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Messieurs François Gessler et Alain Pillet Bertholet Aurélie, Corvaglia Flavio, Houle Thomas, Fernandez Ruben et Sousa Tiago Module 723 – Gestion d’entreprise Et RH 17/12/2015 La Potagère SA
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Messieurs François Gessler et Alain Pillet
Bertholet Aurélie, Corvaglia Flavio, Houle
Thomas, Fernandez Ruben et Sousa Tiago
Module 723 – Gestion d’entreprise Et RH
17/12/2015
La Potagère SA
Table des matières
I. Liste des figures ............................................................................................................................... 2
II. Liste des tableaux ............................................................................................................................ 2
1. Sommaire ........................................................................................................................................ 4
2. Entreprise ........................................................................................................................................ 7
2.1 La nouvelle entreprise ............................................................................................................. 7
2.2 Implantation ............................................................................................................................ 9
2.3 L’actionnariat et les organes de révisions ............................................................................. 10
2.4 Relations bancaires ............................................................................................................... 11
2.5 Chiffres-clés ........................................................................................................................... 11
2.6 Analyse SWOT ....................................................................................................................... 13
3. Stratégie de l’entreprise ................................................................................................................ 14
3.1 Vision de l’entreprise ............................................................................................................. 14
3.2 Stratégie ................................................................................................................................ 15
3.3 Objectifs opérationnels et stratégiques ................................................................................ 16
4. Prestation de services et produits ................................................................................................. 17
4.1 Cours ...................................................................................................................................... 17
4.1.1 Cours et atelier de brassage de bière ............................................................................ 17
4.1.2 Cours de cuisine ............................................................................................................. 20
4.1.3 Cours de confection de pain et confiture ...................................................................... 20
4.1.4 Initiation à la dégustation de vin ................................................................................... 21
4.2 Location d’appartement BnB ................................................................................................ 21
4.3 Magasin et livraison............................................................................................................... 23
4.3.1 Magasin ......................................................................................................................... 23
4.3.2 Livraison ......................................................................................................................... 23
4.3.3 Packages ........................................................................................................................ 24
4.3.4 Portefeuille-Produits ..................................................................................................... 26
4.3.4.1 Vaches à Lait .................................................................................................................. 26
4.3.4.2 Star ................................................................................................................................ 26
4.3.4.3 Dilemmes ....................................................................................................................... 26
4.3.4.4 Poids mort ..................................................................................................................... 27
4.3.4.5 Analyse du cycle de vie des produits et services ........................................................... 27
5. Marché/client ................................................................................................................................ 28
5.1 Marchés cibles du commerce La Potagère ............................................................................ 28
5.2 Marchés cibles du secteur des cours et du Bed and Breakfast ............................................. 30
5.3 Facteurs de réussite et évolution future. .............................................................................. 32
1
6. Concurrence .................................................................................................................................. 33
6.1 Principaux concurrents .......................................................................................................... 33
6.1.1 e-terroir.ch .................................................................................................................... 33
6.2 Cave et chambres d’hôtes du Poteu ..................................................................................... 34
6.3 Concurrents potentiels .......................................................................................................... 35
6.3.1 Gîte des abricotiers ....................................................................................................... 35
6.4 Atouts et handicaps des concurrents .................................................................................... 35
6.4.1 E-terroir ......................................................................................................................... 35
6.4.2 Caves et chambres d’hôtes du Poteu ............................................................................ 36
6.4.3 Concurrents potentiels .................................................................................................. 36
6.5 Stratégies potentielles des concurrents ................................................................................ 36
6.6 Contre-stratégies ................................................................................................................... 37
7. Fournisseurs et approvisionnement .............................................................................................. 38
7.1 La production......................................................................................................................... 39
7.2 Politique vis-à-vis des fournisseurs ....................................................................................... 39
8. Organisation .................................................................................................................................. 41
8.1 Organisation, structure et forme .......................................................................................... 41
8.2 Possibilité d’expansion et de développements. .................................................................... 43
9. Management ................................................................................................................................. 44
9.1 Membres de la direction ....................................................................................................... 44
9.1.1 Gestion du personnel .................................................................................................... 44
9.2 Principes directeurs ............................................................................................................... 46
9.3 Besoin en personnel .............................................................................................................. 47
9.4 Politique des salaires ............................................................................................................. 48
9.5 Formation et formation continue ......................................................................................... 49
10. Tableau de bord......................................................................................................................... 50
10.1 Les instruments de gestion stratégique. ............................................................................... 50
10.2 Gestion des objectifs stratégiques ........................................................................................ 54
10.2.1 Schéma 1 ....................................................................................................................... 54
10.2.2 Schéma 2 ....................................................................................................................... 55
10.2.3 Schéma 3 ....................................................................................................................... 55
10.3 Gestion des objectifs opérationnels ...................................................................................... 56
10.3.1 Schéma 4 ....................................................................................................................... 56
10.3.2 Schéma 5 ....................................................................................................................... 56
10.3.3 Schéma 6 ....................................................................................................................... 57
10.4 Système d'information. ......................................................................................................... 57
2
10.5 Controlling du personnel ....................................................................................................... 57
11. Gestion des risques ................................................................................................................... 58
12. Finances ..................................................................................................................................... 59
13. Mesures ..................................................................................................................................... 61
14. Annexe ....................................................................................................................................... 63
Annexe I ............................................................................................................................................. 63
Annexe II ............................................................................................................................................ 65
Annexe III ........................................................................................................................................... 75
I. Liste des figures
Figure 1 Organigramme fonctionnel de la Potagère SA ........................................................................ 41
Figure 2 Degré d'intérêt porté aux résultats et aux collaborateurs ...................................................... 47
Figure 3 Contrôle du premier objectif opérationnel ............................................................................. 56
Figure 4 Contrôle du second objectif opérationnel .............................................................................. 56
Figure 5 Contrôle du troisième objectif opérationnel ........................................................................... 57
II. Liste des tableaux
Tableau 1 Revenu et bénéfice de la Potagère des dix dernières années .............................................. 12
Tableau 2 Forces et faiblesses de la Potagère ....................................................................................... 13
Tableau 3 Opportunités et menaces de la Potagère ............................................................................. 13
Tableau 4 Tableau récapitulatif des cours et ateliers de brassage de bière ......................................... 18
Tableau 5 Tableau récapitulatif des cours de cuisine ........................................................................... 20
Tableau 6 Tableau récapitulatif des cours de confection de pain et confiture ..................................... 21
Tableau 7 Tableau récapitulatif du BnB la Potagère ............................................................................. 22
Tableau 8 Tableau récapitulatif des livraisons de marchandises de la Potagère .................................. 23
Tableau 9 Tableau des cibles du commerce La Potagère...................................................................... 29
Tableau 10 Tableau des cibles des cours .............................................................................................. 31
Tableau 11 Produits disponibles chez e-terroir au 15 décembre 2015 ................................................ 34
Tableau 12 Tableau des nouveaux fournisseurs nécessaires ................................................................ 39
Tableau 13 Liste des fournisseurs de la Potagère au 15 décembre 2015 ............................................. 40
Tableau 14 Tableau récapitulatif de la masse salariale mensuelle de la Potagère ............................... 49
Tableau 15 Tableau récapitulatif des stratégies opérationnels ............................................................ 51
3
Tableau 16 Tableau récapitulatif des objectifs stratégiques................................................................. 53
Tableau 17 Analyse des risques et des mesures de la Potagère ........................................................... 58
Tableau 18 Compte d'exploitation de La Potagère SA de la première année d'exploitation ............... 59
Tableau 19 Tableau des mesures et des opérations pour la Potagère SA ............................................ 61
Tableau 20 Les coûts liés à la rénovation du bâtiment sont les suivants.............................................. 66
4
1. Sommaire
Le projet de développement de La Potagère en un centre agritouristique nommé « La Potagère SA »
est le fruit d’une réflexion approfondie de Tiago Fernandez Corvaglia et Thomas Bertholet, jeunes
entrepreneurs diplômés HES-SO. Les propositions faites dans ce document ont pour vocation de
revaloriser le bâtiment abritant ce commerce et d’en diversifier l’activité afin de profiter d’un potentiel
encore sous-exploité. La Potagère, commerce de vente au détail de fruits et légumes principalement,
est le point d’ancrage de notre projet qui s’attèle à porter, et ce à tous les niveaux d’exploitation, les
valeurs profondément humaines amenées par ses anciens propriétaires.
Par la réinstauration d’un service de livraison des produits, nous offrons à l’entreprise de nouvelles
possibilités de rayonnement. La transformation des étages supérieurs en Bed and Breakfast (BnB) et
celle des locaux inférieurs en ateliers de cuisine et espaces de découvertes, propulsent l’entreprise
dans le secteur de l’agritourisme. La Potagère SA peut, dès lors, offrir à ses nouveaux clients une
expérience unique, basée sur les valeurs qui l’ont menée à sa réussite : un contact humain chaleureux
et enrichissant, l’amour de la terre et de ses produits et un respect sans limite du savoir-faire local.
C’est avec cette nouvelle dynamique que cet endroit atypique, déjà considéré par beaucoup comme
véritable ambassadeur de la région, peut réellement se positionner comme « vitrine du terroir
Valaisan » dans l‘offre touristique actuelle.
Avec ses deux appartements familiaux et ses deux appartements de couple pour une capacité totale
de 12 places, le BnB La Potagère s’attaque à un marché qui, en 2014, a représenté 60'254 nuitées en
Valais, soit une augmentation de 11.7% par rapport à l’année précédente, selon les chiffres de la
Fédération Suisse du Tourisme concernant les Bed and Breakfast. Le démarrage de cette activité se
fera doucement mais la notoriété déjà acquise de La Potagère est un plus indéniable et la croissance
actuelle du marché montre qu’il reste une offre à développer.
Les cours de cuisine qui ont lieu deux fois par semaines dans nos locaux disposant de 10 plans de travail
utilisent au maximum les produits du commerce et proposent des thèmes différents chaque mois. Les
deux ateliers de fabrication de bière et la session de dégustation sont proposés dans un espace
spécialement aménagé et ont lieu sur réservation avec une moyenne de deux fois par semaine. Les
cours de dégustation de vins se tiennent, quant à eux, deux fois par mois.
Le projet se positionne dans les différents secteurs de son activité avec la même ligne de conduite que
celle qui a fait la réputation de La Potagère depuis ses débuts : favoriser le contact humain, accorder
une importance particulière à la qualité des produits et respecter le travail des producteurs. Cette
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réputation est d’ailleurs le plus grand avantage concurrentiel que possède La Potagère SA. En effet,
peu de petits commerces peuvent se vanter d’avoir attisé, par la seule force du bouche-à-oreille, la
curiosité de célébrités comme Zinédine Zidane ou Johnny Hallyday, et celle d’une émission télévisée
de notoriété nationale telle que « Passe-moi les jumelles ».
La chance de disposer d’une clientèle fidèle est également un avantage non-négligeable. L’offre en
hébergement peut même profiter de l’intérêt de cette clientèle, qu’on estime venir pour la moitié d’en
dehors du canton, pour le début de son exploitation. Si au niveau de la vente directe, la clientèle reste
sensiblement la même, le retour du service de livraison permet, lui, un rapprochement avec les
restaurateurs encore incertains du retour sur investissement que peuvent représenter nos produits.
Les particuliers peu enclins à se déplacer peuvent, quant à eux, profiter d’une nouvelle proximité avec
un service à taille humaine qui leur correspond.
Les activités de découvertes jumelées à l’offre en hébergement visent, en revanche, une clientèle
nouvelle. Les familles nationales comme internationales, peuvent profiter d’une situation centrale en
Valais, proche de lieux d’intérêt tant culturels, que naturels ou sportifs et découvrir le savoir-faire de
nos intervenants locaux en mettant eux-mêmes la main à la pâte.
Mais la grande nouveauté, en termes de clientèle, ce sont les petites et moyennes entreprises
régionales. Grâce à des locaux adaptés et un panel d’ateliers varié, La Potagère proposera désormais
des activités de « team building » centrées, elles aussi, sur les produits directement issus du savoir-
faire local. Le cadre dans lequel La Potagère se situe est en effet propice aux activités de groupe qui
requièrent une certaine intimité. Ajoutez à cela une activité multi-orientée comme la cuisine et vous
obtenez un catalyseur pour le développement de la communication, la solidarité et du travail d’équipe.
Créée un 1er avril de l’année 1977 à Saint-Pierre-de-Clages, La Potagère est passée, en maintenant 38
ans d’existence, du stade de « Poisson d’avril » à celui d’un symbole de réussite, forgée par la seule
volonté d’un couple bien déterminé à ne pas laisser la grande distribution « sans âme » détruire le
commerce de proximité. Ces visionnaires n’ont d’ailleurs pas pris de vacances depuis la création de
leur « bébé » et c’est avec ce bel héritage que notre équipe travaille à développer l’entreprise tout en
préservant son authenticité et sa philosophie.
Le directeur et les deux gérants sont choisis sur des critères tant humains, que d’expérience et de
connaissances du terroir. Il est en effet important que la culture de cette entreprise soit mise en avant
et joue un rôle prépondérant dans le choix de ses acteurs. Les collaborateurs, au nombre de 9, sont
engagés par les gérants, y compris les intervenants sélectionnés pour un savoir-faire spécifique qui
garantit en règle générale qu’ils correspondent aux critères de La Potagère SA.
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L’évolution du chiffre d’affaires sur les trois dernières années est positive. Il est passé de 677'861.- en
2012 à 726'779.- pour l’exercice 2014. Le bénéfice net représente un peu plus de 4% du chiffre
d’affaires sur les 3 dernières années et atteint la somme de 35'804.- en 2014, soit 4.9% du chiffre
d’affaires total. Il est important de préciser que, toutes les transactions, pour les clients comme les
fournisseurs, étaient jusqu’à présent effectuées au comptant, et que La Potagère n’a jamais eu aucune
dette, ni bénéficié d’un quelconque crédit bancaire. Le premier exercice devrait se solder par une perte
de l’ordre de 80'000.- due principalement à une pénétration lente du marché des ateliers et une
transition qui engendre des charges exceptionnelles. Dès le second exercice, l’objectif est d’atteindre
le point mort et dès le troisième exercice, l’entreprise générera un bénéfice.
Les finances actuelles de l’entreprise sont d’ailleurs une chance pour les investissements présents et
futurs, ce qui apporte une sérénité peu présente chez les habituels prestataires touristiques. Le terrain
offre, en effet, d’autres possibilités d’aménagement et d’utilisation, notamment sur la parcelle de
vignes qui reste pour le moment inchangée.
La notoriété acquise par La Potagère est un atout indéniable au développement d’une marque qui soit
clairement identifiable. Les valeurs qu’elle évoque sont déjà ancrées chez les personnes connaissant
le commerce ce qui facilite la diffusion de notre image. La variété de son offre en produits locaux, et
maintenant en activités qui y sont directement liées, augmente encore sa valeur perçue.
Le placement de l’offre dans l’agritourisme, secteur en phase de développement en Valais, permet à
La Potagère de bénéficier des efforts consentis par les organismes cantonaux pour la promotion et le
développement de l’offre touristique en milieu rural. Les tendances générales d’augmentation de la
demande pour des produits bio et une expérience authentique lors des vacances sont autant de points
positifs pour l’avenir. De plus, notre situation centrale proche d’une sortie d’autoroute, des stations
de skis, de chemins de randonnée et de bains thermaux ne fait que renforcer cette sérénité.
Malgré des perspectives futures encourageantes, un soin particulier est accordé à la prospection des
risques auxquels peut faire face La Potagère SA. Avec le changement profond des activités, des
structures, du personnel et du financement, la gestion d’entreprise lors de la transition est un défi
majeur qui demande la mise en place et l’application d’un plan d’action précis. L’entrée sur le marché
des ateliers va faire face à une concurrence déjà bien installée. Se démarquer par la qualité sera donc
un objectif fondamental.
Afin de garantir le bon déroulement de ces différentes propositions, La Potagère SA doit libérer la
totalité de son capital-actions qui ets estimé à 500'000.- avec une prime à l’émission de 100'000.-.
Ce Business Plan a pour but de vous convaincre de la viabilité du projet La Potagère SA afin que vous
participiez à son financement.
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2. Entreprise
La Potagère, un commerce principalement de fruits et légumes, a vu le jour en 1977 à St-
Pierre-de-Clages et est gérée par Marie-Cécile et Jean-François Buchard-Crittin. En 38 ans
d’existence, ce commerce n’a jamais pris un jour de congé et pour preuve, les Buchard-Crittin
le considèrent comme leur propre enfant. 45 ans de mariage et pas d’enfants peut sembler
une histoire un peu banale, mais en voyant le commerce qui renferme les senteurs et les
merveilles des douceurs connues du terroir régional, on ne peut que se dire que c’est un très
beau bébé qui recherche à grandir encore et encore et c’est pourquoi nous allons, dans ce
business plan, proposer un second souffle et une deuxième jeunesse à ce commerce.
2.1 La nouvelle entreprise
Pour son futur et au vu des récents chiffre d’affaires transmis, nous voulons créer une Société
Anonyme, ce qui représente un gage supplémentaire de sécurité et une possibilité
d’expansion à des marchés qui n’ont pas encore la chance de la connaitre. L’entreprise, dans
une première mesure, réinstaurera les livraisons dans les districts adjacents et par la suite
toucher tout le Valais et imaginer un service de livraison de produits du terroir jusqu’aux
cantons limitrophes. Cette nouvelle entité, La Potagère SA, comprendra le commerce de La
Potagère ainsi que les transformations opérées pour ses nouvelles prestations de services à
savoir, son service de livraison, les ateliers découvertes et cuisine ainsi que l’hébergement. En
devenant une société anonyme, les différents fournisseurs, nouveaux comme anciens, auront
une confiance supplémentaire quant aux nouveaux investisseurs. De plus, les Buchard-Crittin
assureront une transition entre l’ancien commerce et le nouveau projet. Le fait de compter
sur « les maîtres des lieux » pendant la transition est un atout indéniable du point de vue de
leur statut symbolique, véhiculé par leur originalité et leur façon de gérer la clientèle. Le
commerce La Potagère restera en place et proposera toujours les mêmes produits ainsi que
des nouveautés afin d’étoffer au mieux sa gamme de produit.
Le service d’hébergement a joué un rôle dominant dans notre façon d’entreprendre le
nouveau concept de La Potagère SA. Offrant déjà un service de location au mois à des
locataires dans son bâtiment, nous décidons de rompre ce service et d’instaurer une nouvelle
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gouvernance pour l’hébergement. Il sera question de modifications et de rénovations
touchant tout l’établissement. L’entreprise pourra donc compter sur les deux appartements
déjà disponibles qui accueilleront les familles ainsi que sur deux nouveaux, plus petits et plus
orienté vers les DINKS dans un concept de Bed and Breakfast. Ceci permettra d’accroitre la
capacité de notre établissement, les revenus suivront tout naturellement et seront supérieurs
aux locations opérées pendant les dernières années de l’ancienne structure. Notre nouvelle
entreprise a pour but de s’intégrer durablement sur le marché de la parahôtellerie valaisanne
en proposant un service de qualité. Nous mettons en avant la qualité de notre service plutôt
que la quantité de chambres disponibles.
En plus du service d’hébergement, nous proposons de créer un système de cours de cuisine
ouvert à tous. Ces cours seront faits dans le bâtiment principal de La Potagère SA. L’entreprise
garantit une fraîcheur et une qualité de produits irréprochables étant donné que tout aliment
utilisé lors des cours sera issu des produits de notre magasin.
Des cours de brassage de bières artisanales de toutes sortes seront instaurés. L’entreprise
misera sur plusieurs étapes relatives à la création de la bière ce qui permettra de créer une
bière propre à La Potagère. Ces espaces de vie seront propices à l’échange et à l’apprentissage
des produits du terroir.
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2.2 Implantation
Situé à St-Pierre-de-Clages, entre Martigny et Sion qui sont les deux plus grandes villes du
Valais, La Potagère jouit également d’un cadre exceptionnel pour s’épanouir. De plus de sa
proximité avec ces deux villes, elle est proche de la France et de l’Italie. Ces deux pays peuvent
ainsi fournir un nombre intéressant de visiteurs passant dans la région. Les chiffres obtenus
quant aux ventes ont garanti jusqu’à maintenant un apport de 50% de liquidités provenant de
clients n’habitant pas le Valais.
La Potagère SA est accessible via différents axes de communication tels que les routes et
l’autoroute A9. L’aspect négatif semble plus se diriger sur les transports en commun. Certes
St-Pierre-de-Clages est desservi par les réseaux ferroviaires, mais cela peut être un frein en
sachant que l’entreprise se trouve à dix minutes de marche. I sera donc intéressant de mettre
en avant notre service de livraison pour toucher un maximum de locaux ne trouvant pas le
temps de venir sur les lieux faire leurs courses. La ligne de train Martigny-Sion voit transiter
par jour des milliers de personnes qui sont un marché potentiel pour nos activités de vente de
produits régionaux. Cette distance doit être vue comme une chance pour le BnB si nous
arrivons à instaurer un service de prise en charge à la gare.
Son environnement est idéal à la venue des visiteurs et groupes. St-Pierre-de-Clages
appartient en effet à la commune de Chamoson qui détient le plus grand vignoble du Valais.
Etant un peu en retrait par rapport au village et aux autres habitations ceci n’est pas
uniquement un inconvénient mais aussi un avantage. Le client peut pleinement profiter du
calme de la zone, de la vue sur ce magnifique mur montagneux ainsi que de sa végétation.
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2.3 L’actionnariat et les organes de révisions
Le capital-actions de La Potagère SA s’élève à CHF 500’000.- et sera totalement libéré. 80%
des actions seront détenues par les investisseurs principaux et les 20% derniers seront mis en
vente au public et surévaluées de 20% par rapport au prix d’émission. La Potagère mettra en
vente des actions nominatives de CHF 2’000.- vendues au prix de CHF 2’400.-. L’entreprise
aura ainsi CHF 100'000.- disponibles pour créer un compte de réserves latentes. Le fond de
roulement pour payer les factures courantes des trois premiers mois sont aussi compris dans
ces CHF 600'000.-, nous estimons que dès le quatrième mois La Potagère SA sera en mesure
de payer les factures avec les liquidités des recettes du commerce, des chambres et des
différents ateliers.
Chaque personne détentrice d’actions fera directement partie de l’assemblée générale. Leurs
objectifs sont clairement l’élection du conseil d’Administration, déterminer les statuts de
l’entreprise, analyser le rapport annuel fait par l’organe de révision et que faire des éventuels
bénéfices. Par la suite d’autres points seront traités selon les besoins généraux de la société.
La direction de l’entreprise reste essentiellement assurée par un seul directeur. Néanmoins,
les prises de décisions concernant l’hébergement et le commerce seront déléguées aux deux
gérants se partageant la gestion sur les lieux. Le conseil d’administration sera présidé par
l’investisseur principal, les actionnaires seront conviés à l’assemblée ainsi que les Buchard-
Crittin, au vu de leur passé dans l’entreprise. S’ils décident de raccrocher pour de bon avec La
Potagère, ils seront toujours considérés comme membres d’honneurs et pourront participer
aux séances.
La place de l’organe de révision sera occupée par GFR Fiduciaire SA se trouvant à Martigny,
elle fournira un comptable nous suivant dans nos activités tout au long de l’année. Nous avons
décidé de vous proposer cette entreprise car elle est spécialement active sur le marché
valaisan et pourra facilement échanger avec la secrétaire présente dans l’établissement. Ses
tâches seront principalement la tenue de la comptabilité et le bouclement des comptes ainsi
que de nous fournir les analyses du bilan et du compte de résultat lors de ces mêmes clôtures.
Le comptable conseillera l’entreprise à chaque étape clef.
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2.4 Relations bancaires
En tant qu’établissement valaisan, il est préférable de s’associer et de travailler avec les
partenaires cantonaux. Cette façon de procéder se veut dans la lignée de penser des anciens
propriétaires qui voulaient que La Potagère soit un acteur et une porte culturelle du Valais.
C’est donc naturellement que La Potagère aura un compte à la Banque Cantonale du Valais
qui aura comme but de conseiller les futurs investisseurs.
2.5 Chiffres-clés
La Potagère SA se trouve dans une transition avec des nouvelles actions à venir, il est donc
impossible de donner des chiffres importants tels que le chiffre d’affaires ou le cash-flow de
la nouvelle entreprise. Cependant, le chiffre d’affaires ainsi que le bénéfice de l’année 2014
ont réjouissants sachant qu’ils sont tous deux en nette progression depuis 2011. Le commerce
de La Potagère a vu son chiffre d’affaires progresser de près de CHF 75'000.- en 4 ans pour
une augmentation d’environ CHF 15'000.- de bénéfice. Pour l’année 2014 le chiffre d’affaires
était de CHF 726'779.- pour CHF 35'804.- de bénéfice. A savoir que toutes transactions
réalisées dans La Potagère ont été faites au comptant et que l’entreprise ne dispose d’aucune
créance quelconques.
Les infrastructures immobilières et les projets investis dans l’établissement seront financés
par le capital-actions injecté dans l’entreprise tout en prévoyant des liquidités pour le fond de
roulement.
Les frais liés à la promotion de La Potagère ne sont pas compris dans les investissements et
seront à estimer pour les prochains mois.
Les investissements totaux sont estimés à moins de CHF 335'000.-. Les coûts de rénovation
s’élève à environ CHF 155'000.- et les infrastructures à CHF 180'000.-. Une liste détaillée de
tous les investissements a été dressé sous l’annexe II.
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Tableau 1 Revenu et bénéfice de la Potagère des dix dernières années
Année Chiffre d’affaires Bénéfice
2014 CHF 726’779.- CHF 35’804.-
2013 CHF 687’429.- CHF 27’440.-
2012 CHF 677’861.- CHF 28’823.-
2011 CHF 649’853.- CHF 20’875.-
2010 CHF 721’358.- CHF 20’875.-
2009 CHF 759’098.- CHF 49’796.
2008 CHF 803’322.- CHF 63’674.-
2007 CHF 793’098.- CHF 49’923.-
2006 CHF 831’172.- CHF 39’122.-
2005 CHF 919’136.- CHF 56’315.-
Source : Steve Balet, mail du 2 novembre 2015 à Kate Varini
13
2.6 Analyse SWOT
Tableau 2 Forces et faiblesses de la Potagère
Forces Faiblesses
Inte
rne
Au cœur du Valais
Argent des investisseurs « illimité »
Produits variés et de qualité
Nom du commerce connu
Entreprise ambitieuse
Public cible large
Atelier de team building original
Cadre extérieur magnifique
Pas loin des stations de ski valaisannes
Grand parking privé
Bâtiment relativement vieux
Modifications limitée
Emplacement sur un terrain agricole
Accès difficile pour les personnes non
motorisées
Source et donnée de l’auteur
Tableau 3 Opportunités et menaces de la Potagère
Opportunités Menaces
Exte
rne
Produits du terroir connus
nationalement
L’établissement est vaste et les
aménagements faciles à prévoir
Nouvelle présence sur le web
Profiter des nouvelles tendances sur
l’alimentation saine comme promotion
du shop
Agrandissement de 40% possible
Crise économique
Concurrence avec la grande distribution
Transports publics peu développés
Concurrence élevée pour les chambres
d’hôtes
Perte des clients proches des Buchard-
Crittin
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Source et donnée de l’auteur
3. Stratégie de l’entreprise
3.1 Vision de l’entreprise
Le projet de La Potagère SA apportera un nouveau souffle, des nouvelles rentrées de liquidités
et surtout des investissements permettant au mieux de faire tourner cette structure. Les
nouveaux employés pourront apporter un plus que les Buchard-Crittin n’avaient pas
forcément quant à la gestion de l’établissement. Le fait que les anciens propriétaires restent
sur les lieux aidera à transmettre la passion du métier et la qualité de la relation avec la
clientèle.
Grâce à l’offre d’hébergement et aux ateliers de découvertes en plus du commerce au sein
même du bâtiment, La Potagère SA offre à sa clientèle un séjour exclusif et inoubliable. La
possibilité aux clients de ramener chez eux des produits frais et de qualité est à mettre en
avant lors des campagnes publicitaires. La Potagère a l’ambition de devenir un lieu privilégié
pour les personnes cherchant le grand air, le calme et la qualité dans les prestations de
l’entreprise. Nous visons avant tout les personnes aimant le contact et n’ayant pas peur de
mettre la main à la pâte lors des différents ateliers.
L’entreprise organisera des ateliers cuisine tout au long de l’année et afin d’améliorer
l’attractivité des lieux, nous organiserons des mois à thème selon la fréquentation et la
demande. Ceci permettra d’augmenter les nuitées et d’avoir ainsi un flux régulier pour les
différents packages comprenant des nuitées ou encore pour les locaux venant découvrir les
spécialités présentées lors des cours. Cette rotation des thèmes jouera un rôle essentiel lors
de la première année car nous n’envisageons pas à une fréquentation élevée lors du
lancement du projet.
Sur le plan financier, nous espérons augmenter le chiffre d’affaires du commerce de La
Potagère avec la réinstauration des livraisons pour les restaurants et particuliers.
15
3.2 Stratégie
Il est primordial de définir des objectifs mesurables, réalisables et définis dans le temps. Notre
mission principale étant l’augmentation des ventes grâce au service de livraison ainsi que
l’obtention d’un taux d’occupation avoisinant les 35% pour la première année. Pour cela, nous
avons définis plusieurs objectifs stratégiques et opérationnels.
Au niveau des objectifs opérationnels, nous allons nous concentrer sur la communication
externe. La Potagère possède un nombre important de clients réguliers mais nous désirons
redévelopper le service de livraison aux particuliers et aux professionnels. Ces actions
permettront de récupérer des parts de marché des services des livraisons. Cette
communication s’axera tout d’abord sur la création d’un site internet trilingue français-
allemand-anglais et notre présence sur les différents réseaux sociaux. De plus une
collaboration avec les organismes de la région sont nécessaires pour faire figurer notre BnB
dans les listes disponibles et ainsi être répertorié parmi les BnB suisses. Une campagne de
publicité sera organisée deux mois avant l’ouverture des cours et du BnB afin de faire
connaître notre structure.
Sous la responsabilité du nouveau directeur, le site internet sera entièrement remanié et fera
figurer nos trois types d’activités. Celui-ci disposera d’un système de réservation et de
commande en ligne pour les cours, le BnB et les livraisons. Toutes les activités et tous les
services y seront présentés. Le site regorgera de photos prises par nos soins tandis que les
photos prises par les clients seront postées sur les réseaux sociaux. Il est important de montrer
aux futurs clients que l’intérieur du bâtiment est nouveau mais garde son côté authentique.
Pour cette raison, il a été décidé que des aménagements seront opérées ans le commerce qui
gardera son charme. Le paiement par carte de crédit sera désormais possible, ce qui donnera
la possibilité aux clients de faire des achats plus conséquents dans le magasin.
Deuxièmement, nous primerons sur une communication interne promouvant l’amour du
métier et des produits basé sur une relation privilégiée avec la clientèle primordiale. En effet,
il est important que les collaborateurs connaissent les principes directeurs de l’entreprise, sa
politique et ses valeurs. Il est également important que les futurs employés se sentent bien
intégrés au sein de l’équipe. Il sera donc mis en place des séances d’informations mensuelles
ainsi qu’une sortie d’entreprise par semestre pour renforcer les liens.
16
Les objectifs stratégiques seront surtout orientés vers le domaine d’activité de l’hébergement.
L’objectif principal sera de dégager du bénéfice d’ici la fin de la fin de la troisième année afin
d’entrevoir un futur plus serein et une possibilité d’agrandir l’entreprise. Ce bénéfice sera
réalisé grâce au nombre de ventes croissant du à notre service de livraison et nos actions
marketing. Ceci permettra de poser la seconde pierre à l’édifice de La Potagère SA, après
l’instauration des chambres et des cours de cuisine pour l’année 2017 d’exploitation.
L’entreprise pourra ensuite développer de nouvelles chambres ou toucher un nouveau
secteur d’activité ce qui engendra la venue de nouveaux collaborateurs. La Potagère SA
envisagera le recrutement d’un apprenti employé de commerce d’ici 2020 si les résultats le
permettent. Tous ses efforts convergeront vers le but de devenir la référence numéro une
des produits du terroir sur le territoire valaisan.
3.3 Objectifs opérationnels et stratégiques
Les objectifs opérationnels et stratégiques seront définis par tous les membres du conseil
d’administration. Toute stratégie permettant d’atteindre les objectifs définis lors de notre
séance annuelle sera évidemment mise par écrit et distribuée à nos collaborateurs. Pour toute
amélioration, changement ou nouvelle stratégie, un e-mail sera envoyé à nos associés afin
d’organiser une assemblée exceptionnelle. Pour la communication interne, seuls les gérants,
la secrétaire et les membres du conseil d’administration seront dotés d’une adresse mail
relative à La Potagère. L’information circulera ensuite lors des séances mensuelles ou
extraordinaires organisées pour des évènements importants nécessitant la présence de tous.
Les gérants assisteront à l’assemblée, comme présenté au chapitre des relations bancaires et
des organes de révisions, et auront la tâche de transmettre les informations aux employés
concernés.
17
4. Prestation de services et produits
L’entreprise prendra soin de reprendre et cultiver les contacts noués par les anciens
tenanciers tout en étoffant la gamme de produits nécessaires aux ventes et aux cours. Le
projet de La Potagère SA se lancera dans de nouvelles prestations de services.
4.1 Cours
Notre concept pour La Potagère est clair : devenir la fenêtre du terroir en Valais. Pour ce faire,
notre volonté est d’insérer des cours où l'on pourra apprendre à cuisiner. La création de
produits locaux avec l'aide d’intervenants est aussi un élément qui sera mis en avant.
Chaque participant devra, sur réservation, convenir d’une date avec la secrétaire selon les
disponibilités ou via la centrale de réservation. Pour que les cours aient lieu, un minimum de
participants est requis afin de rester rentable.
4.1.1 Cours et atelier de brassage de bière
Le premier atelier tournera autour du brassage de la bière. Plusieurs formes d’ateliers, de
quelques heures ou plusieurs sessions d’heures, permettront aux clients d’apprendre les
notions de base de la création de bière. Ils auront la possibilité de faire leur propre bière et
de la ramener chez eux.
Dans le bâtiment annexe un lieu sera aménagé pour la production de la bière. Les cours
théoriques ainsi que les dégustations se dérouleront dans la salle aménagée à cet effet au rez-
de-chaussée (Cf annexe II)
L’atelier « initiation et découverte » se calque sur la production produite et la bière produite
appartiendra à La Potagère et sera vendue dans le magasin. Dans l’atelier « ma bière » la
quantité de bière produite reviendra au participant.
18
Tableau 4 Tableau récapitulatif des cours et ateliers de brassage de bière
Source de l’auteur
Atelier Temps Détails Nombre de
participants
Produits et
matériel utilisés
Prix
initiation et
découverte
1 à 2 heures
Cours théorique
et selon notre cycle de
production, participation à
une des étapes suivantes
1. Maltage
(concassage,
chauffage, filtrage,
houblonnage)
2. Brassage
3. Mise en bouteilles et
étiquetage
Une dégustation est
comprise et chaque
participant reçoit deux
grandes bouteilles de bières
de son choix
Les bières brassées varieront
selon la période : bière
blanche, bière blonde, bière
brune ainsi que bière de
Noël.
4 à 10
personnes
Orge
Houblon
Malt
Eau
Levure
Autres céréales
Epices
Matériel
d’étiquetage
Bouteilles et
cageots
CHF 50.-
/pers.
Prix groupe :
10 personnes
CHF 400.-
19
Source de l’auteur
Temps Détails Nombre de
participants
Produits et
matériel
utilisés
Prix
« Ma
Bière »
3 sessions
de 2 à 4 heures
selon étape
Le participant participe à
toutes les étapes de
l’élaboration de la bière
en plusieurs étapes.
1. Maltage
(concassage,
chauffage,
filtrage,
houblonnage)
2. Brassage
3. Mise en
bouteilles et
étiquetage
2 à 10 personnes Pour créer 20 à
30 litres de
bières
Orge, houblon,
malt, eau,
levure, autres
céréales,
épices,
Matériel
d’étiquetage
Bouteilles et
cageots
CHF 200.-
/pers.
Prix de
groupe :
10 personnes :
CHF 1500 .-
Dégustation
de bières
artisanales
1 heure Dégustation des bières de
La Potagère ainsi que des
bières artisanales en
vente dans le magasin
4 à 20 personnes Bières de La
Potagère,
Bières de nos
fournisseurs
CHF 35.- /pers.
20
4.1.2 Cours de cuisine
L’entreprise organisera des ateliers cuisine tout au long de l’année, afin d’améliorer au mieux
l’attractivité des lieux l’entreprise proposera des mois à thème selon la fréquentation et la
demande.
Au rez-de-chaussée une cuisine spécialement équipée pour des cours sera créée avec 5 plans
de travail haut de gamme. Les intervenants auront des locaux adaptés pour donner des cours
de qualités. Les produits utilisés proviennent essentiellement du magasin de La Potagère. Les
prix sont indicatifs et sont sous réserve de modifications selon les aliments utilisés.
Tableau 5 Tableau récapitulatif des cours de cuisine
Cours Jour de la
semaine
Heure Thème Prix
Cuisine du terroir
Mardi De 18h à 21h Terroir, selon saison et
choix de l’intervenant
Dès CHF 60.-/pers
Cuisine de saison Vendredi et
Samedi
Vendredi de 18h à
21h
Samedi de 11h30 à
14h30
Selon saison et choix de
l’intervenant
Dès CHF 50.-/pers
Cours de
pâtisserie et
gâteau pour
enfants (de 8 à 15
ans)
Mercredi
Début d’après-midi Selon saison et choix de
l’intervenant
CHF 25.- par
enfant
(Possibilité d’être
accompagné d’un
adulte)
Source de l’auteur
4.1.3 Cours de confection de pain et confiture
Tous les samedis, un intervenant proposera un cours pour confectionner son pain et sa
confiture suivi d’un déjeuner avec quelques produits du commerce La Potagère. Les
participants repartiront avec un pot de confiture et du pain. La confiture sera faite en grande
quantité et le solde sera vendu dans le magasin.
21
Tableau 6 Tableau récapitulatif des cours de confection de pain et confiture
Cours Jour de la semaine Heure Thèmes et détails Prix
Confection
de pain et
confiture
Samedi
De 9h à 11h Thèmes selon saison et choix
de l’intervenant.
Suite à la confection un
déjeuner est organisé avec
les confections et quelques
produits de La Potagère
Dès CHF 50.- /pers
Source de l’auteur
4.1.4 Initiation à la dégustation de vin
Il sera également proposé dans nos locaux des cours d'œnologie et de dégustation de vin. Des
cours de base qui permettront d’apprendre à différencier les vins et savoir à se faire un avis
pertinent quant aux produits, aux cépages ou aux régions viticoles.
Cours Jour de la semaine Heure Thème et détails Prix
Initiation à
la
dégustation
de vin
Le premier et troisième lundi du
mois
De 18h à
21h
Les vins seront
sélectionnés
parmi nos
fournisseurs via
l’intervenant.
Dès CHF
125.- /pers
Source de l’auteur
4.2 Location d’appartement BnB
La Potagère SA utilisera son premier étage pour réaménager quatre appartements afin de
développer une offre en hébergement de type BnB. Ces hébergements seront également
utilisés dans les packages.
Toutes les modifications relatives au BnB sont répertoriées sous l’annexe II et III.
22
Tableau 7 Tableau récapitulatif du BnB la Potagère
Appartement Détails Prix
Appartement familial
Sud-ouest
51 m2
1 chambre (deux lits simples)
1 chambre (un lit double)
2 salles de bains (douche et WC
séparés)
1 pièce cuisine/salle à manger
Accès balcon
Wifi
CHF 200 .-/nuit (4 personnes)
Petit déjeuner inclus
Appartement familial
Sud-est
48 m2
1 chambre (deux lits simples)
1 chambre (un lit double)
1 salle de bain
1 pièce cuisine/salle à manger
Accès balcon
Wifi
CHF 200.- /nuit (4 personnes)
Petit déjeuner inclus
Appartement double
Nord-est
33 m2
1 chambre (un lit double)
1 pièce cuisine/salle à manger
1 salles de bains (douche, WC)
Wifi
CHF 125 .-/nuit (2 personnes)
80 CHF/nuit (1 personne)
Petit déjeuner inclus
Appartement double
Sud-est
33 m2
1 chambre (un lit double)
1 pièce cuisine/salle à manger
1 salles de bains (douche, WC)
accès terrasse
wifi
CHF 150 .-/nuit (2 personnes)
CHF 100 .-/nuit (1 personne)
Petit déjeuner inclus
Source de l’auteur
23
4.3 Magasin et livraison
4.3.1 Magasin
Le magasin sera maintenu tel quel. Les locaux seront légèrement aménagés mais le charme
demeurera. Il sera ouvert tous les jours de 9h à 18h sauf le dimanche de 8h à 12h.
La Potagère continuera de confectionner sa propre confiture et la commercialisera dans son
commerce. Les paniers garnis seront également maintenus étant donné leur succès auprès de
la clientèle.
Vu que l’entreprise proposera des ateliers de brassage de bière, le comerce La Potagère
commercialisera sa propre bière.
4.3.2 Livraison
Ce service qui existait à l’époque va être réintroduit. Nous proposerons la livraison des
produits de La Potagère aux districts limitrophes et par la suite dans l’entier du Valais. Le but
sera de livrer les particuliers, restaurants, tables d’hôtes et autres entreprises. L’entreprise
engagera un chauffeur/livreur et investira dans un véhicule de type camionnette pour les
livraisons.
Tableau 8 Tableau récapitulatif des livraisons de marchandises de la Potagère
Prestation Jour de la semaine Heure détails
Livraisons
professionnelles
(chauffeur/livreur)
Du mardi au samedi De 5h30 à 10h30 Livraison tôt le matin de nos produits aux
professionnels de la restauration
Livraison au
particulier
(employer La
Potagère)
Du mercredi au
vendredi
Entre 16h et 19h Livraison de nos produits aux particuliers.
Les clients ont la possibilité de se faire livrer
leurs produits à domicile. Achats minimum
par livraison : CHF 100 .-
Source de l’auteur
24
4.3.3 Packages
Package Participant détails prix
Package
cuisine à
deux du
terroir
1 nuit
1 activité
2
personnes
Une nuit dans un appartement type
double avec petit déjeuner inclus
Cours de cuisine privé le soir
CHF 250 .- (pour
deux personnes)
Package
weekend
délicieux
Un
weekend
avec
activités
2 à 4
personnes
Une nuit dans un appartement familial ou
standard avec petit déjeuner inclus.
Atelier initiation et découverte du
brassage de la bière.
2 cours de cuisine privé le soir
repas de midi au buffet de la gare de
Chamoson (restaurant partenaire)
Cours confection de pain et confiture privé
un matin
1 à 2 personnes CHF
400 .-
3 à 4 personnes CHF
650 .-
La semaine
des saveurs
5 jours, 4
nuits avec
activités
2 à 4
personnes
Jour 1
Check-in en fin d’après-midi
Apéro de bienvenue et rencontre avec les
employés de La Potagère
Jour 2
Cours confection de pain et confiture privé
un matin
Atelier initiation et découverte de bière
(étape 1)
Jour 3
Visite de la ville de Sion avec un guide de
l’office de tourisme de Sion (partenaire)
Pique-nique en ville
Visite d’une cave à vin de l’un de nos
fournisseurs
1 à 2 personnes : CHF
1400.-
3 à 4 personnes : CHF
2300.-
25
Cours de cuisine privée le soir
Jour 4
Activité yoga donné par Alayra
(partenaire)
3 heures aux bains de Saillon (partenaire)
Repas du soir au buffet de la gare de
Chamoson (restaurant partenaire)
Jour 5
Atelier initiation et découverte de bière
(étape 2)
Présentation du magasin
Cadeau (un panier garni et deux bouteilles
de bière artisanale de La Potagère)
(fin de prestation vers 11h)
Informations supplémentaires
Les déjeunés sont inclus
Les cuisines sont à disposition pour les
repas de midi et du soir non organisés.
Package
bon goût
(entreprise)
1 nuit
Activités
« team
building »
12
personnes
maximum
Réservation de toutes les chambres pour
l’entreprise pour une nuit avec déjeuner
inclus
Atelier team building autour de la cuisine,
de la dégustation de vin ou de la
confection de bière.
(programme selon intervenant ou
demande du client)
Cours de cuisine privée le soir
Informations supplémentaires :
Les lits matrimoniaux ou individuel
Jusqu’à 5
personnes : CHF 150
.- /personne
De 6 à 12 personnes :
CHF 100 .-
Source de l’auteur
26
4.3.4 Portefeuille-Produits
Star
Hébergement BnB
Les cours de cuisine
Cours et atelier de brassage de bière
Initiation à la dégustation de vin
Dilemmes
Livraison
Les packages
Cours de confection de pain et confiture
Vaches à lait
Le commerce de La Potagère
Poids mort
/
Source de l’auteur
4.3.4.1 Vaches à Lait
Notre vache à lait principale est le commerce de La Potagère, elle a depuis de longues années
forgé son succès et peut compter sur une clientèle fidèle. Son chiffre d’affaires annuel
constant est prometteur et nous allons continuer d’en profiter en tentant d’améliorer son
rendement. L’offre du magasin sera étoffée.
4.3.4.2 Star
Les nouvelles prestations mises en place dès l’ouverture devront à moyen et long-terme
prendre leur place dans la catégorie vache à lait et donner ainsi une assise confortable à
l’entreprise qui aurait une garantie en plus du commerce.
4.3.4.3 Dilemmes
La livraison va permettre d’augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise mais demande un
investissement en temps de travail et des frais conséquents. Son activité ajoute assurément
de la couleur à notre offre mais le bénéfice résultant pourrait être remis en question en cas
de problème.
27
Les packages, de par la forte concurrence à laquelle ils font face, demandent un
investissement important dans le domaine de la promotion. A long terme l’investissement
nécessaire devrait diminuer et faire de ces offres un produit star à conditions de les renouveler
et de les adapter à la demande versatile.
4.3.4.4 Poids mort
Actuellement nous estimons qu’aucun service n’est au niveau « poids morts ». Cependant la
livraison, les packages ainsi que les cours de confection de pain et de confiture, actuellement
dans la catégorie dilemme, pourraient s’ils n’atteignent pas le succès escompté devenir des
poids morts. L’entreprise devra dans ce cas-là faire le nécessaire pour retravailler ces offres
ou simplement les supprimer.
4.3.4.5 Analyse du cycle de vie des produits et services
Etant donné que le commerce La Potagère existe depuis de nombreuses années, le magasin
sera le seul service en phase de maturité. Les nouveaux services proposés tels que les cours,
le service de livraison, le BnB et les packages seront dans une phase de lancement. Ce nouveau
projet permettra à l’entreprise de se développer davantage et de redorer son image auprès
de sa clientèle-cible.
28
5. Marché/client
Pour des questions d’organisation, nous avons séparé les secteurs d’activité de l’entreprise en
deux parties : le secteur magasin de La Potagère et le secteur des cours et du Bed and
Breakfast. Les publics cibles seront donc différents selon le secteur.
5.1 Marchés cibles du commerce La Potagère
Premièrement, l’entreprise souhaite conserver la clientèle actuelle de La Potagère qui est
composée d’environ 50% de valaisans. Les trentenaires forment une part importante de cette
clientèle et sont donc visés par les actions marketing de l’entreprise.
En plus de la clientèle actuelle, La Potagère souhaite cibler de nouveaux segments. En effet,
l’entreprise a pour objectif de se développer davantage sur le marché valaisan. St-Pierre-de-
Clages se situant au centre du Valais, La Potagère est facilement accessible à tous les habitants
du Canton.
De plus, nous souhaitons élargir la clientèle touristique, tant suisse qu’étrangère. En effet, le
Valais est une région touristique importante en Suisse. Les pays étrangers que nous ciblons
sont principalement la France et l’Italie, de par leur proximité avec le Valais, et la Chine qui est
un marché en pleine émergence. Notre cible se compose de personnes ayant un bon revenu,
un intérêt pour l’environnement et soucieux de leur hygiène de vie.
29
Tableau 9 Tableau des cibles du commerce La Potagère
Sociodémographiques Cible 1 Cible 2 Cible 3
Type DINKS Touristes Professionnels
Age 25 à 60 ans 30 à 60 ans 30 à 65 ans
Statut En couple ou marié,
sans enfant
Seul, en amis, en
couple ou en famille
-
Niveau d'instruction Supérieur Varié Varié
Revenu Elevé Elevé Elevé
Géographiques
Provenance Suisse, Europe,
international
Suisse, Europe,
international
Valais ou Cantons
limitrophes
Comportementaux
Situations d'achats Vacances, loisirs Vacances Affaires
Avantages recherchés Qualité des produits
et des services
Qualité des produits
et des services,
s’offrir des produits
traditionnels
Qualité des produits
Degré de fidélité Peu fidèle, à moins
que ce soit des
vacanciers habituels
ou qu’ils habitent à
proximité
Peu fidèles, à moins
que ce soit des
vacanciers habituels
Très fidèles
30
Divers
Période de l'année Toute l’année Principalement
pendant les vacances
(été et hiver)
Toute l’année
Avantages de cette cible Très bon revenu,
présent toute l’année
Très bon revenu,
présent toute l’année
Fidèles s’ils sont
satisfaits, toute
l’année
Source de l’auteur
5.2 Marchés cibles du secteur des cours et du Bed and Breakfast
Pour ces nouvelles activités, les cibles sont autant suisses qu’étrangères. En effet, étant donné
la possibilité de passer la nuit dans l’établissement, des séjours de plusieurs jours peuvent être
envisagés. On peut ainsi viser la clientèle suisse, mais également européenne, principalement
la France, l’Italie et l’Allemagne, car ces pays sont à proximité de la Suisse.
Les familles forment une cible importante pour les ateliers et cours que propose l’entreprise.
En effet, la diversité des cours et la possibilité de les effectuer avec des enfants forment un
programme de vacances et de courts séjours intéressants pour les familles actives. Les enfants
peuvent ainsi acquérir un savoir-faire de par les valeurs défendues par l’établissement : la
protection de l’environnement, l’amour de la nature et des produits du terroir.
Les entreprises suisses composent également une cible pour ces activités. En effet, La
Potagère SA propose de les accueillir pour des sorties d’entreprises ou des activités
teambuilding. Les petites et moyennes entreprises valaisannes sont les premières visées, par
la suite il serait envisageable d’élargir la cible à toutes les PME suisses.
Une troisième cible intéressante est celle que composent les touristes des autres cantons et
des pays limitrophes. En effet, les touristes sont très friands du Valais pour ses montagnes, sa
nature et ses paysages. Les touristes s’intéressant à l’authenticité suisse et valaisanne seront
ainsi ravis d’exercer des activités utilisant des produits du terroir et de passer une ou plusieurs
nuits dans le calme qu’offre St-Pierre-de-Clages.
31
Tableau 10 Tableau des cibles des cours
Source de l’auteur
Cible 1 Cible 2 Cible 3
Sociodémographiques
Type Familles Entreprises Touristes
Age Tout âge - Dès 35-40 ans
Statut En famille - Célibataires, mariés
ou en famille
Niveau d'instruction Varié Supérieur Varié
Revenu Varié Elevé Varié
Géographiques
Provenance Suisse et
internationale
Suisse Suisse et
internationale
Comportementaux
Situations d'achats Loisirs, vacances Sortie d’entreprise,
activité teambuilding
Vacances
Avantages recherchés Divertissement,
loisir, activité pas
trop coûteuse
Activités organisées,
teambuilding
Divertissement, loisir,
découverte
Degré de fidélité Fidèle Assez fidèle Peu fidèle
Divers
Période de l'année Vacances scolaires,
week-ends
Toute l’année Saison de vacances,
principalement été et
hiver
Avantages de cette cible Les enfants
influencent
souvent les parents
et moins
d’attention portée
au budget
Peu de limite
budgétaire en général,
peuvent venir toute
l’année
Sont en vacances,
donc ne font pas
attention au budget
32
5.3 Facteurs de réussite et évolution future.
Afin de satisfaire les exigences des différentes cibles, l’entreprise se concentre sur la qualité
des produits et services qui est fondamentale pour la fidélisation les clients. Les valeurs de La
Potagère seront mises en avant, car l’authenticité et la tradition sont des points auxquels nos
marchés cibles sont sensibles.
Pour fidéliser les clients, La Potagère ne veut pas simplement les satisfaire, mais bien dépasser
leurs espérances et déclencher une émotion, pour que le sentiment de vécu soit plus que
positif. Ainsi, la clientèle reviendra probablement plus volontiers et l’entreprise pourra ainsi
bénéficier d’un bouche-à-oreille positif.
Même si tout va est mis en œuvre pour attirer, satisfaire et fidéliser un maximum de
personnes, la concurrence reste très importante en Valais. En effet, on y trouve de
nombreuses activités qui peuvent se substituer à celles proposées dans l’établissement et les
grands magasins sont très présents. Malgré cela, les cibles restent assez variées. Ainsi, si un
des marchés diminue, il est possible de se recentrer sur les autres.
33
6. Concurrence
La Potagère a su, depuis sa création, se démarquer de ses concurrents dans le domaine de la
vente au détail grâce à un accueil d’une chaleur humaine sans égal et des produits d’une
qualité irréprochable. La fidélisation de la clientèle du magasin est largement supérieure à
celles des commerces courants et constitue une base solide sur laquelle s’appuie ce projet.
Cela nécessite, bien entendu, un travail de tous les jours pour offrir une alternative aux
grandes surfaces et faire face à la concurrence des autres détaillants de produits du terroir,
mais le commerce a prouvé que sa place dans cet environnement économique était prospère.
L’expansion de la gamme de services va quant à elle ouvrir de nouvelles perspectives et par la
même occasion pénétrer deux marchés en expansion qui voient leur concurrence s’accroître.
Dans le domaine de la livraison, qui était autrefois une force de La Potagère, de nouveaux
acteurs à fort potentiels sont arrivés, et dans le domaine des séjours agritouristique, axés sur
l’expérience et l’authenticité et proposant des activités liées aux produits locaux, l’offre est
bien présente et s’étoffe encore en Valais.
6.1 Principaux concurrents
6.1.1 e-terroir.ch
Le site internet www.e-terroir.ch est un site de vente en ligne de produits du terroir romand.
Son for juridique se trouve auprès de l’Association pour la Promotion des Produits du Terroir
du Pays de Fribourg. Ce projet initié en 2011 servait de plateforme de commande pour les
clients, des producteurs de la région fribourgeoise qui effectuaient alors eux-mêmes les
livraisons. Depuis le 1er février 2013, les choses ont changé. La Halle romande assure désormais
le stockage, le conditionnement et l’envoi de toutes les commandes depuis son site de
Lausanne. Les produits proviennent de tous les cantons romands et la livraison s’effectue par
la Poste à travers toute la Suisse. Leur gamme est variée et divisée en 8 catégories de produits
provenant des 6 cantons romands que sont le Valais, Vaud, Genève, Fribourg, Neuchâtel et le
Jura.
34
Tableau 11 Produits disponibles chez e-terroir au 15 décembre 2015
Type de produits Nombre de produits différents
Fromage 8
Douceurs 23
Produits carnés 8
Boissons alcoolisés 29
Boissons sans alcool 39
Confitures et Miels 13
Divers 44
Paniers du terroir 15
Source de l’auteur
Pour un total de 179 produits dont 28 provenant du canton du Valais.
Le chiffre d’affaires de cette vitrine virtuelle des produits du terroir était estimé au moment
de l’expansion de 2013, pour l’exercice 2014, entre 200'000 et 400'000 francs.
6.2 Cave et chambres d’hôtes du Poteu
Située à Chamoson, cette entreprise tenue par un couple de vigneron-encaveurs se trouve à
seulement 5 minutes de La Potagère en voiture. L’activité principale de la Cave du Poteu est,
depuis quelques années, complétée par l’ouverture de deux chambres d’hôtes. La cave
propose tout comme nous le souhaitons des dégustations. Ils opèrent également comme table
d’hôte à la demande pour des groupes supérieurs à 8 personnes. Les visites du domaine et
des vignes sont proposées ainsi qu’une éventuelle participation aux travaux. Les deux
chambres d’hôtes jouissent d’un cadre agréable, d’une terrasse, d’une vue sur le vignoble ainsi
que d’un jacuzzi à disposition des clients.
35
6.3 Concurrents potentiels
Les concurrents potentiels de La Potagère sont nombreux. En effet, le Valais est une région
touristique bien développée dont le terroir est l’une de ses principales richesses dû au nombre
élevé de producteurs. L’offre agritouristique augmente mais manque encore de visibilité de
par le manque de structures cadres et de coopération entre les particuliers.
6.3.1 Gîte des abricotiers
Cette exploitation de fruits et légumes située sur le coteau de Sion a beaucoup à offrir. Leur
vente directe consiste en une variété de fruits et légumes bio mais ils vendent également des
œufs, des pommes de terre ou du miel. Ce gîte rural dispose de quatre appartements pouvant
accueillir au total une vingtaine de personnes en offrant un cadre convivial. La présence
d’animaux en fait une attraction pour les plus jeunes et les balades à cheval ajoutent un plus
à l’offre.
6.4 Atouts et handicaps des concurrents
6.4.1 E-terroir
La plateforme e-terroir possède une offre variée qui dépasse les barrières cantonales. Elle
peut donc viser un public plus large et a accès à des partenariats avec les promoteurs
régionaux de chaque canton romand tels que “Terroir Fribourg”, “Terre Vaudoise” et même
“Valais Terroir”. La situation du centre de distribution dans le lieu stratégique qu’est Lausanne
est un plus indéniable. En contrepartie, lors de ce genre d’échanges, le client ne retrouvera
pas les valeurs humaines qui semblent former partie intégrante des produits du terroir.
E-terroir propose un produit basé sur la qualité, avec des labels associés, mais n’offre pas de
véritable expérience.
36
6.4.2 Caves et chambres d’hôtes du Poteu
L’alliance cave et chambres d’hôtes dans un village tel que Chamoson est indéniablement
l’atout principal de cet endroit. Des connaissances approfondies de la pratique de leur métier
et l’exploitation de leur domaine fournissent à ce couple un savoir-faire et un terrain de jeu
idéal pour surprendre leurs clients.
Le nombre important de vignerons-encaveurs pratiquant l’agritourisme de façon plus ou
moins professionnelle et du nombre d’acteurs susceptibles de se lancer dans cette pratique
est cependant handicapant. La diversification est difficile et se différencier des concurrents
peut s’avérer compliqué.
6.4.3 Concurrents potentiels
Les établissements proposant des chambres d’hôtes situées dans le champ d’action de La
Potagère SA ont pour certains des atouts indéniables de par leur localisation ou leur champ
d’activité. La capacité à pouvoir utiliser des infrastructures authentiques et fonctionnelles
apporte une plus-value. Les vendeurs de produits locaux, que ce soit de la vente directe ou
indirecte, ont également accès à des produits de qualité similaire à ceux de La Potagère.
6.5 Stratégies potentielles des concurrents
La plateforme e-terroir a accès, de par ses partenariats, à un grand réseau qui vise à s’agrandir.
De par les labels avec lesquels elle travaille, ce sont près de 700 produits qui pourraient
potentiellement venir étoffer leur offre.
L’arrivée de la livraison à domicile de La PotagèreSA pourrait les pousser à agir de plusieurs
façons. Une première stratégie pourrait être d’intégrer le facteur humain jusqu’alors absent
dans leur offre, autrement dit, développer un service de livraison qui établirait un contact plus
chaleureux et authentique que le service postal. Une deuxième stratégie serait d’essayer,
comme l’ont fait d’autres plateformes onlines avant eux, d’effectuer la transition de magasin
exclusivement virtuelle au développement d’enseignes physiques qui seraient des centres de
ventes et promotion du terroir romand. La possibilité de s’établir dans des centres urbains et
37
proposer des produits de grande qualité avec un service à la hauteur et à proximité des
citadins pourrait viser une clientèle jusqu’alors prête à effectuer le déplacement à La
Potagère.
Les établissements proposant des chambres d’hôtes, la vente (directe ou indirecte) de
produits du terroir ou encore des activités en lien avec ces derniers auraient quant à eux peu
de moyens et de raisons de lutter contre l’arrivée de La Potagère et sa nouvelle offre. La
plupart des établissements étant gérés par des indépendants, les stratégies seraient de l’ordre
de la création de partenariats en exerçant pression sur les fournisseurs actuels de l’entreprise,
ce qui semble peu plausible au vu de la longue relation de confiance déjà instaurée. La plupart
des concurrents de ce type ont pour argument de vente leur situation et leur production, ce
qui les rend à priori prévisibles, mais une veille concurrentielle reste primordiale.
6.6 Contre-stratégies
La philosophie instaurée par le couple Buchard-Crittin doit absolument perdurer et fera donc
partie de toutes mesures stratégiques choisies en cas de redirection de l’entreprise: l’humain
et le contact avant tout. La diversification de l’offre permettra à La Potagère une plus grande
marge de manœuvre.
La Potagère, grâce à la notoriété acquise par le bouche-à-oreille principalement, mais
également les médias et notamment un reportage de la RTS, pourrait prendre les devants et
se placer sur le marché comme véritable vitrine du terroir du Valais central, en proposant
l’achat de produits irréprochables, la possibilité d’apprendre à les cuisiner ou à les fabriquer
et l’opportunité de séjourner dans un village qui permet un accès privilégié aux différents
éléments de l’offre touristique valaisanne.
Les possibilités d’agrandissements et de modifications du terrain permettront également, si
besoin est, de cibler un public plus précis par l’ajout d’éléments qui font appel à leurs besoins.
On peut imaginer une mise en scène incluant des animaux pour cibler plus particulièrement
les familles, la mise en place d’un espace bien-être pour cibler les DINKS ou encore des locaux
mieux adaptés à la demande des entreprises pour des séminaires, voire la modification du
type d’hébergement.
38
7. Fournisseurs et approvisionnement
La Potagère travaille depuis de nombreuses années avec les mêmes fournisseurs. Ces longues
années de collaboration ont permis aux anciens propriétaires de construire de solides relations
de travail basées sur la confiance et le respect. Ces partenariats ont permis à La Potagère de
mettre en avant des produits artisanaux de qualité tout en offrant plus de visibilité ainsi que
la possibilité de promouvoir les produits de petites entreprises locales.
La Potagère travaille essentiellement avec des produits locaux et de saison. Elle privilégie la
fraîcheur et la qualité de ses produits plutôt que la recherche absolue de profits. Pour ce faire,
l’entreprise privilégie les partenariats avec les entreprises artisanales et régionales et
contribue ainsi à la promotion des produits de la région et respectueux de l’environnement.
Au fil des années, La Potagère a su se construire un portefeuille de clients satisfaits et fidèles
à l’entreprise. Ce succès est dû, en grande partie, aux partenariats existant entre La Potagère
et ses fournisseurs qui ont su maintenir une qualité de produits irréprochables au fil des
années.
Concernant le projet de reconstruction du site, nous envisageons de maintenir nos
collaborations avec nos fournisseurs tout en recherchant de nouveaux partenaires
commerciaux. Afin de maintenir une certaine cohérence, il serait fondamental de collaborer
avec de nouveaux fournisseurs qui partagent la même philosophie et les mêmes valeurs de
l’entreprise.
Aux yeux des Buchard-Crittin, la fidélisation des clients est tout aussi importante que celle des
fournisseurs. Entretenir de bonnes relations sur le long terme avec ses partenaires
commerciaux, mène à l’implication de ceux-ci dans l’exploitation de l’entreprise. Les
fournisseurs se sentent alors plus responsables vis-à-vis de leur accord avec les propriétaires,
ce qui conduit à des produits de meilleures qualités ainsi que des négociations plus souples.
39
7.1 La production
La Potagère continuera de confectionner sa propre confiture et la commercialisera dans son
commerce. Les paniers garnis seront également maintenus étant donné leur succès auprès de
la clientèle.
Vu que l’entreprise proposera des ateliers bière, le commerce La Potagère commercialisera sa
propre bière.
Tableau 12 Tableau des nouveaux fournisseurs nécessaires
Nom Région Spécialité
Bière Artisanale romande Sàrl Chablais Produits brassage bière
Moulin de Sion SA Sion Produits pour faire le pain
Source de l’auteur
La Potagère SA garde tous ses anciens fournisseurs et en fonction de l’expansion de
l’entreprise de nouveaux partenariats seront créés.
7.2 Politique vis-à-vis des fournisseurs
Maintenir le magasin La Potagère était une des conditions fondamentales à la revente de
l’entreprise. Afin de respecter au mieux notre engagement envers les anciens propriétaires, la
politique d’approvisionnement instaurée depuis de nombreuses années ne changera pas. Le
magasin continuera de promouvoir et aider les commerçants locaux afin d’offrir à notre
clientèle les mêmes produits de qualité et maintenir le charme unique de cet endroit.
La relation avec les fournisseurs continuera de se baser sur les notions de respect et de fidélité
tout en construisant des partenariats durables mettant en avant les produits régionaux de
qualité.
40
Tableau 13 Liste des fournisseurs de la Potagère au 15 décembre 2015
Nom Lieu Produits
François Brasier Martigny Primeurs du pays et import
Max Spicher Saillon Légumes, asperges, jus divers
Bessard Fruits Riddes Abricots, pommes, poires,
fruits du Valais
Charles Alphonse Delaloye Ardon Pommes, asperges
Yvan Oreiller Fully Asperges
Patrick Tschabold Echandens Champignons
Parc Avicole Aproz Aproz Oeufs frais
Jean-Daniel Biollaz Chamoson Viande sèche, saucisses,
jambons, produits de
boucherie
Luc Fellay Bagnes Brebis et produits dérivés
Eddy Baillifard Bagnes Fromages et produits dérivés
Le Ptit Crémier Sierre Fromages et produits dérivés
Intyamont La Gruyère Produits laitiers
Marie-Madeleine Buchard Ovronnaz Fromages et tommes d'alpages
Eric Joly Chamoson Fromages, tommes et sérac
Encaveurs et vignerons Chamoson et région Vins et produits dérivés
Francis saveurs Vuadens Sauces artisanales
La Fée Chocolat Riddes Produits chocolatés
Laiterie Anniviers Anniviers Produits laitiers
Lentilles de Sauverny Versoix Lentilles
Morga Ebnat Kappel Risotto, Polenta, Epices,
Produits alimentaires secs
Moulin de Sévery Sévery Huiles, vinaigres, moutardes,
Neuenschwander ag Grafenried Produits alimentaires divers
Novena Ulrichen Pâtes
Papival Sion Emballages
Scrounchs toujours Ayent Meringues
Source selon fichier fourni par M. Gessler
41
8. Organisation
8.1 Organisation, structure et forme
L’organisation structurelle de La Potagère est établie sur trois niveaux hiérarchiques, comme
le montre l’organigramme ci-dessous.
Figure 1 Organigramme fonctionnel de la Potagère SA
Source de l’auteur
En haut de la structure hiérarchique, nous trouvons le directeur qui est également
investisseur. Celui-ci a pour mission de gérer La Potagère et s’occuper des ressources
humaines. Tous les employés sont sous ses ordres.
Afin de soutenir le directeur dans les tâches administratives et le gérant BnB et cours à la
réception, une secrétaire est présente à 100%. De plus, elle a pour mission de s’occuper de
l’accueil du BnB pour s’assurer de l’arrivée des clients.
42
Au second niveau nous trouvons les deux gérants. La gestion de l’entreprise étant séparée en
deux secteurs d’activités comme mentionné ci-dessus, chacun a pour mission de gérer ses
activités respectives en collaboration avec le second. Cette organisation permet une meilleure
gestion des activités et ainsi le travail est fait dans les meilleures conditions possibles. Les
gérants doivent être capables de se remplacer lors des périodes de vacances ou en cas
d’absence.
Au troisième niveau hiérarchique se trouvent les employés respectifs des deux secteurs. Pour
le commerce La Potagère, un vendeur à 100% est engagé, ainsi qu’un livreur à 50%.
De plus, un employé sera présent à 100%. Il effectuera des tâches telles que la fabrication de
certains produits comme les paniers garnis ou la confiture, il fera les livraisons aux particuliers
et remplacera les employés absents, afin qu’une personne soit toujours présente durant les
heures d’ouverture du magasin et de la réception.
3 employés seront chargés d’animer les cours (cf. Chap. 9 Management) selon le planning de
la semaine et deux femmes de ménage engagées chacune à 50% effectueront le ménage des
salles de cours, des appartements et des parties communes.
La comptabilité sera tenue par un/une comptable de la GFR Fiduciaire à Martigny. Étant
externe à l’entreprise, cette personne n’apparaît pas dans l’organigramme.
Cette entreprise a une structure d’entreprise familiale. En effet, il y a pour l’instant peu
d’employés. Cette organisation permet aux employés et aux gérants d’entretenir une bonne
relation, afin de collaborer au mieux et la communication est simple car il y a peu, voire pas
d’intermédiaires. La philosophie de l’entreprise est basée sur une bonne communication,
l’entraide entre collègues (également entre les différents niveaux hiérarchiques) et une bonne
ambiance de travail. Ainsi, les objectifs définis par les gérants ont de grandes chances d’être
atteints et ce, dans des conditions de travail optimales.
43
Cependant, le désavantage d’une telle structure est que nos employés doivent être flexibles
et polyvalents. En effet, ayant peu d’employés, il est indispensable qu’en cas d’absences ou
de vacances, les tâches puissent être effectuées par un collègue.
8.2 Possibilité d’expansion et de développements.
Ce projet est basé sur un bâtiment déjà existant. Il n’est actuellement pas envisagé de
développer d’autres succursales.
Cependant, si l’entreprise reste rentable à long terme et que la demande augmente, une
expansion de notre siège pourrait être envisagée. En effet, le bâtiment offre une possibilité
d’agrandissement de 40% de son volume.
De plus, nous pourrions envisager d’ouvrir un second établissement. Dans ce cas-là, nous
pensons dans un premier temps viser la Suisse et plus précisément le Canton de Fribourg. En
effet, selon notre analyse, la philosophie de notre entreprise s’appliquerait bien dans ce
Canton. Ainsi, les Cantons de Fribourg, Berne, Neuchâtel et Jura accéderont plus facilement à
notre commerce.
Cette éventualité reste un projet à long terme, car actuellement nous souhaitons nous
concentrer sur l’expansion de notre concept valaisan.
44
9. Management
9.1 Membres de la direction
La direction est composée d’un seul directeur qui est soit engagé par les investisseurs soit c’est
l’un des investisseurs qui décide de prendre en charge l’exploitation de La Potagère SA. Il sera
choisi selon les critères suivants : Formation universitaire en management, expériences
professionnelles dans le milieu agritouristique. Ses compétences devront répondre aux
caractéristiques suivantes : Gestion des ressources humaines, management d’entreprise,
leadership.
9.1.1 Gestion du personnel
C’est à la direction conjointement avec les chefs de secteur qu’incombe la responsabilité de
recruter du nouveau personnel. Le recrutement se fera avec les différents responsables de
chaque secteur et comme dit précédemment, le cahier des charges sera de la responsabilité
des gérants.
Il est en effet, primordial de cibler correctement les compétences recherchées chez chaque
collaborateur et cette méthode permet d’avoir des résultats plus que positifs.
Etant donné que La Potagère a la chance de pouvoir compter sur Monsieur et Madame
Buchard-Crittin pendant encore quelques temps. L’entreprise profitera de son réseau
construit pendant de nombreuses années afin de rechercher de nouveaux collaborateurs et
jouir de la méthode du bouche à oreille. La Direction fera dans un premier temps appel à ses
contacts afin de trouver deux gérants qui seront respectivement responsable du magasin
d’alimentation ainsi que des cours et du BnB. Cette méthode permet à l’entreprise
d’économiser du temps ainsi que de l’argent et d’intégrer des collaborateurs connus soit de
la direction ou soit des anciens propriétaires.
Si cette méthode ne s’avère pas être fructueuse, nous proposons une recherche externe basée
essentiellement sur des offres d’emplois envoyés sur des sites internet spécialisés ainsi que
dans des annonces dans les journaux.
45
La direction s’occupera de dresser un cahier des charges pour les responsables des secteurs
ainsi que pour une secrétaire. Le profil, les compétences et l’expérience recherchés devront
figurer dans ce cahier des charges avant de lancer une campagne de recrutement.
La première sélection se fera sous forme de CV et les employés qui répondront aux attentes
de la direction seront convoqués pour un entretien. La décision finale se fera en fonction des
affinités et de la bonne entente durant l’entretien. A noter que l’entreprise privilégie les futurs
collaborateurs voulant s’engager à long terme dans le projet. Tous les employés de La
Potagère devront respecter et adopter les valeurs de l’entreprise afin de s’intégrer
parfaitement à ce nouveau projet. Tous ces détails seront primordiaux à l’embauche d’un
collaborateur.
Après avoir déniché les parfaits chefs de secteurs et pour les intégrer directement au projet,
la direction pourra s’appuyer sur eux afin de dresser le cahier des charges pour les futurs
employés qui travailleront sous leurs ordres. La même méthode de recrutement sera à
nouveau utilisée. A savoir : une recherche dans les contacts internes à l’entreprise et par la
suite une campagne de recrutement sur internet ou via des annonces dans le journal. Une
première sélection se fera en fonction des CV et la deuxième selon un entretien avec la
direction et les chefs de secteurs.
Pour le moyen et long terme, l’entreprise privilégiera le recrutement à l’interne si un
collaborateur montre les facultés requises et la volonté nécessaire à pourvoir un nouveau
poste. La décision sera prise par la direction conjointement avec le chef de secteur respectif.
Chaque nouveau collaborateur sera soumis à une période d’essai de trois mois avant d’être
engagé avec un contrat à durée indéterminée. La direction devra s’entretenir régulièrement
avec ses chefs de secteur et ceux-ci se verront attribuer la tâche de s’entretenir avec leurs
employés avant d’en informer la direction. Le but de ces entretiens sera de faire des mises au
point quant à l’intégration des collaborateurs dans l’entreprise, la motivation et le sérieux
dans le travail demandé. Si les points mentionnés dans le cahier des charges sont respectés
durant les trois mois d’essai, s’ensuivra un contrat à durée indéterminée.
46
9.2 Principes directeurs
Un style de direction basé sur le modèle de Tannebaum et Schmidt a été choisi pour
l’organigramme de l’entreprise. Nous proposons une organisation fonctionnelle mixte sous la
forme consultative et participative. Chaque secteur jouera un rôle important dans le bon
fonctionnement de l’entreprise. Une coordination entre chaque secteur est alors primordiale
et chaque gérant de secteur devra faire part de ses remarques à la direction afin d’arriver à
une entente mutuelle. Chaque employé sera impliqué dans l’entreprise, il pourra alors
participer à la prise de décision et son avis sera pris en compte. Des séances seront organisées
entre les employés et leurs gérants respectifs. Durant ces séances, les employés seront incités
à donner leurs opinions et les gérants informeront leurs employés sur les éventuelles décisions
prises avec la direction. Il est essentiel pour La Potagère de faire participer activement ses
employés dans la prise de décision afin de mener à bien les objectifs fixés. Un employé
impliqué dans une entreprise sera plus motivé et son rendement meilleur.
La direction laisse les gérants organiser leurs secteurs avec beaucoup de liberté. C’est
pourquoi, le responsable de chaque secteur devra rédiger le cahier des charges de ses propres
subordonnés. Celui-ci devra être clair, le plus détaillé possible et surtout en adéquation avec
les besoins de l’entreprise. Il sera également modifiable en tout temps en fonction des
changements objectifs de l’entreprise.
Une grille de comportement Blake / Mouton sera également mise en place. La Potagère met
l’accent sur l’importance de l’aspect humains ainsi que sur la qualité de sa production.
L’entreprise a toujours joui d’une bonne réputation auprès de ses clients de par son excellente
qualité de produits et son service client irréprochable. Or, il nous semble primordial de ne
négliger aucun de ces points. Un employé qui se sent écouté et considéré au sein de
l’entreprise le fera ressentir à travers son travail et dans ses relations avec les clients. De ce
fait, les problèmes sociaux au sein de l’entreprise seront pris sérieusement en compte et
traités dans les plus brefs délais. Sans pour autant mettre de côté les performances de
l’entreprise qui, sans une bonne productivité, ne pourra être rentable.
47
Figure 2 Degré d'intérêt porté aux résultats et aux collaborateurs
Comme vous pouvez le voir sur cette grille, deux axes déterminent le degré d’importance
donné aux résultats de l’entreprise ainsi qu’à l’aspect humain. Un style intégrateur nous
semble être le plus adéquat au vu des suggestions données ci-dessus
9.3 Besoin en personnel
Afin d’avoir des informations plus détaillées concernant l’organisation du personnel, veuillez vous
référer à l’annexe I. La Potagère SA compte au total 12 employés. L’entreprise sera composée de 6
employés à plein temps, de 3 à temps partiel et 3 payés à l’heure en fonction des cours agencés.
Un directeur à 100% se verra attribuer la gestion générale de l’entreprise ainsi que de la gestion des
ressources humaines en collaborations avec les chefs de secteurs. Le directeur aura sous ses ordres
directs la secrétaire ainsi que les deux géants.
Le gérant n° 1 coordonnera, supervisera et prendra en charge le secteur qui englobe le commerce La
Potagère ainsi que le service de livraison. Il sera engagé à 100% et aura sous ses ordres un chauffeur
livreur à 50%, un employé de commerce également à 100% ainsi qu’un autre employé de commerce
engagé à 100% qui travaillera en alternance avec l’autre secteur d’activité (BnB et cours).
48
Le gérant n°2 coordonnera, supervisera et prendra en charge le secteur qui englobe le BnB ainsi que
les cours. Il sera engagé à 100% et aura sous ses ordres les deux femmes de ménages/chambres à 50%
chacune ainsi que les trois intervenants.
Les intervenants n°1 et n°2 s’occuperont de gérer les cours de cuisine. Ils seront engagés à l’heure en
fonction de la demande et se partageront les cours en collaboration avec leur gérant.
L’intervenant n°3 s’occupera de gérer les cours de bière ainsi que l’initiation à la dégustation de vin. Il
sera engagé à l’heure en fonction de la demande.
Comme vous pouvez le constater dans l’annexe I l’horaire du personnel a été réalisé afin qu’au moins
un gérant soit présent chaque jour de semaine.
Concernant les cours, l’entreprise engagera des professeurs de brassage de bière, de cuisine, de
dégustation de vin et de boulangerie. L’idéal serait de trouver deux spécialistes regroupant
respectivement le brassage de bière et la dégustation de vin ainsi que la boulangerie et la cuisine. Ils
seraient engagés dans un premier temps avec un contrat à l’heure et au vu du succès de leurs ateliers
des contrats fixes leur seront proposés.
Cela permettra à l’entreprise de réduire les charges au début du projet. Si un cours ne rencontre pas
de succès, La Potagère pourra le changer, le supprimer ou le maintenir comme atelier annexe en
moyennant des coûts relatifs aux personnes inscrites.
9.4 Politique des salaires
La nouvelle entreprise ne pourra pas se permettre de verser des salaires très élevés en début
d’exercice. L’entreprise ne versera pas de 13ème salaire mais en contrepartie offrira des bons cadeaux
à ses employés afin qu’ils puissent les dépenser dans l’entreprise ou chez ses partenaires. Les salaires
sont fixés en fonction des responsabilités et des moyennes salariales du secteur d’activité.
49
Tableau 14 Tableau récapitulatif de la masse salariale mensuelle de la Potagère
Poste Salaire mensuel (En CHF)
Directeur 6'000
Gérant 1 4'500
Gérant 2 4'500
Employé 1 3'800
Employé 2 3'800
Secrétaire / réceptionniste 4'000
Femme de ménage / chambre 1 1'700
Femme de ménage / chambre 2 : 1'700
Chauffeur 2'000
Intervenant 1-2-3 50 / h
Source de l’auteur
9.5 Formation et formation continue
Nous partons du principe que les collaborateurs engagés seront parfaitement formés au vu des
compétences demandées lors de la rédaction des cahiers des charges. Etant donné que nous
développons un nouveau projet, les nouveaux employés compteront sur l’expérience de Monsieur et
Madame Buchard-Crittin pour connaître les ficelles du métier. La formation des nouveaux employés
devra être en parfaite adéquation avec les principes fondateurs de La Potagère, notamment la
politique de la maison, la mise en avant des prestations de services ainsi que l’intransigeance sur la
qualité des produits. Par la suite, chaque chef de secteur sera responsable de former les employés sous
ses ordres. La direction encouragera ses employés à suivre des formations susceptibles d’amener de
la plus-value à l’entreprise. C’est à la direction et aux chefs de secteurs qu’incombent la tâche de
trouver des formations adéquates, qu’elles soient internes ou externes à l’entreprise, pour les
collaborateurs de La Potagère. Les frais éventuels pour les formations proposées seront bien
évidemment pris en charge par l’entreprise.
La Potagère SA compte former ses gérants afin de pouvoir accueillir un apprenti et le former d’ici 2020.
50
10. Tableau de bord
10.1 Les instruments de gestion stratégique.
Les objectifs stratégiques et opérationnels ont été définis par les membres du Conseil
d’administration. Cependant, le contrôle des objectifs sera effectué par le directeur et
l’organe de contrôle qui communiqueront les résultats aux Conseil d’administration.
Pour atteindre les objectifs, il est nécessaire que la stratégie soit suivie par tous les
collaborateurs de l’entreprise. C’est pourquoi cette stratégie va être rédigée, transmise à tous
les collaborateurs et sera également affichée au bureau.
Pour avoir une vision claire des résultats financiers de l’entreprise, un tableau de bord
trimestriel ainsi qu’une comparaison entre les résultats prévisionnels et les résultats obtenus
seront possibles. Les gérants contrôleront chaque trimestre les résultats et prendront les
mesures correctives si besoin.
51
Tableau 15 Tableau récapitulatif des stratégies opérationnels
Stratégie Objectifs opérationnels Mesures Moyens
Marketing
Mise en place d’un site internet
trilingue fonctionnel dans les 3 mois
après de l’ouverture de l’entreprise:
Les produits disponibles dans
le magasin et son service de
livraison
Les cours aux différents
ateliers
Le BnB et son service de
réservation en ligne
Les réseaux sociaux devront contenir
les mêmes informations que le site
internet
Présenter le projet aux membres du
conseil d’administration et le valider.
Le projet sera préparé par l’entreprise
de Webdesign qui travaille pour nous
et qui se chargeront de celui-ci.
Instaurer une ligne de conduite pour
le site et les réseaux.
Humains : le directeur et ses
gérants en relation avec
l’entreprise de communication
et marketing s’occuperont de
sa création et éventuelles mises
à jour. La gestion sera assurée
par nos soins
Financier : le coût d’un site
internet vaut environ trente
mille francs ainsi que sa
centrale de réservation.
52
Communication
externe
Créer une campagne publicitaire pour
les chambres d’hôtes disponible 3
mois avant l’ouverture de la nouvelle
structure.
Présenter le projet aux membres du
conseil d’administration et le valider.
Le projet sera préparé par l’entreprise
de communication et marketing
employée pour le site.
Instaurer une ligne de conduite pour
les prochaines campagnes
publicitaires
Humains : Engager une
entreprise de pub qui
s’occupera aussi de créer notre
campagne et de la diffuser
Financier : payer les différents
encarts dans les journaux ou les
affiches, payer l’agence de pub
Event / Marketing
Avoir 50% de fréquentation lors de
nos divers évènements d’ici le
premier semestre de l’exploitation
(ateliers cuisines et cours de
brassage)
Assurer la publicité des différents
ateliers sur les réseaux sociaux et sur
le site internet.
Humains : Employé qui publie
les nouveautés sur les réseaux
sociaux et sur le site internet
Financiers : salaire
Source de l’auteur
53
Tableau 16 Tableau récapitulatif des objectifs stratégiques
Stratégie Objectifs Mesures Moyens
Financière
Dégager un bénéfice de CHF
100'000.- d’ici la fin de la troisième
année d’exploitation
Augmenter les ventes
Réduire les charges
Gérer au mieux notre communication
et proposer des actions marketing
Humains : Collaborateurs mieux
formés et plus performants
Financiers : salaires
Du personnel
Prendre un(e) apprenti(e) en tant
qu’employé(e) commerce d’ici 2020
dans le commerce La Potagère en
vue d’expansion des secteurs
d’activités.
Employer et proposer un projet pour
continuer l’expansion de La Potagère.
Humains : former un des gérants et
la secrétaire pour lui offrir un cadre
de travail qui réponde aux attentes
d’une entreprise qui accueille des
apprentis
Financiers : Dégager assez de fond
afin de payer un salaire d’un apprenti
supplémentaire et d’assurer le projet
De service
Devenir la référence numéro 1 sur
TripAdvisor d’ici 18 mois comme
étant LA vitrine des produits du
terroir valaisan.
Améliorer la satisfaction des clients et
les inviter à voter sur TripAdvisor.
Humains : Collaborateurs pour
informer les clients
Financiers : salaire du collaborateur
Source de l’auteur
54
10.2 Gestion des objectifs stratégiques
10.2.1 Schéma 1
Le premier objectif stratégique est d’ordre financier et concerne le bénéfice dégagé par
l’entreprise. Nous espérons que d’ici à la fin de la troisième année d’exploitation l’entreprise
dégage CHF 100'000.- de bénéfice. Pour se faire nous espérons booster nos ventes grâce aux
services de livraisons et grâce à nos actions marketing.
Figure 1 Contrôle du premier objectif stratégique
55
10.2.2 Schéma 2
Ce second objectif nous permettra de nous placer par rapport à la concurrence. Il sera
important de rappeler aux bons clients et aux clients satisfaits de nous noter. Nous espérons
par ce procédé être numéro à la classification Trip Advisor quant aux recherches relatives aux
produits du terroir.
Figure 2 Contrôle du second objectif stratégique
10.2.3 Schéma 3
Le dernier objectif est de proposer une place d’apprentissage employé de commerce au sein
même de La Potagère. Il faudra savoir à quel moment il sera possible de prendre en charge le
salaire ainsi que le temps qu’occupe un apprenti en fonction de la formation du maître
d’apprentissage. Nous estimons que l’entreprise au bout de 3 années d’activité pourra assurer
un salaire supplémentaire et aura acquis assez d’automatisme et d’expérience pour gérer une
personne supplémentaire.
Figure 3 Contrôle du premier objectif stratégique
56
10.3 Gestion des objectifs opérationnels
10.3.1 Schéma 4
Une bonne entreprise passe par un site comportant toutes ses activités et toutes les
informations nécessaires à sa communication. La nôtre se voudra trilingue et offrant le plus
de fonctionnalité possible. Une centrale de réservation fonctionnelle pour les hébergements
et cours. Le commerce de La Potagère aura aussi sa partie comportant les produits en vente
et disponible pour des commandes directement sur le site. Les propositions de design de site
seront votées à l’assemblée et ensuite pourront être entrepris.
Figure 3 Contrôle du premier objectif opérationnel
10.3.2 Schéma 5
La campagne de pub du BnB sera très importante afin de faire de notre entreprise. Il sera
essentiel de vanter les mérites du cadre et de la qualité des produits disponibles sur place.
Figure 4 Contrôle du second objectif opérationnel
57
10.3.3 Schéma 6
La publicité pour les cours sera obligatoire. Vu que nous débutons notre entreprise de cours
et d’ateliers il faudra mettre beaucoup de moyen afin d’atteindre 50% d’ici la fin du premier
trimestre.
Figure 5 Contrôle du troisième objectif opérationnel
Source de l’auteur
10.4 Système d'information.
Afin d’informer les investisseurs des résultats de notre entreprise, une assemblée sera
organisée une fois par année. Elle aura lieu le dernier lundi du mois de janvier, ainsi les chiffres
de l’année précédente auront été établis et analysés.
Concernant la communication interne, les résultats sont communiqués aux employés lors de
séance une fois par mois. Ainsi, les éventuels problèmes peuvent être identifiés et résolus
rapidement.
10.5 Controlling du personnel
Chaque collaborateur aura des objectifs annuels à atteindre par rapport à ses fonctions au
sein de l’entreprise. Ces objectifs seront fixés par le gérant, en collaboration avec l’employé.
Des évaluations annuelles des employés auront lieu et les objectifs seront redéfinis d’année
en année lors de cette séance. Le cahier des charges de l’employé sera également réévalué
lors de cet entretien.
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
31.MARS
Taux de fréquentation espéré à la fin du premier trimestre
présence aux cours
58
11. Gestion des risques
Dans le but d’anticiper des risques interne et externe liés au projet et à son exploitation, un inventaire
hypothétique sous forme de tableau des risques et des mesures a été dressé. Une attention toute
particulière aux éventuels risques ainsi qu’aux mesures pour les diminuer est primordial car ils peuvent
avoir une influence directe ou indirecte sur la santé de la société.
Tableau 17 Analyse des risques et des mesures de la Potagère
Risques Mesures
Interne
Pe
rso
nn
el /
dir
ecti
on
Conflit au sein de la société
Absentéisme
Des collaborateurs non qualifiés
Démotivation
Mauvaise communication
Organiser des réunions pour l’ensemble
des collaborateurs
Sortie du personnel semestrielle
Augmenter la satisfaction du personnel
Prévoir du personnel remplaçant
Offrir des formations
Bât
ime
nts
Sinistres
Pannes
Rénovations
Contracter une assurance pour couvrir
les risques
Faire des contrôles réguliers des
infrastructures
S’assurer des réserves
Co
mm
erci
al
Faillite d’un de nos fournisseurs
Intoxication alimentaire, produits
périmés
Nouveaux concurrents
Non-paiement des clients
Systèmes informatiques défectueux
S’assurer du suivi des fournisseurs
Bonne rotation du stock
Veille concurrentielle
Prévoir des ducroires
Contrôle informatique annuel et mise à
jour
Fin
ance
s
Objectifs financiers non atteints
Vol à l’interne
Contrôle régulier des finances
Faire appel à l’organe de révision
Sensibiliser le personnel
Eco
logi
e
Dépenses en énergie élevées
Mauvaise gestion des déchets
Sensibiliser le personnel à l’écologie
Contrôle mensuel des déchets et fixer
une limite
59
12. Finances
Tableau 18 Compte d'exploitation de La Potagère SA de la première année d'exploitation
Charges d'exploitation magasin et livraisons 800 000 Produits d'exploitation magasin et livraisons 950 000
Charges d'exploitation des hébergements 3 500 Produits d'exploitation du B&B 100 000
Charges cours de cuisine 15 000 Produits cours de cuisine 150 000
Charges cours de bière, oenologie 4 000 Produits cours de bières, œnologie 90 000
Charges package "La semaine des saveurs" 1 500 Produits package "La semaine des saveurs" 15 000
Charges package "Weekend délicieux" 1 050 Produits package "Weekend délicieux" 10 500
Charges package "Cuisine à deux du terroir" 1000 Produits package "Cuisine à deux du terroir" 12 500
Charges package "Bon goût" 240 Produits package "Bon goût" 2 400
Frais de nettoyage et fournitures 1 000
MARGE BRUTE 503 110
Salaires 432 000
Charges sociales 15% 64 800
Frais d'assurances 24 000
Frais administratifs 1000
Frais de marketing 20 000
Electricité, chauffage, eau 20 000
MARGE EBITDA -58 690
Amortissements 6 000
MARGE EBIT -64 690
Intérêts-charges et frais sur l'emprunt 2% 10 000
MARGES NETTE (perte) -74 690
Total 1 405 090 Total 1 405 090
Compte de résultats
CHARGES PRODUITS
Source de l’auteur
Le compte d’exploitation ci-dessous tient compte d’une estimation des pertes et des profits
de l’entreprise La Potagère SA pour sa première année d’exploitation. Après avoir soldé le
compte, L’entreprise arrive en fin d’exercice avec une perte estimée à 74'690.- .
Le chiffre d’affaire de 950’000.- compte toutes les ventes réalisées dans le commerce La
Potagère ainsi que les ventes provenant de notre nouveau système de livraison. Les charges
tiennent compte du prix de revient d’achat des marchandises vendues ainsi que de diverses
charges liées à l’exploitation.
60
Afin de calculer le CA du B&B, qui s’élève à 100'000.-, un taux d’occupation d’environ 35% a
été pris en compte.
Concernant les packages, nous avons estimé une moyenne de vente à l’année respective au
type de Package. A savoir, 5 pour le package « La semaine des saveurs », 20 pour le package
« Weekend délicieux », 50 pour le package « Cuisine à deux du terroir » ainsi que 2 pour le
package « bon goût ». Les charges respectives aux Packages tiennent compte des frais lié à
l’hébergement, des coûts d’organisation ainsi que du prix de revient d’achat des marchandises
du commerce La Potagère utilisées lors des activités.
Pour calculer le CA des activités cuisine, toutes les activités liées à la cuisine, comme la
confection de pain, confiture et autres activité culinaires, ont été regroupées dans le même
compte de produit. De même pour les activités liées à la bière et à l’œnologie.
Etant donné que le commerce La Potagère existe depuis de nombreuses années, le magasin
sera le seul service en phase de maturité. Les nouveaux services proposés tels que les cours,
le service de livraison, le B&B et les packages, seront dans une phase de lancement. Ce
nouveau projet permettre à l’entreprise La Potagère SA de se développer davantage et de
redorer son image auprès de sa clientèle-cible.
61
13. Mesures
Les différentes mesures présentées sont des deadlines que nous nous mettons pour nos différents
objectifs. Ceux-ci seront gérés et assurés par les personnes responsables des étapes, le directeur
travaillera en collaboration avec la secrétaire et les personnes compétentes pour être assuré que tout
se déroule comme prévu.
Tableau 19 Tableau des mesures et des opérations pour la Potagère SA
Objectifs / résultats Moyens / mesures Délai Responsabilité
Communication au public
du projet gagnant
Création d’un
communiqué de presse
Fin janvier 2016 Directeur
Publication des offres de
postes à pourvoir du
commerce
Créer l’annonce et
préparer les journées de
sélection
Début février 2016 Directeur et
secrétaire
Mise en ligne du site
internet
Mandater l’entreprise de
marketing
Février 2016 Directeur et
l’entreprise de
marketing
Entrée en service de la
secrétaire
Préparer son cahier des
charges et définir son rôle
au sein de la Potagère
1er mars Directeur
Formation des employés Préparer la transition et le
départ des Buchard-
Crittin
Mi-Mars 2016 Buchard-Crittin et
directeur
Commencement des
travaux dans
l’établissement
Avoir accepté tous les
devis et s’assurer que
l’entreprise soit prête à
débuter
1 avril 2016 Directeur
Débuter les livraisons Fournir le plan des
livraisons au livreur et lui
assurer que sa
camionnette contienne
les livraisons complètes
Mai 2016 Livreur et
secrétaire
62
Bilan provisoire après 6
mois de la nouvelle prise
en charge du commerce
Travailler avec GFR
Fiduciaire pour parler de
l’évolution de l’entreprise
Septembre 2006 Directeur, gérants
et organe de
révision
Figurer sur les listes BnB
valaisannes et être aux
normes BnB
Rentrer en contact et être
aux normes pour se
trouver sur les listes BnB
Octobre 2016 Directeur
Avoir les premières
réservations pour les
chambres
Mise en place des
différents canaux de
réservations
Novembre 2016 Gérants
Publication des postes à
pourvoir pour les ateliers
Créer l’annonce et
préparer les journées de
sélection
janvier 2017 Directeur et
secrétaire
Ouverture de
l’hébergement et des
cours au sein de la
Potagère
Contrôler le résultat des
rénovations et le bon
fonctionnement des
infrastructures
10 mars 2017 Directeur
Portes ouvertes de la
Potagère
Publicité et préparer la
journée et l’apéro pour
une centaine de
personnes
Avril 2017 Toute l’équipe la
Potagère
Vente des packages Publication des offres Avril 2017 Directeur et
gérants
Source de l’auteur
63
14. Annexe
Annexe I
Horaires type pour une semaine à La Potagère SA
Concernant les horaires, nous avons établi un planning type pour une semaine. Le Directeur
est présent du lundi au vendredi de 9h à 18h et une heure de pause par jour est prévue.
Pour les gérants, nous avons établi leur horaires, afin qu’au moins un d’eux soit présent
chaque jour, soit du lundi au dimanche. De plus, les heures de travail sont décalées : un d’eux
commence à 8h00 et termine à 18h00 et le second débute à 09h00 et finit à 19h00. Ainsi, un
gérant est toujours présent pour l’ouverture du magasin et de la réception et le second est
présent à la fermeture.
Les employés 1 et 2 ont également des horaires décalés et différents. Ceux-ci ont été établis
en tenant compte des heures d’ouverture et de fermeture du magasin et de la réception. En
effet, il est nécessaire que l’un d’eux soit présent à 7h00 afin de préparer les déjeuners des
clients du B&B et préparer l’ouverture du magasin et de même pour l’heure de fermeture. De
plus, l’employé 1 effectuera également les livraisons aux particuliers pendant les après-midis.
64
Les horaires ont été créés pour qu’au minimum un gérant et un employé soit présent chaque
jour. De plus, du lundi au vendredi il est prévu qu’au minimum trois personnes entre les deux
employés et les deux gérants soient présents.
La secrétaire-réceptionniste, quant à elle, travaille du mardi au samedi de 08h00 à 18h00 et
dispose de deux heures de pause.
De plus, deux femmes de ménage/femmes de chambre travailleront en alternance chaque
jour. Deux tranches horaires sont prévues : de 09h00 à 12h00 et de 21h00 à 00h00. La
première est prévue pour effectuer le nettoyage des appartements du B&B ainsi que le
rangement et nettoyage après le déjeuner. La seconde sert aux nettoyages des locaux
communs, du magasin et bureaux. Les deux employé(e)s peuvent se mettre d’accord entre
elles sur la répartition des tranches horaires chaque semaine.
Le chauffeur-livreur engagé à 50% travaillera de 5h30 à 10h30. En effet, sa mission consiste à
livrer des professionnels (hôtels, restaurants) de la région. Par conséquent, il doit leur livrer
les produits en début de journée. Il travaillera du mardi au samedi, car de nombreux
restaurants sont fermés le lundi, mais ont des journées importantes les samedis et ont donc
besoin de produits frais pour le week-end.
Pour les trois intervenants des cours, les plannings types ont été établis en partant du principe
que le nombre minimum de participants aux cours est toujours atteint et que par conséquent
tous les cours de la semaine ont lieu. Cela ne sera probablement pas le cas, surtout au début
de l’activité. Les cours inclus dans les packages n’apparaissent pas dans ce planning type et
sont donc à ajouter selon la demande.
Ainsi, l’intervenant bière – œnologie sera présent lundi, mercredi, jeudi et samedi. Les deux
intervenants cuisine ont des cours le mardi, mercredi, vendredi et samedi. Ils peuvent décider
entre eux qui effectuent quel cours chaque semaine.
Pour les employés disposant de deux heures de pause chaque jour, il s’agit d’1h30 de pause à
midi, 15 minutes le matin et 15 minutes l’après-midi.
65
Annexe II
Détails des rénovations du bâtiment et mise en place des nouvelles structures
Le bâtiment principal
Le bâtiment en général gardera son aspect extérieur, la seule transformation viendra du
nouveau balcon du 1er étage qui permettra aux appartements qui y seront créés de pouvoir
profiter d’un espace extérieur privatif. Le terrain ne connaitra pour commencer aucun
réaménagement. Cependant, à l’intérieur de la bâtisse, de nombreuses modifications seront
effectuées afin de pouvoir mettre en place tous nos nouveaux services et garantir un confort
maximum pour les employés ainsi que les clients. Voici, ci-dessous, un résumé de nos
rénovations. Pour plus d’informations vous trouverez également en annexe les plans du
bâtiment, la feuille de calcul des rénovations et la feuille de calcul des infrastructures.
Sous-sol
Le magasin ne sera pas modifié et gardera son aspect actuel. Il y sera néanmoins effectué
quelques rénovations et mises à niveau. La véranda donnant accès à l’entrée du magasin sera
refaite à neuf. Elle sera réduite et un bureau d’accueil y sera implanté. Au nord-est un bureau
de gérant sera créé.
Rez-de-chaussée
Cet étage subira des modifications considérables. Beaucoup de murs seront supprimés et
laisseront place à une grande cuisine qui permettra l’instauration de nos cours. Un lounge
ainsi qu’une salle de dégustation seront créés au sud-ouest du rez-de-chaussée. Le directeur
aura son propre bureau installé près des escaliers à côté de la salle de dégustation.
1er étage
Le premier étage sera réservé exclusivement aux appartements BnB. Deux appartements
« famille » d’environ 50m2 disposant de 2 chambres, de salles de bain ainsi qu’une pièce
cuisine/salle à manger et deux appartements double avec une chambre, une salle de bain et
d’une pièce cuisine/salle à manger investiront tout l’étage.
66
2ème étage
Un escalier sera créé dans le couloir du premier étage donnant accès à un espace buanderie
et rangement.
Bâtiment annexe
Le bâtiment annexe sera rafraichit et servira exclusivement à la confection des produits de La
Potagère tels que la confiture, les conserves, les paniers garnis et le brassage de la bière. Les
ateliers sur l’élaboration de la bière prendront également place en ce lieu.
Tableau 20 Les coûts liés à la rénovation du bâtiment sont les suivants
Lieu Prix en CHF
sous-sols 26’610
Rez-de-chaussée 32’718
1er étage 80’641
2ème étage 8’100
Bâtiment annexe 5’400
TOTAL 153’469
Source de l’auteur
Dans le bâtiment annexe un espace pour l’élaboration de la bière sera mis en place. L’achat
du matériel chez un fournisseur de La Potagère est détaillé en annexe. Le montant total s’élève
à 18'715.4 CHF.
Transformations pour atelier Cuisine
Au rez-de-chaussée une grande partie de l’étage sera modifiée pour pouvoir accueillir nos
cours de cuisine. Un devis chez IKEA permet d’estimer les coûts de transformation à 18’399.25
CHF. En ajoutant la batterie de cuisine ainsi qu’un fond de produits alimentaires de base pour
la cuisine nous atteignons une somme de 26399.25 CHF.
Transformations pour atelier Pain et confiture
Comme c’était déjà le cas, la confiture sera faite dans le bâtiment annexe. Aucun
investissement nouveau ne sera fait. Le pain sera cuisiné dans les cuisines.
Transformations pour atelier initiation à la dégustation de vin
67
Pour cette nouvelle activité, une salle de dégustation a été mise en place. Du matériel de base
pour la dégustation ainsi que l’ameublement auront un coup de 3200CHF. Les vins dégustés
proviendront de nos fournisseurs. Un accord sera trouvé avec eux pour établir un prix
préférentiel pour les bouteilles destinées à la dégustation.
Transformations pour BnB
Le premier étage sera consacré à l’hébergement. En plus des travaux généraux pour la
rénovation, l’achat de fournitures et d’aménagement est estimé à environ CHF 30’000.- pour
les chambres familiales et CHF 25'000.- pour les chambres doubles.
Transformations pour Livraison
Pour la livraison, un chauffeur sera engagé et une nouvelle camionnette sera achetée. Le
garage sera aménagé afin d’abriter le nouveau véhicule. L’achat d’équipement de chargement
tel qu’un transpalette et un diable ainsi que du matériel de sécurité permettront d’améliorer
les conditions de travail du chauffeur.
Transformations pour les packages
Pour la création des packages, la plus part des éléments les constituants sont des services de
La Potagère. Mais en plus, dans certains de ces derniers un partenariat sera créé avec des
entreprises de la région afin d’étoffer l’offre de nos packages.
Voici la liste de nos partenaires :
Le Buffet de la gare de Chamoson Repas
L’Office de tourisme de Sion Visite guidée
L’institut Alayra à Saillon Session de Yoga
Les Bains de Saillon sortie aux bains
Résumé
Le total des coûts liés à la rénovation de l’immeuble ainsi que la mise en place de toutes les
infrastructures nécessaires s’élève à CHF 334’212.15.-
68
Coût total rénovation du
bâtiment 153’467.50
Coût total infrastructure
BnB 110000
Atelier brasserie 18715.4
Atelier cuisine 26’399.25
Cours de dégustation
de vin 3200
Livraison 22’430
TOTAL 180’744.7
COÛT TOTAL 334’212.15
69
70
71
72
73
74
75
Annexe III
Nouveaux plans de La Potagère
76
