La qualité de service dans l'offre de transport public...
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UNIVERSITE DE PARIS XII - VAL DE MARNE INSTITUT D'URBANISME DE PARIS Thèse de Doctorat nouveau régime Doctorat de Transport Marie-Raphaëla LE DESCHAULT DE MONREDON - DUPLANTIER La qualité de service dans l'offre de transport public urbain. Directrice de thèse : Anne FOURNIE Membres du Jury : Anne FOURNIE, Xavier GODARD, Jean-Pierre ORFEUIL, Hervé de la MORSANGLIERE, Jean-Claude ZIV. Décembre 2003
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UNIVERSITE DE PARIS XII - VAL DE MARNE
INSTITUT D'URBANISME DE PARIS
Thèse de Doctorat nouveau régime
Doctorat de Transport
Marie-Raphaëla LE DESCHAULT DE MONREDON - DUPLANTIER
La qualité de service dans l'offre
de transport public urbain.
Directrice de thèse : Anne FOURNIE
Membres du Jury :
Anne FOURNIE,
Xavier GODARD,
Jean-Pierre ORFEUIL,
Hervé de la MORSANGLIERE,
Jean-Claude ZIV.
Décembre 2003
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UNIVERSITE DE PARIS XII - VAL DE MARNE
INSTITUT D'URBANISME DE PARIS
Thèse de Doctorat nouveau régime
Doctorat de Transport
Marie-Raphaëla LE DESCHAULT DE MONREDON - DUPLANTIER
La qualité de service dans l'offre
de transport public urbain.
Directrice de thèse : Anne FOURNIE
3
Sommaire
SOMMAIRE 3
RESUME 9
MOTS CLES : 9
SUMMARY 10
KEY WORDS : 10
REMERCIEMENTS 11
INTRODUCTION 13
PARTIE I : EMERGENCE ET DIFFUSION DE LA NOTION DE QUALITE DU SECTEUR
DES BIENS MATERIELS AU SECTEUR DES SERVICES. 22
CHAPITRE 1 : APPROCHE SOCIO-HISTORIQUE DE LA NOTION QUALITE 23
1. 1 : LA PERIODE DE LA QUALITE INNEE 24
1. 2 : L’ERE DE LA QUALITE CENTREE SUR LE PRODUIT 26
1 .2. 1. : Le contrôle. 26
1 .2. 2. : La formalisation statistique de la qualité. 27
1. 3 : L’ERE DE LA QUALITE MODERNE 28
1 .3. 1. : L’avancée du Japon 28
4
1 .3. 2. : Le rattrapage Occidental : des Etats-Unis et de l’Europe. 33
1. 4 : LA QUALITE ET LES LOIS DU MARCHE 35
CHAPITRE 2 : LA CRISE DES SERVICES PUBLICS. 39
2. 1 : LA CRISE DES SERVICES PUBLICS 39
2. 2 : LES REFORMES DE TYPES QUANTITATIVES 42
2 .2. 1. : La réforme “ plus d’Etat ”, 1981-1983. 42
2 .2. 2. : La réforme du “ moins d’Etat ”, 1983-1988. 42
2. 3 : LA REFORME QUALITATIVE DES SERVICES PUBLICS 44
2. 4 : LA FORMALISATION DU ROLE DES SERVICES PUBLIC ; LA CHARTE DES SERVICES
PUBLICS. 46
2 .4. 1. : Les principes fondamentaux du service public 46
2 .4. 2. : Les Principes d’action des services publics 48
CHAPITRE 3 : LES ENJEUX DE LA QUALITE DE SERVICE : LE PRODUIT OU LE CLIENT AU CENTRE
DU PROCESSUS. 51
3. 1 : LE SERVICE EST DIFFERENT DU PRODUIT. 52
3. 2 : LE SERVICE COMME RELATION ENTRE L’ENTREPRISE ET LE CLIENT 53
3 .2. 1. : La production du service. 54
3 .2. 2. : Le client devient acteur du service. 56
3. 3 : L’ELABORATION DU CONCEPT DE QUALITE DE SERVICE. 58
3 .3. 1. : Identification des déterminants de la qualité. 58
3 .3. 2. : La politique qualité dans une entreprise 59
3 .3. 3. : L’application aux transports en commun urbain 60
PARTIE II : LE SECTEUR DES TRANSPORTS EN COMMUN URBAIN EN FRANCE ET
LA DIFFUSION DE LA QUALITE. 63
CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION INSTITUTIONNELLE, PARTENARIALE ET CONTRACTUELLE DES
TRANSPORTS EN COMMUN URBAIN EN FRANCE. 73
1. 1 : LES GRANDS PRINCIPES REGISSANT LES TRANSPORTS EN COMMUN URBAIN EN FRANCE 74
1 .1. 1. : Le principe de territorialisation 75
1 .1. 2. : La planification décentralisée. 75
1 .1. 3. : Le principe de partenariat 78
1 .1. 4. : Le principe de contractualisation 82
1. 2 : LES CONTRATS LIANT L’AUTORITE ORGANISATRICE ET L’ENTREPRISE EXPLOITANTE 89
1 .2. 1. : La convention. 91
1 .2. 2. : Le cahier des charges 103
5
1 .2. 3. : Les démarches qualité contractuelles. 108
CHAPITRE 2 : LES DEBATS QUI CONCOURENT A LA DIFFUSION DE LA QUALITE DE SERVICE DANS
LES TRANSPORTS EN COMMUN URBAIN. 114
2. 1 : LES EXIGENCES EUROPEENNES. 114
2 .1. 1. : Les mesures européennes d’amélioration de la qualité. 115
2 .1. 2. : Ouverture des appels d’offre à tout le marché européen. 116
2 .1. 3. : La politique communautaire en matière de certification des transports publics 119
2. 2 : POINTS DE VUE DE L’ETAT FRANÇAIS 121
2 .2. 1. : La Loi d’Orientation sur les Transports Intérieurs, (LOTI.) 121
2 .2. 2. : La loi Sapin ; relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la vie
économique et des procédures publiques 124
2. 3 : LES PROFESSIONNELS DU TRANSPORT ET LA QUALITE. 131
PARTIE III : L'APPROPRIATION DE LA QUALITE PAR LES ACTEURS
DU TRANSPORT PUBLIC URBAIN. 137
CHAPITRE 1 : UN RESEAU DE TRANSPORT URBAIN ET LA QUALITE 139
1. 1 : LES GRANDES ETAPES DE LA VIE D'UN RESEAU. 139
1. 2 : LA QUALITE DANS UN RESEAU DE TRANSPORT URBAIN 142
1 .2. 1. : La stratégie d’un groupe de transport 142
1 .2. 2. : La qualité dans l’organisation interne d’un réseau de transport urbain. 147
1 .2. 3. : Les outils de la qualité 149
CHAPITRE 2 : L'ANALYSE DE LA QUALITE : LES DIFFERENTS TYPES D'ENQUETES 161
2. 1 : LE RECUEIL DE DONNEES SUR LES ACTIONS ET LES INDICATEURS QUALITE DANS LES
RESEAUX. 165
2. 2 : LA QUALITE DANS LE SYSTEME D'ACTEURS GERANT LES TRANSPORTS EN COMMUN URBAIN170
CHAPITRE 3 : LA DIFFUSION DE LA QUALITE DANS UN RESEAU DE TRANSPORT URBAIN DE
VOYAGEURS EN FRANCE. 174
3. 1 : LES MODIFICATIONS DES METIERS DES AGENTS EN CONTACT AVEC LA CLIENTELE 175
3 .1. 1. : La mise en œuvre des formations à la qualité dans les réseaux. 175
3 .1. 2. : Les nouveaux métiers dédiés à la qualité. 177
3. 2 : LA MISE EN PLACE DE LA QUALITE DANS LA CONCEPTION DU SERVICE DE TRANSPORT
URBAIN. 179
3 .2. 1. : La grille de traitement des données 180
3 .2. 2. : Les actions qui facilitent l’accès des clients au réseau 183
3 .2. 3. : Les actions qui visent à améliorer l’offre de transport. 187
6
3 .2. 4. : Les actions d’amélioration du trajet du client. 189
3 .2. 5. : Les actions qualité 192
3 .2. 6. : Les autres actions. 193
3 .2. 7. : En conclusion 193
3. 3 : LA DIFFUSION DE LA QUALITE DANS LA MESURE DU SERVICE DE TRANSPORT. 198
3 .3. 1. : La grille de traitement des données. 202
3 .3. 2. : Les indicateurs qui mesurent l’accessibilité au réseau 204
3 .3. 3. : Les indicateurs qui mesurent l’amélioration de l’offre de transport 207
3 .3. 4. : Les indicateurs qui mesurent l’amélioration du trajet du client 208
3 .3. 5. : Les indicateurs globaux. 214
3 .3. 6. : En conclusion 215
3. 4 : TYPOLOGIE DES RESEAUX 218
3 .4. 1. : Le premier pas vers la qualité, l'amélioration de l'image. 219
3 .4. 2. : Le deuxième pas vers la qualité, le questionnement interne 221
3 .4. 3. : Le troisième pas vers la qualité, la réorganisation interne 223
3 .4. 4. : Le quatrième pas vers la qualité, un processus définitivement tourné vers les clients.224
CHAPITRE 4 : L'INTRODUCTION DE LA QUALITE DANS LE SYSTEME D'ACTEURS. 238
4. 1 : LA CHARTE DES SERVICES PUBLICS 240
4 .1. 1. : Peu de critères cités. 240
4 .1. 2. : Des différences entre les tailles de réseaux. 242
4. 2 : LA NORME QUALITE DES TRANSPORTS PUBLICS 244
4 .2. 1. : L’information 246
4 .2. 2. : L’accueil 248
4 .2. 3. : La régularité/ponctualité. 249
4 .2. 4. : Le critère de qualité “ disponibilité des équipements ”. 249
4 .2. 5. : Le critère de netteté / propreté des installations. 250
4 .2. 6. : La netteté - propreté des modules de transports 251
4 .2. 7. : Le critère de confort / ambiance 252
4 .2. 8. : Le critère de sécurité. 253
4 .2. 9. : Le critère de fraude. 254
4. 3 : EN CONCLUSION 255
4. 4 : LES CRITERES DE LA NORME AFNOR : 261
CHAPITRE 5 : LE COMPORTEMENT ADOPTE PAR LES ACTEURS DES TRANSPORTS PUBLICS
URBAINS DE LA VILLE DE CHALON-SUR-SAONE 266
5. 1 : LES CARACTERISTIQUES URBAINES DE CHALON SUR 268
7
5 .1. 1. : La péri urbanisation de la ville 268
5 .1. 2. : Un nouveau Plan des Déplacements Urbains est en cours. 269
5 .1. 3. : La mobilité dans l’agglomération. 270
5. 2 : LE RESEAU DE TRANSPORT PUBLIC DE LA VILLE DE CHALON 271
5 .2. 1. : L’intégration urbaine du réseau. 271
5 .2. 2. : La STAC et son organisation. 275
5. 3 : LA QUALITE DANS LE PARTENARIAT ENTRE LA COMMUNAUTE URBAINE ET LE RESEAU DE
CHALON SUR SAONE. 280
5 .3. 1. : La STAC et la qualité de service. 280
5 .3. 2. : L’autorité organisatrice et la qualité de service. 282
CONCLUSION 286
BIBLIOGRAPHIE 298
INDEX DES SCHEMAS ET TABLEAUX. 322
ANNEXES 325
ANNEXE 1 : NORME AFNOR XP X 50-805 ; QUALITE DES SERVICES DANS LES
TRANSPORTS DE VOYAGEURS 327
ANNEXE 2 : LA CHARTE DES SERVICES PUBLICS 348
ANNEXE 3 : DOCUMENT SUR LES INDICATEURS QUALITE, REALISE POUR
SENSIBILISER LES RESEAUX A LA MESURE DE LA QUALITE 365
QU’EST-CE QU’UN INDICATEUR? 367
POURQUOI MESURER? 367
LES CARACTERISTIQUES D’UN BON INDICATEUR DE QUALITE. 368
I) REPARTITION THEMATIQUE DES INDICATEURS DE QUALITE DANS LES RESEAUX 370
8
II) INFORMATION / ACCUEIL 372
1) LES INDICATEURS EXISTANTS. 372
2) LA DEMARCHE DE LA TAN 372
3) LES DEMARCHES EXTERIEURES AU GROUPE 374
III) PROPRETE 375
1) LA DEMARCHE DE LA STAB 375
2) LES DEMARCHES EXTERIEURES AU GROUPE. 376
IV) RECLAMATION 376
1) LA DEMARCHE DE LA TAN 376
2) LA DEMARCHE DE LA TAG 376
V) PONCTUALITE 377
1) LES INDICATEURS DE PONCTUALITE 377
2) LA MESURE DE L’ATTENTE 378
3) LA MESURE DES CORRESPONDANCES ET DES SITUATIONS DE CRISE : 379
VI) LE SUIVI DES CHARGES 380
VII) RECAPITULATIF 381
L’INFORMATION ET L’ACCUEIL 381
LA PROPRETE 381
LES RECLAMATIONS 381
LA PONCTUALITE 381
LE SUIVI DES CHARGES 382
ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE DE L'ENQUETE QUALITE (ACTIONS ET INDICATEURS)
REALISEE AUPRES DES RESEAUX DU GROUPE TRANSDEV 386
9
Résumé
L'objet de la recherche est d'aborder la qualité comme un outil de la modernisation des
services de transports publics confrontés à la double concurrence grandissante de la
voiture particulière et à l’ouverture européenne des marchés de transports publics. La
recherche s’attache principalement à étudier la diffusion et l’appropriation de la qualité
dans la constitution de l’offre de transports publics urbains, c’est-à-dire à la fois dans
l’évolution de la culture technique des entreprises et dans leur pratique de
contractualisation. Nous montrerons comment l’introduction de la qualité dans le système
d’acteurs régissant les transports en commun urbain, fait passer les entreprises et les
autorités organisatrices d’enjeux productivistes à une coproduction1 du service avec le
client.
Mots clés :
Modernisation des services publics - Transports en commun urbain - Qualité de service -
Norme AFNOR transport urbain de voyageurs - Autorité organisatrice - Délégation de
services publics
1 Le client participe activement à la production du service.
10
Summary
The goal of the study is to consider the quality as a tool of the modernisation of the public
transportation companies which are now in a very competitive market due to the car
owners use and the European liberalisation of the public transportation markets. This
study concentrates more particularly the diffusion of the quality in the offer constitution of
the urban public transportation, i.e. both in the evolution of the technical enterprise culture
and the contract production. We'll show how the introduction of the quality managed by
the public transportation systems intervening parties will change the companies & the
owners from a production feeling to a production of service with customers.
Key words :
Modernisation of the public services - Urban transportation - Quality of service - AFNOR
standard : urban transport of travellers - Local governments - Delegation of public services
11
Remerciements
Je tiens à remercier vivement Anne Fournié ma directrice de thèse pour son
professionnalisme, mais également pour son aide, sa patience et ses conseils éclairés qui
ont orienté et stimulé mon travail.
Je remercie également le groupe Transdev, en les personnes d’Henri Veysse (Directeur des
moyens techniques), Jean-Pierre Neyrière (responsable de la recherche) et surtout Hervé
de la Morsanglière (responsable de l’exploitation).
Je remercie enfin Hélène Laborie (Chargée de mission au sein du département marketing)
et Brigitte Guichard (Directrice du réseau de Chalon sur Saône) pour leur écoute et leurs
conseils.
Mes pensées vont enfin et surtout à mes proches qui savent bien tout ce que je leur dois
.
12
13
Introduction
Au début des années 80, plusieurs Etats, dont l'Europe et la France, se sont posés des
questions sur les problèmes de compétitivité et de productivité des marchés publics.
En France, les services publics traversent, alors, une grave crise de légitimité qui remet en
cause leurs fondements. La modernisation de l’administration publique devient une
nécessité, prise très au sérieux par les hautes instances de l’état. Michel Rocard, alors
Premier Ministre, pense que cette réforme représente un véritable enjeu pour la
compétitivité de toute l’activité économique.
Les réformes vont se succéder au gré des gouvernements. Tout d’abord quantitatives
(“ plus ” ou “ moins ” d’Etat), les réformes vont devenir qualitatives (“ mieux d’Etat ”).
Toutes les entreprises publiques se modernisent, se décentralisent, se rapprochent du client
(qui remplace l’usager) et le personnel se responsabilise.
Le principal motif de l'apparition de la qualité dans le secteur est cette vague de
modernisation qui a touché le secteur des transports en général et celui des transports
publics, en particulier. La réforme s’est traduite, dans un premier temps, au niveau des
réseaux par une vague d’amélioration de l’offre. C’est-à-dire soit par un développement de
l’offre (restructuration de lignes ou encore augmentation de la fréquence), soit par une
modernisation du réseau (achat de matériel neuf ou changement de tarification ou encore
mise en place d’un nouveau mode de transport). Ces types de modernisation ont atteint
leur limite au début des années 90. La qualité se présente alors comme un moteur de la
modification organisationnelle.
L’enjeu représenté par la qualité dans le secteur des transports urbains est multiple.
14
La qualité est pour l’exploitant une ultime alternative à l’augmentation de l’offre de
transport en offrant une véritable complémentarité à la voiture particulière. Elle peut être
un moteur du transfert modal de la voiture particulière vers les transports en commun
urbain. Ce qui se traduit en gain de nouveaux clients.
C’est également un outil pour répondre aux appels d'offre de plus en plus concurrentiels
depuis l'ouverture des marchés publics aux entreprises de tous les pays de la communauté
européenne.
Elle est également un outil pour se préparer aux directives européennes en matière de
certification et pour répondre aux appels d’offre d’envergure européens. L’Europe
souhaite introduire des critères qualitatifs de choix de l’exploitant dans les appels d’offre :
qualité de service, valeur technique de l’exploitant, caractère esthétique des moyens de
transport, fonctionnalité des réseaux, service après-vente et assistance technique. Elle
désire également inclure la notion de “ mieux-disant ” par opposition au “ moins-disant ”
dans les propositions de réponses aux appels d’offre. Ces mesures vont développer la
concurrence et renforcer l’importance du rôle de la qualité et/ou de la certification qui peut
devenir une clé pour entrer ou pour rester sur le marché.
Elle permet aussi de répondre aux exigences de plus en plus grandes des clients qui ont
remplacé les usagers. Ils souhaitent que leurs besoins soient de plus en plus pris en compte
dans la définition des services publics. Ils veulent de plus en plus un service individualisé.
En 1995 et 1996, l'Union des Transporteurs Publics2 se mobilise et crée deux groupes de
travail " qualité de service" regroupant des représentants des groupes de transports et des
membres de réseaux. Ces groupes ont travaillé sur la définition de la qualité de service et
sur l'évolution des relations contractuelles entre les autorités organisatrices et les
entreprises. Le résultat de leurs travaux fut présenté au congrès de Rouen3. Ces groupes
ont permis de définir la position commune de la profession sur la qualité de service. Tous
2 Syndicat professionnel regroupant les entreprises de transports publics de voyageurs en France. C.F.
Partie II, chapitre 2.3 : Les professionnels du transport et la qualité.
3 Le congré de l'UTP à Rouen a eu lieu les 27, 28 et 29 novembre 1995, sur le thème "Villes en
mouvement : relier les hommes, les activités, les territoires".
15
les acteurs de la qualité se réunissaient une fois par trimestre autour de Francis Grass
(SEMVAT Toulouse)4.
Fin 2001, les acteurs se réunissent toujours en un seul groupe5 et réalisent un manifeste de
la profession sur la qualité de service et une enquête auprès des entreprises adhérentes de
l'Union des Transports Publics. L'enquête avait pour but de connaître la situation des
démarches "qualité" engagées ainsi que les développements des transports publics6.
Notre problématique se situe dans la continuité des différents questionnements sur l'avenir
des services publics en France et plus généralement en Europe. Les acteurs concernés par
l'évolution des services publics sont l'Union Européenne, les Etats, les régions et les
communes, les entreprises de service public et les usagers.
Au niveau européen, la communauté s'interroge sur la création du grand marché et sur
l'introduction de la concurrence dans les services publics. Elle souhaite moderniser les
services dits d'intérêt général7 en les prenant en charge, au niveau européen, sous forme de
service universel. Reposant sur les principes d'égalité, d'universalité, de continuité,
4 Ont collaboré à cette commission Bernard Averous (RATP), Marc Bédier (STGA Angoulême),
Pascale Ceccaldi ( CGEA Transport), Daniel Duchâtel (ST2N Nice), Franck Loustaunau (Cariane),
Alain Nérot (SLTC Lyon), Christine Ponsetti (SEMITAG, Grenoble), Guy SUEUR (RTM Marseille)
et Pascal Villaeys (AGIR)
5 Les réseaux présents ont un peu changé. Ce groupe est composé de Francis Grass ( SEMVAT
Toulouse) son président, Jean-Maurice Bidault (RATP), Daniel Magliarashi et Carine Paglia (T2C
Clermont Ferrand), Alain Nérot (SLTC Lyon), Juliette Tilmant (STGA Angoulême) et Christian You
(RTM Marseille).
6 Nous présenterons les résultats de cette enquête dans la partie III, chapitre 4.3 : en conclusion.
7 Les missions d'intérêts généraux découlent des principes de continuité, d'égalité d'accès,
d'universalité et de transparence. L'intérêt du citoyen est la dimension constitutive de ces missions
d'intérêt général. Elles doivent donc garantir l'accès à des services jugés essentiels et à la poursuite
d'objectifs prioritaires.
16
d'adaptation, de transparence de gestion et de contrôle8, la notion de service universel
énonce le souci de rendre un service de qualité à un prix abordable pour tous.
Chaque Etat doit se positionner et s'interroger sur la modernisation de ses services publics.
La question porte alors sur l'opportunité d'introduire la qualité dans le secteur.
Au niveau local, les services publics fonctionnent aujourd'hui majoritairement sur le
principe de délégation de service public9. La notion générale de convention de délégation
de service public est définie légalement en 1993. La notion de service public est basée sur
le critère de la rémunération du délégataire et sur le droit du délégataire à mettre en valeur
des biens à la place de la collectivité publique : "Convention par laquelle une personne
publique charge une autre personne de l'exploitation d'un service moyennant une
rémunération déterminée par les résultats financiers de l'exploitation"10.
Dominique Lorrain11 pose la question de la distinction entre le secteur public et le secteur
privé. Les deux secteurs se différencient par le territoire et le capital. Les collectivités
locales "campent sur un territoire dont elles représentent les intérêts". Les entreprises
privées sont guidées par la logique du marché.
Les premières "produisent de multiples biens et services pour satisfaire les besoins de leur
territoire, les secondes se consacrent exclusivement à quelques spécialités qu'elles doivent
vendre au plus grand nombre".
Il pose alors la question du rôle de l'Etat et les fonctions des représentants politiques. Pour
lui, "la fonction principale des hommes politiques est d'opérer des arbitrages entre de
multiples intérêts contradictoires". Il est clair que D. Lorrain n'est pas partisan d'un Etat
qui fait tout ; "La France n'est pas totalement prise dans un modèle centripète / centrifuge
où tout part de l'Etat, où tout aboutit à l'Etat". Le recours à la fragmentation des services
8 Le service universel s'appui sur des principes énoncés dans la charte des services publics, émise en
France par le ministère de la fonction publique et des réformes administratives en 1992. C.F. Partie I,
chapitre 2.
9 C'est le cas de l'eau, des déchets et des transports urbains.
10 Définie par les professeurs A. de Laubadère, P. Delvolvé et F. Moderne dans le traité des contrats
administratifs.
11 Dominique Lorrain, Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, "Le grand fossé ? Le
débat public / privé et les services urbains", Volume 5, n°3, septembre 1987, Institut de Management
Public, 1987.
17
industriels et urbains par la gestion déléguée offre plus de souplesse qu'une concentration
des services en une seule institution. Cela crée une interdépendance entre la puissance
publique et le secteur privé, et même une association. Cependant, la capacité d'expertise
est du côté de l'entreprise, ce qu'il définit comme "les conseilleurs ne sont pas les
payeurs". Les élus doivent donc être vigilants car ce sont eux qui prennent les "décisions".
Il conclut sur la nécessité de négociation "pied à pied" entre les deux familles de
partenaires, de la mise au point des contrats et de leur réalisation. Ce qui sous-entend un
renforcement de la capacité d’expertise de la puissance publique.
La délégation pose question à partir du moment où les organisations publiques confient les
prérogatives publiques à des entreprises ou des groupes privés ou semi-privés. Quelles
sont les conséquences de ce type de gestion sur la qualité du service rendu ? Ne traduit-
elle pas une certaine incapacité juridique, financière et technique des personnes publiques
à assurer l'organisation et la gestion d'activités complexes. La gestion déléguée est-elle le
reflet d'un déficit d'expertise et de maîtrise de technologies de pointes12 ? Yves Joncour et
Olivier Raymundie se sont interrogés en ces termes. Ils ont démontré que le recours à la
délégation de service public procède d'un choix délibéré. "Ce choix contractuel repose sur
des considérations techniques, juridiques et financières". L'irresponsabilité est alors celle
d'un choix non mesuré où les différentes variables, endogènes et surtout exogènes, sont
mal cernées. Bien sûr, certains paramètres sont difficilement maîtrisables. Cependant, la
gestion déléguée oblige les collectivités locales à acquérir un certain niveau d'expertise en
matière de choix, de suivi de contrat, de contrôle du fonctionnement et de la qualité du
service offert. En contrepartie, les entreprises privées, auxquelles le service public est
délégué, ont besoin d'acquérir une taille suffisante pour lutter sur le marché mondial des
services publics.
Dans la continuité de ces travaux, nous pensons que la délégation de service public est une
des voies de la modernisation. La puissance publique utilise le secteur privé sur des
fonctions qui ne sont pas de son ressort.
12 Yves Joncour et Olivier Raymundie, "L'irresponsabilité partagée dans la gestion déléguée des
services publics", Revue Politique et management public, volume 19, n°1, mars 2001, Institut de
Management Public 2001.
18
Nous avons donc travaillé sur les relations présentes et à venir entre opérateurs et autorités
organisatrices. Nos interrogations portent sur la délégation de la responsabilité du service
dans les services publics13, en général, et sur la responsabilité de la qualité de service, en
particulier.
La modernisation des services publics est vitale pour cette partie de l'économie.
L'adaptation des services publics aux besoins des usagers passe par une modification du
processus de travail et l'association des personnels. La qualité oblige l'entreprise à une
vision transversale. Elle va devoir se remettre en question : l'organisation du travail, les
compétences des personnels et le recrutement, la formation initiale et continue, les rôles,
les métiers, les tâches, etc.
L'objet de la recherche est d'aborder la qualité comme outil de modernisation des services
de transports publics confrontés à la double concurrence grandissante de la voiture
particulière et à l’ouverture européenne des marchés de transports publics. La recherche
s’attache principalement à étudier la diffusion et l’appropriation de la qualité dans la
constitution de l’offre de transports publics urbains, c’est-à-dire à la fois dans l’évolution
de la culture technique des entreprises et dans leur pratique de contractualisation.
Nous posons l’hypothèse que la diffusion de la qualité de service peut permettre
l'accélération de la prise en compte des besoins des clients dans la servuction14 du
transport en commun urbain. Une des conditions de faisabilité de cette diffusion est qu'elle
ne peut se développer sans un engagement fort des différents acteurs du système des
transports publics.
Dans la vague modernisatrice, les entreprises de transports publics doivent s'organiser, se
restructurer, s'interroger sur leur mode d'organisation. Il est important pour une entreprise
de produire un produit ou un service adapté au marché et aux exigences des clients. Dans
une entreprise même privée de transport public, la notion de productivité est différente de
celle d'une entreprise de production industrielle. La production est ici un service qui a
13 délégation de services publics.
14 Processus de production du service, néologisme créé par Pierre Eiglier et Eric Langeard, C.F. partie
I, chapître 3.
19
pour particularité essentielle d'être produit et consommé en même temps et d'être non
stockable. De plus, la notion de productivité est liée à la notion de service universel et
répond aux critères de continuité, d'égalité, d'accessibilité, etc. Comment la qualité issue
du secteur industriel peut-elle intégrer une entreprise de transport public ? La notion de
qualité peut-elle répondre aux objectifs du secteur public ?
Notre démarche de recherche s’est effectuée dans le cadre d'une convention CIFRE15 entre
le laboratoire Vie urbaine et l’entreprise Transdev, filiale transport de la Caisse des Dépôts
et Développement16. Ce dispositif et notre immersion au sein de Transdev nous ont permis
d'acquérir la culture technique et de nous approprier les logiques d'actions et d'innovations
propres au secteur des transports en commun urbain.
Dans un premier temps, nous avons intégré le département Recherche et Développement
(1an). Nous avons fait un travail d'acculturation, bibliographique, épistémologique qui ont
conduit au rapport "La qualité de service dans les transports en commun urbain, état de la
question ". Ce département travaillait sur la veille technologique et plus particulièrement,
sur la billettique. Le travail du responsable de département plus technique que prospectif
n’étant pas adapté à notre recherche, le groupe a souhaité au bout d’un an, modifier mon
affectation.
Dans un deuxième temps, nous avons donc intégré la mission qualité au sein du
département exploitation. Nous avons ainsi pu construire la thèse.
Nous nous sommes premièrement intéressés à la qualité en tant que norme. Nous avons
essayé de comprendre comment la certification ISO pouvait être un outil de progrès pour
les transports publics ? Devant le peu de réseaux réellement concernés par la certification,
nous avons voulu comprendre les difficultés d'intégration de cet outil dans une entreprise
de transport public.
La mission qualité au sein du département exploitation avait pour objectif une
acculturation du groupe et des réseaux sur le sujet. Nous avons dans un premier temps
travaillé en collaboration avec le responsable du département, la responsable qualité du
réseau de Grenoble et la directrice d’exploitation du réseau de Chalon sur la terminologie,
15 Convention Industrielle de Formation par la Recherche.
16 C3D, elle-même filiale de la Caisse des Dépôts et Consignations
20
le réseau relationnel, les outils de la certification (1995 et 1996). Le groupe a mis très
longtemps à mettre une place une stratégie qualité, (1998) qui est restée jusqu’à notre
départ, une stratégie politique difficilement appropriable par les réseaux du groupe. La
mise en place d’outils qualité pour les réseaux a sans cesse été retardé.
Au niveau méthodologique, le travail de recherche fut difficile car l'entreprise a des
objectifs de production immédiats. Un travail sur le long terme trouve paradoxalement peu
d'échos dans un environnement si opérationnel. Nous avons contourné cette difficulté en
réalisant plusieurs enquêtes quantitatives et qualitatives sur des sujets proches de la qualité
ou entrant dans la composition de la qualité comme la fraude et la sécurité, etc. Nous
avons effectué un travail sur la mesure du taux de fraude. Puis, nous avons réalisé des
fiches sur les actions sécurité exemplaires mises en places par les réseaux. Ensuite nous
avons travaillé sur une enquête quantitative auprès de tous les réseaux du groupe sur les
actions et les indicateurs mis en place, puis, de façon qualitative sur plusieurs conventions
et cahiers des charges, afin d'identifier les pratiques contractuelles en matières de qualité.
Finalement, le thème de la qualité était jugé par l'entreprise comme trop tactique et trop
prospectif pour faire l'objet de recherches internes à notre niveau. Nous n’avons pas pu
maîtriser le sujet. Par ailleurs, nous avons eu beaucoup de mal à recueillir des données et
des informations sur le groupe et les réseaux, bien que faisant parti des salariés de
l'entreprise. Par conséquent, notre travail prospectif a réellement commencé lorsque nous
avons quitté l'entreprise et que nous avons pu prendre de la distance avec cette
appartenance.
TRANSDEV a mis en place un groupe de travail sur les indicateurs qualité en 1996 avec
les responsables des réseaux intéressés qui est devenu un lieu de réflexion et d'échange
entre réseaux sur les expériences et les bonnes pratiques des uns et des autres.
Bien qu'il y ait un certain nombre d'objectifs insufflés par la direction générale du groupe
pour une mise en œuvre de la qualité à partir des attentes des clients, beaucoup de réseaux
français tardent à s'approprier la notion. Pour les réseaux, il s'agit bien souvent de qualité
d'exploitation. S'agit-il seulement de retard ou y a t'il des résistances culturelles plus
lourdes ? Le passage de la logique productiviste à la production centrée sur le client est
difficile. L'exploitant n'est pas le seul acteur concerné, l'autorité organisatrice l'est aussi.
La thèse est divisée en trois parties :
21
La première partie : “ Emergence et diffusion de la notion de qualité du secteur des biens
matériels au secteur des services ” : permet de construire la genèse de la qualité et de
définir les causes et les enjeux de son émergence dans les services publics. Nous sommes
passé de la qualité de la production avec des normes quantifiées à la qualité de service.
Cette évolution s'est lentement propagée dans l'industrie avant de se diffuser dans les
services publics et dans les transports en commun urbain.
La deuxième partie, “ Le secteur des transports en commun urbain en France et la
diffusion de la qualité ”, présente les modes d'organisation du secteur, les différents
acteurs, leurs rôles et les outils qu'ils utilisent. Notre analyse portera successivement sur
les trois catégories d’acteurs : Europe, Etat français, professionnels du secteur. Nous
essayerons de comprendre comment chacune de ces catégories pose la question de la
qualité. Quels sont les enjeux et les objectifs de la qualité pour chacun des agents.
La troisième partie : "L'appropriation de la qualité par les acteurs du transport public
urbain". Nous travaillerons, sur les réseaux du groupe Transdev, pour définir les modes de
diffusion de la qualité dans les réseaux de transports urbains et déterminer les modalités
d’appropriation de la qualité par le pôle producteur du service transport public urbain, en
identifiant les facteurs qui influencent cette appropriation. Puis nous présenterons une
typologie des réseaux en fonction de leur comportement qualité dans la production du
service. Enfin nous mettrons en perspective les exigences contractuelles et les réalisations
qualité des réseaux pour apprécier les interactions entre les acteurs sur l’évolution du
service.
22
Partie I : Emergence et diffusion de la notion de qualité
du secteur des biens matériels au secteur des services.
23
Chapître 1 : Approche socio-historique de la notion qualité
La qualité est une notion à la fois très moderne et très ancienne. Elle n'est pas apparue à un
moment précis de l'histoire. Cependant, nous verrons qu'elle a pris diverses significations
au cours de l’histoire, ce qui rend son abord difficile. Sa définition évolue en fonction du
processus de production et de la plus ou moins grande division du travail.
Au moyen âge, la production est artisanale : le producteur et le vendeur sont une seule et
même personne, ce qui permet des ajustements de production immédiats. Le producteur
adapte empiriquement et instantanément le produit à l’attente du client. C’est une
conception très moderne puisque le client est au centre du processus de production.
Avec la production industrielle de masse mécanisée est née la division du travail. Ces deux
concepts ont éloigné le producteur du vendeur et donc du client. La qualité est apparue
comme l’indispensable lien entre les deux. Elle est alors définie à partir du produit dans un
contexte économique relativement protégé.
Aujourd’hui, la mondialisation est synonyme de production industrielle de masse dans un
contexte concurrentiel ouvert. Le client est de nouveau au centre du processus de
production. La production des produits est faite à partir de la demande.
La question de la qualité est au centre des processus de production. A la fois ancienne et
récente, cette notion nous interroge.
Qu’est ce que la qualité ?
Comment s’est-elle diffusée dans le temps et dans les différents secteurs de l’économie ?
Et plus particulièrement dans les services et les services publics ?
Qu’est-ce-qui justifie sa mise en œuvre ?
Nous nous attacherons à reconstruire la genèse de la qualité à travers une approche
historique.
24
1. 1 :La période de la qualité innée
La qualité est un élément comportemental, inné chez l’être humain. L’homme tente
toujours, plus ou moins consciemment, de faire bien ou mieux. C’est pourquoi la qualité
n’est pas une notion inventée qui est apparue à un moment précis de l’histoire. C’est un
terme qui appartient au langage courant, depuis très longtemps.
Nous pouvons donc trouver de nombreux textes faisant référence à la qualité au cours des
siècles.
Nous citerons pour mémoire les quelques textes qui nous ont semblé significatifs, car ils
mentionnent clairement ou de façon tacite la qualité. Nous verrons que le terme qualité
prendra plusieurs sens en fonction des époques et de l’utilisation qui en est faite. Le
premier stade est celui de l’inné où le producteur qui est aussi vendeur, connaît les besoins
de ses clients et intègre inconsciemment la qualité dans la production.
Au cours des siècles, la qualité a fait l'objet de nombreux écrits, mais reste un terme
“ fourre-tout ”, à la définition vague. Son sens le plus courant est, alors, celui “ de faire
bien ”. Par exemple, le plus vieux guide de la qualité date de 1450 avant J.C. et, est
découvert en Egypte, dans la tombe de Reckh-Mi-Re à Thèbes. Il montre comment un
inspecteur égyptien peut vérifier la perpendicularité d'un bloc de pierre à l'aide d'une
corde, sous le regard du tailleur de pierre. Il est intéressant de noter qu’en Amérique
centrale, les Aztèques procédaient de même.
L’homme est tenté de donner le meilleur de lui-même ou de réaliser un produit conforme.
L’autorité prenait des garanties pour assurer une certaine qualité de production et de vie.
Par exemple, les Phéniciens (du IIIème millénaire au XIIIème siècle avant Jésus-Christ),
coupaient la main des individus ayant réalisé des produits non conformes.
Le code d’Hammourabi, (IIIème siècle avant Jésus Christ), comporte des actions correctives
à des non-respect de standard qualité :
“ Si un maçon a construit une maison et que celle-ci n'est pas suffisamment solide et que
la maison s'écrase et tue ses occupants, le maçon devra être tué ”. 17
17Tous ces exemples viennent du documents réalisés par Jouslin de Noray B., "Le mouvement
international de la qualité : son histoire", Qualité magazine, la revue de l'AFCIQ, n°12, juillet-août-
septembre 1989, Paris.
25
Le Corporatisme18, institué au Moyen Age, dicte des règles d’organisation des professions
avec un système de formation et de contrôle qui est un “ avant-goût ” de la qualité.
Le 18 mars 1662, Blaise Pascal invente les transports publics urbains : “ les Carrosses à
Cinq Sols” circulent à Paris et sont soumis à des principes qualité :
“[ ...] fournir six carrosses où huit personnes pourront être au large et commodément,
lesquels carrosses seront propres et en bon état, garnis de bons rideaux et attelés de
quatre chevaux dont deux travailleront le matin et deux autres l’après-midi [...]
[...] Seront conduits les dits carrosses par des cochers adroits et capables de
servir [...] ”19
J.B. Colbert rédige un rapport au roi Louis XIV, daté du 3 août 1664, qui précise déjà
l'intérêt et les conséquences positives que présente la qualité :
“ Si nos usines, par un travail soigné, assurent la qualité de nos produits, il sera de
l'intérêt des étrangers de s'approvisionner chez nous et l'argent affluera dans le
royaume ”.
Ces deux exemples montrent que le client est au centre des processus de production. Grâce
à sa proximité au client, le producteur fixe des règles qui répondent à ses attentes
L’époque est à l’artisanat ; l’ouvrier fabrique et vend. Grâce à son contact avec le client, le
producteur va faire évoluer son produit. Le client est au centre du processus de production.
La qualité est “ innée ”.
La définition de la qualité évolue, la qualité n’est plus innée. Elle est une notion
importante qui peut être maîtrisée. La qualité devient synonyme de “garantie ”. Garantie
que la production est bien réalisée. Elle répond à des critères prédéterminés.
18 Corporatisme : doctrine économique et sociale qui prône la création d’institutions professionnelles
corporatives représentées auprès des pouvoirs publics. Petit Larousse illustré 1996.
19 cf. Y.Mathieu et De Ridder J. « Gazette du carrosse à cinq sols » édité par O.G.M. consultants, n°1,
novembre 1995, Bruxelles.
26
1. 2 :L’ère de la qualité centrée sur le produit
La fin du XVIIIème
et le XIXème
siècles sont marqués par la révolution industrielle et la
mondialisation de l'économie (due notamment au développement des transports).
L'Occident passe, pour de nombreux secteurs (textile, métallurgie...), de l'artisanat à
l'industrie moderne. Les gains de productivité passent par la rationalisation du travail et le
progrès technique. Cette division du travail fait naître le contrôle qualité en fin de
processus de production, institué par J.B. Vaquette de Gribeauval, qui surveille le bon
déroulement de la production. Sous la révolution, diverses unités de mesures sont nées,
telles que : le système métrique, les mesures étalons et la Métrologie20.
La période est également marquée par de nombreuses inventions, comme le moteur à
explosion et l'apparition des grands magasins qui révolutionne les méthodes commerciales
et modifie la relation clientèle
1 .2. 1. : Le contrôle.
Au début du XXème siècle, une nouvelle organisation du travail apparaît.
Aux Etats-Unis, dans les usines Ford, F.W. Taylor (1856-1915) introduit la division du
travail qui permet d'importantes réductions des coûts de main-d'œuvre, mais qui nécessite
un contrôle en aval de la production.
En France, après la grande guerre, H. Fayol décrit les cinq grandes étapes du management
qui, selon lui, sont : La prévision, l'organisation, le commandement, la coordination et le
contrôle.
Les démarches de Taylor et de Fayol ont remis en question toute l'organisation du travail
et le management international.
Puis, petit à petit l'ouvrier et le contremaître ne sont plus en contact direct avec le client.
Par conséquent, la mesure de satisfaction intégrée au processus de production n'existe
plus ; “ l'ouvrier devant la fabrication de série ne se sent plus propriétaire et fier de l'objet
produit ” [Jouslin de Noray, 1990]. L’ouvrier n’étant plus que l’exécutant d’une partie de
la production, le contrôle en fin de processus permet de surveiller que toutes les étapes de
20 maîtrise l'aptitude à l'emploi des instruments de mesure.
27
la fabrication ont été réalisées correctement. La qualité est alors garantie d’obtenir un
produit conforme.
La maîtrise du système échappe à ses acteurs et le contrôle en fin de processus permet de
garantir une certaine qualité. Cette qualité là n’est pas la même que celle obtenue
précédemment. Nous avons ici une qualité centrée sur le produit. Le contrôle en fin de
processus est une garantie du bon déroulement de la production.
1 .2. 2. : La formalisation statistique de la qualité.
L’utilisation des outils statistiques développé à partir de 1924 est lié au processus de
contrôle mis en œuvre dans la période précédente car il permet de mesurer les effets du
contrôle et de définir des seuils d’acceptabilité. W.A. Shewhart (1891-1967) élabore la
“ maîtrise statistique de processus21 ”, qui permis à l'industrie américaine de progresser
avant la seconde guerre mondiale.
Les résultats de production faits par l'homme ou par la machine, même répétitifs, sont
variables à cause de nombreux facteurs exogènes. Ces variations sont tolérées par les
utilisateurs si elles restent dans certaines limites. Les exigences croissantes de ceux-ci
incitent à “ resserrer les seuils de tolérance ”. Un grand nombre de processus répétitifs
obéissent à des lois statistiques, ce qui permet de faire des prévisions. La distribution des
résultats est alors stable, dans certaines limites.
L'analyse statistique permet de déterminer si un processus est “ sous contrôle ” ou s'il
“ échappe au contrôle ”. Ainsi la “ connaissance approfondie ” va permettre une
“ compréhension de la variation ”.
Cette méthode a notamment pour objectif :
• de vérifier si le processus considéré est stable, en calculant les limites du contrôle,
• de déceler les événements perturbateurs et de les éliminer, ou de prévenir leur
renouvellement,
• de réduire la dispersion, c'est-à-dire l'amplitude des variations.
28
On peut noter ici la volonté affichée de contrôler pour maîtriser un système productif qui
évolue.
Dans les années trente, W. Vezlau et J. Talacko développent le principe de classification
des défauts selon leur gravité (plus connu sous le nom de diagramme de Pareto).
Une fois ces méthodes établies, d’autres américains ont contribué à sa diffusion et à son
évolution, notamment, W.E. Deming et G. Edwards qui ont rapproché la qualité du
management. G. Edwars développe alors la notion d'“Assurance de la Qualité ”.
L’assurance qualité et le renouveau du management vont largement contribuer à la
diffusion de la qualité dans toute l’entreprise.
Bien qu'identifiée par des américains, la notion de qualité, telle que nous la concevons
aujourd'hui, a été principalement comprise et diffusée par les Japonais.
1. 3 : L’ère de la qualité moderne
1 .3. 1. : L’avancée du Japon
A l'issue de la seconde guerre mondiale, le Japon est économiquement très abattu. Pauvre
en ressources naturelles, il lui faut exporter des produits manufacturés afin de pouvoir
importer des produits vitaux. Les responsables de l'économie comprennent vite qu'il ne
suffira plus de vendre de la “camelote” à bas prix, comme avant la guerre. La diffusion de
la qualité dans l’entreprise apparaît alors comme un moyen de gagner des parts de marché.
Qu'est-ce qui permet d'expliquer le phénomène de compréhension et d’adoption
immédiate de la qualité au Japon ?
Est-ce à cause de l’état d’avancement de l’industrie japonaise ?
Ou est-ce parce que les mentalités sont déjà capables de comprendre l’intérêt de la
Recherche - Développement dans les entreprises ?
21 la maîtrise statistique de processus, applicable à la production de série et à tout processus répétitif.
W.A. Shewhart, Les fondements de la maîtrise de la qualité, Economica , 1989.
29
A partir de 1946, un organisme, aujourd'hui mondialement connu, va jouer un grand rôle
dans ce domaine : la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers - union japonaise
des scientifiques et ingénieurs). Un groupe de recherche sur la “ maîtrise de la qualité ”
est créé en son sein en 1949, dont le chef de file sera Kaoru Ishikawa.
Le Japon est, à l'époque, occupé par les Américains22. Le réseau téléphonique japonais
fonctionne mal et les Américains font appel aux compétences de leur pays, celles de la
Western Electric Company. Des contacts se nouent entre la JUSE et des experts
américains. Trois d'entre eux vont apporter une contribution décisive : W.E. Deming
(1900-1993), J.M. Juran (né en 1904) et A.V. Feigenbaum (né en 1920).
1. 3. 1. 1. : La diffusion de la qualité dans tout le processus de
production.
Invité le premier, W.E. Deming vient, en 1950, faire des conférences et animer des
séminaires de management. Les plus hauts dirigeants industriels japonais assistent à ses
premières conférences. Son enseignement porte sur la “ maîtrise statistique des processus ”
et plus largement sur le système : conception-production. Il considère que la qualité est
l’affaire de tous, qu’elle doit intervenir à tous les stades du processus de production.
Dans son discours, il propose des paris difficiles aux dirigeants :
Il ne faut pas réagir aux oscillations observées sur un processus stable, mais améliorer le
processus par un effort continuel.”
Les Japonais ont massivement appliqué un ensemble de quatorze principes qui leur ont
permis, 25 ans plus tard, de dominer certains marchés en proposant des produits moins
chers et de meilleure qualité.
Sans entrer dans les détails, ces principes reposent sur les idées suivantes :
• une forte implication de la direction générale,
• la formation et la motivation des niveaux intermédiaires et du personnel exécutant, ainsi
qu'un changement des mentalités,
22 Epoque de Mac Arthur.
30
• Prise de conscience que 85 % des défauts proviennent du système mis en place et non
des exécutants,
• En remplacement des inspections de produits finis, un développement du contrôle
statistique au cours du processus de fabrication.
Ces principes sont aujourd’hui ceux des normes ISO, outils indispensables à la
certification (nous aborderons ceci plus loin).
Les deux outils les plus intéressants sont la roue de Deming et le flugramme. Le premier
permet d’intégrer la qualité à tous les stades de la production et le deuxième de la
positionner dans les relations entre les personnels d’une entreprise.
La “ roue de Deming ” :
PDCA (Plan-Do-Check-Act, c’est-à-dire Préparer-Réaliser-Vérifier-Améliorer).
P, Préparer : élaboration d’un plan d’actions
D, Développer : réalisation du changement
C, comprendre : observation des changements et études des résultats enregistrés
A, agir : mise en œuvre du changement étudié
Où, pour la première fois, la qualité intervient dans toutes les phases du processus de
production. Aujourd’hui encore, la roue est un véritable outil managérial.
Le second outil, également très utilisé dans les années 80-90 : le flugramme. Indissociable
de l’organigramme, le flugramme représente graphiquement les relations fonctionnelles.
Datant de 1950, le flugramme représente un processus, c’est-à-dire un enchaînement
ordonné d’actions et d’événements aboutissant à un résultat déterminé. Utilisant des
symboles graphiques simples, il est facilement lisible. Il permet surtout d’identifier les
P
D
C
A
31
dysfonctionnements d’ordre managériaux. Il est très utilisé dans le monde informatique,
comme outil de mise au point de programme.
En dehors du monde statistique, peu d'occidentaux entendent parler de W.E. Deming avant
1980.
Au Japon, par contre, il est devenu très important. Les Japonais ont, d'ailleurs fondé le prix
W.E. Deming, qui depuis 1951, constitue un prix d'excellence pour les entreprises dont la
maîtrise de la qualité est particulièrement performante.
1. 3. 1. 2. : La qualité expliquée à tous
En 1954, J.M. Juran vient à son tour compléter la formation donnée par W.E. Deming. Il
donne un enseignement très pragmatique, sur “ la manière de mobiliser les ressources de
l'entreprise tout entière, pour atteindre la qualité, puis l'améliorer ”.
Sa démarche inclut l'ensemble de l'entreprise, mais sa méthode reste avant toute curative,
puisqu'il s'agit de gestion de la non-qualité.
Il est le premier à penser que des techniques, autres que les statistiques, peuvent permettre
de gérer la qualité.
Le “ Quality Control Handbook ” [J.M. Juran, 1951], est un manuel qui va mettre la
maîtrise de la qualité à la portée d'un grand nombre. Il insiste sur ce qu'il appelle
“ l'approche projet ” de l'amélioration de la qualité. Elle consiste à identifier les problèmes
et à les classer par ordre d'importance. Il a alors montré qu'en traitant un petit nombre de
problèmes les plus importants, on pouvait améliorer considérablement un processus. Ce
principe de modestie est toujours d’actualité, puisqu’il est cité dans les normes ISO23.
Chacun apporte sa contribution à la construction du concept qualité. W.E. Deming
l’intègre dans toutes les phases du processus de production. J.M. Juran démocratise le
concept, il s'efforce de faire de la qualité une simple discipline de gestion. D’autres auteurs
vont proposer des modes de gestion “ pratique ” de la qualité en abordant toutes les
questions pragmatiques.
23 J.M. Juran et W.E. Deming recevront la plus prestigieuse décoration décernée par l’empereur
Hirohito, en remerciement de leurs enseignements.
32
1. 3. 1. 3. : Le développement d’outils qualitatif concret
Deux auteurs ont beaucoup travaillé à l’élaboration d’outils non statistiques de maîtrise de
la qualité : A.M. Feigenbaum et K. Ishikawa.
A.M. Feigenbaum est le premier auteur à utiliser le terme de “ contrôle total de la
qualité ”. Il a étendu son champ d'action en amont de la production (marketing, expression
des exigences relatives au produit, conception) et en aval (installation, service après vente
et soutien à l'utilisation). Son approche consiste en un engagement de la direction qui
soutient le service qualité et plus particulièrement de toutes les composantes de
l'entreprise :
• les services marketing identifient les besoins des clients,
• les départements d'ingénierie conçoivent les produits,
• les départements de fabrication garantissent des produits conformes.
Il est également à l'origine de la notion de “coût de la qualité”. Il a expliqué que les chefs
d'entreprise doivent rechercher le coût total : du produit, des défaillances du procédé, des
mesures d'appréciation de la qualité (les systèmes de contrôle) et des mesures préventives
de qualité (comme la formation). C’est une vraie révolution que de quantifier la qualité,
car encore aujourd’hui ce qui effraie le plus les candidats potentiels c’est le coût et le
temps. Beaucoup abandonnent avant même d’avoir commencé sous prétexte que ça coûte
cher en temps, en énergie et en argent.
Selon K. Ishikawa, le Japon a une vision beaucoup trop statistique de la qualité. Lui et les
autres chefs de file de la JUSE s'écartent des méthodes statistiques complexes qui rendent
la compréhension des problèmes de qualité difficile. Il a largement contribué à la
vulgarisation de la qualité au Japon et a prôné l'utilisation de méthodes simples : “ les Sept
outils ”. Ces outils regroupent les idées de J.M. Juran, W.E. Deming, A.M. Feigenbaum et
Ph.B. Crosby, et sont insérés dans des techniques simples. Ces outils sont : la carte de
Pareto, les diagrammes cause à effet ou diagramme en arête de poisson, la stratification, la
fiche de contrôle, l'histogramme, le diagramme de répartition de points et les cartes de
contrôle de Shewart.
33
Son approche pragmatique insiste principalement sur les devoirs des salariés envers leur
entreprise et réciproquement. Elle permet, entre autre, de mettre en valeur la créativité du
personnel. Ce qui n’est pas sans rappeler l’importance du personnel de base dans les
services publics et dans les TCU, puisque unique contact des clients avec l’entreprise. On
pense également aux principes managériaux en vogue dans les années 80 : “ Renversons la
Pyramide24 ” de Jan Carlzon25, mise en place chez S.A.S.26 et à la RATP par Christian
Blanc27.
A la fin des années 60, la chronologie de la mise en place des formations destinées aux
divers niveaux de personnel est significative de l’état d'avancement du Japon sur le reste
du monde. Alors que W.E. Deming et J.M. Juran s'adressent aux dirigeants et cadres
supérieurs, dès 1950-1954, la JUSE ouvre des cours radiodiffusés pour agents de maîtrise
en 1956.
Vers 1960, le Japon peut se passer des “ maîtres de la qualité ”. Les entreprises ont élaboré
leur propre doctrine de maîtrise de la qualité. Aussi, avant la fin des années 60, elles sont
passées de la notion de contrôle de la qualité à un système de gestion de la qualité.
1 .3. 2. : Le rattrapage Occidental : des Etats-Unis et de
l’Europe.
Dans les années 50, la maîtrise de la qualité d'inspiration américaine va se diffuser en
Occident, mais ne va intéresser que les spécialistes des services qualité.
Entre 1950 et 1980, aux Etats-Unis et en Europe, la qualité reste en arrière plan par
rapport à la productivité. Elle est alors liée à cette notion de productivité et est synonyme
24 Modèle global permettant une évolution organisationnelle, c’est-à-dire de diminuer le nombre
d’intermédiaire hiérarchique et de mettre les agents en contact avec les clients, en première ligne
25 InterÉdition Paris.
26 Compagnie aérienne scandinave
27 cf. Mémoire de DEA transport de l'auteur : Raphaëla Le Deschault de Monredon épouse Duplantier
“ Le renouveau du service public à travers un exemple concret : la RATP et la gare d’Auber ”, sous la
direction de Anne Fournié, ENPC-Paris XII, Novembre 1994, Paris.
34
de tri28, puis de contrôle en cours de fabrication ou final29 et enfin de prévention30. J.M.
Juran, W.E. Deming, A.M. Feigenbaum imposent petit à petit leurs idées. PH.B. Crosby
est celui qui aura le plus d’impact en occident.
Ph.B. Crosby, (né en 1923) pense que le problème fondamental est le manque d'attention
que la direction porte à la question de la qualité. Il veut que les chefs d'entreprise
reconnaissent que leur établissement peut fabriquer des produits qui n'ont pas de
défaillance. Pour cela le chef d’entreprise doit inclure la qualité comme outil de gestion et
s'assurer que le personnel est suffisamment formé pour remplir cet objectif. Il lance alors
la démarche “ zéro défaut ”, afin de sensibiliser les acteurs au “ faire bien du premier
coup ”. Le “ zéro défaut ” n'est pas forcément le “ zéro absolu ”, mais le respect rigoureux
de la spécification convenue avec le client ou annoncée sur le marché, et cela avec une
volonté d'amélioration continue. Il introduit ainsi l'homme dans la démarche qualité, en
tentant de lui faire prendre conscience de “ faire bien la première fois ”.
En 1981, J.M. Juran lance un cri d'alarme. Selon lui, la qualité japonaise a dépassé la
qualité occidentale vers le milieu des années 70, et depuis lors, l'écart s'est creusé. Pour
lui, ce que les Japonais ont fait, d'autres peuvent le faire. L'amélioration de la qualité dans
des usines occidentales passées sous contrôle japonais l'a prouvé.
En 1982, il s'adresse, pour la première fois, à des chefs d'entreprises français, 28 ans après
Tokyo. La qualité est alors perçue comme un moyen pour les entreprises industrielles de
tous les pays de répondre à leur objectif de compétitivité.
Pendant soixante-dix ans, en Occident, le modèle dominant avait été celui d'une
organisation cloisonnée, privilégiant la recherche d'économie d'échelle en fabricant
massivement des produits standards. Ce modèle allait progressivement être remis en cause,
suite à des chocs essentiellement économiques, qui mirent en évidence l'écart existant
entre l'industrie japonaise et l'industrie américaine :
• les différents chocs pétroliers,
28 On contrôle les produits finis, on accepte les "bons", on rejette les "mauvais".
29 des contrôles précoces en cours de fabrication permettent de prendre des mesures correctives, afin
de ne pas s'écarter des objectifs.
30 des dispositions sont prises systématiquement dès la conception ou lors de la réalisation afin de
"faire bien du premier coup".
35
• la mondialisation de l'économie,
• l'instabilité monétaire,
• l'évolution technologique avancée,
On assiste, alors, selon M. Crozier31, à un renversement du rapport qualité-quantité. La
“ qualité ” de la production s'oppose à une vision “ quantité ” héritée du taylorisme et du
fordisme.
1. 4 : La qualité et les lois du marché
Cette émergence de la qualité dans les milieux industriels peut être analysée à partir de
l’évolution économique d’après guerre. La qualité est alors un outil pour entrer et rester
sur un marché de plus en plus concurrentiel.
Lorsque la demande dépasse l'offre, la qualité n'est pas la préoccupation première.
Lorsque le niveau de l'offre est égal à celui de la demande, la qualité se résume à la
“ conformité du produit à ses spécifications ”. C'est le producteur qui définit les
caractéristiques du produit et la publicité qui dicte les choix aux clients.
Lorsque l'offre dépasse la demande, la voix du client prend de l'importance. On entre dans
la période où la qualité devient “ l'aptitude d'un produit à satisfaire les besoins des
utilisateurs ”. La qualité est partiellement subjective. Le client ne sait pas toujours
exprimer ses attentes, mais il sait signifier sa satisfaction en achetant ou pas le produit.
De nos jours l'environnement économique de la majorité des entreprises est largement
concurrentiel. L'adéquation entre les spécifications d'un produit et les attentes des clients
ne peut plus être le fruit du hasard. La réponse d'un produit aux attentes des clients
nécessite, pour l’entreprise, de s’ouvrir à son environnement. Il faut qu’elle analyse en
détail les besoins et attentes de sa clientèle et la façon dont les services concurrents y
répondent.
Le tableau suivant permet de mettre en relief l'évolution des lois du marché et son
incidence sur le comportement des clients. Pendant les années de guerre et d’après-guerre
le client est peu exigeant et consomme spontanément et par nécessité ce qui existe. Le
31 Michel Crozier, sociologue dirige le Cycle Supérieur de Sociologie à l’Institut d’Étude Politique de
Paris.
36
client d'aujourd'hui est difficile à satisfaire. De plus, la concurrence est de plus en plus
forte et les produits de plus en plus différenciés. Entre-temps, le marketing a fait son
apparition, dans les années 70, quand l'offre est devenue supérieure à la demande. “ La
finalité du marketing est le maintien ou le développement des marchés ”32. A l'heure
actuelle, le producteur raisonne en terme de client et non plus en terme de produit.
Évolution du contexte économique et adaptation des entreprises aux
changements du marché. Source G. Pernel, J.G. Dezalay, "Le client d'abord".
Années Type
d’économie
Loi du
marché
Incidences sur le
comportement des clients
Incidence au niveau
commercial
1940
1955
Economie de
production
Offre
<
Demande
• Le client va vers l’entreprise
• Pas de concurrence
• Exigences des
consommateurs basées sur la
nécessité
Tout ce qui est produit est
vendu
Objectif : livrer
Vendeur : preneur d’ordre
1955
1970
Economie de
distribution
Offre
≈
Demande
• Peu de concurrence
• Exigences faibles des
consommateurs sauf en
matière de prix
Ecouler les produits via un
réseau de distribution
Objectif : montrer
Vendeur : démonstrateur
32Claire Le Bonniec, Rapport de stage (25/09/95 au 22/12/95) chez Transdev, au département
marketing, Institut Supérieur de Commerce, promotion 1996.
37
1970
1985
Economie de
marché
Offre
>
Demande
• Produits mis en concurrence
• Meilleur niveau
d’information des
consommateurs
• Rapport qualité prix
• Groupes de pression
• Internationalisation
• Intervention des pouvoirs
publics
Apparition de la fonction
Marketing : l’entreprise doit
aller vers le client.
Objectif : faire signer
Vendeur : “ mercenaire ”
1985
2000
Economie
d’environnement
Offre
>
Demande
• Environnement changeant et
instable
• Besoins de solutions
• Les clients veulent choisir en
toute connaissance de cause
• Le client définit et juge la
qualité
• Concurrence de plus en plus
forte avec des produits
différenciés
Objectif : séduire et fidéliser
Différenciation par la relation
client et l’intangible
Adaptation de l’entreprise au
marché
Vendeur : conseiller et
marketer.
L’histoire a fait de la qualité un tri puis un contrôle en fin de processus de production et
enfin, une véritable prévention. Quand l’offre de produit est devenue supérieure à la
demande, la production s’est alors centrée sur le client et ses désirs. La qualité est alors un
outil pour entrer et rester sur le marché.
Les services publics n’ont pas échappé à la règle. Les usagers ont confronté leurs
expériences avec les secteurs privés et publics et sont devenus de plus en plus exigeants.
Les usagers deviennent des clients dans le sens ou ils ne souhaitent plus seulement un
service public, ils exigent un service individualisé. La bureaucratie administrative a eu
tendance pendant de nombreuses années à standardiser les demandes des usagers et à
unifier les réponses des agents. A la longue cela a été préjudiciable au secteur public. Les
usagers se sont vite lassés de cette non adaptation à leur besoin. Les demandes des agents
administratifs eux-mêmes ont rejoint celles des clients. Les limites de l’administration des
services publics se sont rapidement fait sentir. Le service rendu trop standardisés avait
38
perdu de sa qualité, inhérente à l’homme. La qualité est devenue un outil de survie puis
d’évolution des services publics.
Avant d'étudier les rapports entre la notion de qualité et les transports urbains de
voyageurs, nous étudierons la crise des services publics et les différentes réformes qui ont
été mises en place.
Puis, nous travaillerons sur la redéfinition des principes de services publics qui a servi de
moteur à la réforme et qui centre les services publics sur le client et l’agent administratif.
39
Chapître 2 : La crise des services publics.
Les fondements de la crise des services publics sont tels que la réforme devient inévitable.
Les réformes successives vont entraîner des mutations de plus en plus fortes de
l’organisation publique. De quantitatives, les réformes deviennent qualitatives et passent
par une formalisation du rôle des services publics.
2. 1 : La crise des services publics
Dés le début des années 80, le constat de crise des services publics est fait. Cette crise de
légitimité ou crise de “ L’Etat providence ”33 a été identifiée comme telle par diverses
disciplines scientifiques : la sociologie, le droit et la science politique34.
A partir de 1988, de nombreux textes tentent de définir et de comprendre cette crise en
identifiant ses déterminants. Le rapport de la commission “ Efficacité de l’Etat ”35 présidée
par François de Closets en fait une synthèse plutôt axée sur la dimension économique en
1989 :
� L’Union Européenne et l’ouverture des frontières obligent la France a repenser son
système d’organisation publique. L’obligation de convergence du traité de Maastricht et
les différences substantielles entre les administrations publiques européennes accélèrent le
33 Etat protecteur et serviteur du citoyen. La crise des services publics n’est qu’un aspect de celle de
“ l’état providence ” ; avec la crise économique ou de gestion liée aux problèmes de financement, la
crise idéologique due aux thèses dé régulatrices et la crise politique.
Notamment utilisé par Pierre Chambat, maître de conférences de Sciences politiques à l’université
Paris IX-Dauphine.
34 Nous pouvons citer entre autres :
Ouvrage collectif réalisé sous la direction de Pierre Muller ; L’administration française est-elle en
crise ? Paris, L’Harmattan, 1992.
Hervé Serieyx, “ Les stratégies de changements ”, Politiques et managements Public, n°1, mars 1992.
35 François de Closets, “ Le pari de la responsabilité : rapport de la commission, Efficacité de l’état ”,
Paris, la Documentation Française, 1989.
40
processus de mise en place de réformes des services publics. “ Le différentiel de
bureaucratie va devenir, à divers titres, aussi pénalisant pour un pays que le différentiel
d’inflation ”.36
� Les finances publiques limitent les ressources des services publics.
� Les modes d’organisation et de gestion des administrations sont jugés inadaptés. La
généralisation de l’informatique, par exemple, modifie l’organisation du travail. De plus,
les agents ont changé : ils sont plus qualifiés, plus cultivés et par conséquent plus
exigeants vis à vis de leur employeur.
� L’élévation des niveaux de vies, l’amélioration de la qualité des produits et des services
marchands rendent les usagers de plus en plus exigeants. Ils souhaitent bénéficier, auprès
des services publics, des mêmes “ faveurs ” que dans le reste de l’économie.
Au plus haut niveau de l’Etat, la nécessité de reformer les organisations publiques est prise
en compte. Pour Michel Rocard, Premier Ministre :
“ Cet enjeu (le renouveau du service public) est décisif car les services publics
conditionnent de manière parfois déterminante la compétitivité de notre appareil
économique et peuvent jouer un rôle clé dans la construction européenne et occupent,
en tout état de cause, une place essentielle dans la vie des français ”.
Les pesanteurs culturelles telles que la tradition bureaucratique, les tendances à
l’autoritarisme, le manque de dialogue, risquent de freiner les opérations de modernisation
du secteur public. Il ne faudrait cependant pas en conclure qu’il est dépourvu de toute
qualité.
Pierre Chambat en relève trois qui sont fondamentales :
- l’attachement à l’intérêt collectif,
- la compétence technique
- la qualité des personnels.
36 “ Le pari de la responsabilité ”, résumé de la Commission, ‘Efficacité de l’Etat ”. Projet,
“ Réinventer le service public, n°220, décembre 1989.
41
Les services publics devront développer leur autonomie, élaborer des projets de service,
promouvoir l’innovation technologique, responsabiliser les agents, transformer les modes
de gestion et développer des processus d’évaluation de leur action.
Selon Armand Hatchuel, Muriel Jongleux et Frédérique Pallez37, cette crise est une
menace sérieuse pour les fondements du service public. Ce n’est plus une simple
modernisation mais bien une réforme du service public qui doit être entreprise. Son
ambition est de poser les fondements d’une modernité publique38 et, ainsi, adapter le
service public aux modes de gestions actuels et de la moderniser.
Deux grandes vagues de modernisation vont se succéder : les réformes de type
quantitatives (“ plus ” ou “ moins ” d’Etat) et les réformes de types qualitatives (le
“ mieux ” d’Etat).39
37 Armand Hatchuel, Muriel Jongleux et Frédérique Pallez : Modernité Publique : les enjeux de la
création de produits, Revue Politique et management public, volume 8, n°4, décembre 1990 ; Ce
rapport tente de définir ce qu’est la modernité publique aujourd’hui. Il essaie de montrer comment, à
certaines conditions, la création de produits peut être le vecteur d’une modernité spécifique au service
public.
38 mode de cohérence nouvelle entre la société et les services publics.
39 Barouch Gilles et Hervé Chavas, “ Où va la modernisation? Dix années de modernisation de
l’administration d’Etat en France ”, Paris L’Harmattan, 1993
42
2. 2 : Les réformes de types quantitatives
2 .2. 1. : La réforme “ plus d’Etat ”, 1981-1983.
“ La fonction publique est mise sur un piédestal et fait l’objet d’une politique hautement
symbolique ”40.
A. Le Pors est alors ministre délégué chargé de la fonction publique et des Réformes
administratives et lance une réforme guidée par la notion de “ l’Etat efficace ”41. Les axes
de cette réforme, visant la maximisation des bénéfices collectifs grâce au secteur public,
sont :
� La lutte contre le chômage en augmentant les effectifs de la fonction publique. Elle vise
également l’éducation du système productif dans son ensemble, en augmentant les droits
de ses fonctionnaires (insertion des handicapés, développements des droits sociaux et
syndicaux,...).
� L’homogénéisation des statuts des fonctionnaires, et plus particulièrement des
fonctionnaires locaux.
2 .2. 2. : La réforme du “ moins d’Etat ”, 1983-1988.
Cette période est marquée par une recherche de productivité et d’efficacité de gestion
publique. La “ modernité publique ” est un déplacement radical des frontières du secteur
public : il faut déréglementer, privatiser. : “ la réforme de l’Etat se résume à moins
d’Etat ”42.
Le concept de “ Modernité Publique ” s’est tout d’abord attaché à définir le bien public,
afin de légitimer le rôle de l’entreprise publique.
40 Bodiguel, Jean-Luc ; Rouban, Luc, “ La dysfonction publique ou la crise du corporatisme ”. Revue
Française de Science Politique, vol.37, n°4, Août 1987.
41 Le Pors A., “ L’Etat efficace, Paris, Robert Laffont, 1985.
42 Armand Hatchuel, Muriel Jongleux et Frédérique Pallez : Modernité Publique : les enjeux de la
création de produits, Revue Politique et management public, volume 8, n°4, décembre 1990.
43
“Est un bien public ce qu’une société donnée, à un moment donné, considère comme
tel, c’est-à-dire considère comme suffisamment vital au bon fonctionnement de cette
société pour que sa production ou sa régulation soient assurées par la puissance
publique.” 43
La légitimité de l’entreprise publique repose :
sur la fourniture fiable et continue de ce bien vital,
sur la détection précoce du caractère public d’un bien
sur sa capacité à anticiper et à comprendre les évolutions de la demande.
La “ Modernité Publique ” s’est fixé un triple défi44 :
• Adapter les structures, les modes d’organisation et de gestion de l’entreprise
publique au monde d’aujourd’hui, c’est-à-dire emprunter à l’entreprise privée.
• Les services et biens publics dispensés par l’entreprise publique ne pourraient pas
l’être par des entreprises privées.
• Ces services ou biens ne pourraient pas être confiés à la logique du marché.
Ces trois défis obligent les services publics à s’intéresser au secteur privé et à la notion de
concurrence. Notion qui à l’époque devait servir de moteur à la modernisation publique.
Les notions de concurrence et de compétitivité étant liées dans l’esprit des réformateurs de
l’époque. L’Etat va donc réduire ses effectifs (12 000 suppressions d’emploi entre 1984 et
1986 et 33 000 entre 1986 et 1988) et privatiser ses entreprises publiques.
43 “ Approche prospective de la Modernité Publique à la RATP ” ; Elie Cohen, Armand Hatchuel et
Georges Amar, décembre 1991, réseau 2000, RATP, unité Prospective.
44 Elie Cohen, Armand Hatchuel et Georges Amar, Approche prospective de la modernité publique à
la RATP, Paris, décembre 1991, réseau 2000 édité par le département du développement te l’unité
prospective de la RATP.
44
2. 3 : La réforme qualitative des services publics
L’approche qualitative de la modernisation des services publics est qualifiée de logique du
“ mieux d’Etat ”. Elle est largement impulsée par H. de Charette, alors ministre de la
Fonction Publique. Son idée est de
“ réduire les coûts et les charges, c’est-à-dire gagner en productivité ; accroître
l’efficacité et améliorer la qualité du service public ; mobiliser les hommes, c’est-à-dire
mettre en œuvre une véritable gestion des ressources humaines ”.
Le ministre souhaite une gestion des ressources humaines plus proche des personnels,
c’est-à-dire un développement des formations, des gestions de carrières plus attentives et
la mise en place d’intéressements.
Pour la première fois, nous voyons apparaître la notion de qualité dans les services publics
liée à la notion d’efficacité. La qualité devient alors un véritable outil de cette
modernisation. La qualité nécessite de repenser toute l’organisation de l’entreprise :
l’organisation du travail tout d’abord, puis la mise en œuvre du service.
Poursuivie officiellement par Michel Rocard, alors Premier Ministre, par la circulaire du
23 février 198945 , cette modernisation est une véritable politique de renouveau managérial
et d’amélioration de l’accueil des usagers.
Les 4 axes qui organisent la circulaire s’intéresse à :
� Une gestion plus dynamique des personnels : gestion prévisionnelle des emplois, des
carrières, des effectifs, une amélioration des conditions de travail, de la formation et de la
mobilité.
� Un “ développement des responsabilités ” grâce à la décentralisation
� Un “ devoir d’évaluation des politiques publiques ” afin d’optimiser la décentralisation
des responsabilités.
� “ Une politique d’accueil et de service à l’égard des usagers ” en les associant à
l’amélioration des services.
45 Circulaire du 23 février 1989 relative au renouveau du service public, Journal Officiel, 23 février
1989.
45
Plus dynamique, ce renouveau a pour objectif de toucher tous les services publics. Il ne
veut pas proposer de modèle unique et souhaite avant tout responsabiliser chaque acteur :
manager, personnel et usagers. Cette modernisation est organisationnelle au sens ou elle
entraîne des réflexions et des remises en cause de l’organisation du travail, parfois de la
définition des métiers et des relations entre agents. Les organigrammes hiérarchiques
laissent la place aux organisations transversales.
Véritable exemple de cette modernisation, la RATP a entrepris en 1990, sous l’impulsion
de Christian Blanc46, une vaste restructuration : la décentralisation47. La RATP a alors
vécu une véritable mutation organisationnelle à tous les niveaux de l’entreprise. A partir
du concept de “ pyramide inversée ” de Jan Carlson, toute l’organisation du travail a été
repensée. L’organigramme, les métiers, les perspectives de carrières, les relations entre
agents, les relations à la clientèle, tout a été revu. Cette réforme s’est fixée trois objectifs :
� L’amélioration de la qualité de service et la maîtrise des espaces publics, c’est-à-dire
mettre les clients au centre des préoccupations de l’entreprise.
� Concilier service public et saine gestion économique
� S’organiser en une société humaine, compétente et solidaire.
La dynamique qualité de la réforme des services publics est poursuivie par la signature et
la mise en place de la charte des services publics. Ce document est un élément majeur de
la poursuite et de la pérennité de cette réforme qualitative. En plaçant le client au centre
des préoccupations de l’entreprise publique et en redéfinissant ses droits, la charte fait de
l’usager un acteur du service public et de sa réforme.
46 proche de Michel Rocard
47 Voir DEA transport de l’auteur : Raphaëla Le Deschault de Monredon “ le renouveau du service
public à travers un exemple concret : la RATP et la gare d’Auber ”, sous la direction d’Anne Fournié,
Paris, Octobre 1994, Ecole Nationale des Ponts et Chaussées et l’institut d’urbanisme de Paris à
l’Université Paris-Val de Marne.
46
2. 4 : La formalisation du rôle des services public ; la charte des
services publics.48
Le rôle des services publics est défini par “ la charte des services publics ”. Charte qui est
la suite logique de la grande vague de modernisation des services publics, mentionné dans
le XIème plan.
Elle a été créée sur l’initiative de Jean-Pierre Soisson, ministre de la fonction publique et
des réformes administratives. Signée et publiée par son successeur, Michel Delebarre, le
18 mars 1992, elle fixe les principes du service public.
Cette charte enrichit les trois grands principes : égalité, neutralité, continuité, de huit
principes d’actions. Déclinaison des premiers, ils sont la conséquence de l’évolution de la
société et des besoins, mais aussi de l’ouverture des frontières, notamment en Europe.
2 .4. 1. : Les principes fondamentaux du service public
“ Les missions premières et fondamentales de l’Etat garant des valeurs républicaines,
défenseur de l’intérêt général, promoteur du progrès économique et social, imposent aux
services publics des devoirs particuliers : égalité, neutralité et continuité. Ce sont eux qui
donnent tout son sens au service public et qui doivent inspirer les agents qui le servent
dans leur comportement quotidien à l’égard des usagers ”.
“ Le principe d’égalité implique qu’aucune distinction ne soit faite entre les usagers quant
à l’accès au service public comme au service rendu lui-même. Chacun doit être à même de
bénéficier des prestations du service public sans se trouver en position d’infériorité en
48Cette charte a pour objectif de faire connaître, aux usagers des services publics, leurs droits et de
repositionner le rôle et les principes fondamentaux des services publics (égalité, neutralité et
continuité), tout en précisant l'évolution que l’état souhaite lui donner. Les mesures nouvelles sont
pour la RATP : la poursuite des opérations "autrement bus", l'extension du nouveau service en station,
la mesure de la satisfaction des usagers et la gestion de l'information en situation perturbée.
47
raison de sa condition sociale, de son handicap, de sa résidence, ou de tout autre motif
tenant à sa situation personnelle ou à celle du groupe social dont il fait parti ”.
Par égalité, on entend accessibilité géographique, sociale, économique ou même physique
pour tous.
A chaque besoin sa réponse :
“ Mais égalité des droits ne veut pas dire uniformité de la prestation ”.
Aucune distinction ne sera faite entre les usagers quant à l’accès au service public et au
service rendu. Cependant, les usagers et leurs besoins sont différents. Les réponses aux
besoins et les modes d’actions doivent être adaptés.
Ceci peut permettre “ ...de lutter contre les inégalités économiques et sociales ”.
“ La neutralité est inscrite dans l’activité quotidienne des services publics : laïcité,
impartialité des agents publics, non-discrimination. ”
Corollaire du précédent, ce principe souligne la laïcité de l’Etat et l’impartialité des agents
publics. Deux principes définis dans l’avis du conseil d’état du 7 novembre 1989 sur le
“ principe de laïcité et signes d’appartenance à une communauté religieuse ”.
Le principe de continuité est l’essence même du service public.
“ (...) Tout service doit fonctionner de manière régulière (...) en fonction des besoins et
des attentes des usagers ”.
Il sous-entend :
Un fonctionnement régulier, avec des horaires d’ouverture qui ne “ limite pas de façon
anormale le droit d’accès des usagers aux services publics ”.
Un accès géographique facile pour tous par une présence “ dans les zones rurales et dans
les quartiers urbains en difficulté ”.
Ces trois principes fondamentaux qualifient l’accessibilité économique, sociale,
géographique et physique.
48
Dans un souci de modernisation, les principes fondamentaux sont prolongés et enrichis par
les principes d’actions. Plus près du terrain, ils nous aident à comprendre et à cerner le
“ nouveau ” rôle des services publics.
2 .4. 2. : Les Principes d’action des services publics
“ L’expérience attachée au fonctionnement d’une société démocratique, l’évolution
des esprits, l’émergence de nouveaux besoins, l’ouverture des frontières imposent aux
services publics des règles de comportement et d’action qui prolongent ou enrichissent
les principes fondamentaux ”.
Les principes de transparence et de responsabilité permettent aux citoyens et aux usagers
de s’assurer du bon fonctionnement du service public et de faire valoir leurs droits.
“ Le principe de transparence permet à l’usager de s’assurer du bon fonctionnement des
services publics ”.
“ Les services publics doivent, toutes les fois qu’il est possible, consulter leurs usagers
avant de prendre des décisions touchant à l’organisation et au contenu du service
rendu... ”.
Le principe de responsabilité : “ l’usager dispose d’un droit à l’information sur l’action
des services publics et ceux-ci ont l’obligation d’informer les usagers de manière
systématique ”.
Les principes de simplicité et d'accessibilité sont plus particulièrement tournés vers les
usagers et sont une déclinaison du principe d’égalité.
Le principe de simplicité évoque la clarification administrative :
“ Les services publics doivent rechercher en permanence les moyens d’alléger les
démarches et formalités que l’usager doit accomplir ”
49
Il évoque également l’importance de mettre en place des indicateurs de qualité et de
satisfaction de la clientèle.
Les services publics doivent être accessibles en terme d’implantation géographique.
C’est un levier “ d’amélioration de la relation des services publics avec leurs usagers. ”
Les principes de participation et d’adaptation doivent favoriser l’adaptation du service de
plus en plus diversifié.
Le principe de participation renvoie à une obligation collective de résultats :
“ L’usager doit se sentir responsable de l’action des services publics. ”
Le principe d’adaptation découle de celui de participation. Cette obligation collective de
résultat nécessite une implication des agents des services publics. Ce principe fait
également appelle à la déconcentration qui permet un service au plus près de l’usager.
Le principe de fiabilité impose des règles stables : Les changements imposés par
l’évolution de la société... doivent être mis en place suivant des modalités permettant à
l’usager de s’adapter dans les meilleures conditions.
Le principe de confiance s’appuie sur la nécessité d’évaluer les règles existantes et
d’analyser l’impact des nouvelles règles. Les relations entre les usagers et les clients
doivent être pensées en terme de partenariat et de confiance réciproque. La confiance
passe aussi par une aptitude des services publics à reconnaître ses erreurs et à les corriger
(réglementation et réorganisation des services et parfois dédommagements).
50
La crise des services publics a conduit à un énorme chantier réformateur dont l’outil
principal est la qualité. Le secteur public est aujourd’hui centré sur le client et sur ses
personnels de contact.
Le concept de qualité de service, qui nous intéresse ici, est né très lentement à partir de la
prise en compte de la particularité du service par rapport au produit. Le travail conjoint
des chercheurs en marketing et en gestion, ont fait apparaître les clients dans l’entreprise.
Les entreprises se sont mises à réfléchir à partir de ce client et à centrer leur production sur
lui.
Le chapitre suivant exposera les différents stades qui ont conduit à la définition de la
qualité du service utilisée aujourd’hui dans les transports en commun urbain.
51
Chapître 3 : Les enjeux de la qualité de service : le produit
ou le client au centre du processus.
Longtemps négligé au profit du matériel tangible (le produit), le “ service d’aujourd’hui ”
est attaché à la notion de qualité. Nous étudierons donc comment la gestion et le marketing
ont clarifié la notion de service et comment est apparue la qualité de service dans ces
disciplines.
Le concept de qualité des services est né petit à petit. Il est le fruit de plusieurs recherches
successives et complémentaires. Le concept va évoluer jusqu’à la qualité centrée sur le
client, après des années de remise en cause du système de production interne à
l’entreprise. Il nous a donc semblé important de travailler sur les différents concepts
successifs qui ont conduit à celui de qualité du service centré sur le client.
La première étape est celle de la distinction entre le service et le produit. Cette étape
permet aux différents chercheurs de décrire les catégories d’attributs du service que le
client prend en considération dans son évaluation.
La deuxième étape est celle de l’identification de la production du service et de la mise en
évidence du client dans cette production. Le service est une relation entre le client et le
personnel de l’entreprise et par conséquent le client influence la qualité du service.
Le concept de coproduction va faire basculer la qualité du service vers le client.
La troisième étape est celle de la définition de la qualité de service. Premièrement, avec le
modèle Servqual qui identifie les étapes essentielles d’une politique qualité et ses causes
de défaillances. Deuxièmement, avec l’application de la qualité du service au secteur des
transports en commun et la mise en place d’une méthode de mesures et de management de
la qualité directement appliqué aux transports publics de voyageurs : le modèle CYQ.
52
3. 1 : Le service est différent du produit.
En 1983, Théodore Lewitt laisse de côté la relation de vente isolée, notion clé pendant des
années dans les services. Il établit la relation marketing à long terme entre l’entreprise et
son acheteur. Autrement dit, il met en évidence “ l’intangible présent ” dans un produit.
Cette mise en évidence s’exprime par 4 anneaux s’emboîtant les uns dans les autres :
• Produit générique : le produit de base
• Produit attendu : les conditions minimales d’achat par le client (livraison, prix,
S.A.V.,...)
Les anneaux de Lewitt.
• Produit ajouté ou élargi : le produit générique + le produit attendu + les services
inattendus plus ou moins utiles.
• Produit potentiel : “ tout ce qui peut être fait pour attirer et retenir le client ”.
Ce qui est important pour nous, c’est de comprendre que le service en tant qu’entité
immatérielle peut-être quantifiée, normée, afin d’en faire une expérience qualitativement
optimale pour le client. T. Lewitt permet, ici, au service d’exister indépendamment du
produit. Le service devient lui-même un “ produit de base ”.
De nombreux auteurs ont travaillé par la suite à la spécificité des services et plus
particulièrement à trouver des méthodes de gestion et de marketing qui s’appliquent aux
services.
Produit potentiel
Produit élargi
Produit attendu
Produit générique
53
3. 2 : Le service comme relation entre l’entreprise et le client
Les enseignements en matière de gestion des services ne sont pas japonais mais suédois.
Dés le début des années 80, Jan Carlzon prend la direction de l’entreprise aérienne SAS
(Scandinavian Airlines System). Il redresse remarquablement la société grâce à
l’application d’un principe marketing simple : “ Assurez-vous que ce que vous vendez est
réellement ce que le client souhaite acheter ”. Il est à l’origine du “ renversons la
pyramide ” qui met les agents en contact avec le public en première ligne. Ils sont l’image
de l’entreprise auprès du public, puisque c’est auprès d’eux que le client réalise son
service. Il a donc transformé l’organisation tout entière en une entreprise axée sur la
clientèle. Il utilise également la métaphore du “ moment de vérité ” pour qualifier l’instant
de la réalisation du service. Cette notion est basée sur le caractère immatériel ou partiel du
service, sur sa consommation simultanée à la production qui exclut le stockage et le rebut
et sur la dimension subjective et affective du service
Largement basée sur l’expérience de SAS, deux consultants américains49 ont établi en
1985 “ le triangle de service ”. Le modèle place le client au cœur du processus de service :
“ L’organisation existe pour servir les besoins de ceux qui servent le client ”.
Dans la continuité du travail de Jan Carlzon, ils mettent l’accent sur le personnel de
contact et sur l’importance de la gestion des “ moments de vérité ”. Cela passe par la
motivation et la formation des personnels de première ligne. Or, la motivation et le
dévouement sont fragiles et conjoncturels. Il est donc nécessaire de créer un
environnement motivant pour que les employés trouvent des raisons personnelles de
consacrer leur énergie à la satisfaction du client. C’est à toute l’entreprise d’y travailler.
Toute et surtout aux dirigeants : “ Si vous ne servez pas le client, faites en sorte de servir
celui dont c’est le travail ”.
La formation basée sur l’enrichissement personnel plutôt que sur l’enseignement du bon
comportement a porté ses fruits dans de nombreuses entreprises à commencer par SAS.
49 Karl Albrecht et Ron Zemke, "La dimension service", les éditions d’organisations, Paris 1987
54
La dernière étape est l’évaluation des performances et le retour de l’information qui
permettent à l’entreprise de se remettre en cause et donc de progresser.
Essentiellement basée sur la relation client et personnel de première ligne, cette méthode
managériale a fait pénétrer une nouvelle dimension service dans l’entreprise.
3 .2. 1. : La production du service.
En 1987, Pierre Eiglier et Eric Langeard50 partent d’une constatation étymologique. Il
existe autour du mot produit trois termes : production, produire et produit qui font
respectivement référence au processus, à l’action et au résultat. Par contre, au mot service
n’est associé que l’action de servir. Il n’existe pas de terme pour définir le processus.
Aussi ont-ils inventé le néologisme de servuction.
La définition qu’ils en donnent est la suivante :
“ C’est l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et
humains de l’interface client-entreprise nécessaire à la réalisation d’une prestation de
service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été
déterminés ”.
La servuction concerne la réalisation même du service. Pour Pierre Eiglier et Eric
Langeard, quatre éléments entre en interaction lors d’une servuction : ce sont le client, le
personnel en contact mais aussi le support physique et le service.
50 Pierre Eiglier et Eric Langeard sont professeurs de Marketing à l’IAE d’Aix en Provence et
chercheurs associés au Marketing Science Institute à Cambridge USA.
55
La servuction :
Le client ou consommateur est le destinataire du service mais il est également impliqué
dans la fabrication du service. Sans lui le service ne peut pas exister : un bus qui ne
transporte personne ne rend pas de service. Il devient acteur du service.
Le support physique est le support matériel utilisé par le client, le personnel ou les deux à
la fois pendant la réalisation du service. Ce peuvent être les bâtiments, les bus, les
distributeurs de billets...
Le personnel en contact déjà identifié par Jan Carlzon, Pierre Eiglier et Eric Langeard. A
la différence des deux éléments précédents, le personnel n’est pas indispensable à la
servuction (distributeur automatique de billets...).
Le service est l’objectif du système et par conséquent son résultat. La définition des deux
chercheurs est : “ Le service est la résultante de l’interaction entre les trois éléments de
base que sont le client, le support physique et le personnel en contact. Cette résultante
constitue le bénéfice qui doit satisfaire le besoin du client : c’est le fait d’être reposé dans
un hôtel, par exemple”.
Les quatre éléments ci-dessus caractérisent la production du service mais occultent tout ce
qui se trouve en aval de la servuction. Aussi, les auteurs font-ils apparaître deux éléments :
le système d’organisation interne et les autres clients.
Le système d’organisation interne est constitué par toutes les fonctions de l’entreprise :
finance, marketing, personnel... Il définit les objectifs, le management et influence ainsi le
support physique et le personnel en contact.
Support
physique
Personnel en
contact
Client
Service
Pierre Eiglier et Eric Langeard, 1987
56
Les autres clients : L’entreprise de service sert plusieurs clients à la fois et lors de la
servuction, il y a nécessairement interaction entre eux. Ces relations peuvent influencer la
qualité du service rendu et la satisfaction qu’ils en retirent.
Le système de servuction comporte sept éléments :
• trois éléments appartenant à l’entreprise de service : le système d’organisation interne,
le support physique et la personne en contact.
• deux éléments appartenant aux marchés : un client A et un client B
• deux éléments qui sont la résultante de l’interaction entre les clients A et B avec les
éléments de l’entreprise de service : le service A et le service B.
En conclusion, ce modèle met en évidence l’interface entre deux types d'acteurs, le client
et l’entreprise ou, plus particulièrement, le personnel en contact. Il établit le service en tant
que relation entre ces deux acteurs. La "servuction" permet de poser le problème de l’offre
à des clients distincts. Ils ont la possibilité d’interagir sur le service qui leur est rendu et
sur celui qui sera rendu aux autres clients.
Cette possibilité et la prise en compte de l’importance du rôle d’acteur du client dans la
relation de service conduit à la notion de coproduction.
3 .2. 2. : Le client devient acteur du service.
Ici, le client ne fait pas seulement partie de la relation de service, il est également acteur.
La notion de coproduction est née au début des années 90.
“ La coproduction commence au moment de l’interaction entre le bénéficiaire du
service et la structure prestataire. Son support peut être matériel ou humain. Elle finit
alors qu’il n’y a plus de lien direct entre prestataire et bénéficiaire. Elle est favorisée
par un processus interactif fait d’ajustements progressifs et évolutifs. ”51
51 I. Leconte (maître de conférences en gestion à Toulouse 3) et J. Simbille (maître de conférences en
droit public à Toulouse 3) “ service public et qualité : l’enjeu de la coproduction au travers de
l’exemple de l’ANPE ”, Actes du colloque “ Coproduction de la Qualité ” Organisé par le Laboratoire
d’Etudes et de Recherches Appliquées en Sciences Sociales à Toulouse les 12 et 13 novembre 1998.
57
La coproduction est donc faite d’ajustements permanents puisqu’elle est interaction,
échange. C’est un processus d’appropriation des savoir-faire réciproques.
En tant qu’acteur du service, les clients, au même titre que le personnel de l’entreprise
sont responsables du résultat du service.
Par conséquent, la qualité est non seulement une adéquation de conformation au contrat
annoncé, mais aussi un ajustement entre l’offreur et le client sur le contenu du service (A.
Barcet, J. Bonamy52).
Les enjeux de la coproduction au sein des services publics français sont les suivants :
• Le risque lié au résultat de la coproduction doit être co-assumé. La coproduction
suppose que les acteurs acceptent de prendre des risques par rapport au résultat en co-
construisant celui ci.
• La notion d’intérêt général se trouve ébranlée par la coproduction. Le service public
doit donc refondre sa légitimité non plus sur l’égalité et la neutralité mais sur
l’adéquation des réponses à des besoins individuels. La personnalisation du service
public déstabilise l’équilibre reposant sur la séparation entre l’intérêt général et les
intérêts particuliers.
• La coproduction comme démarche d’amélioration de la qualité dans les services
conduit à redéfinir le service public et son traditionnel éloignement de l’usager :
prestataire et bénéficiaire se rapprochent. L’obligation de moyens se transforme peu à
peu en obligation de coopération et de satisfaction.
“ Le service public n’est plus un produit fini servi à l’usager / assujetti dont la stabilité
assureraient l’ordre et la sécurité des rapports sociaux. Le bien public est co-produit
parce que les usagers en sont un élément constitutif : Les clients forment une partie de la
matière première traitée et du produit final ” (F. Mispelblom, 1995).
52 A. Barcet et J. Bonamy : “ qualité et qualification des services ” dans “ relations de service,
marchés de services ”, sous la direction de J. De Bandt et J. Gadrey, CNRS, 1994.
58
Hérité de l’industrie, le concept de qualité a longtemps été synonyme de contrôle et de
conformité. Aujourd’hui, la production des services associe le client à sa réalisation. La
part d’immatérialité, d’éphémère et de subjectivité et la particularité des services publics
ont obligé les chercheurs à travailler sur des modèles différents et sur un concept de
qualité plus adapté aux services.
3. 3 : L’élaboration du concept de qualité de service.
3 .3. 1. : Identification des déterminants de la qualité.
Les différents modèles marketing élaborés au cours des années 80 ont travaillé, dans un
premier temps, sur l’identification des déterminants de la qualité pour le client : la
sécurité, la facilité d’accès, la fiabilité, l’attitude du personnel, la variété des services
offerts, l’atmosphère où se déroule la prestation, le moment et la durée de la prestation.53
Dans un deuxième temps, le travail a consisté à théoriser les données afin de réfléchir à
une politique qualité adéquate. Le modèle de Grönroos, par exemple en 1984 identifie
trois facteurs déterminants de la qualité dans la perception du client : la qualité technique
(la performance technique), la qualité fonctionnelle (la perception du client sur la
réalisation du service) et l’image de l’entreprise (perçue à travers l’expérience du client et
la publicité de l’entreprise). La perception du client attache plus d’importance à la qualité
fonctionnelle qu’à la qualité technique.
Ces différents travaux marketing permettent d’identifier les attentes des clients et
d’effectuer des typologies de clientèle. Ces données servent à définir le concept de la
qualité du service. C’est-à-dire à faire entrer le client dans la politique de l’entreprise.
53 Modèle de W.E. Sasser, P. Olsen et D. Wyckoff en 1978.
59
3 .3. 2. : La politique qualité dans une entreprise
C’est en 1985, que le modèle SERVQUAL a permis d’élaborer le concept de qualité de
service, menée par A. Parasuraman, V.A. Zeithaml et L.L. Berry au sein du Marketing
Science.
Ce modèle est, aujourd’hui encore, utilisé dans de nombreuses démarches qualité car il
identifie les acteurs : client et entreprise et leur interrelation. Il définit les étapes capitales
à la réalisation d’un service de qualité :
• L’entreprise doit travailler à l’identification des attentes et des perceptions des
clients, c’est-à-dire à la segmentation du marché.
• La direction doit s’engager dans la politique de qualité afin de définir une doctrine
qualité pour l’entreprise, le niveau de qualité souhaité, et le contrôle de la qualité.
• La qualité va dépendre de la définition et de la spécification du service en fonction
du segment de clientèle.
Ces deux étapes définissent la qualité de conception.
• Il est important de motiver et de valoriser ou d’améliorer (formation) les
compétences du personnel dans les domaines techniques et relationnels afin
d’optimiser la qualité de la réalisation
• Il faut qu’il y ait adéquation entre la publicité ou la communication aux clients de
l’entreprise et les services proposés.
Ce modèle identifie deux étapes distinctes qui sont la qualité de conception et celle de la
qualité de réalisation. Longtemps laissé de côté les deux concepts sont indissociables (Ils
sont suggérés dans le modèle de Grönroos). Ce modèle introduit également la notion de
“ client vivant ”. Il a un vécu et il apporte un jugement sur le service en fonction de celui
ci (publicité...).
Il permet surtout de réunir les attentes et les contraintes de chacun des acteurs du service.
60
3 .3. 3. : L’application aux transports en commun urbain
Le modèle du cycle de la qualité (CYQ) a été développé à partir de 198754 par Bernard
Averous au sein de deux entreprises de transport public urbain (la Régie des Transports
Marseillais et la RATP). Il est fondé sur la définition du service voulu par l’entreprise et
sur la mesure de l’écart entre le service effectivement réalisé et le service voulu.
B. Averous considère que l’écoute, la compréhension et la satisfaction du client nécessite
un effort véritable, contrairement aux idées reçues.
Le modèle définit quatre types de services :
• Le service attendu par le client est basé sur ses besoins plus ou moins exprimés et sur
son expérience. “ C’est l’expression d’un souhait dans un système de référence ”.
C’est celui que le client trouve “ raisonnable ” d’espérer à cet instant, ici et à ce prix.
• Le service voulu est l’offre que défini l’entreprise à partir des besoins du client.
C’est ce qu’elle souhaite réellement offrir au client. Il prend en compte les
contraintes économiques, les savoir-faire, la concurrence... C’est un choix de
direction générale.
• Le service réalisé effectivement par l’entreprise. C’est-à-dire “ le relevé précis,
objectif, de la réalisation du service sur le terrain ”.
• Le service perçu par le client qui est une perception subjective de la situation et non
l’évaluation objective du service.
54 Le modèle CYQ a été conçu à partir du schéma proposé par V. Zeihaml, A. Parasuramau, L.L.
Berry, chercheurs américains ; “ Delivering Quality Service -Balancing Customer Perceptions and
expectations -the Free Press, A division of Mac Millan, Inc (1990)
61
Le modèle CYQ :
L’intérêt du modèle est de dissocier les deux univers. Ils n’ont pas les mêmes méthodes et
la même approche du même service. Chacun ayant une perception différente : l’une
subjective, basée sur le vécu, le désir et l’affectif (le client) et l’autre objective, basée sur
les moyens mis en œuvre, la technicité du métier (le prestataire).
Le cycle CYQ est un modèle dynamique, aussi chaque flèche correspond t-elle a un
espace. Chaque espace permet d’apporter une ou des contributions spécifiques, où
l’entreprise met en œuvre un aspect de son savoir-faire. La coordination de ces
contributions permet à l’entreprise d’améliorer l’offre.
L’espace 1 : du service attendu au service voulu. C’est l’espace du marketing qui va
définir l’offre à partir du service attendu. Le modèle préconise une implication des acteurs
de terrain, dans la traduction du service attendu en service voulu.
L’espace 2 : du service voulu au service réalisé. C’est l’espace d’amélioration des process
ou de conformité de la production. Il nécessite un travail transversal et pluridisciplinaire
au sein de l’entreprise.
L’espace 3 : du service réalisé au service perçu. C’est l’espace de la communication qui va
réduire l’écart entre les services, réalisé et perçu, en rendant “ plus lisible ” la réalisation
du service. Les campagnes d’information doivent se faire dans le langage du client.
L’espace 4 : du service perçu au service attendu. C’est l’univers de référence, d’expérience
et d’évaluation du client. C’est aussi le champ de réalisation des enquêtes clientèles : Les
Service réalisé
Service attendu
Service voulu
Service perçu
mesure de conformité
mesure de satisfaction
1
2
3
4
Univers du client Univers du prestataire
62
enquêtes de perception (permettent d’analyser les réactions du client sur les dimensions du
service), les enquêtes d’attentes (qualitatives, elles déterminent les critères pertinents pour
le client) et les enquêtes de satisfaction (définissent le jugement final du client).
Les espaces 2 et 4 appartiennent en propre au prestataire et au client. Ce sont des espaces
d’évaluation de la conformité et de la satisfaction.
Les espaces 1 et 3 sont des espaces d’interface entre les acteurs. Ce sont des espaces de
communication, de dialogue.
Le modèle applique le concept de qualité de service aux transports publics de voyageurs.
Il introduit des mesures telles que l’appréciation de la satisfaction et celle de la
conformité. Il détermine la nécessité de pratiquer les deux mesures pour avoir une vue
d’ensemble de la qualité du service rendu.
Très utilisé aujourd’hui dans les entreprises de transports de voyageurs, ce modèle propose
des outils concrets très adaptés au secteur. Il a également servi de base à l’élaboration de
la norme : “ La qualité des services dans les transports : identification des critères de
qualité pour le transport de voyageurs ”55.
55 Norme AFNOR XP X50-805 de 1997 que nous détaillerons dans la partie III, chapitre I, 1.2.3. : Les
outils de la qualité.
63
Partie II : Le secteur des Transports en Commun Urbain
en France et la diffusion de la qualité.
64
Nous l'avons vu précédemment, l'introduction de la qualité dans les services publics est
consécutive à leur modernisation. Elle est une réponse à la crise des services publics. Plus
qu'un outil, elle est pour les transports en commun urbain, un véritable enjeu pour
répondre à la concurrence massive de la voiture particulière.
Le schéma de l'UTP56 en France, nous montre l'utilisation massive et croissante de la
voiture particulière. Il est en est de même dans toute l'Europe.
Evolution des trafics de voyageurs dans les 7 principaux pays membres de
l'Union Européenne. (en milliards de voyageurs par kilomètre)
0
200
400
600
800
1970 1994 1995 1996 1997
VP Chemin de fer Bus et car
Source CEMT57
Les 7 pays pris en considération sont : la France, l'Allemagne, la Belgique, l'Espagne,
l'Italie, le Royaume-Uni et les Pays-Bas.
L'exploitant et l'autorité organisatrice doivent aussi répondre à diverses exigences légales,
politiques et gestionnaires.
La modernisation des transports publics va changer la culture et les rapports entre les
acteurs du système transport public urbain. La qualité est un bras de levier qui permet le
56 UTP, "Les chiffres clés du transport public urbain", UTP, 1999, Paris.
57 Conférence Européenne des ministres des Transports.
65
passage d'une culture transport très technique à une culture de service. Nous sommes passé
d'une conception du service lié à l'exploitation à un système lié à la performance du
service. Le service n'est plus évalué en performance opérationnelle mais en qualité du
service rendu.
Cette nouvelle culture du transport en commun urbain va également modifier les processus
de travail de l'entreprise, la culture d'entreprise, l'organisation du travail et le travail lui-
même.
Afin de mieux comprendre comment la qualité va venir modifier le système transport en
commun urbain et améliorer le service rendu, nous allons définir le cadre et l'organisation
du système transport en commun urbain. Dans un premier temps, nous développerons les 4
grandes étapes d'amélioration de l'offre dans les transports en commun qui expliquent
l'émergence de la qualité dans le secteur. Puis, nous fixerons l'organisation institutionnelle
et contractuelle des transports et nous détaillerons les débats qui concourent à la diffusion
de la qualité dans le secteur.
Ces 40 dernières années, le secteur des transports en commun urbain a traversé 4 grandes
étapes d’amélioration de l’offre. Cette évolution explique en grande partie l'introduction
de la qualité dans le secteur. Certaines améliorations ont été engagées faisant appel à
diverses priorités.
La première phase se situe dans les années 60 et 70 et correspond à une période
d’investissements lourds. La seconde époque est celle du début des années 80 au cours de
laquelle se sont multipliés les tentatives d’accroissement de la productivité. La troisième
phase commence au milieu des années 80 et s’accompagne d’une nouvelle vague
d’investissements en infrastructures. Puis, au début des années 90, la qualité est perçue par
les opérateurs publics en général et par ceux des transports urbains en particulier, comme
une exigence pour offrir une alternative à la voiture particulière, pour gagner des parts de
marchés et de nouveaux clients.
66
1960-1980 : Le développement de l’offre en infrastructures
Vers 1960, la conception de la desserte urbaine est basée entièrement sur l’automobile.
Les transports collectifs sont réservés aux déplacements aux heures de pointes et aux
captifs58. La politique de l’automobile s’accompagne d’aménagements d’infrastructures
routières urbaines et suburbaines. Les améliorations routières étaient censées bénéficier
aux transports en commun.
Cependant, la suppression des tramways après la deuxième guerre mondiale entraîne
l’aggravation des conditions de circulation (de 1953 à 1963), la vitesse commerciale des
autobus a diminué de 15% à Paris et de 30% à Nice59). Les politiques s’aperçoivent
rapidement que l’automobile ne réglera pas tous les problèmes de déplacements. En
grande Bretagne, le rapport Buchanam montre que, dans les villes anglaises, pour pouvoir
circuler et stationner librement, il faudrait raser un tiers du bâti.
Cette prise de conscience initie une réflexion nouvelle et l’apparition d’une génération
d’ingénieurs qui proposent de réinvestir dans les transports en commun urbain. C’est à
partir de 1965, que sont prises les décisions de construire les métros de Marseille, Lyon et
le R.E.R. à Paris. Ces projets ont permis de développer substantiellement l’offre de
transport en commun urbain et suburbain. Cependant ces investissements sont lourds et les
projets longs. Aussi, le tronçon central du R.E.R. A à Paris est ouvert en 1976 et les
métros de Lyon et Marseille sont mis en service en 1978. Ces nouveaux sites propres
attirent de nouveaux usagers car ils permettent des gains de temps considérables et
augmentent l’accessibilité de certaines destinations (comme les banlieues pour Paris).
58 Les captifs : ceux qui ne peuvent pas utiliser la voiture particulière, à savoir les individus sans
permis et les non motorisés résidant en centre ville.
59 Chiffres J.P. Coindet chercheur à l'INRETS et professeur à l’ENPC.
67
1980-1985 : L’accroissement de la productivité
La deuxième phase peut être qualifiée d’amélioration de la productivité. L’année 1983 est
marquée par la crise de financement des services publics. Une des solutions proposée et
mise en place est l'élargissement du Versement Transport60 aux agglomérations de plus de
30 000 habitants. Cette contribution a permis de faire baisser la part payée par les
collectivités, sollicitées par de nombreux autres domaines d'intervention. L'état s'est aussi
désengagé.
Les agglomérations qui ont largement investi dans l’extension de leurs réseaux
commencent à ressentir les effets sur les charges d’exploitation et voient leurs ressources
propres de plus en plus engagées. Une nouvelle réflexion sur l’avenir des transports
collectifs commence, placée sous le signe des restrictions financières. Les réseaux se
lancent alors dans l’amélioration de la productivité c’est-à-dire :
- la restructuration de lignes,
- l’augmentation de la fréquence,
- l’achat de matériel neuf,
- le changement de tarification et de mode de gestion.
La relative richesse procurée par le versement transport a permis des extensions de réseau
dans des zones à très faible densité de population.
Ces différentes mesures s’accompagnent d’une relative augmentation des déplacements en
transport en commun urbain dans la plupart des villes. L’usage des deux roues est
cependant fortement pénalisé, y compris dans les cas où des efforts significatifs ont été
faits en leur faveur.
60 Le Versement Transport est une taxe versée par les entreprises aux autorités organisatrices en tant
que contribution aux transports en commun urbain. Il a été mis en place en 1971, en Ile de France puis
diffusé par étapes aux autorités organisatrices de provinces de plus de 20 000 habitants qui le
souhaitent et récemment depuis la loi Solidarité et Renouvellement Urbain (cf. chapitre 1 dans cette
partie) au communes de plus de 10 000 habitants. Il est versé par les entreprises (0,7% du total de leur
prélèvement fiscaux) de plus de 9 salariés situées à l’intérieur du périmètre de transport urbain.
68
1985-1990 : Développements des infrastructures,
La deuxième moitié des années 80 est marquée par une stagnation puis une baisse
caractéristique du taux d’utilisation des transports en commun61, ce qui conduit les réseaux
à relancer des développements de leur offre : élargissement des périmètres de transport
urbain, construction de transports en sites propres.
Le schéma de l’Union des Transporteurs Publics nous permet de visualiser les évolutions
sur la période.
Evolution de l'offre et de l'usage des transports en commun de 1986 à 1991
(en milliard de voyageurs par km)
90,0
95,0
100,0
105,0
110,0
115,0
86 87 88 89 90 91
Offre Usage Taux d'utilisation Source UTP 1996
L’offre se mesure en km-voitures par habitants et permet de mesurer quantitativement les
services offerts aux habitants de la zone desservie.
L’usage se mesure en voyages par habitant. Ce ratio caractérise le niveau de fréquentation
globale des services à partir de l’unité voyage.
61 Taux d’utilisation des transports en commun : voyages par kilomètres-voitures. Ce ratio est le
meilleur indicateur pour mesurer le remplissage des véhicules de transports. Cependant, il prend en
compte le voyage comme unité de mesure (en cas de correspondances, on comptabilise un
69
Le taux d’utilisation se mesure en voyages par kilomètres - voitures. Cet indicateur mesure
le taux de remplissage des véhicules.
Cette période se caractérise par une augmentation de l'offre, souvent liés à l'élargissement
du périmètre urbain. Cet accroissement de la taille du réseau ne s'accompagne pas
systématiquement d'une croissance des déplacements la première année. Or une hausse de
l'offre accompagnée d'une stagnation de l'usage a pour effet de baisser le taux d'utilisation
comme le montre le graphique.
C’est au cours de cette période que différents tramways sont mis en service : Nantes (en
1985), Grenoble (en 1987) puis par la suite les villes de Strasbourg (en 1994) et de
Toulouse avec la mise en place du VAL (en 1993). Dans ces villes, les fréquences et
l’utilisation des transports en communs ont augmenté. Les nouveaux modes de transport et
la rapidité qu’ils proposent ont permis aux réseaux de gagner de nouveaux clients.
L’ensemble du parc de ces réseaux a été actualisé : la découpe des bus a été mise aux
couleurs du tramway, les tenues des conducteurs changées... Tout ceci pour ne pas créer
un réseau à deux vitesses : d’un côté la modernité et le tramway et de l’autre la vétusté et
le bus. Cependant, rapidement, l'effet "site propre" s'essouffle et le réseau atteint son
"rythme de croisière". La fréquentation stagne alors et son évolution est comparable à
celle des réseaux de taille similaire.
Les investissements lourds ne peuvent pas être infinis, d’une part, car les ressources
financières sont limitées, d’autre part, car les gains de productivité et de part de marchés
ne peuvent pas augmenter continuellement.
déplacement et plusieurs voyages). Son évolution est corrélée à celle de l’usage et de l’offre
kilométrique.
70
L’émergence de la qualité au début des années 90.
Cette période correspond à une véritable prise de conscience des limites du développement
de l’offre d'infrastructure.
Evolution de l'offre et de l'usage des transports en commun urbain de 1988 à
1998 (en milliard de voyageurs par km
85
90
95
100
105
110
115
120
88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
Offre Usage Taux d'utilisationSource UTP 1999
Ce tableau permet d’étudier successivement l’évolution de l’offre, de l’usage et du taux
d’utilisation des transport en commun urbain en France.
Jusqu’en 1994, l’usage suit le développement de l’offre de transport. Puis à partir de 1995
l'usage des transports publics traverse une crise de 3 ans. Les grèves de fin 1995 et les
divers mouvements sociaux de 1996 n'expliquent qu'en partie cette baisse de
fréquentation.
La baisse constante du taux d'utilisation s'explique par l'augmentation de l'offre
accompagnée d'un moindre augmentation puis d'une baisse de l'usage.
Les éléments qui expliquent l'augmentation de la fréquentation à partir de 1997 sont pour
l'UTP62 : les efforts fait par les réseaux en matière de qualité de service, les politiques
62 Analyse de l'Union des Transports Publics : "Les chiffres clés du transport public urbain" 1999,
Paris.
71
volontaristes de développements d'offres nouvelles, les stratégies commerciales plus
ciblées et plus attractives, les médiations autour des plans de déplacements urbains, sans
oublier la Coupe du Monde de football. Les réseaux de moins de 100 000 habitants voient
leur périmètre de transport urbain augmenter et leur réseau restructuré. Cette augmentation
de l'offre kilométrique leur permet de connaître une forte croissance de l'usage.
L’étude de Marie-Hélène Massot63, parue en 199264, sur l’influence des variations de
l’offre sur l’usage des transports, fixe les limites du développement de l’offre. Ce travail
porte sur les agglomérations de plus de 100 000 habitants ne disposant pas de moyen de
transport en site propre. Il montre que quand l’offre augmente, le nombre de déplacements
individuels croit et la clientèle s’élargit (l’usage des clients occasionnels est plus sensible
que celui des clients réguliers). C’est-à-dire qu’en centre ville l’amélioration de l’offre se
traduit par une augmentation beaucoup plus forte du nombre de déplacements par individu
alors qu’en banlieue, cela conduit à capter de nouveaux usagers. L’extension spatiale de
l’offre joue essentiellement sur la pénétration tandis que l’extension temporelle (nombre
de services annuels) joue sur la mobilité.
Pour les actifs comme pour la population totale, les trois premières causes qui déterminent
le plus les niveaux d’usage des transports collectifs sont indépendants de l'offre de
transport offerte par le réseau : l’accès à la voiture, le temps de trajet en voiture, puis la
possibilité de stationner. Le kilométrage offert par habitant sur leur commune de résidence
n’est donc que le quatrième déterminant de l’usage des transports en commun.
La qualité du service est perçue par les acteurs du transport comme une priorité lorsque le
développement de l’offre n’est plus possible.
La qualité devient un outil de développement et même de modernisation. Elle répond aux
exigences des clients et des Autorités Organisatrices dans une économie
d’environnement65.
63 Chargée de recherche à l’INRETS (Institut National de REcherche sur les Transports et leur
Sécurité).
64 Marie-Hélène Massot, "Quand l'offre crée l'usage", Transport Public, janvier 1992, Paris.
65 Economie d’environnement : l’offre est supérieure à la demande. Les clients sont plus exigeants car
ils savent définir et juger de la qualité d’un produit ou d’un service.
72
Elle va permettre à l’exploitant :
- de se positionner efficacement par rapport à la voiture particulière pendant la durée
du contrat de gestion des réseaux ou plutôt d’établir une complémentarité entre les deux
modes.
- de gagner des parts de marchés et d’accroître la confiance des Autorités
Organisatrices, lors des appels d’offre.
73
Chapître 1 : L'organisation institutionnelle, partenariale et
contractuelle des transports en commun urbain en France.
L'introduction de la qualité dans les transports en commun urbain va moderniser le secteur
en modifiant les relations entre les partenaires. Elle va changer la culture du système ;
nous sommes passé d'une culture technique productiviste à une culture de service. Le
service est désormais évalué en qualité du service rendu.
Afin de comprendre ce que la qualité va modifier (C.F. partie III), nous définirons les
modes de fonctionnement du secteur à travers quatre grands principes : la territorialisation,
la planification décentralisée, le partenariat et la contractualisation.
Le fonctionnement des transports repose plus particulièrement sur un principe de
partenariat officialisé par la contractualisation. Les contrats qui lient les deux acteurs sont
donc un support important de la qualité. Nous avons travaillé plus particulièrement sur
plusieurs contrats des réseaux du groupe Transdev66 afin de comprendre comment la
qualité de service est devenue un enjeu important pour les acteurs et comment elle apparaît
dans les contrats. Nous présentons dans cette partie une convention et un cahier des
charges types. Véritable outil de référence, ils nous permettront de lire et de comparer les
différents contrats étudiés dans la partie III.
Les différentes lois et mesures mises en place alimentent le débat et l'évolution de la
notion qualité de service dans le secteur. Dans le troisième chapitre, nous travaillerons sur
les différents acteurs institutionnels, dont les débats ont permis la mise en place de
mesures favorisant l'apparition la qualité.
66 C.F. Partie III
74
1. 1 : Les grands principes régissant les transports en commun
urbain en France
Le modèle français de services urbains est unique au monde. L’Etat n’y est pas l’acteur
principal et unique. Il est “ l’impulseur ”, “ le financeur ”, le prescripteur de normes. Mais
dans l’histoire, ce sont les communes et les grands groupes de services urbains privés ou
mixtes qui ont joué un rôle déterminant.
En Europe, la France se caractérise par un nombre très important de communes. Ses
voisins européens ont procédé à d’importants regroupements de communes et à des
simplifications administratives. Les services urbains y sont détenus par des entreprises
publiques locales ou régionales.
Notre pays a préféré s’attacher à l'“ échelon de base ”67 : la commune, qui garantit la
proximité avec le quotidien et les Français. La commune est l’entité responsable de la
réalisation des services urbains sur son secteur géographique. Malgré cette fragmentation
et cette autonomie, les villes françaises d’aujourd’hui ont réussi efficacement
l’implantation des services urbains. Les villes se regroupent parfois pour assurer ensemble
un ou des services. La ou les communes peuvent exploiter elles-mêmes leurs services
(régie) ou le “ déléguer ” à un tiers. Elles ont été accompagnées par des entreprises privées
filiales de grands groupes nationaux en position d’oligopole sur le marché. Cette
caractéristique française remonte à la fin du XIXème siècle. Le système repose donc sur le
binôme collectivité locale ou autorité organisatrice qui organise et entreprise privée ou
mixte qui exploite les transports en commun urbain. Le contrat, qui lie les deux acteurs,
régule le système.
L’organisation des transports urbains repose sur 4 grands principes :
- la territorialisation
67 Dominique Lorrain; “ Le modèle français de services urbains ”, Economie et Humanisme, n°312,
mars-avril 1990.
75
- la planification décentralisée.
- le partenariat
- la contractualisation
Ces principes sont les conséquences de la Loi d’Organisation des Transports Intérieurs de
1982 et des textes législatifs et réglementaires relatifs aux délégations de service public et
notamment la loi Sapin (relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la
vie économique et des procédures publiques).
1 .1. 1. : Le principe de territorialisation
Il est défini par l’article 27 de la LOTI. C’est la définition du territoire de compétence ou
Périmètre de Transports Urbains (PTU), concerné par les transports publics de personnes.
C’est donc un territoire géographique. A l’intérieur du périmètre, l’autorité compétente
organise les dessertes de transports locaux.
“ Le périmètre de transports urbains comprend le territoire d’une commune ou le ressort
territorial d’un établissement public ayant reçu mission d’organiser les transports publics
de personnes. (...) Le PTU peut également comprendre le territoire de plusieurs
communes adjacentes ”.
1 .1. 2. : La planification décentralisée.
Institué par la LOTI et modifié par la loi sur l’air, le Plan des Déplacements Urbains
(PDU) organise les transports au sein d’un PTU. C’est-à-dire qu’il définit les principes
d’organisation des transports de personnes et de marchandises, de la circulation et du
stationnement. Il coordonne tous les modes de déplacements et promeut les modes les
moins polluants et les moins consommateurs d’énergie. Les deux principaux objectifs
étant la diminution du trafic automobile et le développement des transports en commun.
76
Il est élaboré et révisé à l'instigation de l’autorité compétente, des services de l’Etat, des
représentants des usagers et des professions des transports, des chambres de commerces et
d’industrie et des associations de protection de l’environnement.
La loi du 30 décembre 1996, sur "l’air et l’utilisation rationnelle de l’énergie", définit la
responsabilité des autorités organisatrices par rapport aux enjeux de mobilité. Il en découle
l'obligation d'élaborer des plans de déplacements urbains dans les agglomérations de plus
de 100 000 habitants. Cette implication a été renforcée par la loi "solidarité et
renouvellement urbains" du 13 décembre 2000.
Ces obligations légales ont initié une réflexion sur tous les modes de déplacements
(transports en commun, voiture particulière, marche, vélo et transports de marchandises).
La mobilité est appréhendée globalement et articulée en thématiques environnementales
(consommation d’énergie, bruit, etc), de sécurité routière, d’accessibilité urbaine et
sociale, de développement urbain et d’équité sociale.
L’objectif étant d’améliorer les systèmes de transports, sans avoir systématiquement
recours à une augmentation de l’offre et à la création de nouvelles infrastructures, la loi
sur l’air a fixé six orientations qui se sont traduites plus ou moins différemment dans les
réseaux :
- La diminution du trafic automobile. Les ambitions des réseaux sont généralement
grandes mais les projets de requalification des voies existantes, de partage de voirie, de
maîtrise de la circulation, de construction de rocades, etc, sont rares.
- Le développement du transport collectif et des moyens de déplacements plus
économes et moins polluants. Cela passe souvent par une volonté d’augmenter la part
modale des transports en commun. Certains veulent développer l’offre ou améliorer la
qualité de service. Les composants de la qualité abordés sont en partie ceux de la norme
transport à savoir, le confort, la propreté, l’accessibilité et la sécurité. Les transports moins
polluants comme la marche à pied et le vélo bénéficie de peu d’action mais
vraisemblablement d’un début de prise de conscience de l’importance de re-situer ces
deux modes dans l’agglomération.
77
- L’aménagement et l’exploitation du réseau principal de voirie. Les réflexions
concernent surtout l’inter modalité, c’est-à-dire la complémentarité entre modes. Cela se
traduit souvent par des parcs de stationnement relais (parking aux terminus des lignes de
transports en commun).
- L’organisation du stationnement. La loi a permis une réflexion sur le sujet et a
entraîné des prises de positions variées en fonction des cas. Les PDU se partagent entre
une volonté de restreindre l’offre en centre ville (Grenoble ou Strasbourg) et l’objectif de
stabilisation ou d’accroissement de l’offre.
- Le transport et la livraison de marchandises en centre ville est un thème toujours
développé mais rarement suivi d’action par manque de connaissance sur le domaine.
- Favoriser le transport de personnel. A delà du transport par car, les villes ont fait
des efforts de communication pour développer le co-voiturage.
Cette première génération de PDU crée une culture des déplacements globale. Les
réflexions ont permis de dépasser les développements autonomes du réseau routier d’un
côté et des transports en commun de l’autre. La transformation des autorités organisatrices
de transport en autorités organisatrices de déplacements devrait permettre d’accroître
l’efficacité des mesures inscrites dans les PDU et dans la loi sur l’air68.
68 Loi n°96-1236 du 30 décembre 1996 sur l'air et l'utilisation rationnelle de l'énergie, rend obligatoire
l'élaboration d'un plan de déplacements urbains par les autorités organisatrices de transport des
agglomérations de plus de 100 000 habitants. La loi porte sur une harmonisation des différentes
utilisations de la voirie urbaine : le transport et la livraison de marchandises, le transport de
personnels mais aussi l'aménagement et l'exploitation de la voirie, l'organisation du stationnement. La
loi vise surtout la diminution du trafic automobile et le développement des transports collectifs et des
transports non polluants (bicyclette, marche à pieds),.
78
1 .1. 3. : Le principe de partenariat
En France le fonctionnement des transports publics urbain repose sur une séparation des
fonctions de gestion et d’exploitation. Le système repose donc sur un partenariat fort entre
les différents acteurs.
L’Etat et l’Europe jouent un rôle d’encadrement. Ils définissent la politique globale des
transports, élaborent des lois, prescrivent les normes et accompagnent les transports
locaux dans leur développement (financement d’infrastructures).
Nous pouvons schématiser le système d'acteurs régissant les transports urbains :
Le système d'acteurs qui régit les transports en commun urbains :
L'exploitant
L’État
Le Client
Délègue le transport public
Rend compte du service rendu
Transporte
Coproduit et finance le service
Organise et est responsable du transport
Elit ses représentants et paye des impôts
Subventionne et régule
L'autorité organisatrice
L'autorité organisatrice est un terme inventé et défini par la Loi d'Orientation des
Transports Intérieurs (LOTI) du 30 décembre 1982 :
Article 4 : "L'élaboration et la mise en œuvre de la politique globale des transports
sont assurés conjointement par l'Etat et les collectivités territoriales concernées dans le
cadre d'une planification décentralisée, contractuelle et démocratique, avec la
participation des représentants de tous les intéressés."
79
Elle est constituée par les membres élus des collectivités locales du Périmètre de Transport
Urbain (PTU). Dans les transports urbains, ce sont les communes ou des regroupements de
communes créant des établissements publics de coopération intercommunale. Dans les
transports interurbains, ce sont les départements et les régions.
La loi définit également le rôle des autorités organisatrices :
- "La réalisation et la gestion d'infrastructures et d'équipements affectés au transport et
leur mise à la disposition des usagers […],
- La réglementation des activités de transport et le contrôle de son application […],
- Le développement de l'information sur le système de transports,
- Le développement de la recherche, des études et des statistiques […],
- L'organisation du transport public".
L'autorité organisatrice a l’entière liberté de choix dans la manière d’organiser et
d’exécuter le service public de transport :
- Soit, elle exécute et organise elle-même le service, pour son propre compte et
avec ses propres moyens. Nous avons alors à faire à une Régie69.
- Soit, elle le confie à une entreprise privée70 ou à une entreprise mixte71. Nous
avons à faire à une délégation de service public72. Dans ce cas, l’autorité
organisatrice joue le rôle de superviseur et de contrôleur des actions entreprises.
69 10% des cas (chiffres du GART 1997)
70 70% des cas (chiffres du GART 1997)
71 Une entreprise est mixte lorsque la collectivité est présente dans son capital. 20% des cas (chiffres
du GART 1997)
72 Dans 90% des cas (chiffres du GART, 1997). "Une délégation de service public est un contrat par
lequel une personne morale de droit public confie la gestion d'un service public, dont elle a la
responsabilité à un délégataire public ou privé, dont la rémunération est substantiellement liée aux
résultats de l'exploitation du service. Le délégataire peut être chargé de construire des ouvrages ou
d'acquérir des biens nécessaires au service". Article 3 de la loi "Murcef" du 11 décembre 2001
80
Généralement soutenu par un des grands groupes privés ou semi-privés habitués des
services urbains73, l’exploitant a répondu à un appel d’offre de délégation de service
public. L’autorité organisatrice lui délègue le transport public dans un lieu donné pour un
temps donné. Il gère l’entreprise de transport en mettant en œuvre les transports en
commun urbain dans le respect de la convention signée avec l'autorité organisatrice. Il est
responsable du réseau qui lui est confié et doit régulièrement rendre des comptes
financiers et d’exploitation à son autorité organisatrice sur des critères précis
prédéterminés par les contrats. Le contrat repose sur le respect d’un cahier des charges, sur
des engagements financiers et sur des règles du jeu.
Le cahier des charges définit l'offre minimale de transport, à savoir l'offre kilométrique,
les conditions d'exploitation, les contrôles de l'offre et de la qualité, les tarifs, l'information
des voyageurs, les investissements, etc.
Les engagements financiers sont déterminés une fois pour toutes pour chaque année du
contrat et repos sur l’offre minimale de transport définie dans le cahier des charges.
Les règles du jeu comprennent les règles de modifications et les critères de contrôles. Pour
effectuer des modifications (tracé de lignes, fréquences, etc.), l’exploitant doit établir un
dossier pour l’autorité organisatrice. L’autorité organisatrice peut effectuer des contrôles
inopinés de la qualité, de l’offre de service.
C'est le couple, autorité organisatrice – exploitant, qui détermine l'offre de transport en
définissant le réseau lors de la négociation du contrat. Ils déterminent les différents
moyens quantitatifs à mettre en œuvre : techniques (la conception et la production de
l'offre de services, le nombre de bus, etc.), humains (nombre de conducteurs, etc.) et
73 Le marché est en majorité détenu par trois grands groupes :
SNCF-KEOLIS (ancien VIA-GTI et Cariane) gère 145 réseaux en province, dont Lille et lyon. Il est
2ème en Ile de France.
CONNEX (ancien CGEA) gère 90 réseaux en province dont Bordeaux et Nice. En Ile de France il
gère tous les départements de la deuxième couronne.
TRANSDEV gère 85 réseaux en province dont Grenoble, Nantes, Strasbourg et Montpellier. En Ile de
France; il est au 3ème rang.
81
financiers (régime de financement du réseau, etc.) et les moyens qualitatifs (élaboration
des stratégies de mobilité, études, statistiques, indicateurs, etc.).
Les groupes participent au capital des sociétés exploitantes. Ils leur apportent une aide
technique lors des réponses aux appels d’offres par exemple, managériale, marketing, en
bref à tous les niveaux de l’entreprise.
Les usagers votent, payent des impôts. Ils utilisent les transports publics, mais peuvent
choisir, en complément ou en substitution, un autre mode de transport : voiture
particulière, deux roues ou marche à pied. Aujourd'hui, le terme de client a remplacé celui
d'usager. Emprunté au secteur privé le mot client signifie une capacité à exprimer des
besoins, à faire des choix dont celui d'utiliser le transport urbain (et non pas la voiture
particulière) et à interagir sur le service en le coproduisant avec l'exploitant.
Pour l’entreprise de transport le terme de client est entendu au sens large. Il a plusieurs
clients ; les usagers transportés dans les bus, l’autorité organisatrice à qui il doit rendre des
comptes, mais aussi le groupe dans la mesure où il est actionnaire de la société et le
personnel de l’entreprise. Dans un avenir proche, les clients seront amenés à s'exprimer de
plus en plus, à proposer, essayer. Ils deviennent coproducteurs du service et donc acteur
du développement du transport et de l'émergence de la qualité.
Les entreprises de transport public ont besoin de multiplier des partenariats autres que des
partenariats contractuels avec différents acteurs urbains comme la police, la justice, le
tissu économique et social, l'enseignement, la culture, le monde associatif et les
"générateurs de trafic" (les grandes entreprises, les hôpitaux, etc.). De ces liens dépendront
la plus ou moins grande intégration du transport dans la ville.
82
1 .1. 4. : Le principe de contractualisation
Les recettes directes et le montant du versement transport ne sont pas suffisants pour
couvrir les dépenses des entreprises de transports. Souvent, l'autorité organisatrice a donc
recours à la délégation de service public.
La terminologie de délégation de Service Public apparaît dans la doctrine administrative
pour la première fois dans une circulaire du ministère de l’intérieur le 7 août 198774. Cette
circulaire précise le champ d’application de cette délégation de gestion et la particularité
de ces contrats en les différenciant des marchés publics.
Cette circulaire plutôt destinée à la gestion déléguée de services administratifs s’applique
cependant à tout contrat d’exploitation de service public passé entre une société et une
collectivité locale. Les contrats sont octroyés après une mise en concurrence européenne
des prestataires. Ils ont une durée moyenne de 4 à 7 ans et fixent les relations entre
autorités organisatrices et exploitants.
Le statut juridique des entreprises de transports peut prendre plusieurs formes :
- sociétés publiques ou régies,
- sociétés privées : Sociétés Anonymes (SA), Sociétés à Responsabilités Limitées
(SARL),
- sociétés mixtes : Société d’Economie Mixte (SEM), Société Anonyme d’Economie
Mixte (SAEM).
74 Cette circulaire précisait le champ d’application de cette délégation de gestion et le caractère
intuiti-personnæ de ces contrats les différenciant des marchés publics.
83
Aujourd’hui, avec la loi du 29 janvier 1993, dite loi Sapin, tous les avenants à une
convention sont permis sauf deux :
• Celui qui augmente la durée de la convention, sans investissement dans du
matériel nouveau.
• Celui non inscrit dans la loi mais qui en découle, qui modifie intégralement le
régime financier de la convention.
Il n’est donc plus possible aujourd’hui pour l’autorité organisatrice et pour l’exploitant de
modifier le mode conventionnel choisi à l’origine. Quand la convention choisie devient
trop inadaptée, il y a résiliation anticipée du contrat en cours et lancement d’une nouvelle
procédure de mise en concurrence.
Il est donc essentiel pour les deux cocontractants de fixer clairement leurs objectifs
réciproques et de les traduire dans la convention qui va les unir. Nous percevons ici la
difficulté et l’importance de bien choisir le type de contrat.
Dans le paragraphe qui suit, nous présentons les différents types de contrats. Nous nous
sommes attachés à définir :
• celui qui prend le risque sur la nature des charges.
• celui qui prend le risque sur la nature et l’évolution des recettes
• l’origine de la rémunération de l’exploitant
Nous ne nous intéresserons pas ici à la traduction comptable des différents contrats, ni au
risque industriel. Le risque industriel résulte de la charge des investissements. Il est
toujours supporté par l’autorité organisatrice sauf pour la concession, ce rôle incombe à
l’exploitant.
Il existe aujourd’hui quatre types de contrats de gestion déléguée.
Les différences entre les types de gestion déléguées sont fonction de la répartition des
responsabilités et des risques. Le risque peut porter sur la nature des charges et/ou sur la
nature et l’évolution des recettes.
On dénombre ainsi trois “grandes familles” de conventions :
84
1. 1. 4. 1. : Les conventions dans lesquelles l’exploitant
n’assume aucun des deux risques.
Il existe deux contrats où l'exploitant n'assume aucun des deux risques : le contrat de
gérance et la régie intéressée.
Le contrat de gérance fait l’objet d’un débat sur sa qualification en tant que délégation de
service public. Cependant, le Conseil d’Etat, la cour de Cassation75, les débats
parlementaires, les textes et la doctrine le cite comme un contrat de délégation de service
public.
L'autorité organisatrice est responsable de toutes les charges. Elle supporte le déficit ou
bénéficie de l’excédent. Cela lui procure l’avantage de payer le service à son juste prix
tout en restant maître de ce service. En contrepartie, elle supporte tous les risques. Les
variations d’une année sur l’autre sont grandes et les budgets difficiles à prévoir.
L’exploitant n’est qu’un exécutant rémunéré par forfait pour sa prestation de service. Il
n’est pas responsable des charges. Elles seront toutes couvertes indépendamment du
nombre de passagers dans les véhicules et de la gestion pratiquée.
Le contrat de régie intéressée a la même base que le contrat de gérance. Cependant, il
comporte un intéressement qui permet d’évaluer la gestion de l’exploitant. La régie
intéressée est une délégation de service si la rémunération de l’exploitant est fonction des
résultats de l’exploitation.
L’autorité organisatrice supporte le risque sur les charges. Elle rémunère le service à son
juste coût, à l’intéressement près. Les clauses de rémunération variables peuvent être
fonction du ratio recettes/dépenses, d’objectifs de qualité, de la fréquentation, etc. La
variation de la rémunération est enfermée dans une fourchette définie. C’est la variabilité
des clauses qui font de la régie intéressée une délégation de service public. Car cette
75 Au travers de son contrôle concernant la loi Sapin.
85
variation peut permettre de démontrer que la rémunération de l’exploitant est
substantiellement fonction des résultats de son exploitation.
Ce type de gestion présente un intérêt réel pour l’exploitant du fait de l’intéressement. Il
est responsabilisé sur tous les domaines qui sont compris dans l’intéressement. Cependant,
son autonomie est limitée par l’assiette de l’intéressement.
Dans ce type de contrat, la qualité n’a des chances d’apparaître que dans la mesure où elle
entre directement ou indirectement76 dans le calcul de l’intéressement.
1. 1. 4. 2. : Les conventions dans lesquelles l’exploitant assume
le risque sur les charges : Les garanties de recettes
Le terme de garanties de recettes est caduc depuis la loi des Transports Publics d’Intérêt
Local (TPIL) 77. Il s’agit plutôt d’une garantie de couverture d’un forfait de charges.
L’exploitant assume tous les risques sur les charges.
L’autorité organisatrice assume ceux sur les recettes.
Il s’agit ici d’une rémunération forfaitaire contrairement à la gérance où on a affaire à un
remboursement au franc le franc.
La collectivité verse à l’exploitant la différence entre les recettes réelles du service et la
prévision contractuelle des charges (y compris la rémunération de l'exploitant) si celle-ci
est négative (recettes < charges prévisionnelles). Dans le cas contraire, l’exploitant reverse
à la collectivité le surplus. La collectivité a l’assurance qu’elle ne paiera que les charges de
services. Celles ci ne varieront qu’en fonction de l’actualisation connue et inscrite dans le
contrat.
76 L’intéressement peut dépendre de la fréquentation, être inversement proportionnel aux nombres de
réclamations clientèles, etc.
77 Décret d’application n° 80 851 du 29 octobre 1979.
86
L’exploitant évalue les charges qu’il aura à supporter. Il est responsable de ce qu’il peut
maîtriser (les charges) sans pour autant l’être de ce qu’il ne peut pas maîtriser (les
recettes).
Ce type de contrat est nettement plus propice à l’apparition de la qualité que les deux
précédents. L’exploitant a une certaine autonomie qui lui permet d’introduire un peu
d’innovation. Cependant, comme il doit reverser tout surplus à l’autorité organisatrice, sa
motivation ne peut pas être financière.
Les charges réelles sont supérieures aux charges prévisionnelles.
Charges prévisionnelles
Charges réelles Recettes réelles Coût pour l'AO78
Déficit réel
Pertes pour l'exploitant
Les charges réelles et les recettes réelles sont inférieures aux charges
prévisionnelles.
Charges prévisionnelles
Charges réelles Recettes réelles Coût pour l'AO79
Déficit réel
gains pour l'exploitant
78 L'AO : Autorité organisatrice
79 L'AO : Autorité organisatrice
87
1. 1. 4. 3. : Les contrats où l’exploitant assume tous les risques :
La concession aux risques et périls.
La concession aux risques et périls n'est pas réellement un contrat où l'exploitant prend
tous les risques. Puisque nous le savons, la couverture de l'ensemble des charges de
service exclusivement par les recettes sur les usagers est impossible en transports publics.
Le risque pris par l'exploitant va donc passer par une forfaitisation des charges et des
recettes de services. Il supporte le risque sur la nature des charges et le risque sur la nature
et l’évolution des recettes.
L’exploitant sera rémunéré par un forfait : différence entre les charges prévisionnelles et
les recettes prévisionnelles. Elle est actualisée chaque année. De plus, l’autorité
organisatrice verse des compensations budgétaires quand elle modifie la politique
tarifaire80 ou l’offre et lorsque des éléments extérieurs imprévisibles interviennent. C’est-
à-dire que la collectivité doit maintenir ou rétablir l’équilibre économique de la
convention. Ceci sous-entend qu’elle peut avoir à payer plus que le coût réel du service.
La collectivité peut effectuer des contrôles à posteriori du service.
De même que précédemment, ce type de contrat est favorable à l’introduction de la
qualité, dans la mesure où l’autorité organisatrice se doit de maintenir ou de rétablir
l’équilibre économique de la convention. De plus l’exploitant maîtrise ses charges ; il
dispose d’une certaine marge de manœuvre dans sa gestion et peut donc faire de la qualité.
80 Politique tarifaire : l’autorité organisatrice subventionne certaines catégories de population en
accordant des réductions tarifaires ou même des gratuités.
88
Les charges prévisionnelles sont supérieures aux recettes réelles
Charges – recettes
prévisionnelles au contrat
Charges – recettes réelles
= déficit réel
Coût pour
l'AO81
Pertes pour l'exploitant
Les recettes réelles sont supérieures aux charges prévisionnelles.
Charges – recettes
prévisionnelles au contrat
Charges – recettes réelles
= déficit réel
Coût pour
l'AO82
Gain pour l'exploitant
Tableau récapitulatif des responsables des risques, dans les différents
contrats :
Risques sur les charges Risques sur les recettes
Gérance Autorité organisatrice Autorité organisatrice
Régie Intéressée Autorité organisatrice Autorité organisatrice
Garantie de recettes Exploitant Autorité organisatrice
Risques et Périls Exploitant Exploitant
81 L’autorité organisatrice
82 L’autorité organisatrice
89
1. 2 : Les contrats liant l’autorité organisatrice et l’entreprise
exploitante
Deux contrats lient l'autorité organisatrice et l'exploitant : la convention et le cahier des
charges. Ce sont des documents difficiles à lire et à interpréter, alors que ce sont les
contrats qui définissent les règles de la délégation de service public. Ils représentent le
nœud décisionnel du dispositif de délégation de service public. Ces deux documents sont
construits à partir de l'histoire de l'exploitation du réseau c'est-à-dire à partir des
précédents contrats qui généralement sont peu modifiés. La philosophie des contrats est
difficile à comprendre, car les articles se succèdent sans référence et sans explication. Il
n'y a pas de transparence puisqu'ils sont écrits par ajustement au coup par coup.
Nous proposons de mettre en perspective ces deux documents afin de construire deux
documents de référence qui nous servirons à comparer et à interpréter les contrats analysés
dans la partie III. La constitution de ces documents va nous permettre de définir :
- la philosophie des contrats grâce à l’identification des objectifs énoncés
explicitement et implicitement.
- comment la notion de qualité est défini ou pas par la convention.
- l'évolution des contrats. Comment ces documents négociés passent-ils d'une
culture techniciste (où tous les articles aurait une finalité de performance technique et
financière) à une culture sociale dans laquelle sont énoncés les objectifs de qualité de
service.
Nous avons donc étudié 9 villes du groupe TRANSDEV avec chacune leur convention et
leur cahier des charges qui nous ont permis de construire deux documents types.
L'échantillon est composé par 3 villes de moins de 100 000 habitants (Roman sur Isère,
Chalon sur Saône et Maubeuge), 3 villes de 100 000 à 200 000 habitants (Metz, Avignon
et Le Creusot) et 3 villes de plus de 200 000 habitants (Valenciennes, Grenoble et
Orléans) dont Grenoble qui a un site propre : le tramway.
90
La convention et le cahier des charges sont des documents volumineux écrits par des
juristes pour des juristes. Nous avons voulu construire une méthode pour comprendre
l'organisation des différentes conventions et la portée de chacun des articles.
Nous présentons donc ici les principaux articles. Nous ne nous sommes intéressés qu’à la
trame du contrat en laissant de côté les articles "locaux", c’est-à-dire les articles trop
particuliers ou caractéristiques d’un contrat. Nous n’avons relevé que les articles présents
au moins dans deux conventions. Nous aborderons succinctement le financement des
contrats car cela est fonction du type de contrat choisi et fait appel à des notions qui ne
nous intéresse que très peu pour la suite (analyse des contrats dans la partie III). Par souci
de réalisme, nous avons utilisé la terminologie des contrats. Les deux documents obtenus
pourraient donc peu ou prou exister dans la réalité.
La convention est un document contractuel qui sert à fixer les règles qui unissent les
cocontractants : les objectifs et les échéances, mais aussi les engagements réciproques et
éventuellement le système de suivi. Ils sont le fruit d'une négociation. La LOTI définit
ainsi les conventions :
"La convention fixe la consistance générale et les conditions de fonctionnement et de
financement du service. Elle définit les actions à entreprendre par l'une et par l'autre
partie afin de favoriser l'exercice effectif du droit au transport et de promouvoir le
transport public de personnes."
Le cahier des charges est aussi un contrat qui précise les engagements de services de
l’exploitant et des autres parties prenantes (y compris ceux de l’autorité organisatrice).
C’est un document beaucoup plus didactique que la convention. Il énumère les moyens
quantitatifs, comme le nombre de bus, les tarifs, les différents services, etc et les moyens
qualitatifs comme la mise en place d'indicateurs de qualité et toutes les actions
d'amélioration de la qualité de la sécurité, etc.
91
1 .2. 1. : La convention.
Signés par les deux partenaires, l'autorité organisatrice et l'exploitant, les conventions sont
le fruit d'une négociation.
L’impression générale qui se dégage à la lecture des conventions est que les pouvoirs de
l’exploitant sont très limités alors que ceux de l’autorité organisatrice sont très étendus (du
fait du flou des articles et du pouvoir de contrôle qu’elle détient sur tout ce que fait
l’exploitant). De fait, les articles relatifs aux devoirs de l’autorité organisatrice sont
souvent très succincts. Ceux relatifs aux devoirs de l’exploitant sont, quant à eux,
extrêmement précis et détaillés. Il est souvent tenu de rendre des comptes régulièrement
sur tous les aspects techniques de l’entreprise (plan annuel, programme d’investissement,
prévisions de l’offre du trafic, évolution des charges et des produits, etc).
La qualité y est souvent suggérée mais rarement abordée. Les titres d’articles laissent
supposer la prise en compte de la qualité, mais les contenus s'intéressent plus au côté
technique du métier de transporteur qu’à l’abord de la clientèle. Par exemple, la sécurité
est abordée sous l’angle de la propreté et de l’entretien du matériel.
Nous présentons ici les articles dans l’ordre où ils se trouvent dans la plupart des
conventions. Ceci n’exclut aucunement un ordre différent dans certaines d’entre elles.
Dans l'ensemble les conventions sont organisées en 7 rubriques principales :
1) Objet et durée de la convention
2) Droits et obligations des parties
3) Conditions d'exploitation du service, ou biens nécessaire à l'exploitation
4) Régime financier
5) Rapport et contrôle
6) Révision-Expiration-Résiliation
7) Clauses diverses.
A l'intérieur de chacun de ces points, nous avons repris rapidement les articles qui
apparaissent au moins deux fois dans les conventions étudiées. Ces différents articles vont
92
nous permettre de qualifier la nature des conventions et plus particulièrement les points 3
et 4. Nous pouvons distinguer deux grandes familles de conventions celles avec garantie
de recette et celles aux risques et périls.
Nous pouvons noter les différentes rémunérations possibles de l'exploitant dans le point 4 :
régime financier. Ce point mentionne également les différents bonus malus qui permette à
l'exploitant d'e tenir son rôle d'exploitant. Ce point nous indique les marges de manœuvre
possible pour l'exploitant.
1) Objet et durée de la convention
Cette première partie présente généralement un ou des articles sous le titre d’objet.
Cet article nommé objet est souvent le premier et énonce le nom de l’exploitant et le type
de contrat qui l’unit à l’autorité organisatrice ainsi que la date de début du contrat et sa
durée.
2) Droits et obligations des parties
Cette partie aborde d’une part les rôles de l’autorité organisatrice et les droits et
obligations de l’exploitant. Elle est toujours constituée de l’article continuité des services,
parfois appelé régularité.
- La continuité des services :
Cet article est immuablement rédigé ainsi :
“ L’exploitant est tenu d’assurer la continuité des services publics définis au
cahier des charges quelles que soient les circonstances, sauf cas de force majeure,
intempéries graves ou grèves. En cas d’interruption des services, non motivée par
la force majeure, (...), l’exploitant supporte la charge de toutes les dépenses
engagées par l’autorité organisatrice pour pallier cette interruption”.
93
Il ne règle que peu de choses. Son titre est éloquent mais les exceptions : forces majeures,
intempéries ou grèves, regroupent la majorité des événements pouvant interrompre le
service.
- Les missions de l’autorité organisatrice
Les missions de l'autorité organisatrice sont définies, soit dans l'article politique générale,
soit dans l'article contrôle de la bonne exécution du service.
- La définition de la politique générale,
Dans cet article, l’autorité organisatrice fixe la politique générale du réseau. L'article peut
être écrit comme suit :
"L'autorité organisatrice décide des mesures à prendre et des services à offrir pour
répondre aux mieux aux besoins de déplacements."
- Le contrôle de la bonne exécution du service, qui s'énonce :
"L’autorité organisatrice intervient pour améliorer l’organisation de la circulation
générale et faciliter le fonctionnement du service de transport en commun."
Ces deux articles sont très courts mais ils définissent le rôle d'encadrement qu'à l'autorité
organisatrice. Premièrement avant la réalisation du service, il définit la politique générale,
c'est-à-dire les orientations globales et la définition du service et après la servuction, elle
contrôle le service rendu et a un rôle de conseiller.
- Les droits et obligations de l’exploitant
Ces divers articles concernent la responsabilité technique et le professionnalisme de
l’exploitant. Ils fixent les capacités et les devoirs de l'exploitant autour de la notion de la
productivité. Ils se présentent souvent ainsi :
94
“ L’exploitant dispose de tous les pouvoirs pour faire fonctionner le réseau de
transports en y apportant sa compétence, son personnel et éventuellement son
matériel et dans le double souci : d’efficacité maximum et du coût minimum pour
la collectivité ”
Parfois, cette partie comprend des articles relatifs aux “ modifications du fait de l’autorité
organisatrice et de l’exploitant ”. C’est-à-dire que l’exploitant doit consulter l’autorité
organisatrice pour modifier les services.
L’exploitant peut prendre l’initiative de “ modifications mineures ” : Adaptations
d’horaires, légers changements d’itinéraires, changement d’emplacements des arrêts. Il
doit informer l’autorité organisatrice dans les meilleurs délais.
Il peut également prendre l’initiative de “ modifications substantielles ” : création,
suppression de services. Elles ne peuvent pas être mises en œuvre sans l’accord de
l’autorité organisatrice. La demande préalable est faite dans un délai minimum de 30j ou 3
mois.
Dans la convention d'Orléans, nous avons trouvé un article intitulé “Sécurité” :
“ Si du fait de l’exploitant, la sécurité publique vient à être compromise par le mauvais
état des installations ou du matériel, l’autorité organisatrice propose aux autorités
compétentes en matière de police, de prendre immédiatement, aux frais et risques de
l’exploitant, les mesures nécessaires pour prévenir tout danger”.
La sécurité est une des composantes de la qualité. Son approche ici est très proche de
l'exploitation et de ses objectifs de productivité.
- Sous-traitance - affrètement ou consistance des services
Ces articles concernent la responsabilité de l’exploitant vis à vis de l’autorité
organisatrice. Il est responsable de tout ce qui se passe sur le réseau, même les lignes sous
traitées. Il peut être rédigé comme suit :
95
“ L’autorité organisatrice autorise l’exploitant à sous traiter les services qui font
l’objet de la présente convention. L’autorité organisatrice doit être tenue informée.
L’exploitant conserve l’entière responsabilité des services visés par la
convention ”.
Cet article, quand il est intitulé consistance des services, est généralement une description
sommaire des lignes (qui sont plus amplement détaillée en annexe : les numéros des
lignes, les itinéraires, les arrêts, le nombre d'aller- retour, les durées des trajets, parfois les
horaires, les plans de lignes, les tarifs, etc).
3) Conditions d’exploitation du service ou bien nécessaires à
l’exploitation.
Cette partie fixe les limites techniques et humaines nécessaires à la bonne exécution du
service, qui dépendent de la productivité de l'exploitation.
Les deux articles suivants précisent les rôles des deux partenaires en matière fourniture
des matériels nécessaires à l'exploitation.
- Biens mis à disposition par l’autorité organisatrice
“ L’autorité organisatrice met gratuitement à la disposition du réseau les biens
nécessaires à l’exploitation du service qui figurent en annexe ”.
Cet inventaire peut être complété en cours de contrat. Il précise la date à laquelle ces biens
sont mis à disposition.
Cet article peut préciser l'obligation de maintenir l’âge moyen du parc des autobus,
inférieur à un âge prédéfini, généralement 5 ou 6 ans.
- Biens fournis par l’exploitant
L’exploitant complète les biens fournis par l’autorité organisatrice par ceux qu'il juge
nécessaires à l’exploitation (outillages, matériels et logiciels informatiques). Au fur et à
96
mesure de leur mise en service, ces biens sont inscrits à l’inventaire en annexe. Cet
inventaire est modifié lors de la revente ou de la mise au rebut définitive selon les
procédures en vigueur.
La mise à disposition de ces biens donne lieu à un loyer, négocié préalablement avec
l’autorité organisatrice. De même le retrait des biens est négocié au préalable.
- Renouvellement - entretien des biens fournis par l’autorité
organisatrice
"L’exploitant s’engage à assurer le bon entretien des biens nécessaires à l’exécution du
service. Il a l’entière responsabilité du bon état des installations et du matériel. L’autorité
organisatrice se réserve le droit de faire procéder, à ses frais, par un expert désigné par
elle au contrôle du respect de cette obligation. Elle peut alors exiger la remise en l'état
des installations et du matériel aux frais de l'exploitant ".
- Consistance du(es) service(s)
Cet article est une description sommaire des lignes (détails en annexe dans le cahier des
charges). Parfois, on y parle de modification du fait de l’exploitant (C.F. Les droits et
obligations de l'exploitation dans la partie droits et obligations des parties).
- Assurances
Cet article concerne les obligations de l'exploitant en matière d’assurance. Il doit s'assurer
lui-même, assurer ses clients et l'autorité organisatrice en responsabilité civile, en
assurance dommage, délictueuse et contractuelle, etc.
- Publicité
Tous les contrats de publicité passés par l’exploitant devront recevoir l’agrément de
l’autorité organisatrice. Les recettes afférentes aux contrats de publicité souscrits par
l’autorité organisatrice ou par l’exploitant sont comptées dans les produits d’exploitation.
97
L’exploitant sera autorisé à faire procéder à une publicité sur les véhicules aux
emplacements réservés à cet effet. Elle ne doit pas entraver le bon déroulement du
service : "Les panneaux publicitaires ne devront pas masquer les plaques indicatrices,
affiches et avis destinés au public. Toute affiche maculée ou détériorée sera
immédiatement retirée ou remplacée".
L'exploitant est responsable du choix des publicités :
"Seules seront admises les publicités d’ordre artistique, littéraire, sportif,
commercial ou industriel à l’exclusion de celles de nature à troubler l’ordre public".
- Personnel
" L’exploitant met, à la disposition du service, le personnel nécessaire au fonctionnement
du réseau. Il assure le paiement des sommes liées au recrutement, à l’exécution et à la
cessation du contrat de travail de ce personnel et à l’application des lois et des
règlements, c'est-à-dire les salaires, primes, charges sociales ou indirectes, légales ou
contractuelles ".
- Assistance technique
L’exploitant du fait de son appartenance au groupe TRANSDEV utilisera l’assistance
technique des services centraux du groupe. Il fera profiter la collectivité et les usagers de
son expérience et des moyens mis à sa disposition par le groupe : l’audit interne et les
conseils (études, choix des matériels, élaboration de campagnes de promotion, de
publicité, enquêtes et analyses, statistiques courantes, suivi juridiques et comptable).
98
4) Régime financier
- Tarifs
L’exploitant est autorisé à percevoir auprès des usagers des recettes correspondant aux
prix des billets. La structure et le niveau de ces tarifs sont fixés par la convention. Les
tarifs sont en annexes.
- Comptabilité
L’exploitant doit tenir une comptabilité particulière conforme au plan comptable, pour les
services de transport qui font l’objet du présent contrat. Il peut être tenu de rendre des
comptes régulièrement :
"[…] L’exploitant doit remettre à l’autorité organisatrice un rapport retraçant la
totalité des opérations afférentes à l’exécution de la délégation de services publics
de l’année précédente et une analyse de la qualité de ce service ".
Cette mention de la qualité de service prouve que les autorités organisatrices commencent
à s'y intéresser. Cette obligation d'analyse ne comporte aucun critère. Elle fait donc appel à
la bonne volonté de l'exploitant. Dans un proche avenir, les autorités organisatrices
pourront durcir cette obligation et l'attacher à des critères financiers.
- Charges d’exploitation
Cet article est présent dans les conventions ou l'exploitant supporte le risque sur les
charges, à savoir les contrats à garanties de recettes et les concessions aux risques et périls.
Le rôle de l'exploitant est explicité :
"L’exploitant supporte toutes les charges d’exploitation".
99
- Les charges de perception, de rémunération des dépositaires et de
billetterie
L'exploitant devra s'acquitter de toutes les charges courantes d'exploitation :
"Toutes les indemnités qui pourraient être dues à des tiers à la suite de l’exécution des
services ou l’entretien des installations,
Les impôts et redevances éventuelles du domaine public auxquels sont assujettis les
services,
Les redevances correspondantes à la mise à disposition des biens immobiliers nécessaires
à l’exploitation,
Les amortissements des biens dont il est propriétaire,
Les primes d’assurances,
Les frais de timbre et les droits d’enregistrements éventuels du présent contrat".
Cependant certaines charges exceptionnelles pourront être remboursées en plus de la
rémunération :
"Les frais éventuels versés au titre du contrôle des services de transports publics
effectués pour le compte de l’autorité organisatrice à concurrence du taux et des
modalités en vigueur,
Les surcoûts exceptionnels supportés en raison de dégradations des biens causés par des
actes de vandalisme caractérisé. L’exploitant devra apporter à l’autorité organisatrice tous
les justificatifs de la demande, et notamment copie de la plainte qui aura été déposée.
Les frais et charges supportés du fait d’une modification de l’équilibre économique de la
convention après sa signature et notamment en matière fiscale, réglementaire ou sociale.
Dans le cas où les modifications envisagées seraient durables, un avenant à la présente
convention viendra en modifier le régime financier afin de tirer les conséquences de ces
modifications".
100
- Produits d’exploitation
L'exploitant est autorisé à percevoir les produits de l'exploitation :
"Les recettes perçues auprès des voyageurs en application des tarifs,
Les recettes perçues auprès du département pour les voyageurs scolaires subventionnés et
toutes compensations des réductions tarifaires,
Les participations versées par l’autorité organisatrice ou d’autres collectivités
territoriales,
Les produits divers (spéciaux, occasionnels, financiers, publicité, etc),
La compensation de la redevance des biens immobiliers mis à disposition".
L’autorité organisatrice peut décider, pour certaines catégories d’usagers, des réductions
tarifaires. Dans ce cas, elle verse à l’exploitant des compensations. Elle s’engage donc à
verser à l’exploitant pour chaque titre concerné, la différence entre le montant des titres
vendus au tarif plein et celui des titres vendus au tarif réduit.
- Compte transport et TVA
En fonction du type de contrat : garantie de recettes et concessions aux risques et périls.
Cet article cite les règles concernant la subvention d’exploitation versée à l’exploitant.
Afin de respecter les dispositions de l’instruction fiscale du 21-01-85, l’exploitant tiendra
pour le compte de l’autorité organisatrice le compte transport et s'acquittera de la TVA
due.
5) Rapports et contrôle
- Contrôle
L'exploitation doit veiller à ce que le service rendu aux usagers soit le meilleur possible et
conforme aux contrats signés (horaires, itinéraires, régularité des ventes de titres,
101
vérification des titres de transports des voyageurs). Il en assure la maîtrise par des
opérations de contrôle.
L’autorité organisatrice peut s’assurer de la bonne exécution des services, du respect des
clauses de la présente convention et du cahier des charges par des contrôles.
- Procédure budgétaire
L’exploitant établit chaque année pour l’exercice suivant : une prévision
d’investissements, des propositions de tarifs, un compte prévisionnel pour la gestion des
services.
- Versement de l’autorité organisatrice
L’autorité organisatrice verse chaque début de mois ou chaque trimestre à l’exploitant la
cote part des sommes dues au titre d’avance de la compensation (un douzième ou un
quart).
L’exploitant est tenu de fournir à l’autorité organisatrice, en fin de chaque exercice, toutes
les pièces justificatives relatives aux investissements dont la réalisation lui a été déléguée.
6) Révision - expiration - résiliation
- Résiliation
La résiliation peut être demandée auprès du syndicat mixte par l'un des deux contractants,
en cas de défaillance d'obligation de l'autre.
- Résiliation unilatérale (avec indemnités)
"En cas de manquement répété à ses obligations de l'exploitant, l’autorité organisatrice
peut résilier unilatéralement le présent contrat à tout moment. Dans ce cas, les biens mis
à la disposition de l’exploitant par l’autorité organisatrice sont retournés gratuitement à
cette dernière en bon état d’entretien et de fonctionnement compte tenu de leur âge."
102
- Résiliation sans indemnité - de plein droit
L’autorité organisatrice peut résilier à tout moment sans indemnité le présent contrat :
"En cas de dissolution de la société,
En cas de règlement judiciaire ou de mise en liquidation de biens,
En cas de cession du bénéfice du présent contrat à un tiers sans l’autorisation de l’autorité
organisatrice,
En cas de refus répété et sans justification explicite de se conformer aux
modifications du cahier des charges proposées par l’autorité organisatrice et sans
incidence notable,
En cas d’inobservation des dispositions prévues en matière d’assurance".
- Déchéance
Avant l’expiration contractuelle, la déchéance peut être prononcée en cas de fraude et de
malversations, de transgressions répétées des clauses de la convention, d'incapacité ou de
mauvaise foi qui compromettrait l’intérêt général, d’interruption définitive des services
(sauf cas de force majeure ou de grève) et de dissolution de la société.
- Expiration - dévolution des biens - Effet de l’expiration de la
convention
A l'échéance de la convention ou en cas de résiliation, le transporteur doit remettre à
l’autorité organisatrice, en bon état d’entretien et de fonctionnement, tous les biens
meubles et immeubles mis à sa disposition par elle.
Les biens fournis par l’exploitant pour les besoins du service (véhicules de services) sont
repris à sa demande par l’autorité organisatrice, moyennant indemnités de rachat fixées par
un expert.
Il peut y avoir un article sur l'obligation de reprise du personnel par un nouvel exploitant
103
7) Clauses diverses
- Commission de conciliation - litiges
"Les deux contractants s'entendent sur un médiateur pour régler les litiges sur la
convention. A défaut d’accord, ces litiges seront portés devant la juridiction
administrative compétente."
- Domiciliation
Cet article précise les adresses des contractants : autorité organisatrice et exploitant
1 .2. 2. : Le cahier des charges
De la même façon que pour les conventions, il nous a semblé intéressant d'analyser des
cahiers des charges et d’en sortir une trame “ type ”. Nous présentons dans ce qui suit les
articles les plus souvent cités, dans l’ordre où ils sont le plus souvent présentés. Nous
avons exclu les différents articles caractéristiques d’une ville. Certains d’ailleurs
concernent plus particulièrement la qualité, mais ne concerne qu’une ville ou deux. Nous
reviendrons sur ces différents articles lors des enquêtes.
Les cahiers des charges se divisent en 5 rubriques principales :
1) Objet et consistance des services
2) Tarifs et conditions de transport
3) Exécution des services
4) Information de l'autorité organisatrice
5) Les annexes.
Cette analyse va nous permettre de définir la philosophie des cahiers des charges afin
d'analyser ceux du groupe Transdev dans la partie 3. C'est dans la troisième rubrique :
104
Exécution des services que nous trouverons les éléments qualité susceptibles de faire
évoluer le service.
Le cahier des charges énumère concrètement les moyens que l'exploitant doit mettre en
œuvre pour réaliser le service. Ce sont les moyens quantitatifs, comme le nombre de bus,
les tarifs, les différents services, etc et les moyens qualitatifs, comme la mise en place
d'indicateurs de qualité et toutes les actions d'amélioration de la qualité, de la sécurité, etc.
Dans deux réseaux villes moyennes, les cahiers des charges ne sont que des listes
exhaustives des différentes lignes, du matériel disponible, des services à réaliser et parfois
des tarifs à appliquer à la clientèle.
Dans sept autres réseaux, les cahiers des charges sont “ classiques ”, c’est-à-dire qu’ils
correspondent au texte qui suit.
Un seul cahier des charges (ville moyenne) contient un système de bonus malus.
Dans deux réseaux, Nantes et Agen, des démarches qualité sont menées et apparaissent
dans le cahier des charges.
1) Objet et consistance des services.
- Objet
Cet article définit l'objet du cahier des charges, à savoir, les conditions d’exploitation des
services de transports publics et les obligations de l’exploitant à l’égard des usagers et des
tiers.
- Les services exploités.
Ils sont généralement présentés sous la forme d’un tableau. Celui-ci énumère par lignes,
les itinéraires, les arrêts, le nombre d'aller- retour, les durées des trajets, parfois, les
horaires, les amplitudes (les premiers et derniers départs), les fréquences et parfois les
correspondances, les plans de lignes, les tarifs, etc. Toutes ces données ne sont pas
forcément toutes présentes dans le contrat.
105
2) Tarifs et conditions de transport
- Les tarifs
Présentés sous forme de tableau, les différents tarifs du réseau sont donnés en fonction de
la population de l’agglomération. Ce tableau définit les ayants droits et les modalités
d’utilisation de chaque titre (durée de validité, titre à vue...)
- Les conditions de transport
Cet article peut s’intituler “ obligations des usagers ”. Il présente la réglementation à
laquelle sont soumis les voyageurs : "se munir d’un titre de transport validé".
Cet article peut être complété par un paragraphe ou un article relatif aux accès aux
véhicules. Il définit les priorités d'accès aux véhicules et aux places assises (les personnes
à mobilité réduite, les personnes âgées, les femmes enceintes...). Il détermine les
tolérances (les colis peu encombrants, les poussettes pliées, les animaux sous réserves). Il
définit des interdictions (les produits inflammables ou pouvant gêner les autres passagers,
les objets dangereux ou encombrants, etc).
3) Exécution des services
- Exploitation
"L’exploitant doit assurer le transport des voyageurs dans les meilleures conditions de
régularité, de confort, de propreté et de sécurité ”. Nous avons ici un article qui fait
référence directement aux voyageurs transportés et à la qualité du voyage. On ne parle pas
de moyens techniques à mettre en œuvre. Il est cependant laissé libre interprétation à
l’exploitant de définir la régularité, le confort, la propreté et la sécurité.
- Information des voyageurs
Cet article énumère les conditions minimales auxquelles sont soumises les informations
qui doivent être présentées au public.
106
“ Information à bord des véhicules, aux points d’arrêts et aux stations : les
véhicules doivent porter, de manière très apparente, l’indicatif de la ligne de
destination du véhicule. Les véhicules assurant des services spéciaux ou
occasionnels doivent être signalés de manière à être distingués par les usagers.
Des avis apposés à l’intérieur de chaque voiture ou aux points d’arrêts et stations portent
à la connaissance du public :
- Les principaux arrêts et éventuellement les points de correspondance et le
schéma de la ligne.
- Les avis de service intéressant le public
- Eventuellement, les principales caractéristiques de l’exploitation des
lignes (service du soir et du dimanche, heures du premier et du dernier
passage, fréquences aux heures de pointes et aux heures creuses ou horaires pour
les lignes dont les intervalles entre départs sont supérieurs à 10 minutes,
désignation du plus proche point de vente des titres de transports)."
Ici, l’abord de l’information est intéressant mais succinct. La recommandation est
minimale. Il n’y a pas d’obligation de mise à jour ou de lisibilité de l’information par
exemple. La nomenclature citée ne concerne que l’information aux points d’arrêts et dans
les bus et l’information en situation normale. Il n’est pas spécifié d’obligation
d’information dans les différents points de ventes de titres de la ville et en situations
perturbées.
- Promotion des services
Ici, l’exploitant est chargé de faire la promotion de son réseau afin de “ renforcer les
habitudes des voyageurs et de gagner de nouveaux clients, par des événements
particuliers, des affichages, la presse, etc ”.
- Contrôle des titres de transport
L’exploitant doit faire contrôler régulièrement les titres de transport et veiller à
l’application des règlements.
107
- Constatation des infractions - Assermentation des agents.
L’exploitant est tenu de faire assermenter ses agents afin d’assurer le bon ordre dans les
voitures, l’état des installations de l’entreprise et l’application des règlements.
- Assurance
L’exploitant doit s’assurer lui-même mais aussi assurer ses clients et l’autorité
organisatrice en responsabilité civile, en assurance dommage, délictueuse et contractuelle.
- Publicité
L’exploitant peut faire sa publicité sur des emplacements prévus pour cela. Cette publicité
doit être propre, nette et ne pas gêner l’information du public.
- Appareils automatiques et vitrines.
Cet article spécifie que les appareils et vitrines ne doivent pas entraver la circulation et la
sécurité des voyageurs.
4) Information de l’autorité organisatrice
Ce chapitre énumère les documents d’information que l’exploitant doit fournir à l’autorité
organisatrice.
- Tableau de bord.
Il peut être mensuel ou trimestriel (ou même bimestriel, semestriel, etc) et contient des
données comme l’état des titres vendus, le nombre de voyageurs, les km parcourus, l’état
des investissements ou l’état du matériel, les ratios de contrôle et de fraude.
- Compte rendu annuel d’activité
Ce compte rendu est plus complet que le tableau de bord. Il recense les effectifs de
personnels, le matériel roulant, les tarifs, les voyageurs, l’offre kilométrique, les ratios
financiers, d’offre et d’usage, de coûts, de productivité, etc.
108
Ces deux documents restent bien souvent très techniques et les ratios sont des ratios
d’exploitation. C’est là que l’autorité organisatrice peut simplement intégrer des
indicateurs qualité qui lui permettrait de contrôler l’évolution de la qualité.
5) Les annexes
- L’inventaire
Le cahier des charges comprend toujours un inventaire des biens mis à la disposition du
réseau par l’agglomération :
Mobiliers, matériels et outillages (Oblitérateurs, matériel de bureau, gros matériel
d’atelier),
Matériel de transport : bus, tramway, etc (classement par marque et par modèle)
Parfois cet inventaire constitue à lui seul le cahier des charges.
1 .2. 3. : Les démarches qualité contractuelles.
A l'opposé des conventions et des cahiers des charges traditionnels que nous venons de
présenter, apparaît une famille de contrat centré sur la qualité. Ces contrats sont des
exemples caractéristiques des évolutions possibles des contrats classiques comme ceux
que nous venons de présenter.
Un contrat (convention ou cahier des charges) orienté qualité est un contrat où les devoirs
de l’exploitant s’expriment par rapport aux usagers et non en règles d’exploitation
(nombre d'usagers transportés, satisfaits, insatisfaits, etc)
Le rôle de l’autorité organisatrice est d’assurer un contrôle du service rendu, c'est-à-dire à
partir d’indicateurs de qualité et non plus à partir d'indicateurs de productivité de
l'exploitation.
109
La rémunération de l’exploitant inclut un indice qualité et est basé en grande partie sur les
résultats qualité de l’entreprise exploitante.
L’exploitant devrait périodiquement rendre compte et prouver la mise en œuvre de la
qualité. Cela existe déjà, mais la loi Sapin ne précise pas ce sur quoi l'exploitant doit
rendre compte (c.f. 2.2.2, même partie).
Certains cahiers des charges ne contiennent que l’inventaire des lignes, des services, des
différents tarifs et du parc, etc. Mais d’autres ont des pratiques qualité qui se traduisent
dans leurs contrats avec l’autorité organisatrice. Cependant, cette habitude est encore très
peu répandue.
Les deux exemples que nous présentons sont ceux de la ville d'Agen et de la ville de
Nantes. Cela nous permettra de définir les possibilités qu'a la qualité d'intégrer les
contrats. Comment peut-elle le faire ? Dans quels articles ?
1. 2. 3. 1. : Le contrat de la ville moyenne d'Agen
Le cahier des charges de la STAA (Société des Transports de l'Agglomération d'Agen) a
été signé en 1997. Il inclut un chapitre entier intitulé “la démarche qualité”, établi à partir
de la norme qualité de l’AFNOR. Cette démarche s’intègre dans un véritable renouveau du
réseau et la mise en place d’un nouveau réseau. Le cahier des charges contient les
différents éléments de ce renouveau : un plan marketing d’amélioration de la politique
commerciale, une politique de lutte contre l’insécurité, un plan de formation du personnel,
une politique de maintenance exigeante et l’intégration de ratios qualité dans le rapport
annuel d’activité. L’objectif du contrat est d’obtenir la certification ISO 9002. La
démarche est intéressante car elle englobe toute l’entreprise et tous les aspects du service.
- La politique commerciale va permettre à la STAA de réagir aux tendances du
marché en la dotant d'outils appropriés de connaissance de ce marché et de son évolution
(enquêtes quantitatives et qualitatives, fraude, etc), mais aussi de disposer de données
chiffrées fiables et objectives.
110
- Le plan marketing vise l'amélioration de l’information de la clientèle en
accompagnant la restructuration du réseau, la création de nouveau plan, la diffusion de
nouvelles fiches horaires et d’une nouvelle signalétique. Le réseau tout entier doit se
mobiliser autour de la direction de la fonction exploitation, de la fonction administrative,
et de la fonction maintenance.
- La politique de lutte contre l’insécurité garantit la sécurité des clients et du
personnel par la formation du personnel, la sensibilisation des jeunes, la lutte contre la
fraude notamment.
- La politique de formation sensibilise les conducteurs à la gestion des conflits et à
la conduite souple.
- La politique de maintenance est exigeante et rigoureuse. Le nettoyage accru des
véhicules va permettre “ d’obtenir un niveau de qualité optimale ”. Les différentes
mesures vont également permettre de valoriser le patrimoine et optimiser les coûts.
- Le tableau de bord intègre un ratio qualitatif au sein du ratio de desserte
(proportion de places assises du parc et la vitesse commerciale moyenne).
- La démarche qualité est basée sur la norme AFNOR de certification des
entreprises de transport de voyageurs mais vise l'obtention de la certification ISO 9002.
Elle préconise la mise en place d’indicateurs de qualité dans les domaines suivants : la
ponctualité des bus, la disponibilité du matériel et des équipements, les relations avec la
clientèle, le traitement des réclamations.
Cette démarche est intéressante pour plusieurs raisons. Premièrement, les deux acteurs
entreprise et autorité organisatrice sont directement impliqués, (la demande de
certification émanant de l’autorité organisatrice). Deuxièmement, la démarche est
transversale et mobilise toute l’entreprise (formation des personnels...). Troisièmement,
elle utilise judicieusement les outils proposés par la norme AFNOR. Or, l’autorité
organisatrice avait demandé une certification ISO 9002. Nous verrons que la norme
AFNOR est plus appropriée que la norme ISO 9002 aux entreprises de transport de
personnes. L’utilisation des indicateurs AFNOR comme moteur de la démarche va
111
permettre une construction efficace de la certification et de la démarche qualité dans
l’entreprise.
1. 2. 3. 2. : La démarche d’un grand réseau : Nantes
Le cahier des charges du réseau de Nantes, signé en 1997, a pour particularité d’être très
structuré et la réflexion sur la qualité très avancée. Egalement basé sur la norme AFNOR,
le contrat définit des indicateurs de qualité et met en place un système de bonus malus
motivant. Les mesures mises en place sont bâties à partir des indicateurs de la norme mais
les réflexions locales ont permis des personnalisations et la construction de mesures au
plus près de la vision du client.
Les indicateurs mis en place concernent
- La ponctualité et le respect de la réalisation du service
- La disponibilité des équipements et des moyens d’information au public
- La propreté des stations de tramway, des véhicules tramways et bus et des locaux
ouverts au public
- La sécurité dans les rames de tramway et les autobus.
La construction des indicateurs est intéressante. Elle part des besoins des clients et des
orientations données par la LOTI. Ainsi, la construction de l’indicateur de disponibilité
des équipements et des moyens d’information au public s’est faite à partir du droit au
transport pour tous, donnée par la LOTI. Le travail est décliné en trois mesures :
l’accessibilité au réseau, l’information sur le terrain et l’information clientèle sur et dans
les véhicules. Pour l'exploitant, l’accessibilité au réseau est une réponse de transports en
commun adaptée à une demande de déplacement et pour l’usager, c’est une information
qui lui donne les clefs accès aux services de transports. Le réseau s’engage donc à offrir
“ une desserte de qualité qui soit une alternative crédible aux autres modes, une lisibilité
facile du réseau, une information claire, exacte, accessible et complète et des supports
d’information adaptés au plus grand nombre comme aux publics particuliers ”.
112
L’information sur le terrain concerne l’information disponible aux différents points
d’arrêts du réseau. L’exploitant s’engage à “ garantir la présence permanente de
l’information selon un cahier des charges défini et la qualité de propreté des
infrastructures. ”
L’information clientèle, sur et dans les véhicules, a pour objectif de sécuriser l’usager à
l’arrêt et pendant son trajet.
Les outils de la mesure sont généralement simples. Ce sont des données internes à
l’entreprise qui seront utilisées différemment ou des outils faciles à mettre en place : les
données recueillies par les procès verbaux indemnités d'effraction, par exemples, des
sondages statistiques, des contrôles des véhicules aux sorties de dépôts.
L’intérêt de tout ceci est la réflexion menée par le réseau à partir des clients et de la façon
dont il voit le transport. En terme d’information, le réseau parle d’accessibilité.
Le cahier des charges incite la T.A.N. à conduire une politique qualitative de gestion et de
réalisation du service. Le contrat fixe un intéressement sur les indicateurs précédemment
cités. Pour chaque critère, une prime modulable est instituée allant de 0 euro (lorsque le
seuil d’exigence est juste atteint) à 7 623 euros (50 000 francs) (lorsque la valeur
d’objectif est atteinte ou dépassée). De la même façon, une pénalité (1524 euros soit 10
000 francs) sera appliquée lorsque le seuil n’est pas atteint.
Ces deux contrats sont deux exemples de prises en compte de la qualité dans les textes. Ils
reflètent une prise de conscience des deux acteurs. Dans les deux cas, c'est dans le cahier
des charges qu'apparaît la qualité. Elle émane des réflexions de l'exploitant à partir des
exigences de l'autorité organisatrice dans l'appel d'offre. Dans les deux cas, l'entreprise
met en place des outils d'amélioration de la qualité et des outils de contrôles interne du
service rendu. Nous sommes loin des outils de mesure de la productivité interne.
Cependant, les deux conventions restent classiques et les outils de mesures financiers et
basés sur la productivité. L'introduction de la qualité dans les conventions est une
deuxième étape qui nécessite un travail conjoint des deux acteurs. A Agen et à Nantes, la
qualité est exigée par l'autorité organisatrice mais les réflexions sur le sujet sont internes à
l'entreprise. Le rôle des deux autorités organisatrices est maintenant, de construire des
113
outils de contrôle et de rémunération, basés sur la perception qu'a la clientèle du service
rendu
Nous avons défini la logique du secteur, son évolution ces 40 dernières années, son
organisation et ses outils. Nous avons fixé le cadre dans lequel la qualité s'est introduite.
Cela va nous permettre de mieux comprendre comment la qualité peut améliorer le
système et faire basculer la logique productiviste à une logique de service centrée sur le
client.
114
Chapître 2 : Les débats qui concourent à la diffusion de la
qualité de service dans les transports en commun urbain.
Les acteurs institutionnels : Europe, état français, groupes, exploitants s'approprient
successivement la qualité. Ce chapitre va nous permettre de définir les pressions qui
pèsent sur le secteur des transports en commun urbain en matière de qualité et le poids des
différents acteurs institutionnels et professionnels sur le sujet.
L'Europe a un rôle d'encadrement et d'orientation. Nous étudierons les orientations et les
niveaux d'exigences posés par la communauté en matière de qualité.
L'Etat a également un rôle d'encadrement et d'orientation. Nous détaillerons les grandes
lois qui ont récemment modifié le fonctionnement du système des transports en commun
urbain en favorisant l'introduction de la qualité.
Nous définirons ensuite les grands acteurs professionnels du secteur et notamment les
grands groupes. Ce chapitre va nous permettre de préciser le niveau d'avancement des
différents professionnels en ce qui concerne la qualité.
Ce chapitre est une photographie des différents acteurs institutionnels et professionnels de
secteur des transports en commun urbain sur la qualité. Cela permettra d'avoir une idée des
rôles de chacun dans l'intégration de la qualité de service dans le secteur des transports en
commun urbain
2. 1 : Les exigences européennes.
Les exigences de qualité ne sont pas seulement locales, mais elles peuvent être
européennes. L’Europe définit des directives et des orientations en la matière dans le
secteur public en général et les transports urbains en particulier.
Dans un premier temps, l’Europe détermine l’utilité de la qualité.
Dans un deuxième temps, elle fixe des objectifs de qualité pour les transports publics.
Dans un troisième temps, elle s’intéresse à la certification et donne des orientations
didactiques.
115
2 .1. 1. : Les mesures européennes d’amélioration de la
qualité.
En 1996, la commission européenne a publié le livre vert “un réseau pour les citoyens :
comment tirer parti du potentiel des transports publics de passagers en Europe83". Très
didactique, ce document fait un bilan du secteur.
La demande de transport en Europe augmente et est satisfaite par un usage accru de la
voiture. Ceci engendre des nuisances telles que : la pollution, les accidents, les
embouteillages, etc. La demande de mobilité s’auto alimente : l’accès à la mobilité crée
une nouvelle demande de mobilité satisfaite par la voiture particulière : "la flexibilité de la
voiture limite la liberté de mouvement".
Une augmentation des infrastructures ne pouvant pas être une solution, l’objectif du
document est d’orienter les transports publics de passagers vers des systèmes efficaces.
Pour cela, le texte propose des mesures incitatives d’amélioration de la qualité du système
de transport. L’idéal est une combinaison des mesures incitatives et des mesures
dissuasives84.
Les orientations choisies par le livre vert sont :
Assurer la complémentarité entre les modes, c’est-à-dire travailler les
interconnexions85, l’information (en temps réels), la gestion de la circulation,
l’harmonisation de la billetterie pour faciliter les déplacements de passagers, les
correspondances86, le service porte à porte87, etc.
83 Source d’Europe, COM (96) 583, final du 27.11.96
84 comme des mesures financières : taxes sur les carburants, péage en centre ville, suppression du
stationnement.
85 les terminaux multimodaux ou points de correspondances doivent permettre un stationnement sûr et
couvert des vélos.
86 temps d’attente, horaires, coordination des horaires pour améliorer les correspondances et donc les
temps d’attente.
87 augmenter la flexibilité grâce aux taxis par exemple ou par minibus avec arrêts à la demande
116
Définir des mesures encourageant l’utilisation des transports publics et
décourageant l’utilisation de la voiture particulière grâce à la tarification, aux technologies
de l’information et de la communication, etc.
Intégrer les différents modes de transports pour donner le choix aux voyageurs : la
marche, le vélo et les deux roues à moteur, le taxi, la voiture particulière, les transports
publics.
Une fois les directives en matière d’amélioration de la qualité du service fixée, l’Europe a
établi de nouvelles règles en matière d’appels d’offre.
2 .1. 2. : Ouverture des appels d’offre à tout le marché
européen.
En Europe, les systèmes de transports publics sont souvent planifiés, détenus et exploités
par les pouvoirs publics. Cela permet de mettre en œuvre directement la politique des
transports. Souvent les transports publics ont du mal à rencontrer les besoins des usagers, à
améliorer la qualité ou le rapport coût / efficacité de l’exploitation.
Les pays européens ont adopté différentes options. Certains88 ont adopté la
déréglementation totale de l’accès à l’offre de service de transport. Ceci accroît le rapport
coût / efficacité mais implique une baisse des marges de manœuvre.
D’autres89 octroient des concessions. Cela crée un environnement compétitif sans nuire à
la réalisation de la politique des transports et permet d’attirer des capitaux privés.
La commission européenne travaille depuis plusieurs années sur les règles qui régissent les
marchés publics. L’objectif étant de simplifier et de coordonner les procédures nationales.
En 1996, le livre vert est le point de départ du travail sur les marchés publics. Le débat qui
a suivi a mis en évidence la nécessité de simplifier le cadre juridique et de l’adapter à l’ère
électronique.
88 comme la Grande-Bretagne
89 comme la France
117
Les directives européennes qui vont modifier les règles de passation des marchés publics
ne concernaient pas à l’origine les concessions de services. Sous ce nom se trouvent les
délégations de services publics, qui sont une particularité du droit français. La directive de
1993 laisse le libre choix des procédures de conclusion des contrats, appels d’offres
ouverts, appels d’offres restreints et négociation de contrats.
La directive datant du 10 mai 200090 ouvre, sous certaines conditions, aux marchés de
l’eau, de l’énergie, des transports et des télécommunications, les directives de 1993 et de
1995 concernant les marchés publics.
Article 5 : “ La présente directive s’applique aux entités visant l’exploitation de
réseaux destinés à fournir un service au public dans le domaine du transport par
chemin de fer, système automatique, tramway, trolley, autobus ou câble. En ce qui
concerne les services de transports, il est considéré qu’un réseau existe lorsque le
service fourni dans les conditions déterminées par une autorité compétente d’un
état membre, telles que les conditions relatives aux itinéraires à suivre, à la
capacité de transport ou à la fréquence du service”.
Les modifications qui concernent les délégations de service public françaises sont relatives
à l’ensemble de la procédure d’appel d’offre et aux outils qu’elles utilisent.
La procédure d’attribution du marché passe obligatoirement par un appel d’offre. C'est le
cas en France depuis la loi Sapin.
Afin d’harmoniser les présentations et de faciliter la compréhension des appels d’offres,
les normes nationales mentionnées doivent faire référence aux normes et aux techniques
européennes.
90 “ Directive du parlement européen et du conseil, portant coordination des procédures de passation
des marchés dans les secteurs de l’offre, de l’énergie et des transports ” Communauté des Etats
Européens, Bruxelles, 10.5.2000, Com (2000), Source d’Europe, Paris, la Défense.
118
Tous les appels d'offre doivent être publiés au Journal officiel des Communautés
européennes, de même que les conclusions des appels d'offre91.
La publication de l’annonce doit précéder la publicité dans un journal national (jusqu’à 12
jours d’attente).
De plus, la collectivité se devra de ne pas nuire aux règles de bases européennes.
- Ecarter ou défavoriser un candidat sous prétexte qu’il n’est pas du pays;
- Imposer des normes techniques non autorisées,
- Refuser une offre anormalement basse sans s’être assuré, par les procédures
appropriées, de la réalité de cette offre.
A partir d’un certain seuil (205 800 euros ou 1 350 000 francs hors T.V.A.), le droit
français ne doit pas aller à l’encontre du droit communautaire. Cependant en raison de
seuils élevés, les champs couverts par les directives sont relativement restreints.
L’estimation de la C.E.E. considère que 80% des marchés sont inférieurs à 700 000 francs.
C’est-à-dire deux fois moins que le seuil européen le plus bas.
Lorsque le seuil est franchi, les directives européennes vont donc considérablement
modifier la procédure. Ces directives vont sans doute multiplier sensiblement le nombre
de réponses aux appels d’offre. Les offres, venant d’autres pays, seront très différentes en
terme de prix mais également en terme de qualité de la prestation. Les obligations de
publicité et de prise en compte de toutes les offres, vont obliger les exploitants à repenser
leur offre et à être les plus compétitifs.
La communauté européenne souhaite que les critères d’attribution des marchés ne soient
plus seulement le moindre prix. L’évolution souhaitée est d’intégrer la notion de “ mieux-
disant ” par opposition au “ moins-disant ” dans les propositions de réponses. En amont,
les communautés introduisent des critères qualitatifs de choix de l’exploitant dans les
91 identité de tous les candidats et de ceux retenus avec le motif de la décision, la gamme de prix, le
service après-vente, etc.
119
appels d’offre : qualité de service, valeur technique de l’exploitant, caractère esthétique
des moyens de transport, fonctionnalité des réseaux, service après vente et assistance
technique. Ces mesures vont certainement développer la concurrence et renforcer
l’importance du rôle de la qualité.
2 .1. 3. : La politique communautaire en matière de certification
des transports publics
La Commission des Communautés a publié en 1992 “ le livre blanc ” : “ le développement
futur de la politique commune des transports : construction d’un cadre communautaire
garant d’une mobilité durable "92. Ce document définit le cadre communautaire applicable
au secteur des transports en commun urbain. Il a pour objectif de faciliter l’ouverture des
frontières en soutenant la restructuration et la modernisation des réseaux. Largement
tourné vers la qualité, le texte est surtout axés sur la certification :
“ (...) Le rôle de l'assurance de qualité, sur base de normes internationales telles que ISO
9000, fera l'objet d'une attention particulière dans ce contexte. En effet, elle peut
contribuer à une solution qui est particulièrement attrayante du point de vue de la
subsidiarité, étant donné qu'elle réduit à la fois la nécessité de règles détaillées au niveau
communautaire ou national et de contrôles ponctuels ”.
Cet engagement est une véritable directive pour les réseaux européens, et peut conduire à
des obligations en matière de qualité et de certification. Les réseaux doivent donc
s’intéresser de près à ce sujet non seulement pour eux-mêmes mais pour répondre aux
injonctions européennes.
Le projet de certification Quattro qui s’est clôturé les 14 et 15 mai 1998 au Luxembourg, a
pour objectif premier de coordonner les actions des différents agents du système transports
publics en matière de qualité.
92 Commission des Communautés.
120
La recherche Quattro a bénéficié de l’expertise de 20 organisations européennes reconnues
(consultants, instituts de recherche, autorités, opérateurs), du support et des commentaires
de 5 organisations européennes représentant des villes et des opérateurs, les
consommateurs et l’appui de la commission européenne.
Le travail a permis :
- de donner une définition commune à la qualité des services de transports de
passager93 ,
- d’identifier un outil de gestion de la qualité des système de transport public,
performant : la boucle qualité (processus dynamique d’amélioration de la qualité basé sur
la roue de Deming)
- de proposer une “ boite à outils ”, développée à partir de la boucle qualité,
comprenant des recommandations pratiques pour définir les contrats et les procédures
d’appel d’offres.
La recherche Quattro a pour ambition de combler le retard entre le secteur européen du
transport public et le secteur des services, en ce qui concerne la qualité. L’enjeu étant de
proposer un complément efficace à la voiture particulière, en présentant des outils issus
des pratiques existantes qui ont fait leur preuve localement et de profiter mutuellement des
performances et des erreurs des autres. Par exemple, le Benchmarking qui est une méthode
de partage des connaissances, des expériences et des “ meilleures pratiques ” avec pour
objectif l’amélioration des performances.
Les recommandations du projet en matière de procédures d’appels d’offre sont favorables
aux candidats maîtrisant la gestion de la qualité dans toutes ses dimensions. Ceci sous-
entend que :
- Les appels d’offre et les contrats doivent clarifier les responsabilités des différents
acteurs. Les objectifs stratégiques doivent être déclinés en objectifs opérationnels
mesurables.
93 centrée sur le service rendu
121
- Un opérateur qui démontre son implication dans la gestion de la qualité lors d’une
procédure d’appel d’offre doit être retenu plutôt qu’un autre.
- Les résultats doivent être suivis et mesurés. La non-conformité doit être analysée
pour éviter qu’elle ne se reproduise. La standardisation et la certification permettent de
garantir un niveau minimum de qualité et de définir des spécifications de service qualité.
- Les objectifs proposés doivent être réalistes et équilibrés, mais aussi ambitieux.
- L’utilisation d’objectifs qualité, d’indicateurs et la mise en œuvre de la gestion de
la qualité doit être faite à tous les niveaux de l’entreprise.
La norme AFNOR XPX 50-80594 est devenue en septembre 2002, une norme européenne
au sein du CEN sous la référence NF EN 13816.
2. 2 : Points de vue de l’Etat français
Ce chapitre a pour objet essentiel d’identifier les formes prises par la qualité dans les
textes de lois français. Ceci nous renseignera sur la perception de l’Etat, ses objectifs et les
moyens qu’il met en œuvre. Nous présenterons ici les deux grandes lois qui ont introduit
la qualité dans le secteur des transports en commun urbain : la Loi d'Orientation sur les
Transports Intérieurs (LOTI) et la loi Sapin.
2 .2. 1. : La Loi d’Orientation sur les Transports Intérieurs95,
(LOTI.)
La LOTI date de 1982, mais a été modifiée de nombreuses fois depuis. Elle organise les
transports sur le territoire français.
Les grands principes sur lesquels elle s’appuie sont :
94 La norme française existe depuis 1997 et est développée dans la partie III 2.3.2. : les outils de la
certification.
95 Loi n° 82-1153 du 30 décembre 1982 d’Orientation des Transports Intérieurs.
122
- L’harmonisation des différents modes de transport et notamment le
développement des transports en commun,
- La définition des rôles des différents acteurs
- Le droit aux transports pour tous,
- La protection de l’environnement.
2. 2. 1. 1. : L’harmonisation des différents modes de transports
La loi organise les différents modes de transports et se veut l’outil de leur fonctionnement
harmonieux :
Article 3 : “La politique globale des transports de personnes et de marchandises assure le
développement harmonieux et complémentaire des divers modes de transports individuels
et collectifs”.
Pour cela, elle définit deux outils d’aménagement et de coordination : le schéma
multimodal de services collectifs de transports (un pour les voyageurs et un pour les
marchandises) et le Plan des Déplacements Urbains à l’intérieur du Périmètre de
Transports Urbains. Le schéma multimodal est une amélioration apportée à la loi en 1992.
Etabli par l’Etat, les schémas multimodaux de services collectifs de transports sont chargés
d’optimiser l’utilisation des réseaux et des équipements existants. En plus d’être un outil
géographique, les schémas ont des vertus organisationnelles : Ils favorisent également la
complémentarité entre les modes et la coopération entre acteurs. Tous les schémas
régionaux ou locaux doivent s’appuyer sur ces schémas nationaux et ne pas aller à leur
encontre. Pour le transport de marchandises par exemple, le schéma multimodal détermine
les infrastructures de contournement ou de délestage des nœuds de trafic.
Au sein d’une ou de plusieurs communes, le Périmètre de Transports Urbains (ou
périmètre de compétence) et le Plan des Déplacements Urbains sont des relais locaux des
schémas multimodaux. Les orientations du PDU ont été développées dans la partie
précédente relative aux principes régissant le secteur des transports urbains. Nous noterons
123
seulement sur la volonté forte de développer les transports collectifs et les moyens de
déplacements économes et les moins polluants comme la bicyclette et la marche à pied.
2. 2. 1. 2. : La définition des rôles des différents acteurs
La loi définit les missions “ qui incombent aux pouvoirs publics ” en matière de transport
public. Ces missions de services publics sont d’ordre organisationnel et réglementaire :
- La réalisation et la gestion d’infrastructures et d’équipements affectés au transport,
- La réglementation des activités de transport et le contrôle de son application,
- Le développement de l’information,
- Le développement de la recherche, des études et des statistiques,
- L’organisation des transports publics.
La loi fixe les territoires de compétence de chacun des acteurs.
Ainsi, l’Etat a un rôle de prescripteur de normes et de grand organisateur. L’organisation
institutionnelle des transports de voyageurs, définie par la LOTI repose sur la séparation
des fonctions d’organisation et d’exécution des services. L’organisation est faite par
l’autorité publique ou Autorité Organisatrice qui a le choix pour l’exécution entre la
gestion directe et la gestion déléguée
Avec l’aide des collectivités territoriales, l’Etat établit les schémas multimodaux.
L’Autorité Organisatrice96 est responsable de la conception de la politique des
déplacements urbains et du PDU97, de l’organisation des transports urbains et de la
réalisation et la gestion des infrastructures et des équipements affectés au transport.
96 En urbain, les autorités organisatrices sont les communes ou les établissements publics de
coopération intercommunale qui constituent le PTU.
En Interurbain, L’autorité organisatrice est constituée par les départements et les régions.
97 “Le plan de déplacement urbain définit les principes de l’organisation des transports de personnes
et de marchandises, de la circulation et du stationnement dans le périmètre de transports urbains(...).
124
2. 2. 1. 3. : Le droit aux transports pour tous,
La qualité est un élément important et plusieurs fois abordée dans la loi. Elle est synonyme
d’harmonisation des différents modes, de satisfaction des besoins des usagers (article 1), et
d’accessibilité géographique, physique et financière aux transports mais, en tenant compte
des contraintes économiques, sociales et environnementales (article 2). La modification de
la loi en 1992 impose aux autorités responsables de réfléchir à la diminution du trafic
automobile et au développement des transports collectifs (article 28-1). C’est-à-dire que la
loi protège la société contre l’individu.
2. 2. 1. 4. : La protection de l’environnement.
La préoccupation de la loi pour l’environnement est récente. Elle est le fait des dernières
modifications, notamment celle de la loi du 25 juin 1999. Bon nombre d’articles se
trouvent enrichis de préoccupations environnementales. La loi favorise les transports “ qui
satisfont les usagers dans les conditions économiques, sociales et environnementales les
plus avantageuses pour la collectivité”.
La protection de l’environnement entre dans tous les domaines abordés par la loi : la
politique globale des transports de personnes et de marchandises et les choix relatifs aux
infrastructures, équipements et matériels de transports.
2 .2. 2. : La loi Sapin ; relative à la prévention de la corruption et à
la transparence de la vie économique et des procédures
publiques
Cette loi est relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la vie
économique et des procédures publiques. Elle est publiée au Journal Officiel du 30 janvier
Il couvre l’ensemble du territoire compris à l’intérieur du périmètre. Il vise à assurer un équilibre
durable entre les besoins en matière de mobilité et de facilité d’accès, d’une part, et la protection de
l’environnement et de la santé d’autre part. Il a comme objectif un usage coordonné de tous les
modes de déplacements, (...)”. Article 28 de la LOTI
125
1993, signée par le président de la république François Mitterrand, le Premier Ministre
Pierre Bérégovoy et l’ensemble du conseil des Ministres de l’époque.
Le texte de loi touche les activités de gestion des services publics (et notamment les
transports) de deux façons. Premièrement lors de la signature des contrats de délégations
de services publics entre collectivités locales et exploitant et, deuxièmement, lors de la
signature des contrats passés par les Sociétés d’Economie Mixte et des tiers.
La loi instaure des règles nouvelles dans la gestion des services publics :
- La mise en concurrence et la procédure de publicité préalable à toute passation de
contrat.
- La durée de ces contrats est limitée dans le temps
- Ils sont assortis d’une clause de non-reconduction tacite.
- Chaque année, le délégataire rend un rapport à son Autorité Organisatrice
contenant les comptes des opérations afférentes à l’exécution du service et une analyse de
la qualité de service.
C’est-à-dire que la loi instaure des règles strictes d’encadrement des contrats afin de
prévenir toute corruption. Ces règles sont de trois ordres : introduction de la concurrence,
restriction des marges de manœuvre, contrôles et sanctions.
2. 2. 2. 1. : L’introduction de la concurrence.
L’article 38 de la loi prévoit que :
“ Les délégations de service public des personnes morales de droit public sont soumises
[...] à une procédure de publicité permettant la présentation de plusieurs offres
concurrentes”.
L’introduction de la concurrence a modifié les relations entre acteurs. La procédure est
encadrée strictement : publicité, puis élaboration de la liste des candidats aptes à présenter
une offre, négociation des offres et choix du délégataire. Les délais entre chaque étape
sont fermes et doivent être respectés.
126
Cette procédure a permis aux Autorités Organisatrices de se montrer exigeante dans le
document qu’elles adressent à chaque candidat et lors des négociations.
La loi insiste sur les garanties professionnelles et financières et l’aptitude des candidats à
assurer la continuité du service public. Le premier critère est peu défini mais simple et
garantit un minimum sur les qualifications professionnelles et financières du candidat.
Cependant, le second est très subjectif et n’étant pas précisé, il laisse libre cours à
l’interprétation de chacun.
2. 2. 2. 2. : Les restrictions imposées par la loi
Pour prévenir toute corruption, les contrats sont limités dans le temps et la reconduction
tacite est interdite. Ce qui signifie qu’à la conclusion du contrat, l’autorité concédante doit
organiser un nouvel appel d’offre et lancer une publicité.
Les prolongations de conventions sont cependant autorisées lorsque l’exploitant a
entrepris des investissements matériels, comme l’achat de véhicules, l’équipement
billettique, etc. Ces investissements ne pourraient pas être amortis pendant la convention
restant et ils ne sont pas prévus dans le contrat initial. Avant 1995, les investissements
immatériels permettaient également de prolonger le contrat. Les réseaux pouvaient
bénéficier d'un allongement de contrat s'il engageait des études par exemple.
Pendant toute la durée de l’appel d’offre, tous les candidats doivent être traités
égalitairement (article 432-14 du code pénal). Toute infraction à cet article est passible de
deux ans d’emprisonnement et de 30 500 euros d’amende (ou 200 000 francs).
2. 2. 2. 3. : Les obligations des parties.
L'exploitant doit rendre annuellement (tous les 1er juin), un rapport contenant :
“ les comptes retraçant la totalité des opérations afférentes à l’exécution de la délégation
de service public et une analyse de la qualité de service ”.
Le précédent article ne réclamait qu’une production des comptes.
127
Aujourd’hui, le rapport doit retracer ce qui concerne la délégation de service public. Ceci
peut être fastidieux pour des sociétés ayant plusieurs activités (scolaires, transport de
personnels, etc) et pour certaines sociétés interurbaines qui ont une délégation par ligne.
Le rapport doit, en plus, s’accompagner d’une analyse sur la qualité de service. Les
exploitants ont donc une obligation légale de faire de la qualité et de le prouver.
Cependant, les paramètres à prendre en compte dans l’analyse n’étant pas spécifiés, la
liberté est assez grande. Ces paramètres seront certainement spécifiés ultérieurement. Les
délégataires doivent s’y préparer.
Ces documents sont désormais publics et doivent pouvoir être consultés par les citoyens, à
la mairie ou dans les sociétés d’exploitation.
La loi du 8 mai 1995 modifiant la loi Sapin, impose notamment l’introduction dans les
contrats d’une clause devant “ préciser l’incidence sur ces tarifs des paramètres ou indices
qui déterminent leur évolution ”. Il paraît difficile d’indiquer pour toute la durée de la
convention, les paramètres qui déterminent l’évolution des tarifs. Cela pourrait enfermer
les deux parties dans un système rigide. C’est celui des deux acteurs qui supporte le risque
commercial qui doit s’engager sur la formule d’actualisation. Dans un contrat au risque et
périls, l’exploitant devra prendre un risque supplémentaire : s’engager sur l’évolution des
tarifs.
La nouvelle loi de 1995 permet à toute juridiction administrative (juridictions financières,
les missions interministérielles sur les marchés et délégation de services, etc) ou civile (les
chambres régionales des comptes, etc) de contrôler la gestion des sociétés délégataire de
service. L'autorité organisatrice exerce un contrôle sur son délégataire grâce aux différents
rapports que celui-ci lui envoie régulièrement. Il peut mettre en place, dans le contrat un
système de bonus malus sur des thèmes qui lui paraissent importants, par exemple, la
propreté dans les bus ; plusieurs critères peuvent être ainsi définit dans la convention,
128
comme le niveau de propreté souhaité (pas plus de 4 déchets au mètre carré98), dont le
contrôle s'effectue de façon inopiné, par l'autorité organisatrice.
2. 2. 2. 4. : La loi Sapin a t-elle modifié les contrats ?
A titre d'exemple, nous présentons ici les résultats d'une enquête réalisée à la fin de
l’année 1994 par le GART et le CERTU auprès des départements. Ce travail ne dissocie
pas les réseaux urbains des réseaux interurbains. Il avait pour but de faire le point sur la
première année d’application de la loi Sapin. 55 départements ont répondu.
En 1993, 82% des contrats avaient une durée de un an.
En 1994, les contrats renégociés l’ont été pour :
2% d’entre eux pour un an,
35% d’entre eux pour cinq ans,
et 35 % pour sept ans.
Les services réguliers avaient déjà des durées de cinq ans et plus. La loi n’a donc eu que
peu d’incidence sur la durée.
Il faut noter également le peu de bouleversement dans la transmission des marchés. En
1994, seulement 12% des contrats scolaires et 9% des contrats de services réguliers ont
“ changé de mains. ” Ceci a profité à de petits transporteurs locaux.
La moitié des départements ont utilisé la possibilité de prolongation de un an.
Aujourd’hui, après 8 ans de loi Sapin, on observe que la majorité des délégations est
reconduite. La mise en concurrence régulière en instaurant un “ danger de perte ” régulier,
oblige l’exploitant à se remettre en cause. Il est pour cela une garantie de qualité pour
l’autorité organisatrice.
98 indicateur de la RATP
129
Au sein de Transdev, nous nous sommes intéressés aux modifications contractuelles
apportées par la loi.
A partir des chiffres que nous avons, il semble que la loi Sapin n’a pas modifié les types
des contrats. En effet, dans les différents contrats étudiés, aucune ville n’a changé de type
de convention depuis la loi Sapin, c’est-à-dire 1993. Le tableau ci dessous permet de
comparer les chiffres. La loi n'a pas eu d'incidence sur le choix du contrat. Mais peut-être
est–il encore trop tôt ?
Répartition des types de contrats avant et après la loi Sapin
Type de contrat Avant 1993 Après 1993
Risques et périls 1 3
Garantie de recette 5 6
Les réseaux qui faisaient déjà de la qualité étaient ceux dont le contrat était aux risques et
périls. Cependant, les chiffres ne sont pas suffisants pour conclure avec certitude, mais ils
corroborent les conclusions du GART sur le sujet. Le mémento du GART signale un recul
des contrats de gérance et une forte progression des contrats à prix forfaitaire, autrement
dit les contrats aux risques et périls.
En ce qui concerne la structure des textes, il est très difficile de comparer les différents
contrats en les positionnant temporairement par rapport à la loi Sapin. Certains articles
sont souvent ou même toujours présents dans les contrats, comme ceux relatifs à la
continuité ou à la sécurité. Ils sont identiques d’un contrat à l’autre et l’apparition de la loi
Sapin n’y a rien changé.
D’autres articles sont très typiques des préoccupations locales, pour plusieurs raisons :
Tout d’abord, chaque ville a une culture contractuelle différente. La culture locale,
les habitudes des contractants sont des éléments qui jouent un rôle important dans
l’écriture d’une convention ou d’un cahier des charges.
130
Les contrats d’une même ville servent à l’écriture du contrat suivant. Les articles
sont tous plus ou moins similaires dans le temps pour une même ville.
De plus l’échantillon choisi (7 villes moyennes et 6 grands réseaux urbains), n’est
pas assez important pour obtenir des résultats fiables.
Nous pouvons dire qu’au vu des textes étudiés, la loi n’a pas modifié la structure des
contrats.
De même, la loi Sapin n’a pas introduit de nouveaux articles dans les conventions.
Cependant, elle a modifié le contenu de certains articles et donc l’idée générale des
conventions. A savoir que certains termes ont évolué : client a remplacé usager, certains
objectifs sont moins techniques et plus dirigés vers le "bien voyager" des passagers.
Cependant si les conventions n’ont pas changé, les cahiers des charges ont évolué
significativement. La lecture de ceux qui sont en notre possession, nous permet de dire que
la loi a introduit une préoccupation forte de la clientèle qui remplace les usagers. Des
annexes entières de cahiers des charges sont consacrées à la qualité (Agen) ou plus
simplement à des éléments de la qualité (l’information, les réclamations, etc).
L’enjeu de la loi est de clarifier la procédure d’appel d’offre en favorisant la transparence
par la mise en concurrence. A ce propos, l’étude réalisée par le CERTU est intéressante :
“ Impact de l’application de la loi Sapin dans les transports collectifs ”99.
Ce travail porte essentiellement sur la procédure de mise en appels d’offre des marchés de
transports urbains.
Il a mis en évidence les critères pris en compte par l’autorité organisatrice au cours des
différentes phases de l’attribution du marché.
131
Au moment de la consultation, les critères dominants sont les critères techniques (24 fois
dont 6 démarches qualité) devant le critère financier (cités 19 fois). Nous pouvons noter
également que l’engagement à faire évoluer le service est cité 11 fois.
Lors de la phase de négociation, les critères financiers deviennent les critères déterminants
(cités 14 fois). Les critères techniques tels la qualité joue un rôle important dans la
décision (9 fois). L’engagement à faire évoluer le service a été cité 5 fois.
Lors de la négociation finale, les propositions financières ont encore été décisives (cités
21 fois) devant les propositions techniques (cités 11 fois).
La concurrence est la plus vive non seulement sur les critères financiers (cités 6 fois) mais
également sur les critères techniques (4 fois dont 1 démarche qualité).
Nous pouvons noter que les critères financiers deviennent décisifs dès lors que la décision
approche. Cependant, la part prise par les critères techniques (dont les démarches qualité)
et l’engagement à faire évoluer le service ont une part non négligeable dans la décision.
La loi Sapin n’a que très peu modifié les contrats. La qualité est encore peu mentionnée
dans ces textes. Les obligations contractuelles la concernant sont rares, mais les incitations
ou les termes qualitatifs (clients pour usager par exemple) commencent à apparaître dans
certains textes.
2. 3 : Les professionnels du transport et la qualité.
L’intérêt de ce chapitre est d’identifier les acteurs du système des transports en commun
urbain et leur niveau d’appropriation de la qualité.
Au sein du ministère de l’équipement, des transports et du tourisme, la Direction des
Transports Terrestres (DTT) réglemente, définit et garantit la mise en œuvre de la
99 CERTU, "Impact de l'application de la loi Sapin dans les transports collectifs urbains année 1996",
Rapport d'étude du CERTU, février 1998, Lyon.
132
politique de l’Etat en matière de transports. Elle est composée de sous - directions
spécialisées : la sous direction des transports urbains régionaux et départementaux
(STURED) qui travaille en particulier sur les transports collectifs de province...
L’organisation représentant les Autorités Organisatrices au niveau national est le GART
(Groupement des Autorités Responsables de Transport). Créé en 1980, le GART est
administré par un conseil d'administration de 28 membres élus pour 6 ans, par l'assemblée
générale composée par des membres des autorités organisatrices françaises. Il a pour
mission de regrouper les Autorités Organisatrices du secteur transport, de les représenter
auprès des ministères et des collectivités locales, de les conseiller et de favoriser des
échanges entre ses membres. Par ailleurs il réalise des enquêtes et des études, sur les
thèmes, de l'organisation et de l'évolution des déplacements, sur l'aménagement urbain, sur
l'environnement, sur la qualité de service, sur la politique de la ville, sur la tarification, sur
la politique générale des transports et plus particulièrement sur les conditions de travail, la
sécurité des déplacements, la politique salariale et le financement...
En novembre 1994, les rencontres nationales du GART à Saint-Etienne avaient pour
thème : “ consommateur - citoyen : le ticket gagnant ”. Le GART s'était associé pour
l'occasion au CERTU 100 afin de préparer l'atelier sur la “qualité de service dans les
transports collectifs”, dont les principaux intervenants étaient : Serge Monnier, Président
du district du Puy-en-Velay, Jean-Pierre Gabriel, secrétaire général du district de Dijon,
Claude Quin, du conseil général des Ponts et Chaussées, etc. Il est ressorti du congrès que
la qualité est un enjeu multi-partenaires : Les utilisateurs, l’Autorité Organisatrice,
l’entreprise et son personnel, et l’Etat. Les objectifs mis en avant en matière de qualité
sont de parfaitement connaître les attentes des usagers et d’être très précis avec
l’exploitant. C’est-à-dire, lui fixer des objectifs techniques, mais aussi des objectifs
d’accueil, de confort, de sécurité...
100Centres d’Etudes sur les Réseaux, les Transports, l'Urbanisme et les constructions publiques,
dépend du ministère de l'équipement du logement et du tourisme.
133
L’exploitant est représenté par l’Union des Transporteurs Publics (UTP). Créé en 1899
sous le nom de Syndicat Professionnel de Tramway, il devient l’Union des Transports
Publics Urbains et interurbains (UTPUR), puis l’Union des Transports Publics en 1981.
C'est un syndicat professionnel, regroupant les entreprises de transport public urbain de
voyageurs en France, dont la RATP et la SNCF101. Il assure la défense des intérêts
collectifs économiques des entreprises adhérentes et le développement du transport public
de voyageurs en France et en Europe. Il représente la profession auprès des instances
nationales de décision, pouvoirs publics et administrations, associations d’élus et au sein
des différentes instances européennes (EuroTeam, Comité Union européenne de l’UITP -
Union internationale des transports publics, Comité européen de normalisation). Il négocie
et gère la convention collective de la branche, réalise des études et édite des données
statistiques annuelles relatives à l’activité des entreprises de la branche, ainsi que le
mensuel Transport public, revue de référence du secteur.
Depuis le mois d’octobre 1995, l’UTP organise des groupes de travail autour du thème :
“ la qualité du service ”. Un des groupes travaille sur “ la gestion de la qualité de service ”,
un autre sur “ la définition de la qualité ”, un autre sur “ la qualité de service dans les
relations contractuelles ”.
Le congrès de Tours (1994) et divers articles dans “ Transport Public ”102 abordent le
thème de la qualité.
• Le groupe de travail sur “ la gestion de la qualité de service ” propose à plusieurs
réseaux de réfléchir sur diverses démarches qualité dans les services (France-Télécom,
Sodexho, etc)
• Le groupe de travail sur “la définition de la qualité de service” envisage de
travailler sur la mise en place d’une démarche qualité, et plus précisément :
101 Ses membres sont les responsables des réseaux français, comme son président qui est Michel
Cornil, le président directeur général de la Société Lyonnaise de transports en Communs (SLTC), ou
son vice président, Philippe Segrétain, président de TRANSDEV.
102 Notamment le numéro de septembre 1994.
134
- la définition des termes : qualité de service attendue, voulue, réalisée et perçue
- les différentes démarches qualité et les grandes étapes
- une liste des écueils à éviter, à partir des différentes expériences de chacun
- des outils de mesures de la qualité de service.
Au niveau international, l'Union Internationale des Transports Publics (l'UITP) a choisi la
gestion de la qualité comme un des thèmes de son congrès biennal de 1995 (mai - juin à
Paris). La qualité y est abordée pour le transport régional et pour les métros.
En France, le secteur est concentré, un petit nombre de groupes gèrent ou apportent une
assistance technique à de nombreux réseaux, soit directement, soit par l'intermédiaire de
filiales locales.
Environ 75%103 du marché est détenu par trois grands groupes Keolis (38%), Connex
(23%) et Transdev (15%). Le reste est détenu par des groupes privés familiaux (Verney,
Gallienne), une association (Agir) et une filiale de la SCETA (Cariane).
La SNCF a acquis VIA-GTI en 2000. La fusion entre VIA et Cariane a donné Keolis.
Ainsi la SNCF est devenue un "poids lourd" du transport public urbain. En Ile de France,
le Transilien est le deuxième opérateur de transport public. En Province, Keolis se classe
premier des groupes en exploitant 145 réseaux dont Lille, Tours, Rennes et Lyon. Ces
réseaux sont essentiellement des sociétés anonymes.
Transdev, filiale de C3D (Caisse Des Dépôts et Développement), elle-même filiale de la
CDC (Caisse des Dépôts et Consignations). En Ile de France, Transdev est au troisième
rang104 et exploite 80 lignes (Essonne et Seine et Marne). En Province, ce groupe gère 85
réseaux dont ceux de Grenoble, Nantes, Strasbourg et Montpellier. Groupe semi-public
103 Source UTP, 2002
104 Le montage financier du début 2002 avec la Régie Autonome des Transports Parisiens (RATP) lui
permettra de se positionner plus favorablement dans un avenir proche.
135
Transdev détient des réseaux qui sont essentiellement des Sociétés d’Economie Mixte. Au
début de 2002, TRANSDEV a conclu un accord de partenariat avec la RATP.
La Compagnie Générale d’Entreprise Automobile (CGEA) est créée en 1972 par une
filiale de la société suisse Electrowatt, le groupe Paribas et la Compagnie Générale des
Eaux. En 1988, la CGEA achète la Compagnie Générale Française de Transports et
d’Entreprise (CGFTE, créée en 1953). En 2000, la CGEA est devenu Connex (groupe
Vivendi). En 2002, CONNEX a acquis les activités des transports Verney, à l'exclusion
des agences de voyages.
En Ile de France, le trafic de voyageurs de Connex est le plus important du trafic des
groupes privés. Son activité concerne tous les départements de la seconde couronne, avec
près de 300 lignes. En province, Connex assure l'exploitation de 90 réseaux dont
Bordeaux et Nice.
L'association AGIR (Association pour la Gestion Indépendante des Réseaux de transports
publics) regroupe des entreprises exploitant des réseaux sans l'assistance de l'un des 3
grands groupes. L'association réunie environ 11% des réseaux membres de l'UTP, dont
Marseille, Poitiers, la Rochelle et Troyes.
Dans les groupes prestataires, de nombreuses démarches qualité sont en cours. La stratégie
des groupes est de maîtriser la qualité et d'en faire un outil de différenciation par rapport à
leurs concurrents, tant sur le plan intérieur que sur les marchés européens et mondiaux.
Deux types de démarches se développent : d'une part, au niveau des réseaux (comme
Grenoble), d'autre part au niveau des groupes (de manière plus prospective). Ces derniers
entreprennent des démarches qualité internes relevant de la responsabilité de l'entreprise,
car ils souhaitent tenir l’Autorité Organisatrice loin de ces considérations.
La Fédération Nationale des Associations des Usagers des Transports ou FNAUT
regroupe 150 associations à caractère national, régional et local. Ces associations assurent
136
la défense des usagers et agissent pour l’amélioration, le développement et la promotion
des transports en commun, urbains, interurbains, régionaux et ruraux. Elles tentent, par
exemple, d’obtenir de meilleures conditions de déplacements aux handicapés, aux
cyclistes et aux piétons.
Le rôle de la FNAUT est de coordonner les actions des différentes associations et de les
représenter auprès des pouvoirs publics, des entreprises, et des organismes professionnels
des transports. Elle est représentée au Conseil National des Transports (CNT), aux
conseils d’administrations de la SNCF, de la RATP et au Conseil National de la
Consommation. Elle informe les usagers et contribue à la rédaction de la revue
“ Transports Urbains ” du Groupement pour l’Étude des Transports Urbains Modernes
(GETUM).
137
Partie III : L'appropriation de la qualité par
les acteurs du transport public urbain.
138
L'instant de la coproduction du service, entre l'entreprise et le client est un moment
capital qui existe à un instant t. Le service n'étant pas stockable, le travail en amont de sa
réalisation est primordial. Notre étude porte, donc, sur les deux acteurs principaux de la
production du service transport, c'est-à-dire l'entreprise de transport et l'autorité
organisatrice. Nous avons voulu identifier tout ce qui était mis en œuvre par les acteurs du
système transports en commun urbain pour améliorer la production du service, c'est-à-dire
comprendre comment la qualité se diffuse dans une entreprise de transport et dans la
relation contractuelle et partenariale entre l'autorité organisatrice et l'exploitant.
Nous étudierons, donc, les démarches qualité des réseaux du groupe TRANSDEV. Nous
observerons les actions qu'ils mettent en place et les indicateurs qu'ils construisent. Ce
travail sur les outils va nous permettre de caractériser la qualité réalisée par les réseaux et
leur degré de compréhension de celle-ci. C'est-à-dire comment la mise en place d'enjeux
qualité contribue à modifier la culture d'entreprise, l'organisation du travail et les métiers.
Nous travaillerons ensuite sur la qualité contractuelle, c'est-à-dire sur l'introduction de la
notion dans les conventions et les cahiers des charges. Nous caractériserons, ainsi la
qualité voulue, c'est-à-dire toutes les obligations et les engagements pris par les parties
lors de la signature du contrat.
Cette photographie de la qualité voulue et de la qualité réalisée nous conduira à réaliser
une typologie des réseaux du groupe quant à leur niveau d'approche de la qualité. Puis
nous mettrons en perspective ce que nous aurons défini en matière de qualité voulue et de
qualité réalisée, afin de comprendre ce que la qualité modifie dans les relations entre
acteurs et surtout, quelles types de relation permettent à la qualité d'exister.
Mais avant cela, nous définirons ce qu'est un réseau et comment se construit le transport
urbain puis, dans un deuxième temps, nous verrons comment la qualité peut intégrer un
réseau et avec quels outils.
139
Chapître 1 : Un réseau de transport urbain et la qualité
1. 1 : Les grandes étapes de la vie d'un réseau.
L'organisation d'un réseau de transports en commun urbain peut se décomposer
chronologiquement. Nous avons distingué cinq grandes étapes qui vont nous permettre de
décrire un réseau et les rôles des différents acteurs : Définition du réseau, définition du
service, définition des besoins, production du service et évaluation du service.
La définition du réseau est fixée par contrat (conventions et cahiers des charges) négociés
entre l'autorité organisatrice et l'exploitant. Les conventions fixent juridiquement les droits
et les devoirs des parties mais sont le reflet des priorités politiques de l'autorité
organisatrice. La notion de qualité dans les conventions est différente de celle présente
dans les cahiers des charges. En effet, celui-ci émane plus particulièrement de l'exploitant.
Il engage ce dernier, sur les moyens à mettre en œuvre pour réaliser le service de transport
urbain dans les termes définis par la convention.
La définition du service est élaborée par le département exploitation ou études du réseau, à
partir de divers éléments fournis par les autres départements de l'entreprise et par les
acteurs externes. Cette offre est bâtie à partir du graphicage et de l'habillage.
Le graphicage est une méthode graphique définissant pour chaque ligne les départs et les
fréquences de passage des bus aux différents points d'arrêts du réseau. Il est basé sur la
demande de transport (nombre de voyageurs à transporter, la quantité de voitures à mettre
en ligne, etc) déterminé par le département marketing (par enquêtes ou par sondages) et
par les contrats (qui peuvent imposer certaines dessertes, certains horaires, etc). Il
détermine un nombre de journées agents, de voitures et de kilomètres.
Cette phase est suivie de l'habillage des horaires qui est lui aussi réalisé par le département
exploitation ou le service études du réseau. A partir des données fixées par le graphicage,
l'habilleur va déduire les horaires de travail des conducteurs dans le respect des conditions
de travail (nombre d'heure de travail, place et durée des repos obligatoires, etc). Les
différents services sont ainsi créés : services du matin, de l'après-midi, les services en deux
140
fois (qui permettent de couvrir les heures de pointes du matin et du soir par exemple), etc.
C'est le tableau de marche.
Au quotidien, le régulateur de la ligne ou le responsable d'exploitation gère les véhicules
en mouvement, les événements et perturbations quotidiennes (défaillances du personnel,
du matériel, des embouteillages, des travaux, etc) avec les moyens techniques dont il
dispose. Il doit assurer l'exploitation la plus conforme possible aux tableaux de marche.
La définition des besoins est déterminée par les départements exploitation et ressources
humaines. A partir des nécessités de l'exploitation mises à jour par les tableaux de marche,
les deux départements vont déterminer le nombre de personnel utile (conducteurs,
contrôleurs, etc) à la bonne marche de l'exploitation.
Le département exploitation élabore les grilles de repos et les tableaux de roulement à
partir des tableaux de marche. C'est-à-dire qu'il affecte des conducteurs aux services
définis. Avec l'aide du service ressources humaines, il définit les niveaux de qualification
nécessaires et les besoins en formation. Ce dernier gère les effectifs de l'entreprise
(recrutement, etc) et les évolutions de carrière.
Ces trois phases : définition du réseau, définition du service et définition des besoins
constituent l'offre de transport. C'est un processus complexe, très morcelé, qui mobilise de
nombreux acteurs. Les diverses opérations sont réalisées à des niveaux et par des services
et des département différents. La lisibilité du processus est donc loin d'être évidente. Peu
de personnes ont une vision complète du processus dans son ensemble et en particulier les
conducteurs.
La production du service est le "moment de vérité" de Jan Carlzon. Celui où l'entreprise et
le client se rencontrent et produisent ensemble le service. La coproduction du service est
donc la rencontre entre deux mondes, deux attentes, deux objectifs.
Le client arrive à l'instant t de la production avec ses attentes, à chaque fois différentes.
141
Une femme qui rentre de son travail en semaine et la même femme qui rentre chez elle un
samedi les bras chargés de paquets n'a pas les mêmes besoins. Dans le premier cas, sa
priorité sera d'avoir un bus rapidement. Dans le deuxième cas elle souhaitera sûrement
d'abord une place assise. Les attentes sont multiples, et les priorités toujours différentes.
C'est à l'entreprise d'anticiper et de gérer cette rencontre. Elle prépare la réalisation de ce
service à partir de ses objectifs de productivité et de rentabilité.
L'évaluation du service est faite par le client qui porte un jugement sur le service qui vient
de lui être rendu. Ce jugement est rarement basé sur le dernier service rendu. En général, il
donne son avis à partir de son approche globale des transports en commun urbain.
Aujourd'hui l'image des transports en commun urbain ne leur est pas très favorable, le
client a alors certaines difficultés à ne parler que du dernier voyage, même si celui ci s'est
bien passé.
Cependant l'entreprise doit savoir évaluer le service rendu avec le plus d'objectivité
possible. C'est-à-dire, savoir identifier les évaluations réelles faites par la clientèle afin
d'adapter le service à ses attentes et à ses objectifs internes de productivité. C'est le travail
du département marketing. Cela permettra d'ajuster le service rendu aux évolutions des
attentes des clients.
142
Les rôles des différents acteurs au cours des 5 grandes étapes de vie d'un
réseau.
Etapes Acteurs Rôles
Définition du
réseau
AO,
Entreprise,
Clients
L'AO105 et l'entreprise négocient la définition du service,
chacun avec ses objectifs et ses capacités.
Définition du
service
Entreprise L'entreprise définit le service qu'elle souhaite rendre, à
partir de ses objectifs internes de productivité, de ses
ressources et de sa maîtrise de la qualité
Définition des
besoins
Entreprise L'entreprise détermine les moyens humains, techniques
et matériels à mettre en œuvre pour réaliser le service
défini
Production du
service
Entreprise,
Clients
Coproduction du service
Evaluation du
service
Entreprise,
Clients
L'entreprise doit déterminer la perception du client afin
d'ajuster sa production du service.
1. 2 :La qualité dans un réseau de transport urbain
1 .2. 1. : La stratégie d’un groupe de transport
Dans ce paragraphe, nous présenterons la stratégie qualité, mise en place par le groupe
TRANSDEV et les différents outils pouvant être mis en œuvre par les réseaux de
transports en commun urbain.
105 L’autorité organisatrice
143
Certains réseaux du groupe Transdev font de la qualité localement, notamment des
réseaux interurbains, comme les Courriers de l’Aube, VEA (desserte d’Eurodisney) et
également des réseaux urbains comme Nantes, Orléans, Toulouse ou Bayonne, etc. Il ne
s’agit pas toujours de démarche globale impliquant toute l’entreprise. Ce sont souvent des
démarches débutantes, c’est-à-dire des mises en place d’actions d’amélioration de la
qualité souvent isolées émanant d’un service de l’entreprise.
Le groupe a élaboré une véritable stratégie de développement dans le souci de répondre
aux exigences européennes, de moderniser les services publics et de lutter contre la
concurrence imposée par la loi Sapin. L’idée est de rester “à niveau ” pour pouvoir
répondre aux appels d’offre et remporter des marchés français et internationaux.
Il a voulu fédérer ces démarches et motiver l’ensemble des réseaux du groupe afin de créer
une dynamique qualité cohérente autour d’une “ politique qualité groupe ”106.
TRANSDEV a pris conscience de l’enjeu représenté par la qualité vers le milieu des
années 90 à cause des exigences nouvelles des appels d'offre. Le groupe a beaucoup
travaillé à partir de l'expérience de Grenoble, avec l'aide de Christine Ponsetti107, de
François-Xavier Perrin108 et du groupe de travail "qualité de service" de l'Union des
Transporteurs Publics, auquel le responsable marketing du groupe, Roger Mastio, a
participé.
Denis Suchet, chargé de mission à la Direction des Etudes et du Conseil (DEC), a précisé
les grandes orientations du groupe aux différents directeurs et responsables d'exploitation
lors de plusieurs interventions regroupant ces derniers et notamment lors du Groupe de
métier exploitation interurbaine109, à Troyes les 21 et 22 mai 1996 :
106 A partir de 1995, C.F. suite du texte.
107 Responsable qualité du réseau de Grenoble (SEMITAG), mais salariée du groupe TRANSDEV.
108 Directeur général du réseau de Grenoble.
109 Les groupes de métiers regroupent tous les responsables d'un métier par taille de réseau. Ainsi il y
a des groupes de métiers exploitation, marketing, informatique, etc. Pour le métier d'exploitant, il y a
3 groupes de métiers en onction de la taille des réseaux : les grands réseaux, les villes moyennes et les
réseaux interurbains. Il y a aussi les journées des directeurs qui regroupe tous les directeurs de
144
" Poursuivre les actions d’amélioration de la qualité de service existant dans tous
les réseaux et les fédérer dans une approche qualité (conditions préalables) et
anticiper les demandes des Autorités Organisatrices en terme de qualité
contractuelle en préparant des conventions ad hoc, intégrant des critères de l’une
ou l’autre des deux premières démarches110. […] Il est important de ne pas passer
à coté de la certification qui pourrait constituer à terme, un critère de présélection
dans les appels d’offres."
Ce type de réunion permet d'échanger des expériences exemplaires, comme la démarche
qualité à Grenoble, la mise en place du Système d'Aide à l'Exploitation à Chalon, la lutte
contre la fraude de Toulouse. C'est aussi pour le groupe, l'occasion de présenter sa
stratégie ou des outils qu'il juge importants pour les réseaux, comme les indicateurs
qualité, par exemple, présentés par le responsable marketing du siège.
La politique qualité de TRANSDEV s'articule autour de quatre objectifs :
- Les entreprises du groupe doivent mieux servir leurs clients, afin d'en conquérir de
nouveaux et de les fidéliser. Dans un contexte économique difficile où le développement
quantitatif de l'offre s'essouffle, ce premier objectif devient primordial.
- Les performances économiques des entreprises doivent être améliorées grâce à un
management plus efficace, visant à motiver le personnel et à valoriser ses compétences.
- Il nous faut démontrer aux collectivités locales notre capacité à aller au-delà de leurs
exigences de qualité, en innovant au travers d'engagements contractualisés sur la
qualité, intégrant la dimension financière. Cette voie devrait permettre d'éviter toute
mise en place autoritaire de normes.
- La stratégie constitue aussi un enjeu stratégique majeur au plan commercial. De fait,
l'alternative s'exprime ici de façon dichotomique : accroître nos avantages
réseaux. Ces groupes de travail sont accueillis par les réseaux du groupe, à tour de rôle et sont des
lieux de travail et d'échange entre les réseaux et entre le groupe et les réseaux. 110 Grenoble et Courriers de l'Aube (réseau interurbain basé à Troyes)
145
concurrentiels face aux autres groupes par une politique de qualité ou se faire
disqualifier pour "non-qualité"111.
L’approche proposée par le groupe se décline en trois dimensions :
La qualité de service à la clientèle,
La qualité conventionnelle,
La qualité fonctionnelle.
La qualité de service à la clientèle est à la fois l’origine et l’aboutissement des actions
qualité. En effet les actions sont bâties à partir des besoins identifiés auprès des clients.
C’est la satisfaction des besoins des clients qui sanctionne ces démarches. Cette première
dimension a été construite à partir des travaux de B. Averous et de la norme AFNOR.
L’idée est de construire une démarche participative et d’associer tous les acteurs :
personnel, client, autorité organisatrice. Le groupe incite les réseaux à s’engager à l’aide
de “ charte ” et de démarche de certification AFNOR.
La qualité conventionnelle doit garantir un certain niveau de qualité.
"L’enjeu d’une démarche qualité est une reconnaissance de la part de l’autorité
organisatrice. On fait primer ici, le client “ le plus important ”, mais indirectement on va
satisfaire les autres"112.
Le groupe incite à la définition de critères précis dans les contrats, des mécanismes
financiers (type bonus malus) incitatifs, et des contrôles qui permettront d'atteindre et de
garantir ce niveau.
"Les demandes de qualité des autorités organisatrices évoluent. Il faut les traduire sous
forme de :
- taux d’échec
111 La politique qualité de TRANSDEV, Hervé de la Morsanglière, responsable d'exploitation,
Direction du développement, janvier 1998.
112 Intervention de Denis Suchet, Chargé de mission au Département des Etudes et du Conseil lors du
groupe de métier exploitation interurbaine à Troyes les 21 et 22 mai 1996..
146
- taux d’engagement, c'est-à-dire de “ garantie de service ”
car aujourd’hui les critères sont techniques, demain ils seront tournés vers les usagers.
L’autorité organisatrice confie l’exécution des services à un exploitant, elle va vouloir
effectuer des contrôles, souvent par l’intermédiaire d’un tiers, type SCETA d’où
l'importance :
- de s’auto-contrôler à priori et à posteriori.
- de se doter d’une capacité de discuter et d’étager la qualité du service."113
La qualité fonctionnelle englobe tout ce qui se passe en amont de la production du service,
c'est-à-dire ce qui sur le plan de l’organisation des processus et des procédures concourt à
produire un service sans défaut à un coût optimal. La qualité va modifier l'organisation du
travail et des processus. Le management de personnes a alors pour mission de motiver et
de valoriser les compétences.
Le groupe et plus particulièrement les responsables marketing et exploitation du siège,
ont travaillé sur un plan qualité. Celui-ci s'articule autour de 3 axes :
"- promouvoir la qualité au sein des réseaux du groupe. Le groupe souhaite
communiquer sur la qualité et inciter les réseaux à s'engager dans des démarches qualité,
grâce au développement d'outils qualité groupe.
- développer des relations privilégiées avec l'autorité organisatrice, en s'engageant
contractuellement sur des actions qualité et sur des indicateurs qualité.
- valoriser les initiatives et la créativité, en communiquant les initiatives sous formes de
fiches pratiques, en présentant les démarches au sein des groupes de métiers."
Cette approche tridimensionnelle, nous gène puisque que nous considérons que la
première dimension englobe les deux autres. La qualité de service au client englobe la
qualité conventionnelle et la qualité fonctionnelle. Chacune étant une étape de la qualité
113 idem.
147
du service au client. Mais sachant que l’objectif de la qualité est le client et non pas la
production elle même, nous ne pouvons concevoir, une terminologie qui dissocie les
clients, des contrats et de le production. Toute entité en amont de la réalisation du service
doit donc être intégrée en une seule et même entité ; la qualité du service au client.
Le plan qualité du groupe n’est qu’un élément stratégique et en aucun cas un outil
didactique appropriable par les réseaux. Bien qu’impulsé par les réseaux, ce plan est une
première approche de la qualité. La mission qualité repose sur le travail du responsable
marketing, Roger Mastio et du responsable d'exploitation, Hervé de la Morsanglière. La
responsabilité de cette mission appartient au responsable d'exploitation et est contrôlée par
le directeur général du groupe.
1 .2. 2. : La qualité dans l’organisation interne d’un réseau de
transport urbain.
La qualité est appréhendée différemment au sein d’un même réseau en fonction des
métiers. Les services exploitation et marketing ont deux approches différentes, parfois
indépendantes mais pourtant, complémentaires. Ces deux services sont ceux qui abordent
en général, en premier, la qualité dans une entreprise de transport.
L’élaboration d’une démarche qualité au sein d’un service marketing est une démarche qui
intervient en temps différé114 c’est-à-dire avant la réalisation du service.
Le service marketing va chercher à définir, dans un premier temps, le service attendu par
le client. Pour cela, de nombreux outils existent : les enquêtes de fréquentation, d’origine-
destination, etc et ce qui va permettre de déterminer les besoins et les habitudes des clients
tant réguliers qu’occasionnels.
114 cf B. Averous dans le modèle CYQ
148
Dans un deuxième temps, le service marketing va mettre en œuvre la politique marketing
et travailler à l’élaboration et la mise en œuvre de l’information et de la signalétique, la
gestion des réclamations, création et gestion des ventes de billets et des dépositaires, etc.
Dans un troisième temps, il va mettre en place des actions ponctuelles d’amélioration de la
qualité, par exemple des opérations promotionnelles tarifaires accompagnant un
événement (fête de la musique par exemple), des opérations de sensibilisation des jeunes
au respect (stages de foot avec des conducteurs, dans les écoles ou des quartiers dits
difficiles).
L’élaboration d’une démarche qualité au sein d’un service d’exploitation intervient en
temps réel, c’est-à-dire au moment où s’établit la relation de service entre l’entreprise et le
client.
Le service exploitation va, dans un premier temps, définir le service qu’il désire rendre à
partir de données marketing (le service voulu par le client) et de ses contraintes
techniques. Puis, il va mettre en œuvre sa politique d’exploitation, c’est-à-dire organiser la
circulation des bus (gestion des conducteurs, respect des horaires, des fréquences...) et
respecter le cahier des charges en matière de propreté, de maintenance...
Dans un deuxième temps il va s’assurer du bon déroulement de l’exploitation grâce au
tableau de bord. Outils qui contiennent de nombreuses mesures de l’exploitation : taux de
pannes des véhicules, taux de charges des bus, respect des horaires, propreté des bus,
nombres de kilomètres réalisés, nombres de conducteurs...
Dans la plupart des réseaux que nous connaissons ( C.F. chapitre 3) , les objectifs et les
actions mis en œuvre restent inhérents à la logique des services concernés. Le service
exploitation, par exemple, recherche à améliorer la productivité. Lorsque se pose la
question de la qualité globale, se pose aussi celle de l'articulation entre les pratiques et les
modes d'actions de ces services entre eux. Est-ce que l'approche se fait par ajustement
entre les deux services ? Ou y-a-t'il une réflexion globale de l'entreprise sur la production
du service ? Ces questions sont fondamentales pour appréhender efficacement la qualité à
l'échelle de l'entreprise.
149
1 .2. 3. : Les outils de la qualité
1. 2. 3. 1. : Les outils d’accompagnement d’une démarche qualité
interne à l’entreprise
Outre le concept de contrôle qualité que nous avons abordé dans le premier chapitre, les
outils d’accompagnement d’une démarche qualité interne à l’entreprise ont évolué. On
parle successivement de maîtrise de la qualité puis de qualité totale et enfin de
management de la qualité.
La maîtrise de la qualité permet de piloter un processus et d’éliminer les non-conformités
ou déviations par rapport à ce qui est attendu. C’est-à-dire qu’elle développe des
techniques de prévention qui permettent de minimiser la correction. Le contrôle est une
opération de maîtrise de la qualité à un stade donné du processus qui détermine si les
résultats obtenus à ce stade sont conformes aux exigences spécifiées. Les méthodes et les
outils utilisés sont pour la plupart des méthodes statistiques destinées à identifier les écarts
de production : diagramme de Pareto, le diagramme cause à effet d’Ishikawa, les
histogrammes, les relevés d’observations, etc, mais aussi des analyses fonctionnelles, de la
valeur. La maîtrise de la qualité identifie l’importance du rôle de la direction et plus
particulièrement de la hiérarchie opérationnelle.
“ La qualité totale nécessite la mobilisation permanente de tout le personnel pour
améliorer la qualité des produits et des services, l’efficacité du fonctionnement, la
pertinence des objectifs en relation avec l’évolution de l’environnement. ” [J. Chové,
1992]. Elle englobe la maîtrise de la qualité et l’assurance qualité. A l’inverse de la
certification qui est figée dans le temps, la qualité totale a pour vocation d’être dynamique.
Cette démarche passe tout d’abord par un projet d’entreprise soutenu par la direction. Son
implication est primordiale. Le développement des capacités humaines vers l’objectif
qualité sous-entend la sensibilisation, la motivation, la mobilisation et l’équité des
personnels. Les outils les plus utilisés sont la formation, l’objectif du zéro défaut et les
cercles de qualité qui permettent de mobiliser les équipes autour d’un projet commun et de
faire évoluer les méthodes de travail et les objectifs vers la qualité.
150
Le management de la qualité est effectué par l’ensemble de la fonction générale de
management. Il détermine la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et, les met
en œuvre.
Le management total de la qualité est une extension du concept de management de la
qualité. C’est la participation et la motivation de tous les membres d’un organisme dans
son intérêt et dans celui de son environnement.
Le système qualité est “ l’ensemble de l’organisation des procédures, des processus et des
moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité ” (ISO 8402).
Les documents relatifs au système qualité sont le manuel qualité, le plan qualité, les
procédures et différents documents opérationnels tels que les consignes, les modes
opératoires, les comptes-rendus, les instructions, etc.
Le manuel qualité définit la politique qualité et décrit le système qualité. C’est un
document de gestion interne à l’entreprise. Il fait référence à l’ensemble des documents
qualité applicables dans l’entreprise.
Le plan qualité définit les pratiques et les moyens liés à la qualité d’une activité.
Pour chacun des documents, il existe son pendant en assurance qualité. Ce sont des
documents externes bâtis à partir de leurs homologues internes, qui sont destinés à la
certification : le manuel d’assurance qualité, le plan d’assurance qualité.
Les procédures comprennent l’ensemble des règles écrites propres à une activité. Elles
comportent généralement “ l’objet et le domaine d’application d’une activité, ce qui doit
être fait et qui doit le faire, quand, où et comment, quels matériels, quels documents
doivent être utilisés et comment cela doit être maîtrisé et enregistré ” (ISO 8402).
1. 2. 3. 2. : Les outils de la certification
A partir de 1950, aux Etats-Unis apparaît le concept d’assurance qualité appliqué en
premier lieu aux secteurs spatial et nucléaire. Il s’est étendu à tous les secteurs :
industriels, tertiaires et administratifs grâce aux normes ISO 9000. On est passé
151
progressivement du simple concept de contrôle qualité du produit à l’assurance de la
qualité pour les produits ou services et enfin au management de la qualité.
La certification est une attestation reconnue au niveau national ou international,
garantissant l'aptitude d'une entreprise à produire un produit ou un service de qualité.
Les principaux acteurs de la certification sont principalement le COFRAC et l'AFNOR.
Les outils de la certification, c'est-à-dire les normes sont éditées par l'ISO au niveau
international et par l'AFNOR au niveau national.
En France, le COFRAC est une association sans but lucratif qui accrédite les sociétés qui
délivrent la certification. Ses membres peuvent être toute personne intéressée par son
activité : des professionnels, des groupements de professionnels ou de consommateurs, des
représentants de l'état, des représentants des acheteurs publics ou des groupements des
accrédités. En avril 1994, les pouvoirs publics mettent en place le COFRAC, sur
l'initiative de l'ensemble des opérateurs économiques. Il est conçu en tous points
conformes aux exigences européennes et internationales et permet aux laboratoires et
organisations qu'il accrédite d'apporter la preuve de leur compétence et de leur
impartialité. Il est une référence en matière d'accréditation des organismes de certification
en France, en Europe et dans le monde..
En France il existe plusieurs organismes certificateurs comme l’A.F.A.Q., BVQI (filiale
du Bureau Véritas), UTAC, LOYDDS, pour les principaux.
Organisme à but non lucratif créé en 1988, l'AFAQ évalue et certifie les systèmes de
management de la qualité et environnementaux des entreprises ainsi que les personnels
ayant vocation à procéder aux évaluations de systèmes. Jusqu'au début de 1996, l'AFAQ
bénéficiait d'un monopole sur le marché de la certification en France. Ces certifications et
évaluations sont réalisées au regard des exigences internationales en vigueur ou aux
référentiels existants qu'AFAQ a validés. AFAQ implique dans ses activités les
152
professionnels représentant à la fois les acheteurs tels que Nestlé, Seita, Renault ou Elf
Aquitaine, et donneurs d'ordres, les fournisseurs et les organisations techniques tels que
l'AFNOR, le Mouvement Francais pour la Qualité (MFQ), le DQA-Armemement et les
représentants des différentes formations (batiment, carroserie, plasturgie...). Ses membres
sont aussi bien de grands acheteurs, des organismes techniques,. L'AFAQ est composée de
16 comités de certification chargés de gérer les activités de certification : instruction des
dossiers, examen des résultats ...
Elle a une filiale internationale AFAQ-ASCERT International (AAI), créée en 1995, qui
lui permet de certifier des clients implantés à travers le monde dans une vingtaine de pays.
Le processus de certification en France :
Les normes nécessaires à la certification sont éditées par ISO et par l'AFNOR.
L’I.S.O.(Institut of Standard Organisation) créée en 1946 et qui siège à Genève. Il met au
point et édite les normes internationales. Il regroupe 147 pays, selon le principe d'un
membre par pays. La participation à l'ISO est ouverte aux instituts nationaux de
normalisation ou à des organisations analogues, représentatives de la normalisation dans
leur pays. Il y a d’abord les comités membres (membres à part entière), qui ont chacun une
voix. Il y a également deux catégories de membres pour les pays ayant des ressources
limitées : membre correspondant et membres abonnés. Bien que n'ayant pas le droit de
Le COFRAC
L'AFAQ BVQI UTAC
Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3
accrédite
certifie certifie certifie
153
vote, ces pays ont la possibilité de se tenir informés des faits nouveaux en normalisation.
Un membre correspondant est en général une organisation dans un pays qui n'a pas encore
entièrement développé son activité nationale en matière de normalisation La catégorie de
membres abonnés permet aux instituts de pays à économie très limitée de rester en contact
avec la normalisation internationale.
L'ISO occupe une position privilégiée entre les secteurs public et privé. La raison tient à
ce que l'ISO compte dans ses membres de nombreux instituts (pour la France c’est
l’AFNOR) faisant partie de la structure gouvernementale de leur pays ou mandatés par
leur gouvernement et d'autres organismes issus exclusivement du secteur privé, établis par
des partenariats d'associations industrielles au niveau national. L'ISO peut donc agir en
tant qu'organisation de liaison permettant d'établir un consensus sur des solutions
répondant aux exigences du monde économique et aux besoins de la société, notamment
ceux de parties prenantes comme les consommateurs et les utilisateurs.
L’Association Française de NORmalisation (AFNOR) est une organisation crée en 1926,
reconnue d’autorité publique et placée sous la tutelle du ministère chargé de l’industrie.
En tant qu'association reconnue d'utilité publique, ses grandes missions consistent à
animer et coordonner le système qui élabore les normes françaises et qui suit les travaux
européens. Elle représente et défend les intérêts français dans les instances de
normalisation. Elle édite les normes françaises et détermine celles qui sont applicables aux
techniques, aux sciences et au commerce. Cette normalisation se fait en accord avec l'ISO.
En France, les normes sont réalisée par l’AFNOR et des spécialistes du métier concerné.
Ces opérateurs sont généralement demandeur de la réalisation de cette norme. Ces derniers
apportent la connaissance qu’ils ont du métier et de l’autre L’AFNOR apporte sa
connaissance de la certification. Il est également garant de la dérive productiviste qui
pourrait tenter les opérateurs.
La certification française est basée sur les normes internationales et européennes.
154
NF est la marque de référence de la certification en France. Elle représente 75% du
volume de produits et services certifiés. Elle atteste qu'un produit ou service est conforme
aux normes françaises, européennes ou internationales qui la concernent. C'est une marque
volontaire, c'est-à-dire qu'elle correspond à une décision libre de la part du producteur ou
du prestataire, de même que le consommateur reste libre de choisir ou non un produit
certifié NF (contrairement par exemple aux normes concernant la sécurité). Ces dernières
années l'AFNOR s'est intéressée à de nouveaux secteurs d'activité et sont ainsi nées les
marques NF Environnement ( à efficacité et performances d'usage équivalente, NF
Environnement garantit un impact relatif moindre d'un produit sur l'environnement), NF
Agroalimentaire (les premières certifications concernent le jambon cuit et le saumon
fumé) et NF Service (le secteur du déménagement en sont les premiers bénéficiaires)
Il existe plusieurs types de normes : Les normes françaises (NF), les normes reproduisant
intégralement une norme européenne (NF/EN) et les normes reproduisant une norme
internationale (NF/ISO). A la différence des normes européennes, la reprise d’une norme
ISO, par l’organisme national, n’est pas obligatoire ou peut se faire partiellement.
La certification est valable par période de trois ans et l'AFAQ assure un audit annuel afin
de vérifier si le système certifié est effectivement appliqué. La procédure dure 4 mois
lorsque l'entreprise a déjà un niveau de qualité satisfaisant. Dans le cas contraire il faut
plutôt compter entre 18 et 24 mois pour procéder à la remise à niveau. Le coût d'une telle
démarche, d'après l'AFAQ, serait pour une PME de taille moyenne certifiée ISO 9002 de 6
098 à 9 147 euros (40 à 60 000 francs) la première année, puis de 1 524,5 à 2 287 euros
(10 à 15 000 francs) les deux années suivantes. Mais il faut prendre en compte dans ce
calcul les investissements liés à l'accroissement de la qualité (formation, conseil...) qui
peuvent revenir beaucoup plus chers.
155
La certification d'entreprise ou certification du système assurance de la qualité atteste
qu'une entreprise est apte à réaliser un produit ou un service conforme aux besoins de
l'utilisateur. Ce type de certification sectorise l’entreprise en entité de conception, de
production, d’installation, etc. et considère que si chaque entité réalise correctement son
travail, le produit fini sera de qualité. C’est en fait la certification de la production
L'obtention de la certification NF est une démarche volontaire qui se déroule en quatre
temps :
L'entreprise doit faire une demande auprès de l'AFNOR avec les éléments techniques
nécessaires à l'instruction de sa demande (descriptif du produit, notice d'utilisation,
plan ...)
- Le produit fait ensuite l'objet d'essais afin d'évaluer sa qualité.
- Au vu des résultats des essais, des vérifications et des audits, l'AFNOR délivre à
l'entreprise le droit d'usage de la marque NF.
- Des contrôles réguliers assureront la permanence de la conformité du produit ou du
service certifié et de l'efficacité du système qualité de l'entreprise. Des résultats non
conformes peuvent conduire à un avertissement, une suspension, voire un retrait définitif
du droit d'usage de la marque NF.
Adapté aux entreprises de fabrication de produit, cet ensemble de normes (ISO) est une
véritable garantie des moyens mis en œuvre. Cette certification concerne tous les acteurs
du secteur agricole et alimentaire et peut s'intégrer dans une démarche qualité individuelle,
collective et/ou de la filière. Ces caractéristiques portent selon le cas sur la production, la
fabrication, la transformation et, depuis la loi du 03 janvier 1994, sur l'origine. Leur
niveau d'exigences doit être supérieur à la réglementation en vigueur.
Les normes ISO ont permis de fixer un cadre à la notion de qualité. Les principales
normes sont :
ISO 9000 : Normes pour la gestion et l’assurance de la qualité (norme de terminologie)
156
ISO 9001 : Normes en conception/développement, production, installation et soutien
après vente.
ISO 9002 : Normes en production et installation
ISO 9003 : Normes en contrôle et essais finaux.
ISO 9004 : Gestion de la qualité et éléments de système qualité - lignes directrices.
Les normes ISO 9001, 2, 3 et 4 ont été adoptées en 1987 sous forme de normes
européennes et ont été incorporées à la normalisation française en 1988.
Les sociétés désirant être certifiées doivent s’aligner sur un référentiel défini par la norme
et faire l’objet d’un audit de contrôle. Le référentiel est exigeant et nécessite la rédaction et
la remise en cause de toutes les procédures de l’entreprise. Nous détaillerons le principe de
la certification en étudiant le cas de Grenoble dans la typologie des réseaux. Ce type de
certification est particulièrement adapté au secteur des produits car il est une garantie de
moyens. Or le produit est stockable (par opposition au service qui ne l'est pas), l'obligation
de moyens garantit donc la qualité du produit fini.
Le secteur des produits et des services a tout d’abord commencé par utiliser les normes
ISO. Puis rapidement leur spécificité a fixé les limites de ces normes. Aussi l’AFNOR
s’est t'elle appliquée à mettre en œuvre des normes adaptées aux produits et aux services.
La normalisation des produits et des services s’est progressivement diffusée à l’ensemble
des activités et notamment tertiaires comme le transport, les services d’assainissement,
traitement et distribution de l’eau, les services du bâtiment et travaux publics, et les
services postaux. Les services comme les produits peuvent aujourd'hui, être certifiés par
des normes créées par une profession.
La certification des services a été définie par la loi du 3 juin 1994. S'adressant à des PME,
la loi propose une démarche de certification de service par profession à l'instigation de ou
des organisations professionnelles concernées. L'AFNOR a profité de son expérience dans
le secteur des produits industriels pour lancer la marque NF-services, applicable depuis le
17 novembre 1994 aux activités de déménagement. Elle a été suivi de nombreuses
applications concernant les services de déménagement de particuliers, de garde meubles,
d'accueil et d'information des offices de tourisme et syndicats d'initiative, la formation
157
professionnelle continue, le transport de voyageurs, le service de dépannage ou le
remorquage des véhicules légers et les pépinières d'entreprises. Ce type de certification
englobe toute l’entreprise, mais la production n’est plus sectorisée comme précédemment.
L’objectif n’est plus la production elle-même, mais le client. Aussi ce type de certification
est une obligation de résultats et non plus seulement une obligation de moyens.
Datant d’avril 1997, la norme AFNOR XPX 50-805 “ qualité de service dans les
transports de voyageurs ”, a permis d’introduire la notion de résultat indispensable à la
qualité du service des transports de personnes.
Cette norme a pour particularité de proposer des outils de définition et de mesure du
service de transport, c’est-à-dire qu’elle définit les familles de critères qualité, orientées
vers le service rendu au voyageur. Elle propose une démarche de gestion de la qualité
impliquant les opérateurs et les autorités organisatrices.
Récapitulatif des grandes étapes de la démarche de certification de service. 115
Les étapes obligatoires de la démarche : Les acteurs :
� Définition de la démarche d’entreprise Exploitant
� Elaboration du “ référentiel de certification ”
- les activités concernées
- les caractéristiques du service ou performances du service
- le plan d’actions envisagé pour améliorer la qualité
l’exploitant, l’AO116,
l’administration, les
consommateurs, encadré
par l'AFNOR
� Mise en conformité du service réalisé avec les niveaux de services
voulus
Exploitant
� Certification AFNOR
115 Tableau élaboré par Hervé de la Morsanglière, responsable de l'exploitation, Direction des Etudes
et du Conseil, TRANSDEV, Boulogne, 1997.
116 L’autorité organisatrice
158
- Evaluation du référentiel de service et du dossier qualité
- Audit NF (surveillance annuelle)
- Contrôle des services sous forme de parcours voyageurs
Les étapes facultatives de la démarche :
� Contractualisation de la démarche qualité entre AO et exploitant AO et Exploitant
� Communication au public d’une “ charte qualité ” Exploitant
Les outils de mesures sont indispensables à la progression de la qualité dans une
organisation. Cependant, la mesure de la qualité de service est difficile à mettre en place à
cause de la spécificité des services. Un service est difficile à quantifier par les grandeurs
habituelles. De plus, une mesure de l’accueil, par exemple, établie dans une entreprise, est
difficilement transposable.
La norme propose des mesures du service basées sur le schéma de V. Zeithalm, A.
Parasuramau et L.L. Berry et sur les travaux de B. et D. Averous. C’est-à-dire sur la
définition des qualités attendue, voulue, réalisée et perçue. Elle a servi de base à la
construction de la norme européenne éditée en septembre 2002.
Les mesures proposées permettent à l’entreprise de situer le service qu’elle a offert par
rapport au service qu’elle voulait offrir mais également de savoir ce que le client pense du
service rendu.
Les critères de qualité retenus par la norme sont proposés par la norme c'est-à-dire par les
professionnels du milieu des transports publics urbains :
- L’information,
- L’accueil,
- La régularité - ponctualité,
- La disponibilité des équipements liés strictement au voyage (distributeurs de titres de
transport, ligne de péage, ascenseurs, tapis–roulants, etc) et ceux des services associés
(téléphone, distributeurs de boissons, friandises, distributeurs de billets, etc),
- La propreté - netteté des installations (gares, arrêts, etc),
159
- La propreté – netteté des modules de transports),
- Le confort - taux de charge,
- La sécurité,
- La fraude.
1. 2. 3. 3. : Les étapes de la certification :
- La mise en place de la démarche de certification,
- L'attribution du certificat au prestataire candidat à la certification,
- La décision d'attribution ou de refus du certificat ou de son report,
- Le suivi de l'attribution du certificat.
La démarche de certification est mise en place volontairement par une entreprise ou une
profession. Le demandeur élabore le référentiel en partenariat ou non avec l'organisme de
certification. C'est un document technique qui définit les caractéristiques du service, les
méthodes de contrôles et les engagements contractuels pris par le prestataire. Ce
référentiel est examiné, validé et publié par l'organisme de certification.
Le candidat est évalué par l'organisme certificateur à partir d'audits. Puis après l'attribution
de la certification, le candidat est contrôlé pendant trois ans, sur la validité du certificat et
sur le respect des caractéristiques certifiées. Il s'agit autant de contrôles internes (auto
contrôles) effectués par le prestataire lui-même que de contrôles externes conduits par
l'organisme certificateur.
On pourrait être amené à penser que la démarche de certification rigidifie le processus de
production. En réalité la mise en œuvre de la norme AFNOR se fait par ajustements
successifs du service. Cette certification des services décompose le service en critère
qualité pour le client et propose des outils de mesure (indicateurs) pour ajuster chaque
critère et faire ainsi évoluer le service. La Norme ISO, quant à elle, fixe la production elle-
même et ne remet pas en question le produit final.
160
Une des critiques courante de la certification est son approche bureaucratique. L'approche
par la norme AFNOR de certification des services, est plus dynamique dans le sens ou les
rôles de chacun sont repensés en fonction du client et non plus seulement en fonction du
produit. Rien n’est figé par la normalisation, au contraire, tout est remis en cause en
permanence grâce aux indicateurs mis en place. Les mesures qu’ils procurent, les
évolutions qu’ils engendrent, et les remises en question qu’ils soulèvent, permettent à
l’entreprise de répondre aux logiques du marché et aux exigences des clients. "Les
indicateurs sont les gardes fous de la certification".
161
Chapître 2 : L'analyse de la qualité : les différents types
d'enquêtes
Lorsque nous avons commencé notre travail de recherche sur la qualité dans les transports
publics, nous avons observé que la "qualité" pouvait s'appréhender à partir de différentes
approches. Fallait-il faire une typologie de la clientèle des réseaux de transport en
commun et définir la qualité attendue du service ? Ou encore faire une typologie des
démarches qualité ? Ou s’intéresser en interne aux différents outils d’amélioration de la
qualité ? Ou ne s’intéresser qu’à la certification ?
En effet, en matière de qualité, l’entreprise de transport public a plusieurs clients :
l’usager, le personnel, les actionnaires et l’autorité organisatrice.
La notion de qualité est donc complexe suivant l'acteur qui la met en œuvre. Un réseau,
choisira l'une ou l'autre de ces approches. Nous présenterons dans ce chapitre les différents
objectifs et les différentes approches de la qualité. Ce panel d’outils n’est jamais utilisé
dans son ensemble. Les réseaux utilisent l’un ou l’autre des outils en fonction des besoins
ponctuels, pour des raisons d’organigrammes et des raisons financières. Il existe rarement
de service spécialisé dans les enquêtes dans les réseaux. Les enquêtes les plus
fréquemment mises en œuvre par les réseaux sont les enquêtes de fréquentation et de
satisfaction. Les enquêtes sont souvent trop pointues et poussées pour être réalisées en
interne. Les outils informatiques et humains pour réaliser ces enquêtes sont difficilement
mobilisables en interne par une entreprise aussi ces enquêtes sont effectuées par des
spécialistes, c’est-à-dire des cabinets d’études. Ceci est vrai pour l’ensemble des groupes,
mais également pour le leader, la RATP.
Notre travail d’investigation pouvait s’orienter vers une démarche marketing et par
conséquent s’intéresser à l’usager. Les possibilités sont alors doubles. Faire une étude des
besoins des publics et de la perception de l’offre de service ou bien faire une étude de
fréquentation, de satisfaction et de perception.
162
L'étude des besoins des publics et de l’offre de service analyse la rencontre des demandes
des publics et des offres de l’entreprise. Cette étude permet de définir par exemple la
qualité attendue par la clientèle ou la qualité voulue par l’entreprise (C.F. Partie I, 3.3.3.).
Les études de fréquentation et de satisfaction portent sur les publics et les prestations
existantes. Elles permettent d’identifier les usagers et de définir leur niveau de satisfaction.
Elles aident à la conception de l’offre de transport et à son adaptation aux besoins
(nombres de bus à mettre en service par exemple, etc.). Le recueil des données se fait à
l’aide de questionnaires plus ou moins complexes remis aux clients. Cet outil peut
permettre la construction d’indicateurs performants comme les baromètres de satisfaction.
Ils sont performants s’ils sont renouvelés régulièrement. Ce type d’enquête est difficile et
coûteux à mettre en place car il nécessite souvent l'intervention d'un cabinet spécialisé
externe à l'entreprise.
Les outils pour réaliser ces deux types d'études sont multiples.
- Elles peuvent être réalisées à partir des données du réseau (lettres de
réclamations, données suivies par les services exploitation ou marketing d’un réseau de
transport, etc), à partir d’entretiens exploratoires, d’enquêtes qualitatives ou d’enquêtes
quantitatives. En fonction de l’outil choisi les résultats obtenus seront plus ou moins
approfondis. L’utilisation des données du réseau donne une amorce d'approche de la
connaissance des publics. Il est peu coûteux. Il peut être valorisant pour les agents s’ils
sont consultés.
- L’entretien exploratoire permet d’obtenir des données plus approfondies. C’est un
entretien face à face avec un client, pendant un temps donné (1/2h, 1h ou plus).
Cependant, à cause de sa lourdeur, ce type d’enquête ne peut être réalisé qu’à petite
échelle. Il peut servir à bâtir un questionnaire pour une enquête à plus grande échelle.
- L’enquête qualitative a pour spécificité d’être non directive et de porter sur des
échantillons restreints. Elle cherche à décrire l’ensemble d’attitudes ou de comportements
le plus complet possible d’une population. Elle n’a pas de vocation statistique, l’objectif
étant de recueillir l’avis des clients courants, futurs et anciens. Ce type d’enquête se fait à
partir d’entretiens individuels ou groupés, d’observations in situ, et d’analyses
sociologiques.
163
- L’enquête quantitative permet de chiffrer des faits à partir d’échantillons
représentatifs de la population. L’enquête peut être faite face à face, in situ dans la rue ou
à domicile. L’entretien face à face a une bonne qualité de réponse mais nécessite de
former les enquêteurs. L’enquête téléphonique est adaptée à une clientèle professionnelle
car il permet de prendre rendez-vous et d’obtenir un taux de réponse maximal, nécessaire
quand l’échantillon est petit. L’enquête postale correspond plus à une clientèle
individuelle mais son taux de réponse faible est peu maîtrisable.
Nous pouvions également travailler sur les employés de l’entreprise de transport. Nous
savons qu’une démarche qualité a pour objectif interne l’amélioration des processus de
production. Une étude des conséquences des modifications des processus de production
sur les différents métiers de l’entreprise analyse les différentes formations, motivations et
primes mises en place. Pour cela, les outils cités précédemment sont adaptés.
Nous pouvions travailler sur les actionnaires. Par exemple, définir les conséquences
financières de l’introduction de la qualité dans l’entreprise ou le rôle des actionnaires dans
l'introduction de la qualité.
Enfin la dernière possibilité était d’étudier les relations entre l’autorité organisatrice et
l’entreprise de transport suite à l’introduction de la qualité. Nous avons choisi cette clef
d’entrée pour travailler sur la qualité : la phase en amont de la réalisation du service.
Les deux acteurs sont responsables de la définition du service de transport. C'est la relation
entre eux, qui définit l'offre de transport en commun urbain. C'est un véritable partenariat
encadré par la contractualisation. Ces dernières années, la modernisation des services
publics, les nouvelles contraintes européennes, les exigences nationales (lois, mises en
concurrence, etc.) ont modifié le cadre dans lequel évolue les deux acteurs.
Les diverses questions qui se présentent au sujet de l'introduction de la qualité dans le
système d'acteurs tournent autour des modifications de rôles et des pouvoirs des différents
intervenants. L'organisation des transports urbains repose sur le principe de partenariat et
164
de contractualisation117. Les contrats sont issus de négociations entre les parties. Ces
négociations engendrent des compromis entre les deux acteurs. Les contrats qui résultent
de ces négociations sont alors des textes qui laissent une certaine marge de manœuvre aux
deux cocontractants. Ce sont donc des textes juridiques très axés sur les rôles et devoirs
des parties. Il ne s'agit pas ici de remettre en cause l'organisation des transports en
commun urbain, mais plutôt de comprendre dans quelle mesure la qualité est un outil de
progression pour le secteur, car elle modifie les relations entre les acteurs. Nos
interrogations portent sur la qualité dans la relation de délégation de service public et sur
l'appropriation de la qualité par une entreprise de transports en commun urbain. Si l'on
considère que la délégation de service public est une délégation de la capacité à mettre en
œuvre le service de transport urbain, comment la qualité va t'elle modifier le système
d'acteurs des transports en commun urbain ? Comment les deux coproducteurs vont-ils
s'approprier la qualité ? Quels sont les objectifs et les enjeux de chacun des acteurs ?
Auront-ils des évolutions parallèles, une approche commune, des attentes passives, en bref
qui prend l'initiative d'introduire la qualité ? Quelle forme peut-elle prendre dans les
contrats et dans les réseaux au jour le jour ?
Le réseau a un rôle un peu particulier de mise en œuvre quotidienne et de production du
service transport, c'est-à-dire d'expert. Le transport urbain a été gagné par la
problématique de modernisation des services publics. Comment la qualité, qui est un outil
issu du secteur privé, peut-elle répondre aux objectifs des services publics ? Quels sont les
modes de diffusion de la qualité dans l'organisation d'un réseau de transports en commun
urbain ?
Pour répondre à ces deux niveaux de questions, nous avons intégré le groupe Transdev en
1995 pour une durée de trois ans. Au cours desquels nous avons construit notre thèse
autour d'une double problématique de concurrence : Concurrence entre les candidats lors
des appels d’offre et concurrence entre les différents modes de déplacements :
La loi Sapin remet en cause la situation monopolistique des transports publics. L’évolution
des frontières du secteur public vers des logiques concurrentielles, oblige le transport
117 C.F. Partie II, Chapitre 1 : L'organisation institutionnelle, partenariale et contractuelle des
transports en commun urbain en France, 1.1.4. : Le principe de contractualisation.
165
public à repenser ses modes de fonctionnement. La concurrence introduit une possibilité
de choix pour l’autorité organisatrice. L’introduction de la qualité permet à l’autorité
organisatrice de faire non pas le choix au moindre coût mais de choisir le meilleur
“ rapport qualité prix ”.
La qualité permet aux transports publics de rivaliser avec d’autres modes plus flexibles,
comme la voiture particulière. La problématique de la qualité dans les transports en
commun urbain est donc liée aux politiques des déplacements urbains. La qualité peut
modifier les comportements modaux. Le transport public doit trouver des réponses
individuelles à des besoins individuels. La personnalisation du service peut-elle être la clé
pour lutter efficacement contre la concurrence automobile ?
L’autorité organisatrice et l’entreprise de transport coproduisent la qualité. Premièrement
au moment de la signature de la convention et du cahier des charges, mais également
pendant toute la durée de vie du contrat dans tous leurs échanges. Ce qui signifie que les
rôles et les responsabilités des acteurs doivent être clarifiés.
Nous proposons de travailler sur les moyens mis en œuvre par les réseaux pour améliorer
le service rendu et sur l'adéquation de ces moyens avec les objectifs des contrats liant
l'autorité organisatrice et l'exploitant.
2. 1 :Le recueil de données sur les actions et les indicateurs qualité
dans les réseaux.
Pour comprendre comment un réseau répond à son objectif concurrentiel au quotidien,
nous avons identifié la qualité réalisée118. Pour rendre compte de celle-ci, nous avons
travaillés sur les actions et les indicateurs mis en place par les réseaux urbains du groupe.
C'est-à-dire que nous avons présenté les moyens et les outils dont dispose un réseau pour
mettre en œuvre la qualité et proposer un service individualisé au plus près des besoins des
clients.
118 nous faisons référence au cycle de la qualité présenté dans la première partie chapitre III.
166
Dans un premier temps nous avons exploité une enquête réalisée par le service
exploitation du groupe auprès de tous les réseaux urbains villes moyennes (moins de
100 000 habitants) et les réseaux interurbains. Pour la thèse nous n'avons retenus que les
données concernant les réseaux urbains.
Dans un deuxième temps, nous avons nous avons enrichis cette enquête, d'une deuxième
sur les actions qualité et les indicateurs qualité. Nous souhaitions avoir une image
exhaustives des réseaux urbains du groupe. L’objet étant d’identifier les moyens mis en
œuvre par l'entreprise pour améliorer le service transport et les ajustements qu’elle
effectue pour y parvenir. C’est-à-dire pour limiter les écarts entre le service voulu et le
service réalisé.
Nous avons souhaité recenser toutes les actions d'amélioration de la qualité et tous les
indicateurs qualité par tous les réseaux urbains du groupe Transdev. Le groupe compte 36
réseaux qui ont une activité urbaine : (18 grands réseaux urbains de plus de 100 000
habitants et 18 villes moyennes de moins de 100 000 habitants). Pour les deux enquêtes,
nous avons exclu différents réseaux à partir des critères suivants :
- La situation géographique : les réseaux situés outre-mer ou à l’étranger ont été
exclus. Nous avons ainsi exclu Saint Denis de la Réunion et Londres
- Le manque de données nous a contraint à exclure Saint-Malo et Chelles de
l’échantillon. Le réseau de Saint-Malo a peu d'ancienneté dans le groupe et Transdev n’a
qu’un contrat d’assistance auprès du réseau puisqu’il s’agit d’une régie 119.
- L'impossibilité de dissocier pour un réseau les données urbaines des données
interurbaines. L'activité de ces réseaux étant essentiellement interurbaine : Sens, Auxerre
Carpentras et Briançon.
119 Régie : c’est l’autorité organisatrice elle même (ici la commune de Saint Malo) qui assure la
gestion du réseau. Elle ne délègue pas le service public, comme dans la plupart des cas à un
exploitant.
167
Nous avons donc travaillé sur 28 réseaux au total : 14 grands réseaux urbains et 14 villes
moyennes.
Les 14 grands réseaux urbains sont situés en France métropolitaine :
- 7 réseaux de plus de 300 000 habitants :
Grenoble, Nantes, Rennes, Saint-Étienne, Strasbourg, Toulouse, Valenciennes.
- 7 réseaux de 100 000 à 300 000 habitants :
Avignon, Bayonne, Limoges, Maubeuge, Metz, Montpellier, Orléans.
- et les 14 réseaux villes moyennes de moins de 100 000 habitants situés en France
hors région parisienne :
Agen, Ajaccio, Aurillac, Cagnes sur mer, Cambrai, Chalon sur Saône, Epernay, Le
Creusot, Longwy, Mâcon, Menton, Orange, Sainte Geneviève des Bois et Romans sur
Isère.
� La première enquête : les actions d'amélioration de la qualité.
Transdev a réalisé et envoyé un questionnaire, en octobre 1995 de recensement de
l'amélioration de la qualité. Cette enquête, destinée aux 17120 villes moyennes et aux
réseaux interurbains du groupe, a eu un taux de réponse de 52,94% soit 9 réseaux. Nous
avons effectué le traitement des données au cours du premier trimestre de 1996. L'objectif
était de sensibiliser les réseaux à la qualité en dénombrant les actions d'amélioration de la
qualité. Le questionnaire a été commenté lors d’un groupe de métiers121. Pendant les deux
jours qu’a duré le groupe de métier122, Transdev a présenté les réflexions du groupe dans
ce domaine. Il s’agissait de sensibiliser les réseaux au concept et aux outils qualité grâce à
120 A l'époque Saint Malo n'était pas dans le groupe, ce qui explique le chiffre 17 au lieu de 18 villes
moyennes.
121 groupe de métier : Rassemblement de tous les responsables d’exploitation ou de production des
réseaux par catégories (grands réseaux, villes moyennes et interurbains). L'échantillon est donc
constitué par : Agen, Ajaccio, Aurillac, Sens, Auxerre, Cambrai, Cagnes sur mer, Carpentras,
Briançon, Chalon sur Saône, Epernay, Le Creusot, Longwy, Mâcon, Menton, Orange, Romans sur
Isère
122 Groupe de métier exploitation des réseaux villes moyennes à Agen, les 23 et 24 octobre 1996.
168
la présentation de démarches exemplaires du groupe comme Grenoble. Pour la thèse, seule
l’enquête sur les villes moyennes nous intéresse.
Le questionnaire portait sur :
- Le recensement des actions qualité mises en place
- Les outils utilisés pour identifier les besoins de la clientèle, les méthodes de
travail orientées vers le client (les indicateurs, les normes ou formations)
- Les obligations conventionnelles en matière de qualité (bonus malus, contrôles) ?
Nous n’avons pas pu maîtriser le bon déroulement de l’enquête, de la réalisation du
questionnaire à son exploitation. Lorsque nous avons eu l’enquête en charge, le
questionnaire avait été rédigé et envoyé. De plus nous avons eu un taux de retour plutôt
faible de seulement 9 réseaux123. Nous n'avons pas pu exploiter toutes les données
recueillies lors de la première enquête car elles étaient incomplètes, caduques et parfois
indissociables des chiffres interurbains comme pour Sens et Carpentras. Cependant cette
première approche nous a servi pour construire la deuxième enquête. Les réponses nous
ont permis de préciser les questions. Quand les réponses étaient vagues, nous avons
complété les questions ou nous avons abordé différemment le sujet.
� La deuxième enquête : les actions d'amélioration de la qualité et les indicateurs qualité.
En mars 1998, nous avons envoyé un nouveau questionnaire aux 28 réseaux urbains de
l'échantillon. Nous avons enquêté sur les actions d'amélioration de la qualité et sur les
indicateurs de qualité mis en place auprès des villes moyennes (14 réseaux) et des grands
réseaux urbains (14 réseaux). Aux réseaux qui avaient répondu au premier questionnaire
(villes moyennes), nous avons fait un bilan des nouvelles actions menées et nous avons
recensé les indicateurs qualité mis en place.
Cette enquête avait pour objectif de compléter l’état des lieux effectué. Plus précisément
de rapprocher les facteurs qui influencent la mise en place de la qualité et les moyens mis
123 Agen, Aurillac, Cambrai, Carpentras, Chalon, Epernay, Longwy, Macon et Sens.
169
en œuvre par les réseaux pour améliorer la qualité de service. Nous pouvons ainsi faire un
état des lieux quant au “ comportement qualité ” des réseaux et identifier les pratiques
marketing et exploitation dans le domaine qualité à travers les outils utilisés notamment,
mais aussi le degré de compréhension et d’implication dans une démarche commune.
Les questions étaient :
- Quelles sont les actions qualité que vous avez mis en place cette année? (Les réseaux
pouvaient s'aider d'une liste non exhaustive d'actions, élaborée lors de l'exploitation de la
première enquête).
- Avez-vous des indicateurs de qualité, si oui lesquels ? Pourquoi ? Avec quelle
périodicité ?
Bien souvent, devant la pauvreté des réponses concernant la mesure, (pauvreté en terme de
nombre, mais aussi et surtout sur le fond : les indicateurs cités étaient trop souvent des
indicateurs de gestion), nous avons dû renoncer à insister sur les questions de pourquoi et
de périodicité.
Les actions et les indicateurs cités comme étant des actions et des indicateurs de qualité
nous renseignent sur l’état d’avancement des réseaux en ce qui concerne la qualité. Leur
niveau de compréhension et de capacité de mise en œuvre de la qualité. Les causes des
faiblesses des différents réseaux sont à chercher dans les conventions, c’est-à-dire dans le
comportement de l’autorité organisatrice, mais pas uniquement.
Elle a été réalisée auprès de tous les responsables d’exploitation de tous les réseaux du
groupe : grands réseaux urbains, villes moyennes et interurbains. Nous n’utiliserons les
données des réseaux interurbains qu’à titre comparatif. Nous avons rempli le questionnaire
par téléphone avec les personnes concernées par le sujet. Même si cette enquête n’a été
faite qu’auprès des responsables d’exploitation, lorsqu’il y avait des indicateurs mesurés
par le marketing, ceux-ci nous ont été communiqués. Ceci nous a permis d’avoir un taux
de réponse de 100 % des grands réseaux urbains et de 90, 32 % auprès des villes
moyennes. Trois villes moyennes ne nous ont donnés aucune information (ou 17,65% des
villes moyennes).
170
Cette enquête ayant été faite par téléphone, les interrogés n’ont pas eu beaucoup de temps
pour réfléchir. Les personnes interrogées nous ont parlés de ce qu’ils considéraient être
des indicateurs de qualité. Bien souvent, dans les réseaux, il n’y a pas d’indicateurs de
qualité identifiés comme tel, mais il y a des mesures. Lorsque nous avons posé la question
sous l’angle qualité :
Bien peu de réseaux savent ce qu’est un indicateur.
Bien peu de réseaux ont eu l’honnêteté de répondre.
La partie sur les indicateurs a permis de créer un document didactique distribué aux
réseaux afin de les sensibiliser à l’intérêt de la mesure, mais aussi de leur présenter les
possibilités qu’ils avaient en leur proposant un “ catalogue ” des indicateurs mis en place.
Et ceci en mettant en avant les plus simples, les plus judicieux, et les moins chers.
Dans la thèse, l’enquête va nous permettre de faire un état des lieux des réseaux du groupe
pour ce qui est de leur état d’avancement par rapport à la qualité.
2. 2 : La qualité dans le système d'acteurs gérant les transports en
commun urbain
Nous avons travaillé ensuite sur le système d'acteurs et plus particulièrement sur les
contrats qui lient l'exploitant et l'autorité organisatrice. Nous avons essayé de comprendre
dans quelle mesure la qualité modifie les rapports entre les deux partenaires, lors de la
signature de la convention et du cahier des charges et pendant toute la durée de vie des
contrats. Comment la qualité va t'elle se formaliser dans les contrats ? Qui va permettre
son intégration dans le service de transport en commun urbain ?
Nous avons d'abord souhaité compléter l'enquête réalisée par le cabinet OGM en 1996 :
"Historique des missions Transdev". Le cabinet a analysé dix conventions du groupe sous
l'angle de la qualité, des engagements qualité et des principes du service public. Cette
étude est insuffisante. En effet, l'analyse proposée est très limitée. Elle consiste
essentiellement à recenser des mots clés, des concepts et des engagements. L'échantillon
est restreint : dix réseaux et le choix de ces villes a été fait sur des critères non définis. De
171
plus, les réseaux n'ont pas été séparés par taille, ni par territoire géographique, alors
qu'entre un grand réseau de 350 000 habitants et un autre de 30 000 habitants, il y a de
grandes différences de moyens, dont il faut tenir compte. De plus en urbain et en
interurbain, les logiques d'exploitations sont très différentes124. L'analyse n'a porté que sur
4 cahiers des charges. Or, nous savons que c’est dans le cahier des charges que
transparaissent les obligations et/ou les engagements qualité faits par les réseaux.
Pour toutes ces raisons nous avons travaillé sur des contrats du groupe Transdev. Mais les
conventions et les cahiers des charges mentionnent très rarement le terme de qualité. Pour
identifier les motivations des contractants, il nous a fallu déchiffrer les données avec un
outil qualité performant. Nous avons donc choisi d’interpréter les conventions et les
cahiers des charges à partir de la charte des services publics125 et de la norme AFNOR126.
Il est important de préciser qu’il n’y a aucune obligation pour les contractants de rédiger
les contrats à partir de ces textes ou à utiliser les notions présentes dans les textes.
Cependant, ces textes nous paraissent être suffisamment importants dans l’histoire de la
qualité pour que l’interprétation des données soit intéressante.
Le choix de l’échantillon s’est fait à partir des critères suivants :
- Le nombre d’habitants en 1997,
- Les différents modes de transports présents dans le réseau.
Nous avons travaillé sur 13 réseaux :
- 8 villes moyennes (moins de 100 000 habitants) : Agen, Ajaccio, Cagnes sur mer,
Cambrai, Chalon sur Saône, Epernay, Longwy et Romans sur Isère.
124 En interurbain la délégation de service public se fait par ligne (plutôt que pour un réseau). Les
entreprises sont privées, le personnel est celui de l'entreprise de transport et certaines lignes
(périscolaires) sont en concurrence totale).
En urbain la délégation de service public se fait pour le réseau dans son ensemble. Les entreprises
sont entreprises publique ou semi-publiques. Le personnel est celui du réseau. Toutes les lignes sont
en monopoles pendant toute la durée de la délégation.
125 Cf Partie I, chapitre 2 : La crise des services publics
126 Cf Partie III, Chapitre 3: La qualité dans un réseau de transport urbain
172
- 3 villes de 100 000 à 300 000 habitants : Orléans (construction d'une ligne de
tramway au moment de notre étude), Strasbourg (2 lignes de tramway) et Valenciennes.
- 2 villes de plus de 300 000 habitants : Nantes (2 lignes de tramway) et
Montpellier (1ligne minibus et construction du tramway au moment de notre étude)
Nous avons choisi de ne travailler que sur le secteur urbain car, dans l’interurbain, les
logiques sont différentes. Les cahiers des charges et les conventions sont beaucoup plus
sévères en interurbain qu’en urbain et les marges de manœuvres très faibles.
Nous n’avons pas tenu compte des villes étudiées par le cabinet OGM.
Les contrats, conventions et cahiers des charges rendent compte de la façon dont
l'exploitant "vend" la qualité aux autorités organisatrices et du niveau de préoccupation de
l'autorité organisatrice par rapport à la qualité. On ne peut pas réinterpréter les exigences
de l'une ou l'autre des parties (autorité organisatrice et exploitant) car les contrats sont le
résultat d'une négociation entre les acteurs. Les négociations produisent des textes qui
laissent des marges de manœuvre aux deux parties. L'intérêt de notre travail est la mise en
perspective des contrats par rapport aux actions et aux indicateurs qualité mis en œuvre
dans les réseaux. Le rapprochement entre les deux va nous permettre d'apprécier la
conformité entre les objectifs des documents de référence et les actions mises en place.
Nous préciserons aussi les écarts et les modalités de cette mise en œuvre et la nature des
actions les plus pertinentes pour répondre aux objectifs.
C'est l'exploitant qui a la capacité de proposition et le savoir-faire. La nature des actions
nous éclaire sur ses choix et ses savoir-faire. L'adaptation entre les documents de référence
et ce qui se passe sur le terrain est fonction du degré de précision des documents de
référence. Soit les documents de référence sont imprécis et laissent la place aux
interprétations. Soit, ils sont très précis, très exigeants et laissent peu de marge de
manœuvre au réseau. Les actions sont définies en fonction des priorités de l'autorité
organisatrice, de l'exploitant, des moyens mobilisables, et de ce qui est plus facile à mettre
en œuvre.
Les actions et les indicateurs engagés par les réseaux sont essentiellement dus à leur
compétence et à leur capacité. Mais l'implication de l'autorité organisatrice va permettre
173
une intégration plus ou moins grande de la qualité. La mise en perspective des contrats,
cahiers des charges et conventions et des moyens mis en œuvre par les réseaux va nous
permettre de mieux comprendre comment la qualité peut exister dans le système de
transports en commun urbain.
174
Chapître 3 : La diffusion de la qualité dans un réseau de
transport urbain de voyageurs en France.
Nous avons présenté au chapitre 2 les différents types d'enquêtes exploités et réalisés pour
appréhender la mise en œuvre de la qualité dans les réseaux. Le chapitre 3 se propose de
restituer les résultats de ces différentes enquêtes sur deux grandes dimensions : sur la mise
en place des actions qualité au sein des réseaux et deuxièmement sur la mesure de la
qualité, c'est-à-dire sur la mise en place d'indicateurs qualité.
Notre volonté est de déterminer les méthodes de travail orientées vers le client et d'évaluer
le degré d'appropriation de la qualité de service grâce au recensement exhaustif des outils
utilisés. Pour les réseaux qui font de la certification, la démarche qualité est encadrée par
la certification. Mais peu de réseaux souhaitent être certifiés, aussi pour les autres, nous
avons observé leur travail sur la qualité, c'est-à-dire les moyens humains et techniques mis
en place : les modifications des métiers ainsi que les actions et les indicateurs qu'ils
construisent. Les diverses pratiques marketing et exploitation dans le domaine qualité nous
renseignent sur le degré de compréhension et d’implication des réseaux.
L'action qualité correspond à la mise en place d'une amélioration de la qualité du service
proposé, à un moment donné. Ce peut être une action temporaire ou une mise en place
définitive.
L'indicateur qualité est une mesure du service rendu. C'est un outil de contrôle de
l'efficacité du transport réalisé.
Ces deux outils relèvent du service exploitation mais interviennent à des moments
différents. L'action qualité correspond à la conception du service. C'est l'instant t-1. Alors
que l'indicateur qualité intervient après la réalisation du service. C'est le ressenti du client
à l'instant t+1.
A l'issu du chapitre nous proposerons une typologie des réseaux, quant à leur
comportement face à la qualité.
Au préalable les actions des réseaux s’expriment à travers la mise en place d’une politique
de formation de son propre personnel et de création de nouveaux métiers.
175
Nous travaillerons donc dans un premier temps, sur les métiers des agents en contact avec
la clientèle, puis nous détaillerons les différentes actions mises en place par les réseaux de
l'échantillon. Dans un troisième temps, nous analyserons les indicateurs mis en place par
les réseaux. Enfin nous confronterons ces différents résultats pour élaborer une typologie
des réseaux, afin de hiérarchiser les comportement qualité de chacun d'entre eux.
3. 1 : Les modifications des métiers des agents en contact avec la
clientèle
Les mesures d'amélioration des fonctions des agents en contact127 avec la clientèle mises
en place et les éventuelles primes qualité destinées aux conducteurs et aux contrôleurs ont
pour objectif la progression des relations entre l'entreprise et les clients existants. De fait,
l'introduction de la qualité modifie les métiers et les missions. Les réseaux mettent en
place des formations sur des thèmes qui concourent à l’introduction de la qualité et
définissent des missions spécifiques améliorant la qualité du service.
3 .1. 1. : La mise en œuvre des formations à la qualité dans les
réseaux.
La formation à la qualité des agents en contact avec les clients est décliné sur 5 thèmes :
L’accueil, la sécurité, le confort, la qualité et les autres actions de formation. Les 28
réseaux ont réalisés 51 actions de formations, c’est-à-dire que chaque agent de contact a
suivi 1 ou 2 formations à la qualité dans l’année. Ceci traduit une évolution considérable
quand on sait que cette catégorie d’agent se situe peu dans une perspective d’évolution de
127 Les agents en contacts avec les clients sont les conducteurs, les contrôleurs et les agents d'accueil.
176
carrière et sont de façon générale peu demandeur de formation128. Ces actions de
formations ont pour objectif de faire évoluer les métiers en fonction du service rendu à la
clientèle. Longtemps, les conducteurs étaient cantonnés dans leur rôle de chauffeur, les
contrôleurs dans celui de vérificateur et les agents d'accueil dans celui de vendeurs de
billets. Tout ceci représente autant d’éléments pour faire évoluer ces métiers techniques
vers des métiers de service.
Répartition des thèmes de formation
Thèmes des formations Actions de formation Quantité
Accueil La relation aux clients 14
Sécurité La gestion des conflits 16
Confort La conduite souple 10
Qualité La qualité 5
Autres Autres. 6
Total 51
Le choix des thèmes de formations traduit la volonté des réseaux “ de nouer le contact
avec le client ”. Les actions de formations dispensées sont relatives à l’accueil et au
confort des clients : la relation client, la gestion des conflits et la conduite souple. La
formation des agents à la gestion des conflits est également une mesure préventive de lutte
contre les incivilités. Résolument tournées vers la clientèle, ces formations ont toutes pour
but de faire prendre conscience aux conducteurs et aux contrôleurs leurs missions de
contacts et d’accueil du public.
128 BUENO LEME M., "La politique de formation professionnelle dans les entreprises de transports
collectifs urbains en France – Le cas des conducteurs d'autobus", Thèse de Doctorat sous la direction
de A. FOURNIE, Institut d'Urbanisme de Paris, Université de Paris XII Val de Marne, Novembre
1995.
177
Les formations à la qualité sont le faits de grands réseaux urbains, déjà en phase de
maîtrise de la qualité : Grenoble, Nantes et Toulouse. Ces formations sont des supports à
la mise en place de démarches qualité et ou de certification (Grenoble)
Les bénéficiaires de ces formations sont principalement des conducteurs qui assurent
l'interface entre le réseau et le client :
Les bénéficiaires de ces formations :
Les conducteurs 30
Les contrôleurs 10
Le personnel d’accueil 8
Autres ou tous 17
Total 65
Ce sont principalement les conducteurs. Ce sont eux que les clients voient le plus souvent.
Il est donc important de leur rappeler leurs fonctions d’accueil et leur rôle dans le
désamorçage des conflits. Leur rôle s'enrichit et les métiers évoluent.
3 .1. 2. : Les nouveaux métiers dédiés à la qualité.
L’exploitation de « l’enquête réseau » montre que 7 réseaux ont des agents129 qui ont en
plus de leur fonction classique130 ont une mission spécifique qui concerne l'amélioration
de la qualité. Les missions répertoriées concernent surtout la sécurité. Essentiellement
préventive, la lutte contre l’insécurité consiste à mettre plus d’agents dans les bus : des
agents de prévention à Nantes, des Correspondants Prévention Sécurité ou des "Pulsar" à
Strasbourg, une équipe de prévention à Toulouse, des agents d’accompagnements et
129 Le terme d'agent recouvre ici, les catégories de personnel d'exécution : conducteurs, contrôleurs
agent d'accueil et agent de maintenance.
130 Accueil, contrôle, etc.
178
d’ambiance à Valenciennes. Aussi diverses que soient les appellations, les missions sont
doubles :
- Préventive : “ faire de la présence dissuasive ” : agents d’ambiance
- Accompagnement de personnes (client ou conducteurs) agressées :
Correspondants Prévention Sécurité
Il n’y a pas de structure répressive. Ce rôle est laissé à la Police qui est rapidement
contactée en cas de problème grave.
Le sondage sur l'image des transports publics131 fait apparaître que l'amélioration des
services est au premier rang des priorités des français, la sécurité est au deuxième rang et
la présence du personnel au cinquième rang. Ainsi les différentes actions des réseaux sur
les personnels avec la mise en place d'agents et la formation des salariés en contact avec le
public, tente de répondre à ces attentes. La sécurité (16 formations et 7 créations de
postes) est un sujet jugé prioritaire pour la plupart des réseaux du groupe et pour certains
elle constitue une clé d’entrée pour s’investir dans la qualité. Ainsi à Toulouse, le réseau a
développé un travail de concertation entre les acteurs publics et les acteurs sociaux. Tous
les mois Jean-Jacques Arnal (ancien éducateur) anime un groupe de travail avec des
conducteurs : “ présence Semvat dans les quartiers ”. Il organise avec ceux-ci et les
différents acteurs de la ville (l’office HLM, les associations de quartiers, les collèges, les
services sociaux culturels de la ville, la justice), des événements sociaux et culturels
(cross, comédie musicale) destinés aux habitants des quartiers difficiles. Ceci répond à un
double objectif : acculturer les conducteurs à leur environnement social et socialiser les
réseaux auprès des usagers. D’autres actions de sensibilisations peuvent être évoquées,
comme les actions de sensibilisation auprès des jeunes : les conducteurs vont dans les
collèges expliquer leur rôle, présenter la SEMVAT et surtout rencontrer les jeunes. Le rôle
131 UTP, "Une vision de citoyen", Transport Public, octobre 1997, Paris
179
des conducteurs est préventif, ils participent aux actions mises en œuvre par la SEMVAT.
Par exemple, ils vont dans les collèges pour expliquer aux élèves leur métier et les
problèmes qu’engendrent les incivilités pour les conducteurs et pour les clients.
Même si pour la plupart des réseaux les modifications des métiers en vue d'améliorer la
qualité concernent surtout la sécurité, les modules de formations sur l'accueil, le confort et
la qualité en général, montrent que la démarche d’amélioration de la qualité dans les
réseaux passe par l’implication des personnels de contact.
3. 2 :La mise en place de la qualité dans la conception du service de
transport urbain.
L’exploitation de « l’enquête réseaux » montre qu’ils s’intéressent de près à la qualité de
service. 254 actions qualité pour 28 réseaux, ont été mises en œuvre ,soit une moyenne
d'un peu plus de 9 actions par réseau (hors formation).
Répartition des actions par taille de réseaux.
Nombre
d’actions
%
Moyenne
par réseau
Villes moyennes (14) 40 15,75 % 2,8
Grands réseaux urbains (14) 214 84,25 % 15,3
Total 254 100 % 9
Cependant, il y a une nette différence entre les villes moyennes et les grands réseaux. La
répartition des actions entre les grands et les moyens réseaux est caractéristique des
capacités des uns et des autres. Les grands réseaux ont des possibilités humaines et
financières, bien plus importantes que les réseaux moyens, ce qui se traduit dans les
chiffres. Ainsi, les grands réseaux ont une moyenne de 15 actions, alors que les villes
moyennes n’en font que 2,8 par réseau. Ceci est dû aux différences énormes de personnels
180
entre les deux catégories. Dans les villes moyennes, les personnels cumulent généralement
plusieurs fonctions : Direction, marketing, exploitation et production. A partir de ces
quatre fonctions, toutes les associations existent ou presque : Directeur - exploitant,
Directeur – marketing – exploitant, etc. Chaque cumul de fonctions multiplie les tâches à
accomplir, ce qui rend difficile les réflexions sur la qualité. Dans les grands réseaux par
contre, chaque fonction est occupée par une seule personne. Ceci permet à chacun de
prendre du recul par rapport à son métier et donc de travailler à l’intégration de la qualité
dans le réseau.
L’hétérogénéité des réponses nous renseigne sur le niveau d’appropriation et de
compréhension des réseaux. Pour la grande majorité d’entre eux l’appropriation de la
qualité est encore en cours et son interprétation encore incertaine. Les réseaux ont, à
première vue, des idées toutes faites sur le sujet. Pour les uns, il s’agit d’améliorer la
productivité de l’exploitation en contrôlant par exemple la consommation de carburant.
Pour d’autres, il s’agit de comptabiliser les réclamations et d’y répondre, c’est-à-dire
d’identifier les attentes des clients en recensant leurs doléances. C’est un moyen peu
coûteux pour y parvenir et donc une méthode intéressante pour des petits réseaux. Pour
d’autres encore, cela signifie mettre en place une charte de qualité de service ou une
démarche qualité.
Ces exemples, assez caractéristiques, nous montrent à quel point les réseaux ont un désir
réel de “ faire de la qualité ”, chacun avec leurs moyens.
3 .2. 1. : La grille de traitement des données
On observe que 254 actions qualité mises en œuvre par les réseaux sont de nature très
variées et correspondent aux politiques qualité définies par les réseaux. Celles-ci tentent
de répondre à 4 objectifs principaux :
- Les actions qui facilitent l'accès des clients aux réseaux,
- Celles qui visent à améliorer l'offre de transport,
- Celles qui améliorent le trajet des clients,
181
- Les actions qualité.
Pour analyser les actions nous avons définies un système d’analyse thématique en
référence aux indicateurs cités par la norme AFNOR. Ainsi nous distinguerons 9
catégories d’actions :
L’information, comprend tout ce qui permet d’informer le public : aux arrêts, dans les bus,
en cas de perturbation, ainsi que les guides que l’on trouve dans les points d’accueil, dans
les boîtes aux lettres,
L’accueil : recense toutes les actions qui visent à améliorer l’accueil : l’amélioration des
tenues des conducteurs, l’amélioration des points de ventes (nombre de dépositaires,
équipements carte bleue aux agences commerciales...), réponses aux réclamations et tout
ce qui touche les titres de transports (la mise en place de nouveaux titres, l’actualisation de
certains titres, la réalisation d’opération dite “ commerciale ”...)
L’amélioration de l'offre des équipements du réseau, vise à améliorer l’offre de service
grâce à la mise en place d’un nouveau mobilier urbain, à l’extension du réseau ou la
restructuration d’une ligne, à l’installation de la billétique ou encore à la création d’un
pôle intermodal.
La disponibilité du matériel, c’est-à-dire toutes les actions qui améliorent la disponibilité
des bus : achat de véhicules neufs, maintenance préventive...
La ponctualité, c’est-à-dire le respect des horaires, l’amélioration des fréquences ou la
création d’un couloir de bus
La propreté, tant intérieure, qu’extérieure des bus. Certains réseaux ne font
malheureusement pas la distinction entre les deux ou ne traitent que l’un des deux.
Le confort, tout ce qui participe au confort des passagers : formation des conducteurs à la
conduite souple, suivi des taux de charge des bus en vue d’améliorer la répartition des
clients dans les véhicules...
La sécurité, tout ce qui favorise la sécurité et permet de lutter contre les incivilités
quotidiennes, notamment la réorganisation du service contrôle, la formation des
conducteurs et des contrôleurs à la gestion des conflits.
Divers, tous les inclassables qui n’ont parfois qu'un lointain rapport avec la qualité.
182
La mise en relation des actions engagées par rapport aux objectifs énoncés permettent
d’apprécier la politique qualité des réseaux et leur volonté de gagner de nouveaux clients
ou de fidéliser leurs clients et les moyens mis en œuvre pour y parvenir.
Tableau global de répartition des actions par thèmes
Accès au réseau 146
Information 70
Favoriser le premier contact 44
Entretenir l'utilisation 26
Accueil 76
Améliorer les contacts entre personnels et clients 39
Amélioration des supports d'accueil 37
Amélioration de l'offre de transport 51
Amélioration du réseau 29
Disponibilité du matériel 22
Amélioration du trajet du client 40
Ponctualité 12
Propreté 7
Confort 9
Sécurité 12
Démarche qualité globale 2
Qualité 2
Autres 15
Divers 15
Total 254 254
A partir du tableau ci-dessus, nous analyserons dans les points suivants la relation entre les
actions qualité mises en œuvre par les réseaux et la satisfactions des objectifs énoncés.
183
3 .2. 2. : Les actions qui facilitent l’accès des clients au réseau
Le travail des réseaux sur la partie intangible du service est énorme puisque 57 % des
actions sont des actions visent à améliorer l’information (70 actions) et l’accueil (76
actions).
Seul deux réseaux, Mâcon et Avignon, ne travaillent pas sur ces thèmes : c’est-à-dire un
réseau ville moyenne et un grand réseau urbain.
Les actions qui facilitent l’accès des clients au réseau
Information 70
Favoriser le premier contact 44
Entretenir l'utilisation 26
Accueil 76
Améliorer les contacts entre personnels et clients 39
Amélioration des supports d'accueil 37
Réalisé par les services marketing, le travail des réseaux concernant l’information prend
deux formes :
- Favoriser le premier contact avec les transports en commun
- Entretenir l’utilisation et satisfaire les “ captifs ”
Les 70 actions recensées concernant l’information se répartissent comme ci-
dessous :
Favoriser le premier contact 44
Information aux arrêts 20
Edition ou réactualisation de guides ou distribution dans les boites aux
lettres (horaires, plan, tarifs...)
24
Entretenir l'utilisation 26
Information embarquée, c’est-à-dire dans les bus 18
Information générale (en cas de perturbation, avec un n° vert...) 4
Mise en place de SAEI132 1
Mise en place d'une charte d'information 3
132 Système d'Aide à l'Information et à l'Exploitation
184
Sur ces 70 actions, 44 actions (soit 63% des actions d’information) ont pour but de
favoriser le premier contact avec les transports en commun et donc de gagner de nouveaux
clients.
La pratique la plus courante consiste à distribuer une information personnalisée dans les
boîtes aux lettres (24 actions). Elle peut alors prendre la forme d’un ticket gratuit, d’un
plan du réseau, des horaires à l’arrêt le plus proche...
Faciliter le déplacement potentiel, c'est aussi l’information que l’on trouve aux arrêts (20
actions). Ainsi, les réseaux font-ils généralement un gros travail sur l’information de
proximité : l’adresse du dépositaire133 le plus proche, les plans du réseau et de la ou des
lignes qui passent par l’arrêt, les horaires... Ce travail comprend également une
réactualisation régulière.
Les réseaux ne consacrent que 26 actions à l'entretien de l'utilisation existante et à la
satisfaction de leurs clients. Ceci est surprenant quand on voit le travail qu’ils font pour en
gagner de nouveaux (44 actions). Or, les théories marketing sont formelles. Il est plus
facile de conserver des clients que d’en convaincre de nouveaux. Ceci est sans doute dû au
fait que les réseaux travaillent depuis longtemps sur le sujet de l’information. L’existant
est performant. Par conséquent les actions mises en place ne sont que de l’entretien ou de
la mise à jour de ce qui existe.
Pour entretenir l’utilisation et satisfaire les clients, les réseaux mettent en place de :
- L’information embarquée, c’est-à-dire dans les bus. On l’a trouve sous forme de
rappel des consignes de sécurité et des règles du réseau concernant les titres et leur
validité...
- La garantie d’une information en cas de perturbation.
- La mise en place d’un Système d’Aide à l’Exploitation et à l’Information. Ce
système permet de connaître l’intervalle d’attente entre deux bus.
133 Personne, dont la charge principale n’a rien à voir avec le transport (café, journaux...), qui vend
des titres de transport.
185
- La mise en place d’une charte d’information, outil performant qui garantie la
cohérence et la mise à jour de l’information.
Le service est basé sur l’échange entre le client et le personnel. Aussi, les réseaux ont-ils
dans une très grosse majorité (76 actions) travaillé sur l’accueil.
Les actions d'accueil :
Amélioration des contacts entre le personnel et les clients 39
Amélioration des tenues des conducteurs 9
Accueil commercial du conducteur ou du contrôleur (formation, recrutement...) 12
Développement des contacts avec les dépositaires 6
Amélioration de l'accueil aux agences commerciales (attentes, équipement CB...) 12
Amélioration des supports d'accueil 37
Prise en compte et réponses aux réclamations 12
Nouvelle mascotte ou logo 3
Mise en place ou actualisation d'un ou des titre(s) et de son fonctionnement 22
Nous pouvons distinguer un travail sur l'amélioration des contacts entre le personnel et le
client et un travail sur les supports d’accueil.
39 actions concernent l'amélioration des contacts entre le personnel et le client, c’est-à-
dire plus de 50% des actions d’accueil. Cette catégorie d’action est surtout caractérisée
par :
L’amélioration de l’image du premier représentant du réseau pour le client : le conducteur.
C’est-à-dire une harmonisation des tenues afin de créer une identité au réseau et de
promouvoir son image.
Egalement par leur formation à la relation clientèle, ceci pour améliorer l’ambiance dans
les bus, personnaliser le service et lutter contre les incivilités (et permettre à l’entreprise de
redéfinir son territoire parfois perdu).
Pour compléter ce travail d’image, quelques réseaux travaillent également sur la
modernisation de leurs agences commerciales et leur relations avec les dépositaires.
En interne, 12 réseaux travaillent à l’amélioration de l’accueil aux agences commerciales,
en modernisant l’équipement (implantation de lecteurs de cartes bleues...), mais surtout en
186
formant les agents d’accueil à la relation commerciale. Ces formations sont généralement
communes avec celles des conducteurs.
En externe, développer les contacts avec les dépositaires, permet de multiplier leur nombre
et donc d’être toujours plus près des clients.
Ce travail sur l'image et la perception du réseau par les habitants d'une ville permet de
conquérir de nouveaux clients.
Les actions d’amélioration des supports d’accueil sont les actions d’amélioration des titres
et les réponses aux réclamations, qui permettent de répondre à des besoins des clients. Ces
actions ont donc pour objectif d'entretenir l'utilisation des transports par ses clients, c'est-
à-dire d'augmenter la mobilité.
L’amélioration et la création de titres permettent au réseau de répondre à des demandes
spécifiques, avec par exemple la création d’un titre jeune et/ou étudiant dans une ville qui
voit cette population augmenter. La gamme tarifaire est le reflet de la politique sociale et
économique de l’autorité organisatrice.
Les actions concernant les réclamations sont très diverses. Tous les réseaux y accordent de
l’importance. Tous les prennent en compte, en les comptabilisant, les répertoriant et en les
analysant. Beaucoup tentent d’y répondre, pour défendre leur image. Certains s’engagent à
répondre dans un délai imparti (8,10 ou 15 jours). Le réseau de Grenoble va même jusqu’à
les susciter par des formulaires spéciaux à la disposition du client. Leur nombre a
largement augmenté depuis que cette mesure a été mise en place. Les réclamations
permettent à beaucoup de réseaux d’identifier les besoins de la clientèle à travers ce qu’ils
ne veulent pas. Ceci peut paraître un peu excessif et complexe, mais beaucoup n’ont pas
les moyens d’entreprendre d’enquête fiable de grande envergure. C’est pour beaucoup le
seul moyen de définir les besoins de la clientèle.
187
3 .2. 3. : Les actions qui visent à améliorer l’offre de transport.
Les réseaux y consacrent 51 actions, c’est-à-dire 20,8% de l’ensemble des actions. La
qualité de service, bien qu’intangible, a besoin de supports qui permettent aux réseaux de
se donner une image aux yeux du public avant de pouvoir entrer en contact avec lui.
Nous pouvons distinguer deux catégories d’actions : celles qui contribuent à
l’amélioration du réseau (29 actions) et celles qui améliorent la disponibilité du matériel
roulant (22 actions).
Les actions qui visent à améliorer l'offre de transport
Amélioration de l'offre de transport 51
Amélioration du réseau 29
Disponibilité du matériel 22
Par amélioration du réseau, on entend toutes les actions de modernisation physique de tout
ce qui compose le réseau, à savoir les restructurations ou extensions de lignes, la mise en
place de la billétique ou la création d’un pôle intermodal. Toutes ces actions auront un
impact sur les habitants de la ville. L’objectif est de conquérir de nouveaux clients en
donnant du réseau une image moderne, adaptée, efficace et prenant en compte les besoins
de ses clients.
Les actions qui visent à améliorer le réseau
Amélioration du réseau 29
Création d'un pôle intermodal (correspondances, rallongement d'un quai...) 2
Extension du réseau ou restructuration de lignes 15
Mise en place de la billétique 3
Mise en place d'un nouveau mobilier urbain 9
La mise en place de la billétique ou l’installation d’un pôle intermodal sont deux bons
exemples. Le premier est un outil moderne qui facilite la validation des titres et donc
accélère la montée dans le bus. C’est aussi l’utilisation d’une technologie nouvelle qui
permet de donner une image moderne, (elle sert également à lutter contre la fraude et à
188
faciliter les comptages des voyageurs). Le deuxième facilite les correspondances pour le
client.
Les actions qui améliorent disponibilité du matériel roulant se traduisent surtout par
l’achat de matériel neuf adapté à l’évolution du trafic (19 actions).
Les actions qui améliorent disponibilité du matériel roulant
Disponibilité du matériel roulant 22
Achat de véhicules neufs (baisse âge du parc, adaptation modèles au trafic...) 19
Maintenance préventive, suivi des pannes 2
Amélioration du système de radio 1
Ce sont généralement des bus à plancher bas qui permettent d’améliorer l’accessibilité des
personnes âgées et des personnes à mobilité réduite.
C’est aussi, dans certains cas, l’achat de minibus pour circuler en centre ville dans des rues
piétonnes et/ou très étroites ou sur des lignes peu fréquentées. Ceci améliore la rapidité, la
flexibilité et la rentabilité de la ligne.
C’est également la mise en place d’une maintenance préventive qui permet de prévenir les
pannes et améliore la disponibilité des véhicules.
L’amélioration de la radio interne optimise la circulation d’information entre le P.C.C.134
et les conducteurs.
Ce travail sur l'accessibilité physique (plancher bas), géographique (minibus) et sur
l'efficacité du service (maintenance et radio interne) a un impact sur l'utilisation des
transports par ses usagers, c'est-à-dire qu'il développe la mobilité.
134 P.C.C. : Poste de Commandes Centralisées
189
3 .2. 4. : Les actions d’amélioration du trajet du client.
Nous avons répertorié ici les actions qui travaillent à l’amélioration du trajet du voyageur :
les moyens humains et les moyens techniques mis en place. C’est-à-dire la formation des
agents en contact avec la clientèle et la mise en place "d'agent qualité". Ce sont aussi les
moyens techniques (40 actions) mis en place. Ils concernent les actions d'amélioration de
la ponctualité (12 actions), les actions d'amélioration du confort des passagers (9 actions),
les actions concernant la propreté (7 actions) et les actions d’amélioration de la sécurité
(12 actions).
Le nombre de ces actions est relativement peu important (40 actions au total), soit à peine
plus d’une action par réseau. La préoccupation prioritaire des réseaux ne semble pas être
d’améliorer le quotidien de ses passagers.
Les actions d’amélioration du trajet du client.
Amélioration du trajet du client 40
Favoriser le premier contact 19
Ponctualité 12
Propreté 7
Augmenter la mobilité 21
Confort 9
Sécurité 12
Les actions d’amélioration de la ponctualité des véhicules sont essentiellement des
mesures de respect des horaires aux dépôts, parfois aux arrêts. Quelques actions vont plus
loin, en travaillant sur les fréquences. En centre ville, le respect des horaires n’a que peu
d’importance. Ce qui compte c’est de trouver rapidement un bus quand on en a besoin.
190
Les actions de ponctualité
Ponctualité 12
Respect des horaires 7
Amélioration des fréquences 4
Création d'un couloir de bus 1
L’action concernant la création d’un couloir de bus, doit grandement améliorer la
circulation des véhicules de cette ligne et par conséquent garantir les horaires et les
fréquences.
Seulement 7 actions concernent la propreté. Cela ne signifie pas que les réseaux ne s’y
intéressent pas. C’est plutôt le signe d’un niveau de propreté général satisfaisant.
Par conséquent peu nombreux sont les réseaux qui jugent utile de renforcer la propreté.
Les actions de propreté
Propreté 7
Intérieure et extérieure 7
Les réseaux qui initié ces actions "propreté" ont voulu améliorer leur travail de nettoyage.
Les actions sont généralement très ciblées sur un problème clairement identifié puisque la
plupart des réponses mentionnent soit un travail particulier sur la propreté extérieure soit
un renforcement de la propreté intérieure des véhicules.
Ces deux types d'actions améliorant la propreté et la ponctualité, ont pour objectif
d'améliorer le service rendu et de parfaire l'image du réseau auprès des habitants de la
ville. Elles auront donc pour but d'accroître le nombre d'utilisateurs du réseau.
Les actions qui améliorent le confort du voyageur sont directement orientées vers les
clients du réseau. Le travail réalisé par les réseaux sur le sujet est assez complet.
191
Les actions d'amélioration du confort
Confort 9
Rénovation de véhicules 3
Formation des conducteurs à la conduite souple 4
Suivi des charges 2
Il comprend des rénovations de véhicules qui sont généralement des changements de siège
contre des sièges ergonomiques, anti-graffiti...
Deuxièmement des formations de conducteurs à la conduite souple.
Troisièmement un suivi des charges des véhicules. Ce qui permet d’équilibrer le nombre
de voyageurs dans les voitures en fonction de la demande. Ceci est particulièrement
important aux heures de pointes.
Bien que peu nombreuses, ces actions sont importantes puisque l’inconfort dans les bus est
une critique qui revient souvent chez les utilisateurs des transports en commun.
La sécurité ou plutôt l'insécurité est à l’honneur ces derniers temps. Beaucoup de grèves
surprises ont été causées par l’agression d’un conducteur. Plus que la violence ce qui rend
la vie des conducteurs et des passagers difficiles ce sont toutes les petites incivilités
répétées et quotidiennes. Toutes les actions citées sont préventives et se veulent donc
dissuasives.
Les actions qui améliorent la sécurité
Sécurité 12
Les conducteurs expliquent les comportements de groupe dans les écoles 2
Formation à la gestion des conflits 2
Réorganisation du contrôle 4
Humanisation des stations : création de pôles multi services 1
Mise en place d'agent d'ambiance 3
192
Certaines actions consistent à humaniser le réseau (bus ou stations) par la présence
d’agents d’ambiance dans les bus et à humaniser les stations en créant des pôles multi
services où l’on peut prendre un café, etc.
D’autres acteurs visent à revoir l’organisation interne, en :
- en réorganisant le service contrôle afin de réaliser plus de contrôle,
- en formant les conducteurs et les contrôleurs à la gestion des conflits, afin de leur
donner des outils pour dénouer les conflits dès leur origine pour éviter les débordements.
D'autres actions encore cherchent à prévenir les jeunes clients des risques encourus par la
violence (visites d'école et sensibilisation des jeunes à la lutte contre la violence). L’idée
est de toucher des jeunes pas encore concernés par la violence, mais aussi à travers eux
leur entourage.
Les actions d'amélioration du confort et de la sécurité ont pour but de parfaire l'image du
réseau auprès des clients du réseau et par conséquent d'augmenter leur mobilité.
3 .2. 5. : Les actions qualité
Peu nombreuses, ces actions sont l’apanage de réseaux déjà très avancés dans le domaine
de la qualité. Des réseaux qui ont dépassé la phase d’appropriation de la qualité et qui en
font quotidiennement.
Chalon sur Saône135 a mis en place une charte qualité de service sur l’information, la
propreté et l’accueil commercial des conducteurs.
La certification ISO 9001du réseau de Grenoble a été acquise en 1997. Véritable
démarche d’entreprise, elle a touché toute l’entreprise, tous ses métiers, toutes ses
fonctions. C’est-à-dire que toutes les procédures existantes ont été rédigées, repensées puis
modifiées et réécrites. Puis l’entreprise tout entière a été auditée et certifiée. La démarche
135 C.F. Analyse du réseau de Chalons dans le chapitre suivant.
193
de certification a été suivie par un responsable qualité directement rattaché au directeur
général.
Les actions qualité
Les actions qualité 2
Mise en place d'une démarche qualité ou d'une charte qualité de service 2
3 .2. 6. : Les autres actions.
Ces 14 actions ne sont pas à proprement parler des actions qualité. Elles sont plutôt des
actions de “ rattrapage ”, comme la création d’un service marketing ou la réorganisation
du service exploitation. Elles ont cependant été définies comme des actions qualité par les
réseaux qui les ont entreprises.
Les autres actions
Les autres actions 14
Réorganisation exploitation (Hastus, stage management, intéressement qualité...) 7
Essai de véhicules de démonstration 3
Création d'un service (marketing, du personnel...) 2
Réalisation d'enquête fraude 1
Communication institutionnelle 2
3 .2. 7. : En conclusion
L'analyse de la taille des réseaux permet de mettre en lumière que, ce sont surtout les
grands réseaux urbains qui travaillent sur l'accessibilité aux réseaux. Le graphique suivant
nous le montre très clairement.
194
Les actions d'amélioration de la qualité par taille de réseaux
2815
5 1
34 35
1
110
0
20
40
60
80
100
120
Accés réseau Offre de transport Trajet Q
VM GRU
Les niveaux d’offre sont difficiles à comparer. Montpellier compte 249 véhicules et une
ligne de tramway en construction. Elle ne peut être assimilée à Romans sur Isère qui ne
possède que 9 véhicules. Cependant, il est intéressant de noter les différences de grandeurs
entre les deux tailles de réseaux. A part pour les démarches qualité “ pures ”, le nombre
d’actions par thème est très supérieur pour les grands réseaux. Outre leurs préoccupations,
leurs moyens sont plus importants, leurs besoins aussi.
Dans les villes moyennes, les catégories d'actions sont mieux réparties. Les actions pour
améliorer l'offre et le trajet sont quasiment aussi nombreuses (20 actions) que les actions
d'amélioration de l'accès au réseau (28 actions). Les villes moyennes mobilisent donc leurs
moyens plus globalement que les grands réseaux urbains.
Cependant, nous notons que pour la plupart des réseaux, les actions mises en place sont
généralement indépendantes les unes des autres, sans démarche globale de qualité.
Nous avons isolé d'un côté les actions qui visent à améliorer le service rendu au client,
c'est-à-dire à accroître la mobilité et de l'autre les actions qui visent à améliorer l'image du
réseau auprès des habitants d'une ville et donc à augmenter le nombre d'utilisateurs.
195
Les actions d'amélioration de la qualité
Augmenter le nombre de client : 124 Information, favoriser le premier contact 44 Accueil, améliorer les contacts entre le personnel et les clients 39
Amélioration du réseau 29
Ponctualité 12
Accroître la mobilité : 113
Information, entretenir l'utilisation 26 Accueil, amélioration des supports d'accueil 37
Disponibilité du matériel 22
Confort 9
Propreté 7
Sécurité 12
La tendance générale est donc de privilégier les actions destinées aux nouveaux clients:
124 actions pour 28 réseaux. Ce qui fait une moyenne de plus de 4,4 actions par réseau.
Ceci va dans le sens de la volonté des transports publics d'augmenter leur part de marché
dans l'ensemble des déplacements mais aussi de concurrencer la voiture particulière.
Par contre les actions qui visent directement les clients acquis, sont moins nombreuses
(113 actions). Ce qui donne une moyenne par réseau de 4 actions.
Les réseaux ont pour objectif premier de faciliter l'accès du réseau aux habitants de leur
ville et dans une moindre mesure, d'améliorer le service aux clients qu'ils ont déjà. Ils
privilégient donc les nouveaux clients potentiels en améliorant leur image et l'accessibilité.
Or nous savons qu'il est plus facile d'accroître la mobilité que d'augmenter le nombre de
clients.
D'autre part, la clientèle des transports publics a changé. Les personnes qui ont emprunté
au moins une fois dans l'année les bus, le tramway ou le métro de leur ville, a diminué
196
entre 1991 et 1997, passant de 51% à 41%136. Ce sont essentiellement les utilisateurs
occasionnels qui ont régressé, expliquant en partie la baisse de fréquentation. "L'enjeu se
situe bien sur cette clientèle occasionnelle, dont il convient de réfléchir à la façon de la
"fidéliser", et non pas sur les utilisateurs exclusifs de la voiture"137. Ce sont des personnes
qui utilisent à la fois la voiture particulière et les transports en commun. Ceci est nouveau,
car auparavant nous avions d'un côté les utilisateurs exclusifs des transports publics
(souvent des captifs en province138) et de l'autre les automobilistes. L'utilisation des
transports en commun urbain dépend de la possession d'une voiture et de sa disponibilité.
Aujourd'hui il y a de plus en plus d'utilisateurs mixtes, et l'usage des transports en
commun est lié à l'accès à la voiture, au temps de trajet en voiture, au stationnement et aux
kilomètres offerts en transport publics139. Il y a donc une véritable possibilité de transfert
modal pour des motifs précis (trajet domicile travail par exemple).
Les réseaux ont bien compris cette évolution, puisque dans les actions, transparaît la
volonté de concurrencer la voiture particulière en offrant un service le plus individualisé
possible (confort, fréquence, minibus…), en allant chercher les clients potentiels chez eux
(distributions d'information sur le réseau dans les boîtes aux lettres) et en développant leur
offre géographiquement (par l'extension de lignes…). Le travail des réseaux vise les
possesseurs de voiture, ceux qui utilisent de temps en temps les transports et surtout ceux
qui ne les utilisent jamais. Il est destiné essentiellement, à ces clients mixtes ou futurs
mixtes qui ont aussi accès à une voiture. Pour les séduire, ils améliorent leur image et
travaillent sur l'accessibilité. Le travail sur les dépendants exclusifs de la voiture est très
difficile aussi les réseaux devraient privilégier les actions qui améliorent la mobilité des
personnes motorisées, c'est-à-dire travailler sur leurs clients réguliers et surtout
occasionnels.
136 Chiffres émanant des sondages réalisés par la Sofres et paru dans "transports publics", de juin
1994 et d'octobre 1997. Sondages sur les déplacements des français et sur l'image des transports en
commun urbain.
137 Dampierre Joël, "Comment se déplace les Français", Transport public, n°927, juin 1994, Paris.
138 Des personnes sans permis, personnes âgées, mineurs…
197
De plus, les réseaux ont encore une vision très quantitative de la qualité, c’est-à-dire une
volonté de trop en faire, alors qu’il suffit souvent de rendre opérationnel l’existant. Une
information toujours à jour, propre, complète et en bon état à tous les arrêts de bus sera
perçue comme meilleure qualitativement par la clientèle qu’une information en couleur
esthétique mais partielle et non actualisée.
Le sondage sur l'image des transports publics140 montre que les Français attendent des
transports publics, dans l'ordre, une amélioration des services (horaires, accessibilité,
nouvelles lignes…), une amélioration de la sécurité, une diminution des tarifs et une
amélioration de l'environnement (propreté, odeurs, lumière, décor…). Le travail des
réseaux est donc cohérent avec les demandes des français. Ils travaillent, à la fois sur
l'amélioration de l'offre de transport elle-même (disponibilité de l'information, accueil,
amélioration du réseau, ponctualité et propreté) et sur la perception des clients
(information sur le réseau, accueil, disponibilité du matériel, confort et sécurité). Ils ont
donc bien compris que l'amélioration de la qualité est un ensemble et que la perception du
client potentiel et de l'utilisateur passe aussi par l'amélioration de l'environnement du
voyage. Cependant faire de la qualité n'est pas seulement, répondre aux demandes des
clients. Il s'agit de l'intégrer comme une entité productrice du service et donc repenser la
conception et la production du service avec le client. Le travail sur les usagers potentiels et
dans une moindre mesure sur la mobilité des clients leur permet d'accroître la qualité et de
l'intégrer dans la production du service.
139 C.F. partie II étude de Marie-Hélène Massot, "Quand l'offre crée l'usage", Transport Public,
janvier 1992, Paris.
140 UTP, "Une vision de citoyen", Transport Public, octobre 1997, Paris
198
3. 3 : La diffusion de la qualité dans la mesure du service de
transport.
Le recensement des indicateurs de qualité s’est déroulé en mai 1997. Elle a précédé
l’enquête sur les actions car nous pensions que les indicateurs utilisés par les réseaux
étaient suffisamment significatifs pour caractériser leur état d’avancement sur la qualité.
Or il s’est avéré que les réseaux n’en étaient qu’au stade de l’appropriation de la qualité
aussi le recensement des indicateurs fut maigre. Il m’a donc fallu compléter notre étude
afin de cerner les préoccupations qualité des réseaux. L’enquête sur les actions qualité
s’est alors imposée. Le recensement des indicateurs a permis d’enrichir nos données et de
nous éclairer sur les motivations et le niveau d’avancement des réseaux face à la qualité.
La mise en place d’indicateurs est le signe que l’entreprise est tournée vers ses clients et
est prête à se remettre en cause en effectuant des mesures. Cela supprime le côté aléatoire
de l'approche par les actions.
Un indicateur est un outil de mesure. Il existe trois types d’indicateurs :
Les indicateurs de gestion mesurent la productivité de l’activité en fonction des critères
qu’elle s’est fixée.
Les baromètres de satisfaction mesurent la qualité perçue par le client avec un biais
important dans notre domaine d’activité. La personne interrogée a du mal à répondre à
partir de la prestation qui vient de lui être fournie et à faire abstraction de la perception et
de l’image qu’elle a de la société.
L’indicateur de qualité est la mesure de l’activité avec l’œil du client.
Il est important de bien différencier les indicateurs de gestion des indicateurs de qualité.
L’exemple souvent cité est celui de la mesure du taux de remplissage d’un bus.
L’indicateur de gestion serait le nombre de passagers par bus, calculé à partir de la
fréquence quotidienne sur une ligne dans un sens, rapporté au nombre de bus ayant circulé
ce jour là. L’indicateur qualité pourrait être le nombre de voyageurs ayant voyagé dans des
conditions acceptables. Il faut dans cet indicateur tenir compte des heures de pointes.
Alors que le premier permet de lisser sur la journée le nombre de passagers, le deuxième
est le strict reflet de la réalité vue par le client. Si par exemple deux bus se suivent d’assez
199
près, le premier étant bondé, le deuxième vide (le premier ayant ramassé tout le monde).
Un indicateur de gestion dira que le taux de remplissage des deux bus est de 50%, ce qui
est plutôt bon. Un indicateur de qualité dira que 0% des voyageurs ont voyagé dans des
conditions acceptables. C’est bien cela que voit le client !
L’indicateur de qualité permet d’intégrer et de développer la culture client dans
l’entreprise. Il permet également de progresser à partir du point de vue du client.
Plusieurs opérateurs publics et privés sont engagés dans des démarches de certification ou
sont déjà certifiés. L’indicateur permet de visualiser le présent avec l’œil du client et de
suivre son évolution dans le temps. Il est une véritable preuve de l’intégration du client
dans les préoccupations du réseau et permet de “ vendre ” de manière plus efficace la
qualité en cas d’appel d’offre.
Le nombre important de réseaux n’annonçant pas d’indicateurs qualité (13), m’a surpris.
J'ai voulu savoir si, comme le sous-entend l’enquête sur les actions qualité, les réseaux
sans indicateur sont les réseaux villes moyennes. Cependant l’échantillon (28 villes) n’est
pas suffisant pour conclure de façon fiable. Les chiffres obtenus lors du comptage (voir
tableau ci dessous) indiquent que le nombre d’indicateurs mis en place par les réseaux est
3,5 fois moins important que le nombre d’actions qualité, 70 indicateurs contre 254
actions. Ceci signifie que les réseaux sont prêts à faire de la qualité, grâce aux actions
mises en place, mais pas à repenser structurellement leur service an fonction du client.
Les réseaux et les indicateurs
Les réseaux qui n’ont pas d’indicateur Les réseaux qui ont des indicateurs
7 villes moyennes 7 villes moyennes
5 grands réseaux urbains 9 grands réseaux urbains
12 16
Il est important de souligner qu’il est beaucoup plus difficile de mettre en place des
indicateurs que des actions qualité. La structure même de l’indicateur (voir chapitre
intitulé l’échantillon) et sa mise en place sont complexes. Les indicateurs obligent
200
l’organisation interne à l’entreprise à se remettre en cause régulièrement grâce aux
mesures faites avec l’œil du client final.
Le nombre d’indicateurs déclarés qualité par réseau est caractéristique d’une catégorie de
réseaux. Il y a une fois encore une différence entre les villes moyennes et les grands
réseaux. Les grands réseaux sont bien sûr en avance sur le sujet.
Les indicateurs par taille de réseau
Nombre
d’indicateurs
% Moyenne par
catégorie de réseaux
Villes moyennes (7) 17 23 % 2,4
Grands réseaux (9) 57 77 % 6,3
Ceci n’a rien de surprenant car comme nous l’avons déjà écrit, les grands réseaux
disposent de moyens humains et financiers bien plus importants que ceux des villes
moyennes.
Les indicateurs recueillis m’ont renseigné sur la définition que les réseaux ont de la
qualité. Ce qui est une donnée particulièrement intéressante. Les réseaux appréhendent les
indicateurs qualité pour la plupart par le biais de la propreté, de l’accueil et de la
ponctualité. Ces différents thèmes sont des composantes de la qualité de service. Le client
tient compte de ces données pour juger de la qualité d'une prestation. Mais c'est l'ensemble
de ces données et de quelques autres qui constituent la qualité du transport public et non
pas ces mêmes données indépendamment les unes des autres.
201
Tableau global de répartition des indicateurs par thème
Nbre d'indicateurs % Nbre de réseaux
Propreté 14 20% 9
Accueil 13 18,6% 9
Ponctualité 10 14,3% 8
Disponibilité du matériel 7 10% 5
Indicateurs globaux 8 11,4% 4
Information 5 7,1% 5
Confort 5 7,1% 5
Indicateurs ≠ qualité 4 5,7 % 3
Amélioration du matériel du réseau 3 4,3% 3
Sécurité 1 1,4% 1
Total 70 100% /
Cette approche encore timide des indicateurs nous indique qu’en moyenne les réseaux du
groupe Transdev sont en phase d’appropriation du sujet. C’est-à-dire qu’ils sont en cours
de définition de la qualité avec des tentatives de mises en place d’action et d’indicateurs,
ceci de façon encore décousue.
Sur les 70 indicateurs qualité annoncés, 4 ne sont pas des mesures de la qualité. Ces
mesures sont des indicateurs de gestion qui mesurent la productivité de l’activité en
fonction des critères qu’elle s’est fixée.
Ces indicateurs sont des comptages techniques d’éléments touchant essentiellement à la
productivité du réseau, la bonne marche de l’exploitation. Ils ont une influence sur le
service à la clientèle, mais ils n’ont aucun rapport avec la mesure de l’exploitation par
l’œil du client.
202
L’indicateur de qualité est la mesure de l’activité par l’œil du client. Il permet d’intégrer et
de développer la culture client dans l’entreprise en progressant à partir du point de vue du
client.141
Les indicateurs qui ne sont pas des indicateurs de qualité.
Statistiques sur le chiffre d’affaires urbain 1
Stationnement abusif 1
Nombre de relève SAE 1
Analyse des km perdus 1
3 .3. 1. : La grille de traitement des données.
J’ai utilisé la même grille que celle de l’enquête sur les actions. Nous y avons cependant
ajouté deux catégories :
Les indicateurs qui ne sont pas des indicateurs de qualité
Les indicateurs globaux.
La première catégorie comprend les indicateurs dont l’appellation qualité est largement
erronée. A l’inverse, la deuxième catégorie comporte des indicateurs particulièrement
intéressants car ce sont des “ concentrés ” de ce que pense le client : “ baromètre d’image
ou de satisfaction ”. Ils sont le résultat d’enquêtes annuelles.
Comme pour les actions nous avons regroupé les différents critères en catégories afin de
déterminer les objectifs des mesures mises en place.
141 Nous avons été particulièrement tolérants dans le recensement des indicateurs qualité. En effet peu
de réseaux peuvent prétendre avoir de “ vraies ” mesures de la qualité. Cependant pour notre étude,
nous y avons inclus les données dont les intitulés “ trahissaient ” des préoccupations qualité. Ceci
nous permet outre de définir la qualité, telle que la perçoivent les réseaux, mais aussi d’identifier leur
niveau de maîtrise et de compréhension du sujet.
203
Les indicateurs mesurant l’accès au réseau :
- L’information,
- L’accueil,
Les indicateurs mesurant l’offre de transport :
- L’amélioration du matériel du réseau
- La disponibilité du matériel,
Les indicateurs s’intéressant au trajet du client :
- La ponctualité,
- La propreté,
- Le confort,
- La sécurité,
Les autres indicateurs
- Les indicateurs globaux
- Les mesures non-qualité
Répartition des indicateurs par critère
Accès au réseau 18 25,71%
Information 5
Accueil 13
Amélioration de l'offre de transport 10 14,29%
Amélioration du matériel fixe 3
Disponibilité du matériel 7
Amélioration du trajet du client 30 42,86%
Ponctualité 10
Propreté 14
Confort 5
Sécurité 1
Indicateurs globaux 8 11,43%
Indicateurs non qualité 4 5,71%
Total 70 100%
204
Les thèmes principalement abordés par les réseaux pour les indicateurs de qualité ne sont
pas les mêmes que ceux des actions qualité.
Loin de donner une image décousue de leur approche de la qualité comme le sous-
entendait l’enquête sur les actions, ceci construit une démarche qualité plus cohérente.
Les réseaux ont dans l’ensemble privilégié les indicateurs qui mesurent l’amélioration du
trajet des passagers (42% des indicateurs) sans pour autant laisser de côté les indicateurs
mesurant l’accès au réseau (26%).
Les réseaux adoptent deux comportements opposés face aux indicateurs.
Les uns les utilisent en amont du travail sur la qualité et s’en servent pour faire un état des
lieux sur les thèmes choisis
D’autres les utilisent sur des thèmes qu’ils maîtrisent. Il y a alors tout un travail en amont
avec notamment la mise en place d’actions.
En fonction de l’un ou l’autre des comportements, nous saurons qui est en phase
d’appropriation de la qualité (premier cas) et qui est en phase de maîtrise (deuxième cas).
Pour cela nous devrons également travailler sur les formations des différents métiers de
contact et sur les primes éventuelles sur ces mêmes métiers. (partie suivante)
L’enquête sur les indicateurs n’a pas révélé de données très hétérogènes comme l’enquête
sur les actions. C’est pourquoi le traitement des données est plus simple. Les indicateurs
cités sont pratiquement toujours les mêmes. Il y en a peu par thème, ce qui confirme bien
l’hypothèse que les réseaux en sont globalement à la phase d’appropriation de la qualité.
A partir du tableau ci-dessus, nous analyserons dans les points suivants la relation entre les
indicateurs qualité mises en œuvre par les réseaux et la satisfactions des objectifs énoncés.
3 .3. 2. : Les indicateurs qui mesurent l’accessibilité au réseau
Alors que l’accessibilité au réseau représentait 57% des actions qualité, elle ne représente
que 26% des indicateurs mis en place. Cela signifie que l’accent n’est plus mis
exclusivement sur la volonté des réseaux à conquérir de nouveaux clients.
205
Les indicateurs qui mesurent l’accessibilité au réseau
indicateurs réseaux
Information 5 5
Accueil 13 9
Le nombre total de réseaux correspond au nombre de réseaux qui ont mis en place des
indicateurs de qualité information et/ou accueil.
Les indicateurs d’information
Information 5
Aux arrêts 2
Signalisation générale 2
Information sur et dans les véhicules 1
Ils sont pour la plupart orientés vers les nouveaux clients (4 indicateurs) : Information aux
arrêts et signalisation générale. Ces mesures sont volontairement globales pour être le plus
possible le reflet de la perception subjective de la clientèle. Mais, attention à être trop
floues, les mesures perdent de leur efficacité. Il est important que les mesures à effectuer
soient les plus précises et les plus proches de la réalité possible, c’est-à-dire quantifier le
qualitatif. Il est pour cela important de détailler les éléments perçus par le client. Par
exemple, l’indicateur d’information à l’arrêt peut comporter les éléments suivants : le nom
de l’arrêt doit non seulement être présent et lisible mais également facilement visible de
loin, du bus...
Le plan du réseau doit être en bon état
Les horaires doivent être à jour
Le plan de la ligne et la direction du bus,...
206
Il n’est pas nécessaire de déployer des moyens techniques extraordinaires (comme la
possibilité de connaître l’heure d’arrivée du prochain bus en temps réel) pour faire de la
qualité, il suffit d’être cohérent et précis sur l’existant.
Les indicateurs d’accueil recensés sont en grosse majorité relatifs aux réclamations.
Les indicateurs d’accueil :
Accueil 13
Réclamations 9
Relationnel conducteur, actions envers le personnel 3
Dépositaires 1
Certains réseaux se contentent de les compter et de corriger en interne les anomalies
mentionnées. D’autres mesures intègrent le traitement des réclamations (le but étant de
répondre à toutes les doléances). D’autres encore vont plus loin et comptabilisent le
nombre de retards, les délais moyens de réponses ou le suivi par type de réclamations et
s’engagent à répondre selon des critères précis (pas de réponses types, mais personnelles,
avec reprise des termes utilisés par le client...), dans un délai de 15 jours (Grenoble).
Aussi diverses que soient ces démarches, elles sont toutes centrées sur la volonté en
interne de prise en compte de la clientèle. Nous l’avons déjà mentionné, les réclamations
sont pour beaucoup de réseaux le seul moyen de connaître l’opinion de la clientèle sur le
service transport.
Alors que les actions d’amélioration de l’accueil commercial du conducteur sont
nombreuses (9 actions), les indicateurs le sont beaucoup moins (3 indicateurs). Les
réseaux qui mentionnent cet indicateur ne sont pas ceux qui ont mis en place des actions
qualité sur le sujet. Nous avons rencontré deux types de réseaux :
à savoir ceux qui se servent de l’indicateur pour faire un état des lieux (Cambrai),
sans mettre en place d'actions sur le thème,
et ceux qui l’utilisent en aval d’une démarche qualité construite et cohérente qui a
débuté par de la mise en place d’actions qualités.
207
Cette mesure intitulée actions envers le personnel est réalisée par le réseau de Nantes.
L’opinion des clients est recueillie par sondage. L’objectif de cet indicateur est de susciter
un comportement plus commercial des conducteurs en impliquant les volontaires dans la
préparation de l’action.
L’indicateur de mesure des dépositaires est un peu en marge de la qualité. Il fait partie
d’une démarche comprenant des actions qualité qui visent à aller vendre des titres au plus
près du client en développant un réseau de dépositaires plus important (Agen).
3 .3. 3. : Les indicateurs qui mesurent l’amélioration de l’offre
de transport
Dans cette catégorie, tous les indicateurs cités touchent à la disponibilité du matériel mis à
la disposition du client : tant roulant que fixe (distributeurs de billets par exemple).
Les indicateurs qui mesurent l’amélioration de l’offre de transport
indicateurs réseaux
Amélioration de l'offre de transport
Disponibilité du matériel roulant 7 4
Amélioration du matériel fixe du réseau 3 2
Les 7 indicateurs relatifs à la disponibilité du matériel roulant sont des indicateurs de
disponibilité, de fiabilité ou de conformité des véhicules, des mesures du nombre de
pannes, d’accidents. Ce deuxième type d’indicateur n’est pas un indicateur qualité, mais il
est l’ancêtre des indicateurs de disponibilité, de fiabilité... qui sont des notions synonymes
de qualité.
208
Les indicateurs relatifs à la disponibilité du matériel roulant
Disponibilité du matériel roulant 7
Taux de pannes, accidents, absences 6 Disponibilité des véhicules 1
De même pour les indicateurs relatifs à l’amélioration du matériel fixe. Deux sont des
mesures de la disponibilité des distributeurs de titres et l’autre celle de la fiabilité de la
monétique.
Les indicateurs relatifs à l’amélioration du matériel fixe
Amélioration du matériel fixe 3
Disponibilité des distributeurs de titres et appareils annexes 2 Monétique 1
3 .3. 4. : Les indicateurs qui mesurent l’amélioration du trajet
du client
Les réseaux ont beaucoup travaillé sur ce thème. 42% des indicateurs qualité mis en place
par les réseaux sont des mesures de l’amélioration du trajet du client. Il y a donc une vraie
préoccupation pour les clients acquis, à l’inverse de l’enquête sur les actions.
La très nette prédominance du nombre d’indicateurs de propreté nous interroge :
Les indicateurs sont-ils simples à mettre en place ?
Est-ce que c’est la chose jugée la plus importante par les clients ?
209
Les indicateurs d’amélioration du trajet du client :
indicateurs réseaux
Ponctualité 10 8
Propreté 14 8
Confort 5 5
Sécurité 1 1
Les 10 indicateurs de ponctualité cités peuvent se répartir en trois catégories :
Ceux qui sont récents et qui ne sont pas encore des indicateurs qualité
Ceux qui sont de véritables mesures qualité de la ponctualité.
Ceux qui permettent annuellement une remise en cause des horaires existants.
Les indicateurs de ponctualité
Ponctualité 10
Générale 2
Horaires, amélioration des horaires 2
Aux arrêts [-1;+3] 4
Intervalle excessif d'attente sur le tram 1
Des départs aux terminus 1
Les indicateurs, qui ne sont pas encore des indicateurs qualité, sont pour la plupart des
comptages d’avance ou de retard. Ceux mesurés aux départs et arrivées aux terminus (3)
ne sont pas des indicateurs de qualité :
2 indicateurs de ponctualité générale
1 indicateur de départs des terminus.
Il est très important pour l’exploitant de s’assurer que les bus ou tramways partent à
l’heure. Les mesures de productivité de l’exploitation n’ont souvent que peu d’incidence
sur le service rendu à la clientèle. Aux heures de pointes du matin et du soir, les véhicules
210
doivent respecter les horaires ou une fréquence. Ce sont les signes perçus par les
voyageurs.
Les indicateurs, qui sont de véritables mesures qualité de la ponctualité, mesurent aux
arrêts, les avances et les retards par rapport aux horaires. Ils sont proches de ce que vit le
client, puisque la mesure est faite sur la ligne aux points d'arrêts des bus et des tramways :
- 2 indicateurs de mesure des horaires
- 4 indicateurs de mesure de la ponctualité aux arrêts
- 1 indicateur de mesure des intervalles excessifs d’attente sur le tramway
Il est impossible de faire des mesures à tous les arrêts d’un réseau. Elles sont faites aux
arrêts les plus fréquentés, notamment au heures de pointes, afin de savoir quand les
voyageurs les plus nombreux sont gênés par un retard ou une avance sur l’horaire.
Le réseau de Strasbourg y a même introduit la notion d’attente, qui est exactement ce que
vit le client. Dans les grands réseaux où les fréquences sont importantes, le voyageur se
moque souvent des horaires. Ce qui l’intéresse c’est d’avoir un véhicule (ici le tramway)
au moment où il en a besoin. Cet indicateur permet au réseau alsacien de mesurer les
attentes des clients et d’y répondre.
La RATP mesure également l’attente : le service non rendu, c’est-à-dire le pourcentage de
voyageurs dont l’attente est supérieure à 15 minutes.
La troisième catégorie d’indicateurs sont ceux qui annuellement permettent une remise en
cause des horaires existants. Ils permettent une adéquation entre les horaires pratiqués et
les besoins des clients. Le réseau de Nantes rassemble cette information à partir des
réclamations et des bilans de rentrée fait avec les différentes communes de
l’agglomération. Un peu en marge du quotidien, cette mesure permet une remise en cause
annuelle de l’existant et une adaptation aux besoins. Les horaires sont construits à partir
des besoins identifiés de la clientèle et évoluent en fonction de la demande (rentrée et
sortie des établissements scolaires...)
La propreté est un des thèmes le plus fréquemment abordés par les réseaux du groupe
Transdev. Les thèmes sont plus ou moins précis et plus ou moins définis. Les trois types
de mesures pratiquées par les réseaux sont les suivantes :
211
Les indicateurs de propreté
Propreté 14
Générale 3
Des arrêts et des stations 2
Intérieure et extérieure 9
Les deux dernières catégories comportent des indicateurs de qualité très bien construits.
Ce sont des indicateurs de mesures de la propreté aux endroits identifiés comme
fréquentés par les clients (les bus ou tramways et les arrêts). Ces indicateurs de propreté
des arrêts et des stations sont évolués. Les réseaux de Maubeuge et d’Orléans effectuent
des mesures aux arrêts selon des critères très précis : présence de graffitis, d’autocollants,
propreté et lisibilité des informations du réseau (horaires, plan, nom de l’arrêt...), propreté
des abords, du banc, de la poubelle... Ainsi tout ce qui donne une image de propreté ou de
saleté a été répertorié. Ceci est important car nous savons qu’un arrêt fraîchement nettoyé,
avec des informations à jour et lisibles, mais dont les abords sont sales sera perçu comme
sales. De même une station du métro parisien, toute propre mais sombre sera mal perçue
par les voyageurs. Ce qu’il faut comprendre ici c’est qu’il ne suffit pas de nettoyer les
vitres de l’arrêt, le banc, le sol : la perception de propreté par le client englobe beaucoup
de données telle que l’environnement, la non présence de graffiti qui font évoluer la
propreté vers la netteté.
Un grand nombre des indicateurs de propreté (9) concernent les véhicules et leur propreté
intérieure et extérieure. Pour la plupart, les mesures sont souvent des suivis quotidiens de
la propreté à la sortie du dépôt. Elles ne tiennent pas compte de la vision du client à
l’heure de pointe du soir, par exemple.
Les réseaux de Bayonne et d’Orléans ont le même type de démarche que ci-dessus, à
savoir qu’ils ont travaillé sur la perception de netteté des bus que peut avoir le client.
Ainsi, Orléans a dissocié deux indicateurs l’un sur l’intérieur des bus, l’autre sur
l’extérieur. Les éléments pris en compte sont alors la présence de tags, de graffitis, de
vandalisme, la propreté des sièges, du sol pour l’intérieur et la propreté générale, les chocs
212
éventuels sur la carrosserie, la girouette142 pour l’extérieur. Cette démarche montre que le
réseau d’Orléans a compris la notion de netteté perçue par le client et qu’il a essayé de la
définir. Cette définition est, cependant, encore à compléter.
Le réseau de Bayonne effectue un travail de contrôle de l’entreprise de nettoyage qui est
extérieure au réseau. La propreté se décline en 3 indicateurs : propreté du poste de
conduite, de la cabine et les odeurs dans le bus. Pour les deux premiers, le réseau vérifie
divers critères pour contrôler la propreté : les sièges, le volant, le tableau de bord, le
rétroviseur, les vitres, le composteur, les poignées, le pilastre, les soubassements, etc. Les
mesures sont faites régulièrement ; de même, une enquête mensuelle auprès de la clientèle
et des conducteurs permet de donner une note d’acceptabilité avec un seuil à ne pas
franchir. L’objectif est de ne pas obtenir plus de 10% de clients insatisfaits et pas plus de
20% de conducteurs insatisfaits.
Les indicateurs de propreté générale sont plutôt subjectifs. Cependant les 3 indicateurs
globaux sont le fait de réseaux de villes moyennes qui ont peu de moyens humains et
financiers pour s’investir dans la qualité. Nous pouvons espérer, qu’avec l’expérience ils
évolueront vers des mesures plus précises et plus “ qualité ”.
Nous avons ici trois types d’indicateurs :
- Ceux qui sont trop globaux et basés sur du subjectif et qui ne sont pas des
indicateurs de qualité.
- Ceux qui ont des préoccupations qualité mais qui doivent évoluer pour être
appelées indicateurs qualité. Ce sont les mesures basées sur divers critères définit comme
importants pour le client.
- Ceux qui sont de véritables indicateurs de qualité et qui mesurent la propreté en
nombre de clients satisfaits
142 La girouette est le panneau qui indique la direction du bus à l’avant du véhicule.
213
C’est la deuxième catégorie qui prédomine. Ce sont des réseaux en phase d’appropriation
de la qualité.
Les indicateurs mesurant le confort sont, en majorité, des mesures de la productivité de
l’exploitation.
Les indicateurs de confort
Confort 5
Taux de charge 3
Surcharge des véhicules 1
Taux de fréquentation 1
La mesure du taux de charges des véhicules est un renseignement précieux pour un
responsable d’exploitation pour qu’il adapte le nombre de véhicule sur la ligne en
question. Cependant, il ne dit rien sur le nombre de personnes ayant voyagé dans des
conditions "confortables" (C.F. l'exemple cité au début de ce chapitre).
Les notions de surcharge ou de taux de fréquentation introduisent la perception de la
clientèle et sont déjà des préoccupations qualité pour l’entreprise.
Alors que l’enquête sur les actions qualité a recensé 12 actions relatives à la sécurité, seul
le réseau de Nantes effectue une mesure de l’insécurité. Cette mesure, qualifiée de
traitement du vandalisme, comptabilise les méfaits causés sur le parc et les infrastructures.
Le fait d’avoir beaucoup d’actions sur le sujet et peu d’indicateurs indique que les réseaux
commencent seulement à s’intéresser au sujet. Plus encore que lutter contre la violence, il
leur faut au quotidien lutter contre les incivilités dont sont victimes les conducteurs mais
aussi les passagers.
214
Les indicateurs de sécurité
Sécurité 1
Traitement du vandalisme 1
3 .3. 5. : Les indicateurs globaux.
J’ai appelé indicateurs globaux, des mesures de la qualité qui englobent plusieurs des
thèmes ci dessus. Particulièrement intéressantes pour notre étude, ces mesures abordent
des thèmes importants pour les clients avec des appellations proches de leurs besoins.
Les indicateurs globaux
Indicateurs globaux 8
Nantes : Conformité des véhicules ; propreté et fiabilité du matériel 1
Nantes : Nantes droit au transport et à l'information 1
Valenciennes : Qualité de l'offre (horaires, correspondances itinéraires) 1
Valenciennes : Qualité de service (service non assuré, avance retard, surcharge-arrêt non desservi,
surcharge-inconfort, correspondance manquée, erreur d'itinéraires)
1
Valenciennes : Qualité d'accueil (comportement, information) 1
Valenciennes : divers (promiscuité, chahut, insécurité, problème de tarification, problème divers en gare,
autres dont sonorisation)
1
Toulouse : Baromètre de satisfaction clientèle 1
Stibus : enquête image 1
Maubeuge et Toulouse utilisent des enquêtes clientèles pour définir une note générique au
service rendu : le baromètre de satisfaction de la clientèle.
Les réseaux de Nantes et de Valenciennes dissocient différents thèmes.
Pour Nantes :
La conformité des véhicules ; propreté et fiabilité du matériel
215
Le droit au transport et à l’information qui se décline en trois indicateurs : l’accessibilité
au réseau, l’information sur le terrain et l’information clientèle sur et dans les véhicules.
La gestion des situations de crise
Valenciennes classe les réclamations reçues par thème et mesure ainsi les thèmes définis :
La qualité de l’offre : horaires, correspondances et itinéraires,
La qualité du service : services non assurés, avance retard, surcharge - arrêt non desservi,
surcharge - inconfort, correspondance manquée, erreur d’itinéraires
La qualité de l’accueil : comportement et information
Divers : promiscuité, chahut, insécurité, problème de tarification, problème divers en gare,
autres dont sonorisation.
Cette démarche peut encore être enrichie avec des données sur la propreté par exemple,
mais elle est déjà un excellent reflet de ce que peut percevoir le client. Les thèmes
génériques (qualité de l’offre, du service...) sont proches de la perception de la clientèle.
3 .3. 6. : En conclusion
Comme pour l'enquête sur les actions, l'analyse de la taille des réseaux montre que, ce sont
surtout les grands réseaux qui travaillent sur la mesure. Pour les villes moyennes, les
données sont là encore très proches, les unes des autres.
Cette différence de proportion entre les tailles de ville montre à quel point les
moyens humains et financiers sont éloignés les uns des autres. Les grands réseaux
ont des capacités qui leur permettent de prendre de l'avance quant à la mise en place
de la mesure et de la qualité.
216
Les indicateurs par taille de réseaux
6
2
7
0
12
8
21
8
0
5
10
15
20
25
Accés réseau Offre de transport Trajet Q
VM GRU
Nous avons regroupé par thèmes les indicateurs qualité des réseaux. Les résultats obtenus
sont différents de ceux de l’enquête action. Les réseaux mesurent surtout les éléments du
voyage et dans une moindre mesure les éléments antérieurs au voyage comme l'accès au
réseau et la constitution de l'offre.
Les thèmes des indicateurs qualité
18
10
29
0
5
10
15
20
25
30
35
Accés au réseau Amélioration de l'offre detransport
Amélioration du trajet duclient
Les éléments qui constituent le trajet (propreté, ponctualité, sécurité et confort) sont des
éléments techniques constitutifs du métier de transporteur. Ils permettent de mettre en
217
place facilement des indicateurs de productivité. Les éléments d'amélioration de l'offre et
sur l'accès au marché sont plus difficiles à mettre en place car il nécessite des indicateurs
qualité. Les réseaux mesurent ce qu'ils maîtrisent c'est-à-dire les éléments constituants le
"transport pur", avec des outils de mesure de la productivité. Ils n'ont pas encore, pour la
plupart, intégré la vision du client dans l'entreprise et encore moins la mesure de la qualité
avec l'œil du client.
Nous devons nous poser la question de l'acceptabilité des indicateurs, c'est-à-dire sur leur
composition même. Nous avons fait une présentation, au début de ce chapitre, des
différents types d'indicateurs : indicateurs de gestion, baromètres de satisfaction et
indicateurs de qualité. Or pour la plupart les réseaux appellent indicateurs de qualité des
mesures de la productivité de l'entreprise, c'est-à-dire des indicateurs de gestion. Cette
donnée a l'intérêt de fixer le niveau de compréhension et de mise en œuvre de la qualité du
réseau. Ceci est fonction de sa culture et de sa faculté d'appropriation de la qualité et de la
norme AFNOR. Bien souvent dans l'ignorance de la norme, le réseau met en place des
mesures qui lui paraissent accessibles, c'est-à-dire faciles à mettre en place et à mesurer et
dont la mesure sera positive pour le réseau. C'est pour cela que dans leur première
approche de la qualité, les réseaux mettent en place des indicateurs de gestion qui émanent
souvent des tableaux de bord d'exploitation : propreté, accueil et ponctualité pour les plus
souvent cités. Puis les réseaux utilisent ou s'inspirent de la norme. Or cette norme est très
intéressante pour la plupart des mesures qu'elle propose, mais pour certaine, son travail
n'est pas achevé : pour la sécurité et la fraude, notamment. Aussi ces deux thèmes
difficiles à cerner au niveau qualitatif, sont sujet à l'interprétation des réseaux.
218
3. 4 :Typologie des réseaux
A partir des deux enquêtes précédentes, nous avons réalisé une typologie des réseaux
quant à leurs comportements par rapport à la qualité.
Les indicateurs retenus sont de deux types et ont permis de caractériser les comportements
face à la qualité :
- l'amélioration interne de la qualité,
- l'amélioration externe.
Ces outils de mesures de l'amélioration "interne" concernent toutes les modifications
internes à l'entreprise pour améliorer la productivité : les changements de l'organisation du
travail, l'amélioration de l'exploitation, les propositions de formation des personnels et les
investissements financiers (création d'un poste…) et les indicateurs de production.
Les outils "externes" d'amélioration de la qualité concernent toutes les actions entreprises
par le réseau à destination du client, la communication et les indicateurs qualité.
Ces deux types d'outils vont permettre de classer les réseaux les uns par rapport aux
autres. Le classement se fait à partir d'un total quantitatif d'actions et d'indicateurs. Il est
possible qu'un réseau soit classé dans une catégorie supérieure ou inférieure à celle qui
devrait l'accueillir. Il effectue beaucoup d'actions sans véritable démarche ou réalise peu
de chose. Mais ce qu'il fait est très intéressant au regard de la qualité et suppose un
véritable travail construit et pluridisciplinaire.
Cependant le classement a le mérite de définir une classification proche de la réalité.
Nous avons distingué quatre niveaux d'appropriation de la qualité à partir du nombre
d'actions et d'indicateurs mis en place par les réseaux.
- Le premier niveau, l'amélioration de l'image : moins de 5 actions et indicateurs. Les
réseaux mettent en place des actions d'amélioration de la qualité rapidement perceptibles
par la clientèle et qui visent à améliorer l'image du réseau..
- Le deuxième niveau, le questionnement interne : entre 5 et 10 actions et indicateurs
qualité. Les réseaux mettent en place des indicateurs de mesures des actions mises en
219
oeuvre. Ils se recentrent sur leurs activités internes et s'interrogent sur la qualité de leur
travail.
Au cours de ces deux étapes, le réseau travaille directement sur le service rendu de façon
superficielle, sans remettre en cause son organisation interne.
- Le troisième niveau, la réorganisation interne : entre 10 et 20 actions et indicateurs.
Les réseaux mettent en place des démarches globales d'amélioration de la qualité,
englobant plusieurs activités de l'entreprise. Le réseau s'interroge en interne sur ses modes
de fonctionnements.
- Le quatrième niveau, un processus définitivement tourné vers les clients : plus de 20
actions et indicateurs. Les réseaux ont un responsable qualité en interne et travaillent à
l'obtention de la certification. Ils remettent en cause toute leur organisation. La qualité
modifie les processus de travail, les métiers et améliore la production du service.
Ces quatre catégories peuvent être représentées par des cercles inclus les uns dans les
autres. Chaque étape étant un niveau de plus franchi par les réseaux sur leur route de
l'appropriation et de la maîtrise de la qualité.
3 .4. 1. : Le premier pas vers la qualité, l'amélioration de
l'image.
Ces 8 réseaux ont mis en place, au plus, 5 actions d'amélioration et indicateurs de mesures.
Ils font leurs premiers pas dans l'approche de la qualité. Ces réseaux sont de petite taille (8
réseaux dont 5 ont au plus 50 000 habitants et 3 environ 100 000 habitants). Ils disposent
de peu de moyens humains et financiers (il n'y a qu'un seul cadre dans la plupart de ces
réseaux).
Ces réseaux ont une approche de la qualité essentiellement dû à la mise en concurrence
lors des appels d'offre et à l'obligation légale de faire un rapport annuel, sur le sujet, à
l'autorité organisatrice. La prise de conscience de l'importance de la qualité est récente,
aussi les démarches entreprises sont-elles sommaires.
220
Leur activité qualité se résume à des actions de communication externes envers la clientèle
que l'on peut qualifier de modification d'image. Ils travaillent à l'amélioration d'éléments
rapidement perceptibles par les clients.
Ils travaillent sur tous les supports d'information : points d'arrêts, bureaux de vente, fiches
horaires, dépliants, mais aussi sur les campagnes d'information (distribution de prospectus
dans les boîtes aux lettres, publicité…).
L'amélioration de l'image passe aussi par l'harmonisation ou la modification des tenues des
personnels en contact.
Ce travail sur l'image est encore souvent succinct, réalisé au "coup par coup" et ne repose
généralement que sur une ou deux actions. Mais il témoigne d'une prise de conscience et
de l'importance de la perception de l'entreprise par les clients. Chaque réseau ayant ses
priorités, les démarches tâtonnent et sont très hétérogènes. Plusieurs services ou
départements de l'entreprise (en général le département exploitation et le département
marketing) s'impliquent dans cette démarche, chacun avec ses outils.
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, premier niveau
Actions
Q
Taille
agglo
Modif
orga L
Amél Q
serv O
Modif
RH
Modif
fin
Indi
c P°
total
interne
Co
m
Indic
Q
total
externe
Ajaccio 59000 1 1 2 1 1
Aurillac 48000 1 1 2 2
Avignon 137000 1 1 0
Cagnes Nc 0 0
Chalon 96000 0 1 1
Creusot 100000 1 1 1 1
Macon 41000 1 1 2 2
Menton 29000 1 2 3 1 1
Légende :
221
Actions Q : Actions qualité
Taille agglo: Taille de l'agglomération
Modif orga L : Modifications de l'organisation du travail
Amel serv O : Amélioration du service offert
Modif RH : Modifications des ressources humaines
Modif fin : Modifications financières
Indic P° : Indicateur de productivité
Total interne : Total des outils internes, c'est-à-dire concernant les modifications
internes à l'entreprise.
Com : Communication
Indic Q : Indicateurs de qualité
Total externe : total des outils externes, c'est-à-dire à destination des clients.
3 .4. 2. : Le deuxième pas vers la qualité, le questionnement
interne
Les 4 réseaux concernés ont mis en place entre 5 et 10 actions d'amélioration de la qualité.
Ils se sont déjà interrogés sur le sujet de la qualité. Ils ont des idées intéressantes mais
encore trop peu nombreuses. Ce sont pour la plupart des villes moyennes (au plus 100 000
habitants) : Agen, Longwy et Romans et un très grand réseau (avec site propre),
Strasbourg.
Ils ont déjà franchi la première étape vers la qualité. Après un travail sur leur image, ils
s'interrogent sur le bien fondé de leurs actions qualité.
Ils se caractérisent par des interrogations en interne sur le travail effectué et une tentative
de "maîtriser" les actions qu'ils entreprennent. Cela passe, par exemple, par des mesures
du service rendu, de la qualité et de l'impact des actions de communication mises en place,
information de la clientèle et suivi des réclamations, et par des contrôles de l'amélioration
de la propreté et de la ponctualité.
222
Ces réseaux commencent à travailler sur des modifications plus profondes du service
offert (l'extension ou la modification du réseau ou de lignes). L'implication de l'entreprise
est plus grande, tous les services se mobilisent autour de la qualité. Les outils sont fédérés.
La démarche qualité commence à se construire, souvent synonyme d'amélioration de la
productivité de l'exploitation. De plus, l'entreprise commence à investir financièrement
(achat de mobilier urbain et de nouveaux bus), preuve de sa plus grande implication.
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, deuxième niveau
Actions Q Taille
agglo
Modif
orga L
Amél Q
serv O
Modif
RH
Modif
fin
Indic
P°
total
interne
Co
m
Indic
Q
total
externe
Agen nc 1 1 1 3 3 2 5
Longwy 58000 0 6 1 7
Romans 42000 2 1 2 5 4 1 5
Strasbourg 430000 1 1 2 2 3 5
Dans ces deux premières étapes, les réseaux ont une approche productiviste de la qualité.
Ils travaillent sur le service rendu. L'objectif premier est d'améliorer la productivité. Ils
utilisent au mieux les ressources existantes en interne pour favoriser l'introduction de la
qualité de service. La qualité reste un élément indépendant de la production du service
transport. Elle ne va pas le modifier. Les métiers ne changent pas. La qualité utilise des
outils d'amélioration de la productivité interne à un département exploitation et/ou
marketing.
223
3 .4. 3. : Le troisième pas vers la qualité, la réorganisation
interne
Les 11 réseaux concernés ont mis en place entre 10 et 20 actions d'amélioration de la
qualité.
Ils travaillent déjà sur le thème de la qualité. Les démarches se construisent petit à petit.
Cette catégorie est constituée, en grande majorité par des grands réseaux (de 120 000
habitants à 670 000) sauf deux réseaux de moins de 50 000 habitants particulièrement
dynamiques : Cambrai et Epernay.
Dans cette étape, les réseaux réorganisent profondément le travail. L'entreprise se remet en
question dans son ensemble, souvent avec un plan d'entreprise. Les réseaux repensent leur
façon de travailler en interne et mettent le client au centre de leur préoccupation.
La réorganisation interne du travail est alors synonyme de création de services (marketing,
service du personnel) ou de poste de travail (agent d'accompagnement). Plus simplement,
la plupart des réseaux réorganisent les procédures existantes et le travail en général
(procédures de recrutement, la restructuration du service contrôle, du service exploitation,
la création d'une cellule de résolution des problèmes de sécurité).
Les actions d'amélioration technique du service se tournent également vers le client
(amélioration de la ponctualité et de la propreté, la rénovation des véhicules, la
restructuration des lignes, la modernisation ou la création d'une agence commerciale, la
restructuration de la billetterie).
Les réseaux investissent financièrement plus lourdement (achat de véhicules neufs, parfois
des planchers bas, renouvellement du mobilier urbain, mise en place du SAEI) et parfois
motivent leurs salariés en contact avec le public, grâce à une prime d'intéressement.
Cette étape est celle qui fait basculer l'entreprise de la production productive à une
entreprise de service centrée sur le client. Le client est maintenant, pris en compte dans la
fabrication du service. Ces différentes actions d'amélioration de la qualité nécessitent la
définition d'une démarche qualité ou plus simplement un plan qualité proposé et géré par
le département exploitation ou marketing. Les objectifs de l'entreprise sont définis en
fonction du client et non plus seulement en fonction des contraintes d'exploitation. C'est
pourquoi toute l'entreprise est impliquée et se mobilise dans cette étape d'appropriation de
224
la qualité (ressources humaines, marketing, exploitation, maintenance, études…). Le
service rendu par le réseau devient une véritable finalité dont le client est moteur.
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, troisième niveau
Actions Q Taille
agglo
Modif
orga L
Amél Q
serv O
Modif
RH
Modif
fin
Indic
P°
total
interne
Co
m
Indic
Q
total
externe
Bayonne 124000 2 3 2 2 9 3 1 4
Cambrai 49000 1 1 2 4 4 3 7
Epernay 33000 1 4 2 2 1 10 5 1 6
Limoges 173000 7 2 1 10 7 7
Maubeuge 128000 4 2 1 1 8 4 3 7
Metz 160000 8 2 5 4 19 12 12
Montpellier 282000 2 1 3 8 8
Orléans 249000 1 3 4 2 7 9
Rennes 332000 4 2 2 8 5 5
Toulouse 673000 1 1 1 2 4 7 11
Valenciennes 336000 6 6 2 4 18 12 5 17
3 .4. 4. : Le quatrième pas vers la qualité, un processus
définitivement tourné vers les clients.
Cette catégorie est composée de trois réseaux, mais deux sont plus caractéristiques de cette
étape. Le troisième est particulièrement dynamique en matière de qualité mais sa
démarche est encore mal définie. Les trois réseaux se sont intéressés à la qualité après la
mise en place de leur tramway respectif, pour maintenir un niveau de fréquentation
amplifié par l'arrivée du site propre.
Les réseaux sont bien sûr des très grands réseaux urbains : Grenoble (370 000 habitants) et
Nantes (510 000 habitants) et Saint Etienne (316 000 habitants). Ils ont des démarches
225
qualité biens construites et déjà anciennes. L'un travaille à la certification NF, quant à
l'autre, il a déjà obtenu la certification ISO 9000 et toujours une démarche qualité.
Ces réseaux se caractérisent par l'utilisation de tous les outils mentionnés précédemment,
par l'existence d'une démarche qualité construite et affichée soutenue par un responsable
qualité. Cette donnée laisse supposer un véritable projet d'entreprise et un suivi quotidien
du concept de qualité. L'organisation et le maintien de la qualité en interne ne sont pas
chose aisée.
Les deux démarches ont été portées dans un premier temps par la mise en place de la
certification. Il est vrai que cet audit externe est un véritable moteur. Résolument tournée
vers le client, la certification oblige l'entreprise à repenser ses modes de fonctionnements à
partir des critères du client.
Ces démarches ne sont plus l'apanage d'un service marketing ou exploitation, mais bel et
bien celui de l'entreprise et de tous ses salariés. Pour cela, le responsable qualité, chargé de
la mise en place de la démarche et de la certification n'a pas de relation hiérarchique avec
les autres membres de l'entreprise. Il est directement rattaché au directeur. Son rôle est de
définir, de fédérer la démarche en accord avec la stratégie de l'entreprise et de motiver les
salariés.
Les deux démarches sont parties d'enquêtes sur les besoins de la clientèle et sur la mesure
de la satisfaction. Ces résultats ont permis de bâtir un plan qualité interne. Tous les
salariés de l'entreprise ont travaillé à l'introduction de la qualité. Des réunions internes
impliquant tous les niveaux hiérarchiques ont permis de fixer les objectifs, de définir les
outils à mettre en œuvre, les mesures adéquates (indicateurs qualité).
De plus, tout au long de la démarche de certification, les deux réseaux observés ont
interrogé, reçu, suivi des clients et des habitants de leur ville. Cette étape peut s'apparenter
au processus de coproduction du service où le client intervient activement à toutes les
étapes de la conception et de la réalisation du service.
226
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, quatrième niveau
Actions Q Taille
agglo
Modif
orga L
Amél Q
serv O
Modif
RH
Modif
fin
Indic
P°
total
interne
Co
m
Indic
Q
total
externe
Grenoble 378000 2 3 2 4 3 14 11 4 15
Nantes 510000 1 1 1 1 4 5 9 14
St Etienne 316000 5 4 2 3 14 11 11
La démarche du réseau de Grenoble est la plus ancienne du groupe Transdev. Après une
croissance rapide et une hausse importante de la fréquentation avec l'ouverture des deux
lignes de tramway en 1987 et 1990, en 1992 le groupe de direction et l'encadrement ont
souhaité "concentrer leurs efforts pour améliorer le service et l'organisation". Cette mise
en commun des volontés a conduit à l'élaboration du plan à moyen terme 1993-1997
PAQT (Plan d'Action Qualité TAG) et à définir l'objectif de certification pour 1996.
"Nous voulons améliorer l'entente et la coopération avec l'autorité organisatrice, stimuler
l'organisation interne et nous tourner vers le client."143
L'introduction de la qualité et la certification a été soutenue par le groupe TRANSDEV
qui a embauché un responsable qualité chargé de mettre en place la démarche qualité et
d'obtenir la certification pour le réseau. Ce responsable qualité placé sous la responsabilité
du directeur de la SEMITAG était un salarié du groupe.
L'objectif du réseau est d'être certifié, il souhaite aussi mettre en place une démarche
qualité ou de progrès en parallèle de la certification.
143 Christine Ponsetti, responsable qualité de la SEMITAG, présentation de la démarche qualité du
réseau de Grenoble au groupe de métier exploitation et méthodes des grands réseaux urbains les 9 et
10 janvier 1997 à Strasbourg.
227
Représentation schématique de la démarche de Grenoble
Démarche de progrès Démarche de certification
- Identification des besoins des clients
- Politique qualité de service
- Réalisation d'une charte qualité
- Mesures : audits, enquêtes, clients mystères
- Ecriture de toutes activités internes :
procédures, la revue qualité, le manuel
d'assurance qualité, les définitions de
fonctions et les missions des directions
- Optimisation des activités internes
- Audit par l'AFAQ
- Certification par l'AFAQ
Les flèches ci dessus symbolisent l'utilisation des outils d'une démarche dans l'autre. Ainsi
les outils de la certification servent à l'élaboration de la politique interne et de la charte
d'engagement.
Pour la démarche de progrès, la SEMITAG a commencé par réaliser une enquête
d'identification des besoins et de satisfaction, auprès de 830 clients occasionnels et
réguliers. Cette enquête a permis d'identifier la perception qu'a le client du service rendu et
de connaître ses attentes, c'est-à-dire de définir la qualité perçue et la qualité attendue par
le client sur le service offert par l’entreprise. L'enquête a fait ressortir que le client est
satisfait à plus de 75% sur les horaires du tramway, sur la manière dont la TAG contribue
à la vie de la ville et de son agglomération et sur les conditions de transport dans les
tramways. Les clients expriment des attentes sur l'information, les correspondances, les
chauffeurs de bus, les titres de transports, les contrôleurs, les points d’accueil, les
conditions de transport dans les bus, les horaires des bus, les conditions d'attente et le
traitement des réclamations.
Cela a permis à la TAG de hiérarchiser les éléments qui rentrent dans la composition de la
satisfaction :
- L'information écrite et orale pour 38%,
- L'utilisation du ticket pour 17,5%,
- Les chauffeurs pour 15,6%,
- Les correspondances pour 12,5%,
- Les conditions de transport dans les bus pour 10,4%,
228
- Le traitement des réclamations pour 6%.
A partir de cette enquête, la SEMITAG a défini une politique qualité de service qui met le
client au centre des préoccupations de l'entreprise grâce à la mise en place de diverses
actions d'amélioration de la qualité de service offerte à la clientèle et des actions
d'amélioration du fonctionnement interne tourné vers les préoccupations qualité. C’est-à-
dire qu’à partir des composantes de la satisfaction, la TAG a fait des choix d’orientation
de sa politique qualité. Ces choix sont bien sûr basés sur les attentes des clients et sur leur
ressentis (qualité attendue et qualité perçue), mais aussi sur ses contraintes internes :
techniques d’exploitation, financières, de politiques internes, etc.
Le plan PAQT (Plan Assurance Qualité TAG) s'est fixé les objectifs suivants :
- Mieux servir le client,
- Mieux valoriser les hommes et les compétences,
- Mieux gérer la contrainte économique.
Le groupe de direction a ensuite élaboré une charte de service qui formalise les
engagements de la SEMITAG vis à vis de ses clients en matière d'accueil, d'information,
de vente et d'utilisation des tickets, de conditions de trajets et de réclamations. Cette charte
se décline en 150 "standards de qualité" qui sont des promesses faites aux clients et des
objectifs pour l'entreprise et qui visent à améliorer la satisfaction définie ci-dessus :
"Vous considérer comme le bienvenu et vous accueillir avec courtoisie, prévenance et
compétence" ou
"Vous informer précisément et utilement, chaque fois que vous le jugez nécessaire",
"Vous proposer des tickets et des abonnements faciles à acheter et pratiques à utiliser",
"Vous amener plus rapidement à destination, dans les meilleures conditions de confort et
de sécurité",
"Recevoir avec intérêt vos suggestions, demandes et réclamations et y répondre
rapidement et de façon personnalisée"
Ici l’entreprise répond aux attentes concernant l'information, les titres de transport, les
chauffeurs de bus, les conditions de transport dans les bus et les réclamations. Pour
229
l'instant la TAG ne souhaite pas améliorer les correspondances. Elle considère que cette
action est encore techniquement trop difficile pour elle compte tenu de ses contraintes.
Ces standards sont hiérarchisés et leur réalisation planifiée pour l'année.
Les deux démarches qualité et de certification ont nécessité un travail important et
méthodique sur le fonctionnement interne et sur la formation des personnels. Soutenue par
le directeur général du réseau, auquel le responsable qualité est directement rattaché144, les
démarches sont relayées dans chaque département par des correspondants qualité145 et des
observateurs qualité146. La fonction qualité existe ainsi dans chaque direction.
Par ailleurs le groupe de direction et les responsables de service animent des groupes de
travail sur des thèmes transversaux comme l'information écrite et orale, les
correspondances, l'achat de titres dans les bus, etc. Ces groupes réunissent tous les acteurs
concernés par le thème. Ceci crée une dynamique interne en faisant participer chacun sur
des thèmes individuels et collectifs. Ce qui permet à chacun de participer à la démarche en
ayant une approche transversale.
Plusieurs documents ont permis de transmettre en interne l'évolution de la démarche : les
revues qualité147, le manuel d'assurance qualité148, les procédures149, les définitions de
fonctions150 et les missions des différentes directions.
144 Ceci évite tout rapport hiérarchique entre les responsables qualité et un autre membre de
l'entreprise. Cela permet également d'asseoir la crédibilité du responsable qualité.
145 Il y en a un par direction. Au delà de leur fonction habituelle, ils informent aux côtés de leur
responsable, les collaborateurs sur la démarche en gagées et recensent les domaines d'amélioration des
activités du service. Ils se réunissent tous les mois avec le responsable qualité.
146 Ils réalisent les audits qualité internes permettant à chaque service de mesurer l'efficacité et
l'application des organisations pour apporter des améliorations. Ils n'appartiennent pas au service, ni à
la direction qu'ils auditent, afin d'avoir un œil neuf et candide.
147 Le journal interne "point de rencontre" et son complément "PAQT actualités"
148 Il décrit succinctement les fonctionnements mis en place pour atteindre les objectifs fixés et
assurer la qualité de service attendue par ses clients.
230
Par ailleurs la démarche a mis en place trois outils de mesures réguliers pour évaluer
l'efficacité des fonctionnements : les audits internes151, les enquêtes de satisfaction152 et les
clients mystères153.
Cette démarche peut être qualifiée de "descendante" puisqu'elle est entrée dans l'entreprise
par la direction et le groupe de direction avant d'être diffusée à l'ensemble des employés.
Elle a, très tôt, mobilisé tous les membres de l'entreprise en les rendant acteurs de la
démarche. Elle a modifié structurellement l'organisation du réseau, l'organisation du
travail, les métiers, les savoir-faire et bien sûr la production du service.
Obtenue en mars 1996, la certification a permis une reconnaissance de l'entreprise. Elle est
perçue comme une entreprise dynamique et innovante et les clients ont le sentiment d'être
écoutés. Elle a également contribué à faire connaître les missions et les responsabilités de
chacun, à améliorer l'offre, à faire entrer le client dans l'entreprise et à le placer au centre
des préoccupations de chacun et enfin à tenir le cap grâce aux audits internes réguliers.
Afin de maintenir sa certification, la SEMITAG poursuit son travail en communiquant en
externe ses standards de qualité et en s'engageant dans la mesure avec la mise en place
d'indicateurs de qualité. A la fin de la mise en place de la démarche, une fois la
certification obtenue la TAG va s'engager sur les correspondances, notamment à la gare.
Elle propose même de rembourser les billets de train aux personnes ayant raté leur train à
cause de la TAG et des horaires non respectés.
149 La majorité des activités de l'entreprise a donné lieu à la rédaction de procédures, afin de faciliter
la consultation par les autres membres de l'entreprise, de disposer d'un référentiel à jour et de
favoriser la transmission de l'expérience.
150 Les missions et les responsabilités de chaque fonction ont été écrites afin de répondre aux
exigences de la norme ISO 9001, de disposer d'un référentiel et d'améliorer les relations
fonctionnelles entre les acteurs internes.
151 Les 14 observateurs qualité apprécient régulièrement l'efficacité et l'application des dispositions
définies par les différents services.
152 La direction du marketing réalise deux enquêtes de satisfaction par an.
153 Ce sont des voyageurs non identifiables par les membres du réseau qui remplissent un
questionnaire sur les conditions d'un voyage.
231
La mise en service de la première et de la deuxième ligne de tramway entre 1985 et 1994 a
impulsé une nouvelle dynamique au réseau de Nantes. SEMITAN154 a alors ressenti le
besoin d'améliorer le contact avec la clientèle. L'entreprise a donc mis en place un module
de formation des conducteurs et des agents de maîtrise, puis, elle a fait faire une enquête
d'opinion afin de mesurer en externe155 les effets de cette formation. Cette première
expérience n'a pas permis d'obtenir les résultats escomptés, d'une part car elle était peu
fédératrice et pas assez ouverte sur l'entreprise dans son ensemble et sur les clients.
Forte de cette expérience, la direction met en place une nouvelle structure en 1996. La
TAN a réalisé une enquête sur l'ensemble des réseaux bus et tramway, pour mieux
comprendre la perception et les attentes des clients. Les résultats ont mis en évidence les
points forts et les points faibles de la TAN. Ainsi les clients reconnaissent que la TAN
réalise de bons résultats concernant :
- la desserte ("Avec la TAN on peut aller partout dans l'agglomération"),
- les fréquences ("dans le centre, ça ne pose pas de problème"),
- les horaires, le respect de la ponctualité ("on va nettement plus vite qu'en
voiture"),
- l'entretien du matériel (bus, abribus et poteaux d'arrêts),
- la tarification (simple, complète et économique),
Ils apprécient en particulier leur tramway, son image, sa qualité, sa performance et
son accessibilité.
Par contre ils regrettent :
- des fréquences faibles en périphérie,
- un manque d'infrastructures (abribus, informations aux arrêts),
- un manque de disponibilité, de courtoisie et d'efficacité du personnel ("le
personnel n'est pas conscient qu'il doit faciliter la vie des usagers"),
154 SEMITAN ou TAN : Transport de l'Agglomération Nantaise
155 Auprès du cabinet KHI 2, spécialisée dans les enquêtes clientèles dans le secteur des transports
232
- des points d'informations peu agréables et aux horaires contraignants,
- un manque d'accessibilité des bus.
L'enquête a montré un déséquilibre de perception du réseau entre le bus (qui a une
image de clientèle captive156 et le tramway qui a une image moderne et dynamique).
La Tan a alors travaillé à partir de ces attentes révélées par l'enquête, à définir des
objectifs pour l'entreprise :
- Améliorer la fiabilité : c'est la capacité à fournir ce qui a été promis de façon
précise et fiable.
- Améliorer l'accueil, c'est-à-dire la compétence et la courtoisie des employés et
leur capacité à inspirer confiance,
- Améliorer l'image, c'est-à-dire les locaux, les équipements et la présentation
extérieure du personnel,
- Améliorer l'empathie, c'est-à-dire le degré d'attention individuelle accordée aux
clients.
Le groupe de direction de la Tan a alors décliné ces objectifs en actions pour l'entreprise :
- Adapter la communication marketing,
- Faire évoluer les mentalités et plus particulièrement les relations entre les conducteurs
et la hiérarchie,
- Humaniser les contacts clients conducteurs en améliorant l'attitude, la disponibilité,
l'écoute et l'amabilité des conducteurs.
Le groupe de direction a souhaiter intégrer à la démarche à toute l'entreprise. Le
responsable qualité a alors mis en place des groupes de travail inter métiers (conducteurs,
agents de maîtrise et coordinateur). Ces groupes ont permis de fixer des objectifs de
progrès afin de pallier aux points faibles de la TAN tout en maintenant les points forts.
Ces groupes ont également travaillé sur des exemples externes comme la poste, la banque,
rent-a-car (location de voitures), la SNCF, etc. Les conducteurs ont travaillé sur l'accueil
156 c'est-à-dire les clients sans voiture qui n'ont pas d'autre choix que d'utiliser les transports en
commun pour se déplacer.
233
et ont réalisé une charte sur le sujet. Il est basé sur la disponibilité, l'écoute, une tenue
soignée (et pas seulement correcte), la conduite, l'exemplarité, l'information et la capacité
à être maître à bord. Le projet ainsi défini est présenté aux cadres de l'entreprise en 1997.
Parallèlement TAN a travaillé à l'élaboration d'indicateurs qualité. Cette recherche est
basée sur les résultats de l'enquête, c'est-à-dire des besoins de la clientèle et de mesures de
satisfaction effectuées. Elle a alors mis en place des outils de mesures particuliers au
réseau qui répondent aux objectifs qu'elle s'est fixée : améliorer la fiabilité, améliorer
l'accueil, améliorer l'image et améliorer l'empathie . N'ayant pas fait appel à l'extérieur
dans la construction de ces indicateurs, les mesures élaborées ne ressemblent pas à ceux de
la norme ou à ceux d'autres entreprises.
- Par exemple, la mesure des contraintes horaires permet de définir les horaires en
fonction des contraintes de la clientèle. Ces contraintes sont, par exemple, la prise en
compte des heures de bureau, des horaires de trains à la gare, des heures de cours ou de
classe pour l'université et les écoles, etc. Elles sont identifiées grâce aux réclamations et
aux bilans de rentrée fait avec les différentes communes. Bien sûr tout cela n'est pas
nouveau, mais la prise en considération de ces données introduit la vision du client dans la
mesure du service rendu par l'entreprise.
Le droit au transport et à l'information fixé par la LOTI a donné naissance à trois
indicateurs :
- L'évaluation de l'accessibilité au réseau permet de mesurer la capacité de
l'exploitant à apporter une réponse en transport en commun à la demande de déplacement.
C'est-à-dire que la TAN tente d'offrir une desserte de qualité qui soit une alternative
crédible aux autres modes, une lisibilité facile du réseau, une information claire, exacte,
accessible et complète et des supports d'information adaptés au plus grand nombre
(images, sons, fiches, guides).
- La mesure de l'information sur le terrain comptabilise celle disponible pour le
client aux différents points d'arrêts du réseau. L'objectif étant de garantir une présence
permanente et une qualité de l'information définie selon un cahier des charges ainsi que
des infrastructures (stations de tramways, abribus, poteaux d'arrêts) propres.
234
- L'information clientèle sur et dans les véhicules permet de sécuriser l'usager à
l'arrêt et pendant son trajet.
Ces mesures sont faites à partir d'outils simples de l'exploitation, détournés et utilisés à la
mesure de la qualité. Ce sont par exemple la fréquentation, les taux d'utilisation des
équipements (fiches, services…), les donnés d'exploitation, des contrôles statistiques en
sortie de dépôts, l'analyses des réclamations… Ces mesures sont assez exemplaires, car
construites par le réseau lui-même, à partir de ses besoins propres. Elles permettent une
mesure du service avec l'œil de client et sont en cela de véritables indicateurs de qualité et
par conséquent de formidables moteurs pour la démarche interne.
Forte de cette expérience et toujours pour répondre aux objectifs qu'elle s'est fixée :
améliorer la fiabilité, améliorer l'accueil, améliorer l'image et améliorer l'empathie,
l'entreprise TAN a travaillé à l'élaboration du cahier des charges de l'appel d'offre de
décembre 1997. Pour cela, le réseau a défini un plan qualité de service. Ce plan se décline
en objectifs et critères qualité visant à améliorer certaines dimensions de service :
- Accueil et considération : amabilité, politesse, tenue, compétence, conduite,
attention en cas de problèmes…
- Fiabilité du service : respect des horaires, gestion des situations perturbées,
disponibilités des équipements…
- Correspondance : temps de correspondances, distance entre deux arrêts, repérage
des arrêts des lignes en correspondances, conditions d'attente.
- Confort : conditions de transports aux arrêts (propreté, éclairage, ambiance,
distraction), conditions de transport dans les véhicules (propreté, éclairage, places
disponibles, montée descente…).
Ces dimensions de service ont été déclinées en standards de service tels que : "Le client est
toujours accueilli par un personnel avec une tenue et une présentation impeccable" ou "Le
client est sûr que les horaires de passage seront respectés dans 90% des cas, à [-1' /
+3' ]"…
235
L'entreprise propose de s'engager auprès de la clientèle grâce à des garanties de service et
des dédommagements proportionnels à la gène occasionnée. Par exemple "La
SEMITAN157 s'engage à vous transporter rapidement et dans les meilleures conditions de
confort et de sécurité". C'est-à-dire que les horaires sont respectés dans 90% des cas (sauf
cas de forces majeurs) et pour tout retard de 15 minutes, indépendant de la volonté de la
SEMITAN, nous remboursons votre voyage ainsi que les frais engendrés par ce retard à
hauteur de 500 francs.
Cette démarche d'amélioration s'accompagne d'une évaluation par indicateurs de gestion et
de qualité. Ils sont conçus de manière à prendre en compte les objectifs de la politique
qualité et l'impact sur la clientèle, c'est-à-dire que TAN a défini un système de référence,
des niveaux de référence et de seuil d'in acceptabilité (voir la norme AFNOR).
D'autre part, la SEMITAN s'engage à obtenir la certification ISO 9002 pour les activités
de maintenance du tramway.
Le réseau de Nantes mène donc deux démarches de front, l'une d'amélioration de la qualité
qui s'appuie sur la norme NF de certification des transports de voyageurs et l'autre de
certification d'une partie de l'entreprise à l'aide de la norme ISO. La SEMITAN s'est
appuyée sur l'expérience de Grenoble. Elle a voulu l'améliorer en bénéficiant des
nouveautés en matière de certification des services.
Ces deux démarches associent à la fois les demandes des clients, les salariés de l'entreprise
et l'autorité organisatrice. Elles ont toutes les deux introduit des outils de mesures pour
progresser. Enfin elles valorisent leur résultats auprès de leur client, de leur salariés et de
leur autorité organisatrice. Ces deux démarches peuvent donc être qualifiées de
dynamiques puisqu'elle sont évolutives en fonction des besoins du service.
Nous avons donc distingué quatre grandes étapes successives dans l'appropriation de la
démarche qualité. L'étape 3 est capitale. Elle fait basculer l'entreprise de transport d'un
réseau d'exploitation du transport public, à une entreprise de service. La qualité oblige
157 SEMITAN : Société d'Economie Mixte des Transports de l'Agglomération Nantaise
236
l'entreprise à recentrer sa production sur le client. Cela implique la modification de
l'organisation du travail et du travail lui-même. Les modifications sont nombreuses et
mobilisent tous les métiers de l'entreprise en modifiant toutes les tâches.
Il y a plusieurs facteurs exogènes et endogènes qui influencent l'introduction de la qualité
dans l'entreprise de transports en commun urbain. Les réseaux sont motivés par :
- la concurrence automobile,
- les exigences des utilisateurs,
- les exigences des autorités organisatrices,
- le durcissement des appels d'offre depuis la loi Sapin,
- les salariés de l'entreprise (mouvements sociaux), …
A partir de ce que nous venons de voir les facteurs endogènes qui accélèrent la diffusion
de la qualité sont :
- la construction d'une démarche qualité avec prise en compte du client dans la
fabrication du service,
- la présence d'un responsable qualité dans l'entreprise.
Le niveau d'appropriation de la qualité est fonction de la prise en compte du nombre des
éléments cités ci-dessus. C'est le recentrage de l'entreprise sur elle-même qui va permettre
à la qualité d'exister. Plus l'intervention du client dans l'entreprise est importante, plus
l'appropriation de la qualité est grande, c'est-à-dire qu'elle s'améliore. Le client n'intervient
dans un premier temps que lors de la production du service, puis l'entreprise l'intègre en
amont de la production : dans la conception et dans la définition. C'est lorsque l'entreprise
l'intègre au processus de fabrication du service en amont de la production que la qualité va
s'améliorer. Les ressources internes à l'entreprise vont lui permettre de se constituer une
culture qualité propre et de s'approprier le phénomène,
La présence d'un responsable qualité et la mise en place d'une démarche de certification
est aussi un élément qui fait progresser un réseau très rapidement. Ainsi les 3 réseaux du
quatrième niveau sont des cas particuliers car ils ont fait, très vite de la qualité au niveau
4. Ils ont saisi l'opportunité de la construction du tramway. L'image procurée par ce site
propre augmente substantiellement la fréquentation. Les démarches qualité et /ou de
237
certification mises en place ont tenté de maintenir le niveau de fréquentation procuré par la
mise en service du site propre.
238
Chapître 4 : L'introduction de la qualité dans le système
d'acteurs.
La question de la qualité se pose différemment en fonction de l’acteur qui prend
l’initiative. Le secteur des transports repose sur un processus de coproduction encadré par
les contrats (convention et cahiers des charges). Chacun des deux acteurs ayant des
objectifs et des outils qui lui sont propres, l’autorité organisatrice est maître d’ouvrage et
travaille pour des administrés. Elle a des objectifs politiques. Alors que le réseau est
maître d’œuvre et travaille pour des clients. Il a des objectifs d’exploitation et de gestion.
Les contrats sont alors un compromis entre les deux parties et leurs objectifs respectifs. La
négociation rend donc compte d’une double réalité. La qualité a été introduite dans le
secteur des transports en commun urbain par l'exploitant. Cependant, l'enjeu réel de la
qualité étant politique, c'est la négociation qui permettra à la qualité d'exister.
Notre travail a pour objet d’identifier les différentes formes ou modalités prises par la
qualité dans les contrats (convention et cahiers des charges) et de définir les rôles des deux
acteurs de la conception du transport en commun urbain. Pour effectuer ce travail, nous
avons étudiés l'ensemble des documents contractuels de 13 réseaux, qui constituent notre
corpus de référence, afin d'identifier d'une part dans la rédaction des cahiers des charges et
d'autre part dans celles des conventions, la façon dont la qualité y apparaissaient.
L'analyse de ces documents nous a paru intéressante car le cahier des charges et la
convention sont des documents contractuels qui résultent des négociations entre les parties
et d'autre part car ils expriment le niveau de prise en compte de la qualité par les parties, à
un moment donné.
Après une analyse étymologique des contrats peu fructueuse158, nous avons choisi de
travailler à partir d'une définition officielle de la qualité. Pour cela nous avons choisi la
158 Nous avons, dans un premier temps fait une analyse des contrats par terme. Les résultats n'ont pas
permis d'identifier un quelconque engagement qualité réel. En effet les termes utilisés sont très divers
239
charte des services publics et la norme AFNOR, transports de voyageurs. Ces deux textes
fixent un cadre à la qualité en définissant des critères constitutifs de la qualité appliquée
dans le premier cas, au service public et dans le deuxième cas aux transports de voyageurs.
La charte des services publics redéfinit les fonctions des services publics au cours d'une
période où les services publics préoccupent et inquiètent les usagers et les pouvoirs
publics. Les années 1980 à 1990 sont marquées par la crise des organisations publiques.
Cette crise est un signe du mécontentement profond des usagers et est une menace sérieuse
pour les fondements du service public. La charte des services publics a servi à clarifier les
principes fondateurs des services publics et à définir des principes d’actions en
positionnant les usagers au cœur des préoccupations des agents publics.
La norme AFNOR est, quant à elle, beaucoup plus récente. La certification et les normes
ISO 9000 sont particulièrement utilisées depuis le début des années 90. Elles ont permis la
certification de centaines d’entreprises industrielles. Ces normes ont été et sont encore des
outils performants de la certification de la production et la commercialisation des produits.
Elles ont rapidement été limitées dans le secteur des services et plus particulièrement des
services publics. La norme AFNOR de transports publics de voyageurs de 1997 est venue
combler un vide dans le domaine des normes. S’intéressant aux transports urbains de
voyageurs, elle présente une méthode de définition et de mesure du service de transport de
voyageurs. Elle propose des familles de critères qualité, orientés vers le service rendu au
voyageur.
Parfaitement adaptée au secteur des services, la norme est un engagement de résultats et
non pas seulement une garantie de moyens, comme pour les normes destinées aux
produits.
Ces deux textes sont désormais des outils de référence. Ils ont contribué à faire évoluer la
qualité vers une qualité de service telle que nous la connaissons aujourd’hui. Aussi nous a
t-il paru important d’en faire des outils de lecture des conventions et cahiers des charges
afin de déceler d’éventuelles préoccupations qualité.
et cette analyse restait trop superficielle. Elle ne permettait pas de définir des concepts et d'identifier
des comportements.
240
La méthode a consisté à identifier dans les documents contractuels la présence des critères
définis par la charte des services publics et par la norme AFNOR de transport de
voyageurs afin de définir la présence de la qualité à l'aune de référents nationaux
constitués.
Dans les différents contrats étudiés nous avons, d’un côté un petit nombre de citations de
la charte des services publics (43 citations) et de l’autre, une présence importante de la
norme AFNOR (150 citations). La charte des services publics n’est peut être pas assez
didactique pour être utilisée dans les contrats ?
4. 1 :La charte des services publics
4 .1. 1. : Peu de critères cités.
La mission de service public telle qu’elle est décrite dans la charte du même nom est peu
prise en compte dans les contrats liant les Autorités Organisatrices et les exploitants.
Les différents principes du service public sont généralement peu présents dans les
conventions et les cahiers des charges. Le nombre total d’articles relatifs aux critères du
service public (43) est relativement peu important.
241
Répartition des critères de la charte des services publics
Egalité
Neutralité
Continuité 23
Transparence 4
Responsabilité 9
Simplicité 1
Accessibilité 2
Participation 1
Adaptation
Confiance
Fiabilité 3
Total 43
Les critères cités sont souvent les mêmes : continuité, transparence, responsabilité,
simplicité, accessibilité, participation, fiabilité
Présent dans toutes les conventions, le critère de continuité est le seul des critères
fondamentaux cités. Il implique la permanence du service et un fonctionnement basé sur
les attentes des usagers. Ce principe est l’essence même du service public. La formulation
généralement utilisée est assez décevante puisque très limitée :
“ L’exploitant est tenu d’assurer la continuité du service défini au cahier des charges
quelles que soient les circonstances, sauf cas de force majeure ou de grève”.
Le cas particulier est une généralité car, à part les intempéries, la grève ou le cas de force
majeure (très vague) qu’est-ce qui pourrait empêcher la continuité du service public ?
Cependant, les deux autres principes fondamentaux : égalité et neutralité, sont absents des
contrats. Or, ils concernent le métier même des agents en contacts avec les clients. Ces
critères sont présents dans les missions et les fonctions mêmes des agents concernés. Ce
qui signifie que les réseaux en tiennent compte. Les actions et les mesures envers les
personnels et les formations à l'accueil sont des éléments permettant de garantir la
neutralité des agents et l’égalité des clients.
242
Ceci met en évidence que les réseaux ont intégré ces différents critères constitutifs de la
notion de service public, mais que les autorités organisatrices commencent à se doter de
cette capacité là.
Les deux principes d’actions : adaptation et confiance ne sont jamais cités dans les textes
que nous avons étudiés. Ces deux principes concernent directement les fonctions des
agents. Là encore, le travail des réseaux en interne permet de répondre à ces critères. Le
critère d’adaptation qui nécessite l’implication des agents et une déconcentration des
services pour être le plus près possible de l’usager. Les actions et les formations relatives à
l’amélioration de l’accueil des conducteurs, des contrôleurs ou le développement du
réseau des dépositaires, etc répondent au critère d’adaptation.
De même, les actions d’amélioration des contacts entre les personnels et les clients, de la
sécurité et les formations concernant la relation aux clients, la gestion des conflits...
répondent au critère de confiance.
Ces 4 critères absents des contrats sont-ils si peu significatifs pour les autorités
organisatrices ? Les réseaux ont montré qu’ils avaient de l’importance en mettant en place
des actions qui y répondent. L’autorité organisatrice considère que cela correspond au
métier de l’exploitant. Elle ne juge peut être pas nécessaire d'affirmer cette notion de
service public.
4 .1. 2. : Des différences entre les tailles de réseaux.
Nous étudierons ici les principes de la charte des services publics abordés dans les textes,
concernant à la fois les villes moyennes et les grands réseaux urbains :
le principe de continuité cité par tous les réseaux
le principe de transparence cité 4 fois
le principe de responsabilité cité 9 fois
Nous l'avons vu précédemment, le principe de continuité est le seul critère cité par toutes
les conventions.
243
Les principes de transparence et de responsabilité, bien que moins présents
(respectivement 4 et 9 citations) dans les textes, sont cités par les deux catégories de
réseaux. Ces deux principes impliquent directement l’usager dans le fonctionnement du
service public. Le principe de transparence lui alloue le droit de s’assurer du bon
fonctionnement du service public et le principe de responsabilité, celui d’avoir accès à
l’information. Les enquêtes sur les actions et les indicateurs qualité ont montré que les
réseaux accordaient beaucoup d’importance à l’information, à sa qualité, à sa disponibilité
(au plus près du client et en cas de perturbation).
Les villes moyennes (VM) se caractérisent par un nombre plus important de principes
cités dans les contrats que les grands réseaux urbains (GRU).
Répartition des critères de la charte des services publics par taille de réseaux.
VM GRU
Continuité 15 8
Transparence 2 2
Responsabilité 6 3
Accessibilité 2
Participation 1
Simplicité 1
Fiabilité 3
Total 27 16
Les principes de fiabilité et de simplicité présents uniquement dans deux textes de villes
moyennes sont relatifs à la stabilité des règles, à la clarification administrative et à la mise
en place d’indicateurs de qualité.
Les principes d’accessibilité et de participation ne sont mentionnés que dans des contrats
de deux grands réseaux : Orléans et Valenciennes. Alors que l’accessibilité est directement
liée au rôle du service public lui-même puisqu’il s’agit d’accessibilité géographique, le
principe de participation concerne à la fois le service public et le client. Ce principe est
244
une obligation collective de résultats : l’usager et l’agent doivent se sentir responsable de
la production du service.
Les différentes présences des principes de la charte des services publics dans les contrats
sont dues à des sensibilités locales et à une continuité dans l'histoire des contrats plutôt
qu'à des phénomènes caractéristiques d'une taille de réseaux.
Les principes sont toujours abordés de façon succincte, il est laissé libre court à
l’exploitant de les interpréter.
Ce qu’il faut noter c’est que la charte des services publics mentionne souvent le terme
d’usager. Or, dans les contrats que nous avons étudiés, les clients sont toujours l’autorité
organisatrice. Les deux cocontractants sont les seuls mentionnés dans les contrats et les
seuls bénéficiaires des principes. Exception faite pour le principe de continuité, le client
final n’est jamais présent dans les textes. Or, de grands thèmes le concernant sont abordés
comme l’information, la sécurité, etc, mais cela concerne toujours les obligations que
l’exploitant a vis à vis de l’autorité organisatrice. Bien sûr, le bénéficiaire final est sous-
entendu mais il n’est jamais mentionné.
Cette analyse met en relief le peu de prise en compte de la charte des services publics par
les contrats. Or, nous savons que les réseaux s’intéressaient au sujet. La conclusion que
nous pouvons faire est que la charte des services publics n’est pas un document
suffisamment didactique pour les Autorités Organisatrices. Les critères de la charte sont
peu mentionnés (à part le principe de continuité) et presque par hasard.
Nous pensons que la notion de services publics défini par la charte n'est pas encore
intégrée par les autorités organisatrices. Les villes et les réseaux ne sont pas dotés des ,
mêmes capacités d’expertise. Les réseaux ont déjà la capacité d'expertise sur certains
principes de la charte. Les autorités organisatrices n'ont pas encore cette capacité.
4. 2 :La norme qualité des transports publics
La norme AFNOR est un texte très didactique qui est beaucoup plus représenté dans les
contrats puisqu’elle est citée 150 fois. Contrairement à la charte des services publics, tous
les critères de la norme AFNOR sont mentionnés. Tous les textes citent plusieurs critères.
245
Généralement, les contrats qui citent beaucoup de critères de la norme sont ceux qui ont
mis en place une démarche qualité. Les cahiers des charges, lorsqu’ils abordent les
différents critères de la norme, s’engagent dans de véritables démarches qualités, souvent
bien construites et intéressantes.
Les critères les plus fréquemment cités sont l’information, la sécurité et la propreté des
installations et des modules de transports. Ces thèmes sont aussi ceux qui intéressent le
plus les réseaux dans la mise en place d’actions (information et sécurité) et d’indicateurs
(propreté).
Dans l’ensemble, les grands réseaux ont plus de préoccupations qualité que les villes
moyennes159. Les critères de la norme sont plus nombreux dans les textes des grandes
villes que les autres, à part 3 exceptions : accueil, netteté des modules de transports et
sécurité où la différence est très marquée, mais dans l’autre sens. Sont ce des thèmes à
traiter d’urgence pour cause de retard (sécurité, accueil) ? Les réseaux villes moyennes
disposent de moins de personnel et parfois de personnel polyvalent (contrôleur
conducteur...). La mission première du métier est alors la seule préoccupation par manque
de temps. Les missions considérées comme annexes telles que l’accueil et le contrôle de la
fraude par le conducteur sont un peu laissées de côté par manque de temps.
159 Enquête UTP auprès des entreprises adhérentes (154 réseaux), de mars 2001 sur les démarches
qualité engagées. 87 ont répondu : 58% ont un engagement contractuel concernant la qualité. Plus la
taille des réseaux est grande plus il y a d'engagements contractuels. Ainsi, pour les villes de moins de
100 000 habitants, 58% n'ont pas d'engagement et 42% en ont. Les villes de 100 000 à 250 000
habitants, 34% n'ont pas d'engagements contractuels et 66% en ont. Pour les villes de plus de 250 000
habitants, 21% n'ont pas d'engagements contractuels et 79% en ont.
246
Répartition des critères de la norme AFNOR dans les contrats :
GRU VM Ensemble
Information 17 16 33
Accueil 1 8 9
Régularité 6 6 12
Disponibilité des équipements 10 7 17
Netteté des installations 11 9 20
Netteté des modules de transports 5 15 20
Confort, ambiance 4 6 10
Sécurité 8 16 24
Fraude 3 2 5
4 .2. 1. : L’information
L’information collective des voyageurs est citée 33 fois par 11 des 13 réseaux. Ce qui fait
un peu plus de 3 citations par réseau.
C’est le critère le plus souvent mentionné dans les textes. C’est aussi le thème le plus
souvent choisi pour mettre en place des actions qualité (70), comme si les réseaux avaient
répondu aux injonctions contractuelles sur le sujet. Cependant, c’est un critère identifié
comme important pour le client, par la norme et par de nombreuses études marketing :
enquêtes de satisfaction... Nous analyserons cela dans le chapitre suivant où nous
confronterons les textes de chaque réseau avec les actions et les indicateurs mis en place.
Les grands et les moyens réseaux s'intéressent dans les mêmes proportions à l'information.
C'est un critère qui est fréquemment abordé dans les textes.
La norme dissocie l’information en situation normale et en situation perturbée. A
l’intérieur de chaque catégorie, la norme différencie l’information avant et pendant le
voyage. Voyons comment les textes parlent d’information :
247
L'information avant le voyage
situation normale 16
situation perturbée 3
L'information pendant le voyage
situation normale 8
situation perturbée 2
L’information en situation normale, avant le voyage, semble être la plus importante pour
les contrats. C'est celle qui permet de gagner de nouveaux clients. Cette donnée explique
le fait que les actions qualité sur le sujet soient plus nombreuses que les actions
concernant l’information pendant le voyage c’est-à-dire celles des clients actuels.
La répartition de l’information en situation perturbée avant et pendant le voyage a été plus
difficile à identifier, car la dissociation est rarement faite dans les textes. La norme est
assez explicite sur la notion d’information et lui attribue les qualités d’accessibilité, de
disponibilité, de lisibilité, de validité, de compréhension, d’exhaustivité, de
positionnement visible, de périodicité de la mise à jour... Ces notions sont rarement
présentes dans les contrats. Souvent les textes parlent de disponibilité, de validité, et
parfois de lisibilité. Les autres notions sont généralement absentes. L’accessibilité à
l’information, par exemple, nous paraît être un sujet important pour gagner de nouveaux
clients.
248
4 .2. 2. : L’accueil
Ce critère intéresse globalement peu les réseaux avec 9 citations par 5 réseaux. Ce sont
surtout les villes moyennes qui le prennent en compte avec 8 mentions contre 1 en grands
réseaux urbains.
Dans la norme, le critère d’accueil a pour but de mesurer les paramètres suivant :
- Evaluation du personnel selon la compétence, la disponibilité, la tenue et
l’amabilité
- Evaluation du lieu d’accueil selon la netteté du lieu (rangements, vitres propres...)
Signalétique
- Repérage selon la facilité d’usage du lieu et les correspondances.
Les différents thèmes d'accueil :
Compétence 1
Disponibilité 1
Tenue 6
Amabilité 4
Ce tableau nous renseigne sur la définition que les réseaux ont de l’accueil. Certains
s’intéressent à l’amélioration de l’accueil et travaillent surtout et souvent uniquement sur
les tenues des conducteurs et dans une moindre mesure, sur l’amabilité. Il ne nous semble
pas que la tenue soit le critère premier de l’accueil dans un réseau. Avec l’amabilité, ces
deux critères définissent le premier paramètre de la norme : évaluation du personnel selon
la compétence, la disponibilité, la tenue et l’amabilité. Ces 3 autres paramètres sont
absents des contrats, le travail des réseaux concernant l’accueil est donc encore incomplet.
249
4 .2. 3. : La régularité/ponctualité.
12 fois cité, le critère de régularité/ponctualité fait partie de la définition de la qualité de la
plupart des réseaux (10 sur 13).
Les différences entre les deux types de textes sont assez nettes : 9 citations dans les cahiers
des charges et 3 dans les conventions.
L’indicateur de la norme ne dissocie pas les services à fréquence (sites propres) des
services à horaires (bus). “ En effet, le voyageur apprécie la régularité/ponctualité par
rapport au temps qu’il va attendre le départ du véhicule et/ou le temps d’arrivée du
véhicule. Cette attente doit être mesurée au minimum aux deux arrêts les plus chargés. ”
[Norme AFNOR XP X50-805]
Cependant, les préoccupations des Autorités Organisatrices concernent la disponibilité des
équipements à mettre en place afin de garantir la ponctualité. Ce qui correspond à une
obligation de moyens mais pas une obligation de résultats comme le préconise la norme.
La notion de temps d’attente est absente de tous les textes. Il n’y a aucune allusion à un
indicateur mesurant le pourcentage de voyageurs partant et arrivant à l’heure comme dans
la norme.
4 .2. 4. : Le critère de qualité “ disponibilité des équipements ”.
17 fois cités par 8 réseaux, ce critère est peu représenté. Cependant, nous le verrons dans
les critères suivants, beaucoup de réseaux amalgament disponibilité avec propreté, confort
ou encore sécurité. Tous ces thèmes confondus, nous avons comptabilisé 91 citations, ce
qui montre que ce critère est important pour les réseaux. Il nécessite la maîtrise de
l’entretien et de la maintenance, de la propreté, de l’organisation de l’exploitation...
Nous ne travaillerons ici que sur les citations qui concernent directement la disponibilité.
Cette mesure concerne les équipements de transport et ceux qui accompagnent le
transport : les distributeurs de billets, les téléphones... L’indicateur de la norme a pour
objectif de comparer le nombre de voyageurs ayant pu utiliser un équipement mis à
250
disposition par rapport à ceux qui désiraient l’utiliser. Chaque réseau devant établir au
préalable une liste des équipements dont elle souhaite suivre la disponibilité.
Comme le montre le tableau ci dessous, les textes parlent essentiellement de disponibilité
et d’entretien du matériel roulant (10 fois) et peu des équipements qui accompagnent le
transport (1 fois).
La disponibilité des équipements
Disponibilité des équipements
Disponibilité du parc 6
Entretien maintenance du parc 4
Disponibilité des équipements annexes 1
Jamais ce taux d’équipements n’est rapproché du nombre de voyageurs ayant désiré
l’utiliser. C’est-à-dire que nous n’avons aucun indicateur de disponibilité au sens de la
norme. Les notions des différents réseaux doivent donc évoluer sur ce sujet de la
disponibilité s’ils veulent parler de qualité. Les considérations sont encore beaucoup trop
proches des préoccupations de l’exploitant. De plus, seuls les équipements roulants sont
pris en compte ou presque.
4 .2. 5. : Le critère de netteté / propreté des installations.
La propreté des installations est un thème qui intéresse particulièrement les réseaux
puisqu’il apparaît dans presque tous les contrats (12 sur 13) et souvent plusieurs fois (20
citations).
Il y a une nette avance des grands réseaux urbains sur le sujet avec 11 citations contre 9
pour les villes moyennes.
La norme précise bien qu’il “ ne s’agit pas de vérifier le processus de nettoyage ” mais
bien de “ contrôler le pourcentage de parcours voyageurs conforme à un service de
référence ”. La référence est basée sur les aspects suivants : odeurs, éclairage,
individus/activités (indésirables, mendicité, vendeurs ambulants...), propreté (murs, sols,
vitres...), état des installations (sièges, signalétique, toilettes, indicateurs lumineux...). Le
251
terme de propreté est remplacé par la notion de netteté qui permet d’inclure tous ces
paramètres “ annexes ”.
Lorsqu’elle est abordée dans les contrats, la propreté l’est de façon générale. Utilisée
comme un terme générique, les textes mentionnent (20 fois) la propreté générale,
l’entretien ou le bon état de façon globale. Un seul réseau fait part d’un référentiel
photographique qui fixe donc des critères. Le district effectue des contrôles inopinés à
partir du référentiel et attribue une note à chaque élément du référentiel. Le total pondéré
des notes permet de construire un indicateur (rapport entre le total des notes et le total
maximum possible). Cette mesure permet au district de pénaliser le réseau si l’indicateur
passe en dessous de 0,90. Le texte ne mentionne malheureusement pas les critères du
référentiel. Nous supposons qu’il a été construit à partir des connaissances, que possède
l’exploitant des besoins des clients. Bien qu’intéressant, cet indicateur doit évoluer pour
mériter l’appellation qualité.
4 .2. 6. : La netteté - propreté des modules de transports
La définition de la netteté - propreté des modules de transports est la même que celle des
installations. Cependant, ce critère concerne tout ce qui touche au matériel roulant.
La propreté des bus et tramways préoccupe autant que celles des “ installations ”. 20
citations dans 10 contrats pour les modules de transports contre 20 dans 11 textes pour les
installations. Ce thème intéresse davantage les réseaux villes moyennes (15 citations) que
les grands réseaux (5 citations). Il est important de remarquer que plusieurs réseaux
s’intéressent à la propreté des installations et pas à celles des modules de transports (1
réseau ville moyenne) et inversement (3 réseaux).
La netteté, propreté des modules de transports
Bon entretien, propreté générale 11
Propreté intérieure et extérieure 4
Disponibilité 2
Système d’évaluation 3
Référentiel photographique 1
252
De même que pour les installations, les textes abordent la propreté des modules de
transports de façon très globale. Elle y est fréquemment abordée sous les termes de bon
entretien ou de propreté générale (11 citations) ou encore de propreté intérieure et
extérieure (4 citations) et de disponibilité (2 citations). C’est à dire des termes où la marge
de manœuvre de l’exploitant est grande mais où il n’est nullement fait mention du client.
Quatre réseaux parlent cependant de l’existence d’un système d’évaluation. Pour trois
d’entre eux il s’agit d’un droit qu’a l’autorité organisatrice de procéder ou de faire
procéder à des contrôles inopinés. Pour le dernier, c’est le même réseau (que ci dessus) et
donc le même système mis en place avec un référentiel photographique.
4 .2. 7. : Le critère de confort / ambiance
Le critère de confort est peu pris en compte par les réseaux (10 citations pour 7 réseaux).
Plus présent dans les cahiers des charges que dans les conventions (respectivement 7
citations contre3). 4 villes moyennes et 3 grands réseaux.
Le critère de confort, ambiance
confort 4
disponibilité et entretien du matériel roulant 3
nombre de places offertes 1
fréquence 1
C’est une notion dont la définition est subjective et encore récente. Pendant longtemps, le
confort dans les bus s’apparentait au nombre de places assises et à l’état de la sellerie.
La norme lui associe la notion d’ambiance qui est intéressante aux yeux du client. Le
voyageur ne se borne pas seulement au confort matériel des sièges et à la température, il
inclut dans son jugement une part d’immatérialité et de psychologie. La norme laisse à
chaque réseau le soin d’inventer les spécifications du confort et de l’ambiance du voyage.
Comme le montre le tableau ci-dessous, la définition que les réseaux donnent au confort
est souvent vague. Le terme est utilisé comme un générique au milieu d’autres : “ Le
253
transport de voyageur doit être effectuer dans les meilleures conditions de régularité, de
confort et de propreté, de sécurité et de rapidité. ”
Lorsque des précisions sont apportées quant à la définition du confort, il est apparenté à la
disponibilité du matériel roulant. Ceci sous-entend la capacité du réseau à offrir un nombre
de places suffisant pour transporter tous les clients. Il faut donc le rapprocher du nombre
de places offertes et de la fréquence. Les termes cités par les conventions sont encore très
loin de la notion de confort/ ambiance telle qu’elle est définie par la norme.
4 .2. 8. : Le critère de sécurité.
C’est un des critères les plus préoccupants pour les réseaux (24 citations dans 12 réseaux).
Plus particulièrement dans les villes moyennes (16 citations contre 8 pour les grands
réseaux).
La norme ne propose aucune définition sur la sécurité ni surtout aucun outil de mesure, ce
qui rend le travail des réseaux difficile. Pour la plupart des réseaux, la notion de sécurité
contractuelle renvoie aux obligations d’exploitations de l’entreprise de transport. Cette
interprétation doit encore évoluer.
Le critère de sécurité
L’état et l’entretien des installations et du matériel 9
Disponibilité du matériel 4
Horaires, cadences 2
Constations des infractions 1
C’est-à-dire 16 citations sur 24.
Pour quelques-uns uns, elle reste encore une notion générique à interpréter car elle est
mentionnée 6 fois sans atours avec le confort et la régularité.
Cependant, nous avons travaillé sur le sujet de la sécurité dans les grands réseaux et nous
savons que tous les réseaux agissent concrètement sur le sujet. Les deux seules mentions
254
faites, concernant la politique de lutte contre l’insécurité et la formation des personnels à
la gestion des conflits, ne sont pas les seules actions entreprises. Nombreuses sont les
actions de prévention (la montée par l’avant, les agents d’ambiance...), de dissuasion (les
cabines anti-agression, les caméras...) et de répression (partenariat avec la police, coalition
avec les acteurs sociaux et publics...) mises en œuvre.
4 .2. 9. : Le critère de fraude.
C’est le critère le moins souvent cité par les textes (5 citations par 3 réseaux : 2 grands
réseaux urbains et 1 ville moyenne). Cependant c’est un sujet très préoccupant pour
chacun. Plus que la perte de revenu, il engendre l’insécurité et surtout le sentiment
d’injustice chez les clients qui sont en règle. Aussi, afin de légitimer les clients et de
récupérer son territoire, beaucoup de réseaux s’y intéressent de près. Les grands réseaux
investissent dans des études du taux de fraude et les villes moyennes cherchent un moyen
de le connaître à peu de frais.
Ce critère ne fait lui non plus pas l’objet d’une définition de la part de la norme.
Cependant, il existe une donnée universelle qui est le taux de fraude, c’est-à-dire le
rapport entre le nombre de voyageurs en infraction et le nombre total de voyageurs.
De multiples discussions se sont tenues devant nous au sein de TRANSDEV pour savoir
quelle était la méthode la plus appropriée pour le calculer : méthode des choix raisonnés,
méthode par grappe... Nous ne nous intéresserons pas ici à la méthode utilisée, mais plutôt
à la préoccupation des textes face au taux de fraude.
Les trois réseaux qui mentionnent la lutte contre la fraude dans leur contrat ont des actions
plutôt timides face à l’ampleur du problème (25% à Montpellier en 1998). Le tableau ci-
dessous nous donne des précisions sur les injonctions que peuvent faire les Autorités
Organisatrices sur le sujet.
Le critère de fraude
Taux de contrôle = Nbre de voy contrôlés/nbre total voyageur 1
Contrôle des titres par contrôleurs et conducteurs 2
Rappel des règles d’utilisation des transports. 1
255
Elles touchent essentiellement le contrôle, c’est-à-dire que nous sommes dans le domaine
de la répression. Or, il semble aujourd’hui qu’un taux de contrôle important ne soit pas
suffisant pour enrayer la fraude. L’investissement en agent est trop important par rapport
au gain que l’on pourrait en attendre. La prévention peut être un moyen efficace de
diminuer la fraude. Or, une seule des actions est préventive, c’est celle qui demande de
rappeler les règles d’utilisation des transports : un titre en règle, validé, etc.
4. 3 :En conclusion
A partir du travail précédent, nous nous sommes interrogés sur les possibles
correspondances entre les deux catégories de textes (conventions et cahiers des charges)
pour un même réseau. La plupart de ces textes abordent les mêmes thèmes. Dans ce cas, le
cahier des charges opérationalise ce qui est mentionné juridiquement dans la convention.
En fonction de la plus ou moins grande appropriation de la qualité, le cahier des charges
décline des consignes ou élabore une véritable charte sur le sujet. Avec le temps la
définition, puis l'appropriation de la qualité par les acteurs, est de plus en plus fine.
Nous avons ici cherché à caractériser l'introduction de la qualité dans les conventions et
les cahiers des charges.
Récapitulatif des indicateurs par thème
Propreté 40
Information 33
Sécurité 24
Disponibilité 17
Régularité 12
Confort 10
Accueil 9
Fraude 5
256
Les thèmes qui sont ici privilégiés sont la propreté, l'information et la sécurité160.
Les différents points de la charte des services publics et de la norme AFNOR présents
dans les conventions sont, dans un premier temps, déclinés en devoirs de l'exploitant. Ces
devoirs touchent au côté technique du métier de transporteur et à la productivité du réseau.
Exemple, le principe de disponibilité : " L'exploitant s'engage à fournir les biens
nécessaires à l'exploitation des services. Il a l'entière responsabilité du bon état des
installations et du matériel".
Depuis le milieu des années 90161, les différents critères cités évoluent un peu. Les
précisions apportées font glisser le travail de l'exploitant du métier de transporteur,
purement technique, vers le métier de service rendu à la clientèle. Ainsi, certains thèmes
sont définis comme importants : la communication des conducteurs, l'image du réseau, les
critères définissant l'information, etc.
Exemple le principe de participation : " Les voyageurs peuvent faire des suggestions et
introduire des réclamations". La tournure même de cette phrase est intéressante car il n'est
pas fait mention ici du rôle de l'exploitant de susciter les réclamations mais bien du droit
des clients d'en faire.
La notion d'image du réseau suscite l'intérêt des autorités organisatrices. Elle est
mentionnée à partir de différents critères : la fiabilité (charte des services publics) et le
confort (la norme AFNOR).
"L'exploitant met en place un réseau présentant une image cohérente et attractive. Il
associe en terme d'image l'autorité organisatrice en utilisant tous les supports […], et les
éléments visibles du réseau […]. La couleur du réseau doit prendre en considération la
charte graphique […]".
160 L'enquête de l'UTP de mars 2001 sur les démarches qualité engagées, a déterminé que les critères
principaux sont la propreté, la ponctualité et l'information, cependant les questions posées lors de
cette enquête étaient des questions fermées avec plusieurs propositions de réponses. Nous avons quant
à nous déterminé des familles de critères sur la base de la norme AFNOR à partir des réponses à des
questions ouvertes. Nous souhaitions être le plus exhaustif possible et le plus proche de la réalité de la
perception des réseaux.
257
Cette notion d'image est récente dans les conventions. Elle n'apparaît d'ailleurs que dans
quelques-unes d'entre elles. La stabilité des règles est intéressante car l'identité d'un réseau
contribue à améliorer la qualité perçue par les clients.
Avec le temps, les textes conventionnels ont évolué. Cependant, la notion de qualité n'y
est pas encore déclinée explicitement. Elle apparaît à travers des éléments de la qualité qui
contribuent à faire évoluer le transport d'un métier technique à un métier de service. Ceci
pose des bases différentes au métier. Les services publics sont maintenant redéfinis à partir
des clients qui remplacent les usagers. Cette évolution est un signe de la montée de la
capacité d'expertise de l'autorité organisatrice qui tente de s'approprier le phénomène.
Les cahiers des charges font également partie de la négociation entre les partenaires. De
par sa nature, la qualité y est abordée de façon plus concrète, à l'aide des outils à mettre en
place. Les différents cahiers des charges étudiés font état de plusieurs niveaux
d'appropriation de la qualité, reflet de l'état d'avancement du réseau.
Les premiers textes sont des énumérations des ressources, dont disposent le réseau et des
moyens mis en œuvre pour assurer le service : parc, horaires, service, etc.
La seconde catégorie concerne des textes qui abordent la qualité avec des termes très
contractuels proches de ceux utilisés dans les conventions. A savoir "l'exploitant s'engage
à assurer le bon entretien des biens nécessaires à l'exploitation…". Ces cahiers des
charges fixent les rôles et devoirs des exploitants. Cet abord du service reste très
préoccupé par la productivité et la rentabilité du réseau.
La troisième catégorie de textes centre ses préoccupations sur le client. On n'y parle plus
de parc ou de services à mettre en œuvre mais d'information de la clientèle, d'accueil, de
réclamation, etc. En bref, les différents critères de la norme AFNOR y sont mentionnés.
Centrés sur les besoins des clients, les différents thèmes abordés font l'objet de véritable
charte engageant la responsabilité de l'exploitant.
161 La loi Sapin date de 1993
258
Exemple : "Information des voyageurs : Les véhicules doivent porter de manière
apparente, l'indicatif de la ligne et le point de destination du véhicule. Les véhicules
assurant des services spéciaux ou occasionnels doivent être signalés de manière à être
distingués par les clients. Les informations portées à la connaissance du public aux points
d'arrêts sont au minimum les suivants : plan du réseau, horaire de passage…"
Les critères qualités sont encore abordés de façon décousue et les objectifs fixés restent
très généraux. Il n'y a pas encore de démarche construite autour du thème qualité. C'est
une première étape avec la prise en considération du client dans l'entreprise. Le cahier des
charges de Cagnes-sur-mer en est un bon exemple. Il associe l’exploitant et l’autorité
organisatrice dans la démarche et fixe clairement les rôles des deux parties.
Exemple : "l'autorité organisatrice doit favoriser par ses actions la circulation des bus, le
stationnement et l'entretien du réseau viaire". "L'exploitant doit mettre en place des
indicateurs sur les différents thèmes empruntés à la norme".
Cette démarche nous semble bien partie puisque tous les acteurs se sont définis un rôle
dans la mise en place de la qualité. Il ne leur reste plus qu’à faire évoluer les thèmes
choisis vers des éléments plus qualitatifs, perceptibles par le client.
Le quatrième niveau d'appropriation de la qualité comprend des textes mentionnant de
véritables politiques qualité, construites à partir des besoins de la clientèle. Les énoncés de
chapitre sont autant de thèmes de la qualité de service : l'information, la lutte contre
l'insécurité etc. Plus ou moins complètes, ces démarches utilisent largement les principes
et les outils énoncés par la norme AFNOR. Ils définissent des objectifs en terme de niveau
de service souhaité avec des critères précis.
A titre d'exemple, nous citerons le réseau d'Agen qui a largement intégré la qualité dans
son cahier des charges en impliquant l'autorité organisatrice. L’ambition du cahier des
charges d’Agen est de mettre en place un “ plan qualité ”. Il est basé sur la mise en place
de 4 indicateurs (ponctualité, disponibilité du matériel, les relations avec la clientèle, et les
réclamations), une politique de lutte contre l’insécurité et une maintenance accrue. Bien
qu’incomplète par rapport à la norme, cette démarche est intéressante. Structurés autour
259
d’un plan qualité qui inclut les différents membres de l’entreprise, les indicateurs prennent
en compte la vision du client.
Le réseau de Nantes est dans cette catégorie aussi. Il est plutôt autonome dans le sens où il
est moteur dans la démarche qualité. Il y a une volonté certaine de l’autorité organisatrice
de voir la mise en place de la qualité. La démarche est assez complète : réalisations
d’études et mise en place d’indicateurs sur des thèmes proches de la norme AFNOR et
toujours orientés vers l’amélioration du service rendu au client : la ponctualité, le respect
de la réalisation des services, la disponibilité des équipements... A savoir que la démarche
définie dans le cahier des charges commence en amont de la mise en place des indicateurs,
avec la réalisation d'enquêtes par exemple. Toute l'entreprise joue un rôle direct,
clairement défini dans la démarche : le service marketing réalise les enquêtes, le service
exploitation met en place et surveille les indicateurs, le département maintenance s'assure
de la bonne marche du parc, le service du personnel gère les formations et l'adéquation
aux besoins des recrutements, etc.
En conclusion, les conventions sont des textes juridiques où les thèmes sont abordés
sobrement sous l'angle des droits et obligations des parties. La qualité ne modifie pas
radicalement la structure des textes, c'est-à-dire qu'il n'y a pas d'articles spécifiques traitant
de la qualité. Cependant certains articles mentionnent des recommandations relatives à la
qualité.
Alors que les cahiers des charges recensent les engagements souvent chiffrés des
exploitants, la qualité n'a pas encore fait évoluer les rôles de chacun des cocontractants, à
part Nantes et Agen. Ces deux textes définissent des règles nouvelles aux contrats, en
fixant des objectifs précis à la qualité. Ainsi, les réseaux s'engagent sur des thèmes
déterminés (information, accueil, etc.), c'est-à-dire sur un niveau de service voulu
clairement et préalablement défini. L'autorité organisatrice joue alors un rôle
d'encadrement et de contrôle sur les critères prédéfinis.
260
L'évolution des contrats axés sur la productivité et la rentabilité des réseaux vers des textes
orientés vers le client permet aux autorités organisatrices de justifier leurs devoirs citoyens
et d'asseoir leur pouvoir politique. Elles redéfinissent ainsi leur capacité politique à
entreprendre et à évoluer. Elles adaptent la ville aux besoins évolutifs des électeurs.
Cette politique permet à l'autorité organisatrice d'être autonome. Plutôt que de seulement
subir les propositions du réseau, cela lui permet de fixer des objectifs d'amélioration de la
qualité indépendants des objectifs proposés par le réseau en matière de productivité et de
qualité. C'est alors au réseau de défendre son point de vue et de faire se rencontrer qualité
et productivité. Cette responsabilité est nouvelle puisque dans un premier temps, c'est le
réseau qui a vendu la qualité à l'autorité organisatrice en lui proposant des outils adaptés à
ces capacités productives. Aujourd'hui, c'est l'autorité organisatrice qui fixe des objectifs
politiques de qualité assortis de bonus malus. La capacité politique l'emporte maintenant
sur la capacité d'expertise.
261
4. 4 :Les critères de la norme AFNOR :
Identification de ces critères dans les contrats au regard de ce qui est mis en œuvre dans les réseaux.
Accès réseau Offre de transport Trajet Information Accueil Amel matér Disponibilité Ponctualité Propreté Confort Sécurité IMO C A+I C A+I C A+I C A+I C A+I C A+I C A+I C A+I
Cagnes X X X X X X 0 Ajaccio X X X X X X 1
Epernay X X X X X X X X X 1 Longwy X X X X X X X X X 2
Cambrai X X X X X X X X 2 Chalon X X X X X X 2
Montpellier X X X X X X X X X 2 Romans X X X X X X X X X X X 3
Agen X X X X X X X X X X X 4 Orléans X X X X X X X X X 4
Strasbourg X X X X X X X X X X X X 5 Nantes X X X X X X X X X X X X 5
Valenciennes X X X X X X X X X X X X X X 6
C : pour les contrats, c'est-à-dire les conventions et les cahiers des charges.
A : pour les actions mises en place par les réseaux.
I : pour les indicateurs mis en place par les réseaux.
IMO : c'est un indicateur de mise en œuvre du contrat, c'est-à-dire de réalisation par le réseau des critères indiqués dans le contrat. Amel matér : amélioration du matériel
262
Le tableau "les critères de la norme AFNOR : identification de ces critères dans les
contrats au regard de ce qui est mis en œuvre dans les réseaux" reprend un certain nombre
de résultats des enquêtes sur les contrats et sur les réseaux (actions et indicateurs) que
nous avons réalisé et analysées précédemment. Il met en relation pour 13 agglomérations
(celles de l'enquête sur les conventions et les cahiers des charges), les critères de la norme
AFNOR présents dans les contrats et les actions et les indicateurs sur ces mêmes thèmes,
mis en œuvre par les réseaux.
Nous avons démontré que l'implication de la collectivité est un facteur accélérateur de la
diffusion de la qualité. Le tableau va permettre de montrer les acteurs (autorité
organisatrice et entreprise) en phase sur le sujet de la qualité.
Notre enquête n'a recensé que les actions et les indicateurs mis en place en 1997. Pour
mettre en relief les deux, nous avons utilisé la même grille de données, à savoir la norme
AFNOR. La durée de validité des contrats est en moyenne de cinq ans, pour les réseaux
d'autobus et de dix ans pour les réseaux à sites propres. La mise en perspective des
activités des réseaux et des contrats a des limites temporelles. Nous n'avons pas pu
recenser tout ce qui s'était fait au sein des réseaux car ils ne tiennent pas de comptes des
actions entreprises dans le passé. Nous avons, donc, concentré le recueil des données sur
l'année 1997.
Dans cette confrontation, le critère de taille du réseau joue un rôle important.
Ainsi, les réseaux villes moyennes ne travaillent, pour la plupart, que sur un ou deux
thèmes négociés avec l'autorité organisatrice. Ces contrats citent des critères constitutifs
de la qualité selon la norme AFNOR, tel le thème de l'information qui revient dans la
plupart des contrats et des actions des réseaux. C'est celui qui est identifié comme le plus
important par les parties. Il s'agit presque toujours d'information en situation normale et
avant le trajet : distribution de plan dans les boîtes aux lettres, affichage des horaires,
identification des bus, etc.
Les grands réseaux ont pris de l'avance sur les villes moyennes, puisqu'ils travaillent sur
au moins 3 thèmes abordés dans les conventions et les cahiers des charges (sauf
Montpellier qui n'a que 2 items communs).
263
Pour quatre d'entre eux : Strasbourg, Nantes, Orléans et Valenciennes les perspectives
d'avenir de la qualité sont bonnes. En effet, ces réseaux travaillent sur 4, 5 et 6 critères
(information, accueil, disponibilité du matériel, ponctualité, propreté, confort et sécurité)
cités par les contrats. Ce qui signifie que l'autorité organisatrice est réceptive à la notion de
qualité et que les négociations ont abouti sur les thèmes concernés.
Plus le nombre de thèmes cités par les contrats et mis en œuvre par les réseaux est grand,
meilleure sera l'intégration de la qualité. Nous avons identifié quatre types de cas.
1) Ceux où les contrats (convention et cahiers des charges) mentionnent plusieurs
critères qualité et les réseaux ne mettent en place aucune action qualité. C'est le
cas de Cagnes sur mer. Ceci est dû à un décalage temporel. Le contrat date de
1996 : le réseau n'a pas eu le temps (au moment de notre enquête) de mettre en
place des actions et des indicateurs qualité basés sur la norme AFNOR.
2) Le cas inverse où les contrats ne mentionnent aucun thème de l'AFNOR et le
réseau met en place beaucoup d'actions et d'indicateurs qualité. C'est le cas
d'Epernay et d'Ajaccio.
3) Le cas idéal où tout ou presque des thèmes cités dans les contrats sont mis en
place par les réseaux. C'est le cas de Valenciennes, de Strasbourg, de Nantes ou
encore d'Agen. Ce dernier, par exemple, a mis en place quatre actions et
indicateurs mentionnés dans la convention et le cahier des charges, preuve de la
volonté des deux coproducteurs d'aboutir sur le sujet. Nous avions déjà noté ces
prédispositions, lorsque nous avions travaillé sur le cahier des charges. Ce
dernier expliquait la mise en place d'un plan qualité. Ce cas illustre parfaitement
une autorité organisatrice très motivée par l'introduction de la qualité et un
réseau qui s'est saisi des outils adéquats pour réfléchir à la mise en place de
celle ci.
4) Puis il y a les cas intermédiaires. Les contrats citent plusieurs thèmes de la
norme AFNOR qui ne sont pas forcément repris par les réseaux. Par contre
ceux ci entreprennent des actions et des indicateurs qui ne sont pas mentionnés
dans les contrats.
264
Nous observons des décalages importants entre les objectifs contractuels et les actions et
les indicateurs mis en place sur le terrain. Nous ne sommes pas en mesure d'expliquer la
nature de ces décalages. Nous pouvons tenter plusieurs hypothèses :
- Le décalage temporel comme pour Cagnes sur mer où la signature de la
convention précède juste notre enquête.
- La demande financière liée à l'introduction de la qualité n'est pas comprise par
l'autorité organisatrice et le réseau n'a pas la capacité technique et financière
pour mettre en œuvre la qualité.
- La qualité n'est pas perçue comme moteur de développement et de
modernisation, mais comme une tâche supplémentaire ?
- Le système d'acteur fait preuve d'une certaine inertie en reproduisant, par
exemple, la convention précédente.
La mise en perspective de ces données permet d'identifier l'importance de l'entente entre
les deux partenaires pour faire exister la qualité. Sa mise en place est d'autant plus facile,
que les négociations sur le sujet ont abouti à la rédaction d'un article clair et précis sur un
des critères de la qualité dans les contrats.
Ce sont les relations entre les coproducteurs, encore déséquilibrées sur la qualité, qui
freinent la diffusion de la qualité. Les réseaux sont dans ce cas moteur. Les autorités
organisatrices veulent introduire la qualité (les chiffres ci dessus le prouvent), mais leur
approche du service est encore trop technique.
L'autorité organisatrice est un partenaire actif de la production du service transport. C'est
bien la relation entre les deux acteurs et même le partenariat, qui permet à la qualité
d'exister. Un trop grand déséquilibre entre les deux, freine la diffusion du concept. Le rôle
de l'autorité organisatrice est indispensable en matière d'encadrement et en terme financier
: avec l'achat de matériels neufs, le financement de nouveaux personnels, des formations,
etc. Le rôle de l'exploitant est de trouver des outils afin de proposer un service de plus en
plus individualisé.
265
En conclusion, plus les exigences des autorités organisatrices sont importantes plus les
réseaux vont intégrer la qualité. C'est-à-dire que le durcissement de la concurrence lors des
appels d'offre ou les exigences plus importantes des autorités organisatrices vont faire
entrer, à moyen terme, les réseaux dans les niveaux trois et quatre. Ainsi Agen qui est ici
classé en niveau 2 ( des étapes de diffusion de la qualité dans l'entreprise), devrait vite
progresser vers les niveaux 3 et 4 grâce à la mise en place de la démarche qualité et de la
certification exigée par l'autorité organisatrice lors de la signature de la convention.
Donc en plus des facteurs endogènes qui accélèrent la diffusion de la qualité : la présence
d'une démarche qualité et la présence d'un responsable qualité, un facteur exogène
contribue à sa propagation, c'est l'implication de l'autorité organisatrice.
266
Chapître 5 : Le comportement adopté par les acteurs des
Transports Publics Urbains de la ville de Chalon-sur-Saône
Les données que nous avons traitées précédemment l'ont été avec les mêmes critères,
cependant le niveau de l’information recueillie de part et d’autre n’est pas le même.
D’un côté nous avons les réseaux de transport qui sont, pour la grande majorité, en phase
d’appropriation de la qualité, c’est-à-dire, qu’ils se sont appropriés le phénomène, qu’ils
l’ont défini et commencent à y travailler.
De l’autre, nous avons les Autorités Organisatrices qui sont en phase de définition de la
qualité, c’est-à-dire qu’elles commencent à s'y intéresser. Elles travaillent à l'appropriation
des termes de la qualité.
Il nous a paru intéressant de confronter, pour un cas particulier, le niveau de service voulu
et le niveau de service réalisé. Pour cela, nous proposons de mettre en relation les
documents contractuels et les activités qualité mises en place pour le réseau ville moyenne
de Chalon-sur-Saône, ceci afin de réinterpréter la nature des actions et des indicateurs mis
en place en fonction du service voulu. Nous montrerons comment un modèle de
management favorise plus ou moins la diffusion de la qualité.
Il nous semble qu’un travail sur l’ensemble des réseaux manquerait d’intérêt car les
comportements sont assez homogènes. L’étude approfondie d’un réseau type est plus
intéressante.
Nous avons donc choisi Chalon-sur-Saône, une ville de moins de 100 000 habitants pour
diverses raisons :
Nous n'avons pas pu mobiliser suffisamment d'information sur un grand réseau. Le groupe
Transdev considère que ce type de réseau est suffisamment bien doté en hommes et en
finances et que la qualité y est déjà bien intégrée ou en voie de l'être. Les petits réseaux
disposent de moins de moyens humains et financiers.
267
Sur ce type de réseau, le caractère aléatoire de la mise en place de la qualité est lié à
l'initiative de l'exploitant. C'est le seul réseau ville moyenne qui a mis en place une charte
qualité de service.
De plus, c'est un réseau sans histoire, étiqueté par le groupe comme un réseau "normal" et
même “bon élève”. Il ne connaît pas de graves problèmes de sécurité liés à la délinquance,
ni de problèmes d’exploitation. L'offre de transport proposée est performante : la vitesse
d’exploitation est proche de celle des meilleurs réseaux urbains et la STAC propose un
transport à la demande. De plus le réseaux est doté d'un outil moderne tel que le GPS...
Il est également intéressant par la composition de son entreprise et ses caractéristiques
d'exploitation : un petit nombre de cadres (3), la présence d’un département marketing
dynamique (vente de billets en grandes surfaces...). Le réseau est dirigé par une directrice
auquel sont rattaché deux directions : marketing et production. Le réseau comme
l'ensemble des réseaux de Transdev est "sous le contrôle" d'un directeur délégué162
régional appartenant au groupe Transdev, situé à Chalon sur Soane qui supervise
l'ensemble des réseaux bourguignons.
Le choix de Chalon a bien sûr des limites, car nous n'avons pas d'enquête de satisfaction et
d'attentes de la clientèle. De plus, dans tous les réseaux de cette taille, les attentes de la
clientèle sont plus limitées. Le nombre de captifs des transports en commun urbain est plus
important. Cependant, aujourd'hui, on ne raisonne pas en terme de report modal, mais
plutôt en terme de mobilité et de diversification des modes de déplacements. Auparavant,
les usagers de la voiture particulière étaient considérés comme des captifs de la voiture.
Aujourd'hui il y a une véritable multi capacité modale qui est fonction des motifs de
déplacements. C'est-à-dire que l'utilisation de la voiture particulière est stable et que
162 Transdev compte 5 directeurs délégués. Les relations entre les réseaux et leur direction déléguée
sont essentiellement financières (contrôle de gestion). Par contre le groupe assure aux réseaux des
missions d'assistances techniques rémunérées
268
l'usage des transports en commun urbain augmente pour des motifs particuliers (cultes,
marchés, trains, etc).
5. 1 :Les caractéristiques urbaines de Chalon sur
5 .1. 1. : La péri urbanisation de la ville
Avec une croissance démographique de 3,8% entre 1982 et 1990, l’agglomération de
Chalon était la plus dynamique de la et Loire. Cette croissance était surtout celle des
villes de la première couronne163, car dans le même temps, la ville perdait 1600 habitants.
Le dernier recensement a confirmé cette tendance : alors que Chalon perdait 4500
habitants entre 1990 et 1999, les communes des premières et deuxièmes couronnes
bénéficiaient de cette fuite de la ville centre.
De plus, depuis 1990, l’emploi public augmente dans les deux couronnes. L’emploi privé
diminue dans la ville centre et la première couronne au profit de la deuxième couronne.
On assiste alors à une periurbanisation autour de multiples pôles secondaires issus des
anciens villages périphériques. Ces pôles secondaires (surtout en deuxième couronne),
attirent majoritairement les familles. Ces quartiers voient leur population et le nombre
d’emplois tertiaires augmenter, offrant une grande diversité de fonctions et de statuts
résidentiels. Les familles monoparentales, les couples, les personnes seules et les
populations les plus défavorisées habitent principalement dans la ville centre et la
première couronne. On y rencontre alors les problèmes liés à ces catégories de population
: le chômage, l’isolement, la vieillesse et la précarité.
163La première couronne comprend les villes situées à moins de 10km de Chalon.
269
5 .1. 2. : Un nouveau Plan des Déplacements Urbains est en
cours.
Une agglomération de 96 848 habitants (INSEE 1999), un étalement urbain important, une
dynamique socio-économique en périphérie font travailler le Syndicat Intercommunal
(SITUC) à la mise en place d’un Plan des Déplacements Urbains164. Aujourd’hui à l’étude,
le projet de plan propose une approche globale avec les différentes procédures de
rédaction de documents contractuels : le schéma directeur, le Programme Local de
l’Habitat, le Dossier de Voirie de l’Agglomération chalonnaise et le Plan des
Déplacements Urbains. Ces documents travaillent essentiellement autour de deux axes : le
maintien de l’habitat en ville centre en valorisant les ressources de logements disponibles
(capables de répondre aux différents besoins) et en accompagnant le développement des
communes périphériques (coordination de l’offre en équipements publics). Au sein de ces
problématiques de développement périurbain, le sujet des déplacements urbains est
central. L’agglomération s’interroge sur le potentiel de développement des Transports en
Commun face à l’évolution de la mobilité. La préfecture de Saône-et-Loire préconise des
mesures en faveur des transports en commun et de limitation de la circulation automobile.
Le questionnement tourne autour des thèmes suivants : l’inter modalité, l’accessibilité, la
tarification, l’exploitation (priorité aux bus dans certaines zones, voies réservées,
SAE165...), service à l’usager (billétique, monétique, SAI166...), horaires, offre de
stationnement.
164 L’agglomération se situant en dessous du seuil fatidique de 100 000 habitants, il n’y a pas
d’obligation de mise en place de PDU.
165 SAE : Système d’Aide à l’Exploitation : localisation en temps réel des bus par satellites
166 SAI : Système d’Aide à l’Information : même principe que le SAE, qui permet de donner en temps
réel à la clientèle l’information sur les fréquences, les horaires des bus...
270
5 .1. 3. : La mobilité dans l’agglomération.
L’étude du PDU au sein de l’agglomération se décline dans l’entreprise de transport en un
travail de dynamisation du réseau basé sur la mobilité. Les principes de la restructuration
tournent autour d’un triple concept intitulé C.L.E. :
Clarté (itinéraires simples),
Lisibilité (information simplifiée avec des horaires cadencés et un point d’échanges
central avec correspondances assurées),
Efficacité (des itinéraires directs, des fréquences, des véhicules adaptés à la demande et
une augmentation des recettes).
Cette re-dynamisation du réseau tourne autour de grands principes :
Dans une agglomération de taille moyenne, le client privilégiera la fréquence d’une ligne
par rapport à la proximité de l’arrêt. Il fera facilement 300 mètres à pied plutôt qu’attendre
plus longtemps un bus qui passe devant chez lui. De la même façon, il préférera une ligne
plus directe et donc plus rapide. Il faut que le réseau trouve un compromis entre vitesse de
déplacement et desserte des générateurs de clientèle (habitat, emploi, équipements sportifs,
publics...). Le parti pris de la STAC est de hiérarchiser le réseau en concentrant l’offre afin
de pouvoir proposer de bonnes fréquences. Le potentiel de clientèle existe surtout en
première couronne. Le réseau va donc développer son offre dans ce secteur (tracés de
lignes simples, limitation des kilomètres improductifs...). La deuxième couronne bénéficie
essentiellement de lignes scolaires. La STAC va mettre en place des solutions de
proximité (des services de rabattement sur les lignes urbaines) et maintenir les dessertes
utiles du matin et du soir pour les scolaires notamment.
271
5. 2 :Le réseau de Transport public de la ville de Chalon
5 .2. 1. : L’intégration urbaine du réseau.
Les objectifs de la restructuration du réseau sont de gagner de nouveaux clients et de
fidéliser une clientèle non captive. Pour cela, le réseau travaille à l’intégration spatiale et
qualitative du réseau. Les installations urbaines permanentes vont servir de support
marketing à la valorisation de l’offre et de l’image du réseau, c’est-à-dire qu’ils vont
permettre de gagner de nouveaux clients en améliorant l’accessibilité, les correspondances
et la visibilité et vont également permettre de fidéliser les clients “ acquis ” an améliorant
l’attractivité des arrêts.
5. 2. 1. 1. : Les clients du réseau de transport
La population desservie est de 96 848 habitants. Les habitants ont effectué 3 406 083
déplacements167 en 1999.
L’enquête Origines/Destinations de KHI 2168 faite en 1999, donne des informations sur les
types de clientèles et leurs comportements :
La catégorie socioprofessionnelle des clients.
Enquête Origines/Destinations KHI 2, 1999.
Sur un jour type (mardi/jeudi), les scolaires (captifs) représentent près de 60% du trafic.
La part des actifs est plutôt faible (15,6 %).
167 on appelle déplacement le fait d’aller d’un point A à un point B avec un motif particulier. On
appelle voyage l’utilisation d’un véhicule. Un déplacement peut donc être constitué de plusieurs
voyages. En 1999 L’agglomération compte 3 648 318 voyages.
168 Cabinet marketing d'enquête et d'analyse de la clientèle des transports publics de voyageurs.
272
La fréquence d’utilisation des transports à Chalon.
0
10
20
30
40
50
60
4 fois / jour ou+
2 à 3 fois /jour
Au - 1 fois /sem
1 à 3 fois /mois
< à 1 fois /mois
Exceptionnel
Enquête Origines/Destinations KHI 2, 1999.
Les fréquences d’utilisation intensives (au moins 2 fois par jour) représentent 83% du
trafic total et sont surtout le fait des scolaires. Les utilisateurs occasionnels sont rares ce
qui justifie le travail de la STAC sur l’accessibilité.
Les motifs de déplacements à Chalon
0102030405060
Domici
le/ tr
avail
Domici
le/ E
cole,
collè
ge, L
ycée
Domici
le/ IU
T, BTS, e
nseig
nement
sup...
Domici
le/ C
ourse
s
Domici
le/ Lo
isirs
Domici
le/ D
émarc
hes
Autres
moti
fs
Enquête Origines/Destinations KHI 2, 1999.
273
Le motif premier de déplacement sur l’agglomération sont les lieux d’études
(essentiellement pré-baccalauréat). 56,4% du trafic sont des liaisons domicile-lieux
d’enseignement (1ère couronne : 44,3% et 2ème couronne : 94%).
Les liaisons domicile-travail sont assez faibles : 13,7%.
Les déplacements autres que pendulaires (courses, loisirs, démarches...) représentent près
de 30% du trafic.
Le travail de re dynamisation entrepris par le réseau est largement justifié par les chiffres
ci-dessus. Notamment concernant l’accessibilité et l’attractivité du réseau.
5. 2. 1. 2. : L’offre de transport proposée par la STAC.
Le réseau a réalisé 2 163 145 kilomètres en 1999, c’est-à-dire 22,4 km/habitant.
Le parc est constitué par 40 véhicules de 6 types différents, ce qui permet à la STAC
d’adapter l’offre à la demande.
Sur certaines lignes peu fréquentées, le transport se fait à la demande. C’est-à-dire que le
client réserve par téléphone sa place la veille avant 18h. Le trajet est adapté aux voyageurs
du jour et permet des trajets plus directs. La taille du véhicule en circulation est fonction
de la demande du jour. Si la demande est nulle, le service n’est pas effectué.
Le réseau propose 10 titres de transports dont deux titres scolaires et un titre étudiant.
Cette catégorie de population représente près de 60% des clients. Cependant, le trafic
scolaire - étudiant ne représente que la moitié des voyages enregistrés sur le réseau. Ce
taux est plus important dans les autres villes moyennes. Il témoigne de l’intérêt du réseau
pour une clientèle non captive.
La part d’actifs sur le réseau est de 15,6% sur un jour type (mardi, jeudi). La carte orange
(ouverte à tous) est le titre le plus mobile, alors qu’il ne représente que 5,3% du trafic sur
un jour type (mardi, jeudi). Ce qui confirme le travail du réseau envers les “ non captifs ”.
Les titres sont vendus dans les bus (titres unités), au point d’information central du réseau
(par des hôtesses), chez les dépositaires (boulangerie, tabac, etc, au moins un par ville de
274
l’agglomération), et dans deux supermarchés de l’agglomération depuis 1997 (les carnets
pleins tarifs qui représentent 26,63% des ventes de carnets PT)
275
5 .2. 2. : La STAC et son organisation.
L’organigramme de la STAC :
Source STAC, 1999
3 mécaniciens et 1 apprenti 63 conducteurs-receveurs
6 contrôleurs et 1 apprenti exploitation
Responsable de maintenance
Responsable de production
Directrice (salarié TRANSDEV) Secrétariat
Responsable marketing
3 hôtesses
52 dépositaires
Gérant (salarié TRANSDEV)
TRANSDEV 80% Girardot 20%
276
Ce réseau embauche 3 cadres, 10 agents de maîtrise, 4 agents et 63 conducteurs.
La particularité d'un réseau ville moyenne, par rapport à un grand réseau urbain est le petit
nombre de cadres multi - fonctionnels. Leurs fonctions sont génériques et multitâches. Par
exemple dans le réseau de Chalon, le responsable de la production s'occupe, à la fois de
l'exploitation et de la maintenance et le responsable du marketing assure les fonctions de
marketing et de commercial. Alors que dans les grands réseaux, ces différentes fonctions
sont occupées par respectivement deux directeurs. : un directeur de l’exploitation et un
directeur de la maintenance d'un côté et un directeur du marketing et un directeur
commercial, de l'autre.
Dans le réseau de Chalon, le directeur de la production dirige l’exploitation, la
maintenance, les ressources humaines (concernant les agents de maîtrise, conducteurs,
contrôleurs), et gère en accord avec la directrice, les études concernant l'exploitation et la
maintenance (comme le calcul des temps de parcours grâce au graphicage169 et à
habillage170), et la qualité (gestion et mise en place dans son département).
Le directeur marketing dirige le marketing, le commercial (publicité, promotion...), et gère
en accord avec la directrice, les enquêtes marketing (comme les enquêtes origines
destinations...) et la qualité (la charte qualité et son évolution et la mise en place d'actions
et d'indicateurs qualité).
La directrice coordonne les missions des 2 directions et supervise toutes les fonctions
remplies par les deux autres cadres : pour la production ; la maintenance, l'exploitation et
169 Le graphicage est une méthode graphique définissant pour chaque ligne les départs et les
fréquences de passage des bus aux différents points d'arrêts du réseau. Il est basé sur la demande de
transport déterminé par le département marketing et par les contrats. Il détermine un nombre de
journées agents, de voitures et de kilomètres.
170 L'habillage des horaires est basé sur le graphicage. L'habilleur va déduire les horaires de travail
des conducteurs dans le respect des conditions de travail (nombre d'heure de travail, place et durée des
repos obligatoires, etc). Les différents services sont ainsi créés : services du matin, de l'après midi, les
services en deux fois etc. C'est le tableau de marche.
277
les ressources humaines et pour le marketing ; le marketing et le commercial. Il dirige
aussi toute la partie juridique et financière en accord avec les services adéquats dépendant
de la direction déléguée de Transdev en Bourgogne. De plus il définit et dirige en accord
avec les deux directeurs de la production et du marketing, les études et la qualité. Ces deux
fonctions de prospective et développement et de qualité sont définit en amont avec
l'autorité organisatrice.
Ce réseau a pour particularité sa forme de management. Le directeur de la production a la
responsabilité d'un certain nombre de fonctions techniques et assume le management des
personnels qui y sont attachés. Ceci est possible car 96% du personnel travaille dans la
direction de la production. Ce processus de management favorise la mise en œuvre et la
diffusion de la qualité car c'est la même personne qui définit les objectifs qualité qui dirige
le processus d'exploitation et de maintenance et qui manage le personnel. L'originalité du
réseau est que l'organisation est à la fois verticale et horizontale. Il est vertical car chaque
directeur dirige les fonctions techniques qui lui sont propres. Il est horizontal car il assure
le management du personnel.
Le schéma ci-dessous représente l'organisation du travail à la Société des Transports de
l'Agglomération Chalonnaise (STAC). Les rectangles désignent les métiers et les ovales
les fonctions).
278
Répartition des différentes fonctions de l'entreprise entre les trois cadres du
réseau.
: titre
: fonction
Ce schéma montre à quel point la qualité a modifié structurellement l'organisation du
réseau et les métiers. Chacun des cadres s'est vu attribuer une nouvelle fonction.
L'introduction de la qualité a obligé chacun des trois acteurs à prendre en compte ce
concept dans son organisation. Ainsi le responsable de l'exploitation doit gérer la mise en
place de la qualité dans son département. Ceci sous-entend l'information, la motivation et
la formation des conducteurs, des contrôleurs, du responsable de la maintenance et des
mécaniciens. C'est-à-dire qu'il devra aménager les temps de travail (gestion des temps de
travail, de formation, de mesures, de mise en place des actions…) de chacun de ses
collaborateurs.
Directeur de Production Directeur du Marketing
Exploitation Maintenance
Juridique Ressources-
humaines Finances
Marketing Commercial
Etudes
Qualité
Directeur Général
Définissent les objectifs qualité
279
Le responsable du marketing a de nouvelles taches à effectuer. Il doit réfléchir aux outils
appropriés à mettre en place pour appliquer la stratégie du réseau en matière de qualité.
Ainsi, il travaille à l'élaboration d'actions, d'indicateurs et de la charte qualité.
Le directeur réfléchit à la stratégie du réseau en matière de qualité. Il rédige le rapport
annuel sur la qualité, mentionné par la loi Sapin. Il travaille également en collaboration
avec l'autorité organisatrice à l'introduction de la qualité dans le réseau et aux objectifs
contractuels ou non. En période d'appel d'offre chacun des trois cadres du réseau, doit
intégrer la notion de qualité sans la réponse au cahier des charges. Ils s'engagent sur toute
la durée du contrat sur leurs activités transports.
L'introduction de la qualité marque une nouvelle étape dans l'organisation du travail. Elle
est définie conjointement par l'ensemble des directions : la direction générale et les
directions techniques et mises en œuvre dans chacun des métiers par chaque direction
concernée. On est ici en présence d'un modèle d'organisation du travail et du management
qui facilite la diffusion de la qualité auprès du personnel et dans chacun des métiers.
Chaque cadre est responsable de l'organisation et de la mise en place de la qualité dans son
département. La qualité est plus facile à intégrer par les agents, lorsque qu'elle émane d'un
hiérarchique qui connaît le métier et qui sait quelles formes lui donner et quelles méthodes
utilisées pour optimiser son introduction.
Nous avons vu qu'un responsable d'assurance qualité, indépendant, rattaché au directeur
était ce qu'il y avait de plus efficace pour un grand réseau. Mais le coût est important. Pour
optimiser l'introduction de la qualité dans les réseaux villes moyennes et investir de façon
moindre, le modèle de la STAC est plus approprié.
280
5. 3 :La qualité dans le partenariat entre la communauté urbaine et
le réseau de Chalon sur Saône.
Ce qui nous intéresse ici, c’est la relation entre le SITUC (Syndicat Intercommunal des
Transports Urbains de l’agglomération chalonnaise) et la STAC (Société des Transports
de l’Agglomération chalonnaise) ; plus particulièrement l’introduction et la pérennité de la
qualité de service dans cette relation.
Nous allons étudier les comportements des deux acteurs indépendamment l’un de l’autre
avant de travailler sur leur possible entente.
5 .3. 1. : La STAC et la qualité de service.
La lecture du rapport d’activité de 1999 nous renseigne sur les actions engagées par le
réseau au cours de l’année. Ces actions ont été définies au sein du réseau par le groupe de
direction en accord avec les syndicats et les clients. Les syndicats sont consultés lors de
tables rondes sur des thèmes précis. Les demandes des clients sont prises en compte dans
les réclamations qu'ils rédigent et lors des enquêtes définies par le directeur marketing et
réalisées par une école de Brevet de Technicien Supérieur.
Les différentes actions mises en place dans le réseau :
Accès au réseau 9
Information 1
Favoriser le premier contact
Réunion d’information sur la carte scolaire dans des établissements scolaires
1
Entretenir l'utilisation 0
Accueil 8
Améliorer les contacts entre personnels et clients
Deux bus de la rentrée pour désengorger l’espace SITUC
Le bus info : point de vente mobile
Embauche d’une hôtesse pour augmenter les heures d’ouverture de l'espace SITUC
1
1
1
Amélioration des supports d'accueil
Accompagnements des événements chalonnais (dessertes, billets spéciaux, spectacles, ateliers...)
Actions de fidélisation sur trois titres
1
4
281
Amélioration de l'offre de transport 3
Amélioration du réseau
Transformation de desserte du pénitencier et de 2 usines (services à la demande et
véhicules adaptés à la demande)
3
Disponibilité du matériel 0
Amélioration du trajet du client 2
Ponctualité 0
Propreté 1
Confort 0
Sécurité
Sensibilisation des jeunes (CM2) à la fraude et aux règles de civilités
1
Démarche qualité globale 0
Qualité 0
Autres 0
Divers 0
Total 13
Le réseau continue de faire vivre sa charte qualité de service mise en place en 1997, basée
sur la propreté des bus, l'accueil et l'information.
En 1999, les actions d'amélioration de la qualité destinées à gagner de nouveaux clients,
sont moins importantes que celles qui sont destinées à entretenir l'utilisation,
contrairement à l'ensemble des réseaux.
Les actions (3 actions) qui améliorent l'image de la STAC en allant à la rencontre des
habitants sont :
- l'embauche d’une hôtesse pour augmenter les heures d’ouvertures du point de
vente en centre ville,
- la transformation de desserte du pénitencier et de 2 usines.
Ces opérations marketing visent à gagner de nouveaux clients.
Les actions (10 actions) qui visent à fidéliser les clients :
282
- les actions de fidélisation sur des titres,
- la mise en place des 2 bus de ventes circulant sur l’agglomération à la rentrée
- la mise en place d'un bus d'information
- l'accompagnement des événements chalonnais,
- la réunion d'information sur la carte scolaire
- la propreté
- la sensibilisation des jeunes à la fraude et aux règles de civilité.
Ces actions sont des actions de fidélisation de la clientèle.
Les transferts modaux sont faibles. La STAC l'a bien compris puisqu'elle travaille
essentiellement à des actions de fidélisation, en améliorant les titres de transports ou en
allant à la rencontre des clients (les bus information et de ventes qui circulent sur
l'agglomération, accompagnement des événements locaux, réunion d'information dans une
école…). Dans les années précédentes elle a mis en place des actions qui durent et qui ont
amélioré le service rendu à la clientèle : la vente de titre en supermarché et le service à la
demande sur certaine ligne. Ces deux actions permettent également à la STAC de
s'intégrer dans le quotidien des habitants et de susciter des besoins de déplacements. La
desserte de la gare en navette à la demande est par exemple un plus pour qui ne veut pas
laisser sa voiture sur le parking ou pour une personne qui n'a pas de voiture (la gare TGV
du Creusot est très éloignée du centre ville et uniquement accessible en voiture
particulière). La vente de billet en grande surface permet aux habitants de Chalon
d'acheter les titres de transport en faisant ses courses. Cela augmente l'accessibilité aux
transports en commun urbain en touchant un maximum de monde.
5 .3. 2. : L’autorité organisatrice et la qualité de service.
La convention a été signée le 1er janvier 1997 pour 8 ans, c’est-à-dire jusqu’au 31
décembre 2005, entre :
Le Syndicat Intercommunal des Transports Urbains de l’agglomération chalonnaise
(SITUC), représenté par Monsieur Serge Sene, son président.
283
La Société des Transports de l’Agglomération chalonnaise (STAC) SARL au capital de
100 000F, représentée par monsieur Jean-Luc Frizot, son directeur.
Le contrat est une convention aux risques et périls. C’est-à-dire que l’exploitant supporte
le risque sur la nature des charges d'exploitation et le risque sur la nature et l’évolution des
recettes. Cependant, il est compensé par une somme forfaitaire : différence entre les
charges prévisionnelles et les recettes prévisionnelles171.
La convention de Chalon est un texte juridique où les critères de la charte des services
publics et de la norme AFNOR sont présentés sous formes de droits et devoirs de
l'exploitant vis-à-vis de son autorité organisatrice. Ainsi les articles relatifs à la continuité,
à la disponibilité des équipements et à la sécurité sont des engagements des parties sur ces
critères :
"La STAC est tenue d'assurer la continuité des services définis au cahier des
charges, quelles que soient les circonstances, sauf cas de force majeure".
Les deux thèmes : information et propreté sont fréquemment cités dans les conventions,
respectivement cités dans 60% et 40% des textes étudiés.
L'article 3 – modifications, de la convention définit ses attentes en matière d'information :
"L'exploitant est tenu de porter à la connaissance du public, les modifications
d'horaires, les changements d'itinéraires ou d'emplacements d'arrêts et les
créations et suppressions de services, par affichage préalable".
L'article 9 – droits et obligations de l'exploitant, de la convention précise le minimum
souhaité en matière de propreté :
"L'exploitant a l'entière responsabilité du bon état des installations (hors poteaux
et abribus) et du matériel. […] Si du fait de l'exploitant, la sécurité publique vient
à être compromise par le mauvais état des installations ou du matériel […]".
Les exigences de la convention sur ces deux thèmes sont assez limitées. D'une part, la
STAC ne doit informer ses passagers qu'en cas de modifications. L'exploitant n'a pas
d'obligation sur l'information "quotidienne" : plan de réseau, horaires, itinéraires, tarifs…
171 C.F. Partie II, Chapitre I, 1.1.4. : le principe de contractualisation.
284
Par ailleurs le critère de propreté est traité sous l'angle de l'entretien et du maintien en bon
état plutôt que de l'intérêt visuel du voyageur. Ces deux articles sont très fréquents dans
les conventions que nous avons étudiées. Ils ne permettent pas d'identifier un
comportement qualité caractéristique. Heureusement le réseau va plus loin et met en place
nombre d'actions qualité pertinentes.
Il travaille à améliorer son image en faisant parvenir les informations nécessaires à la
clientèle (nouveaux tarifs, etc). De même, la charte de qualité mise en place en 1997,
mentionne le critère de propreté. Il fait l'objet d'attentions et de mesures particulières au
sein du réseau. Cependant le réseau travaille aussi sur d'autres thèmes comme la sécurité,
l'accueil, l'amélioration des dessertes. Cette démarche montre a quel point l'exploitant est
moteur en matière de qualité.
Par ailleurs l'article 13 – régime financier, mentionne l'obligation pour l'exploitant de
présenter :
" à la même date de chaque année le compte rendu général d'activité de l'exercice
précédent comportant notamment : […] un rapport indiquant les actions
d'information de la clientèle de l'exercice précédent."
"le compte rendu d'activité présenté le 15 avril comporte les éléments
d'appréciation de la qualité du service rendu aux usagers au travers des quatre
derniers points cités".
Ces obligations obligent l'exploitant à faire un bilan annuel de ses activités d'information
et de qualité et permet à l'autorité organisatrice d'exercer un contrôle et d'évaluer le travail
réalisé sur le terrain. Cependant le terme de qualité de service n'est pas explicité, aussi
l'exploitant est-il libre de l'interpréter. Nous l'avons vu précédemment, ceci est une
obligation de la loi Sapin172 qui ne précise pas non plus le terme de qualité de service.
Le cahier des charges, quant à lui, ne définit pas les modalités pratiques de mise en œuvre
de la convention (comme c'est souvent le cas des réseaux taille moyenne). Il définit les
172 C.F. dans Partie II : le secteur des transports en communs en France et la diffusion de la qualité, le
chapitre 2.2.2 : La loi Sapin
285
moyens généraux à mettre en place pendant la durée de la convention : nombre et nature
des personnels, inventaire du parc, des installations techniques et des tarifs.
La qualité est une dimension de la convention. Cependant la demande de l'autorité
organisatrice est très globale, imprécise et "classique"173. Mais elle donne une dimension
politique volontariste à la qualité. C'est l'exploitant qui gère et impulse toute la démarche
qualité.
173 Elle est classique car la convention ne mentionne pas plus d'article "qualité" que la plupart des
conventions que nous avons étudiées.
286
Conclusion
Alors qu'elle existe depuis toujours, la qualité est identifiée comme un outil de progrès
tardivement dans l'histoire. En effet, elle s'est diffusée lentement dans toute l'économie.
D'abord dans l'industrie, au début du vingtième siècle, puis dans tout le secteur des
produits, elle n'apparaît dans les services et dans les services publics, qu'au début des
années 80. Elle a alors pris plusieurs significations en fonction des périodes : tri puis
contrôle et enfin prévention. Cette évolution a permis notamment au secteur des services
de passer de la rentabilité productive à la qualité de service centrée sur le client.
Dans les services publics, cet outil de la modernisation représente un véritable enjeu pour
les services publics en quête d'efficacité. La qualité permet aux services publics et plus
particulièrement aux transports publics, de coproduire le service avec les clients eux-
mêmes. Cette prise de conscience de l'importance du client dans la servuction, renouvelle
le service rendu lui-même, en remettant en cause l'organisation interne de l'entreprise, les
métiers et les fonctions.
A la fin des années 80, le secteur des transports prend conscience de la dominance de
l'usage de la voiture particulière. L'offre de transports urbains n'est pas capable d'absorber
la demande de mobilité tant en terme quantitatif que qualitatif. Elle ne permet pas d'offrir
des déplacements accessibles au plus grand nombre (en termes géographiques, physiques
et financiers), sûrs (au sens de fiables et de sécuritaires) et pratiques (fréquences, dessertes
proposées). Après plusieurs phases de modernisation de l'offre axées sur les
investissements lourds en infrastructures et en accroissement de la productivité, les
développements de l'offre de transport n'étant plus possibles financièrement ou plus
287
suffisamment rentables, la qualité émerge et devient alors une priorité pour les acteurs du
secteur des transports en commun urbain au début des années 90. Ce retard de
l'introduction de la qualité, est-il dû à l'absence de concurrence ? Ce manque de
concurrence entraîne t’il une absence de questionnement sur les changements
méthodologiques ? En fait, les transports urbains sont concurrencés par la voiture
particulière et lors des appels d'offre par tous les réseaux européens, mais le
positionnement de ces concurrences a été perçu très tardivement. Cette notion de
concurrence a, entre autre, permis et nécessité l'émergence de la qualité comme outil de
progrès pour le secteur des transports en commun urbain.
Notre étude sur les réseaux du groupe TRANSDEV a déterminé dans un premier temps,
comment la qualité se diffuse dans un réseau de transport et les facteurs qui permettent
cette diffusion. Puis nous avons déterminé comment la qualité s'intègre dans le système
d'acteurs régissant les transports en commun urbain. Notre conclusion déterminera
également les obstacles qui s'opposent à la diffusion de la qualité dans les transports en
commun urbain.
Nous avons, tout d'abord identifié les différentes étapes de l'appropriation de la qualité par
un réseau : l'amélioration de l'image, le questionnement interne, la réorganisation interne
et la démarche qualité. L'introduction de la qualité dans l'entreprise de transport se fait
grâce au recentrage de l'entreprise sur elle-même et à l'intégration du client dans la
production du service. C’est-à-dire que la qualité va modifier l’organisation du travail, des
métiers, des tâches, va introduire de nouvelles missions. L'entreprise "bascule" dans la
qualité au moment où elle se réorganise en interne (niveau 3) et où le client devient un
coproducteur du service transport. La clé de la qualité est le client. Il intervient dans un
premier temps dans la production du service, puis l'entreprise l'intègre en amont, dans la
définition et la conception du transport. Nous avons montré que pour être mise en œuvre la
qualité passe par une redéfinition du processus de travail, par une responsabilisation et une
prise en charge de la qualité dans les différents moments de l’organisation du travail :
- Redéfinition des processus productif
- Redéfinition des métiers
288
- Enrichissement de l’organigramme (création d’un poste de responsable qualité par
exemple, ou d’agent d’accueil).
- Modification culturelle du travail.
Nous avons également démontré qu'un petit réseau comme Chalon sur Saône a une
structure organisationnelle favorisant l'introduction et la diffusion de la qualité. Chaque
responsable de département est responsable au sein de son entité, de la mise en place de la
qualité dans toute sa durée de vie, de sa définition, de sa conception, de sa mise en place et
de son suivi. La qualité ici, n'est pas autonomisée, elle devient une composante de
l'ensemble des fonctions qui sont assurés dans chaque service de l'entreprise. Ceci repose
sur la capacité des agents à repenser l'ensemble des métiers pour les redéfinir en intégrant
les différents aspects inhérents à l'approche qualité.
Les changements engendrés par la qualité au sein des réseaux sont encore loin d'être
achevés. Ceux réalisés jusqu'à ce jour ne sont pas suffisants pour permettre aux entreprises
du groupe TRANSDEV de proposer une "offre de qualité". La plupart des réseaux sont
encore loin du principe de production centré sur le client. Ceci car ils n'ont pas, pour la
plupart mis en place une démarche qualité et de responsable qualité. Nous avons démontré
que ces deux facteurs accéléraient la diffusion de la qualité. Les entreprises qui ont intégré
la qualité privilégient la norme AFNOR. Cependant celle-ci est réductrice car elle est
globale et ne tient pas compte des spécificités locales. A ce propos, le travail de Nantes est
intéressant car indépendant de la norme. Tout en s'inspirant de celle-ci, il reste très
indépendant et a défini ses propres outils de mesures et de progrès. Le rôle réel de la
norme est de modifier les objectifs de l'entreprise. Bien que performante et proposant des
outils intéressants, une norme reste normative et son application limite le progrès et
l'émancipation de l'entreprise. A Nantes, le réseau bénéficiait de la maturité suffisante
pour créer ses propres indicateurs.
Dans un deuxième temps, notre travail s'est attaché à définir l'introduction de la qualité
dans le système d'acteurs régissant les transports en commun urbain. Nous avons démontré
que la qualité de service apparaît de façon peu explicite dans les contrats. En effet, ce sont
des éléments constitutifs de la qualité comme l'information, la fraude ou la sécurité. De
façon générale, les textes ont une approche encore très productiviste. Cependant,
289
lorsqu'elle est présente dans les textes, la qualité fait basculer les contrats d'une logique
productiviste à une production centrée sur le client.
Dans le même temps, nous avons observé une réelle évolution du métier de transporteur,
dans les cahiers des charges. Il est passé d'un métier technique d'exploitant à un métier de
service centré sur le client. "Depuis quelques années, les entreprises de transport se sont
engagées dans l'élargissement de leurs activités. De simples transporteurs, elles
deviennent des prestataires de services et des gestionnaires de déplacements".174 C'est
l'implication de l'autorité organisatrice qui accélère l'intégration de la qualité dans le
service de transport urbain.
Même si l'intégration de la qualité dans les contrats est faible, son introduction dans le
système d'acteurs a modifié les relations entre les deux cocontractants en accroissant leurs
exigences. Elle est aujourd'hui, un outil pour répondre aux appels d'offre français et
européens en offrant la possibilité d'être le "mieux disant" et non plus le "moins disant".
Elle permet aussi de répondre à la concurrence quotidienne de la voiture et aux exigences
des clients. Chacun des deux partenaires s'est mobilisé sur le sujet afin de pouvoir
répondre aux besoins et aux demandes de ses clients (son partenaire et les usagers).
En bref, la mise en œuvre de la qualité dans l'entreprise de transport et par conséquent
dans le service de transports en commun urbain est liée à quatre facteurs qui sont la prise
en compte du client comme un élément producteur du service, la mise en place d'une
démarche qualité, la présence d'un responsable qualité et l'augmentation des exigences des
autorités organisatrices. Nous avons démontré que la mise en œuvre de la qualité passe par
une redéfinition des process de travail à partir de la prise en compte du client dans le
processus productif et par une responsabilisation de chacun. Nous avons vérifié notre
hypothèse, car la diffusion de la qualité permet aux réseaux de définir le transport à partir
de critères, non plus techniques et productivistes, mais à partir de la demande, c'est-à-dire
des clients.
174Patrice PATTEE "Nouveaux rythmes urbains et organisation des transports" La Lettre du CNT
n°65.
290
Nous pouvons nous interroger sur les enjeux de la qualité et les objectifs pour les autorités
organisatrices. Leur posture est à la fois politique et professionnelle.
- Les autorités organisatrices veulent mettre en œuvre des transports publics de
qualité grâce à une politique de transport qui offre une alternative à la voiture particulière.
Cette posture politique est également une posture sociale qui vise les populations locales
et une posture de la performance. Cette visée sociale et performantielle a pour but
d'asseoir son autorité politique.
- Elles ont aussi une posture professionnelle afin d'être un véritable interlocuteur
technique performant. Cela leur permettrait d'être plus efficace dans la gestion des
systèmes de transport.
Empiriquement les réseaux et les autorités organisatrices vont lentement car il y a une
prise de risque importante et un coût substantiel. Compte tenu de l'importance de la qualité
dans l'avenir du secteur des transports en commun urbain (réponses aux appels d'offres,
etc.), nous sommes surpris que les responsables des grands groupes n’incitent pas plus les
réseaux à la mise en œuvre de la qualité. Cette attitude est paradoxale dans la mesure où
les grands groupes français travaillent sur le sujet depuis le début des années 90. Ils
n’acculturent pas forcément leur réseaux. Quels sont alors les rôles des réseaux, de
l'autorité organisatrice et du groupe ? Les réseaux restent très indépendants de leur groupe
sur le sujet et sont donc très autonomes. Aussi la responsabilité de mise en œuvre de la
qualité leur appartient. Cependant, l'évolution des contrats est le signe d'un accroissement
des capacités et du niveau d'exigence de l'autorité organisatrice en terme de qualité.
Ces avancées lentes vers le client et la qualité s'expliquent par deux freins : humains et
financiers. Les freins humains sont pour B. Averous, des résistances liées aux
représentations des acteurs. Elles sont souvent synonymes de contresens, de naïveté et de
craintes. Elles sont le reflet de craintes sur la remise en cause du soi, de la qualité de son
travail et de son rapport à celui-ci : "Mais qu'est-ce qu'on me reproche ?", "Je connais
mon métier", "On ne veut pas se faire fliquer"175. Il ne s'agit pas de remettre en question
directement l'individu mais l'organisation dans son ensemble. L'entreprise doit s'interroger
175 Bernard et Danièle Averous "Mesurer et Manager la qualité de service", INSEP éditions, 1998,
Paris
291
sur son organisation et sur son efficacité. Avec toutes ces petites phrases, nous saisissons
bien les résistances communes, à toute introduction d'une démarche qualité. Ce type de
résistances est bien souvent relayé par les syndicats. Ceci montre alors l'importance de la
gestion, de la formation et de la motivation des personnels. La démarche doit être
appropriée par tous. Pour cela elle doit être fédératrice et faire l'objet d'un véritable projet
d'entreprise émanant de la direction, relayée par tous les responsables hiérarchiques et
impliquer tous les employés de l'entreprise. Il faut que chacun se sente acteur de la
démarche et non simple exécutant.
Les démarches de Grenoble et Nantes sont particulièrement parlantes à ce sujet. Toutes
deux ont été instituées par la direction, relayées par le responsable qualité et les
responsables hiérarchiques de tous niveaux. La "base" a été associée dès le début dans la
démarche à l'aide de réunions qui ont permis de définir, à partir des attentes des clients et
des connaissances de chacun, les objectifs de la démarche et les moyens à mettre en œuvre
pour y parvenir. C'est à partir des connaissances de la "base" que les deux démarches ont
été construites. C'est ainsi que chacun a participé à la construction et à la mise en œuvre de
la démarche. Le travail a été long et difficile. Mais sa réussite est en grande partie due à la
personnalité et au travail des responsables qualité.
D'autre part, la qualité a un coût et l'évaluation de ce coût n'est pas aisé, aussi, le calcul des
coûts de la non-qualité peut permettre de relativiser. Le calcul du coût de la non-qualité est
une méthode comptable qui permet de localiser dans l'entreprise toutes les dépenses
inutiles provoquées par les défaillances des produits et des services. On les désigne parfois
par l'expression "l'usine cachée176". C'est le coût des défaillances et de leur détection. Le
calcul de coût de la non qualité permet de définir des priorités à l'amélioration du produit
ou du service rendu (il est illusoire de vouloir tout améliorer en même temps).
176 "Si nous prenons toutes les machines qui produisent des pièces que l'on met au rebut, tous les
ouvriers qui font des réparations, tous les employés qui font des contrôles, tous les ingénieurs qui
recommencent leurs calculs, nous obtenons une usine dont la fonction serait de faire uniquement des
produits défectueux ; c'est "l'usine cachée". Elle atteint souvent 30 % du volume de l'usine réelle ;
c'est donc un énorme gaspillage. Cette usine est cachée parce que chaque employé et chaque machine
participent à la production des défauts et que le management s'est mis peu à peu à considérer cette
situation comme normale." Jean-Marie Gogue "Management de la qualité", Economica, 1997, Paris.
292
Les documents comptables "classiques" d'une entreprise ne sont pas faits pour mettre en
évidence "l'usine cachée". Il faut pour cela un système comptable particulier : c'est le coût
de la qualité. Le coût de la qualité comporte les coûts de la prévention177, les coûts de la
détection et de contrôle178, les coûts de non-qualité internes179 et les coûts de non-qualité
externes180. C'est la régularité de ce calcul qui permet à l'entreprise d'améliorer sa qualité.
En effet la mesure régulière du coût de la qualité donne à chaque membre de l'entreprise
l'habitude de considérer les opérations dont il a la charge en termes de coûts. Ce réflexe
économique va permettre de mettre en place des actions correctives qui sont
fondamentales pour l'amélioration de la qualité et de la productivité.
Le calcul du coût de la qualité est difficile car que faut il prendre en compte ? L'entreprise
peut compter, dans un premier temps le coût des enquêtes des attentes des clients et de leur
niveau de satisfaction (C.F. Partie III, chapitre 2). Les résultats de ces enquêtes vont
permettrent de déterminer les objectifs à atteindre. Le réseau choisira les outils à mettre en
œuvre et les actions à mener, à partir des points faibles révélés par l’enquête, des coûts
directs et une appréciation du retour sur investissement. Dans un deuxième temps
l'entreprise doit compter, les formations des personnels à la qualité ou à des composantes
de la qualité (accueil, etc), les recrutements, le coût des actions mises en place et le temps
homme nécessaire à cette mise en place. L'entreprise est souvent démunie face à des
comptabilisations de données nouvelles et qualitatives. Elle a du mal à évaluer les temps
de travail par mission ou même par tâche pour évaluer à postériori le coût de la qualité. Il
serait bien sûr intéressant de l'évaluer à priori. Mais comment détermine t’on le coût de
l’amélioration de la qualité ? Est ce que ce sont des coûts directs ou des coûts plus
globaux ? Qu’est-ce qui compte sur le long terme et sur le court terme ? De plus comment
177 Investissements humains et matériels engagés pour réduire les risques de non qualité ; ils incluent
les coûts de mise en place et de maintien d'un système qualité et notamment des activités d'assurance
qualité.
178 Ce sont les dépenses engagées pour vérifier la conformité du produit ou du service aux exigences
de qualité.
179 Ce sont les frais engagés lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité, avant d'avoir
quitté l'entreprise.
180 Ce sont les frais engagés lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité, après avoir
quitté l'entreprise.
293
mettre en regard l'amélioration de la qualité et la fidélisation et/ou l'accroissement de
clientèle ?
D'autre part, la prise en considération de ce coût dépend d'un paramètre important, à savoir
l'initiateur de la démarche (autorité organisatrice ou exploitant). Dans un premier cas nous
aurons un réseau qui fait de la qualité pendant la durée de la convention et qui finance seul
ses actions qualité ou même sa démarche. Dans un deuxième cas, nous aurons un réseau
qui négocie avec l'autorité organisatrice la mise en place de la qualité. Il anticipe sa
réalisation et l'introduit grâce à des indicateurs dans le coût kilométrique. Dans un
troisième cas la qualité sera négociée lors de la signature de la convention et apparaîtra
clairement dans le budget du réseau. Cette ligne budgétaire sera le résultat d'une
discussion explicite sur la définition de la qualité et sur les attentes de l'autorité
organisatrice. Les parties s'engagent à travers cette ligne comptable.
Dans la grande majorité des cas que nous avons étudiés, c'est le réseau qui commence seul
à faire de la qualité au cours de la convention. Il négocie lors du contrat suivant, la prise
en compte du coût de la qualité avec son autorité organisatrice.
Le réseau de Cagnes sur mer (1996) entre dans la deuxième catégorie avec la mise en
place d'une prime d'intéressement basée sur la fréquentation à partir des objectifs fixés
conjointement par l'autorité organisatrice et par l'exploitant.
Dans quelques cas très particuliers la demande de l'autorité organisatrice est pressente.
Aussi la négociation porte t'elle sur la définition et la mise en place de la qualité. A Agen
par exemple, l'autorité organisatrice a demandé au réseau d'obtenir la certification ISO
9002. Nous sommes alors dans le troisième cas.
La puissance publique est en train d'acquérir la capacité nécessaire à une négociation que
Y. Joncour et O. Raymundie nomment "choix délibéré". Cette capacité à maîtriser la
qualité est un véritable enjeu social. Ceci va justifier la délégation de service public et
permettre à la puissance publique de "négocier pied à pied" avec l'entreprise181.
Cependant, les conventions restent formelles. Nous avions beaucoup d'espoirs, mais
l'analyse des textes a montré que la qualité n'était pas encore prise en compte pleinement
181 C.F. note n°9
294
dans les textes. Nous sommes dans un moment de transition entre des textes juridiques et
techniques et des chartes d'engagement de la qualité.
Idéalement, un contrat qui inclurait efficacement la qualité serait un contrat ou la
convention encadrerait la définition de la qualité et le cahier des charges serait une
véritable charte d'engagement de la qualité. Ces textes contiendraient des objectifs de
qualité clairs, assortis de pénalités, en matière de qualité et des thèmes qui s'y rattachent
(fraude, sécurité, information, accueil, netteté des installations et des modules de transport,
confort, la régularité / ponctualité et la disponibilité des équipements). L'autorité
organisatrice a un rôle essentiel dans la définition des objectifs, dans l'encadrement et dans
le contrôle de la qualité prédéfinie. Les deux cocontractants agiraient en partenariat sur le
sujet. Elles développeraient des partenariats avec les acteurs de la ville, la police pour la
sécurité, les entreprises et les générateurs de trafics (entreprises, hôpitaux…)
On peut imaginer que dans un avenir proche les collectivités locales s'engagent dans une
charte d'engagement de la qualité. Cependant, la plupart des autorités organisatrices n'ont
pas actuellement, la capacité d’expertise nécessaire. Mais pourquoi ne s'y mettent-elles
pas ? Les enquêtes réalisées auprès des autorités organisatrices, rendent compte de la
façon dont les plus dynamiques d’entre elles sont entrées dans cette période de
changement. Nous sommes dans l'entre-deux, dans la phase du changement où nous
sommes passé de la qualité-produit à la charte. Nous avons rendu compte
d'expérimentations, de tâtonnements et d'ajustements des changements au sein de
l'entreprise et entre les autorités organisatrices et les entreprises exploitantes. Le plus
important dans cette transition est que l'autorité organisatrice et l'entreprise affichent et
négocient de véritables objectifs.
De plus, les grands groupes se partagent le marché national et il y a eu peu de changement
dans les passations de marchés (en 1994, seulement 9% des contrats de services réguliers
et 12% des contrats scolaires ont changé d'exploitant). Pourquoi n'y a-t-il pas de
mobilisation des réseaux sur la qualité ? La concurrence lors des appels d'offre est-elle une
véritable concurrence ? Ou bien les réseaux se sentent-ils protégés par le marché ?
Est-ce que cette faible avancée sur la qualité dans les conventions est spécifique au groupe
TRANSDEV où est ce une situation partagée par les réseaux des autres groupes en France
et en Europe ?
295
Est-ce lié au fait que les autorités organisatrices, même si elles ont la volonté de diffuser la
qualité, sont peu efficaces. Elles n'ont pas la capacité d'expertise et en interne le personnel
nécessaire pour suivre cette qualité ? Qu'est-ce qui pourrait accélérer le processus ? Faut-il
un élément exogène déclencheur tel qu'une aggravation importante de la pollution, des
encombrements plus nombreux et gênant fortement les déplacements individuels et une
grande intolérance aux bruits ?
Nous pouvons, également, nous interroger sur la vague de concentration des réseaux qui a
eu lieu ces trois dernières années. Ces concentration ne sont pas favorables à des
améliorations sociales. De plus ce phénomène ne va-t-il pas exacerber les objectifs de
rentabilité financière au détriment de la diffusion de la qualité ?
L’ouverture du marché européen, ne devrait-elle pas engendrer une plus grande
intégration de la qualité ? Pour l’instant le marché français est peu convoité par les réseaux
étrangers. Aussi la logique de marché n’est elle que verbale. Mais le jour où il y aura
dérégulation totale, les réseaux se comporteront sûrement différemment.
Les transports publics sont passés d'enjeux productivistes à un enjeu social. Ils doivent
aujourd'hui offrir à tous, des modes de déplacements accessibles, abordables
économiquement, sûrs, fiables, commodes et propres182. La communauté européenne a
ainsi fixé ses directives en matière de développement des transports publics urbains. Elle
souhaite encourager l'utilisation des transports en commun et améliorer les transferts
modaux de la voiture particulière vers les transports en commun, par notamment
l'amélioration de la complémentarité entre les modes et l'intégration des différents modes.
Plus récemment183, elle traite succinctement des transports urbains dans la mesure où
ceux-ci relèvent des politiques nationales et locales. Au nom de ce principe de
subsidiarité, la CEE ne peut donc pas procéder par voie réglementaire pour imposer des
182 Commission européenne, "un réseau pour les citoyens", livre vert de la commission européenne,
Bruxelles, Luxembourg, 1996.
183 Commission européenne, « la politique européenne des transports à l’horizon 2010, livre blanc de
la commission européenne, Bruxelles, Luxembourg, 2001.
296
solutions alternatives à la voiture. Elle ne peut que promouvoir les bonnes pratiques184.
Les préconisations tournent donc autour de l’amélioration des niveaux de confort, de
qualité et de rapidité. Les solutions proposées comme alternative à la voiture sont autant
dissuasions, qu’encouragements à l’utilisation des transports en communs. Les mesures
dissuasives proposent par exemple, de limiter la construction de parking dans les
nouveaux immeubles de bureaux et la mise en place de péage urbain. Les mesures
incitatives proposent de développer les infrastructures (métro, tramways, couloirs de bus,
pistes cyclables) et d’améliorer le service rendu (qualité des dessertes, informations aux
usagers). Cependant les exemples de villes volontaristes avec des tramways modernes,
comme Stuttgart, Fribourg, Strasbourg et Nantes, sont peu encourageants. Ces villes ne
parviennent à faire baisser la part d’utilisation de la voiture particulière que de 1% par
an185.
Par ailleurs, la communauté a rédigé une norme qualité européenne186 basée sur la norme
AFNOR française. Au nom de l’harmonisation européenne, cette norme va permettre de
garantir un « minimum qualité » dans les réseaux de la communauté européenne. La
France a été pilote en terme de méthodologie au sein des discussions européennes.
Cependant c’est surtout la RATP ou la qualité est largement mise en œuvre qui est à la
base des travaux européens. Il y a cependant un écart entre la vitrine RATP et les autres
réseaux français.
Ces dernières années, le contexte de constitution des grands groupes de transport a
considérablement évolué. Mais une question demeure : est-ce que l’intégration des deux
184 Sauf pour les carburant de substitution (gaz naturel, bio diesel, gazole sans souffre, hydrogène…)
pour lesquels la commission envisage de nouvelles règles fiscales et une directive fixant un quota
minimal de consommation obligatoire de biocarburants.
185 Dans les autres villes la part d’utilisation de la voiture est de plus de 1% par an.
186 Norme NF EN 13 816 sortie en septembre 2002.
297
grands opérateurs publics (RATP et SNCF) au sein des groupes privés de transport ne va
pas stimuler cette prise en compte de la qualité dans la gestion des réseaux ?
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322
Index des schémas et tableaux. La “ roue de Deming ” : 30
Évolution du contexte économique et adaptation des entreprises aux changements du marché. 36
Les anneaux de Lewitt 52
La servuction : 55
Le modèle CYQ : 61
Evolution des trafics de voyageurs dans les 7 principaux pays membres de l'Union Européenne. (en
milliards de voyageurs par kilomètre) 64
Evolution de l'offre et de l'usage des transports en commun de 1986 à 1991 (en milliard de voyageurs
par km) 68
Evolution de l'offre et de l'usage des transports en commun urbain de 1988 à 1998 (en milliard de
voyageurs par km 70
Le système d'acteurs qui régit les transports en commun urbains : 78
Les charges réelles sont supérieures aux charges prévisionnelles. 86
Les charges réelles et les recettes réelles sont inférieures aux charges prévisionnelles. 86
Les charges prévisionnelles sont supérieures aux recettes réelles 88
Les recettes réelles sont supérieures aux charges prévisionnelles. 88
Tableau récapitulatif des responsables des risques, dans les différents contrats : 88
Répartition des types de contrats avant et après la loi Sapin 129
Les rôles des différents acteurs au cours des 5 grandes étapes de vie d'un réseau. 142
Le processus de certification en France : 152
Récapitulatif des grandes étapes de la démarche de certification de service. 157
Répartition des thèmes de formation 176
Les bénéficiaires de ces formations : 177
Répartition des actions par taille de réseaux. 179
Tableau global de répartition des actions par thèmes 182
Les actions qui facilitent l’accès des clients au réseau 183
Les 70 actions recensées concernant l’information 183
Les actions d'accueil : 185
Les actions qui visent à améliorer l'offre de transport 187
Les actions qui visent à améliorer le réseau 187
Les actions qui améliorent disponibilité du matériel roulant 188
Les actions d’amélioration du trajet du client. 189
Les actions de ponctualité 190
Les actions de propreté 190
323
Les actions d'amélioration du confort 191
Les actions qui améliorent la sécurité 191
Les actions qualité 193
Les autres actions 193
Les actions d'amélioration de la qualité par taille de réseaux 194
Les actions d'amélioration de la qualité 195
Les réseaux et les indicateurs 199
Les indicateurs par taille de réseau 200
Tableau global de répartition des indicateurs par thème 201
Les indicateurs qui ne sont pas des indicateurs de qualité. 202
Répartition des indicateurs par critère 203
Les indicateurs qui mesurent l’accessibilité au réseau 205
Les indicateurs d’information 205
Les indicateurs d’accueil 206
Les indicateurs d’accueil : 206
Les indicateurs qui mesurent l’amélioration de l’offre de transport 207
Les indicateurs relatifs à la disponibilité du matériel roulant 208
Les indicateurs relatifs à l’amélioration du matériel fixe 208
Les indicateurs d’amélioration du trajet du client : 209
Les indicateurs de ponctualité 209
Les indicateurs de propreté 211
Les indicateurs de confort 213
Les indicateurs de sécurité 214
Les indicateurs globaux 214
Les indicateurs par taille de réseaux 216
Les thèmes des indicateurs qualité 216
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, premier niveau 220
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, deuxième niveau 222
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, troisième niveau 224
Répartition des actions et des indicateurs par thèmes, quatrième niveau 226
Représentation schématique de la démarche de Grenoble 227
Répartition des critères de la charte des services publics 241
Répartition des critères de la charte des services publics par taille de réseaux. 243
Répartition des critères de la norme AFNOR dans les contrats : 246
L'information avant le voyage 247
324
L'information pendant le voyage 247
Les différents thèmes d'accueil : 248
La disponibilité des équipements 250
La netteté, propreté des modules de transports 251
Le critère de confort, ambiance 252
Le critère de sécurité 253
Le critère de fraude 254
Récapitulatif des indicateurs par thème 255
Identification de ces critères dans les contrats au regard de ce qui est mis en œuvre dans les réseaux.261
La fréquence d’utilisation des transports à Chalon. 272
Les motifs de déplacements à Chalon 272
L’organigramme de la STAC : 275
Répartition des différentes fonctions de l'entreprise entre les trois cadres du réseau. 278
Les différentes actions mises en place dans le réseau : 280
325
Annexes
327
Annexe 1 : Norme Afnor XP X 50-805 ; Qualité
des services dans les transports de voyageurs
328
329
330
331
332
333
334
335
336
337
338
339
340
341
342
343
344
345
346
347
348
Annexe 2 : La charte des services publics
349
350
351
352
353
354
355
356
357
358
359
360
361
362
363
364
365
Annexe 3 : Document sur les indicateurs qualité, réalisé
pour sensibiliser les réseaux à la mesure de la qualité
366
Les indicateurs de qualité
Transcet
Direction du développement
Département exploitation et méthodes
Juin 199
367
Ce document se veut didactique mais avec une certaine modestie. Il n’est en aucun cas un catalogue
exhaustif. Il veut simplement sensibiliser, ou mieux, aider à la mise en place de premiers indicateurs,
montrer ce que l’on peut faire avec plus ou moins de moyens et donc de donner des idées de mesures.
Mais tout d’abord qu’est ce qu’un indicateur, pourquoi mesurer et enfin comment mesure-t-on la
qualité?
Qu’est-ce qu’un indicateur?
Un indicateur est un outil de mesure. Il existe trois types d’indicateurs :
� Les indicateurs de gestion mesurent la productivité de l’activité en fonction des critères qu’elle
s’est fixée.
Exemple : le taux de panne aux 1000 km...
� Les baromètres de satisfaction mesurent la qualité perçue par le client avec un biais important
dans notre domaine d’activité. La personne interrogée a du mal à répondre à partir de la prestation qui
vient de lui être fournie et à faire abstraction du vécu et de l’image qu’elle a de la société.
� L’indicateur de qualité est la mesure de l’activité avec l’œil du client.
Nous sommes bien conscients qu’il est difficile d’intégrer d’emblée les indicateurs de qualité.
L’approche par les indicateurs de gestion peut être intéressante. Nous verrons que certains indicateurs de
gestion peuvent répondre à des préoccupations de la clientèle plus ou moins prononcées.
Pourquoi mesurer?
L’indicateur de qualité permet d’intégrer et de développer la culture client dans l’entreprise. Il
permet également de progresser à partir du point de vue du client.
Faire de la qualité est devenu indispensable pour tous les réseaux. C’est ce qui fait de plus en plus
la différence dans les appels d’offre. La qualité est aussi une préoccupation importante de la communauté
européenne, qui a lancé un programme de recherche sur les critères qualité et leurs traductions dans les
appels d’offre.
368
Plusieurs opérateurs publics et privés sont engagés dans des démarches de certification ou l’ont
déjà.... L’indicateur permet de visualiser le présent avec l’œil du client et de suivre son évolution dans le
temps. Il est une véritable preuve de l’intégration du client dans les préoccupations du réseaux et permet
de « vendre » de manière plus efficace la qualité en cas d’appel d’offre.
Les caractéristiques d’un bon indicateur de qualité.187
� Favorise l’action et son suivi :
- corrélé avec des leviers d’actions,
- fiable,
- sensible,
- non pervers c’est-à-dire qui ne peut pas s’améliorer sans améliorer le service Contre
exemple : les kms perdus,
- système de mesure non sanction et mobilisateur - axe de progrés,
- pérennité de la mesure dans le temps.
� Communicable :
- compréhensible par tous,
- appropriable,
- reconnu,
- déclinage localement.
� Facilement mesurable :
- simple,
- peu coûteux,
- objectivement quantifiable même s’il est qualitatif.
� Orienté client :
- appréhendé avec le regard du client,
- traduisible en nombre de clients servis (non servis).
187 Présentation de Roger Mastio -responsable marketing à Transcet- à Limoges en octobre 1996.
369
Nous avons réalisé une enquête téléphonique au cours du mois de Mai 1997. Cette enquête a été
faite auprès de tous les réseaux, c’est-à-dire les réseaux interurbains, les réseaux urbains villes moyennes
et les grands réseaux urbains.
A partir des données recueillies lors de cette enquête téléphonique, à partir du document de Daniel
Cousin et des tableaux de bords RATP et RTM188, nous avons identifié les indicateurs qualité les plus
intéressants.
Nous avons divisé le document en cinq parties qui recouvrent les thèmes les plus couramment cités
:
� l’information et l’accueil,
� la propreté,
� les réclamations,
� la ponctualité,
� le suivi des charges
Ces thèmes font l’objet de mesure dans bons nombres de réseaux. Certains indicateurs nécessitent
de petites évolutions pour les transformer en véritables indicateurs de qualité. Nous verrons qu’en cela
l’expérience d’autres réseaux peut être utile.
Les indicateurs qualité choisis sont ceux qui sont :
� soit ceux le plus souvent cités,
� soit ceux les plus facilement transformables en indicateurs qualités
� et bien entendu ceux qui sont déjà très pertinents.
188 Il est important de préciser que nous avons les tableaux de bords de ces deux réseaux mais pas les méthodes de
calcul des indicateurs.
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I) Répartition thèmatique des indicateurs de qualité dans les
réseaux
Information /
accueil
32 22%
Information embarquée 8 10%
Information aux points d’arrêts 7
Accueil dans les agences 1
Nombre de réclamation 6 7%
Suivi des réclamations 4
Accueil téléphonique au standard 1
Signalisation 5
Personnel 18 13%
Respect du règlement, du code de la route 2
Relation conducteurs-clients 7 5%
Tenue vestimentaire 6
Conduite souple 2
Absence 1
Méthodes 51 36%
Ponctualité départ / arrivée 18 18%
Horaires de passage 7
Mobilisation à la rentrée 1
Disponibilité du parc 3
Contrôle des voyageurs 5
Accidents, incidents, pannes 11 8%
Contrôle conducteur et qualité 6
Lignes et véhicules 37 25%
HLP 1
371
Maîtrise C°, Pté maintenance 4
Respect des itinéraires 4
Suivi des charges 3 2%
Propreté aux arrêts 2
Propreté intérieure 16 16%
Propreté extérieure 5
Amélioration points d’arrêts 2
Titres 3 2%
Tarification 1
Billetterie magnétique 1
Dépositaire : objectif � des ventes 1
Environnement 1 0,7%
Insécurité 1
Divers 4 3%
Statistique sur CA urbain 1
Intervalle excessif d’attente du tram 1
Surcharge arrêts non desservi, ou
inconfort
1
Refus de prise en charge ou de descente 1
Total 146 100%
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II) information / accueil
Ce chapitre inclus des indicateurs mesurant :
� l’information embarquée,
� l’information aux points d’arrêts.
Cette catégorie d’indicateurs est souvent citée. Mais c’est un indicateur qui, en général, reste très
technique. Nous verrons qu’il est possible de faire simplement des choses intéressantes.
1) Les indicateurs existants.
L’indicateur qui mesure la qualité et la mise à jour de l’information : il permet d’éviter les confirmations
téléphoniques.
L’indicateur de mesure de l’information ponctuelle : l’objectif étant qu’elle soit affichée dans les bus et
aux points d’arrêts au moins 8 j avant.
L’indicateur qui concerne les points d’arrêts : l’objectif est que 100% des arrêts soient équipés.
Une évolution possible de ces trois mesures vers des indicateurs de qualité est de calculer, par exemple,
le pourcentage de voyageurs qui attendent à un point d’arrêt conforme (cf. RATP) ou de s’inspirer de la
démarche de la TAN.
2) La démarche de la TAN
La démarche de la TAN est très intéressante. Elle est basée sur la Loi d’Orientation des Transports
Intérieurs : «Le droit au transport comprend le droit des usagers d’être informés sur les moyens qui leur
sont offerts et sur les modalités de leur utilisation ». Leur travail s’articule donc autour des thèmes : le
droit au transport et l’information.
Ceci se décline en trois indicateurs :
l’accessibilité au réseau,
373
l’information sur le terrain,
l’information clientèle sur et dans le véhicule.
1) L’accessibilité au réseau :
« C’est la capacité pour l’exploitant d’apporter une réponse transport en commun face à une demande de
déplacement. Pour l’usager, c’est l’information qui lui donne les clefs d’accès aux services de transport.
L’objectif étant d’offrir :
� Une desserte de qualité offrant une alternative crédible aux autres modes,
� Une lisibilité facile du réseau de TC,
� Une information claire, exacte, accessible et complète,
� Des supports d’information accessibles au plus grand nombre comme aux publics particuliers.
La mesure :
� La fréquentation du réseau,
� Les taux d’utilisation des fiches, des équipements, des services. »
Cet indicateur est semble-t-il accessible à tous, puisque la fréquentation est suivie partout.
2) L’information sur le terrain
« C’est l’information disponible pour les clients aux différents points d’arrêts sur le réseau.
L’objectif est de :
� garantir la présence permanente de l’information selon un cahier des charges défini,
� la qualité de propreté des infrastructures.
La mesure :
� Le système de suivi de l’exploitation,
� La centralisation des données aux IF. »
Cet indicateur est facilement accessible aux réseaux munis d’un SAE/SAI.
3) L’information clientèle sur et dans le véhicule.
374
« L’objectif est de sécuriser l’usager à l’arrêt et pendant son trajet
La mesure :
� Des sondages réguliers sur l’information à bord,
� Des contrôles statistiques en sortie de dépôt. »
Cet indicateur est accessible aux réseaux qui ont les moyens de faire des sondages de façon régulière.
Une idée d’évolution pour cet indicateur est de s’inspirer de la démarche de la RATP (cf. §3).
3) Les démarches extérieures au groupe
1) La RTM mesure :
L’information clientèle aux points d’arrêts. Cet indicateur prend en compte la qualité de l’information et
non l’état du point d’arrêt. Ils s’appliquent aux lignes dont les heures de passages aux arrêts sont
annoncées aux clients.
Les critères sont :
� les horaires,
� le schéma de ligne,
� l’identification des arrêts,
� la tarification.
Chaque information a un poids différent en fonction des attentes des clients et de l’importance des flux
de passagers (montées, correspondances..).
Cet indicateur est très proche de ce que font beaucoup de réseaux mais la démarche de la RTM est plus
complète.
2) La RATP quant à elle, mesure :
Le pourcentage de points d’arrêt conformes, c’est-à-dire où l’information est présente, à jour et lisible.
Cet indicateur est déjà mis en place de façon plus ou moins évoluée dans bon nombre de réseaux du
groupe.
Le pourcentage de voyageurs qui attendent à un point d’arrêt conforme. Cet indicateur est très intéressant
et doit pouvoir être mis en place facilement.
375
La mise en parallèle de ces deux indicateurs donnent un aperçu intéressant de la vision clientèle.
III) Propreté
Ce chapitre inclus :
la propreté aux arrêts,
la propreté intérieure des véhicules
la propreté extérieure des véhicules.
22 réseaux s’intéressent à la mesure de la propreté. Ces indicateurs sont plus ou moins orientés qualité.
Les mesures sont souvent des suivis quotidiens de la propreté à la sortie du dépôt. Elle ne tient pas
compte de la vision du client à l’heure de pointe du soir, par exemple.
1) La démarche de la STAB
A la STAB, la mesure est faite par deux apprentis réseaux. Ils font une enquête mensuelle auprès de la
clientèle et des conducteurs sur la propreté. A partir de cette enquête, ils définissent un seuil
d’acceptabilité avec l’entreprise de nettoyage :
� pas plus de 10% de clients insatisfaits,
� et pas plus de 20% de conducteurs insatisfaits.
Coût : deux emplois de villes
L’idée de compter des clients et des conducteurs est très bonne. Elle est simple et permet d’obtenir un
indicateur de qualité.
Afin de faire de la mesure de façon positive, c’est-à-dire que si l’indicateur augmente le service
s’améliore, nous retiendrons le pourcentage de clients et de conducteurs satisfaits. Les seuils
d’acceptabilité deviennent :
plus de 80% de conducteurs satisfaits,
plus de 90% de clients satisfaits.
376
2) Les démarches extérieures au groupe.
A la SNCF
La norme à respecter est :
� Pas plus de 4 déchets dans un rayon de 15 mètres.
A la RATP
Ils calculent les pourcentages de parcours-voyageurs conformes par rapport à une norme.
Cet indicateur est très intéressant et peut se mettre en place simplement à partir de la définition d’une
norme de propreté et de la fréquentation.
IV) Réclamation
1) La démarche de la TAN
La TAN a pour objectif d’apporter une réponse écrite à toute réclamation dans les 5 jours
Les moyens mis en œuvre :
� l’enregistrement des réclamations sur informatique
� la réorganisation du circuit de traitement
� l’identification d’une structure de rédacteur
� le déclenchement des relances auprès des rédacteurs
� la personnalisation des courriers
� le tableau de bord
2) La démarche de la TAG
La TAG a pratiqué de la même façon.
Elle a mis en place une chaîne opérationnelle pour obtenir les informations nécessaires à une réponse
correcte, personnalisée, simple et claire.
Ëlle a fait évoluer le support mis à la disposition de la clientèle. De « fiche de réclamation », ils sont
passés à « Tag à votre écoute », puis « nous établissons le contact ».
377
Après quelques temps, ils ont interrogés les « réclamants », sur la qualité de la réponse. La surprise fut
que dans l’ensemble, malgré tous les efforts faits, les clients trouvent les réponses très administratives,
inadaptées...
Aussi est-il nécessaire de rester prudent. Il nous semble que cette démarche de réponse personnalisée,
simple, répondant clairement et réellement aux questions ou tout au moins à la réclamation, est
indispensable. Mais au vue de l’expérience grenobloise non suffisante.
Nous n’avons pas d’exemple de réel indicateur sur cette dimension. Cependant un indicateur de qualité
concernant les réclamations pourrait être :
Le pourcentage de clients satisfaits par la réponse apportée à « sa » réclamation.
Par ailleurs plus on incite les clients à dire ce qu’ils pensent, plus ils le font. Un document tel celui de la
TAG : « nous établissons le contact » est une main tendue auxquels les clients sont plus sensibles. Ainsi
la TAG a enregistré une augmentation du volume des réclamations en changeant de formulaire.
V) Ponctualité
Ce chapitre inclus :
- des indicateurs de ponctualité,
- des indicateurs mesurant l’attente,
- un indicateur concernant les correspondances.
Ces deux derniers types d’indicateurs sont des évolutions possibles d’un indicateur de ponctualité
classique (départ aux terminus...). Ils ont l’avantage d’être de véritables indicateurs de qualité car
véritable reflet de la vision du client sur le service. Nous verrons qu’ils ne sont pas forcément compliqués
à mettre en œuvre.
1) Les indicateurs de ponctualité
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Aircar a un indicateur de ponctualité qui est la base de son contrat avec Air France.
� Niveau 1 : Retard au départ de l’avion de 1 minute,
� Niveau 2 : Retard à l’arrivée de l’avion de 10 minutes,
� Niveau 3 : Absence d’identification, mauvais état du véhicule, mauvais comportement du
personnel.
Cet indicateur est utilisé par Air France pour calculer la prime qu’elle attribue à Aircar. Mais il pourrait
être facilement rattaché à la fréquentation pour construire un indicateur pourcentage de clients à l’heure.
On pourrait d’ailleurs le transposer à tous les réseaux qui ont des dessertes SNCF à assurer et qui ont des
horaires en conséquence.
A la STAC, le conducteur remplit le dos de la feuille journalière de travail :
� le nombre de tournées pour lesquelles il a roulé avec plus de 3’ de retard sur la totalité de la ligne,
� le retard maximal constaté.
La RTM a un indicateur de ponctualité :
� ponctualité des départs : départ à l’heure [-1’;+2’]
Et pourquoi ne pas réaliser des mesures en ligne. En couplant ces mesures avec les fréquentation et les
horaires on peut construire l’indicateur suivant :
Le pourcentage de clients ayant attendu moins de X minutes (X sera déterminé par la fréquence sur la
ligne).
2) La mesure de l’attente
Elle existe à la CTS et à la RATP. C’est une mesure très intéressante car c’est un réel reflet de mesure de
l’entreprise avec l’œil du client.
379
La CTS mesure :
� Les intervalles excessifs d’attente sur le tram, suivi grâce au SAE chaque jour.
Cet indicateur peut être facilement mis en place dans les réseaux munis d’un SAE.
La RATP mesure :
� Le service non rendu, c’est-à-dire le pourcentage de voyageurs dont l’attente est supérieure à 15
minutes. Cet indicateur est intéressant mais parait difficile à mettre en place.
Afin de faire de la mesure positive, c’est-à-dire que l’indicateur ne s’améliore que si le service
s’améliore, nous retiendrons le pourcentage de voyageurs dont l’attente est inférieure à 15 minutes.
Cet indicateur peut être calculé à partir de la fréquentation, et des relevés d’heures de départs et
d’arrivées aux terminus. (Ces relevés d’heures donnent une moyenne de retard par course ou par ligne).
3) La mesure des correspondances et des situations de crise :
La TAN travaille sur :
Les correspondances : ils en sont encore à la phase d’identification des correspondances.
L’objectif étant d’informer la clientèle des correspondances afin de facilité leurs déplacements.
La gestion des situations de crise :
L’objectif est «de s’adapter dans les plus brefs délais (gestion en temps réels) et de mettre les moyens en
place sur le terrain pour répondre aux besoins d’information de la clientèle ».
Il n’existe pas encore de mesure (à suivre...).
Même si ces deux indicateurs n’existent pas encore, ils nous donnent des idées, et pourquoi pas par
exemple mesurer à terme le pourcentage de correspondance manquée?
380
VI) Le suivi des charges
Le terme générique de suivi des charges n’est pas à proprement parler un indicateur de qualité. Mais il
est retenu souvent comme tel. Nous nous sommes aperçus que le transformer en un indicateur qualité
n’était pas compliqué, il suffisait de le lire différemment.
La plupart des réseaux mesurent les charges chaque jour. Ceci leur permet d’équilibrer les charges entre
véhicules.
La TAN mesure les charges à partir de :
� Des signalements des conducteurs au PCC,
� Des réclamations,
� Des comptages embarqués et aux points d’arrêts (notamment aux points critiques) et de
l’observation de terrain.
Ceci leur permet de déterminer le niveau de l’offre souhaité et permet ainsi d’agir sur les renforts sans
modifier l’information sur les horaires de base.
Mais cela pose aussi des problèmes : d’information de la clientèle, de disponibilité du matériel et de
réactivité.
La RATP mesure :
� Le pourcentage de voyageurs dans un bus de charge normale à l’heure la plus chargée, c’est-à-dire
le pourcentage de voyageurs transportés dans un bus à moins de 4 personnes debout par m² à l’heure de
pointe sur le tronçon le plus chargé.
La RTM mesure :
� Le nombre de clients ayant voyagé dans des conditions inacceptables. Ce qui équivaut à un calcul
de charges par bus. Ils travaillent à partir d’une norme qu’ils se sont fixés (qui doit être proche de celle
de la RATP).
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Ces deux indicateurs émanent de sondages.
Afin de faire de la mesure de façon positive, c’est-à-dire que l’indicateur ne peut pas s’améliorer sans que
le service ne s’améliore, nous retiendrons le pourcentage de voyageurs ayant voyagés dans des conditions
acceptables. (C’est le complémentaire des indicateurs RATP et RTM)
VII) Récapitulatif
L’information et l’accueil
� Le pourcentage de clients qui attendent à un point d’arrêt conforme.
Cet indicateur se calcule par sondage.
La propreté
� Pourcentage de clients et de conducteurs satisfaits.
A la STAB, la mesure est faite par deux apprentis réseaux, mensuellement auprès de la clientèle et des
conducteurs. Les seuils d’acceptabilité utilisés :
plus de 90% de clients satisfaits,
plus de 80% de conducteurs satisfaits .
Les réclamations
� Le pourcentage de clients satisfaits par la réponse apportée à « sa » réclamation.
Cet indicateur est calculé à partir de sondage auprès des « réclamants »
La ponctualité
� Les intervalles excessifs d’attente.
A la CTS, il est suivi chaque jour grâce au SAE.
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� Le pourcentage de voyageurs dont l’attente est inférieure à X minutes.
Cet indicateur peut être calculé à partir :
soit d’un SAE
soit de la fréquentation, et des relevés d’heures de départs et d’arrivées aux terminus qui nous
donne une moyenne de retard par course ou par ligne.
Le suivi des charges
� Le pourcentage de voyageurs ayant voyagés dans des conditions acceptables.
Cette mesure est faite par comptage régulier sur la base d’une norme (par exemple à la RATP : pas plus
de 4 personnes debouts par m²à l’heure de pointe sur le tronçon le plus chargé).
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ANNEXE
Domaines et types d'action d'amélioration de la qualité
INFORMATION / ACCUEIL:
� Amélioration de l'information embarquée (statique et dynamique).
� Amélioration de l'information aux points d'arrêt (statique et dynamique).
� Distribution d'informations dans les boîtes aux lettres
� Numéro d'appel direct, numéro vert.
� Accroissement de l'amplitude horaire des agences.
� Création ou modernisation des points d'accueil
� Traitement des réclamations et suivi.
� Formation à l'accueil téléphonique.
� Horloge dans les bus.
� Définition et mesure de la Qualité de la signalétique. Réponse aux réclamations en moins de 8 jours.
� Développer le contact avec les dépositaires. Nouveau plan du réseau.
PERSONNEL
� Formation des conducteurs à la relation - client.
� Modification de la tenue vestimentaire.
� Formation de l'encadrement à la communication.
� Mise en place d'outils de management participatif (entretien d'évaluation, groupes de résolution de
problèmes, groupes de travail).
� Recrutement sur des critères techniques et relationnels.
� Contrat d'intéressement portant notamment sur des critères de Qualité (plaintes, services manqués,
accidents).
� Cours d'anglais pour conducteurs et personnel d'accueil.
� Formation des conducteurs à la conduite souple.
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METHODES:
� Améliorer la ponctualité.
� Respecter les horaires de passage.
� Mobilisation de l'entreprise pour gérer la rentrée scolaire.
� Réorganisation de l'exploitation orientée Service Client.
� Création du poste de Contrôleur.
� Re - dynamisation des lignes de bus.
� Restructuration du contrôle - voyageurs
LIGNES ET VEHICULES:
� Achat de véhicules neufs.
� Rénovation des véhicules.
� Essai d'un véhicule de démonstration.
� Nettoyage intérieur accru.
� Augmentation de fréquence.
� Création de lignes.
� Desserte de nouveaux quartiers.
� Réduction des temps de parcours.
TITRES:
� Création de titres mieux adaptés aux clients.
� Billetterie magnétique.
� Billetterie électronique.
� Equipement carte bleue.
� Lancement d'une carte libre - circulation pour étudiants et scolaires.
� Procédure de remboursement des titres démagnétisés.
PROMOTION:
� Valorisation des clients mensuels par du marketing direct.
� Communication institutionnelle.
� Nouveau logo.
� Marketing direct dans des périmètres de 300 mètres autour des lignes.
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ENVIRONNEMENT:
� Mise en place de mobilier urbain neuf et confortable.
� Nouvelle infrastructure gare routière.
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Annexe 4 : Questionnaire de l'enquête qualité (actions et
indicateurs) réalisée auprès des réseaux du groupe TRANSDEV
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