La Qualité de Vie au Travail appliquée aux TPE-PME · parcours prevention des risques & nuisances...

PARCOURS PREVENTION DES RISQUES & NUISANCES TECHNOLOGIQUES MASTER INGENIERIE DE LA SANTE – CAMPUS TIMONE MARSEILLE

Faculté de Pharmacie – Master PRNT / IS - 27 bd Jean Moulin – CS 30064 - 13385 Marseille cedex 05 - France

Tél. : +33 (0)4 91 83 55 33 - www.master-prnt.com 1

La Qualité de Vie au Travail appliquée aux TPE-PME

Travaux encadrés d’alternants réalisés dans le cadre du module « Facteurs de risque et prévention » Master IS-PRNT – Année 2016/2017

Composition du Groupe de travail :

BARBARIN Patrice BRUGOT Walter FELIX Victoria Travaux coordonnés par : Olivier Bataille et Thierry Athuyt

Avec Mathias Chastan, Marion Labatut et Tom LLuis de Santa Fé, de M2 PRNT en conduite de projet

Date : 29/05/2017

NOTE : Ces travaux ont été réalisés par les étudiants du Master PRNT. Malgré l’encadrement de leur travail, des anomalies peuvent subsister.

Ils ne sont supposés exacts qu’à leur date de parution et ne tiennent pas compte de l’évolution de la réglementation


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Introduction Vous êtes chef d’entreprise? Salarié? Préventeur…? Vous trouvez que les conditions de travail au sein del’entreprisedanslaquellevousêtesnesontpassatisfaisantes?L’ambiancen’estpasaubeaufixe?Desburn-outprévisibles?Desarrêtsdetravailnonprévus?Dessalariésdémotivés?Desdépartsimprévus?Alorscedossierpeut certainement apporter des réponses à vos questions.Mais une question se pose: Avez-vous réellementcomprislanotiondeQVT(QualitédeVieauTravail)?Cen’estpasunenotionfacileàaborderetàcomprendre.Lespersonnesontgénéralementtendanceàconfondre laqualitédevieautravailet lesRisquesPsychosociaux(RPS). Les RPS ne sont qu’une partie de laQVT, puisqu’ils concernent la santé «mentale» des travailleurs. Laprévention des RPS consiste à lutter contre le stress, les burn-out, la fatigue nerveuse des salariés. La QVTcomporteunchampbienpluslargequeceluidesRPS.Depuis quelques années, les questions de conditions de vie au travail ont pris une place importante dans lesdémarchesdepréventiondesrisques.AprèslathématiquedesRisquesPsychosociaux,lanotiondequalitédevieau travail est apparue et a été formalisée en 2013. Ces deux notions sont en effet complémentaires puisquel’objectifdelapremièreestdesauvegarderlasantémentaledessalariésetainsiaméliorerleurproductivité.Lasecondeviseàaméliorer leurbienêtreafindedynamiser leurmotivationet leurengagement.DiversesétudesontmontrélesenjeuximportantsquepouvaientavoirlaQVTsurlebonfonctionnementd’uneentreprise.Les chiffres suivants sont tirés d’une enquête «d’OpinionWay» réalisée en 2015. La première raison quipousseraitunsalariéàchangerd’employeurestlemanquedereconnaissance.Cetteétudemontreque52%dessalariés sondés en souffre. Cela génère de la frustration et augmente le risque de vivre une détressepsychologiqueélevéetandisquelemanquedeperspectivesd’évolution,36%dessalariésconcernés,entraineunmécontentement. La seconde raison est l’obtention d’une promotion. Ils seraient 21% à espérer trouver uneentreprise qui valoriserait plus leur parcours professionnel. De plus, les Français seraient les salariés les plusdémotivésd’Europeetparconséquentlesmoinsengagés.La sociétéGallup a estimé le coût du désengagement au travail entre 450 et 550milliards d’euros par an auxEtats-Unissoitenviron60milliardsd’eurosdeperteestiméspourl’économiefrançaise.«80%desdirigeantsdePME interrogés reconnaissent les effets positifs de l’améliorationdes conditionsde travail sur la performance,notammentéconomique,del’entreprise».

Deplus,selonuneenquêteréaliséeparTNSSofresetSodexoauprèsde801dirigeantsdePME(ayantentre10et100 salariés) et publiée en janvier 2015, la reconnaissance au travail est une dimension clé qui permet deconstater une amélioration du recrutement pour 42% des PME. Certains points de cette étude peuvent doncinciter lechefd’entrepriseàs’impliquerdans laQVT.Lamiseenplaced'aumoinsuneactiondequalitédevieentraîneraituneaméliorationde laréputationde leurentreprisepour66%de l'échantillon,de l'ambiancepour78%etdelaperformancepour69%.Lareconnaissanceautravailpermettraituneaméliorationdelaproductivitépour75%etduchiffred'affairespour43%.

Certaines TPE-PME ont une excellente ambiance de travail ce qui favorise l’intérêt des salariés pour leursmissions. De nombreux salariés recherchent cette convivialité car pour eux c’est une priorité dans unmondeprofessionneldeplusenplusdifficile.LaQVTpeutaiderledirigeantàlamaintenirouàl’optimiser.


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SommaireI. Qu’est-ce que la QVT : acteurs et enjeux ........................................................................................... 5

1. Définition de la QVT ........................................................................................................................ 52. Réglementation ............................................................................................................................... 5

a. Loi n° 82-689 du 4 août 1982 relative aux libertés des travailleurs dans l'entreprise. Loi dite loi Auroux. ................................................................................................................................................ 5b. Article L4121-1 du code du travail ............................................................................................... 5c. Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 ..................................................................... 5d. La Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014, art. 33 ................................................................................ 6e. Notions d’accord collectif et de convention collective .................................................................. 6

3. Enjeux de la QVT ............................................................................................................................ 74. Constitution du Comité QVT ............................................................................................................ 7

II. Méthode d’analyse de la QVT ............................................................................................................. 91. Concevoir la démarche .................................................................................................................. 10

a. Identification et Analyse des enjeux ........................................................................................... 10b. Positionner le sujet et définir la méthode ................................................................................... 11c. Difficultés rencontrées dans le lancement de la démarche ....................................................... 11

2. Poser le diagnostic ........................................................................................................................ 12a. Comment réaliser un diagnostic ? ............................................................................................. 12b. Indicateurs ................................................................................................................................. 13c. Une méthode d’analyse en cinq étapes ..................................................................................... 14

3. Expérimenter ................................................................................................................................. 154. Evaluer .......................................................................................................................................... 155. Pérenniser ..................................................................................................................................... 15

IV. Fiches de travail QVT ........................................................................................................................ 17Fiche n°1 : Aide à l’analyse des enjeux de l’entreprise ........................................................................ 19Fiche n°2 : La réalisation du questionnaire ........................................................................................... 21Fiche n°3 : Quels sont les acteurs les plus appropriés ? ...................................................................... 23Fiche n°4 : Plan d’actions ..................................................................................................................... 25

V. Conclusion ........................................................................................................................................ 27VI. Références bibliographiques et internet ............................................................................................ 29



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I. Qu’est-cequelaQVT:acteursetenjeux

1. DéfinitiondelaQVT Ilresteeneffetdifficilededonnerunedéfinitionexactedelaqualitédevieautravailpuisqu’ils’agitd’unenotionassez subjective.Comme précisé dans l’Accord National Interprofessionnel (ANI), «cette notion renvoie à desélémentsmultiples relatifs en partie à chacundes salariésmais également étroitement liés à des objectifs quistructurentl’entreprise.»UnedéfinitiondelaQVTpeutêtrelasuivante.«Ils’agitdesconditionsdanslesquelleslessalariésexercentleurtravail.Leurcapacitéàs’exprimeretàagirsurlecontenudecelui-cidéterminentlaperceptiondelaqualitédevieautravail»(ANI19juin2013).Ilestdelaresponsabilitédel’employeurd’établirconjointementaveclessalariéslanotiondeQVTpourmettreenplaceuneméthoded’analyseefficace.

2. RéglementationLadémarcheQVTs’appuiesurplusieursdocumentsofficielsquipermettentsaconceptionetsaréalisation:

a. Loin°82-689du4août1982relativeauxlibertésdestravailleursdansl'entreprise.LoiditeloiAuroux.

En application de cette loi l’article L2281-1 du code du travail spécifie, “les salariés bénéficient d'un droit àl'expressiondirecteetcollectivesurlecontenu,lesconditionsd'exerciceetl'organisationdeleurtravail”.

b. ArticleL4121-1ducodedutravailL'employeurprendlesmesuresnécessairespourassurerlasécuritéetprotégerlasantéphysiqueetmentaledestravailleurs.Cesmesurescomprennent:

1°Desactionsdepréventiondesrisquesprofessionnels;2°Desactionsd'informationetdeformation;3°Lamiseenplaced'uneorganisationetdemoyensadaptés.

L'employeurveilleàl'adaptationdecesmesurespourtenircompteduchangementdescirconstancesettendreàl'améliorationdessituationsexistantes.

c. Accordnationalinterprofessionneldu19juin2013 La notion de Qualité de Vie au travail est apparue très récemment en France et a été abordée de manièreindirecte.Eneffet,laFrances’estintéresséeprincipalementaux«conditionsdetravail»aveclesproblématiquesdes RPS, TMS, stress au travail… En 2012-2013, la QVT a été traitée en tant que telle dans le cadre de lanégociationdel’ANIdu19juin«versunepolitiqued’améliorationdelaQVTetdel’égalitéprofessionnelle».Laprincipale documentation étant l’ANI du 19 juin 2013, il est intéressant d’aborder les notions d’accordinterprofessionneletdeconventioncollectivepourcomprendrelesenjeuxdecestextes.



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d. LaLoin°2014-288du5mars2014,art.33La Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014, art. 33précise qu’un accord doit être conclu à titre expérimental entrel'employeur et les organisations syndicales de salariés pouvant prévoir le regroupement dans une négociationuniqueditede«qualitédevieautravail»detoutoupartiedesnégociationsobligatoiresprévuesauxarticlesL.2242-5,L.2242-8(àl'exceptiondu1°,L.2242-11,L.2242-13,L.2242-21etL.4163-2ducodedutravail,telqu'ilrésultedelaloin°2014-40du20janvier2014garantissantl'aveniretlajusticedusystèmedesretraites).

e. Notionsd’accordcollectifetdeconventioncollectiveUne convention collective ou un accord collectif de travail est un texte conclu entre un employeur ou ungroupement d’employeurs et une ou plusieurs organisations représentatives syndicales, en vue de déterminerl’ensembledesconditionsd’emploietdetravaildessalariésetdeleursgarantiessociales.(artL2221-1etL2231-1ducodedutravail).Il faut toutefois faire la distinction entre la convention et l’accord collectif (L2221-2 du code du travail). Laconventioncollectiveestletraitementdel’ensembledesmatièresréservéesàcetypedetexte.L’accordcollectifestquantàluiletraitementd’unouplusieurssujetsdéterminésdanscetensemble.Il existe plusieurs niveaux de négociation à savoir la négociation au niveau de la branche d’activité et lanégociation au niveau de l’entreprise. De ce fait, ouvrir la négociation sur laQVT à un des deux niveaux citésprécédemmentestuneinitiativeàtitreexpérimentalappartenantauxpartenairessociaux.L’ANIapourobjectifderegrouperdansunenégociationuniquedite«qualitédevieautravail»toutoupartiedesthèmesdenégociationsuivants:-Egalitéprofessionnellehomme/femme-Duréeeffectiveetorganisationdutempsdetravail-Prévoyancemaladieetépargnesalariale-Insertionprofessionnelleetmaintiendansl’emploidestravailleurshandicapés-Mobilitéinterne-PréventiondelapénibilitéL’accordpourradoncportersurlespointsmentionnésci—après:-Diagnosticqualitatifetquantitatifpermettantladéterminationdesenjeuxpropresàl’entrepriseenmatièredequalitédutravailetdevieautravailetdeconciliationdutemps.-Définitions,élaborationetmiseenœuvred’actionscollectivesetindividuellesvisantàaméliorerlaqualitédevieautravailetl’égalitéprofessionnelle.-Mesures pouvant faire l’objet d’expérimentation visant à favoriser l’expression directe des salariés sur leurtravailainsiquel’améliorationdesprocessusdetravail.L’accorduniquedoitêtreconclupardespartenaireshabilitésànégocier(artL2231-1ducodedutravail)etêtrerédigéenFrançaiscomportantlasignaturedespartiesl’ayantconclu(artL2231-3etL2231-4ducodedutravail).Letextedoitensuiteêtredéposéà laDIRECCTE(artL2231-5àL2231-7).L’accordestconclupouruneduréedetroisans.



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3. EnjeuxdelaQVT Onpeutdissociertroistypesd’enjeuxquipeuventêtrecibléspourdéfinirladémarchequel’entreprisesouhaitemettreenœuvre.-Lesenjeuxdu travail renvoientàdesquestions comme l’autonomie, lanaturede l’activité, l’intérêtet le sensaccordéautravail, lacapacitéàs’exprimeret ledroità l’erreur, lesentimentd’êtreutile,etefficace.Leseffetsrecherchés s’inscrivent dans le registre du management, du dialogue professionnel, du développement del’initiativeetde lacapacitéd’agir,de l’innovationsocialeetorganisationnelle.Cesquestionsontdirectementàvoiraveclasantéautravailetlaqualitédel’engagement.-Les enjeux sociétauxrenvoient aux caractéristiques des populations au travail (âge, handicap, genre, situationfamiliale, éloignement du lieu de travail, pratiques religieuses…) et à des incitations à certains de négociercertains sujets (seniors, handicap, maintien dans l’emploi, égalité professionnelle, diversité). Agir sur cesquestionsvialaconciliationdestemps,letélétravail,l’accèsfacilitéàdestransportscollectifsoucovoiturage,lesoutien au retour à l’emploi, une charte de la diversité…- renforce le sentiment d’équité et la loyauté àl’entreprise,facilitelerecrutement,donneunsentimentdecohésionetfavoriselemaintiendansl’emploi.-Les enjeux dumarché renvoient aux exigences des clients et des donneurs d’ordre, à la concurrence et auxévolutionsdestechnologies.Ellespoussentàinnoverauplandesproduitsoudesprestations,desprocessusdeproduction et des organisations. Ces innovations incitent à agir en matière de mobilité professionnelle et deformation des salariés, d’adaptation des postes de travail… Ce qui permet de réduire le stress face auchangement, de permettre le développement professionnel, de procurer un sentiment de sécurité quant àl’avenirprofessionnel.Ces différents enjeux peuvent permettre à l’employeur de trouver des pistes pour améliorer la QVT de sesemployésoutoutsimplementdémarrerunedémarche.

4. ConstitutionduComitéQVTPour lamise en place d’une démarcheQVT, il est conseillé de constituer un comitéQVT qui pourra piloter leprojet et donner les axes d’amélioration. La constitution de ce comité reste à la charge de l’employeur. Unepropositiondes acteurspeut être la suivante:DéléguéduPersonnel, RessourcesHumaines, Chefd’entreprise,Employés,CoordonnateurHSE(siposteexistantdanslastructure).Lerôledechaqueacteurdanscecomitédevraêtredéfiniaupréalableafind’obtenirunpilotageefficace.IlpourraitêtreintéressantdefaireporterladémarcheQVTparl’ensembledesacteursconcernésetnonpasexclusivementceuxqui«gèrentlesocial»etlesressourceshumainesdansl’entreprise.LeprésidentducomitéQVTseraitdonclechefd’entreprisequiauraitlaresponsabilitédeplanifierlesréunionsetd’inviter des intervenants extérieurs suivant les besoins du projet (médecin du travail, psychologue du travail,DIRECCTE…).



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Unouplusieursemployésvolontaireset intéresséspar cette thématiquepourraientêtre lemeilleurmoyendefaire avancer les questions sur la QVT à l’échelle de l’entreprise. Cependant, il est nécessaire de choisir cespersonnes avec grand soin puisqu’il faut qu’elles aient de la légitimité par rapport aux autres employés(ancienneté,connaissanceglobalede l’entreprise,desactivités,dessalariésetdesenjeux).Lechefd’entreprisedoit penser également à consacrer aux employés responsables de l’avancement desmissionsQVT, des heuresdédiéesàceprojet.



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II. Méthoded’analysedelaQVT La démarche qualité́ de vie au travail (QVT) ouvre sur de nombreuses pistes d’action. L’approche suppose dedistinguerlesphasesd’unedémarchecohérenteetprogressive,depréciserlesobjectifsàchacunedesétapesetdeproposer,pasàpas,uninventairedesmodalitésd’actionetdesoutilsmobilisables.Un cadre méthodologique permet d’agir dans l’établissement quand ce dernier développe des actions decoopérationenvued’élargirsonpérimètresocialetlesleviersdesaperformance.Cettedémarcheestadaptableàchaquesituation:objectifs,méthodes,typedediagnostic,choixdesindicateurssontàconcevoirenfonctionducontextedel’établissement.

L’ambitiondeladémarcheQVTviseparconséquentlarecherchedesolutionspragmatiquespertinentestoutens’inscrivantdansunepolitiqueplusgénérale: c’està travers lapratiqueet l’expérimentationque l’on trouveradesréponsesadaptées.

LarouedeDemingPDCA(Plan-Do-Check-Act)moyenmémotechniquequipermetderepéreravecsimplicité lesétapesàsuivrepouraméliorerlagestiondelaqualitéestparfaitementtransposabledansladémarcheQVT

Figure 1: Roue de Deming

Concevoir Expérimenter

Pérenniser

Poser un diagnostic

+ Politique



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1. Concevoirladémarche

a. IdentificationetAnalysedesenjeux

Une démarche QVT réussie s’appuie sur une approche systémique, c’est-à-dire globale, des situations. Ce quisupposenonpasde toutenglobermaisplutôtdemettreen relation lesélémentspertinentsoucequipermetd’obtenir un effet entrainant de l’action. La vision systémique oriente le regard vers les enjeux forts et lesrelationsentrelesfacteurs-clés.

Pourconcevoir ladémarche, il fautdonc identifieretanalyser lesprincipauxenjeux (sociétaux,dutravailetdumarché)propresàl’entreprise.Cecipeutsefaireautraversdesprismesdecesfacteursclés(détaillésauschéma2ci-dessous):

-santéautravail,-employabilité-développementprofessionnel,-partageetcréationdevaleur,-égalitésdechances,-relationdetravail-climatsocial.-contenudutravail,

Figure 2 : Facteurs clés de la QVT



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Cependant, il ne s’agit pas de faire «une liste à la Prévert» des dysfonctionnements existants ou des pistesd’amélioration. Il faut aller au-delà. La concertationentre les acteurs autourdesenjeuxdoit permettre leplusobjectivement possible lamise en évidence des points perfectibles actuels et de se projeter dans le futur, enfonctiondesobjectifséconomiquesdel’entreprise,del’évolutiondesprogrèstechniquesetnumériques…L’analysedesconditionsdetravaild’aujourd’huipermettrad’améliorerlesconditionsdetravaildedemain.

b. PositionnerlesujetetdéfinirlaméthodeUne fois cette phase d’identification et d’analyse réalisée, il faut définir les priorités. Celles-ci doivent êtrediscutéesenconcertationenfonctiondeleururgence,deleurscoûts,desconnaissancestechniquesactuellesetdelastratégiedel’entreprise.Iln’estpaspossibledetouttraiterenmêmetempsavecdiscernement.Ilfautenressortirquelquesobjectifsmajeurs.Pour que cette concertation ait lieu, la conception du système d’action doit passer par une identification desacteursdontleurrôledoitêtreplanifiéetdéfiniainsiqueleurresponsabilitédansladémarcheindépendammentdeleuremploidanslasociété(voir§I.4).

Unefoisquelesenjeuxetobjectifsidentifiés,ladémarcheQVTpeutavoirlieuetpermetdenégocierunaccorddeméthodevoirunpland’actionvalidéetportépartous.Ilestimportantderappelerqu’unpland’actionQVTestréalistes’iladusensdansleprojetéconomiqueetsocialde l’entreprise. Il n’est pas un « projet supplémentaire à part » mais une démarche intégrée dans lestransformationsdel’entreprise.Lamiseenavantdessynergiesexistantesavecdesactionsengagéesouprévues,facilite le déploiement en optimisant les moyens (par exemple en utilisant le système de management de laqualité).

c. Difficultésrencontréesdanslelancementdeladémarche Un des leviers fondamentaux est le lien entre la qualité́ de vie au travail, l’engagement des acteurs dont ladirection et la performance de l’entreprise. Certains dirigeants en sont convaincus, d’autres sont pluscirconspects.Laquestiond’unmanagement fondésur laconvictionque lebien-êtreautravailestporteurd’unmeilleurengagementetdeperformance,estcentraldanslamiseenplacedelaQVT.Celaposelaquestiondelaconfiance,questionrécurrenteenmanagement.Une transformation de la culturemanagériale de certains dirigeants peut être donc nécessaire. Elle permettraainsiauxéquipesdes’impliqueràleurniveaudanslamiseenplacedestransformations.Enfin, il est important de préciser que la qualité́ de vie au travail ne veut pas dire que « tout va bien dans lemeilleurdesmondes»dansl’entreprise!Elleexiste,lorsquelaconfianceetlacommunicationsontsincèresdansleséquipes.Savoirparlerdesdifficultésetyfairefaceenéquipepermetdecréerdulienetlareconnaissancedescollaborateurs. Ceux qui partent ont besoin d’être traités avec respect. Ceux qui restent ont besoin deperspectivesetd’engagement.Orl’engagementautravailestcorrélé́àunemeilleurequalité́dutravail,avecuneinfluenceréciproque.



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2. Poserlediagnostic

a. Commentréaliserundiagnostic?

Lamiseenplaced’unedémarchesurlaqualité́devieautravailcomporteunpréalable:undiagnosticétabliselonune méthodologie favorisant la participation et la confiance des salariés. Cette démarche doit permettre dedéterminer les enjeux propres à l’établissement ; c’est pourquoi elle gagne à nepasêtre complètement sous-traitéevoireéventuellementaccompagnée.

Lediagnostic,propreàchaqueentreprise,doitêtremenéenconcertationaveclesacteursidentifiésenfonctiondesressources (humaineet financière)etdesesbesoinsescomptés. Ilpeututiliser lesdonnéesdéjà̀existantesdans l’établissement (Document Unique, taux d’absentéisme, etc.) et créer des données s’appuyant sur dessupports variés: enquête sociale,bilandesexpérimentations…Tous cesmodesdediagnostic sont combinablesentreeuxetontleursavantages,leursinconvénients.Ilssontégalementconfrontésàdesdifficultés.

Dans le tableau ci-dessous, différents modes de diagnostics (liste non exhaustive) sont exposés avec leurscaractéristiques:

Tableau 1 : Les différents modes de diagnostic

Mode Support Usages et avantages Difficultés et limites

Analyse des documents Base de données économiques et sociales

Données accessibles peu couteuses

Faibles cohérence des données

Enquêtes et questionnaire Perception des salariés (satisfaction, attentes, stress,..)

Expression directe de tous les salariés

Interprétation des résultats

Diagnostic d’un auditeur Analyse d’un expert, résultats d’entretiens et observations du travail.

Objectivité de l’analyse.

Propose des axes pour l’action

Appropriation des résultats. Dépendance face à l’expert externe

Evaluation des accords collectifs et des actions de

préventions

Dispositifs conventionnels, plans d’action antérieurs

Informations accessibles utiles aux négociateurs

Difficultés à évaluer les effets . Limité aux pratiques conventionnelles et RH

Inventaires des bonnes pratiques

¨Pratiques managériales, usages du mail et animation des réunions..

Information, diffusion sur la base de l’exemplarité

Parfois superficiel ne touche pas l’organisation du travail

De tels procédés de recueil de données et d’information après analyse et concertation permettent : -de se projeter dans la durée (tendances...). -de dépassionner les débats en mobilisant des informations objectives. -de faire évoluer les représentations des différents acteurs. -de nourrir le dialogue social et de renforcer la qualité des échanges.-d’engager des expérimentations sur des champs variés : ergonomie, organisation de la production, management, politique de recrutement, etc.



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Les indicateurs sur lesquels peuvent s’appuyer ces diagnostics seront détaillés dans le § b.

b. Indicateurs Lediagnosticpeuts’appuyersurdifférentsindicateurspournourrirsonanalyse.L’ANIQVTluiproposedes’appuyersurtroisindicateursquipeuventêtrecombinés:-Indicateursanté,-Indicateurdeperception,-Indicateurdefonctionnement.-L’indicateurdesantéestfacilementquantifiableeninternecarils’appuiesurdesdonnéesfactuelles:-tauxdemaladiesprofessionnelles,-inaptitudes,-tauxd’accidentsdetravailLesecond,l’indicateurdefonctionnementestcomposédedonnéesfactuellesetsubjectives:-absentéisme,-âgemoyenparservice-tauxdenonqualité,-retourclientèle...

Etledernier,l’indicateurdeperceptionestplussubjectifmaispasmoinsimportantcarilfaittransparaitrel’étatd’espritquirègnedansl’entrepriseetlesrisquespsychosociauxémergentséventuels:-satisfaction,-reconnaissance,-sentimentd’équité,-attentes...

Il importe d’avoir une vision systémique et de s’appuyer le plus possible sur des données quantitatives etqualitatives. Cependant la perceptiondesprofessionnels compte autantque la réalité́ objective lorsqu’on veutcomprendreetagir sur lesenjeuxdeQVT. Il ya làunevéritable invitationàarticulerdonnéesquantitativesetréflexionplusqualitativesur le travail.En réalité́, l’évaluationestplus importanteque lamesure : c’est le sensqu’on donne à ce qui estmesuré qui oriente l’action. C’est aux acteurs de l’établissement de juger si un tauxd’absentéismeouuntauxdestress«moyen»,ouunedégradationdelaqualité́sontsignificatifsetsicelaexigeuneaction.Cequiimporte,c’estdeviserlacohérencedansladémarche:définitiondelaQVT,priorités,enquêteet bilandes expérimentationsdoivent s’appuyer surdes indicateurs et des critèresd’évaluation cohérents.Onpeut aussi imaginer un baromètre permettant de suivre la dynamique qualité́ de vie au travail dansl’établissement.

Ilestpossibleaussidebonifierlesdiagnosticsenaffinantsesindicateursetenneselimitantpasàdestauxetdesmoyennesgrâceàlaméthodeencinqétapesdétailléesen2.3

Par exemple.: L’usage courant de lamoyenned’âges des salariés et les enjeux posés par le vieillissement dessalariésdanslesdifférentsservices.Sansentrerdansdestraitementsdedonnéescomplexesettrèsélaborés,laconstructionetl’interprétationdereprésentationgraphiquessimples,commelapyramideoul’histogrammedesâgesparservicesousecteurs,permettentd’enrichir lesdiagnosticsetdefaireévoluerleregarddesacteurssur



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lesenjeuxliésàl’évolutiondespopulationsdel’entreprise(déséquilibreshommes/femmesoujuniors/seniors;répartitiondifférenciéedesâgesdanslesdifférentesunitésopérationnelles;attractivitédel’emploi;etc.).

c. Uneméthoded’analyseencinqétapes Cetteméthodeencinqétapespermetd’optimiseràmoindrecoûtledémarchederechercheoudesanctuarisationd’unequalitédelavieautravail

-Premièreétape:ellepermetdemettreenlumièreuneconnaissancefinedeladémographiedel’entreprise:Quisontsessalariés?

-structuresdesâgesetsexeparservice,-anciennetéparservice,-nombred’enfantsparemployéetparservice,

Parexemplel’articulationdutempsdetravail:

Lesfemmesetleshommessont-ilsexposésauxmêmescontraintesdetempsetont-ilslesmêmespratiquesentermesd’articulationdestemps?Pourquellesraisons?Enlienavecleshorairesdel’établissementdesantéetlecumulvieprofessionnelle/viefamiliale?

Deuxièmeétape:ellepermetdequantifierlarépartitiondanslesdifférentesactivitésavantd’éventuelsdéséquilibres:Quitravailleoù?

-qualification,-niveaudesalaire.Troisièmeétape:ellepermetl’analysedesconditionsd’emploi:Quitravaillecomment?

-conditionsdetravail,-dialogueauseinduservice-environnement;-ambiancedetravail,-travauxd’aménagementproposer,-travailparticipatif…Quatrièmeétape:elleanalyselescontraintesetlasanté,Quiestexposéàquoi?

-sécuritéaupostedetravail,-nuisance,-horaires,-trajet,-maladieprofessionnelle,-accidentdetravail…

Cinquièmeétape:elleanalyselesparcours,Quiévoluecomment?



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-perspectived’évolutioninterne,-fidélisation,-évolutiondessalaires…

3. Expérimenter L’expérimentationestaucœurdeladémarcheQualitédevieautravailaunomduprincipesuivant:Lesprojetsdetransformationd’aujourd’huisontlesconditionsdetravaildedemain.Ils’agîtd’explorerunenouvellemanièredetravailler,unnouveaufonctionnementqui intègreperformanceetconditionsd’emploietdetravail,nonpasavecuneréponsetoutefaiteouthéorique,maisencherchantparledialogueetparlapratiqueoul’expérience.Cequ’onexpérimente,c’estunenouvelleorganisation,unnouveaufonctionnement(progiciel,télétravail,nouvelhoraire,approcheclient…),unenouvelleraisond’êtreentrel’entrepriseetdusalariéoudesvoiesd’amélioration.L’expérimentation s’applique au sein d’une unité, sur un projet particulier et pas nécessairement sur toutel’entreprise.

Al’issuedecettepérioded’expérimentation,ils’agitdemettreenévidencelesrésultatsobtenus.Ilssontparfoisvisiblespar la seuleobservation (ça fonctionneounon).Dansd’autres cas c’estpar l’exploitationdesmesureseffectuéesqu’ilestpossibledemettreenévidencelesrésultats.Enfin, lesrésultatsdel’expérimentationsontàanalyseretàévaluerpourvérifiersi lesobjectifsvisésaudépartsontatteintsounonparl’expérience,etpourquelqueraisonquecesoit.Ilsdoiventconfirmerounonl’atteintedesobjectifs,apporterdespropositionsdemodificationdufonctionnementouuninfléchissementduprojetoudesidéespourlaréussitedudéploiement.L’idéeestd’installerlaculturedel’expérimentationdansl’entreprise:

Achaquenouveauprojet,on«penseQVT».

4. EvaluerLesuivietl’évaluation,d’uneexpérimentationsontréalisésparlegroupedetravaildéfini.

Juger de la valeur des dispositifs gestionnaires ou organisationnels, demande une animation rigoureuse del’exercice.Ilfautéviterlesjugementsàl’emporte-pièceettropgénéraux.Demême,ilnes’agitpasdeselimiteràla critiquemais, sur labasedesanalysesdesprojets techniquesetorganisationnelsenphaseamontoupilote,être en capacité de proposer de nouveaux fonctionnements. Les acteurs impliqués sont donc ici fortementresponsabilisés.

Desoutilspeuventfaciliterlatâche:-desgraphiquespeuventpermettredemettreenévidencedesvariations,-desphotospermettentdevisualiserdesprogressionsaucoursdutemps...

Lescritèresd'évaluationsontdéfinisparlegroupedetravail.Ceréférentielintègretroisregistresoudomaines(technique,économique,social).L’usagedestroistypesdecritèrespermetdes’approprierleprojetdanssaglobalitéetsacohérence.

5. Pérenniser Lesétapesprécédentesontpermisauxacteurssociauxd’identifierlesproblèmesetleurscausesdansdifférentsdomaines (égalité,pénibilité, conditionsd’emploi etde travail, efficience, conduitedu changement, etc.) etde



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tester des modalités d’action, d’expérimentation et de dégager des pistes d’amélioration. Sur la base de cesacquis, ilestdésormaispossibledenégocierunaccorduniquepourunecertaineduréecomme l’autorise la loirelative à l’emploi et au dialogue social d’août 2015. Ce qui peut permettre de simplifier le dialogue social etdonnerplusd’effectivitéàlanégociationcollective.

S’ilexistedéjàunedémarcheQVTousi lesobjectifsdesexpérimentationssemblentatteints. Il fautdorénavantconsolider les actions et mécanismes mobilisés. Pour cela il faut pérenniser ou formaliser (si nécessaire) lesprocessemployés (voir tableau2).Lamiseenplaced’uneévaluationrégulière (annuelleéventuellement)de lasituation voire d’une revue peut être envisagée et toute modification peut faire l’objet d’une inscription audocumentunique.

Tableau 2 : Les outis de pérennisation

Avant : Modes d’action et mécanismes mobilisés Après : pérennisation et normalisation Sensibilisation à la QVT Formation de tous les personnels à la QVT, édition

d’un guide Groupe de travail Espace de discussion (retour d’expérience)

Comité QVT provisoire Comité QVT représentatif Diagnostic, audit, Questionnnaire QVT Baromètre QVT (indicateurs)

Projets expérimentaux Process intégrés dans le fonctionnement interne Accord de la méthode Accord unique



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IV. FichesdetravailQVT CettedernièrepartieavocationàaiderconcrètementlesPMEetTPEàprendrepartdansladémarcheQVTaprèsavoircomprislesfondementsetlaméthodologie(partiesIetII).La loiRebsamend’aout2015sur ledialoguesocialet l’emploipermetdefluidifiercedernieretderenforcer lacohérence des négociations. La QVTfait partie d’une de ces trois négociations. Elle est appelée «EgalitéprofessionnelleetQVT».LesPMEpeuvent ainsi profiterde cette consultationpour sensibiliser toutd’abordpuis lancer leprocessusdeQVTconformémentaucycleci-dessous

Figure 3 : PDCA de la QVT

AfindefaciliterladémarchedesPMEetTPE,danscettevoie,demanièrepratique,cettepartieseradécomposéeen4 fichesoutils.Celles-cipeuvent servirdeguideet lesaccompagner lorsde leurspremierspas.Par la suite,ellespourrontêtremodifiéesetbonifiéesafindemieuxciblerleursbesoinsspécifiques.Cesfichessont:-Fiche1:Aideàl’analysedesenjeuxdel’entreprise-Fiche2:Laréalisationduquestionnaire-Fiche3:Quelssontlesacteurslesplusappropriés?-Fiche4:Pland’action

Concevoir Expérimenter

Pérenniser

Poser un diagnostic



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Fichen°1:Aideàl’analysedesenjeuxdel’entreprise

Objectif: Analyser les principaux enjeux (sociétaux, du travail et du marché), «Ce qu’on peut gagner ouperdre»,propreà l’entrepriseautraversdesprismesdeces facteursclés (conformémentau§ II.1.1)avecunevisionlaplusobjectiveetouvertepossible.

Méthodologie:Conduireuneséancede travail (environ3heures)avec lesdifférentsacteursde laQVT.Cetteséancesedécomposeendeuxphases:-Unephasederéflexionengroupedetravail(environ2H),-Unephasecollectivedeprésentation/débat(environ1h).Phasepréliminaire:CréationdesgroupesdetravailIlfautcréerdesgroupesdetravailenmixantlesdifférentsacteursdel’opérateuràladirectionenpassantparlesmanagers...(Lafiche3proposelesacteurslesplusappropriés).Cesgroupesdoiventtravaillerenconfianceetlacommunication doit être sincère (éviter les personnes qui ont des difficultés relationnelles voire des relationsconflictuelles,celapourraitnuireaudébat).Phase1:Phasederéflexionengroupedetravail(2heures)Lesgroupesdetravaildoiventtravaillersurlesdifférentsenjeux(sociétal,travailetmarché).Bienquelaméthodesoit systémique, l’idéalestquechaquegroupene travailleque surun seul typed’enjeuxparmi les trois.Cettephasederéflexionenserad’autantplusaisée.Ellepourraainsimettreenexerguedesélémentspertinentssansêtre saturé par une masse d’informations et dégager les facteurs-clés qui permettront d’obtenir des effetsentrainantdesactionspossibles.Il est important de toujours garder à l’esprit qu’il ne s’agit pas uniquement de faire la liste desdysfonctionnements existants. Il faut dégager également les points perfectibles contemporains et se projeterdanslefutur:pistesetidéesd’amélioration.Ainsiconcrètementdanschacundesgroupes,lesprotagonistesdoivent:

-Définirl’enjeusuccinctement,-Caractériserl’enjeuauseindel’entreprise,enquoiilconstitueunenjeuetpourqui,-Identifierlesimpactsdel’enjeuentermesderisquesetdeperspectivesfuturessurleplandel’efficacité,delasantéautravailetdumétier.

Letableauci-dessouspeutêtreunsupport:

Efficacité Santé MétierRisques

Perspectivesfutures Idéesd’amélioration

Pourfaciliterlacompréhensiononentendpar:-Efficacité: coût, performance productive, qualité des procédures, satisfaction client, partage et création devaleur,qualitésorganisationnelles…-Santé:risquesprofessionnels,pénibilité,environnementphysique,prévention,organisationdutempsdetravail,équilibrevieprivéeetvieprofessionnelle…



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-Métier: contenu du travail, égalité professionnelle, employabilité-développement professionnel, autonomie,responsabilisation,relationdetravailclimatsocial…Phase2:Phasecollectivedeprésentation/débat(1heure)Lorsd’uneréunionplénière,lesdifférentsgroupesprésententàtouslesparticipantsleursanalysesendétaillantlesenjeuxfortsidentifiésetpropresàl’entrepriseetlesimpactsautraversdesrubriquesgénériques(Efficacité,SantéetMétier).A l’issue lesprotagonistesdébattentetvalidentensemble, l’enjeuou lesenjeuxmajeurspriorisésde laQVTdel’entreprise.Pour finaliser cettepremièreétapede ladémarchede laQVT (Concevoir), ilne resteplusqu’à formaliserunpland’actions(fiche4).



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Fichen°2:LaréalisationduquestionnaireLorsquelechoixduquestionnaireaétéétabli,ilestimportantdemeneruneréflexionsurlefondetlaformedecelui-ci.Ils’agitd’enfaireunoutilpourétablirlesindicateursquipermettrontdeconstruirelepland’actions.Les étapes proposées ci-dessous ont une valeur indicative, chaque établissement doit en fonction de sescontraintesetdesonmodedefonctionnementréfléchirauquestionnaireleplusadapté.Etape1:Fixeruncadred’actionLequestionnaireserat-ilmisenœuvredansunedémarcheglobaleauseinde l’établissement,ouparunitédetravailvoireparpostedetravail.Danslapremièredémarche,ilseracommunpourl’ensembledessalariés,danslaseconde,onpeut imaginerajouterdesquestionsplusprécisessur telsoutelsunitésdetravailoupostes.Ladémarchedeciblageestpluslongue,maisellepermetdecernercertainesproblématiquesspécifiques.Etape2:EtablirlequestionnaireUnefoislecadrefixé,ilestindispensabledefixerlesitems,pourencadrerlesquestions.IlestcertainsitemsquisontcommunémentadmisdanslesdémarchesdediagnostiquesQVT.2.1Lechoixdesitems:

Ø Santéengénéral:o Ressentigénéral:Jetrouvequemasantéest?o Symptômesperçus:Douleuraucou/bras…?o Stress:Jemesensstressédepuis…?o Hygiènedevie:Cigarettes/alcool/sommeil…?

Ø Organisationdutravail:o Exigencesperçues:Leseffortsphysiquessont?o Ressourcesperçues:Leseffortsderéflexionsont…

Ø Contraintesorganisationnelles:o Environnementphysique:bruit/pollution…o Lematériel:Usure/moderneetagréable…o Environnementhumain:Relationhiérarchique/collègues…o Lescompétencesetleurgestion:avancement/reconnaissance…o Constatéconomique:Lasantédel’entrepriseest?

Ø Extraprofessionnel:o Activitésportive:Jepratiqueunsport?o Activitéculturelle:théâtre/cinéma…

2.2Lechoixdesquestionsetindicateurs:



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Lechoixdesquestionsreprésenteuneétapeimportantepourlaconstitutionduquestionnaire.Ellesdoiventêtreferméespourlaplupart,etdoiventcomporterdesréponsescotées,tellesque,satisfaisant/peusatisfaisant…,toutàfait…pasdutout.Maiségalementdesgraduationstellesquerépondezde1à10…Cette cotation des réponses sera une aide pour les audités et permettra lors de l’analyse du questionnaired’établirdesindicateurs.Lesitemsprésentésci-dessussontindicatifs,etreprésententsimplementdespistespourétablirunquestionnaireQuant aux nombres de questions pour chaque item, il doit être limité à la juste suffisance. Elles doiventreprésenterlespréoccupationsdechacun.Etape3:AnalyseduquestionnaireEllepermetd’établirlesindicateursquiserontlesoutilsd’aideàladécisiondesdécideursetservirdebaseauxfutursplansd’action.IlspeuventêtreutiliséspourunevisionàlongtermedelapolitiquedeQVT.Aumêmetitrequelesautresindicateursdel’entreprise.Ils’agitdelesfairevivretoutaulongdeladémarche.



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Fichen°3:Quelssontlesacteurslesplusappropriés? Cetteficheapourobjectifderecenserl’ensembledesfamillesd’acteurssusceptiblesdepouvoirintervenirlorsducomitéQVT.Cedernierpermetd’instaurerenquelquesorteunsystèmedemanagementparticipatifappliquéàlaQVT.Iladoncpourbutderéunirautourdelatablel’ensembledesacteursclésdelaQVTetdepermettreunediscussionallantdelaconceptionàlapérennisationdesprojets,envued’aboutiràunaccordunique.Letableausuivantestunoutilpermettantdedéfinir lesrôlesdechacundesacteurset«lesqualitésrequises»pouryprétendre.Uneméthoded’évaluationducomitéseraégalementproposéepouridentifierlesforcesetlesfaiblessesdusystèmeQVTmisenplace.

Tableau 3 : Tableau des acteurs de l’entreprise possibles

Acteurs Rôles QualitésChefd’établissement SuperviselecomitéQVT

PlanifielesréunionsInvitelesdifférentsmembresducomitéinterne/externeDéfinitl’ordredujour

BoncommuniquantAl’écoutedesdifférentsintervenantsConcernéparlesujetetinvesti

Secrétaire PrendlesnotessurlaréunionRédigelescompte-rendus

QualitérédactionnelleCapacitéd’écouteAttentif

PiloteduprojetQVT Définitl’ordredujourencollaborationaveclechefd’établissementPrésentelesrésultatsdesgroupesdetravailetleséventuelsplansd’actionsEstleréférentsurlesujetFaitpartdeséventuellesdifficultésrencontrées

MotivationpourlesujetEnviedeprogrèsConnaissancedel’entrepriseetdessalariésInvestissementtrèsimportantdemandépourassurercettemission

RH SertessentiellementdesupportaupiloteduprojetConseillepourtouteslesquestionsserapportantàsondomainedecompétences

CapacitéderéflexionsurlesdiversesproblématiquesSupportdupiloteduprojetInvestidanslesproblématiquesabordées

HSE Peutdonnerdespistesdetravailsurlapartiecapteursdestress,pénibilitéetconditionsdetravail

FaitlelienaveclesdémarchesdepréventionForcedeproposition

Salariésdel’entreprise AvissurleurressentidesconditionsdetravailCommententlesrésultatsdupiloteduprojetQVT

IntérêtpourlessujetsRéflexionlorsdesréunionsProactifsEnviedeprogrès

Intervenantsextérieurs(médecindutravail,ergonome…)

ConseillentlesdifférentsacteursdanslesdémarchesFontpartdesrésultatsobtenuslorsd’analysesspécifiques

S’adaptentàl’entrepriseConseilspertinentsForcedeproposition



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Uneaideàladécision:laméthodeSWOTEn cas dedoute, la directionpeut s’appuyer sur uneméthoded’aide à la décision, laméthode SWOT, afin deconfirmer ou d’infirmer la pertinence des acteurs que l’entreprise souhaite joindre à cette démarcheQVT. Laméthode d’analyse SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats/ Forces-faiblesses-Opportunités-Menaces)estunedémarcheintéressantepourdéterminer l’efficacitéd’uneorganisationetdansnotrecasd’uncomité.Cediagnosticprésente unesynthèsedes forceset faiblessesde l’organisationde laQVTparrapportàl’organisationgénéraledel’entreprise.

Axeinterne

Ilrecenselescaractéristiquesactuellesdel'organisation(Comité),vuescommedesforcesoudesfaiblessesselonlessujetsabordés.

Forces:ressourcespossédéeset/oucompétencesdétenues

Faiblesses:manqueauregardd'unouplusieursfacteursclésdesuccès

Axeexterne

Ilénumèredesélémentsquiontunimpactpossiblesurl’organisation.

Opportunités :l'environnement de l'organisationpeut présenter certaines zones depotentiels à développer. Ilconvientdelesidentifier.

Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités ou lesobjectifsdel'organisation.



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Fichen°4:Pland’actions Le plan d’actions représente l’engagement de la direction vers la démarche de laQVT. Il s’agit là du cœur del’action entreprise pour l’amélioration des conditions de vie au travail. Ce plan qui doit découler des étapesprécédentesdoitêtremenéavecunevraievolontéderéussirsadémarche.Etape1:SefixerdesobjectifsAprès la détermination des enjeux, la mise en place d’outils d’aides au diagnostic et enfin l’analyse desindicateurs,desobjectifssousformedepland’actionsdoiventêtrefixés.Onpeutfairelechoixd’unpland’actionsglobal,quiauracommeobjectifcentraldeposerladémarcheauseindel’établissement. Cette globalisation a l’avantage de l’économie desmoyens. Les acteurs désignés (médecin dutravail/RH/CHSCT…) conseillent la direction et un plan d’action général est établi pour remplir les objectifs.Cependant,ilyaunrisquedeconfusiondanslesobjectifs,etlapriorisationdesactionsàmenerrisquedenepasapparaitreclairement.L’autre démarche consiste, à poser quelques objectifs dans différents domaines, l’environnement physique(bruit),lestroublesphysiques(TMS)…Cesobjectifsdoiventêtreciblés,clairementdéfinis,etatteignablessuruntemps relativement court. Il est important de ne pas se fixer des objectifs trop ambitieux qui auraient peudechanced’êtreatteints.D’autrepart,l’avantagedesefixerdesplansd’actionsciblés,c’estlapossibilitédesuivrecesexpérimentationsplusfacilementetdoncdepouvoircorrigerlesexpérimentationsencours.Etape2:Lecontrôledesobjectifs Lecontrôledesobjectifsestunepartimportantedupland’action.Lavolontéd’agirnesuffitpasetsatraductionen plan n’est pas suffisante. Dès lors que des expérimentations sont engagées, les contrôles et les retoursd’expériencesdoiventêtremisenœuvre.Cescontrôlesseronteffectuéstoutaulongdel’expérimentationauprèsde tous les acteurs. Les visites de terrain sont à privilégier. Des actions de correction seront probablementnécessaires,etilfautlesconsidérercommeétantpartieprenantedeladémarche.Cette évaluation ne doit pas être perçue comme un contrôlemais bien comme la volonté d’amélioration desconditionsautravaildanssonensemble.



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V. Conclusion Chefd’entreprise,Salarié,PréventeurdePME/TPE,maintenantvous l’avez compris, laQualitédevieau travailn’estpasunevuedel’espritmaisunétatd’esprit,elleconjugueledésird’êtremieuxensembletoutenétantplusperformant.Cedocumentestdoncfaitpourvous.Ildevraitvousaideràmieuxcomprendreetlancerensembleetdemanièresystémique la démarcheQualité de Vie au Travail grâce à ses définitions, saméthodologieet quelques fiches-outils.Lesélémentsetlesclésd’analysefournisnesontpasexhaustifs,ilspeuventlargementêtredéveloppésenfonctiondesbesoinsdevotreentreprise.C’est à vous dorénavant à penser QVT en commençant par l’identification et l’analyse des enjeux jusqu’à lapérennisationdeladémarche.N’oubliezpaslesétapesessentiellesdelaconstitutionducomité,desdiagnosticsetsurtoutdel’expérimentation.LaQualitédelaviedépenddechacund’entrevousetdevotreimplicationàtouslesniveaux.C’estleBien-être

del’individuauserviceducollectif.



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VI. Référencesbibliographiquesetinternet

Références Date

Accordnationalinterprofessionneldu19juin2013«Versunepolitiqued’améliorationdelaqualitédevieautravailetdel’égalitéprofessionnelle»

19 juin 2013

www.legifrance.gouv.fr Art 33 loi n°2004-288 du 5 mars 2014

5 mars 2014

www.editions-tissot.fr Combattre TMS et RPS ou promouvoir la QVT ?, Cindy Feix

06 juin 2016

La QVT au carrefour de plusieurs enjeux -

Qualité de vie au travail et accord unique, Morin 2014

http://rfsocial.grouperf.com/article/0151/ra/rfsocira0151_0400_4069D.html

PME:investirsanstarderdanslaqualitédevieautravail,AnnaNotarianni

Avril 2015

L’accordnationalinterprofessionnelQVT---EPdu19juin2013négociationetcontenuBernardSALENGRO

3 octobre 2014

Laqualitédevieautravail,lecompagnonduchangement,Technologia 29 novembre 2016

Conditionsdetravailetpréventiondesrisquespsychosociaux

19 septembre 2011

10questionssurlaqualitédevieautravail,ANACT 2016

Laqualitédevieautravail:ladémarcheANACT-ARACT octobre2015–BéatriceBaudo

http://www.myrhline.com/actualite-rh/pme-la-qualite-de-vie-au-travail-en-renfort-de-la-remuneration-1.html#SophieGirardeau

19 mars 2014

UnANIpourinnover,ANACT,JulienPelletier -

LesbalbutiementsdelareconnaissanceautravailenFrance,ANACT 2016

La Qualité de Vie au Travail appliquée aux TPE-PME · parcours prevention des risques & nuisances...

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