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POUR UNE PERFORMANCE SOCIALE ET ECONOMIQUE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ABSILIA 6 rue du Grand Feu 76100 ROUEN Tél : 02 35 72 21 97 – Fax : 02 32 10 07 83 E-mail : [email protected] Site : http://www.qvt-project.com

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POUR UNE PERFORMANCE

SOCIALE ET ECONOMIQUE

LA QUALITE DE VIE

AU TRAVAIL

ABSILIA

6 rue du Grand Feu 76100 ROUEN Tél : 02 35 72 21 97 – Fax : 02 32 10 07 83

E-mail : [email protected]

Site : http://www.qvt-project.com

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LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL :

SON PRINCIPE, SES BENEFICES.

LES ENJEUX DE LA QVT

L’INCITATION INSTITUTIONNELLE

DE L’ANI

EXEMPLES DE REUSSITE

ABSILIA POUR VOUS

ACCOMPAGNER

LES FORMATIONS : UNE QUESTION DE

SENSIBILISATION

UNE DEMARCHE DE QUALITE DE VIE

AU TRAVAIL.

PRESENTATION

LES ETAPES

NOS ACTIONS

Le rendement de la prévention est

évalué à 2,20 pour 1euro investi

Edito

La Qualité de Vie au travail

représente un potentiel

considérable tant pour le bien-

être des salariés que pour la

performance économique de

l’établissement.

La QVT repose sur un

engagement de tous. Chacun

se doit d’être acteur dans

cette démarche.

Nos interventions visent à

vous accompagner dans cette

démarche d’amélioration de la

qualité de vie au travail.

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I. LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL : SON PRINCIPE, SES BENEFICES

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

LES ENJEUX DE LA QVT

La Qualité de Vie au Travail est un sujet

porteur d’innovation sociale qui vise à

développer la performance. L’enjeu de la QVT

est de proposer une approche globale de la

performance d’une organisation en

introduisant ici la dynamique psychosociale

comme indicateur et levier de performance.

La QVT permet d’avoir une approche

préventive des risques psychosociaux, elle est

donc moins coûteuse que la mise en place de

dispositifs permettant de résoudre les

problèmes dans l’après-coup. De plus, elle

valorise la principale ressource de l’entreprise

en matière de performance économique,

mais aussi d’innovation, de mise en place de

changement : le collectif de travail. En effet,

on sait maintenant, sur le versant négatif et

défensif, avec les études sur les conséquences

des risques psychosociaux qu’un collectif en

souffrance, qui connaît beaucoup d’arrêts

maladie, de désengagement au travail ou de

déresponsabilisation, coûte cher à

l’organisation, freine la mise en place des

changements qui sont alors mal vécus…

Sur un versant positif et offensif, la QVT ouvre

des voies de résolution de cette

problématique : elle favorise le bien-être des

professionnels à tous les niveaux et de ce fait

favorise la performance de la structure. La

Qualité de Vie au Travail est un processus

dynamique du fonctionnement des

Ressources Humaines. À partir de cette

conception, il est important d’identifier quels

sont les leviers, les indicateurs de

performance qui s’offrent à l’entreprise.

ABSILIA vise à ce que les actions de

prévention constituent un dispositif global,

coordonné et durable, afin de porter

l’organisation du travail vers un nouvel

équilibre entre contraintes et ressources, en

pérennisant son développement et celui de

ses salariés.

La crise que connaît le monde du travail

aujourd’hui peut être perçue comme un frein

à la mise en place d’une telle démarche.

Pourtant lorsqu’on étudie de plus près les

enjeux de la QVT on remarque qu’elle peut

être un recours adapté à ce contexte de crise

économique où les sources d’engagement et

de récompenses habituels (salaires, évolutions

professionnelles verticales…) semblent être

difficiles à maintenir. La QVT peut être vue ici,

comme une opportunité, un levier de

management stratégique au même titre que

la gestion financière, la GRH ou la logistique.

De nombreuses études scientifiques

démontrent un lien fort entre la santé du

personnel et l’efficacité de l’entreprise (Tasho,

Jordan et coll. 2005 ; Bond, Flaxman et coll.

2006 ; Brun 2008).

L’INCITATION INSTITUTIONNELLE

DE L’ANI

Il n’existe pas à l’heure actuelle de définition

claire et consensuelle de ce qu’est la QVT.

Toutefois, dans l’accord national

interprofessionnel du 19 Juin 2013, la QVT est

définie comme renvoyant à des éléments

multiples, relatifs en partie à chacun des

salariés, mais également étroitement liés à

des éléments objectifs qui structurent

l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un

sentiment de bien-être au travail perçu

collectivement et individuellement qui

englobe l’ambiance, la culture, l’intérêt du

travail, les conditions de travail, le sentiment

d’implication, le degré d’autonomie et de

responsabilisation, l’égalité, un droit à

l’erreur accordé à chacun, une

reconnaissance et une valorisation du travail

effectué.

La Qualité de Vie au Travail est une approche

globale qui porte sur la dynamique

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

psychosociale en la considérant comme

élément à part entière de la performance de

l’organisation dans un gagnant-gagnant entre

salarié et entreprise.

L’accord national interprofessionnel du 19 Juin

2013 permet de promouvoir les éléments qui

sont constitutifs de la QVT comme le fait

d’accompagner les équipes de direction et de

management ou le rôle des institutions

représentatives du personnel ou encore la

gestion intelligente des technologies.

EXEMPLES DE REUSSITE

En Finlande, la QVT est vue au travers la

participation active des salariés à l’innovation.

Celle-ci se base sur deux principes :

l’implication des salariés dans l’organisation

du travail et le lien entre QVT et compétitivité.

Chaque expérience a montré que la

participation active et systématique des

salariés à l’innovation est source d’avantages

concurrentiels.

Entre 1998 et 2005 les entreprises les plus

soucieuses des conditions de travail de leurs

salariés ont réalisé une performance

annualisée de 14% soit le double de la

performance du marché.

Les 100 entreprises les mieux classées au sein

du palmarès Great Place To Work ont obtenu

sur une période de 13 ans, une valorisation en

bourse 4 fois supérieur à la moyenne de

l’indice boursier (S&P 500) et le turn-over des

salariés est divisé par 2.

Le groupe Californien Scripps Health, composé

de 5 hôpitaux et 22 cliniques avec 13000

collaborateurs avait d’immenses pertes

d’exploitation. En 2002, il décide de modifier

en profondeur la politique RH et 8 ans plus

tard le pourcentage de salariés satisfait de

leur sort est passé de 54 à 83%. Et dans le

même temps, les bénéfices annuels ont

explosé de plus de 1200%.

ABSILIA POUR VOUS

ACCOMPAGNER

L’humain constitue la première ressource de

l’entreprise. Aussi, développer la dynamique

psychosociale signifie investir pour l’avenir de

l’entreprise.

Les modes d’intervention d’ABSILIA

s’inscrivent dans une vision stratégique du

changement. Visant à ce que les actions de

prévention constitue un dispositif global,

coordonné et durable. Afin de porter

l’organisation du travail vers un nouvel état

d’équilibre entre contraintes et ressources,

pérennisant son développement et le bien-

être de ses salariés. Aussi, ABSILIA met à votre

service une équipe pluridisciplinaire et un

réseau de professionnels compétents pour

l’évaluation de la QVT.

Notre volonté est de concevoir et mettre en

œuvre des solutions qui engageront les

acteurs à mobiliser et développer leurs

ressources et faire aboutir et évoluer une

stratégie de changement en cohérence avec

les orientations de l’organisation et son

contexte.

ABSILIA peut vous accompagner dans la

démarche QVT en vous proposant des

formations adaptées, un diagnostic et des

actions.

Pour mieux vous accompagner notre cabinet à

créer un outil vous permettant d’évaluer le

niveau de qualité de vie au travail : le

questionnaire QVT Project.

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

II. LES FORMATIONS : UNE QUESTION DE

SENSIBILISATION

Les formations sont des moyens efficaces de sensibiliser, expliquer et initier les changements

d’axes d’évolution. Les formations sont axées sur une pédagogie de formation action.

La visée est de présenter certains apports théoriques, montrer les enjeux, les intérêts du

sujet en illustrant d’exemples concrets. La formation a pour vocation, en amont des

transformations possibles au sein de l’entreprise, de faire évoluer les schémas de pensée. La

préparation des acteurs (manager, IRP, CODIR) est fondamentale pour que ceux-ci soient

porteurs des changements, qu’ils intègrent le nouveau positionnement que la structure

adopte en mettant en place une telle démarche.

Performance et qualité de vie des salariés ne s’opposent pas, ils se potentialisent et font

avancer ensemble tous les membres du collectif de travail.

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

OBJECTIF

PUBLIC

INTERVENANTS

DUREE

Développer les leviers managériaux

DEROULEMENT

1. Avoir une vision partagée de la qualité de vie au travail :

Passer d’une démarche défensive (RPS) à une démarche positive (QVT). Représentations sur la qualité de vie au travail et la souffrance au

travail. Comment définir le champ de la QVT au sein de votre structure ? La QVT et l’égalité professionnelle : la loi ANI

2. Comprendre l’intérêt de la QVT à partir de l’observation de sa propre

situation en tant qu’encadrant

Analyse des facteurs de confort et des sources de risques Le repérage des facteurs de stress La mise en place de stratégies individuelles et collectives pour prévenir,

gérer le risque et installer une amélioration durable

3. Mettre en œuvre une politique spécifique de QVT dans votre entreprise

Les périmètres et les enjeux Les mesures et indicateurs dans le psychosocial, les liens avec les

indicateurs de performance L’utilisation d'indicateurs de santé de l'équipe : Les indicateurs relatifs aux risques psychosociaux, L’enrichissement de ces indicateurs par le référentiel de QVT Project Le développement de la maturité d’équipe et de la compétence

collective Le maintien d’une posture éthique dans le management.

4. Promouvoir un management qui vise la qualité de vie au travail et

préserver la santé au travail de son équipe

Le management revisité à la lumière de la QVT La mise en place d’une conduite du changement Le développement de la maturité d’équipe et de la compétence

collective Enrichir l’activité et fédérer sur les projets concrets au niveau de

l’équipe Etre garant d’une régulation positive des relations

5. Etablir un plan d’action équipe

Définir le périmètre de la démarche Anticiper sur la position des différents acteurs de l’entreprise (interne /

externe) Construire un projet Soutenir le plan d’action au sein du groupe

Préserver sa propre santé au travail en tant que manager.

Intégrer dans la pratique managériale la dimension psychosociale.

Sensibiliser les managers aux enjeux de QVT.

Développer des projets concrets pour soi et son équipe.

Managers

Consultant RH

Sociologue

Psychologue du travail

3 journées.

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

OBJECTIF

PUBLIC

INTERVENANTS

DUREE

Développer les connaissances théorique

et pratique sur la QVT

DEROULEMENT

1. Avoir une vision partagée de la qualité de vie au travail :

Comment passer d’une position défensive sur les RPS à une démarche de progrès vers la QVT ?

Les représentations sur la qualité de vie au travail et la souffrance au travail ; comprendre les liens et les dynamiques en jeu

Délimiter le périmètre de la QVT pour mon entreprise

2. Comprendre la réglementation en vigueur sur la QVT

Analyser le champ d’investigation de la QVT Connaître les textes réglementaires qui encadrent la mise en place de la

QVT Connaître la loi sur l’ANI et les accords déjà existants dans les domaines

concernés par la QVT ; quelles conséquences en développer pour les Instances Représentatives du Personnel ?

3. Le rôle et la mission des IRP en matière de QVT

Construire les périmètres et les enjeux de la QVT, intégrés dans une stratégie de progrès social, sans retour en arrière sur la prévention des RPS

Aborder les mesures et indicateurs dans le psychosocial Identifier les marges de manœuvre pour mettre en place une démarche

de QVT Argumenter sur les portées et limites des différentes actions de QVT

lors des négociations

4. La mise en place d’une démarche QVT

La mise en place d’une conduite du changement. Les étapes d’une mise en place de démarche de QVT

Définir les choix et anticiper sur les conséquences de la démarche La place et le rôle des IRP pendant la mise en place Anticiper sur la position des différents acteurs de l’entreprise (interne /

externe) Construire un projet, dans l’esprit de la conduite du changement Soutenir et évaluer le plan d’actions

S’approprier et comprendre les enjeux de la QVT.

Savoir tenir position face aux options de marche QVT engagées par l’entreprise.

Connaître la réglementation en vigueur sur la QVT.

Identifier le rôle des IRP en amont des démarches de Qualité au Travail (négociations, ressources légales…).

Identifier le rôle des IRP et leurs actions possibles lors de la mise en place d’une démarche de QVT.

Instance Représentative

du Personnel

Consultant RH

Sociologue

Psychologue du travail

1 journée.

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

OBJECTIF

PUBLIC

INTERVENANTS

DUREE

Savoir prendre position sur la QVT et en

développer les bénéfices stratégiques

DEROULEMENT

1. Les avantages des dispositfs de la QVT

Comment passer d’une position défensive sur les RPS à une démarche

de progrès vers la QVT ?

Les enjeux de l’entreprise en QVT Analyse comparative QVT/RPS Les bénéfices d’une démarche QVT sur les dimensions

économiques et sociales

2. La mise en place de la politique de QVT

La réorganisation des plans et protocoles en cours en QVT et leur communication

Mener des actions innovantes dans le cadre de la QVT Entreprendre une démarche de QVT

3. La mise en cohérence de la démarche QVT

Les liens de la QVT avec la RSE Evaluer l’importance de la QVT sur la qualité, le social et la

performance Intégrer la QVT dans la stratégie de développement de

l’entreprise

S’approprier et

comprendre les

enjeux de la QVT.

Prendre une

position politique sur

la Qualité de Vie au

Travail.

Mettre en place

les périmètres et

options de la Qualité

de Vie au Travail en

fonction

des problématiques

sociales et

économiques de

l’entreprise.

CODIR

Consultant RH

Sociologue

Psychologue du travail

3 demi- journées

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

III. UNE DEMARCHE DE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

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Présentation

L’enjeu de la Qualité de Vie au Travail se situe

entre gain de santé pour le salarié et gain de

santé économique pour l’entreprise.

Le salarié est une ressource essentielle à

l’entreprise. Aussi, le bien-être de l’entreprise

passe par la mieux être du salarié. Ce dernier

tient une place fondamentale dans

l’organisation du travail, tel du « nectar qui

met en route la machine organisationnelle ».

Les parties prenantes mise alors sur un mieux-

être des salariés et sur le développement

économique durable de l’entreprise. Plus

qu’une thématique sociale, la qualité de vie au

travail est un axe de performance. Adopter la

culture QVT c’est s’engager dans une action

de prévention en profondeur.

Elle est également associée aux attentes

fortes de bien être pleinement reconnu dans

l’entreprise et de mieux équilibrer vie

professionnelle et personnelle. Même si ces

deux attentes sont celles de tous les salariés,

elles entretiennent dans les faits un lien

particulier avec l’exigence de l’égalité de

traitement entre les femmes et les hommes

en matière de salaires et de déroulement de

carrière.

Il apparait que « la performance d’une

entreprise repose à la fois sur des relations

collectives constructives et sur une réelle

attention portée aux salariés en tant que

personnes ».

La compétitivité des entreprises passe

notamment par leur capacité à investir et à

placer leur confiance dans l’intelligence

individuelle et collective pour une efficacité et

une qualité de travail. Elle dépend aussi de

leur aptitude à conjuguer performance

individuelles et collectives dans le cadre du

dialogue social. La Qualité de Vie au Travail

contribue à cette compétitivité.

Pour ABSILIA, la Qualité de Vie au Travail se

fonde sur la théorie de l’engagement : la

satisfaction de l’individu ne se concentre pas

sur « l’avoir » (court terme), mais sur la

possibilité de « faire avec », co construire le

projet durablement, et sur la conduite du

changement.

Une démarche qualité de vie au travail, un peu

à l’instar de la RSE, fait entrer dans le

cercle plusieurs parties prenantes :

La méthode invite le dirigeant à

porter la démarche et à impliquer

toute la ligne hiérarchique;

la qualité de vie au travail se doit

d’être intégrée dans l’évaluation de la

performance du dirigeant, de

l’encadrement, et du collectif de

travail

L’approche qualité de vie au travail se

veut participative dans la mesure où

elle implique les salariés sur le terrain;

les salariés sont les experts de leur

travail.

ABSILIA peut vous accompagner dans la

démarche de mise en place de la Qualité de

Vie au Travail.

La spécificité de notre approche repose sur

l’élaboration de solutions globales,

coordonnées et durables. C’est pourquoi nous

privilégions une vision systémique et

stratégique du changement, une approche

participative et itérative et une démarche qui

place l’humain et ses compétences au cœur

du changement.

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

EVALUER LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Démarrage de l’intervention comme

projet collectif

Analyse de la demande

Cadrage de l’intervention

Passation du questionnaire

Analyse comparative : référentiels secteurs et global

Profil entreprise

Préconisations pour une amélioration de la

QVT

Via notre site internet

Un code par répondant : anonymat / confidentialité

Analyse des résultats

Présentation de votre profil

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

Les étapes

DEMARRAGE DE L’INTERVENTION

COMME PROJET COLLECTIF

Cette étape s’effectue en deux temps, la

première constitue l’analyse de la demande.

Permettant de comprendre et poser

clairement votre demande, en prenant en

compte votre environnement de travail afin

de proposer un plan de prévention.

Puis dans un second temps nous procéderons

à un cadrage de l’intervention.

PASSATION DU QUESTIONNAIRE

En s’appuyant sur la loi sur l’ANI, l’outil QVT

Project vous permet une expertise de votre

structure dans le champ de la Qualité de Vie

au Travail. Il permet d’évaluer votre situation

à partir de plusieurs critères comme la qualité

de l’information, des relations sociales,

l’environnement physique… L’objectif est de

vous fournir des données objectives et

diversifiées pour établir la stratégie de QVT

qui soutient votre développement.

La passation du questionnaire s’effectue sur

notre site internet, en cliquant sur le symbole

QVT Project. Ce questionnaire est anonyme et

confidentielle, avec un code qui vous sera

propre.

ANALYSE DES RESULTATS

Cette troisième étape permet une analyse comparative destiné à construire le référentiel par secteurs et global. L’objectif est de pouvoir situer votre

entreprise par rapport à son

secteur économique, à des entreprises de

taille comparable et autres caractéristiques de

référence, afin de rendre compte de votre

situation par rapport aux avancements des

autres, mais aussi par rapport à vos propres

objectifs.

PRESENTATION DE VOTRE PROFIL

Après analyse des réponses des salariés, QVT-Project édite le profil QVT de l’établissement face aux autres entreprises, de même secteur professionnel, de même taille, au référentiel général…

Exemple de restitution de QVT Project

Les résultats du diagnostic serviront de base

pour l’élaboration de préconisations pour une

amélioration de la démarche QVT.

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IV. NOS ACTIONS

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

FICHE ACTION

Définir et respecter les procédures et modes de communication

Maintenir l’implication des professionnels

OBJECTIFS

Définition

Constituer une commission paritaire (Direction, encadrants, IRP, salariés) afin de développer une réflexion commune sur la communication actuelle et ses outils.

Cette commission aura pour finalité de proposer des actions pour développer la qualité de la communication pour favoriser une meilleure Qualité de Vie au Travail.

Identifier les moyens de communication les plus adaptés. Evaluer les dispositifs mis en œuvre et ajuster

Les enjeux

Développer une communication formelle. Favoriser l’utilisation des outils de communication existants. Etablir une réflexion commune sur d’éventuels outils de communication. Faciliter la circulation et l’accès à l’information, évoluer dans un environnement de travail

fluidifié.

Déroulement

Mise en place d’une commission, avec des rencontres régulières :

Une première rencontre qui a pour objectif d’identifier les outils de communication employés quotidiennement par les salariés (analyse des existants, de leurs avantages et limites).

Une seconde rencontre sur l’analyse des besoins réels des salariés et de l’encadrement. Définir un plan de formation et d’évaluation des compétences managériales. Faire la synthèse des travaux et la communiquer à l’ensemble des personnels. Evaluer les dispositifs mis en œuvre.

Durée :

Durée prévisionnelle : 6 mois

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FICHE ACTION

Clarifier l’organisation de travail : les rôles et les zones d’influence

Séminaire de refondation structurelle et organisationnelle

OBJECTIFS

Définir les valeurs et les principes de l’établissement en relation avec la RSE. Clarifier les modalités relationnelles, organisationnelles et structurelles et proposer des

axes d’amélioration concernant les 3 piliers : l’environnemental, le social et l’économique. Transmettre la vision de base et permettre l’appropriation de ces valeurs par la ligne

managériale. Renforcer les représentations sociales et collectives sur les valeurs professionnelles en lien

avec la RSE.

Déroulement

Procédé :

Mettre en place un séminaire sur des thématiques spécifiques telles que les valeurs professionnelles constituant les piliers de la RSE (Conception des contenus et programmes en amont au sein du comité de pilotage).

Mise en œuvre du séminaire :

Travailler en collaboration avec la ligne managériale pour l’appropriation des valeurs

fondamentales. Réfléchir en sous-groupe au mode de communication et de transmission au sein des

équipes.

Et Après :

Faire un compte rendu des pistes d’actions, mettre en place des commissions ou groupes de

travail avec référents en charge des actions à développer sur les trois axes stratégiques (conception d’organigrammes fonctionnels, relationnels ; mise en place de Gestion Prévisionnelle d’Emploi et compétences,…).

Durée :

Durée prévisionnelle : 9 mois

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

FICHE ACTION

Instaurer la qualité de vie au travail par le développement de la compétence collective

OBJECTIFS

Participer à la prise de conscience des éléments soutenant le développement des

compétences collectives et de la responsabilité de chacun des membres de l’équipe. Participer à une réflexion stratégique sur le développement de l’efficience du service en

choisissant, dans les processus de compétences collectives, deux axes de progrès vers un autre palier de performance.

Participer à l’atteinte des objectifs dans les conditions et délais fixés en commun. Réappropriation par l’équipe et le manager de la démarche de construction de leurs

compétences collectives.

Déroulement

Coordination :

Présentation aux différents acteurs de la démarche, ses conditions de réalisation, sa portée et ses limites.

Interface entre les salariés, les hiérarchiques, afin d’offrir un niveau d’accompagnement «méta » à la mise en œuvre de l’intervention : entretiens individuels des salariés et du manager, concernant les objectifs et les attentes en lien avec la compétence collective compte rendu oral à la Direction des Ressources Humaines et au Responsable du service, ajustement et explicitation de l’avancée du travail, apports méthodologiques, proposition d’ajustement des contraintes et des moyens…

Supervision de l’animation.

Animation réalisée par les intervenants d’ABSILIA :

o Séance 1 (une journée)

Exposé de la démarche, des objectifs, de la méthode, du mode participatif et des responsabilités, du mode d’évaluation formative.

Présentation de la compétence collective :

Enjeux, situation par rapport à la compétence individuelle, à l’organisation du travail, du management, des moyens de réalisation…

Définition de la compétence collective.

Approfondissement de la carte des processus participant à la construction en commun de la compétence collective.

Établissement du profil spécifique actuel de la compétence collective de l’équipe.

Partage de la démarche d’amélioration par l’équipe dans un processus évolutif de compétence collective.

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« Rien n’est permanent, sauf le changement » Héraclite.

o Séance 2 (une demi-journée)

Choix par l’équipe et le manager de deux axes de progrès. Définition des objectifs, des critères d’atteinte de ceux-ci, des moyens à

mettre en œuvre et des délais pour la menée à bonne fin. Rédaction détaillée des cibles en commun. Retour sur les processus des compétences collectives mises en œuvre lors

de cette séance. Engagement de chacun posé clairement dans l’équipe de travail.

o Séances 3 - 4 - 5 - 6 – 7 – 8

Accompagnements méthodologiques et soutien à la réalisation. Aide à la mise en place des processus de compétences collectives. Entraînement à l’auto évaluation en groupe.

o Séance 9

Évaluation en commun du travail produit et des connaissances acquises par

le groupe. Dégagement des points forts/points faibles. Analyse des appuis du groupe de travail pour la poursuite de la démarche

vers l’élévation de la compétence collective.

o Séance 10

Présentation de la démarche, de ses résultats et de ses enseignements auprès des Directions, de la Direction des Ressources Humaines, en présence du coordonnateur et des animateurs.

Durée :

Coordination : 1 jour Animation :

o Cinq jours et une demi-journée d’animation en groupe qui se décomposent en une journée plus dix demi-journées en discontinu

o Les séances seront espacées d’environ 8 jours (sauf 8- 9- 10), le réglage du calendrier se faisant selon les disponibilités.

o Périodicité : 3 mois