La politique produit (1)

2009 2

2009 3

Comprendre le consommateur pourquoi est-ce si important...

La segmentation

La cible

Le positionnement

Les différentes dimensions du produit

Cycle de vie, portefeuille et gamme

2009 4

Du marché au segment

Le marché est composé de

plusieurs segments

Comment satisfaire l’ensemble des segments ?

2009 5

Segmentation, cible et positionnement

POURQUOI LA SEGMENTATION ?

Hétérogénéité des marchés

Orientation client, one to one ou le marketing individualisé

éclatement des styles de vie, réorganisation des rôles au sein de

la famille, tribalisation, consommateur peu fidèle, émergence des

seniors

être concurrentiel ET rentable gestion optimale du portefeuille produit ou de l ’assortiment

(Evry 2 versus Parly 2) adaptation des composantes du plan marketing aux différents

segments (automobile) recherche des segments les plus rentables, abandon des

autres (PPR) différenciation (Virgin versus Fnac, Pepsi versus Coca) connaissance de la clientèle finale

2009 6

SEGMENTATIONL’arme stratégique d’aujourd’hui

Répondre aux attentes des clients mieux que ne le font les concurrents

avantage concurrentiel = segment pertinentLe « Pâtes food » de Paul Vignau

Mac Do, Pizza

Exploiter de nouvelles opportunités de marché déceler de nouvelles opportunités

Hôtels = espaces dédiés aux femmes seules

Concentrer ses forces pour mieux optimiser ses dépenses marketing

Clients actifs versus clients inactifs (CRM)

Mauvaise segmentation : produit substituable donc cannibalisation

2009 7

Les différents types de segmentation

Niveau desegmentation

Caractéristiques

Contre-segmentation Hôtels Formule 1Gamme simplifiée, produits peudifférenciés, clientèlestandardisée

Macro-segmentation Hôtels à étoileOffre différenciée adaptée àchaque segment

Segmentation de niche Hôtels luxueuxSegments détectés très étroits,efforts marketing concentrés

Micro ou hyper-segmentation

PalacesMarketing individualisé ou oneto one, un produit=un client

2009 8

La démarche de Segmentation

L ’approche du marché

Définition du marché à atteindre

Analyse qualitative et quantitative de la demande

Les procédures de segmentation

Définition des unités (individus, entreprises)

définition et choix des critères de segmentation

Ciblage et implications stratégiques

Choix des cibles

Définition d’une stratégie marketing

Choix et adaptation des actions de marketing opérationnel

2009 9

L ’approche du marché

Besoin des clients

Compétences-clés et distinctivesde l’entreprise

Ressources de ses partenaires

Contrainteset caractéristiques de l ’environnement

2009 10

L’approche du marchéLes compétences-clés et distinctives de

l’entreprise

Compétence-clé (essentiellement technique) Elle contribue fortement aux avantages du produit aux yeux

des clients (Toyota Prius, moteur hybride) Elle a de nombreuses applications (aide à sa notoriété,

fidélise…) Elle est difficile à imiter par la concurrence (pas de Me-Too

possible à moins d ’un fort investissement de la part des concurrents notamment au niveau communication)

Compétence distinctive aptitude managériale plus vaste (Hippopotamus et sa

politique de CRM..., Dell)

2009 11

L’approche du marché Contraintes et caractéristiques

de l ’environnement, Analyse externe

L ’analyse Swot : forces, faiblesses, opportunités et menaces (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Analyse externeOpportunité (phénomène externe pouvant avoir une influence

favorable sur l’activité ou la rentabilité ) Vieillissement de la population (restauration sociale) Mondialisation des habitudes alimentaires Internet (nouveau circuit de vente possible pour le tourisme /

réservations)Menaces (problème posé par une tendance défavorable ou une

perturbation de l’environnement) Récession économique Modification de la législation (tabac et restaurants)

2009 12

L ’approche du marché Contraintes et caractéristiques

de l ’environnement, Analyse interne

Performance I mportanceTrèsbonne

bonne moyenne faible Elevée Moyenne Faible

MARKETINGNotoriété

PDM

Satisfaction client…

FINANCECash flow

Structure du capital

PRODUCTION

RESSOURCESHUMAINES

2009 13

L’approche du marchéAnalyse qualitative et quantitative de

la demande, les besoins des clients

LA CONNAISSANCE DE LA DEMANDEETUDES DOCUMENTAIRES ET QUALITATIVES

RECHERCHE DOCUMENTAIRE ENTRETIENS DE GROUPES REUNIONS CONSOMMATEURS

- CERNER LES BESOINS, LES MOTIVATIONS, LES FREINS A L ’ACHAT, LES HABITUDES DE CONSOMMATION

- PROFIL DU CONSOMMATEUR (âge, sexe, habitat, niveau de vie, CSP)

- RELATION DU CONSOMMATEUR AVEC SON PRODUIT : notoriété, image de marque, modes d ’utilisation, degré de satisfaction

ETUDES QUANTITATIVES CONFIRMATION AUPRES D ’UN ECHANTILLON REPRESENTATIF DE LA

POPULATION VISEE

2009 14

L’approche du marchéressources des partenaires

Les alliances stratégiques : elles renforcent ou complètent les ressources ou compétences de l’entreprise

Alliances produit ou service Brioche Dorée travaille avec Sodexho et Compass

Stratégie de développement de franchiseEsprit de France et ses partenaires culturels (Château de

Versailles, de Vaux…) Alliances de communication

MacDonalds et les goodies Disney Alliances logistiques

Participation minoritaire de MacDonald dans la sandwicherie britannique Prêt à Manger

Aide à l’implantation sur le marché britannique (Rachat d ’Aroma) Alliances tarifaires

hôtels et loueurs de voitureCinéma et restaurantChateaux et Hôtels de France / Europcar/American Express

Site Internet

2009 15

LES PROCEDURES DE SEGMENTATION

Définition des unités Business to Business Business to Consumer

Business to Consumer, les critères de segmentationpar circuit de distributionpar segment de produitpar segment de clientèle

par circuit de distribution Restauration d’hôtel Para Restauration (stations

services, GMS, Charcutiers Traiteurs)

Restauration indépendante Restauration de gare, TGV...par segments de produit

Sandwicherie, Pizza, Fast Food

Question : comment trouver des groupes homogènes ?

2009 16

LA SEGMENTATION PAR SEGMENT DE CLIENTELE

Les critères sociodémographiques

Les critères de personnalité et de style de vie

Les critères comportementaux

Les critères d’avantages recherchés

Wakodoo : de l’aliment pour bébé à l’aliment pour senior

Les plats cuisinés une personne

DASANI, l’eau purifiée de Coca scandale en Europe, succès aux USA

Les critères sociodémographiques et culturels

2009 17

Segmentation Whirlpool Styles de vie

Les superwomen (18%): tiennent à la perfection en toute chose: leur travail, leurs enfants, leur personne, leur maison.

Les expérimentales (19%): adorent l’innovation et le changement; très peu fidèles aux marques, elles considèrent la nouveauté en soi comme une motivation d’achat.

Les mamans confiture (16%): vivant plutôt dans les régions rurales, elles conservent dans leurs congélateurs les fraises et les haricots de leur jardin.

Les anti-surgelés (8%): traditionalistes, elles mettent un point d’honneur à acheter tous les jours des produits frais au marché

Les mères au foyer (28%):mères traditionnelles, leur mari et leurs enfants passent avant tout; dans leurs achats elles recherchent systématiquement le bon rapport qualité/prix.

Les décontractées (11%): filles de mères au foyer, elles en partagent certaines valeurs mais accordent plus d’importance à leur bien-être personnel. Plutôt que de suivre la mode, elles cherchent leur propre style.

2009 18

LA SEGMENTATION PAR SEGMENT DE CLIENTELE

Les critères comportementaux

Statut d’utilisateur, fidélité

transformer des non acheteurs en acheteurs : invitation opérations de

RP / consommation restaurant

Perrier et le lancement des Fluos auprès des jeunes

En fonction des quantités consommées

Air France et les miles

Récence, montant, fréquence : la segmentation RFM

2009 19

LA SEGMENTATION PAR SEGMENT DE CLIENTELE

L’analyse RFM

S 1 N ouveauxA ncienneté < 12 m ois

S 2 InactifsR écence > 36 m ois

S 3 O R S 3 A rgen t

S 4F réquence< une fois tous les ans

S 5F réquence

en tre une fois tous les anset une fois et dem i pa r an

S 6F réquence

> une fois pa r an

S 3 B ronze

S 2 A ctifsR écence < 36 m ois

S 2 A ncienneté > 12 m ois ou p lus

C LIE N TS

Récence

Montant

FREQUENCE

2009 20

UNE BONNE SEGMENTATION

Les segments doivent traduire des attitudes et des comportements différents

être mesurables

être atteignables

être substantiels (c ’est à dire suffisamment importants en terme de CA pour justifier une politique marketing différenciée)

2009 21

LE POSITIONNEMENT

Question : quelles caractéristiques distinctives souhaitons nous voir attribuer à notre produit par le public?

L’eau légende : Quézac L’eau terroir : Salvetat L’eau plaisir : Perrier L’eau de table : Badoit

Atouts potentiels du produit

Positionnement des produits concurrents

Attentes du public

LE TRIANGLE D’OR DU POSITIONNEMENT

2009 22

MAPPING POSITIONNEMENT DES MARQUES D ’EAU

Santé

Source

Plaisir

Table

Eau Médicament

Eau Beauté

Eau dynamisante

Eau du bien manger

Eau plaisirEau terroir

Eau jeunesse

Eau légende

Eau brute

Arvie

Hépar

Evian

Quézac

Valvert

Volvic

PerrierSalvetat

Badoit

San Pellegrino

Vittel

St Yorre

Contrex

Célestin

2009 23

Les axes possibles de différenciation

Le positionnement sur lesattributs et lesperformances du produit

Fauchon

Le positionnement surl’imaginaire du produit

Buffalo grill et lesgrands espaces

Le positionnement sur despublics cibles spécifiques

Mac Donald et lesenfants

Le positionnement sur unmode de consommation

Brioche dorée, Pommede Pain…Pizza Hut

La politique produit (2)

2009 25

ELABORER UNE NOUVELLE OFFRE PRODUIT

Les différentes dimensions d’un produit et les tests produits

Cycles de vie des produits, prévisions de vente, équilibre de la gamme

Stratégies prix

2009 26

Un produit est une offre présentée sur un marché qu ’elle soit un

service ou un bien tangible ou intangible

Ceci est une voiture Ceci est un leasing

2009 27

LES DIFFERENTES DIMENSIONS DU PRODUIT

ConceptMarketing

Formule

Performances

Packaging

Services associés

Marque

Avantage produit

2009 28

Concept Marketing Idée de mobilité : La Smart

Formule produit Lessive écologique : les noix

de lavage et la saponine

Performances produit simplicité d’utilisation autres / promesse produit

AVANTAGE PIONNIER

2009 29

Travailler sur un concept produitIdée produit: une texture différente

Cible:

consommateurs et prescripteurs les enfants de 6 à 12 ans

acheteurs: les mères d’enfants de 6-12 ans

Segmentation et analyse force/faiblesse/opportunités/menaces du marché des bonbons et de la marque Haribo

Positionnement: colorants d’origine naturelle, trois textures

Moteurs: Le produit: trois parfums dans un même bonbon, nouvelle texture

TRIBU

2009 30

AVANTAGE PRODUIT

DISTINCTIF

REPONDRE A UNE ATTENTE (*)

FACILEMENT COMMUNICABLESANS AUGMENTATION MAJEURE

DU PRIX DE VENTE

DURABLE

2009 31

Tiré de Direct PANEL

Béta-tests

2009 32

2009 33

PACKAGING

Fonctions techniquesprotection et conservation

du produitcommodité d’utilisation

transport, stockagerangement et élimination

protection de l ’environnement

Fonctions de communicationImpact visuel (alerte)

Reconnaissance / IdentificationExpression du positionnementInformation du consommateur

Impulsion à l’achat

2009 34

2009 35

Le rouge est mis ! Le bouchon rouge est là pour capter l’attention insister sur la notion d’énergie induite dans la marque. Et puis, le rouge n’est plus banni du secteur des eaux minérales après le coup spectaculaire de la Badoit Rouge...

2009 36

2009 37

Les kawaï Les personnages que nos amis japonais pourraient qualifier de « kawaï », « trop mignons ». Ce sont généralement des bébés animaux qui, bien que souvent sauvages (ours, dragons, dinosaures, félins), sont transformés en symboles de douceur et/ou de pureté

Projection valorisante et idéalisée de l’enfant bébé, ils sont bien évidemment à privilégier pour séduire les mères et les plus jeunes enfants. Exemple : l’ourson bleu Nestlé, Danonino de Danone, le personnage Qoo créé par Coca-Cola au Japon, ...

2009 38

Les packagings animés Les personnages prennent vie sous la forme du produit ou de son packaging, le plus souvent grâce à l’apparition d’une bouche et de 2 yeux. Les plus jeunes enfants jusqu’à environ 6 ans restent très sensibles aux caractéristiques et attributs physiques du produit : d’où le fameux « je t’aime, je te mange ». Exemple : les fromages Kidiboo, les compotes Pom’Potes, le Kinderino, les Vitalitos de Vittel, la gamme Tesco Kids, Natchan de Suntory ...

2009 39

Les héros Les « héros » aux aptitudes physiques, mentales et morales exceptionnelles. Véritables mentors et modèles « aspirationnels », ils sont susceptibles d’attirer des enfants de 4 à 12 ans selon l’univers imaginaire qui leur est associé . Exemple : Prince de Lu et son univers onirique permettront de cibler essentiellement les 4-8 ans alors que le tigre Tony des Kellogg’s Frosties recrutera les pré-ados voire, les ados grâce à son univers lié au sport.

2009 40

Ici, matin = jauneet jaune = chaleur, gaîté et impact 

Décomposer l’image du facing (logo, illustration produit, icônes diverses, fond)

Le matin évoqué par un metsPour susciter appétit

Le villageTradition + nostalgie+ réconfort

2009 41

Qui a dit que le bar code était un mal obligé et qu’il fallait donc le caser au dos des emballages avec d’autres mentions légales ?

2009 42

2009 43

SERVICES ASSOCIES

2009 44

MARQUE ET DIFFERENCIATION

Définition : Une marque est un nom,

un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d ’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents (Marketing Management, 12 ième édition)

2009 45

MARQUE ET DIFFERENCIATION

Un ensemble d’attributs LV : cher, luxueux, mode

Un ensemble d’avantages ou bénéfices clients avantages fonctionnels ou émotionnels

Bouygues, qualité

Un ensemble de valeurs Danone

Une culture Mercedes = marque allemande

Une personnalité personnalité marque et personnalité consommateur

2009 46

LE CAPITAL MARQUE

Le capital d ’une marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu ’elle couvre

Actif intangible qui confère une valeur psychologique et financière à l ’entreprise

Créer des objets magnifiques qui

changent la vie des gens

Steve Jobs, PDG d ’APPLE

2009 47

CE QUE PERMET LE CAPITAL MARQUE

Aveugle Dénommé

Préfère Pepsi 51% 23%

Préfère Coca-Cola 44% 65%

Indifférent 5% 12%

Choix des colas dans des tests aveugles et nominatifs

2009 48

LA GESTION DU PORTEFEUILLE DE MARQUES

Le portefeuille de marques est l’ensemble des marques qu ’une entreprise donnée commercialise dans une catégorie de produits

LU - disparitionPrinceTaillefinePetit Ecolier

Grand nombre de marques = verrouillage du marchéProcter & Gamble : 30% du marché des lessives

Ariel, Gama, Dash, Vizir, Bonux

Réduire son portefeuille = réduire les coûtsDanone a supprimé l’Alsacienne au profit de Belin (économie 12

Millions d ’euro/AN)

Réduire son portefeuille = perdre des PDMFusion Arthur Martin-Electrolux

2009 49

2009 50

Personnalisation

2009 51Synergie

2009 52Associations de marque, co-branding

Laurent Perrier- Baccarat

2009 53

RENFORCER ET REVITALISER UNE MARQUE

Renforcer une marque améliorer ses performances marketing

Burberry ’s 7 ième au Palmarès Ipsos Presse 2004 13, 86 (impact x agrément)

Fauchon

2009 54

FAUCHON ACCÉLÈRE SA CROISSANCE SUR LE MARCHÉ DE LA RÉCEPTION

Un axe de conquête prioritaire en 2009 : la Réception

FAUCHON présente ce vendredi 20 mars sa nouvelle ligne FAUCHON RÉCEPTIONS.

2009 55

Revitaliser une marque réussir son « repositionnement » sur un marché en mutation

Mixa Bébé de l’Oréal 3 lancements de produits : Mixa soins intensifs peaux sèches (stick, crème

pour les mains, lait pour le corps) En un an deuxième place du marché derrière Nivéa

Vente de Findus par Nestlé à Equity en 2000 clause de non concurrence sur les plats cuisinés surgelés (3 ans) Rachat par Capvest en 2006 développement de nouveaux produits : poissons panés déjà enduits d’huile,

légumes Wok retour sur les plats cuisinés (41% des consommateurs l’ont encore à l ’esprit )

avec formats familiaux et barquettes micro-onde (étude ethnographique)

2004 - Lancement de la barquette micro-ondable en plat cuisiné.

2005 - Lancement Sachet Micro-ondable.

2009 56

AVANTAGES ET RISQUES DE L ’EXTENSION DE MARQUE

Le cas Ralph Lauren

Etude réalisée par McKinsey sur le levier de la marque Lauren (1999)

Évaluer la réceptivité des consommateurs à l ’extension de marque

La marque serait elle aussi performante que les marques présentes sur les secteurs visés ?

Oui pour les vêtements de sport (73%) Oui pour les costumes (71%)

Non pour l ’ameublement (22%)

2009 57

ILLUSTRATIONSGESTION DE MARQUE

Danone et son programme relationnel

2009 58

CONFISERIE

CARAMBAR

Sauces

Maille

Amora

Plats cuisinés

Marie

Bières

Kronenbourg

Pâtes

Panzani

Hors alimentaire

EmballagesLégitimité santé

faible ou nulle

Alimentation infantile

BLEDINA

Biscuits

LU

Légitimité santé forte

Produits

laitiers

frais

Danone

Eaux

Evian

Volvic

Cœur de légitimité

santé

Source : thebrandcity

2009 59

Volvic, Evian, Badoit, Taillefine, Salvetat

Actimel, Yoghourt nature, Velouté, Activia, Dany, Jockey, Gervita, Bulle de Yaourt, Taillefine, Danette, Danacol, Fjord, Recette

crémeuse de fruit

Nutrition médicale, Nutrimel

2009 60

Le papier se décline en deux supports, un guide annuel et un consumer mag tri annuel. Les deux sont envoyés par mailing sous la bannière "Danone et Vous", mais avec des

positionnements bien différents.

Le guide, expert

Le consumer mag, les coulisses du métier

Danone et vous

Une marque relationnelle pour une vision à 360° du consommateur

2009 61

Nourrir le CRM

Le bingodes marques

Base de données relationnelles9 milions de foyers

16% de foyers activés, foyers avec enfants = foyers Joyeux

Comparaison base Secodip

2009 62

2009 63

AFFRONTER LES MARQUES DISTRIBUTEURS

Augmenter la publicité et la promotion des ventes Influence sur le prix

Se différencier par la RD Danone et son yoghourt anti-cholestérol

Commercialiser une partie de leur production sous marque MDD

2009 64

AVANTAGES ET RISQUES DE L ’EXTENSION DE MARQUE

Utiliser une marque qui a fait ses preuves pour lancer un produit appartenant à une nouvelle catégorie

Effet de levier : fait de s ’appuyer sur la marque initiale pour exploiter d ’autres opportunités

Virgin Bic

Soda StylosParfum

Transports aériens Briquets CollantsServices financiers Rasoirs

Points communs : aspect AUCUN ludique de la marque

2009 65

LES FORCES DE LA MARQUE PAR INTERBRAND

LE LEADERSHIP(25%)LA STABILITE (15%)

LE MARCHE (10%)

LA PORTEE GEOGRAPHIQUE

(25%)

LA TENDANCE (10%)

LE SOUTIEN MARKETING

(10%)LA PROTECTION (5%)

Capacitéà traverser les frontières

géographiques et culturelles

Tx de croissanceMarché potentiel

Barrières à l’entrée

Marque déposéelogos

Brevets

Montantdes dépenses

MarketingQualité de la

communication

Capacitéà rester moderne

2009 66

INTERBRAND ET LA VALEUR FINANCIERE DES MARQUES

Les gains de la marque

La force de la marque

VALEUR

FINANCIERE

DE LA MARQUE

Score X Taux

d ’actualisation =

Coefficient multiplicateur des gains de la

marque

2009 67

GE

2009 68

L ’EVALUATION DU CAPITAL MARQUELA GRILLE D ’ANALYSE BAV (brand

asset valuator) de Young and Rubicam

05

101520253035404550

Marque en développement

DPEC

0

5

10

15

20

25

30

Marque Leader

DPEC

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Nouvelle marque

DPEC

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Marque en déclin

DPEC

Stature de la marque (estime et connaissance)

Forc

e d

e la m

arq

ue (

diff

ére

ncia

tion

et

pert

inen

ce)

2009 69

LE CAPITAL MARQUE EN FONCTION DES MARCHES

Marché Marque Autres actifsincorporels

Actifs corporels Total

Produits de luxe 70 5 25 100

Produitsalimentaires etboissons

55 5 40 100

Servicesfinanciers

30 50 20 100

Automobile 30 20 50 100

Technologies del’information

20 50 30 100

Commerce dedétail

15 15 70 100

Produitspharmaceutiques

10 50 40 100

Produitsindustriels

5 25 70 100

Services publics 0 30 70 100

Source INTERBRAND

2009 70

EVALUER SA MARQUE

OUTILS D ’EVALUATION DE LA MARQUE VIA LES ETUDES

QUALITATIVES

2009 71

L'approche TRI*M (Measuring, Managing, Monitoring), développée par TNS Sofres et étalonnée à l'échelle internationale, constituera un apport précieux pour gérer votre atout réputation.

TRI*M complète vos mesures d'image habituelles, pour évaluer en profondeur la qualité et les leviers de votre réputation

Notre expérience des problématiques d'image corporate montre qu'il est réducteur d'évaluer la réputation à partir d'un simple

score de « bonnes opinions ». Pour bien approcher la qualité de la réputation d'une entreprise, il faut combiner différentes

dimensions : la réputation d'ensemble qui vous est prêtée, votre crédit de compétence et de réussite, votre capital affectif : notre

indice TRI*M intègre ces différentes dimensions

2009 72

Une vision panoramique de vos différents stakeholders

Le TRI*M Corporate Reputation Radar permet

d'étalonner votre réputation sur vos différents stakeholders :

collaborateurs potentiels, grand public, journalistes, investisseurs,

et tout public qui vous intéresse...Ainsi est-il facile

d'identifier les cibles à risque, qu'il faut travailler plus

particulièrementSur ce graphique, la réputation corporate auprès

du grand public, des investisseurs et des journalistes est bien meilleure qu'auprès des

clients et collaborateurs potentiels.

2009 73

La Grille TRI*M permet de visualiser clairement les réponses à trois questions fondamentales :

1. À quels aspects les stakeholders se disent-ils

sensibles (importance déclarée) ?

2. Comment votre entreprise se positionne-t-elle (symboles) ?

3. Quels aspects influent réellement sur votre réputation

(importance calculée) ?

Dans cet exemple, cette entreprise est bien notée sur les critères « orientation clients » et « leadership » qui constituent des leviers stratégiques pour sa réputation.

2009 74

Lancement, croissance, maturité, déclin

CYCLE DE VIE DES PRODUITS

PROFIT

LancementCroissance Maturité

Déclin

VENTES

2009 75

CYCLE DE VIE DES PRODUITS

modes Gadgets

Séquence

à double cycle

Cycle

Croissance

Déclin

Stabilisation

Cycle

à

rebondissement

2009 76

CYCLE DE VIE PRODUIT ET MARCHE

Le cycle de vie des produits à résurrection

1970renouveau de la moto (cf. Japon)

Shake out

Marché en croissance

molle

guerre des prix

disparition de la majorité des

acteurs

reconstruction

2009 77

CYCLE DE VIE PRODUIT ET MARCHE

Marché up produit down

Appareils photo numérique

Appareils photo

numérique Polaroid

Ventes de Marlboro

light

Marché down

Produit up

Marché des cigarettes

2009 78

PROFIT

Lancement Croissance Maturité Déclin

VENTES

Créer la

notoriété

favoriser l ’essai

Ventes faibles

coûts unitaires

élevés

Clientèle

innovateurs

Construireune forte part de marché

Accroître leprofit en

maintenantla part de marché

Réduire les dépenses et

récolter

Adopteursprécoces Majorité Traditionnelle

Ventes

croissantes

coût unitaire moyen

Ventes maximalescoût unitaire

faible

Ventes déclinantes

coût unitaire faible

2009 79

LES 5 CATEGORIES D ’ACHETEUR DEFINIES PAR ROGERS

16%

retardataires

34%

Majorité tardive

34%

Majorité précoce

13,5

Adopteur précoce

2,5%

Innovateurs

Les innovateurs : plus jeunes, niveau supérieur de revenus, CSP

élevée, mobilité sociale, s ’identifient comme des pionniers, reçoivent plus

d ’informations, leaders d ’opinion

2009 80

LE PORTEFEUILLE DE PRODUITS

Les produits peuvent être regroupés en Ligne : se complètent et se substituent

Ligne produits d’apéritif Balhsen (cacahuètes, Minipizzas)

Gamme : regroupement de lignes autour d’une technologied’un marché (automobiles utilitaires/ personnels)d’un contexte de consommation (snacking)

Largeur : nombre de lignes de produits

Profondeur : nombre de

produits offerts dans chaque ligne

Nombretotal

d ’articles qui la composent

Gamme

2009 81

EQUILIBRE DE LA GAMME

Produits/ caractéristiques

Objectifs Exemple

Produit d’appel Prix bas

Faire venir et vendre un autre produit

Yaourts sucrés nature Offres Promotionnelles

Produit d’entrée de gamme Bonne qualité, prix bas

Faire effectuer un premier achat de la marque

Mercedes Classe A, Premiers prix des grandes marques

Produit de haut de gamme (forte valeur ajoutée)

Donner une image valorisante de la marque

Samsung, Téléviseurs 16/9

Produit de cœur de gamme (forte notoriété, fortes ventes)

Générer du CA et de la marge

Coca Cola Classique

Produit Périphérique Profiter de l’impulsion donnée par le cœur de gamme

Prince de Lait

Produit Tactique Gêner la concurrence, prendre de la place en linéaire

Multiples variétés d’une lessive

2009 82

GAMME ET CHIFFRE D ’AFFAIRES

% cumulés

du chiffre d ’affaires

% cumulé du nombre de produits

classés par ordre

décroissant d ’importance

20%

80%

100%

100%

Règle des 80/20

vieux produits

produits prometteurs

A compléter

Rentabilité produit (star, dilemme, vache à lait, poids mort)

Age des produits

2009 83

Part de marché relative

Vaches à lait

Poids mort

Stars Dilemmes

TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE

Matrice du BCG Modèle McKinsey

+ -

+

-

Faibles Moyens Forts

Atouts de l ’entreprise

Attraits du

marché

Fort

Moyen

Faible

2009 84

GESTION DE LA GAMMESTRATEGIE DE RENOUVELLEMENT DES

PRODUITS

Ancien

produit

Nouveau

produit

La mauvaise

Nombreux clients passés à la concurrence

La bonne

Nouveau

produit

Ancien

produit

Cannibalisation

volontaire

2009 85

LES STRATEGIES DE PRIX ET DE COMMUNICATION EN PHASE DE

LANCEMENT

PRIX

FAIBLE ELEVE

FORTE

FAIBLE

COMMUNICATION

PENETRATION

RAPIDE

PENETRATION

PROGRESSIVE

ECREMAGE

RAPIDE

ECREMAGE

PROGRESSIF

2009 86

STRATEGIES MARKETING EN PHASE DE LANCEMENT

Stratégie de pénétration rapide

Bas prix, communication élevée, forte concurrence, acheteurs sensibles aux prix

Stratégie d’écrémage rapide Prix élevé, communication importante, préférence pour la marque, clients impliqués, prêts à payer le prix fort

Stratégie de pénétration progressive

Bas prix, peu de communication, marché vaste, acheteurs sensibles au prix

Stratégie d’écrémage progressif

Prix élevé, peu de communication, marché étroit, peu de concurrence

2009 87

PHASE DE DEVELOPPEMENT

Facteurs clé de succès maîtrise de la commercialisation faire connaître et apprécier la marque

2009 88

PHASES DE MATURITE ET DECLIN

Réduction des coûts

Réduction des prix

Nouveaux entrants

Acheteurs sont des suiveurs

Volumes gagnés au détriment de la concurrence

PDM réduits

Concentration du marché

Gestion d ’un marché de maturité

Évolution lente des PDM

Maturité Déclin

Capacitésà produire de

grandes quantités

Réduction des coûts

Rentabilité de l ’activité