été organisée autour des thèmes ci-après : 1) gouvernance et missions

stratégiques de l’AfCoP, 2) échanges Sud-Sud de connaissances sur la GRD et 3) visite

d’observation de résultats sur le terrain1. Les séances — débats d’experts et tables rondes –,

animées par les membres de l’AfCoP eux-mêmes, ont porté sur les contributions des participants et

visaient à atteindre les objectifs suivants :

faire le point sur la contribution de l’AfCoP à la GRD en Afrique depuis 2007 ;

identifier les moyens d’accroître la durabilité et l’efficacité des communautés nationales ;

s’accorder sur la future gouvernance et gestion stratégique de l’AfCoP ; et

partager les bonnes pratiques de GRD en Afrique, dans le cadre de débats d’experts.

Une soixantaine de chefs de file en GRD, représentant un vaste éventail de champs d’expertise et

d’emplacements géographiques et issus de pays tant anglophones que francophones, ont contribué

aux discussions. La réunion a également connu la participation de hauts fonctionnaires des pays

ayant manifesté leur intérêt à créer une communauté nationale.

1 Voir annexe 1 pour l’ordre du jour complet.

10

II. La GRD dans la pratique : exemples d’Afrique La présente réunion annuelle a mis en exergue des pratiques novatrices de GRD qui sont

actuellement appliquées à l’échelle de l’Afrique. Les membres de l’AfCoP demandent continuellement

un partage accru des connaissances sur les pratiques de GRD, car ils estiment qu’il s’agit de la

meilleure façon de comprendre le fonctionnement de la GRD sur le terrain. En réponse à cette

demande, la réunion annuelle a été structurée autour d’une série de débats d’experts animés par les

membres et accompagnés de présentations données par d’éminents représentants de

gouvernements africains. Les principales constatations de ces séances sont décrites ci-après. Les

débats d’experts ont par ailleurs donné une bonne occasion de faire le point sur le grand nombre de

bonnes pratiques qui ont cours en Afrique à l’heure actuelle. Les progrès accomplis depuis la

Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide sont particulièrement remarquables, compte

tenu du fait que nous nous trouvons à quelques mois du quatrième Forum de haut niveau sur

l’efficacité de l’aide qui se tiendra à Busan (Corée du Sud) en fin novembre 2011.

A. Encourager la performance dans le secteur public

Les mesures incitatives peuvent être un puissant outil de changement de comportement. Divers

régimes incitatifs ont été adoptés pour encourager les équipes et les employés, dans le but

d’accroître l’efficacité organisationnelle. Beaucoup de pays et d’organisations d’Afrique ont cependant

du mal à motiver les travailleurs et à établir des régimes incitatifs pertinents. Les débats de cette

séance ont donné une vue d’ensemble des incitations susceptibles de conduire à de meilleurs

résultats et suscité les questions ci-après (ou essayé d’y répondre) : la fixation de cibles et la

fourniture de rétroactions suffisent-elles pour accroître l’efficacité de l’employé ? Dans quelle mesure

les incitations monétaires augmentent-elles ou, au contraire, diminuent-t-elles la motivation des

travailleurs ? Existe-t-il d’autres récompenses utiles qui sont susceptibles d’avoir un effet sur les

efforts individuels ou collectifs ? Quels sont les impacts des incitations à plus long terme comme la

méritocratie et la promotion ? Les participants ont mis en relief trois différentes perspectives, à savoir

: gérer les ressources humaines de la fonction publique d’un pays sortant d’un conflit, en l’occurrence

la Sierra Leone ; inciter avec succès les employés à mettre en œuvre les réformes de l’État

sénégalais ; et assurer la mise en place d’un solide système de gestion des finances publiques en

Ouganda.

Ernest Surrur, directeur général du Bureau de gestion des ressources

humaines de la Sierra Leone, a présenté en détail ses efforts en cours

visant à motiver les fonctionnaires dans un pays qui a perdu les agents

compétents de sa fonction publique avant et durant la guerre. En raison de

plusieurs facteurs, dont le faible niveau des salaires, la fonction publique

ne parvient ni à attirer ni à retenir les jeunes diplômés, lesquels sont

absorbés par le secteur privé. La fonction publique se caractérise par une

culture de l’absentéisme, l’insensibilité, l’emploi parallèle, la recherche de

rentes et une faible productivité. En outre, l’absence d’avantages sociaux

est un facteur dissuasif et non incitatif de la performance.

Face à ces défis de taille, la Sierra Leone a récemment :

adopté un système de responsabilité axé sur la performance, pour lier la performance à

la qualité de la rémunération, à la promotion et aux possibilités de formation, sur la base

d’une évaluation annuelle ;

entrepris une réforme globale de la rémunération et de la notation, en basant les

recrutements sur un ensemble de catégories et en évitant les nominations

discrétionnaires ;

amorcé le recrutement de spécialistes — comme les agents chargés des ressources

11

humaines, du suivi et de l’évaluation ou de la passation des marchés —, en

abandonnant progressivement le recrutement de généralistes ;

lancé un système de récompense primant le ministère, le département ou l’agence de

l’année ;

créé un environnement de travail favorable, avec les fournitures de bureau et les

installations nécessaires pour les fonctionnaires ;

changé l’image de la fonction publique, en suscitant un sentiment de fierté,

d’appropriation et d’appartenance grâce à un train de mesures visant entre autres à

mieux faire connaître le rôle joué par chaque fonctionnaire dans la réalisation des cibles

fixées au niveau de l’organisation.

Les contributions des conférenciers et des participants ont tourné autour de deux niveaux

d’incitations, à savoir celui des particuliers et celui de l’organisation.

Incitations au niveau des particuliers :

De l’avis général, pour que les incitations soient efficaces, les systèmes de gestion doivent

clairement définir les rôles et les responsabilités. Il convient de mettre en place des structures

institutionnelles logiques et de créer des possibilités de formation ainsi que de promotion.

Les questions liées à l’âge et à la pension de retraite, à la sécurité d’emploi, à l’appui de la

direction à la sécurité morale et intellectuelle, ainsi qu’à la sécurité salariale ont en outre été

soulevées par les participants. Il a été souligné que beaucoup de fonctionnaires africains ne

sont pas payés sur une base régulière. Une récente étude du Programme des Nations Unies

pour le développement a constaté que 80 % des employés du Gouvernement nigérien

touchaient un salaire inférieur au montant de base de 240 dollars par mois jugé nécessaire

pour vivre dans la dignité. Dans ce contexte, les participants ont relevé les obstacles

entravant la motivation des travailleurs en vue d’obtenir des résultats de développement. De

même, il s’agit de l’un des principaux facteurs qui empêchent les pays africains d’attirer et de

retenir des fonctionnaires compétents.

Les participants ont énuméré une série d’incitations non monétaires qu’ils ont identifiées

comme étant essentielles pour faire en sorte que les travailleurs réalisent les résultats

souhaités. Il est possible de motiver les agents de l’État en les mettant en mesure d’exécuter

d’importantes tâches, en les récompensant pour le travail accompli et en leur confiant un

niveau accru de responsabilité. Ce faisant, on suscite un sentiment de carrière et une

motivation qui contribuent à orienter une organisation vers les résultats.

Le dynamisme de la direction peut exercer un effet d’entraînement au niveau de toute une

organisation en offrant un exemple à suivre. La mise en évidence d’un engagement

personnel en faveur de l’excellence contribue considérablement à changer la culture et le

comportement organisationnels.

Incitations au niveau institutionnel :

L’Ouganda et plus récemment le Zimbabwe ont fait œuvre de pionniers dans l’utilisation de

contrats de performance conclus entre les ministères sectoriels et les autorités centrales,

souvent au niveau des services du premier ministre ou du ministère des Finances. Chaque

institution se voit fixer des cibles et doit rendre compte de la réalisation de celles-ci.

L’existence d’organismes indépendants de réglementation constitue en outre une source de

motivation à accroître la prestation des services avec un personnel dévoué. Ces entités sont

12

des autorités publiques chargées d’exercer un pouvoir autonome sur un secteur quelconque

des affaires publiques. L’existence de ces organismes s’explique par la nécessité d’une

action rapide, la complexité des problèmes et le besoin d’éviter l’ingérence politique. Ce type

de structure permet de recruter le personnel sur la base d’une échelle salariale et

d’avantages sociaux qui sont différents de ceux qui s’appliquent aux fonctionnaires.

L’inconvénient est qu’il ne permet pas à la fonction publique de retenir son personnel qualifié

qui est tenté d’accepter un emploi mieux rémunéré dans ces organismes.

B. Surmonter les difficultés de la planification axée sur les réalisations

Si le processus classique de conception de la planification se propose de définir un ensemble

d’activités, la planification des réalisations vise principalement à obtenir des résultats de

développement. Les praticiens se rendent de plus en plus compte du besoin d’établir des liens avec

d’autres plans de développement pour éviter la multiplication inutile des activités et promouvoir

l’intégration. S’appuyant sur les expériences du Zimbabwe, du Nigéria et de la République

démocratique du Congo, cette séance a traité des questions comme celles-ci-après : comment les

administrations peuvent-elles maintenir la flexibilité de leurs plans si une situation d’urgence se

produit ? Quelles sont les principales composantes existantes qui permettent d’assurer le succès d’un

plan ? Dans quelle mesure la direction du budget et celle du suivi et de l’évaluation participent-elles à

la conception de la planification ? Comment les planificateurs africains surmontent-ils les obstacles

comme la pénurie de compétences ? Dans ce domaine, existe-t-il des cas de succès notables ou des

solutions de développement qui peuvent être reproduits ailleurs ?

Rwakurumbira Munyaradzi du Département de la mobilisation du cabinet du

président a analysé le système actuel de gestion axée sur les résultats, qui est

en place depuis 2005. Ce système s’appuie sur les résultats et non sur les

moyens pour assurer une meilleure utilisation des rares ressources.

Le Zimbabwe a connu les difficultés ci-après :

manque de ressources pour faire avancer les initiatives, surtout avant

la période d’hyperinflation de 2009 ;

situation de polarisation politique qui a conduit à des avantages politiques à court terme et

non à une focalisation sur le développement à long terme ;

résistance au changement, certains secrétaires permanents n’ayant pas sérieusement

embrassé la gestion axée sur les résultats et continuant à pratiquer une gestion axée

uniquement sur les activités ;

absence de liens entre les niveaux départemental et institutionnel d’une organisation ;

problèmes liés à l’identification et à la correction des insuffisances des plans, ainsi qu’à

l’établissement des indicateurs pour mesurer la performance et les cibles à atteindre.

Le Zimbabwe accroît la planification de ses activités axées sur les réalisations grâce aux mesures

ci-après :

élaboration d’une Vision nationale largement partagée ; la Vision nationale 2020 du

Zimbabwe est en cours de révision et sera rendue publique dans le but de guider la mise en

œuvre de la gestion axée sur les résultats ;

un plan quinquennal à moyen terme axé sur les résultats est en cours d’élaboration pour

guider le processus de budgétisation à partir de 2012 ;

mise au point de visions sectorielles, organisationnelles et départementales pour guider les

programmes et projets interministériels, organisation de missions et établissement de plans

stratégiques axés sur les résultats en vue de focaliser l’attention des ministères et

départements sur les réalisations ;

formation des ministres et des députés en gestion axée sur les résultats, et sur les avantages

13

de la concentration sur les réalisations ;

institution des contrats de performance pour les secrétaires permanents ;

ré-institution des protocoles de services à la clientèle ;

exécution des contrats de performance en matière de budgétisation à objectifs de résultats

pour les ministères, signés avec le ministère des Finances à des fins de responsabilité

budgétaire.

C. Passer de la budgétisation par poste à celle axée sur la performance

De plus en plus, les citoyens et les partenaires de développement exigent davantage de redevabilité

et de transparence de la part des pouvoirs publics. Peu satisfaites de la croissance et des résultats

souvent médiocres de la lutte contre la pauvreté, les parties prenantes au développement insistent

sur le fait que les budgets doivent être plus efficaces et établir un lien clair entre les ressources et les

résultats. La budgétisation axeé sur les résultats constitue le moyen le plus direct de lier les

ressources aux résultats. Les systèmes de budgétisation à objectifs de résultats sont

progressivement adoptés partout en Afrique, les pays anglophones faisant œuvre de pionniers dans

ce domaine. Au cours des 10 dernières années, de plus en plus de pays africains ont élaboré des

cadres de dépenses à moyen terme et des budgets-programmes. Cela signifie que les ministères et

les départements sectoriels sont tenus de proposer une programmation des dépenses publiques

couvrant plusieurs années (généralement trois ou quatre), ventilée en programmes et assortie

d’objectifs précis, par opposition aux budgets annuels qui ciblent uniquement les activités. Mais que

faut-il faire pour passer de la budgétisation par poste à celle axée sur la performance ? La

budgétisation axée sur la performance peut-elle être mise en œuvre comme un changement

révolutionnaire ou faut-il adopter une approche progressive ? Quels sont les problèmes de capacité

auxquels il convient de s’attaquer pour évoluer dans ce sens ? Les participants à cette séance se

sont penchés sur la façon dont la budgétisation axée sur la performance peut être mise en œuvre, et

sur les facteurs permettant d’en assurer le succès. Les conférenciers ont par ailleurs identifié des

enseignements pratiques sur la façon d’adapter ces approches efficaces aux contextes nationaux et

locaux.

William Rukundo de la Direction du budget national au ministère rwandais de

l’Économie et des Finances a attiré l’attention sur les réalisations que son pays a

récemment accomplies dans le domaine de la budgétisation axée sur la

performance, en abandonnant sa focalisation initiale sur les moyens et les

postes budgétaires.

Le Rwanda est actuellement confronté aux trois principaux défis de mise en

œuvre ci-après :

il existe des difficultés liées à l’établissement de rapports sur les dépenses réelles par rapport

aux prévisions, en raison de la différence entre le format des données de l’élaboration du

budget et celui des données de l’exécution budgétaire ;

les renseignements sur la performance non financière sont saisis dans le système

budgétaire, mais il est impossible de les suivre automatiquement dans ce système ;

l’établissement des coûts des programmes et sous-programmes basé sur les produits

souhaités n’a pas été efficace à moyen terme.

Les participants ont partagé les expériences ci-après en matière de budgétisation axée sur la

performance. Dans l’ensemble, une formation appropriée semble essentielle pour assurer le succès :

À Maurice, la budgétisation axée sur la performance a été adoptée en 2006 avec une mise

en œuvre expérimentale dans quatre ministères. Au début, il a été difficile d’obtenir un appui

14

immédiat des ministères par le biais des agents comptables, en raison de la charge de travail

qu’impose cette forme de budgétisation. L’on a obtenu le concours du parlement ainsi que

celui du ministère de la Fonction publique et de l’Administration, et beaucoup d’activités de

sensibilisation et de formations ont été organisées.

Dans le cas de la République démocratique du Congo, la GRD n’est pas encore bien établie

et la budgétisation axée sur la performance demeure un concept plutôt nouveau. Le principal

défi consiste à déterminer le mode de gestion du budget soumis au parlement, étant donné

que ce dernier n’a pas été sensibilisé à la budgétisation axée sur la performance et tend par

conséquent à ajouter de nombreux postes ciblant des groupes particuliers.

Au Rwanda, le parlement a été associé à l’élaboration et à la publication de la Vision 2020,

de plans à moyen terme et de deux générations de Documents de stratégie pour la réduction

de la pauvreté (DSRP). Le plan stratégique est réparti entre 14 secteurs. Au niveau de

chaque secteur, des examens sectoriels conjoints ont été effectués en milieu et en fin

d’année. On a fait appel à divers partenaires pour l’examen de la performance. L’équipe

chargée de l’appui budgétaire conjoint examine la performance en matière d’exécution du

budget.

D. Participation citoyenne à la gestion du secteur public

Il n’a jamais été aussi facile de faire participer les citoyens à la gestion des services et programmes

publics. En conséquence, les organisations de la société civile soumettent l’administration publique à

un examen plus minutieux. Dans ce contexte, les organismes publics sont censés rendre davantage

compte de leur gestion et accroître la disponibilité et la qualité des renseignements. Quel est l’impact

d’une participation citoyenne accrue sur les réalisations en matière de développement ? La

participation citoyenne se traduit-elle par une différence sensible au niveau de la qualité, de l’impact

et de la durabilité des projets de développement ? Si oui, cette différence est-elle mesurable ? Cette

séance a porté sur les tendances et interventions actuelles dans le domaine de la participation

citoyenne en Afrique, avec un accent particulier sur les approches de la participation citoyenne à

l’élaboration du DSRP au Sénégal, ainsi que sur les initiatives en cours à Maurice.

Abdou Karim Lo, Ministre délégué à la réforme de l’État et à l’Assistance

technique, a expliqué que le processus préparatoire 2010 de la nouvelle

stratégie nationale de réduction de la pauvreté du Sénégal place les citoyens

et les parties prenantes au développement au cœur de la conception et de la

mise en œuvre du DSRP. Un solide consensus sur les résultats attendus et les

principaux thèmes a été établi grâce à ce dialogue accru avec les parties

prenantes. Cette mise à contribution des parties prenantes au développement

comporte un double aspect :

chaque groupe de travail thématique se compose de représentants des secteurs, de la

société civile, des organisations d’employés, de l’agence statistique, ainsi que de divers

directions et partenaires de développement.

l’on procède aussi à des consultations régionales, en ciblant les services décentralisés, les

autorités locales élues, les jeunes, les personnes âgées, les femmes, l’organisation des

personnes handicapées, etc.

Ce processus a prouvé que la participation de toutes les parties prenantes au processus de

conception est une expérience enrichissante que tous les acteurs apprécient.

15

Les participants ont partagé les idées ci-après :

Beaucoup de pays ont adopté l’approche du DSRP dans le cadre d’un processus participatif.

Le Mali possède 10 années d’expérience de l’utilisation d’une approche participative de la

réduction de la pauvreté. Le cas du pays est similaire à celui du Sénégal et l’élaboration de la

stratégie économique de 2012 est en cours. Le plus grand problème a été qu’un nombre

excessif de parties prenantes participent au processus, avec des intérêts et priorités

diversifiés, ce qui rend difficile l’établissement d’un consensus. La conciliation de l’approche

participative avec les approches techniques comme celles relatives aux aspects macro-

économiques est également difficile, en raison de la divergence des intérêts. En outre, les

consultations régionales sont coûteuses et ne répondent pas nécessairement aux attentes

des partenaires locaux et de développement.

La démocratie représentative n’est pas synonyme de démocratie directe. Si les députés

représentent la population, les groupes des jeunes et des femmes représentent eux aussi

une partie de la population, ce qui permet d’assurer une représentation plus large. Il importe

de veiller à la participation de tous les groupes à la planification.

Le processus du DSRP doit être participatif, mais il convient de structurer la participation. Il

est certes difficile de consulter l’ensemble des citoyens, mais il importe d’assurer la

représentation de tous les groupes sociaux. Le Mali dispose d’un forum qui offre un « cadre

d’appel démocratique » où l’on explique aux citoyens la façon dont le Gouvernement malien

met en œuvre ses projets et politiques, la nature de ces derniers et les secteurs concernés.

E. Créer une culture de résultats aux niveaux infranationaux

La plupart des pays africains ont maintenant un DSRP de deuxième ou de troisième génération et

s’emploient à suivre sa mise en œuvre. Les professionnels qualifiés comprennent la nécessité d’axer

ces systèmes sur les résultats à tous les niveaux. Les entités décentralisées et locales éprouvent

souvent de la difficulté à répondre aux besoins nationaux en matière de GRD. Pour résoudre ces

problèmes, les pays mettent en place et consolident les systèmes de suivi et d’évaluation au niveau

local. Les systèmes de suivi et d’évaluation ont-ils eu un effet manifeste de transformation sur la

culture de résultats ? Comment les entités régionales peuvent-elles combler l’écart entre les régions

et la capitale, en vue de fournir des données fiables et crédibles sur les résultats ? Les pays

établissent-ils des systèmes pour transférer les connaissances et les mécanismes au niveau local ?

L’exemple malien constitue un moyen efficace de penser à la meilleure façon de suivre la mise en

œuvre du DSRP à l’échelle nationale. Lors de la troisième journée de la réunion, la Communauté

kényene de pratiques a organisé une visite de terrain qui a permis aux participants de tirer des

enseignements à la fois du Fonds de développement des comtés dans le comté de Gatanga

(province du Centre) et des récents résultats obtenus par le Conseil municipal de Nairobi en utilisant

diverses approches de la gestion axée sur les résultats..

1. Mali : niveau local

Sadio Koly Keita, analyste en service à la Cellule de la stratégie de réduction de la pauvreté au Mali,

a présenté une analyse de la façon dont le gouvernement met en place des systèmes et renforce les

capacités pour assurer une collecte efficace des données sur les progrès accomplis pour réaliser le

programme malien de croissance et de réduction de la pauvreté 2007-2011 au niveau local.

Avant la création d’une base de données et d’un système de suivi de la pauvreté

au niveau local en 2009, cinq communautés territoriales mettaient en œuvre les

projets, sans établir de lien ni avec les mécanismes nationaux de réduction de la

pauvreté ni avec leur suivi et évaluation. Ces communautés connaissaient mal les

politiques sectorielles ainsi que le DSRP et ses indicateurs nationaux de suivi et

d’évaluation de la pauvreté, et elles effectuaient des opérations de planification

16

avec peu d’informations statistiques et une utilisation limitée des cartes.

Pour remédier à ces insuffisances, le Mali a établi une base de données de suivi et d’évaluation de la

pauvreté permettant aux communautés locales d’apporter une contribution efficace au plan de

développement national et aux objectifs du développement pour le Millénaire (ODM).

Essentiellement, cette approche accorde de l’importance aux structures existantes et privilégie les

parties prenantes, en dotant les communautés d’outils adéquats et de capacités de GRD, notamment

l’aptitude à suivre et à utiliser les données pour la prise de décision.

Cela a conduit aux résultats ci-après au niveau local :

amélioration de la compréhension du processus du DSRP et de son mécanisme de suivi et d’évaluation

renforcement des capacités de production, de gestion et d’analyse des données

renforcement des capacités de suivi et d’évaluation

modernisation des méthodes et des outils de travail

2. Kenya : Fonds de développement des comtés à Gatanga

La loi sur les Fonds de développement des comtés a été promulguée en 2003,

et le Fonds a été indexé à 2,5 % des recettes brutes du Kenya. Il a été établi

que la responsabilité directe de la gestion des ressources du Fonds incombe

aux députés. Avant la création du Fonds, l’ensemble du processus était

centralisé, avec pour effet un manque d’intérêt pour le transfert des ressources

aux régions et aux communautés. Peter Kenneth, député du comté de Gatanga

dans la province du Centre et vice-ministre au ministère d’État chargé de la

Planification, du Développement national et de la Vision 2030, a souligné qu’il

convient de mettre en place de solides structures pour assurer la gouvernance des projets du Fonds

de développement des comtés au niveau local. Grâce à ce fonds, le comté de Gatanga a exécuté son

plan stratégique qui vise à améliorer les services de santé, d’alimentation en eau, d’entretien routier

et d’éducation. Gatanga a choisi d’avoir une poignée de projets ayant de plus grands impacts, par

opposition à un trop grand nombre de projets dont les résultats sont négligeables. Depuis que le

Fonds de développement des comtés a été mis en œuvre à Gatanga, un nombre record de

réalisations ont été accomplies dans les secteurs ciblés.

3. Kenya : conseil municipal de Nairobi

Face à l’inaptitude à fournir des services de qualité aux habitants de Nairobi,

le conseil municipal de la ville a décidé d’accélérer la mise en œuvre des

approches de la gestion axée sur les résultaten 2005. Les cibles sont

désormais arrêtées au plus haut niveau et répercutées en cascade

descendante jusqu’au niveau de l’agent. Elles sont alignées sur le plan

stratégique et le budget du conseil municipal de Nairobi. Nombre de ces

projets sont à court terme et mis en œuvre au niveau micro, ce qui amène le

conseil à recourir à l’Initiative à résultats rapides dans beaucoup de secteurs.

L’Initiative aide les dirigeants à renforcer la capacité de diagnostic des

contraintes institutionnelles, à améliorer la gestion des projets et à accentuer l’orientation de leurs

interventions vers les résultats en l’espace de 100 jours. Chaque projet fait l’objet d’un suivi.

Quelques-uns des résultats ont été obtenus dans la gestion du système de transport public, la

régénération du fleuve Nairobi et la gestion des marchands ambulants.

17

F. Gestion axée sur les résultats et suivi et évaluation au Kenya

1. Des réformes à une transformation axée sur les résultats

Lors de son accession à l’indépendance en 1963, le Kenya a hérité d’une fonction publique conçue

pour le régime colonial. Elle se composait de 60 000 employés et était fortement centralisée et

bureaucratique. Pour améliorer la prestation des services et les niveaux de vie, le gouvernement s’est

engagé dans des réformes de la fonction publique. Il a attiré les diplômés d’université et renforcé les

capacités, portant progressivement les effectifs de la fonction publique à 272 000 employés en 1991.

Jusqu’en 2002, les réformes visaient principalement à ramener les effectifs de la fonction publique à

la taille idéale, à harmoniser la rémunération et les avantages sociaux, ainsi qu’à doter le personnel

des compétences nécessaires.

Avec l’élection d’un nouveau gouvernement en 2002, une deuxième génération de réformes a été

lancée, dans un contexte de mauvaise gouvernance, de taux élevé de chômage, de piètre qualité de

la prestation des services et de perte de confiance envers les services publics. En 2004, la gestion

axée sur les résultats a été institutionnalisée en vue de mettre en place une fonction publique

orientée vers les citoyens, transparente et axée sur les résultats, et d’exécuter la Stratégie de relance

économique pour la création de richesses et d’emplois 2003-2007.

Les outils de la gestion axée sur les résultats ont été mis en œuvre dans les domaines ci-après :

Le contrat de performance a été institué en 2004 comme moyen de demander des comptes

aux organismes publics au sujet des résultats. Ce système est actuellement en place dans

546 organismes.

Chaque institution établit un protocole de services tenant lieu d’engagement par rapport à la

façon dont elle servira les citoyens/clients, et fournissant des détails sur les services à

attendre d’elle. Les enquêtes sur la satisfaction de la clientèle sont en outre utilisées pour

s’assurer que les services sont fournis.

L’Initiative à résultats rapides est utilisée depuis 2007 pour accélérer l’application des

nouvelles lois et la mise en œuvre de la Vision 2030. Elle décompose les objectifs à long

terme en cibles importantes de 100 jours. Cela a conduit à la transformation de la prestation

des services de l’administration provinciale, l’accélération de la vaccination des enfants,

l’accroissement de la fourniture de l’eau et la transformation du registre des entreprises.

Ces réformes ont produit des résultats, mais elles sont confrontées à une série d’obstacles. La plupart

d’entre elles sont parties de zéro et n’ont fait fond ni sur les accomplissements antérieurs ni sur les

enseignements tirés. Cette situation a contribué à un manque d’appropriation des réformes. En outre,

trop d’initiatives s’intéressent à des « mesures à effet rapide », par opposition à des réformes

générales et durables. Avec l’avènement d’une nouvelle constitution, la priorité accordée à la

fourniture de services d’excellente qualité est élevée, ce qui crée un cadre juridique favorable à

l’obtention de résultats.

2. Suivi de la performance du plan de développement du Kenya

Avec le lancement de la Stratégie de relance économique en 2003, il a été reconnu qu’il importe de

mettre en place un solide système de suivi et d’évaluation. En conséquence, le Système national

intégré de suivi et d’évaluation a été établi en 2004 et a depuis servi à suivre la performance en

matière d’exécution de la Stratégie de relance économique 2003-2007 et de la Vision 2030 à moyen

terme (2008-2012) du Kenya.

Les objectifs particuliers du Système national intégré de suivi et d’évaluation sont de mettre en place

un système de suivi et d’évaluation pour l’établissement de rapports au niveau de l’administration tant

centrale que décentralisée (niveau du district). Le Système fournit en temps utile des rétroactions

18

fiables au processus de préparation budgétaire, il suit l’efficacité des programmes et projets publics et

il assure une participation active de la société civile.

Les indicateurs nationaux sont identifiés au début de l’exécution du plan de développement du pays

et servent à établir des rapports sur les progrès accomplis. L’actuel plan à moyen terme de la Vision

2030 du Kenya comporte 64 indicateurs d’établissement de rapports nationaux, 50 indicateurs de

parité hommes-femmes et 16 indicateurs de district : la performance du plan à moyen terme est suivie

par les diverses institutions du Système national intégré de suivi et d’évaluation. Chaque organisme

public est censé suivre la performance et établir des rapports à ce sujet sur le plan interne, puis

analyser et élaborer des rapports en vue de l’établissement de rapports nationaux. Les rapports ci-

après sont élaborés sur une base régulière :

Les rapports d’activité annuels, préparés chaque année en collaboration avec les ministères,

départements et agences, pour guider l’élaboration de la politique et la budgétisation.

Les examens des dépenses publiques, préparés chaque année pour fournir des

renseignements sur l’utilisation des fonds publics et leur impact sur les interventions en

faveur du développement.

Les examens à mi-parcours, effectués deux ans et demi après le début de l’exécution du plan

à moyen terme, pour déterminer si les réalisations sont en cours d’accomplissement ou non.

Les examens de fin de parcours, effectués à la fin des cinq années en vue de fournir des

renseignements sur la performance durant l’ensemble de la période du plan.

L’examen à mi-parcours, l’examen de fin de parcours et d’autres rapports nationaux sont diffusés

dans le cadre d’un forum national des parties prenantes, puis transmis aux ministères pour guider le

processus budgétaire et d’autres processus de développement. Les rapports sont par ailleurs affichés

sur le site à des fins de plus large consommation (www.monitoring.go.ke or www.planning.go.ke).

Les difficultés auxquelles se heurte le suivi de la performance sont liées au fait que les capacités sont

insuffisantes et que les outils de suivi et d’évaluation continuent d’être considérés comme un instrument de

surveillance ayant trait aux questions relatives à la corruption, et non comme des outils de gestion. Un

programme de renforcement des capacités a été mis au point et s’attaque à quelques-uns de ces

problèmes. On procède à la mise au point définitive d’une politique de suivi et d’évaluation qui renforcera

l’établissement de rapports et l’adhésion aux meilleures pratiques en matière de performance.

http://www.monitoring.go.ke/

http://www.planning.go.ke/

19

III. Gouvernance et efficacité de l’AfCoP Les participants à la réunion de l’AfCoP ont fait le point sur la contribution de l’AfCoP à la GRD en

Afrique quatre années après sa création, et ils se sont entendus sur la future gouvernance et gestion

stratégique de l’AfCoP.

A. Évaluation rétrospective de l’AfCoP

Le secrétariat de l’AfCoP a présenté les conclusions préliminaires de l’évaluation rétrospective de

l’AfCoP. Cette séance avait pour objet de passer en revue les conclusions dégagées jusqu’ici et de

mener des discussions de groupe. Les questions examinées durant la séance seront intégrées dans

le rapport d’évaluation finale. Les principaux objectifs de l’AfCoP en 2007-2011 étaient les suivants :

promouvoir une plate-forme interactive en ligne pour les praticiens de la GRD, les décideurs et les

chercheurs ; renforcer les capacités des particuliers en matière de GRD ; créer une communauté pour

susciter l’appui à la GRD à l’échelle continentale ainsi que pour échanger et diffuser des

connaissances et les bonnes pratiques dans le domaine de la GRD en Afrique et ailleurs. L’évaluation

rétrospective vise à répondre aux questions ci-après :

Dans quelle mesure l’AfCoP a-t-elle contribué à une meilleure connaissance des bonnes

pratiques de GRD parmi ses membres ?

Dans quelle mesure l’AfCoP a-t-elle contribué à l’adoption des bonnes pratiques de GRD

parmi ses membres ?

Dans quelle mesure l’AfCoP a-t-elle contribué à la création d’une communauté parmi ses

membres ?

Dans quelle mesure l’AfCoP a-t-elle contribué à renforcer les processus nationaux de la

GRD ?

Dans quelle mesure l’AfCoP a-t-elle contribué à susciter l’appropriation de la GRD par le

pays ?

Dans quelle mesure l’AfCoP a-t-elle contribué à consolider la coopération Sud-Sud parmi ses

membres, ainsi qu’à établir des liens entre ses pays membres et les processus d’autres

pays ?

Quelques-unes des principales conclusions de l’évaluation sont les suivantes :

Adoption des concepts et des outils de la GRD. Parmi les informateurs, 52 % (127 sur un

total de 242 personnes ayant répondu à la question) déclarent avoir adopté les concepts et

outils de la GRD dont ils ont pris connaissance sur le site Web de l’AfCoP, notamment dans

les domaines ci-après : utilisation systématique de cadres logiques, contribution à

l’élaboration et à la mise en œuvre du DSRP, et alignement du budget sur les plans.

Amélioration des processus de planification nationale. D’après les 50 % d’informateurs qui

ont affirmé que leur processus de planification nationale a enregistré certaines améliorations

au cours des trois dernières années, l’AfCoP a contribué à ces améliorations dans 60 % des

cas. Ces améliorations se sont opérées principalement au niveau de l’institutionnalisation de

la GRD, sous forme d’accroissement de la responsabilité et d’adoption de systèmes de

budgétisation à objectifs de résultats.

Capacités des particuliers en matière de GRD. Les informateurs ont reconnu que la

participation à l’AfCoP leur a permis de mieux comprendre les cinq piliers de la GRD, en ce

qui concerne surtout les domaines ci-après : esprit d’initiative : +59 % ; suivi et évaluation :

+89 % ; responsabilité et partenariats : +84 % ; planification et budgétisation : +60 % ;

capacités statistiques : +51 %.

Les participants ont accueilli favorablement cette initiative. Quelques-uns ont remis en question

l’échéancier de quatre ans, en expliquant qu’aucun impact ne peut être mesuré dans un délai si bref.

L’évaluation s’effectue pour l’essentiel au niveau des réalisations.

20

B. Vers une nouvelle gouvernance de l’AfCoP

1. Un nouveau cadre institutionnel pour l’accroissement de l’impact

L’actuel dispositif financier devant expirer, la Banque africaine de développement a présenté sa

proposition concernant le transfert du secrétariat et de la gestion de l’AfCoP de la Banque mondiale à

la BAD. Parmi les principales composantes de cette proposition figurent : le financement de la

stratégie de la deuxième phase de l’AfCoP ; la concentration des efforts de l’AfCoP sur les problèmes

de développement les plus difficiles et le renforcement des capacités nationales de GRD par le biais

de l’AfCoP.

Pour mettre en œuvre un projet intégré de renforcement de la capacité des pays africains en matière

de GRD, il y a lieu de lier l’appui de l’AfCoP à des réformes institutionnelles clés entreprises par les

pays en question. Ces réformes pourraient aider les pays à faire reculer la pauvreté et à accélérer les

progrès en direction de la réalisation des ODM à cinq ans de la date butoir de 2015. L’AfCoP peut

devenir un élément moteur permettant de contribuer à l’accélération des progrès vers la réalisation

des ODM.

La proposition de la BAD vise à accroître l’utilisation des bonnes pratiques de GRD dans la gestion

du secteur public en encourageant une culture de résultats au niveau national et en améliorant les

systèmes de GRD. Concrètement, elle aidera l’AfCoP à renforcer la capacité de GRD des pays

africains et à réduire la pauvreté, en accentuant le partage des connaissances, en améliorant les

processus nationaux de développement et en menant des actions de sensibilisation à l’amélioration

des résultats. La priorité sera accordée aux institutions dont les activités ont trait aux OMD et où les

progrès en direction des ODM sont faibles, en vue d’axer davantage leurs programmes sur les

résultats et sur la réalisation des ODM.

Les trois composantes de la proposition sont :

1. le renforcement des débats en ligne sur des sujets relatifs à la GRD, avec un accent sur les

ODM ;

2. l’établissement d’un lien entre les connaissances sur la GRD et les processus nationaux ;

3. la coordination des activités de l’AfCoP.

Les partenaires de développement seront invités à contribuer aux activités de l’AfCoP. Des

cofinancements seront mobilisés avec les partenaires de développement au niveau national. Un

partenariat sera noué avec les communautés économiques régionales pour appuyer les

communautés régionales de pratiques. Des rapports de collaboration seront établis avec la Plate-

forme africaine pour l’efficacité de l’aide par l’entremise du NEPAD. Le fonds fiduciaire de l’AfCoP

actuellement géré par la Banque mondiale devrait expirer au début de 2012. La BAD a proposé que

la Fondation africaine pour le renforcement des capacités assure un financement et une gestion

provisoires de juillet à décembre 2011, période après laquelle la BAD doit formaliser son financement

de l’AfCoP.

Les principales conclusions des discussions étaient les suivantes :

Les participants ont exprimé des préoccupations au sujet du plan de transfert et indiqué qu’ils

préféreraient l’établissement d’un processus plus global et consultatif. Ils ont par ailleurs

déclaré que le Comité de gestion doit participer activement à la transition, pour veiller à ce

que la qualité de l’appui du secrétariat ne diminue pas une fois le transfert effectué.

La Banque mondiale continuera à appuyer l’AfCoP jusqu’au début de 2012, le temps que le

transfert se déroule convenablement.

La Fondation africaine pour le renforcement des capacités sera responsable de la gestion du

secrétariat de l’AfCoP, la BAD se chargeant des communautés nationales.

21

2. Un nouveau Comité de gestion pour l’intensification des échanges sur les solutions africaines au problème du développement

Le Comité de gestion de l’AfCoP est la locomotive de cette dernière. Ce comité, qui représente les

membres bénévoles de toutes les régions d’Afrique, définit le programme de travail annuel de

l’AfCoP, guide la prise de décision de celle-ci et la représente dans les forums internationaux. Lors de

la présente réunion annuelle, le Comité de gestion s’est attaché principalement à veiller à ce que le

niveau de la qualité soit maintenu durant le transfert du secrétariat et de la gestion du fonds de la

Banque mondiale à la BAD/Fondation africaine pour le renforcement des capacités. Le plan de travail

tiendra compte de cet accent mis sur le transfert et fera fond sur l’orientation vers les résultats du plan

de travail de l’an dernier.

C. Ciblage de communautés nationales durables et efficaces

L’AfCoP a accordé une attention

prioritaire à l’appropriation de la GRD.

Durant la réunion annuelle 2010 de

l’AfCoP, une douzaine de pays se sont

engagés à créer une communauté

nationale de pratiques. Cette séance a

étudié les moyens de stimuler

l’innovation et les progrès des

communautés nationales de pratiques.

Les points saillants seront présentés

par les dirigeants de ces

communautés. Les questions ci-après

ont été abordées : dans quelle mesure

les objectifs énoncés en 2010 ont-ils

été mis en œuvre depuis lors ? Quelles

sont les mesures adoptées par les

communautés de pratiques pour

obtenir des résultats ? Les

communautés de pratiques peuvent-

elles être durables ? Comment peut-on

définir le succès pour une

communauté de pratique ?

Un large débat a suivi sur la meilleure

façon de mettre en place des

communautés nationales solides et durables. Quelques suggestions qui se sont dégagées des

discussions ainsi que des travaux du groupe thématique sur les communautés nationales ont mis en

exergue les éléments clés qui sont nécessaires pour une communauté nationale efficace :

une solide équipe de gestion ;

des membres actifs ;

l’existence d’un plan d’action ;

le nombre de membres qui contribuent aux processus nationaux ;

l’existence d’un cadre annuel d’établissement de rapports avec l’AfCoP ;

le nombre de réunions régionales auxquelles assiste la communauté nationale de pratiques ;

le renforcement des capacités par l’AfCoP ;

la composition générale ;

le site Web interactif ;

la contribution budgétaire des institutions nationales, notamment l’État.

Jusqu’ici, huit communautés nationales ont été créées et d’autres pays ont manifesté leur intérêt pour

l’établissement de leur propre communauté au cours de la prochaine année.

22

IV. Conclusion et voie à suivre

A. Accomplissements de la réunion

Les participants ont reconnu que la réunion avait atteint ses objectifs et que l’AfCoP est désormais

prête pour un transfert à une institution basée en Afrique. Selon les renseignements recueillis dans

les formulaires d’évaluation de la réunion, les participants ont estimé que toutes les réalisations

prévues de la réunion annuelle ont été accomplies.

Pour environ les trois quarts des informateurs, les participants à la réunion se sont accordés avec

succès sur la future gouvernance et gestion stratégique de l’AfCoP. En outre, 90 % de participants à

l’évaluation étaient d’avis que la réunion avait identifié des moyens d’accroître la durabilité et

l’efficacité des communautés nationales. Tous les participants pour ainsi dire ont reconnu que la

présente réunion avait réussi à faire le point sur la contribution de l’AfCoP à la GRD en Afrique.

À la suite de cette réunion, les participants ont indiqué qu’ils comprennent nettement mieux le

processus de création d’une communauté nationale et celui de mise en œuvre des activités de

l’AfCoP. L’expérience acquise grâce aux séances de partage des connaissances s’est en outre

révélée précieuse pour la plupart des participants.

Il s’est dégagé de cette réunion une ferme volonté de transférer le secrétariat de l’AfCoP à une

nouvelle structure dans le but d’accroître l’échange de connaissances et l’impact sur le terrain. De

nouvelles communautés nationales de l’AfCoP devraient être créées au cours des prochains mois et

liées étroitement avec les plans de développement nationaux. Les échanges de connaissances sur la

plate-forme de l’AfCoP seront par ailleurs renforcés, en vue d’enrichir le contenu partagé ainsi que

d’accroître la participation des membres.

B. Mise en œuvre des décisions de la réunion

Un plan de transfert pour l’AfCoP

La Banque mondiale, la BAD et le Comité de gestion s’emploieront à définir un plan de

transfert afin de s’assurer qu’autant la BAD que la Fondation africaine pour le renforcement

des capacités peuvent efficacement entreprendre les activités de l’AfCoP à partir du début de

2012.

Des communautés de l’AfCoP renforcées et durables

De nouveaux pays se sont engagés à créer leur propre communauté nationale au cours de la

prochaine année. Des mesures sont déjà mises en œuvre pour sensibiliser les

gouvernements respectifs à ce sujet. Des notes de présentation sont en cours d’élaboration à

cet effet.

Un nouveau plan pour un nouveau Comité de gestion

Les participants ont défini les activités à mener durant la prochaine année et ils suivront les

progrès accomplis.

Plus de 20 participants se sont portés volontaires pour siéger au Comité de gestion de

l’AfCoP.

Le plan de travail sera réparti entre des cibles semestrielles qui doivent être atteintes peu

avant le transfert de l’AfCoP, et des cibles annuelles.

23

Annexe 1: Programme de la réunion annuelle de l’AfCoP

23 mai 2011 Thème 1: Echange de connaissances sur la GRD 8:30 Inscription des participants 9:00-10:00 Cérémonie d’ouverture

Facilitée par Gisu Mohadjer, Banque mondiale, Unité des Résultats, Manager

9:00 Mot de bienvenue et revue des progrès de l’AfCoP

Devendra Parsad Ruhee, Maurice, Co-Président de l’AfCoP Ministre Abdou Karim Lo, Sénégal, Co-Président de l’AfCoP, Délégué à la

Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique

9:30 Discours d’ouverture Samson Machuka, Kenya, Président de la CoP-Kenya, Ministère d’Etat,

pour la Planification et la Vision 2030, Directeur du Suivi et de l’Evaluation Johannes Zutt, Banque Mondiale, Directeur du bureau du Kenya Gisu Mohadjer, Banque Mondiale, Unité des Résultats, Manager Lamine N’Dongo, Banque Africaine de Développement, Département de

l’Assurance qualité et des Résultats, Economiste Principale Dr. Mohammed Isahakia, Kenya, Secrétaire Permanent, Bureau du

Premier Ministre Dr. Edward Sambili, Kenya, Ministère d’Etat, pour la Planification et la

Vision 2030, Secrétaire Permanent Wycliffe Ambetsa Oparanya, Kenya, Ministre d’Etat, pour la Planification et

la Vision 2030 10:00-10:30 Pause thé/café 10:30-11:00 Présentation du programme et introduction de la réunion

Secrétariat de l’AfCoP, Cyril Blet 11:00-12:30 Réalisations du Kenya en GRD

Présentations facilitées par Stephen Wainaina, Kenya, Ministère d’Etat, pour la Planification et la Vision 2030, CoP Kenya

11:00 Le Service public au Kenya : de la réforme à la transformation

Emmanuel A. Lubembe, Kenya, Bureau du Premier Ministre, Département de la Transformation du service public, CoP Kenya

11:45 Suivi de l’exécution du plan de développement du Kenya

James Mwanzia, Kenya, Ministre d’Etat, du Plan et de la Vision 2030, Direction du Suivi et de l’Evaluation, CoP Kenya

12:30-13:30 Pause déjeuner

24

13:30 Présentation de l’après-midi Hannah Cooper, Secrétariat de l’AfCoP

13:35 La GRD en Afrique: Une introduction à trois panels de discussion

Panels de discussion modérés par Sheka Bangura, Sierra Leone, Ministère des Finances et du Développement Economique

13:40-14:30 Comment fournir des incitations pour accroître la performance dans le

secteur public? Présentation

Ernest Surrur, Sierra Leone, Bureau de la Gestion des Ressources Humaines Panélistes :

Oumar Diakhate, Sénégal, Ministère de l’Economie et des Finances, Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement

Abdul Muwanika, Ouganda, Bureau du Premier Ministre 14:30-15:30 Quels types de pratiques créent une culture des résultats au niveau

régional? Présentation :

Sadio Koly Keïta, Mali, Ministère de l’Economie et des Finances Panélistes :

Seydou Yayé, Niger, Ministère de l’Economie et des Finances Joshua Mwiranga, Kenya, Bureau du Premier Ministre

15:30-15:45 Pause thé/café 15:45-17:00 Comment dépasser les défis de la planification pour les résultats ? Présentation :

Rwakurumbira Munyaradzi, Zimbabwe, Bureau du Président et du Gouvernement

Panélistes : Théo Kanene, République Démocratique du Congo, Ministère du Plan Nazifi Abdullahi Darma, Nigeria, Commission de la Planification nationale

17 :00 Inscription pour les travaux de groupe de la seconde journée*

Hannah Cooper, AfCoP Secretariat 19:30 Réception & Dîner

25

24 mai 2011 Thème 2: Résultats en Afrique et gouvernance de l’AfCoP 9:00-9:10 Présentation de la seconde journée

Secrétariat de l’AfCoP, Cyril Blet 09:10-10:15 Evaluation rétrospective de l’AfCoP : conclusions préliminaires et

discussion Discussion facilitée par Hannah Cooper, Secrétariat de l’AfCoP

10:15-10:30 Pause thé/café 10:30 La GRD en Afrique: Une introduction à deux panels de discussion

Panels de discussion modérés par Rosa Muraguri-Mwololo, Kenya, UN-Habitat 10:35-11:30 Comment passer d’une budgétisation par les moyens à une budgétisation

axée sur la performance ? Panélistes :

Aymar Tiendrebeogo, Burkina Faso, Ministère de l’Economie et des Finances Informations sur l’état de la budgétisation axée sur les résultats dans les pays

d’Afrique 11:30-12:30 Quelle implication des citoyens dans la gestion du secteur public ? Presentation:

Abdou Karim Lo, Sénégal, Co-Président de l’AfCoP, Délégation à la Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique

Panélistes: Mahamadou Zibo Maïga, Mali, Ministère de l’Economie et des Finances Devendra Parsad Ruhee, Maurice, Co-Président de l’AfCoP

12:30-13:30 Pause déjeuner 13:30-13:45 Mettre les résultats de développement en priorité en Afrique

Solomon Mhlanga, Zimbabwe, Bureau du Président et du Gouvernement 13:45-15:00 Proposition pour la gouvernance de l’AfCoP

Lamine N’Dongo, Banque Africaine de Développement Discussion facilitée par Abdou Karim Lo, Sénégal, Co-Président de

l’AfCoP, Délégation à la Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique, et Dev-Ruhee, Maurice, Co-Président de l’AfCoP

15:00-15:15 Pause thé/café 15:15-16:00 Travaux de groupe sur les prochaines étapes de l’AfCoP : (Sessions de l’après-midi facilitée par le Secrétariat de l’AfCoP)

Thèmes d’échanges de connaissances sur la GRD pour 2011-2012 Accroître les liens entre communautés nationales et plans de développement Renforcer l’impact de l’AfCoP

16:00-16:45 Rapport en séance plénière et développement du plan d’action

Chef du groupe Echanges sur la GRD Chef du groupe Renforcement de l’impact de l’AfCoP Chef du groupe Communautés nationales rapportera l’après-midi du 25 mai

16:45-17:00 Nomination d’un nouveau Comité de Gestion 17:00 Réunion pour les partenaires de développement 17:00 Activité en extérieur optionnelle

Quatrième réunion annuelle de l’AfCoP

26

25 mai 2011 Thème 3: Résultats sur le terrain et impact de l’AfCoP dans les pays 7:00-8:00 Petit-déjeuner 8:00-13:00 Le cadre kényan pour la gestion axée sur les résultats au plan de la base

Présentation sur le Fonds de Développement des Circonscriptions Groupe 1 visite la circonscription du Gatanga Groupe 2 visite le Conseil de la Ville de Nairobi

13:00-14:00 Pause déjeuner au Safari Park Hotel 14:00-14:15 Rapport sur les résultats des Communautés nationales de l’AfCoP

Mamadou Abdou Gaoh Sani, Niger, Equipe Communautés nationales du Comité de Gestion de l’AfCoP, CoP Niger

14:00-14:15 Chef du groupe des Communautés nationales présente son plan d’actions

Chef de groupe 14:15-15:15 Comment les CoPs nationales peuvent-elles assurer leur pérennité et

efficacité ? Modérateur :

Sheka Bangura, Sierra Leone, Ministère des Finances et du Développement économique

Panélistes: Rosa Muraguri-Mwololo, Kenya, CoP Kenya Benjamin Bonge, DRC, CoP-RDC Seydou Yayé, Niger, CoP Niger Evence Eymard Kabre, CoP Burkina Faso

15:15-15:30 Promesse d’établir des Communautés nationales

Secrétariat de l’AfCoP 15:30 Pause thé/café 15:45-16:45 Discussion et mot de clôture 16:45-17:00 Evaluation de la réunion

Nairobi (Kenya) – 23-25 mai 2011

27

Annexe 2: Liste des participants Afrique du Sud

Ledule Bosch Département du Service et de l’Administration Publique Directrice, Suivi-Evaluation [email protected]

Stephen Porter University de Witwatersrand Graduate School of Public and Development, Professeur [email protected]

Burkina Faso

Kabre Evence Eymard CoP Burkina Faso Président [email protected]

Aymar Tiendrebeogo Ministère des Finances Secrétariat Permanent pour le Suivi des Politiques et Pro-grammes Financiers, Directeur [email protected]

Congo, République Démo-cratique du

Benjamin Bonge CoP RDC Secrétaire Permanent [email protected]

Théo Kanene Ministère du Plan, Direction des Ressources extérieures, Directeur [email protected]

Cote d'Ivoire

Stéphane Side Ministère d’Etat, du Plan et du Développement Direction du Plan Planificateur senior [email protected]

Etats-Unis

Cyril Blet AfCoP Secrétariat Consultant [email protected]

Hannah Cooper AfCoP Secrétariat Consultant [email protected]

Gisu Mohadjer Banque Mondiale Politique Opérationnelle et Services aux Pays Unité des Résultats Manager [email protected]

Mary Mulusa Banque Mondiale Concessional Finance and Global Partnerships Chargé d’Opérations Senior [email protected]

Jacqueline Sibanda World Bank Global Partnership on Output-Based Aid Communications Consultant [email protected]

Ghana

Charles Amoatey Ghana Institute of Management and Public Administration Professeur [email protected]

Patrick Donkor Commission Nationale pour la Planification du Développement, Directeur du Suivi-Evaluation [email protected]

Kenya

Obuya Bagaka Kenya Institute of Administration Professeur [email protected]

Lucy Gaithi Ministère d’Etat pour la Plani-fication, le Développement national et la Vision 2030 Direction du Suivi-Evaluation Economiste senior [email protected]

Mary Kerema Ministère d’Etat pour la Plani-fication, le Développement national et la Vision 2030 Technologies de l’information et de la communication Directeur [email protected]

Patrick Kokonya Pratical Heritage Techniques Fondateur et Directeur [email protected]

Emmanuel Lubembe Bureau du Premier Ministre Département de la Transfor-mation du Service Public Directeur [email protected]

Charles Mulingi Consultant [email protected]

Rosa Muraguri-Mwololo UN-Habitat Secrétariat de la Revue des Programmes Consultant [email protected]

Joshua N. Mwiranga Bureau du Premier Ministre Département de la Transfor-mation du Service Public Chef de Programme [email protected]

Samson Machuka Ministère d’Etat pour la Plani-fication, le Développement national et la Vision 2030 Direction du Suivi-Evaluation Directeur [email protected]

Gemma Mbaya Bureau du Premier Ministre Département de la Transfor-mation du Service Public Conseiller en GAR [email protected]

James Mwanzia Ministère d’Etat pour la Plani-fication, le Développement national et la Vision 2030 Direction du Suivi-Evaluation Economiste en chef [email protected]

Mary Ndeto Bureau du Premier Ministre Département de la Transfor-mation du Service Public Renforcement des capacités et Partenariats stratégiques Directeur [email protected]

Quatrième réunion annuelle de l’AfCoP

28

Dr William Ogara Université de Nairobi Département de la Santé Publique Directeur [email protected]

Mbera Orwoba Bureau du Premier Ministre Département de la Transfor-mation du Service Public Conseiller technique [email protected]

Alloyce Ratemo Ministère d’Etat pour la Planification, le Développement national et la Vision 2030 Direction du Suivi-Evaluation Economiste senior [email protected]

Rekha Shori Evaluation Society of Kenya Expert en Suivi-Evaluation [email protected]

Viviane Simwa Ministère d’Etat pour la Plani-fication, le Développement national et la Vision 2030 Chargé de Communication Senior [email protected]

Stephen Wainaina Ministère d’Etat pour la Plani-fication, le Développement national et la Vision 2030 Secrétaire à l’Economie et la Planification [email protected]

Madagascar

Jean Razafindravonona

Ministère des Finances Direction du Budget Directeur [email protected]

Malawi

Chimvano Thawani Ministère des Finances Unité de la Coordination de l’Aide Economiste [email protected]

Macleod Muyepa Ministère des Finances Direction du S-E Vice Directeur [email protected]

Mali

Sadio Koly Keïta Ministère des Finances Unité de Suivi du DSRP Analyste [email protected]

Ouatara Mafing GIZ-Mali Conseillère technique [email protected]

Mamadou Zibo Maïga Ministère des Finances Programme de Renforcement des capacités et de gestion du développement Coordinateur national Président de la CoP Mali [email protected]

Maurice

Devendra Parsad Ruhee Co-Président de l’AfCoP Public Officers Welfare Council Président [email protected]

Pays Bas

Pieter Dorst Ministère des Affaires étrangères Qualité de l’Aide Directeur [email protected]

Niger

Mamadou Abdou Gaoh Sani GIZ-Niger Unité de S-E et Communication Responsable Coordinateur de la CoP Niger [email protected]

Seydou Yayé Ministère de l'Economie et des Finances Président de la CoP-Niger [email protected]

Nigeria

Nazifi Abdullahi Darma Commission du Plan Nationale Département de la croissance Directeur par intérim [email protected]

Alache Odeh Conseillère technique Ministère de la Planification nationale [email protected]

Ouganda

Abdul Muwanika Bureau du Premier Ministre Economiste Principal [email protected]

Rwanda

William Rukundo Ministère des Finances, Direction du Budget Chef de l’équipe de la réforme du budget [email protected]

Sénégal

Oumar Diakhaté Centre d'Etudes des Politiques de Développement Expert en Dvp. Institutionnel [email protected]

Abdou Karim Lo Co-Président de l’AfCoP Presidence de la Republique Délégue a la réforme de l'Etat et à l’Assistance technique [email protected]

Sierra Leone

Sheka Bangura Ministère des Finances et du Développement économique Direction du Suivi-Evaluation Vice Directeur [email protected]

Ernest Surrur Bureau de Gestion des Ressources Humaines Directeurgénéral [email protected]

Tunisie

Savadogo Boukary Banque Africaine de Développement Division of Education Manager [email protected]

Lamine N’Dongo Banque Africaine de Déve-loppement Département de l’Assurance Qualité et des Résultats Economiste Principal [email protected]

mailto:[email protected]


29

Zambie

Chola Chabala Ministère des Finances et de la Planification nationale Direction du Suivi-Evaluation [email protected]

Danies Chisenda Ministère des Finances et de la Planification nationale Direction du Budget Directeur [email protected]

Zimbabwe

Solomon Mhlanga Bureau du Président et du Gouvernement Département de la Modernisation Directeur Principal [email protected]

Rwakurumbira Munyaradzi Bureau du Président et du Gouvernement Département de la Modernisation Vice Directeur [email protected]

30

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Organisation générale (transport, logistique, etc.)

Durée de la visite de site et des présentations

Qualité des présentations

Sujet de la visite de site et présentations

Organisation générale (lieux, hébergement, etc.)

Support d’information (classeur, etc.)

Thématique de la réunion : sujets abordés, enjeux discutés

Durée des sessions

Rapport entre les présentations / les discussions / les groupes de travail

Qualité des discussions et de l’échange de connaissances

Utile pour mon travail

Partager des bonnes pratiques sur la GRD en Afrique par des panels de discussion et autres

Se mettre d’accord sur la gouvernance et la gestion stratégique de l’AfCoP

Identifier des moyens pour accroitre la pérennité et l’efficacité des CoPs nationales

Faire le point sur la contribution de l’AfCoP à la Gestion axée sur les Résultats de Développement en Afrique

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Evaluation de la réunion de l'AfCoP

Annexe 3. Évaluation des résultats de la réunion annuelle de l’AfCoP La présente annexe résume schématiquement les résultats de l’évaluation de la conférence, qui a été

effectuée à la fin de la réunion annuelle. Une cinquantaine de participants (hormis le secrétariat) ont

assisté à la quatrième réunion annuelle de l’AfCoP, dont 22 ont rempli les formulaires d’évaluation.

Un nombre égal de membres francophones et anglophones ont répondu aux questions de l’enquête,

ce qui correspond au profil linguistique des participants à la réunion.

D’après les réponses, les informateurs ont estimé dans leur grande majorité que toutes les

réalisations prévues de la réunion annuelle ont été accomplies, comme le montre le diagramme ci-

après. Parmi les informateurs, environ les trois quarts étaient d’avis que les participants à la réunion

s’étaient accordés avec succès sur la future gouvernance et gestion stratégique de l’AfCoP, et 90 %

ont déclaré que la réunion avait identifié des moyens d’accroître la durabilité et l’efficacité des

communautés nationales. La quasi-totalité des participants à l’évaluation ont reconnu par ailleurs que

la présente réunion avait réussi à faire le point sur la contribution de l’AfCoP à la GRD en Afrique. À

la suite de cette réunion, les participants ont indiqué qu’ils comprennent nettement mieux le

processus de création d’une communauté nationale et celui de mise en œuvre des activités de

l’AfCoP. L’expérience acquise grâce aux séances de partage des connaissances s’est en outre

révélée précieuse pour la plupart des participants. Les participants ont certes attribué une note élevée

à la qualité des séances, mais plusieurs d’entre eux ont indiqué que trop peu de temps avait été

consacré aux débats d’experts sur le partage des connaissances. La visite sur le terrain au troisième

jour a reçu une note modérée, mais elle a atteint ses objectifs du point de vue de la qualité des

présentations et du thème débattu.

Le diagramme ci-après donne une vue graphique des résultats de l’évaluation des trois journées de la réunion :


31

Le diagramme suivant montre les résultats de la réunion du point de vue des connaissances acquises

et des progrès accomplis à l’issue de la présente réunion annuelle :

100%

79%

90%

74%

90%

67%

100%

72%

95%

83%

0%

21%

10%

26%

10%

33%

0%

28%

5%

17%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Avant la réunion

Après la réunion

Avant la réunion

Après la réunion

Avant la réunion

Après la réunion

Avant la réunion

Après la réunion

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Après la réunionC

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Passable à faible Très bien à bien

La Quatrième Réunion Annuelle de l'AfCoP

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