La prochaine évolution de la...

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Produits intelligents connectés La prochaine évolution de la fabrication

Produits intelligents connectésLa prochaine évolution de la fabrication

Rapport créé en partenariat avec

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IntroductionL’Internet des Objets (IoT) s’est rapidement développé dans notre quotidien. Des panneaux électroniques qui surveillent et reroutent la circulation routière en temps réel jusqu’aux bâtiments commerciaux dont le chauffage et la climatisation sont gérés sous forme de service capable d’indiquer au fabricant les besoins en maintenance préventive, de nombreux exemples de cette technologie nous entourent déjà pour nous offrir davantage de commodité et de valeur. Toutefois, il reste fort à faire avant que cette révolution ne tienne son ultime promesse.

Les produits intelligents connectés (les « objets » de l’Internet des Objets) devraient alimenter la prochaine ère de la fabrication. Leur potentiel est immense : selon le McKinsey Global Institute, l’Internet des Objets devrait entraîner une croissance de la productivité de 2,5 à 5 % au cours des dix prochaines années. Cela se traduira par une augmentation des revenus et une réduction des coûts combinées de 900 milliards de dollars par an rien que pour le secteur de la fabrication, un chiffre qui pourrait s’envoler en fonction de la portée de l’adoption de l’IoT.

Pour mieux comprendre comment les fabricants s’y retrouvent parmi les possibilités et les défis liés aux produits intelligents connectés (smart connected products ou SCP), Oxford Economics et PTC ont interrogé 300 dirigeants d’entreprises industrielles à travers le monde. Seules les entreprises ayant élaboré des stratégies pour développer de tels produits ont été prises en compte. Cette étude, complétée par une série d’entretiens avec de grands leaders industriels, montre que la révolution des SCP est déjà en cours, mais qu’on en est encore aux prémices. Les fabricants sont encore en train de repenser leurs produits, services et processus dans l’attente de cette nouvelle ère, et la plupart des gains anticipés par ces estimations vertigineuses restent encore à saisir.

La création de produits intégrant le traitement des informations et des communications n’est que le premier défi que les fabricants doivent relever. Plus important encore, ils doivent déterminer comment articuler leurs activités autour des SCP et des données qu’ils génèrent. La tâche est colossale. Elle exige que les entreprises transforment la manière dont elles s’organisent afin de créer de la valeur pour leurs clients.

Par exemple, pour de nombreuses entreprises, établir des relations orientées service avec les clients au lieu de se limiter à leur vendre des produits revient à s’aventurer en terrain inconnu. Désormais, c’est une activité courante. Protéger la confidentialité des clients n’était pas une préoccupation habituelle pour les entreprises industrielles. À présent, elles doivent en tenir compte. Les nouvelles relations avec les partenaires non habituels (tels que les développeurs de logiciels et de contenu de divertissement dans le secteur automobile) compliquent encore les choses, tout comme l’exploitation des données d’utilisation dans les différents services de l’entreprise, dont la R&D, pour informer les prochaines générations de produits.

Les produits intelligents connectés sont plus ou moins au même état d’avancement qu’Internet à la fin des années 1990. Leur potentiel gigantesque est reconnu par tous, mais il faudra encore du temps avant de parvenir à un marché mature.

Les produits intelligents connectés sont plus ou moins au même état d’avancement qu’Internet à la fin des années 1990.

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À propos de l’enquêteCette enquête repose sur un sondage réalisé en avril 2014 auprès de 300 dirigeants d’entreprises industrielles. Les répondants à l’enquête sont originaires de 13 pays répartis entre l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie. Ils sont issus d’entreprises industrielles couvrant divers secteurs, de l’aérospatiale et la défense jusqu’aux appareils médicaux en passant par l’automobile et les biens de consommation. Tous sont des cadres dirigeants ou des responsables directs de différentes fonctions, notamment l’informatique, la stratégie, l’ingénierie, les services et les opérations (voir la Figure 1). Seules les entreprises ayant mis en place des stratégies de développement de produits intelligents connectés ont été prises en compte.

Les entretiens ont été réalisés avec des cadres supérieurs d’entreprises industrielles disposant d’une bonne connaissance du développement de produits intelligents connectés au sein de leur entreprise. Ils se sont révélés très instructifs tant sur le plan quantitatif que qualitatif et ont largement contribué aux conclusions de l’enquête.

Figure 1 : Répondants par fonction

Figure 2 : Taille des entreprises selon leur chiffre d’affaires

Informatique

Gestion d'entreprise/des stratégies

Ingénierie

Service

Opérations

Marketing

Gestion de produits

Chaîne logistique/Fabrication

36 %

23 %

13 %

10 %

8 %

4 %3 %

1 %

250 à 499 millions $

500 à 999 millions $

1 à 4,99 milliards $

+5 milliards $

29 %

21 %

32 %

18 %

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Une tendance de fondLes produits intelligents connectés s’auto-surveillent, ainsi que leur environnement, et peuvent être commandés, optimisés et automatisés à distance. Cela permet aux fabricants d’envisager leur activité sous un nouvel angle. Certaines fonctionnalités proposées depuis peu contribuent à améliorer leur chiffre d’affaires et leurs marges. La rentabilité opérationnelle augmente, et les nouveaux modèles métier de génération de valeur sont de plus en plus viables.

Les répondants à notre enquête font des progrès considérables en ce sens. Toutefois, même s’ils sont à l’avant-garde par rapport aux autres fabricants, ils n’en sont qu’aux débuts de leur évolution. Ces pionniers axent leurs efforts sur la collecte et la gestion des données d’utilisation des produits, la connectivité des produits et le transfert de davantage de fonctionnalités vers le service dans le Cloud où ils peuvent utiliser l’analyse en temps réel (voir la Figure 3). Cela leur a permis de proposer de nouveaux services, tels que la commande à distance ou l’optimisation de services existants. En interne, ils ont intégré de nouvelles applications à leurs systèmes d’entreprise, notamment des solutions de gestion du cycle de vie des produits (PLM) et de gestion de la relation client (CRM).

Figure 3 : Étapes entreprises pour adapter les produits et services à l’ère de l’Internet des Objets

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 30 % 35 %25 %

Exploitation des données d'utilisation des produits dans la plani�cation/livraison de services

34 %

34 %

33 %

32 %

31 %

31 %

31 %

30 %

30 %

27 %

27 %

25 %

17 %

Exploitation des données d'utilisation des produits dans des

initiatives d'amélioration de la qualité

Intégration de capteurs et de processeurs aux produits

Intégration d'une interface utilisateur numérique ou améliorée aux produits

Exploitation des données d'utilisation des produits dans la

conception/l'ingénierie de produits

Intégration de logiciels dans les produits

Application de l'analyse en temps réel aux données d'utilisation

Déplacement de fonctionnalités produit vers le service dans le Cloud

Connectivité des produits

Intégration de nouvelles applications SCP/IoT aux systèmes d'entreprise

Optimisation des services existants

Collecte et gestion des données d'utilisation

Mise en place de nouveaux services

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La qualité des produits et l’innovation font partie des principales propositions de valeur des produits intelligents connectés. Près de la moitié des dirigeants interrogés sont convaincus que ces produits offrent une valeur significative et inédite à leur entreprise en raison de leur qualité améliorée. De plus, bien plus de la moitié d’entre eux déclarent que l’innovation au niveau du produit comme des services va générer une valeur significative et inédite. En termes d’avantages futurs, la qualité des produits va de plus en plus inclure non seulement l’expérience client directe qui peut être améliorée grâce à l’optimisation continue, mais également la rentabilité interne de la maintenance et du support. L’innovation offre des avantages sous bien des formes. D’un côté, l’expérience du fabricant acquise en maintenant et optimisant les produits sur le terrain va se retrouver dans la technologie et la conception des prochaines versions. Toutefois, les mêmes informations peuvent également fournir aux fabricants la matière première requise pour réimaginer leurs produits et développer de nouvelles activités, dont bon nombre reposent sur des propositions de service.

Les produits intelligents connectés peuvent ajouter de la valeur simultanément dans divers domaines. Par exemple, les données d’utilisation qui améliorent la rentabilité opérationnelle au sein d’une entreprise industrielle peuvent être réutilisées pour résoudre le problème d’un client ou améliorer l’expérience utilisateur.

Klas Bendrik, CIO du groupe Volvo Cars, explique que l’entreprise adopte plusieurs approches pour exploiter au mieux la valeur générée par ses produits intelligents connectés. « Nous nous concentrons sur la valeur offerte au client par nos voitures connectées plutôt que sur la rentabilité opérationnelle », déclare-t-il. « Cependant, la séparation entre les deux n’est pas absolue. Prenons la maintenance préventive, par exemple. On peut prétendre que les fonctionnalités connectées se concentrent sur la rentabilité interne afin d’améliorer la qualité de possession ou l’expérience de conduite. Or, il existe une valeur manifeste pour le client, car vous évitez les pannes inutiles. »

Malgré tout, la plupart des fabricants n’en sont pas encore là aujourd’hui. Il va falloir du temps et des efforts dans bien des domaines pour parvenir à un tel résultat. Seuls 54 % déclarent que leurs clients comprennent clairement les avantages et la valeur des produits intelligents connectés et que la valeur créée par ces produits va croître modestement au cours des trois prochaines années. 42 % ont enregistré un retour sur investissement mesurable à ce jour et seuls 47 % expliquent que ce sera le cas d’ici trois ans. La valeur créée par les produits intelligents connectés étant commune à de nombreuses disciplines, des opérations internes au marketing en passant par les services et la R&D, les fabricants doivent investir d’importantes ressources pour développer des stratégies multi-niveaux couvrant les aspects techniques, commerciaux et organisationnels. 80 % des répondants à l’enquête affirment que leur entreprise a commencé à développer des stratégies pour les produits intelligents connectés il y a au moins deux ans, et les sociétés connaissant une croissance annuelle supérieure en termes de bénéfices et de marges ont tendance à s’y être attelées depuis plus longtemps que leurs homologues moins dynamiques.

La plupart de ces stratégies s’articulent autour du développement de projets d’étude de concept ou de la détermination des priorités des cas d’utilisation sélectionnés, mais il ne faut pas perdre de vue que la consolidation d’une stratégie pour les produits intelligents connectés et d’une offre commerciale associée prend du temps. Les fabricants qui se lancent plus tôt dans ce processus de maturation sont plus à même de savoir combien de temps il leur faudra pour passer d’une étude de concept à une offre différenciée proposée à grande échelle.

Les données et entretiens de l’enquête suggèrent que les fabricants commencent à miser sur les produits intelligents connectés. Toutefois, il y a un monde entre concevoir des produits intelligents connectés sous forme de projets pilotes et créer une activité différenciée articulée autour de ces produits. Selon l’enquête, le nombre type d’employés qui se consacrent exclusivement aux gammes de produits intelligents connectés est compris entre un et neuf seulement. Il s’agit de stratèges dédiés, d’analystes de données, de développeurs d’applications et de logiciels et de différents personnels de support.

L’expérience acquise sur le terrain par le constructeur lors de la maintenance et de l’optimisation des produits se retrouvera dans la technologie et la conception des prochaines versions. Toutefois, les mêmes informations peuvent également fournir aux fabricants la matière première requise pour réimaginer leurs produits et développer de nouvelles activités, dont bon nombre reposent sur des propositions de service.

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Il n’existe pas de corrélation directe entre la taille de la société et le nombre d’employés alloués aux produits intelligents connectés. En revanche, il apparaît que franchir les différentes étapes vers la maturité de tels produits ne constitue pas une tâche à temps partiel pour les fabricants. Des investissements supplémentaires dans de nouvelles compétences seront nécessaires à l’échelle de l’entreprise.

« L’une des valeurs fondatrices de la marque Volvo est la sécurité. Désormais, il s’agit non seulement de sécuriser nos véhicules, mais également d’assurer la sécurité et la confidentialité des informations de nos clients. »

Klas Bendrik, CIO du groupe Volvo Cars

Étude de cas : Connecter les écosystèmesLes voitures connectées sont en passe de devenir la norme dans le secteur automobile. Les offres de services connectées qui remportent un franc succès tiennent presque autant à la marque et l’organisation interne qu’aux performances du produit, comme l’explique Klas Bendrik, CIO du groupe Volvo Cars.

Volvo propose deux services de marque pour ses voitures connectées. Le premier, baptisé Volvo On-Call, est une application pour smartphone proposant des activités en lien direct avec le véhicule. Par exemple, elle peut trouver une voiture stationnée, la démarrer à distance les matins froids, créer un hotspot Wi-Fi dans la voiture, etc. Le deuxième service de la marque à destination des clients s’appelle Sensus Connect. Il transmet des informations externes et des services de divertissement, tels que de la musique en streaming et du contenu vidéo, et permet la navigation sur Internet, entre autres choses.

Volvo a besoin de ces services pour continuer à distinguer sa marque, historiquement axée sur la sécurité et la fiabilité de ses véhicules physiques. Or, les services connectés nécessitent deux niveaux de performance supplémentaires qui ne sont pas en lien direct avec les voitures proprement dites. Les produits intelligents connectés renforcent l’implantation des produits et de l’écosystème de la marque. « L’une des valeurs fondatrices de la marque Volvo est la sécurité », explique M. Bendrik. « Désormais, il s’agit non seulement de sécuriser nos véhicules, mais également d’assurer la sécurité et la confidentialité des informations de nos clients. »

Pour concrétiser cette promesse de la marque, il est nécessaire d’opérer des changements importants dans la manière de penser en interne et de faire appel à de nouveaux partenaires et une nouvelle infrastructure technologique afin de la soutenir. L’un de ces changements internes est motivé par le fait que les fabricants ne peuvent plus supposer que leurs propres ressources et contributions directes suffiront pour assurer la continuité de l’expérience client. « Par exemple, si votre client conduit une voiture connectée et que l’opérateur réseau ne peut pas fournir l’accès, c’est toute la voiture qui en pâtit », déclare M. Bendrik. « L’ensemble de l’écosystème doit fonctionner de manière fiable, et pas seulement le produit. »

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Franchir les étapes vers la maturitéPlus d’un quart des fabricants n’en sont qu’aux premiers stades de maturation de leurs fonctionnalités et offres de produits intelligents connectés. Dans l’ensemble, les trois étapes initiales vers la maturité d’une activité SCP sont les suivantes :

■■ Développement d’une stratégie SCP

■■ Pilotage des fonctionnalités SCP dans un produit, un service ou un secteur d’activité

■■ Déploiement des fonctionnalités SCP et des actifs matériels à grande échelle dans les différentes fonctions de l’entreprise

La manière dont les entreprises mesurent la réussite de leur stratégie SCP varie en fonction de la maturité de leurs efforts. Réduire les coûts de produits et de services et améliorer la qualité sont des objectifs communs, mais les entreprises bénéficiant des programmes les plus avancés ont bien moins tendance à citer l’augmentation du chiffre d’affaires des produits et l’amélioration de la satisfaction des clients. En effet, elles savent par expérience qu’il ne s’agit pas des principaux domaines d’opportunité. D’un autre côté, les entreprises les plus matures sont bien plus susceptibles de citer l’accélération de l’innovation en matière de produits et de services que celles qui en sont encore à développer leur stratégie, car l’explosion des possibilités découlant de ces fonctionnalités améliorées et de l’innovation axée sur les données leur apparaît clairement.

L’articulation de la stratégie, la modification des capacités organisationnelles et la création d’un éventail de mesures pour évaluer la réussite sont de premières étapes importantes pour saisir bon nombre des occasions offertes par le passage aux produits intelligents connectés. Cependant, pour l’échantillon de l’enquête et le secteur de la fabrication dans son ensemble, les produits intelligents connectés présentent pratiquement autant de défis. L’expérience d’un client ne peut plus être isolée dans un seul produit, mais nécessite d’orchestrer les nombreux composants de l’écosystème tout au long du cycle de vie du produit, comme le montre l’étude de cas Volvo.

À court terme, la protection des données propriétaires et de la propriété intellectuelle se profilent comme des défis que les fabricants devront relever (voir la Figure 4). Toutes les entreprises n’en ont pas conscience au même niveau : celles connaissant une croissance nulle ou négative de leurs marges bénéficiaires sont moins susceptibles de reconnaître que leurs clients sont très concernés par la confidentialité et la sécurité des données d’utilisation des produits (40 % seulement). Un autre domaine dans lequel il convient d’intervenir immédiatement est l’aptitude à générer des informations exploitables à l’aide de l’analyse des données. Toutefois, ces problèmes tendent à s’atténuer quand les entreprises développent leurs fonctionnalités SCP.

À mesure que les stratégies gagnent en maturité, les défis évoluent. Ils ne sont plus spécifiques au produit, mais concernent l’ensemble de l’écosystème SCP. Lorsqu’on leur a demandé quels seront les principaux défis rencontrés ces trois prochaines années, plus de la moitié des fabricants ont cité les problèmes d’intégration à d’autres produits et systèmes intelligents connectés (pensez aux voitures connectées qui interagissent avec les maisons connectées), ainsi que l’intégration des données SCP dans les systèmes d’entreprise internes, tels que les logiciels de gestion du cycle de vie des produits (PLM) et de gestion de la relation client (CRM).

En plus de la satisfaction des clients, les fabricants doivent également surfer sur l’évolution du marché. Là aussi, les points de vue divergent en fonction de la maturité des stratégies SCP. Même si plus des deux tiers des fabricants qui déploient des produits intelligents connectés à grande échelle sont convaincus que ces produits créent un effet positif net sur leur secteur, cet optimisme est tempéré par le fait que les mêmes forces risquent de profiter à de nouveaux partenaires et fournisseurs aux dépens des fabricants.

Les entreprises les plus matures sont bien plus susceptibles de citer l’accélération de l’innovation en matière de produits et de services que celles qui se contentent de développer une stratégie, à mesure que l’explosion des possibilités offertes par les fonctionnalités améliorées et l’innovation axée sur les données s’imposent à elles.

À mesure que les stratégies gagnent en maturité, les défis évoluent. Ils ne sont plus spécifiques au produit, mais concernent l’ensemble de l’écosystème SCP.

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53 %

28 %

37 %

12 %

34 %

7 %

29 %

10 %

25 %

24 %

9 %

12 %

22 %

13 %

7 %

6 %

60 %50 %40 %30 %20 %10 %0 %

Protection des données propriétaires et de la propriété intellectuelle

(p. ex., contrôle de la protection des informations)

Garantie d'une connectivité �able

Création d'une vue d'ensemble exploitable à partir de l'analyse des données

Recrutement et �délisation des talents pour développer et prendre en charge des produits

et applications à la fois intelligents et connectés

Développement rapide d'applications métier(p. ex., développement d'applications

personnalisées pour permettre le développement de produits ou la livraison de services)

Problèmes de con�dentialité et de sécurité des données des clients

Sécurité de l'application (p. ex., sécurisation du code vis-à-vis des vulnérabilités et protection contre

les logiciels malveillants des utilisateurs �nals)

Conformité aux réglementations nationales et aux normes industrielles

Aujourd’hui

3 ans

Figure 4 : Dans quelle mesure les problèmes suivants risquent-ils de nuire à la réussite des produits intelligents connectés de votre société ?

Outre la maturité du programme dans son ensemble, les fonctionnalités des produits présentent trois niveaux d’adoption (voir la Figure 5). Concrètement, qu’ont apporté les fabricants aux produits intelligents connectés aujourd’hui ? Au niveau fonctionnel, le continuum s’étend de la surveillance et du signalement à bas niveau des conditions d’exploitation actuelles à l’analyse et à l’intervention en fonction de ces données en passant par l’échange d’informations avec d’autres systèmes et produits intelligents connectés. Plus des deux tiers des fabricants conçoivent à présent des produits capables de surveiller leur état. Ce nombre chute sensiblement lorsqu’il est question, pour un fabricant, de transmettre des informations à des produits distants. Moins de la moitié des entreprises sondées peuvent transmettre des alertes et des notifications à leurs produits connectés, et seulement 40 % déclarent avoir mis en place la commande à distance d’un produit. Pour ce qui est de l’interaction entre les produits, moins d’un tiers des sociétés déclarent que leurs produits intelligents connectés agissent en coordination avec d’autres systèmes de produits.

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0 % 20 % 60% 80 %40 %

70 %

69 %

69 %

53 %

46 %

42 %

40 %

39 %

35 %

29 %

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Surveillance de l'état du produit

Surveillance/détection de l'environnement du produit

Surveillance du fonctionnement/del'utilisation du produit

Entretien et réparation à distance

Transmission d'alertes et de noti�cations

Personnalisation de l'expérience utilisateur

Commande à distance du produit

Fonctionnement autonome

Améliorations à distance et optimisation

Fonctionnement en coordinationavec d'autres systèmes

Figure 5 : Quelles sont les fonctionnalités que vous intégrez à vos produits intelligents connectés actuellement ?

Même si les produits dialoguant avec leurs fabricants sont courants, ceux qui reçoivent des informations exploitables le sont moins, sans parler de ceux qui interagissent entre eux. Comme pour bon nombre d’autres transformations métier majeures, l’étincelle qui a initié le changement a été la technologie, même si une réussite durable dépend de la prise des bonnes décisions stratégiques sous-jacentes.

Étude de cas : Connecter l’entreprise au produitLes produits intelligents connectés requièrent un travail énorme de la part des entreprises. À mesure que les projets SCP sortent de la phase d’étude de concept pour offrir des résultats concrets, les fabricants repensent la manière dont ils organisent leurs principaux processus métier, tels que la vente et le service clientèle.

All Traffic Solutions est un important fabricant d’équipements de sécurité routière tels que des indicateurs de vitesse, des panneaux de signalisation pour la circulation et les chantiers, et des aides similaires destinées aux forces de police et aux municipalités. Selon son CEO Ted Graef, la valeur principale pour les clients n’est pas la signalisation proprement dite, mais les données qu’elle génère à propos des tendances de circulation en fonction de la densité du trafic, de l’heure de la journée et de facteurs similaires.

Pour proposer cet avantage au client, il a été nécessaire de consacrer pratiquement autant de ressources et de talents aux ventes et au support qu’au processus de R&D et de production. « Nous avons dû réorienter nos forces de vente pour proposer une offre de services. Cela représentait une tâche colossale », explique M. Graef. « Ce n’était pas une simple évolution technologique, mais un changement qui s’est propagé dans l’entreprise, des ventes jusqu’à la comptabilité en passant par l’ingénierie, parce que nous gérons les performances des logiciels pour le compte du client. »

M. Graef attribue la réussite de cette transition en partie au fait que la décision de mettre nettement l’accent sur les produits intelligents connectés est venue directement d’en haut. « Sans l’approbation de la direction supérieure et sa compréhension de tous les changements nécessaires pour réussir, l’initiative risque de couper court », explique-t-il.

« Ce n’était pas une simple évolution technologique, mais un changement qui s’est propagé dans l’entreprise, des ventes jusqu’à la comptabilité en passant par l’ingénierie, parce que nous gérons les performances des logiciels pour le compte du client. »

Ted Graef, CEO d’All Traffic Solutions

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La nécessité d’évoluerLes fabricants atteignent un point où ils doivent se lancer dans des transformations d’ampleur autour des produits intelligents connectés, sans quoi ils risquent de rester à la traîne. Ce message commence à porter ses fruits : en effet, une importante majorité des dirigeants déclare que la transition vers les produits intelligents connectés nécessite une refonte conséquente de l’activité. À trois ans, ce chiffre monte à 65 %.

Les précurseurs ont déjà entamé leurs premières transformations en faveur des produits intelligents connectés. Leur feuille de route pour l’innovation en matière de produits et d’organisation s’articule autour de trois grands axes :

1. Transformation de l’organisationLes fabricants doivent repenser leurs ensembles de compétences et la manière dont ils sont déployés pour développer et gérer les fonctionnalités SCP. À ce jour, 58 % des entreprises industrielles ont fait appel à leurs talents internes pour développer des fonctionnalités SCP. La plupart des dirigeants déclarent que leur service informatique mène la stratégie et le développement SCP de leur entreprise (voir la Figure 6), les fabricants de matériel médical étant particulièrement concentrés sur le rôle de l’informatique. Les entreprises plus matures se reposent plus fortement sur les services autres que l’informatique pour piloter la stratégie, notamment les centres d’excellence IoT, l’ingénierie et les opérations.

Figure 6 : Quel est le service qui mène votre stratégie en matière de produits intelligents connectés/d’Internet des Objets ?

Les capacités organisationnelles doivent être développées parallèlement aux capacités techniques. Les entreprises les plus matures sont plus susceptibles que les autres d’avoir modifié leur stratégie de recrutement et leurs modèles métier. Dans l’ensemble, près de 40 % des dirigeants déclarent que leur société a changé sa stratégie informatique et a mis à niveau son infrastructure informatique en pensant à la prise en charge des produits intelligents connectés. Un peu plus du tiers des sondés déclarent que leur société a modifié ses modèles métier pour inclure les produits intelligents connectés, et ils sont presque autant à avoir révisé leur stratégie de livraison de services et de revenus.

Stratégie/Innovation

Centre d'excellence en Internet des Objets (IoT)

Initiative à l'échelle de la direction/de l'entreprise

Ingénierie

Opérations

Informatique

65 %

4 %4 %

6 %

11 %

3 %

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Il n’y a rien d’étonnant à ce que la transformation informatique figure en tête de la liste des initiatives organisationnelles, étant donné le besoin de faire la démonstration des produits intelligents connectés du point de vue de la conception, de la production et du déploiement. Toutefois, pour que le marché gagne en importance, d’autres unités commerciales et fonctions au sein des entreprises vont devoir évoluer en parallèle. Quelle que soit l’unité commerciale à la tête de la stratégie SCP, les changements doivent être répercutés dans les différentes unités organisationnelles. Il ne s’agit pas simplement de déplacer des noms sur un organigramme. Les bénéfices ne seront récoltés que lorsque toutes les unités commerciales auront transformé leurs méthodes de création, d’exploitation et de service des produits.

2. Transformation du rôle des donnéesQuels que soient le secteur, la région et la taille de leur société, les dirigeants d’entreprises industrielles sont unis par leur volonté de tirer profit des données. Il existe un large consensus autour du fait que les données d’utilisation des produits constituent une nouvelle source d’avantage concurrentiel. À ce propos, les entreprises du secteur de l’aérospatiale et de la défense et celles situées en Asie se montrent particulièrement enthousiastes. Cependant, il existe une différence de taille entre la collecte des données des produits intelligents connectés et l’aptitude à les analyser pour se distinguer de la concurrence. De nos jours, selon l’enquête, une majorité de fabricants analysent moins de 45 % des données d’utilisation qu’ils collectent. Dans les trois ans à venir, la majorité des fabricants s’attend à analyser moins de 60 % des données d’analyse récupérées à partir de leurs produits.

Pour améliorer ces résultats, les sociétés doivent définir la valeur des données qu’ils recueillent et s’assurer de leur pertinence, améliorer leurs capacités d’analyse à l’aide de la technologie et des talents adéquats, et créer plus d’applications commerciales de meilleure qualité pour communiquer leurs conclusions. Actuellement, la moitié des répondants disposent d’outils de visualisation des données et d’analyse des Big Data, un chiffre qui ne devrait pas beaucoup évoluer dans les trois années à venir. Ils sont à peu près autant à maîtriser les compétences de développement d’applications requises pour exploiter les données qu’ils collectent. En outre, moins de la moitié d’entre eux disposeront des compétences requises d’ici trois ans lorsque les volumes de données augmenteront avec le nombre de produits disponibles. S’améliorer dans ces domaines est essentiel pour saisir les occasions offertes par les produits intelligents connectés.

Les données d’utilisation des produits créent une ressource fondamentale sur laquelle reposent les nouvelles capacités de fabrication. La manière dont les entreprises interprètent ces données dans leurs services pour améliorer l’expérience actuelle d’un utilisateur ou poser les jalons de futures innovations sera un facteur décisif qui distinguera les entreprises impliquées dans la transformation de celles qui ne le sont pas.

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3. Transformation de l’offre de produits Pour les fabricants, les interactions avec les clients impliquaient généralement des relations transactionnelles et quelques contrats de maintenance et accords de service. Les produits intelligents connectés ont tout révolutionné en permettant des interactions en continu avec le produit et le client, synonymes de revenus supérieurs au fil du temps. Le produit devient un support pour la fourniture d’informations et de services plutôt qu’une finalité en soi. Par conséquent, il nécessite une nouvelle infrastructure technologique et de nouveaux processus métier parallèlement à la création d’un nouveau modèle de revenus et d’une nouvelle planification.

Déjà, la transition est en cours dans les entreprises qui ont franchi les premières étapes vers la maturité. Elles sont plus susceptibles d’utiliser des accords de service continu que leurs homologues moins matures et ont plus tendance à affirmer que la servitisation (définie comme une transition du modèle métier dans le cadre de laquelle les produits évoluent vers des offres de produits et de service intégrées) est une tendance du marché qui aura un impact important sur leur activité au cours des trois années à venir. Dans l’ensemble, la moitié des répondants ont déclaré que le passage aux produits intelligents connectés augmente la viabilité des nouveaux modèles métier, telles que les offres PaaS (Product-as-a-Service) et les services basés sur les résultats.

Pour Trane, l’agence de surveillance du climat d’Ingersoll Rand, une gamme de services basés sur la surveillance et la maintenance en temps réel des conditions climatiques dans les installations des clients s’est transformée en une organisation disposant de ses propres P&L et de son équipe dirigeante qui contribue également au bilan du groupe. Dane Taival, vice-président des services et de la sous-traitance de Trane, explique que les nouvelles relations de service avec les clients représentent une étape majeure vers une nouvelle approche commerciale. « Cela nous positionne davantage en partenaire stratégique du propriétaire plutôt qu’en simple vendeur. »

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ConclusionIl n’y aurait pas d’Internet des Objets sans objets. Créer les produits intelligents connectés n’est que l’un des défis que les fabricants doivent relever. Pour bénéficier de tout le potentiel de ces produits et de leur capacité à générer de la valeur bien après leur sortie d’usine, des révisions majeures sont nécessaires à toutes les étapes du cycle de vie des produits, de la conception à la production en passant par les ventes et la maintenance. Les fabricants doivent s’adapter à de nouveaux niveaux de collaboration et de partage d’informations, adopter une approche de la conception de produits et de services basée sur l’ingénierie des systèmes et faire face à l’évolution des relations de pouvoir avec les différents membres de la chaîne de valeur.

Les progrès déjà réalisés en faveur de ces objectifs sont considérables, mais il reste encore fort à faire pour que le marché parvienne à maturité. Parallèlement à l’amélioration de la technologie des produits intelligents connectés, les fabricants doivent investir dans les ressources et concentrer les talents dans des domaines non techniques tels que l’éducation des clients, les relations avec les partenaires et la transformation de l’activité. Ces domaines ont joué un rôle primordial quand Internet est passé du statut de technologie prometteuse à celui de pilier du monde commercial. Il convient de se concentrer de nouveau sur ces aspects aujourd’hui. Les sociétés actuellement aux prises avec les défis posés par les produits intelligents connectés ont de bonnes chances de récolter les fruits de cette révolution prometteuse du secteur industriel.

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