La planification des besoins matières

8/13/2019 La planification des besoins matires

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La planification des besoins matires(MRP) pour grer les stocksdu bloc opratoire: tude exploratoire

parNelson LAFOND etSylvain LANDRY

Cahier de recherche no 99-04

ISSN: 1485-5496

Un projet financ par la socit SIBN.


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La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire

Copyright 1999, HEC II

Table des matires

INTRODUCTION 1

SECTION I - LA GESTION DU MATRIEL DANS LE SECTEUR DE LA SANT 5

1.1 LES STOCKS DANS LES TABLISSEMENTS DE SANT 5

1.1.1 L'IMPORTANCE DES STOCKS AU BLOC OPRATOIRE 6

1.1.2 LES PRINCIPALES RAISONS DU MAINTIEN DE CES STOCKS 6

1.1.3 LES COTS DE STOCKAGE 7

1.2 LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN MATIRE DE GESTION DES STOCKS 7

1.2.1 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE 7

1.2.2 LES NIVEAUX DE PERFORMANCE RECENSS 9

1.3 LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES (MRP): UNE SOLUTION POTENTIELLE. 10

SECTION II - INTRODUCTION LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES 12

2.1 LA LOGIQUE ET LE FONCTIONNEMENT DU SYSTME MRP 12

2.1.1 LA DEMANDE DPENDANTE ET LA DEMANDE INDPENDANTE 12

2.1.2 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES 13

2.1.3 LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) 142.1.4 LES NOMENCLATURES DE PRODUITS 15

2.1.5 LES DONNES SUR L'TAT DES STOCKS ET LES PARAMTRES DE PLANIFICATION 16

2.1.6 LES PRINCIPAUX EXTRANTS DE LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES 16

2.1.7 LA REPRSENTATION GLOBALE DU SYSTME MRP 17

2.2 HISTORIQUE ET VOLUTION DES FONCTIONNALITS: DE MRP ERP 17

2.2.1 LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES (MRP) ET LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE PRODUCTION (MRP II) 18

2.2.2 LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE L'ENTREPRISE (ERP) 18

2.2.3 LES FONCTIONNALITS DE PLANIFICATION ET DE GESTION DES STOCKS SOUS LE SYSTME ERP 18

2.3 LES BNFICES LIS L'UTILISATION DE MRP DANS UN CONTEXTE ERP. 19

2.3.1 LES BNFICES POTENTIELS RECENSS 19

2.3.2 MISE EN GARDE FACE AUX BNFICES POTENTIELS 19

SECTION III - LE SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE 22

3.1 LES PRINCIPAUX INTRANTS NCESSAIRES L'IMPLANTATION AU BLOC OPRATOIRE 22


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Copyright 1999, HEC III

3.1.1 LE PROGRAMME OPRATOIRE 22

3.1.2 LES LISTES DE PRFRENCES 23

3.1.3 LES DONNES SUR L'TAT DES STOCKS ET LES PARAMTRES DE PLANIFICATION 23

3.2 LA REPRSENTATION DE L'ORGANISATION GLOBALE DU SYSTME 24

SECTION IV - LE CAS DU COMPLEXE HOSPITALIER DE LA SAGAMIE 26

4.1 LA SITUATION ACTUELLE 26

4.1.1 LES NIVEAUX DES DPENSES ET DES STOCKS 26

4.1.2 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE POUR LA GESTION DES STOCKS 28

4.2 LA PLANIFICATION DES ACTIVITS DU BLOC OPRATOIRE 28

4.2.1 LA MESURE DE PERFORMANCE 29

4.2.2 L'HORIZON DE PLANIFICATION 30

4.2.3 LA GESTION DES CHANGEMENTS ET DES PERTURBATIONS 31

4.3 LA GESTION DES STOCKS 32

4.4 L'ORGANISATION ET LA QUALIT DES DONNES 32

4.5 REPRSENTATION DES PROCESSUS ACTUELS DE GESTION 33

4.5.1 LA DEMANDE 33

4.5.2 LA PROGRAMMATION 33

4.5.3 LES BESOINS EN MATRIEL 35

4.5.4 LA GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS 35

SECTION V - LE SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE 36

5.1 SIMULATION DES PROCESSUS DE GESTION 36

5.1.1 LA DEMANDE 36

5.1.2 LA PROGRAMMATION 36

5.1.3 LES BESOINS EN MATRIEL 38

5.1.4 LA GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS 38

5.2 LES BNFICES POTENTIELS POUR LES INTERVENANTS ET PRENEURS DE DCISIONS 39

5.2.1 LES DIRECTIONS D'TABLISSEMENTS ET LE MINISTRE DE LA SANT ET DES SERVICES SOCIAUX 40

5.2.2 LES PATIENTS 42

5.2.3 LES CHIRURGIENS 42

5.2.4 LE SERVICE DES APPROVISIONNEMENTS 425.2.5 LE PERSONNEL INFIRMIER 43

5.2.6 LE PERSONNEL ADMINISTRATIF DES ADMISSIONS ET DU BLOC OPRATOIRE 44

5.2.7 LES FOURNISSEURS 45


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Copyright 1999, HEC V

Liste des figures

FIGURE 1 - REPRSENTATION DU PROCESSUS MRP (GRILLES PDP ET MRP) 14

FIGURE 2 - EXEMPLE D'UNE NOMENCLATURE POUR UNE TABLE 15

FIGURE 3 - REPRSENTATION DU FONCTIONNEMENT GLOBAL DU SYSTME MRP 17

FIGURE 4 - ORDINOGRAMME DU SYSTME MRP AU BLOC 24

FIGURE 5 - REPRSENTATION DES PROCESSUS ACTUELS AU BLOC OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE 34

FIGURE 6 - SIMULATION DES PROCESSUS DE GESTION AVEC LE SYSTME MRP AU BLOC DU CH DE LA SAGAMIE 37

FIGURE 7 - REPRSENTATION DES INTERVENANTS ET DES PRENEURS DE DCISIONS DU BLOC OPRATOIRE 39

FIGURE 8 - REPRSENTATION DU PROCESSUS DE CODIFICATION DES LISTES DE PRFRENCES 47

FIGURE 9 - REPRSENTATION D'UNE PROPOSITION POUR LA GESTION DES PERTURBATIONS 49

Liste des tableaux

TABLEAU 1 - DONNES SUR LA COMPOSITION DES COTS D'UNE CHIRURGIE AU QUBEC (1997-1998) 1

TABLEAU 2 - VOLUTION DES DONNES RELATIVES AUX ACTIVITS CHIRURGICALES AU QUBEC (1980-1994) 2

TABLEAU 3 - COMPARAISON DU NIVEAU DES STOCKS (BLOC VS GLOBAL) S ELON LA TAILLE DU CH 6

TABLEAU 4 - VENTILATION DES COTS DE STOCKAGE DES TABLISSEMENTS DE SANT 7

TABLEAU 5 - UTILISATION DU TAUX DE ROTATION ET FIXATION D'OBJECTIFS EN 1989, SELON LA TAILLE DU CH 8

TABLEAU 6 - COMPARAISON DES TAUX DE ROTATION OBTENUS ET DES OBJECTIFS VISS EN 1989, SELON LA TAILLE DES

CH 9

TABLEAU 7 - TAUX DE ROTATION DES STOCKS, DISTRIBUTION DES PERFORMANCES RECENSES EN 1982 9

TABLEAU 8 - COMPARAISON DES TAUX DE ROTATION DU BLOC OPRATOIRE EN 1994, SELON LA TAILLE DES CH 10

TABLEAU 9 - RECENSEMENT DES BNFICES RELIS L'UTILISATION DU SYSTME MRP II 20

TABLEAU 10 - RAISONS DES PERTURBATIONS DU PROGRAMME OPRATOIRE 22

TABLEAU 11 - NIVEAUX D'ACTIVITS ET DE CONSOMMATION DES BLOCS OPRATOIRES DU QUBEC (1997-1998) 26

TABLEAU 12 - TAT DES DPENSES DU CH DE LA SAGAMIE POUR LA PRIODE SE TERMINANT EN 1998 27TABLEAU 13 - TAT DES STOCKS DU CH DE LA SAGAMIE AU 31 MARS 1998 27

TABLEAU 14 - VALUATION DES COTS DE STOCKAGE DU CH DE LA SAGAMIE (1997-1998) 27

TABLEAU 15 - NIVEAUX DES INDICATEURS DE PERFORMANCE POUR LE BLOC DU CH DE LA SAGAMIE (1997-1998) 28

TABLEAU 16 - TAUX DE ROTATION DES STOCKS RECENSS POUR LE SECTEUR DE LA SANT (RAPPEL) 28

TABLEAU 17 - STATISTIQUES ET DONNES SUR LE PROGRAMME OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE, MARS 1999 29

TABLEAU 18 - STATISTIQUES SUR LES FILES D'ATTENTE DU CH DE LA SAGAMIE, AOT 1999 30

TABLEAU 19 - PERTURBATIONS AU PROGRAMME OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE, MARS 1999 31

TABLEAU 20 - EFFETS DE LA RDUCTION DES STOCKS DU BLOC OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE 40

TABLEAU 21 - EFFETS DE L'AMLIORATION DE LA PRODUCTIVIT AU BLOC DU CH DE LA SAGAMIE 41

TABLEAU 22 - EFFETS DE LA RDUCTION DES COTS D'ACQUISITION AU BLOC DU CH DE LA SAGAMIE 41

TABLEAU 23 - EFFETS DE L'IMPLANTATION DU SYSTME MRP SUR LES TCHES QUOTIDIENNES DES ACHETEURS 43TABLEAU 24 - RSUM DES BNFICES LIS AU SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE POUR LE CH DE LA SAGAMIE 55


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Copyright 1999, HEC 1

Introduction1

Le systme qubcois de la sant a connu des transformations majeures au cours des derniresannes. Le gouvernement a effectu d'importantes compressions des ressources consenties ce

rseau. L'effort a touch tous les intervenants du milieu. Les diffrents dcideurs du secteur dela sant doivent donc revoir leurs faons de faire en vue de dgager des conomies tout enmaintenant ou en amliorant le service aux usagers. Cette remise en question des pratiquestablies ne sapplique pas uniquement loffre de soins mais touche galement les activits desoutien (buanderie, administration et alimentation) ainsi que les activits de gestion desapprovisionnements.

Dans cette optique, une rcente enqute amricaine rvle quun des maillons de la chanelogistique interne, le bloc opratoire, peut tre une source dconomies importantes (Patterson,1998). Selon cette tude, les frais d'exploitation du bloc opratoire reprsentent gnralement laseconde source de dpenses dun hpital aprs la pharmacie.

Par ailleurs, au Qubec, les dpenses annuelles en matire de fournitures mdicales etchirurgicales du bloc opratoire sont, en moyenne, suprieures aux salaires2 ncessaires laralisation de ces interventions (tableau 1).

Tableau 1 - Donnes sur la composition des cots d'une chirurgie au Qubec (1997-1998)3

Type de dpenses Cot moyen Maximum observ Minimum observFournitures 308 $ 1 244 $ 78 $Main-d'uvre 297 $ 1 300 $ 187 $

Nos travaux ont galement conduit une conclusion importante quant la pertinence de l'tude

de ces dpenses. Un bref coup d'il aux statistiques des vingt dernires annes concernantl'activit chirurgicale au Qubec dmontre que les cots totaux de ces services augmentent

1La ralisation de ce document a t rendue possible grce la participation de nombreux collaborateurs: Jean-Franois Cloutier et Michel Schinck de SIBN; plusieurs intervenants du Complexe hospitalier de la Sagamie, dontJacques Bergeron, Catherine Rat, Esther Girard et Jocelyn Sirois; Micheline Douville de l 'Association des Hpitauxdu Qubec ainsi que Denis Thomassin des Systmes informatiques CHCA inc. Le temps et les renseignements qu'ilsont bien voulu nous fournir ont permis d'explorer de nombreuses pistes et d'approfondir plusieurs enjeux. Nousdsirons galement remercier Martin Beaulieu, professionnel de recherche (Groupe CHANE, HEC) et Jean-PhilippeBlouin, chercheur associ (Groupe CHANE, HEC) pour leur contribution l'enrichissement du texte ainsi que ladirection de la qualit de la communication (HEC), et tout spcialement Marie-va DeVillers, pour les prcieuxconseils terminologiques.2

Le manuel des normes et pratiques de gestion, Tome 1, du ministre de la Sant et des Services sociaux dfinitclairement les lments de ce poste de charge (#6260). Le calcul des salaires inclut tous les intervenants du blocopratoire salaris de l'tablissement (salaires, avantages et charges sociales) l'exception des honoraires desmdecins.3Donnes de base tires de l'tat des dpenses des blocs opratoires du Qubec (AHQ, 1999). Les cots moyens ont

t calculs comme suit: total des dpenses des 92 blocs opratoires affichant plus de 4 000 heures de main-d'uvreen personnel (fournitures :123 466 104 $, salaires : 118 972 419 $), divis par le nombre total d'interventions dans la

province (400 815). Les minimums et les maximums taient disponibles directement dans le rapport.


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considrablement avec le temps. De plus, la population crot, l'ge moyen augmente et le nombrede chirurgies par millier d'habitants a plus que tripl. Le rseau de la sant qubcois effectuequatre fois plus d'interventions qu'en 1980 (tableau 2).

Dans ce contexte, une meilleure gestion des ressources au bloc opratoire constitue, a priori, unenjeu important et ce, plus particulirement au niveau des ressources matrielles.

Tableau 2 - volution des donnes relatives aux activits chirurgicales au Qubec (1980-1994)4

Anne(fin priode)

Dpenses totales des hpitaux(en millions de dollars)

Population duQubec (milliers)

ge moyen(annes)

Nombre dechirurgies

Chirurgiespar 1000 hab.

1980 2 827 6 528 29,2 95 044 14,561982 3 890 6 601 30,0 160 736 24,351984 4 386 6 654 30,9 213 141 32,031986 4 863 6 734 31,8 233 625 34,691988 5 647 6 860 32,7 251 182 36,621990 6 354 7 021 33,5 272 090 38,75

1992 6 993 7 155 34,4 286 244 40,011994 7 096 7 287 35,3 328 692 45,111996 N.D. N.D. N.D. 390 362 N.D.1998 N.D. N.D. N.D. 400 815 N.D.

Face ces constatations, l'application des concepts et des techniques de gestion ayant contribu l'amlioration des performances en matire de gestion des stocks dans divers secteurs devientpertinente. Parmi les diffrents systmes de gestion, la planification des besoins matires5

(MRP)6 se prsente comme un outil particulirement performant. Les rsultats obtenus parplusieurs entreprises industrielles depuis les annes 70 tmoignent de son efficacit. De plus,diffrentes tudes dmontrent que cette technique serait effectivement applicable au secteur de lasant (Steinberg et al., 1982; Showalter, 1987).

Ce document entend donc explorer les enjeux entourant l'implantation de MRP au blocopratoire. Pour y parvenir, notre quipe de projet a entrepris diffrentes activits de recherche :recension des crits, entrevues avec diffrents intervenants du secteur de la sant au Qubec etobservations au Complexe hospitalier de la Sagamie situ Chicoutimi.Le choix de ce site a t propos la suite de deux vnements importants qui se sont drouls en1998 dans cet tablissement :

4 Donnes et statistiques de base tires de Statistiques Canada (1999) et de la base de donnes MED-ECHO(ministre de la Sant et des Services sociaux, 1999). Le nombre de chirurgies par millier d'habitants a t calcul

comme suit : nombre de chirurgies divis par la population multipli par 1000.5Il est intressant de noter que dans le secteur de la sant, on emploie la notion de gestion du matriel et non celle degestion des matires. Le terme "matriel" dsigne un ensemble d'appareils et de fournitures ncessaires la bonnemarche de l'entreprise alors que les "matires" sont des intrants qui entrent dans un systme de production en vued'tre transforms en extrants. Dans cette dfinition de matriel, on sous-entend donc la notion de service (Beaulieuet Landry, 1999). Dans ce rapport, nous utiliserons toutefois l'expression planification des besoins matires

puisqu'elle est une expression consacre qui, en gestion des stocks, dsigne une technique particulire.6 Abrviation de l'expression originale anglaise Material Requirements Planningqui est aussi couramment utiliseen franais.


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L'implantation du systme ERP SAP/R3 en novembre par la socit SIBN. Unlogiciel de gestion intgre qui offre la possibilit d'utiliser un outil MRP dans sa suitede gestion des ressources matrielles.

L'implantation du progiciel Opra en mars par Les systmes informatiques CHCAinc. Cet outil aide grer le programme opratoire et inclut un module permettant lacration et la mise jour des listes des prfrences desmdecins quant aux fournituresmdicales ncessaires la ralisation des interventions7.

En tudiant les pratiques ayant cours dans cet tablissement de sant, nous entendons mettre enlumire certains lments critiques la mise en place dune approche de la planification desbesoins matires (MRP) dans un tel contexte. Nous identifierons galement les bnfices pour lesdiffrents intervenants et preneurs de dcisions associs au bloc opratoire. Plus spcifiquement,nous aborderons les sujets suivants :

I - L a gestion du matriel dans le secteur de la santEn se basant sur les crits qui traitent des tudes et recherches sur la gestion des stocks dans lesecteur de la sant, la premire partie de ce cahier de recherche montre qu'il y a effectivement desmotifs importants pour envisager l'application d'outils de gestion des ressources matrielles pluslabors dans le secteur hospitalier.

I I - I ntr oduction la plani fi cation des besoins matiresCette section a comme objectif principal de familiariser le lecteur avec le fonctionnement d'unsystme MRP, d'identifier les intrants ncessaires son application, de situer l'outil au sein dessystmes d'information actuels et de prsenter les bnfices qui peuvent tre anticips la suited'une implantation russie.

I I I - MRP au bloc opratoireCette section fait tat des crits et des informations qui concernent l'application de la planificationdes besoins matires au bloc opratoire. Les principaux paramtres spcifiques au secteur y sontnumrs.

I V - Le cas du Complexe hospital ier de la SagamieCette section propose une synthse des informations recueillies et des entrevues ralises auComplexe hospitalier de la Sagamie. Les donnes financires, les niveaux de stocks, lesindicateurs de performance et les processus actuels y sont prsents.

V - MRP au bloc opratoire du CH de la SagamieCette section simule une application des concepts recenss au cas spcifique du CH de laSagamie. Les bnfices potentiels pour les diffrents intervenants et preneurs de dcisions y sontprsents.

7Cette fonctionnalit spcifique porte prsentement le nom de Cardex.


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VI - ImplantationCette section dcrit brivement les aspects qui devraient tre considrs lors d'une ventuelleimplantation de la planification des besoins matires au bloc opratoire.

VI I - Les pistes de recherche potent iel lesFinalement, cette dernire section soulve et propose des pistes de recherche qui pourraient fairesuite cette tude exploratoire.


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Section I - La gestion du matriel dans le secteur de la sant

Nous avons, en cours d'introduction, soulign des motifs prliminaires qui pourraient pousser lespreneurs de dcision du secteur de la sant remettre en question les techniques de gestion des

stocks actuellement utilises au sein des blocs opratoires du Qubec. Puisque la prmisse debase d'une telle rflexion est qu'il existe effectivement une accumulation disproportionne destocks de fournitures dans cette unit de soins8 et que les rsultats atteints pourraient treamliors par le recours des outils de gestion plus performants, nous avons choisid'entreprendre nos activits de recherche par la validation de ces noncs.

Les deux premires sous-sections prsentent donc un recensement des diffrents crits traitant duniveau des stocks maintenus par les tablissements de sant au bloc opratoire et de la mesure deperformance. La dernire sous-section introduit la planification des besoins matires commesolution potentielle aux lacunes qui auront t dmontres.

1.1 Les stocks dans les tablissements de santDe par la nature des services qui sont rendus dans les tablissements de sant, labsence decertaines fournitures mdicales peut avoir des consquences graves. Plusieurs dpartements, dontle bloc opratoire et les laboratoires, dpendent grandement de la disponibilit des produitspriphriques leurs activits. Il devient donc primordial que le matriel ncessaire soitdisponible au bon moment, au bon endroit et en quantit suffisante afin que les oprations sedroulent sans heurts. Une faon de prvenir les consquences relies aux ruptures estdaugmenter le niveau des stocks.

Kowalski (1991) affirme que la gestion des stocks pourrait concerner de 25 45% du budget total

d'un hpital. Ce poste de dpenses devient donc une importante source d'conomies potentielles(Henning, 1980; Housley, 1977).

Reisman (1984) suggre galement que les stocks non officiels excdent souvent les niveauxenregistrs par les systmes d'information des tablissements de sant. La valeur des stocksrellement dtenus aux magasins et aux units de soins pourrait facilement tre multiplie partrois ou plus9.

Pourtant, Steinberg et al. (1982) soulignent que la majorit des centres hospitaliers des grandscentres peuvent se procurer tout produit dun fournisseur en moins dune demi-journe, ce quidevrait normalement attnuer l'ampleur des stocks ncessaires au bon droulement des

8Selon le Dr Richard Marchand, de l'Institut de cardiologie de Montral, l'expression unit de soinspeut tre utilisepour dsigner le bloc opratoire. En effet, de nos jours, l'expression fait rfrence une entit administrative ayantson propre budget et une autonomie oprationnelle plutt qu' l'hbergement et l'alitement des malades, selonl'ancienne acceptation. Comme dans la plupart des hpitaux nord-amricains le bloc opratoire est dsormais uneentit autonome qui n'est plus sous la tutelle du dpartement de chirurgie ou d'autres dpartements, on peut ainsi lequalifier d'unit de soins sans crer de confusion.9Sauf exception, les stocks aux units de soins sont considrs comme tant dj imputs aux dpenses. Seuls les

produits et fournitures du magasin sont considrs comme tant des actifs.


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oprations. Cependant, cette affirmation soulve des interrogations quant aux tablissements desant situs en rgion.

1.1.1 L'importance des stocks au bloc opratoire

Les principaux crits et tudes qui traitent de la gestion des stocks dans les tablissements desant dmontrent galement que le bloc opratoire est une unit de soins o les stocks sontrelativement importants (Richardson, 1990).

Une enqute amricaine rvle effectivement que le bloc est une unit o les stocks sont les pluslevs dans tout ltablissement de sant (ASHMM, 1994). Le tableau 3 reprend quelques-unesdes donnes de cette tude. Ces chiffres, et principalement les pourcentages, montrent le poidsimportant des stocks du bloc opratoire dans un tablissement de sant.

Tableau 3 - Comparaison du niveau des stocks (bloc vs global) selon la taille du CH

Taille 0-49 lits 50-99 lits 100-199 lits 200-299 lits 300-399 lits 400-499 lits 500 + lits

Bloc opratoire 95 147 $ 218 981 $ 392 343 $ 692 253 $ 902 501 $ 1 306 801 $ 2 042 939 $Hpital 328 120 $ 650 658 $ 998 684 $ 1 612 537 $ 2 493 176 $ 3 644 039 $ 6 160 964 $Ratio (%) 28,9 33,7 39,3 42,9 36,2 35,9 33,2Source: ASHMM, 1994.

1.1.2 Les principales raisons du maintien de ces stocksLes hpitaux conservent donc des stocks de fournitures levs et les niveaux sont relativementplus importants au bloc opratoire qu'aux autres units de soins. Les entrevues que nous avons eul'occasion de mener, auprs de diffrents intervenants, nous indiquent que la situation pourraitsexpliquer de quatre faons :

1. Comme nous l'avons dj mentionn plusieurs reprises, compte tenu du caractre critiquedes activits du bloc opratoire, on dsire viter toute pnurie et on accrot ainsi le niveau desstocks courants et des stocks de scurit.

2. Parce quon ne connat pas prcisment les besoins du patient et/ou les prfrences dumdecin, on conserve une varit importante de produits disponibles en tout temps.

3. Les stocks au bloc opratoire sont souvent grs par du personnel infirmier qui ne possdepas toujours lexpertise ou les moyens techniques pour les contrler efficacement.

4. Les stocks des tablissements de sant sont gnralement grs selon la techniquetraditionnelle du point de commande , une technique qui amne l'entreprise conserverdes stocks supplmentaires pour s'assurer de rpondre de faon adquate aux besoins rels(Plossl,1994).

Les raisons qui pourraient expliquer et lgitimer le phnomne sont donc nombreuses, mais ilfaut toutefois tenir compte du fait que cette pratique gnre des cots supplmentairessubstantiels.


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1.1.3 Les cots de stockageNous pouvons considrer que les cots de stockage affectent les frais d'exploitation d'untablissement de sant sous quatre aspects prcis (Giunipero et Law, 1989) :

1.

Le financement des stocks;2. les risques de perte de produits pour cause de dsutude ou de dtrioration;3. les espaces utiliss et les activits de manutention des produits (entreposage);4. les activits et les processus d'entretien et de gestion des stocks.

En ce qui a trait aux donnes recenses, Reisman (1983) cite une tude mene par l'AmericanHospital Associationqui affirme que les cots de stockage des tablissements de sant se situententre 27 % et 41 % de la valeur moyenne des stocks (tableau 4).

Tableau 4 - Ventilation des cots de stockage des tablissements de sant

Types de cots % de la valeur des stocks

Financement10 10-20 %Dsutude 7-9 %Entreposage 5-6 %Gestion 3 %Pertes et vols 2-3 %

TOTAL 27-41 %Source: Reisman, 1983.

1.2 La mesure de la performance en matire de gestion des stocks

Nous savons maintenant que les stocks du bloc opratoire sont importants, qu'il existe plusieursraisons pertinentes et lgitimes pour expliquer leur existence et que cette pratique cote cher aux

tablissements. Reisman (1984) affirme toutefois que l'un des domaines o l'efficacit pourraittre amliore dans le secteur de la sant, sans rduire la qualit ou l'accessibilit des soinsprodigus aux patients, serait la gestion des ressources matrielles.

Une des faons de mesurer concrtement l'efficacit des processus et des techniques de gestiondes stocks d'une organisation est le recours des indicateurs de performance. L'utilisation de telsoutils est cependant peu dveloppe dans le secteur de la sant et ce, tout spcialement en matirede gestion des stocks et des approvisionnements. L'accent, dans ce secteur d'activit, estdavantage mis sur les cots d'acquisition des fournitures au dtriment des cots totaux et de laproductivit (Ryan, 1986).

1.2.1 Les indicateurs de performanceAmmer (1983) affirme que la performance en matire de gestion des ressources matrielles d'untablissement de sant devrait toujours tre base sur quatre objectifs fondamentaux :

10Le cot de financement demeure une donne trs variable et fortement dpendante de la conjoncture, de la priodeet de la rgion pour laquelle les cots de stockage sont calculs. Parmi la ventilation suggre par Reisman, cetlment est particulier et doit ncessairement faire l'objet d'une actualisation.


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Nous concentrerons donc nos recherches sur l'indicateur de performance pour lequel les critsfournissent le plus d'informations et de cas : le taux de rotation des stocks.

1.2.2 Les niveaux de performance recenss

L'tude de Giunipero et Law (1989) prsente des rsultats intressants en ce qui concerne les tauxde rotation enregistrs en milieu hospitalier. L'tude ne fait pas rfrence aux rsultats obtenusspcifiquement au bloc opratoire, mais donne tout de mme une ide gnrale de la performanceet des objectifs viss par les hpitaux (tableau 6).

Tableau 6 - Comparaison des taux de rotation obtenus et des objectifs viss en 1989, selon la taille des CH

Taille 0-150 lits(n1=50)

151-300 lits(n2=28)

301-500 lits(n3=16)

500 + lits(n4=13)

Taux de rotation obtenus 7,83 8,70 9,69 10,33Taux de rotation viss (objectifs) 9,67 9,26 11,41 11,73Source: Giunipero et Law, 1989.

Reisman (1984) cite une tude semblable, moins rcente, mene par la Croix Bleue en 1982.L'tude ne prcise cependant pas la taille des tablissements et ne mentionne pas les objectifs dela direction en matire de performance (tableau 7).

Tableau 7 - Taux de rotation des stocks, distribution des performances recenses en 1982

Taux de rotation des stocks(milieu de l'intervalle)

Nombre d'observations (hpitaux)selon la classe

4,0 15 6,0 18 8,0 710,0 5

12,0 414,0 316,0 118,0 120,0 022,0 024,0 126,0 1

Moyenne pondre: 8,0 56 hpitaux

Source: Blue Cross of Northeast Ohio, 1982.

L'tude de l'ASHMM (1994) fournit des donnes qui sont plus spcifiques nos proccupations.Elle dmontre que les stocks au bloc opratoire ne semblent pas tre grs aussi efficacementquailleurs dans l'hpital. Le tableau 8 compare les taux de rotation des stocks de l'unitopratoire avec ceux du magasin central. Les rsultats dmontrent nettement quil y a uneaccumulation plus importante de stocks au bloc opratoire.


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Tableau 8 - Comparaison des taux de rotation du bloc opratoire en 1994, selon la taille des CH

Taille 0-49 lits 50-99 lits 100-199 lits 200-299 lits 300-399 lits 400-499 lits 500 + litsBloc opratoire 1,0 2,7 4,4 3,8 5,1 3,8 4,6Magasin central 8,1 6,5 9,8 16,3 14,1 11,8 13,1Source: ASHMM, 1994.

Tous ces rsultats confirment que la gestion des stocks dans les tablissements de sant, et plusparticulirement au bloc opratoire, n'atteint pas les rsultats escompts. Ammer (1983) proposed'ailleurs qu'un taux de rotation des stocks de 12,0 devrait tre un objectif minimal pour lesfournitures mdicales et chirurgicales, la pharmacie, la radiologie et les laboratoires. Ilajoute quece taux devrait tre de 20,0 lorsqu'il s'agit des fournitures dittiques et de la nourriture15.

La rponse nos interrogations de dpart confirme que les stocks du bloc opratoire sontimportants et qu'ils pourraient tre grs d'une faon plus efficace.

1.3 La planification des besoins matires (MRP): une solution potentielle.

Face aux enjeux de la gestion des stocks au bloc opratoire, Blake et al. (1990) suggrent lerecours aux outils informatiques pour effectuer un meilleur suivi des stocks partir de l'utilisationde paramtres de gestion (par exemple, seuils maximums et listes de produits substituts).Cependant, de tels systmes s'inscrivent encore dans une logique de gestion ractive. Le niveaudes stocks est dtermin pour chaque article en fonction de la consommation historique moyenneet cela pour tous les points de consommation de l'hpital. Ces systmes sont indiffrents quant aumoment o se manifesteront les besoins (Showalter, 1987).

En vue de contrer ces lacunes, Steinberg et al. (1982) sont parmi les premiers chercheurs suggrer le recours une logique de planification des besoins matires pour grer les stocks du

bloc opratoire. Dautres auteurs reprendront cette avenue (Showalter, 1987; Erb et al., 1989;Tomas, 1990). Selon eux, une meilleure planification des besoins en ressources matrielles aubloc opratoire pourrait rduire le niveau de ses stocks de faon substantielle puisqu'ellepermettrait d'anticiper les besoins de l'unit de soins et de planifier l'acquisition du matriel. Cetteplanification serait facilite par le fait quune grande partie des interventions chirurgicales, diteslectives, sont programmes quelques jours, voire quelques semaines lavance dans certain cas.

titre dexemple, une exprience mene au Tampa General Hospital (TGH) permet didentifiercertains bnfices potentiels lis limplantation dun systme planification des besoins matiresau bloc opratoire (Erb et al., 1989). Le TGH est un tablissement rgional de l'tat de la Floridequi compte 1 000 lits et 22 salles dopration. En 1987, la direction de ltablissement dcide

dimplanter un systme dinformation pour grer la planification des ressources matrielles dubloc opratoire : le Standacare OR Systemoffert par la socit Johnson & Johnson. Il s'agit d'unUn logiciel qui offre trois modules prcis: le OR Scheduler qui gre la programmation opratoire,

15En vertu des niveaux qui sont actuellement atteints par les tablissements de sant, ces objectifs, noncs il y a

prs de vingt ans, semblent toujours offrir un dfi pertinent.


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le OR Supplier qui permet de contrler les stocks ainsi que les listes de prfrences et le ORReporterqui permet de rassembler l'information pertinente la prise de dcision et la gestion.

Limplantation de ce systme a permis dobtenir les bnfices suivants :

Une augmentation de la productivit par une rduction des stocks et une rduction despertes de charges suite une meilleure utilisation de la capacit des salles dopration.Ces deux lments se sont traduits par des gains financiers la productivit des sallesdopration : une augmentation de 10,8 % des heures dutilisation, une augmentation de7,5 % des interventions et une augmentation de 1 % des heures disponibles 16. On remarqueune augmentation de la rotation des stocks de 2,2 3,3. L'tude met aussi en lumire unerduction des stocks de 160 217 $ aprs la premire anne dimplantation du systme, unerduction des frais de financement estime 24 032 $ ainsi qu'un dlai de rcuprationinfrieur un an, soit 247 jours.

L'tude rapporte galement une augmentation de la satisfaction du personnel infirmier etmdical quant la gestion de linformation relie au matriel.

Cet exemple nous porte donc croire qu'il y a effectivement un potentiel d'amliorationconsidrable qui pourrait tre atteint par le recours des techniques de gestion des stocks plusefficaces dans le secteur de la sant.

De faon prliminaire, nous pouvons affirmer que MRP constituerait une base intressante parrapport aux diffrentes options envisageables pour le bloc opratoire.

16Dans le contexte amricain, cette augmentation de lactivit au bloc opratoire se traduit par une augmentation des

revenus pour ltablissement de sant. Prcisons galement que dans le cas du TGH, cette augmentation concideavec une augmentation du nombre de salles de 12 22.


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Section II - Introduction la planification des besoins matires17

La logique, le fonctionnement, les intrants, l'ampleur et les bnfices potentiels des systmes deplanification des besoins matires (MRP) sont des sujets qui sont relativement peu connus des

gestionnaires du milieu de la sant puisque ce type de systme est principalement utilis dans lesecteur industriel. Cette section a pour principal objectif de prsenter de faon succincte cesystme de gestion des stocks avant d'entreprendre dans les prochaines sections une discussionplus spcifique au thme de la prsente recherche.

2.1 La logique et le fonctionnement du systme MRP

La planification des besoins matires est un systme proactif de gestion des stocks qui, enfonction des besoins prvus dans un horizon donn, cherche dterminer le moment prcis o lesdiffrentes ressources matrielles seront requises. Comparativement aux techniques ditesractives (par exemple le point de commande, le systme min/max, etc.) dont les paramtres sont

tablis en fonction de consommations moyennes estimes partir de donnes historiques, MRPplanifie les matires (matires premires, fournitures et composants divers) en fonction desbesoins exprims, permettant ainsi une meilleure synchronisation de loffre et de la demande.

2.1.1 La demande dpendante et la demande indpendanteOutre son caractre proactif, le systme MRP se distingue galement des autres systmesvoqus par le fait quil exploite les liens de dpendance pouvant exister entre un produit fini etses composants. Ainsi, la demande pour un produit donn fera lobjet dune prvision, alors quecelle des composants du produit correspondant sera calcule en fonction des dcisions defabrication prises au niveau du produit pour satisfaire la demande (taille de lot, priode, etc.).Selon Plossl (1994), les prvisions ne devraient tre utilises quen dernier recours seulement

(cest--dire lorsque la situation nous oblige le faire) et que, par consquent, l'on devraittoujours relier la demande d'un produit un autre lorsque possible. Cette approche a commeavantage majeur de diminuer le bassin de produits pouvant potentiellement tre victimes deserreurs de prvisions, cest--dire des carts entre la demande relle et la demande prvue. Deseffets qui se traduisent habituellement par le maintien de stocks supplmentaires ou, dans des casplus graves et selon les circonstances, par des ruptures affectant le droulement des oprations.La prmisse de base du recours une telle approche de gestion des stocks est la distinction entrela demande dpendante (la demande que lon peut calculer) et la demande indpendante (lademande que lon doit prvoir).

Stevenson (1990) prcise que la demande dpendante concerne les produits qui sont reconnus

comme tant des ensembles, des composants ou des fournitures qui entrent dans la fabrication

17Cette section introduit un vocabulaire, des acronymes et des concepts techniques spcifiques la gestion de la

production et des stocks. Au besoin, vous pouvez vous rfrer auDictionnaire de la Gestion de la Production et desStocks, ACGPS, HEC, ditions Qubec/Amrique Presses HEC (1993) afin d'obtenir une dfinition prcise destermes utiliss.


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d'un produit fini ou dans la livraison d'un service. Dans un tel cas, la demande de ces articles estdite dpendante du nombre de produits finis ou de services qui seront livrs.

Exemple de demande dpendante :Un exemple simple pour fins dillustration serait celui de la demande de pieds pour la

fabrication de tables. Comme nous savons que chaque table ncessite 4 pieds, la demandetotale de pieds sera fonction du nombre total de tables fabriques sur une priode donne.Si nous prvoyons la fabrication de 100 tables, le nombre total de pieds requis sera de 400.

Toujours selon le mme auteur, la demande indpendante fait rfrence aux produits finis18et/ouaux services livrs aux clients. D'une faon gnrale, ces derniers seront vendus ou livrs pluttque d'tre utiliss comme intrants d'autres produits et services. Il n'existe donc aucune relationde dpendance qui permettrait d'tablir et de planifier le nombre d'units ou de livraisons requisespour une priode donne.

Exemple de la demande indpendante :Dans lexemple prcdent, la demande indpendante correspond au nombre de tablesprvu.

La demande indpendante rpond des relations complexes entre le march, le cycle de vie, latechnologie, les efforts de marketing, la concurrence et beaucoup d'autres facteurs qui nepermettent pas d'tablir avec certitude la demande pour une priode donne (Beckman et al.,1984). Ainsi, la planification des produits et services demande indpendante fait appel desoutils de prvision de toutes sortes.

2.1.2 Le processus de planification des besoins matiresLe plan des besoins matires est tabli partir de quatre principaux intrants :

le plan directeur de production (PDP ou MPS19

); ltat des stocks; les nomenclatures de produits; les paramtres de planification.

Ainsi, pour un composant donn (ici les pieds de table), les besoins bruts sont calculs partirdes commandes (ou lancements) planifies des produits finis (ici les tables) grs par le plandirecteur de production20(voir ltape A - figure 1). Cest la nomenclature qui indique la quantitde chaque composant ncessaire la fabrication des produits finis. Les besoins nets ou lespnuries potentielles sont ensuite calculs en soustrayant, pour une priode donne, les besoinsbruts du stock disponible et des rceptions programmes (commandes en cours de ralisation) (B

figure 1). Finalement, en fonction dun ensemble de paramtres de planification (dlai, taille de18 Quoique certains articles puissent tre considrs la fois comme produits finis et comme composants selonl'usage (ex. : pices de remplacement), nous prfrons ici conserver une certaine simplicit travers les explications.19Master Production Schedule. Le PDP est un programme de fabrication exprimant les dcisions de fabrication des

produits finis soumis une demande indpendante.20Pour un composant situ un niveau infrieur de la nomenclature, les besoins bruts seront calculs partir descommandes planifies des articles parents (cest--dire des articles de niveaux suprieurs de la nomenclature).


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lot, stock de scurit, etc.) le systme MRP gnre des commandes planifies auxquellescorrespondent des rceptions planifies de faon rpondre aux les besoins nets exprims et ainsiviter toute rupture de stock (C - figure 1).

Figure 1 - Reprsentation du processus MRP (grilles PDP et MRP)

2.1.3 Le plan directeur de production (PDP)Proud (1994) dfinit le PDP comme tant un outil de planification qui gre les besoins dumarch. L'outil assure la coordination entre la demande et les activits de l'entreprise entablissant le calendrier prcis des commandes planifies. Il s'agit d'un ingrdient indispensableau fonctionnement de MRP.

Cependant, le simple fait d'tablir un PDP n'assure pas ncessairement le succs de laplanification des besoins matires. L'outil doit invitablement faire l'objet d'une gestion

rigoureuse de la part des intervenants concerns. Le PDP peut fournir une excellente base pour lagestion des ressources en gnral, mais des perturbations peuvent survenir durant l'excution,ncessiter des corrections et avoir des consquences nfastes sur la performance de l'organisation(Schumacher, 1999).

Proud (1994) dcrit les symptmes d'une mauvaise gestion du PDP comme suit :

1 2 3 4 5 6

Commandes planifies 70 70 52 68 68 72

1 2 3 4 5 6

Besoins bruts 280(1) 280 208 272 272 288

Rceptions programmes 500

Stock disponible projet 320 40 260(2) 52 280

(3) 8 220

Besoins nets 220(4) 280

Rceptions planifies 500 500

Commandes planifies 500 500

Quelques exemples de calculs:

(1) 70 x 4 pieds (3) 52 + 500 - 272

(2) 40 + 500 - 280 (4) 272 - 52

Semaines

MRP - Pieds de table Y

Semaines

PDP - Tables modle X

En main: 320

Stock de scurit: -

Dlai: 3 semaines

Taille de lot: 500

A

B

C


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pertes de contrle sur les cots; interruptions frquentes des activits de

production; livraisons en retard; augmentation des heures

supplmentaires non-planifi; augmentation des stocks et des

commandes en cours; maintien de stocks non-concordants

avec les activits;

sur/sous-utilisation des diversesressources;

frquents changements de programme; existence d'agents de relance travaillant

temps plein;

nombreuses plaintes des clients; longues files d'attente; moral des ressources humaines plat.

La dtermination d'un horizon de planification21 viable, ltablissement de prvisions de lademande fiables et performantes, la mise en place d'une gestion efficace de la capacit et ladtermination de limites de priode22 adaptes au contexte sont tous des lments qui ont poureffet d'attnuer l'effet des perturbations sur la gestion et la performance des oprations enaugmentant la robustesse du PDP.

2.1.4 Les nomenclatures de produitsLes nomenclatures de produits forment la structure autour de laquelle s'articule la demandedpendante. Elles doivent tre constitues de la liste de tous les composants ncessaires, de leurniveau hirarchique et des quantits exactes qui seront utilises lors de la fabrication d'un produitou de la livraison d'un service donn. La figure 2 fournit un exemple de nomenclature (l'exemplede la table de modle X est repris avec plus de dtails).

Figure 2 - Exemple d'une nomenclature pour une table

21Le choix de l'horizon de planification est dterminant pour les oprations d'une entreprise. Il doit tre assez long

pour permettre aux gestionnaires, tout d'abord, de dceler les variations et les tendances de la demande globale, etensuite de permettre la mise en place des moyens ncessaires pour rpondre aux variations (Nollet et al., 1994).22Ce concept correspond l'horizon minimum l'intrieur duquel les changements apports au PDP doivent treapprouvs. Puisqu'ils entraneront potentiellement des cots supplmentaires pour contourner les contraintesimposes par les dlais normaux. Plus un changement de programme survient dans une priode rapproche de saralisation, plus ce changement sera difficile ou coteux (Nollet etal., 1994).

Panneau d'rable 50cm x 80cm

(1 unit)

Coin de mtal #20

(4 units)

Plateau W

(1 unit)

Bloc d'rable 10cm x 10cm x 50cm

(1 unit)

Pied Y

(4 units)

Vis #10 5"

(12 units)

Table modle X


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2.1.5 Les donnes sur l'tat des stocks et les paramtres de planificationLes donnes sur l'tat des stocks fournissent les informations relatives aux quantits et ladisponibilit des produits ou des composants. La qualit de ces donnes dpend, entre autres, ducontrle qu'exerce le systme d'information sur les deux aspects suivants (Plossl, 1994) :

Les rceptions : ce sont les livraisons de matriel des diffrents fournisseurs de l'organisation.Les fournisseurs peuvent tre externes ou internes selon que le produit est achet, transfr oufabriqu. Ces transactions doivent tre enregistres de faon adquate et en temps rel.

Les consommations : ce sont les utilisations des diffrents articles en stock. Ces transactionsincluent galement les transactions lies la mauvaise qualit des articles ou leurobsolescence. Ces informations doivent galement tre enregistres de faon rigoureuse et entemps rel pour que les niveaux de stocks reprsentent adquatement la ralit. Les pointsd'enregistrement de la consommation du systme d'information devraient toujours tre le plusprs possible de la consommation relle des produits dans le processus de production.

ces information sajoutent un ensemble de paramtres de planification, dont les dlais, la taillede lot et le stock de scurit. Ces donnes doivent tre mises jour de faon rgulire.

Toutefois, fournir les renseignements ncessaires au systme d'information n'est pas une finalitqui assure le plein rendement de l'outil de gestion. Plossl (1994) spcifie qu'une des conditionsessentielles l'application de la logique de planification MRP est un haut niveau d'intgralit desdonnes. Elles doivent tre exactes, compltes et jour si une organisation veut atteindre le pleinpotentiel de l'outil de planification. L'intgralit des donnes du programme directeur deproduction, des nomenclatures de produits et des niveaux de stocks sont particulirement vitalesselon lui. Il ne suffit pas de dceler les erreurs et de les corriger, mais plutt d'identifier et de

corriger les causes primaires des problmes entourant ces trois lments importants pour lesystme MRP.

Bohl (1999) confirme l'importance de ces donnes et ajoute que plusieurs entreprises se dotent desystmes de planification performants, mais que ces derniers ne rpondent pas ncessairement toutes les questions. Entre autres, il est fortement recommand aux organisations de se doter desoutils et des politiques ncessaires pour maintenir les informations de base du systme jour. Ilfournit galement des dtails quant l'exactitude des donnes : des nomenclatures de produitsjustes 98 % et des donnes sur l'tat des stocks exactes au moins 95 %.

2.1.6 Les principaux extrants de la planification des besoins matires

partir des diffrents intrants prsents, le systme MRP gnre des commandes (oulancements) planifies qui, leur tour, serviront aux calculs des besoins bruts des articles deniveaux infrieurs de la nomenclature ou, pour les composants ou les matires premires achets,serviront dintrants au processus dachat. Outre les commandes planifies, le systme MRPgnre galement un ensemble de messages dintervention et de rapports qui permettent de porter lattention du planificateur toute situation ncessitant une action de sa part (figure 3).


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2.1.7 La reprsentation globale du systme MRPLa figure 3 prsente les principaux liens entre les lments mentionns.

Figure 3 - Reprsentation du fonctionnement global du systme MRP

Source: Adaptation de la figure de Stevenson, 1990.

2.2 Historique et volution des fonctionnalits: de MRP ERP

Avant de poursuivre plus en profondeur, il nous apparat important d'apporter des prcisionsconcernant l'volution et l'ampleur des systmes de planification et de gestion qui sontdisponibles sur le march. Les diffrents acronymes MRP, MRP II23, et ERP24 comportent desnuances fondamentales qui peuvent avoir des consquences importantes sur la comprhension denotre travail ainsi que sur les bnfices potentiels qui peuvent tre anticips par une ventuelleapplication de la logique MRP au bloc opratoire.

23Manufacturing Resource Planning24Enterprise Resource Planning

Plan directeurde production

(PDP)

Nomenclaturesde produits et/ou

de services

tat des stockset paramtres deplanification

SystmeMRP

Messages dintervention

Commandes planifies

Rceptionsprogrammes

Rapports danomalies

Rapports de planification

Rapports de contrledes performances

Commandes

Prvisions

Mises jour

Rceptions

Consommations

Intrants ExtrantsTraitement


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2.2.1 La planification des besoins matires (MRP) et la planification des ressources deproduction (MRP II)Les origines de la planification des besoins matires remontent au dbut des annes soixante. Lapremire application russie a t effectue la J.I. Case Company en 1961 par Joseph A.

Orlicky (Plossl,1994)25

.

Les systmes MRP II sont une extension de la logique de MRP. Le concept a t popularis parOliver Wight la fin des annes 70, une poque ou les outils informatiques ont connu desdveloppements majeurs. Par rapport au systme MRP, le systme MRP II inclut desfonctionnalits plus labores couvrant une plus grande partie des facteurs et des activits relies la gestion des ressources de production, et ce, d'une faon intgre (Turbide, 1993). On yretrouve par exemple des activits de planification court, moyen et long termes portant la foissur des enjeux concernant la disponibilit des matires (dont, notamment, le plan directeur deproduction et la planification des besoins matires) et la disponibilit des capacits. cesactivits de planification sajoutent des activits dexcution et de contrle, et certaines interfaces

avec les ventes/marketing et la comptabilit.Ce type de systme est encore utilis de nos jours par plusieurs entreprises manufacturires travers le monde.

2.2.2 La planification des ressources de l'entreprise (ERP)L'origine de ces systmes est assez rcente. Ils sont l'extension naturelle de la logiqued'intgration introduite par le systme MRP II, une approche qui unit toutes les fonctions d'uneentreprise sous un mme systme d'information et qui conserve les donnes recueillies au seind'une base de donnes unique accessible toutes les fonctions de lentreprise.

Tout comme les systmes MRP II, les systmes ERP offrent gnralement ce qu'il convientd'appeler un outil MRP de base au sein de leurs fonctionnalits.

Ce type de systme prend de plus en plus de place sur le march. Launchbury et al. (1998)prcisent que les fournisseurs de solutions ERP ont su convaincre leurs clients que ces systmescomportaient des avantages et des diffrences majeures par rapport MRP II. Puisque lestechnologies de linformation ont galement connu des dveloppements majeurs au cours desdernires annes, les systmes d'information ont, par le fait mme, profit des nouvellespossibilits techniques et dvelopp davantage les diffrentes applications.

2.2.3 Les fonctionnalits de planification et de gestion des stocks sous le systme ERP

En plus d'inclure un outil MRP, les systmes ERP offrent une multitude de fonctionnalits debase et d'outils supplmentaires qui permettent de grer la chane d'approvisionnement soustoutes ses facettes. Allant des mthodes les plus simples telles que le point de commande parexemple, aux mthodes plus sophistiques telles que le systme MRP, la plupart des outils degestion des stocks sont maintenant disponibles lutilisateur lintrieur dun mme systme

25Cf section 2.1 pour une description du fonctionnement de la planification des besoins matires.


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intgr du type ERP. Ainsi, chaque produit ou groupe de produits peut faire l'objet d'uneparamtrisation particulire et spcifique en fonction de la situation. C'est notamment le cas pourle systme ERP SAP R/3qui a t implant au CH de la Sagamie en 1998.

2.3 Les bnfices lis l'utilisation de MRP dans un contexte ERP.En ce qui concerne les bnfices lis l'utilisation de la planification des besoins matires dansun contexte MRPII/ERP, il est difficile disoler la contribution vritable de MRP lintrieurdune dmarche dimplantation globale dun systme intgr.

2.3.1 Les bnfices potentiels recenssWight (1982 et 1984) propose plusieurs bnfices directs et indirects relis l'utilisation de MRPII. Quoique conus l'origine spcifiquement pour rduire le niveau des stocks et amliorer leservice la clientle, ces outils ont eu des impacts importants sur la planification financire, laproductivit de la main-d'uvre (directe et indirecte), les heures supplmentaires, l'obsolescence,

la qualit, les approvisionnements et la gestion en gnral. Beddick (1983) ajoute cette liste desaspects plus spcifiques, comme l'exactitude des stocks, la diminution des consommations nonplanifies, l'limination des commandes en souffrance (back orders) et l'atteinte et ledpassement des objectifs manufacturiers. Les exemples cits par Wight (1982 et 1984), Beddick(1983), Horivitz (1983), les bulletins d'information The Wight Line (1994 et 1996) et d'autrestudes de cas provenant d'expriences recenses par The Oliver Wight Companies26 (entre 1980et 1998) font souvent tat de donnes prcises quant aux rductions de stocks, aux niveaux deservice, aux rductions des cotsd'achat et au degr d'exactitude des stocks. Le tableau 9 proposeun recensement de ces bnfices27.

2.3.2 Mise en garde face aux bnfices potentiels

Par ailleurs, Laurence (1981) met en garde contre le degr de prcision avec lequel les cots etles bnfices relis une implantation MRP II peuvent tre anticips. Il explique que derrire lesarguments et les informations utiliss, qui sont gnralement subjectifs mme sils sont appuyspar certains lments quantitatifs, se cachent souvent des hypothses de dpart qui biaisent lareprsentation de la ralit. Il explique que l'on prsume gnralement tort que l'organisation a :

la capacit de relier les paramtres et les variables du systme aux indicateurs deperformance;

la connaissance des rsultats actuellement atteints en matire de performance (au plan desstocks, de la rotation, des niveaux de service, des cots, etc.);

la connaissance de l'effet qu'auront sur elle les changements organisationnels;

la capacit de contrler la productivit de ses travailleurs.

26Oliver Wight Companiesregroupe quelques entreprises spcialises dans la formation et limplantation de systmeMRP II/ERP. Les cas prsents sont tirs de documents promotionnels.27Nous avons choisi de ne pas citer les bnfices relis l'augmentation du volume des ventes puisqu'ils ne sont pas

pertinents notre terrain d'tudes.


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Tableau 9 - Recensement des bnfices relis l'utilisation du systme MRP II

Bnfices identifis Amliorations potentielles Cas recenss

Rduction des stocksRduction de 20 35 % des stocks.Rotation des stocks 50 % plus leve.

Ilsco: rduction de 30 %Allergan: rduction de 40 %EFCO: rduction de 30 %

Amlioration du service laclientle

95 % et plus de livraisons effectuestelles qu'elles avaient t promises.limination des retards causs par laplanification matrielle. Rponse plusrapide aux clients.

American Sterilizer: 97 %Allergan: 99 %Clarkson: 98 %Bimba Manufacturing: 95 %

Amlioration de laproductivit de la MOD

5 10 % en fabrication industrielle25 40 % en assemblage decomposants

Haworth: 50 % de gainsWright Line: 40 % de gainsBoeing: 25 % de gains

Amlioration de la

productivit de la main-d'uvre indirecte

Moins de paperasse, de confusion etd'efforts redondants. Plus de gestion

pro active.

American Sterilizer: baisse de 24 %.Ilsco: non quantifi, mais

amlioration.

Rduction des cotsd'acquisition

5 % des cots lis aux achats. Plus detemps pour les programmesd'amlioration et la ngociation desententes. Plus besoin de grer lespnuries.

Steelcase: conomie de 5 millions $.Tennant: rduction de la gestion desurgences de 4 1 heure par jour paracheteur.

Rduction des frais detransport

limination des frais de transportarien dus une mauvaiseplanification (urgences).

En 1979 l'industrie de l'automobile(USA) dpensait 100 millions $ enfret arien pour ne pas arrter leslignes.

Diminution de l'obsolescenceMRP accentue le positionnement desactivits (temps) et coordonne laconsommation.

Aucun exemple recens.

Amlioration de la qualit

Une meilleure planification limine lescongestions de fin de mois qui sontsouvent la source de plusieursproblmes de qualit dans lesentreprises manufacturires.

Tennant: les gestionnaires de 1er

niveau ont le temps de corriger lesvrais problmes de gestion au lieud'teindre des feux.Ampex: rduction des cots de non-qualit de 89 %

Diminution des

consommations non planifies

Rduction prs de 75 %. Aucun exemple recens.

Exactitude des stocksPasse gnralement de 60 95 % aprsl'implantation de MRP.

Allergan: 96 %Corning: 99 %

Sources: Wight (1982 et 1984), Beddick (1983), Horivitz (1983), The Wight Line(1994 et 1996) et autres tudes decas provenant d'expriences recenses par The Oliver Wight Companies(entre 1980 et 1998).


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L'analyse cots-bnfices du projet devrait donc s'appuyer sur des arguments bien contrls parl'organisation et, de prfrence, facilement et clairement quantifiables.

Landvater (1993) affirme que la plupart des analyses ne font que justifier les besoins financiersd'un changement ou d'une implantation. Selon lui, pour la plupart des entreprises ayant entreprisune implantation MRP II, la vraie motivation vient plutt d'un important besoin d'amliorer lesfaons de faire de l'organisation ou du march.


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Section III - Le systme MRP au bloc opratoire

Bien que le systme MRP soit effectivement un moyen concret pour augmenter l'efficacit de lagestion du matriel au bloc opratoire, son application ce contexte particulier demeure toutefois

une question de recherche majeure. Les crits sont peu nombreux sur le sujet, mais confirmentque les paramtres, qui sont gnralement identifis comme tant critiques pour la majorit desentreprises du secteur industriel, le sont aussi pour le secteur de la sant, tout en faisant l'objetd'adaptations aux particularits du contexte.

3.1 Les principaux intrants ncessaires l'implantation au bloc opratoire

Steinberg et al. (1982), lors de leur tude au Park Plaza Hospital28 de Houston (Texas), etShowalter (1987) proposent dappliquer la planification des besoins matires au contexte de lasant, et plus particulirement aux fournitures lies aux activits de chirurgie. Pour ce faire, ilsidentifient trois principaux intrants:

le programme opratoire, que l'on peut associer au plan directeur de production (PDP),qui contient toutes les interventions planifies ainsi que les temps requis pour chacune dessalles dopration;

les listes de prfrences des mdecins, que l'on peut associer aux nomenclatures, quilistent les fournitures utiliser lors des interventions;

les donnes sur l'tat des stocks du bloc opratoire et les paramtres de planification.

3.1.1 Le programme opratoireLune des principales difficults souleves par Steinberg et al. (1982) est que le programmeopratoire nest jamais dfinitif. Une tude, effectue sur une priode de six semaines dans un

tablissement de sant franais, dmontre que 59 % des interventions ralises navaient pas tplanifies par le programme opratoire (Pierre, 1998). Le tableau 10 prsente les raisons desperturbations du programme identifies par cette tude. Les rsultats dmontrent que lesprincipaux facteurs affectant la stabilit du plan sont les annulations et les ajouts.

Tableau 10 - Raisons des perturbations du programme opratoire

Motifs de perturbations % des interventions prvuesAnnulation de lintervention 24,3 %Ajout dune intervention 22,3 %Retard dans le commencement de la 1reintervention de la journe 15,5 %Priorit accorde aux urgences 12,6 %

Changement de geste opratoire 3,9 %Modification de lordonnancement des patients dans une salle 1,9 %Indisponibilit de la salle prvue entranant un changement de salle 1,0 %Source: Pierre, 1998.

28Un hpital priv d'une capacit de 374 lits et de 9 salles d'oprations.


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3.1.2 Les listes de prfrencesLa recension des crits rvle une seconde difficult dans la mise en place dun systme MRPdans ce contexte, soit la construction et le maintien des listes de prfrence de matriel pour lesinterventions29. Pour un tablissement de sant moyen, cette liste pourrait comprendre plus de

5000 prfrences et sa cration peut ncessiter un effort colossal (Erb et al., 1989).

Steinberg et al. (1982) expliquent que les listes de prfrences doivent distinguer deux type dematriel: les articles communs qui sont utiliss par l'ensemble des chirurgiens lors d'uneintervention donne et les articles qui font l'objet d'une spcification particulire de la part deschirurgiens pratiquant habituellement cette intervention.

3.1.3 Les donnes sur l'tat des stocks et les paramtres de planificationL'enqute amricaine mene par l'ASHMM (1994) rvle que seulement 44 % des blocsopratoires ont des systmes dinformation de gestion des stocks et que 61 % de ces systmessont relis au systme dinformation du service des approvisionnements. De plus, mme si ces

proportions sont plus leves de nos jours, des intervenants doutent de lefficacit de cessystmes car les pratiques et procdures de travail ne sont souvent pas rvises aprs leurimplantation (Patterson, 1998).

Steinberg et al.(1982) proposent une liste des informations qui devraient tre disponibles au seindes fichiers relatifs aux produits et aux stocks :

29Une intervention chirurgicale est caractrise par l'acte poser et la technique opratoire utilise.

un code d'article unique; une description de l 'article; le code de plus bas niveau (nomenclature); la quantit en stock;

les donnes relatives aux activitsd'approvisionnement (taille de lot, point decommande, dlais, fournisseurs habituels et

potentiels, etc.).

Par ailleurs, ces derniers auteurs ont aussi abord un aspect intressant concernant les paramtresrelatifs au matriel mdical et chirurgical ncessaire aux interventions. Une classification a tdveloppe, et les catgories nonces sont les suivantes :

des fournitures qui ne peuvent tre utilises qu'une seule fois (ex. : seringues); des instruments qui peuvent tre recycls et rutiliss (ex. : scalpels); un nombre limit d'quipements de haute technologie (ex. : scanners).

Cette classification pourrait permettre, entre autres, de dfinir des lments spcifiques lagestion des diffrents types de matriels utiliss. Bien que la planification des besoins matires

(MRP) pourrait tre applique chacune et/ou toutes ces catgories, des diffrences majeuresdistingueraient leur paramtrisation individuelle au sein des systmes d'information (par exemple


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: des contraintes sont particulires chacune des trois catgories, les effets des perturbations auprogramme ont des impacts diffrents sur leur gestion respective et la notion de capacit estvariable d'un type de matriel l'autre).

Mme s'il est important de souligner ces diffrences, notre tude du bloc opratoire du CH de laSagamie portera uniquement sur la premire catgorie numre : les fournitures mdicales etchirurgicales. Nos observations ne nous permettent pas de traiter en dtail les aspects relis auxquipements en salle et aux instruments qui doivent transiter par la centrale de strilisation.

3.2 La reprsentation de l'organisation globale du systme

Steinberg et al. (1982) ont aussi labor un ordinogramme qui propose une organisation desintrants et des bases de donnes d'un systme MRP au bloc opratoire (figure 4). Cette approchepermet de visualiser rapidement les implications de la technique au sein des systmesd'information des tablissements de sant.

Figure 4 - Ordinogramme du systme MRP au bloc

Source: Steinberg et al., 1982.

Cration du

programme

opratoire

Gnrer

les besoins

chirurgicaux

Fichier des

listes des

prfrences

Gnrer les

commandes

planifies

Crer

le programme

de strilisation

Donnes sur

ltat des stocks

et paramtres

de planification

Capacit

ok ?

Capacit de

la centrale de

strilisation

Confirmer

le programme

Oui

Non


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Cette figure pourra donc servir de modle notre application de la planification des besoinsmatires au Complexe hospitalier de la Sagamie. Nous ne traiterons cependant pas des aspectsentourant la centrale de strilisation pour les raison que nous avons dj mentionnes.


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Section IV - Le cas du Complexe hospitalier de la Sagamie

Ce complexe hospitalier, d'une capacit de 511 lits30, est le plus important de la rgion duSaguenay/Lac St-Jean. Son niveau de dpenses en matire de fournitures mdicales et

chirurgicales, au bloc opratoire, le classait douzime travers la province pour la prioded'activits se terminant en 1998. Les interventions chirurgicales y ayant t pratiques avaientalors cot 2 799 558 $ en matriel seulement (tableau 11).

Tableau 11 - Niveaux d'activits et de consommation des blocs opratoires du Qubec (1997-1998)31

tablissement Nombred'tablissements

Nombre dechirurgies

Dpenses defournitures mdicales

et chirurgicales(dollars)

Centre Universitaire de Sant McGill (CUSM) 3 26 970 11 406 662Centre Hospitalier de l'Universit de Montral (CHUM) 3 29 985 11 284 985Centre Hospitalier Universitaire de Qubec (CHUQ) 3 28 475 9 822 182

Hpital Laval 1 6 066 7 541 488Centre Hospitalier Affili Universitaire de Qubec (CHA) 2 18 536 5 719 217Hpital Sacr-Cur de Montral 1 9 929 5 256 055Centre Universitaire de Sant de l'Estrie (CUSE) 3 16 396 5 095 188Hpital Juif, Sir Mortimer B. Davis 1 12 713 4 213 552CH Rgional de Trois-Rivires 2 13 718 3 903 591Institut de cardiologie de Montral 1 4 170 3 884 093Hpital Maisonneuve-Rosemont 1 13 477 3 407 542Complexe Hospitalier de La Sagamie 1 8 612 2 799 558Autres centres hospitaliers 70 211 768 49 131 991

TOTAUX 92 400 815 123 466 104

4.1 La situation actuelle

En janvier 1999, nous avons eu l'occasion de rencontrer les principaux responsables de la gestiondes activits du bloc opratoire au Complexe hospitalier de la Sagamie Chicoutimi. Lesentrevues que nous avons ralises et les contacts que nous avons tablis lors de cette visite nousont permis de dresser un portrait relativement complet de la situation : donnes financires,indicateurs de performance, pratiques de gestion actuellement en vigueur, etc.

4.1.1 Les niveaux des dpenses et des stocksEn 1997-1998, le total des dpenses du Complexe hospitalier de la Sagamie en ce qui a trait auxfournitures mdicales et chirurgicales tait de 5 082 816 $, soit 4,8 % du total des dpensesglobales de l'tablissement (tableau 12).

30Cette capacit est le nombre de lits indiqu sur le permis de l'tablissement. Elle comprend la pouponnire etl'institut psychiatrique Rolland Saucier (une centaine de lits).31Statistiques tires de l'tat des dpenses des blocs opratoires du Qubec (AHQ, 1999) et de la base de donnesMED-ECHO (MSSS, 1999)


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Tableau 12 - tat des dpenses du CH de la Sagamie pour la priode se terminant en 1998

Poste de dpense Niveau (en dollars) % du totalSalaires (incluant les charges et avantages sociaux) 80 063 234 75,8 %Fournitures mdicales et chirurgicales (totales) 5 082 816 4,8 %Mdicaments 3 788 520 3,6 %

Btiment et entretien 2 185 259 2,1 %quipement et entretien 949 757 0,9 %Denres alimentaires 961 151 0,9 %Buanderie et lingerie 354 227 0,3 %Autres 12 232 887 11,6 %

Total 105 617 851Source: tats financiers du CH de la Sagamie

Pour cette mme priode, les stocks globaux moyens de l'tablissement atteignaient un grandtotal de 2 643 508 $. De ce montant, 13,5 % taient relis directement au bloc opratoire. Lesdtails sont prsents au tableau 13.

Tableau 13 - tat des stocks du CH de la Sagamie au 31 mars 199832

Lieu ou type Niveau (en dollars) % du totalDpartements (diverses units de soins) 550 337 20,8 %Mdicaments (pharmacie) 502 109 19,0 %Prothses 364 846 13,8 %Bloc opratoire (divers) 357 944 13,5 %Laboratoires 235 060 8,9 %Ateliers (entretien) 230 403 8,7 %Fournitures mdicales et chirurgicales (magasin central) 120 525 4,6 %Lingerie 106 737 4,0 %Formules mdicales 63 029 2,4 %Denres alimentaires 16 476 0,6 %Divers (autres) 96 042 3,6 %

Total 2 643 508Source: tats financiers du CH de la Sagamie

Comme nous n'avons pas eu accs l'valuation relle des cots de stockage de l'tablissementde sant (dsutude, entreposage, gestion et pertes), nous avons utilis la ventilation suggre parl'tude de Reisman (1983) pour valuer provisoirement ces cots (tableau 14).

Tableau 14 - valuation des cots de stockage du CH de la Sagamie (1997-1998)33

Types de cots Niveaux (en dollars)Financement34 28 635Dsutude 25 056Entreposage 17 898

Administration et gestion 10 738Pertes et vols 7 159

TOTAL 89 486

32Le texte entre parenthses a t ajout pour une meilleure comprhension.33Les cots ont t valus partir du niveau des stocks. Nous avons choisi la borne infrieure des intervalles.34Mme si Reisman suggre un intervalle de 10 20 %, le CH de la Sagamie considre le financement 8 %.


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4.1.2 Les indicateurs de performance pour la gestion des stocksEn ce qui concerne les indicateurs de performance dont nous avons fait tat en matired'approvisionnement et de gestion des stocks, les informations recenses ne permettent pas detous les valuer35et ils ne sont pas tous pertinents36au contexte du bloc opratoire (tableau 15).

Tableau 15 - Niveaux des indicateurs de performance pour le bloc du CH de la Sagamie (1997-1998)37

Indicateurs de performance Rsultats actuelsPourcentage des dpenses relies aux approvisionnements par rapport aux dpenses totales NDDpenses d'approvisionnement par jour d'hospitalisation des patients NADpenses d'approvisionnement par admission (intervention) ND

Niveau des dpenses d'acquisition 2 467 500 $Valeur des stocks maintenus 357 944 $Temps d'puisement des stocks38 36 joursTaux de rotation 6,89Cots de stockage (financement, entreposage, dsutude, perte et gestion) 89 486 $Exactitude des stocks ND

Calculer ces indicateurs est simple, mais encore faut-il les comparer d'autres rsultats pour envaluer la performance relle. Malheureusement, le seul indicateur pour lequel nous avons desdonnes spcifiques au secteur de la sant est le taux de rotation des stocks. Nous avons rsumles donnes qui ont t exposes prcdemment dans ce rapport au tableau 16.

Tableau 16 - Taux de rotation des stocks recenss pour le secteur de la sant (rappel)

tude Taux de rotation desstocks de l'tablissement

Taux de rotation desstocks du bloc opratoire

tude de l'ASHMM, 1994 13,10 4,60tude de Giunipero et Law, 1989 10,33 NDtude de La Croix Bleue, 1982 8,00 ND

Complexe hospitalier de la Sagamie, 1997-1998 ND 6,89

Les rsultats observs au CH tudi (6,89) sont donc trs loin du minimum de 12 tours/ansuggr par Ammer (1983), mais ils sont meilleurs que la moyenne amricaine observe (4,60).Nous pouvons cependant confirmer qu'il y a place pour l'amlioration dans la gestion des stocksdu bloc opratoire de la Sagamie.

4.2 La planification des activits du bloc opratoire

En ce qui concerne la stabilit du programme opratoire, nos observations la Sagamie nousportent croire qu'il ne faudrait pas gnraliser les rsultats de l'tude de Pierre (1998). Il semble

en effet que le niveau de performance du programme dpend fortement des spcialits tudies.35Reprsent par ND dans le tableau.36Reprsent par NA dans le tableau.37 Les informations financires ncessaires aux calculs de ces rsultats ont t fournies par le dpartement decomptabilit du CH de la Sagamie. Les informations qui n'taient pas disponibles ont t values partir de laventilation de Reisman (1983) cf 4.1.1.38Calcul en jours ouvrables (250 jours par anne).


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Nos recherches, effectues pendant le mois de mars 1999, fournissent des rsultats diversifis(tableau 17).

Tableau 17 - Statistiques et donnes sur le programme opratoire du CH de la Sagamie, mars 1999

PerturbationsSpcialit observe

Nombred'interventionsprogrammes

39Urgences Ajouts Annulations

Nombred'interventions

ralises

Niveau deperformance

atteint

ORL 149 6 0 3 152 94 %Ophtalmologie 151 2 4 8 149 91 %Chirurgie cardiaque 22 0 1 2 21 86 %Psychiatrie 54 0 3 6 51 83 %Gyncologie 133 26 0 13 146 71 %Plastie 37 8 0 3 42 70 %Chirurgie maxillo-facial 11 4 0 0 15 64 %Urologie 76 26 2 2 102 61 %Orthopdie 85 40 0 3 122 49 %Chirurgie vasculaire 23 8 2 4 29 39 %Chirurgie gnrale 95 54 0 5 144 38 %Chirurgie thoracique 12 7 0 1 18 33 %

Neurochirurgie 27 13 0 5 35 33 %Anesthsie 52 13 20 6 79 25 %

927 207 32 61 1105 moy. pondre:67%

4.2.1 La mesure de performanceLes niveaux de performance ont t calculs de la faon suivante40:

[ ] [ ][ ]

sprogrammeonsinterventid'#

onsperturbatide#-sprogrammeonsinterventid'#(%)eperformanc =

39 Lors de l'tude, les intervention taient programmes sur une priode variant entre 16 h et 5 jours avant leurralisation.40 Cette mthode de calcul du niveau de performance est particulirement svre lorsqu'elle est compare auxmthodes proposes par les crits sur le sujet. David W. Buker and Associates Inc. (1980 et 1988) suggrentnotamment de calculer cet indicateur partir de la variance des perturbations. Un calcul qui, adapt au contexte,

prendrait la forme suivante:[ ]

[ ]

sprogrammeonsinterventid'#

sannulation#-ajouts#urgences#sprogrammeonsinterventid'#(%)eperformanc

++=

Cette mthode d'valuation, selon nous, minimiserait cependant l'effet des changements rels, puisqu'un programmepourrait obtenir une note parfaite tout en ayant subi un trs grand nombre de perturbations; lorsque la somme desurgences et des ajouts est gale au nombre d'annulations, la variance devient nulle. Ce qui implique galement qu'ilest toujours prfrable de raliser plus d'activits que ce que le programme opratoire planifie alors que ce n'est pasle cas. La programmation ne doit pas tre considre comme un minimum atteindre en matire de production, mais

plutt comme un outil permettant de contrler et de grer le droulement des activits.Notons enfin que dans la mesure o l'on voudra ventuellement se comparer d'autres centres hospitalier, l'importantest de demeurer constant dans l'application d'une mthode particulire dans le temps et travers le rseau.


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4.2.2 L'horizon de planificationL'horizon de planification qui est actuellement couvert par le programme opratoire du CH de laSagamie est de 1 5 jours ouvrables, c'est--dire que le dpartement des admissions programmeles interventions environ une semaine avant leur ralisation.

L'analyse de l'tat des files d'attente pour les chirurgies lectives confirme qu'il serait cependantpossible de mettre sur pied un programme opratoire couvrant un horizon beaucoup plus long enmatire de planification. En ce moment, la Sagamie, seuls les cas qui seront traits dans unintervalle d'au maximum cinq jours sont programms, et ce, malgr le fait que certainesspcialits affichent des files d'attente couvrant des priodes de prs de neuf mois. On pourraitcomparer cette situation un carnet de commandes fermes qui n'est pratiquement pas exploit,puisqu'une moyenne de moins de 10 % des cas en attente sont effectivement inscrits auprogramme courant des chirurgies (tableau 18).

Les cas non programms sont conservs sous forme de listes de priorit qui seront traites selon

des rgles d'anciennet et d'urgence. Les interventions en attente font trs rarement l'objet d'uneplanification avant leur inscription au programme opratoire. Un petit nombre d'entre elles severront attribuer une date cible de ralisation41, mais cette contrainte sera rarement prise encompte lors du processus de slection et de planification des cas traiter.

Tableau 18 - Statistiques sur les files d'attente du CH de la Sagamie, aot 199942

Spcialit observe Nombre decas en attente

Nombre de casprogramms

Proportion(%)

Nombre de casnon programms

Dure moyennede l'attente (mois)

Plastie 264 17 6,4 % 247 8,9Chirurgie vasculaire 89 4 4,5 % 85 7,0Chirurgie thoracique 11 5 45,4 % 6 5,5

Neurochirurgie 49 8 16,3 % 41 5,2

Chirurgie gnrale 364 13 3,6 % 351 4,6Ophtalmologie 208 25 12,0 % 183 4,4Gyncologie 262 31 11,8 % 231 4,1Urologie 209 18 8,6 % 191 4,0Chirurgie maxillo-facial 51 8 15,7 % 43 3,4ORL 314 25 8,0 % 289 3,2Chirurgie cardiaque 21 5 23,8 % 16 3,2Orthopdie 154 14 9,0 % 140 2,9Autres 29 6 20,7 % 23 1,4Psychiatrie ND ND ND ND NDAnesthsie ND ND ND ND ND

TOTAUX 2025 179 1846 moy. pondre: 4,7

41Moins de 20 % des cas selon la responsable des admissions au Complexe hospitalier de la Sagamie.42 Donnes et statistiques de base tires du rapport "Chirurgies, Liste d'attente" mis par le dpartement desadmissions du Complexe Hospitalier de la Sagamie et destin la Rgie Rgionale de la Sant du Saguenay/Lac St-Jean. Le nombre de cas en attente a t calcul en additionnant les cas en attente (colonne 1 du rapport) deschirurgies d'un jour et des chirurgies avec hospitalisation pour chacune des spcialits. Les nombres de cas

programms et non programms ont t compils de la mme faon (colonnes 2 14 pour les non programms et 15pour les programms). L'attente moyenne a t calcule en considrant la distribution du nombre de patients parpriode de temps d'attente.


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Finalement, notons que le systme d'information permettant d'effectuer la planification desactivits du bloc opratoire et la gestion des files d'attente (Opra) est un systme autonome. Ilcomporte sa propre base de donnes et fonctionne en circuit ferm par rapport SAP R/3. Lesprincipaux intervenants travaillant avec ce systme sont le dpartement des admissions et le bloc

opratoire.4.2.3 La gestion des changements et des perturbationsLes rgles concernant les changements au programme opratoire en vigueur au CH de la Sagamiesont peu contraignantes. Le programme peut actuellement tre modifi, de faon officielle,jusqu' 16 heures avant sa ralisation. Parmi les raisons voques par le personnel responsable dela planification pour expliquer les difficults d'tablir un programme opratoire stable, letraitement des cas urgents et les nombreux bouleversements de priorits reviennent frquemment.L'tude que nous avons mene au mois de mars rvle effectivement que 19 % des 1 105interventions pratiques au bloc opratoire, durant cette priode, avaient t qualifies d'urgentes.Les ajouts de dernire minute reprsentaient 3 % des interventions ralises tandis que les

annulations, 5 %. Les donnes rparties selon les diverses spcialits sont exposes au tableau 19.On y voit clairement que les urgences constituent le type de perturbation qui cause le plus demodifications au programme opratoire.

Tableau 19 - Perturbations au programme opratoire du CH de la Sagamie, mars 1999

Spcialit observe

Nombre deperturbations

observes

Proportion desperturbations

de type urgence

Proportion desperturbationsde type ajout

Proportion deperturbations

de type annulationChirurgie gnrale 59 92 % 0 % 8 %Orthopdie 43 93 % 0 % 7 %Gyncologie 39 67 % 0 % 33 %Anesthsie 39 33 % 51 % 16 %

Urologie 30 86 % 7 % 7 %Neurochirurgie 18 72 % 0 % 28 %Chirurgie vasculaire 14 57 % 14 % 29 %Ophtalmologie 14 14 % 29 % 57 %Plastie 11 73 % 0 % 27 %ORL 9 67 % 0 % 33 %Psychiatrie 9 0 % 33 % 67 %Chirurgie thoracique 8 88 % 0 % 12 %Chirurgie maxillo-facial 4 100 % 0 % 0 %Chirurgie cardiaque 3 0 % 33 % 67 %

TOTAL ET MOYENNES 300 69 % 11 % 20 %

Il est important de noter que les mdecins ont un contrle officiel complet sur les variables

entourant les changements au programme. Ils peuvent, effectivement et thoriquement, modifierla programmation leur gr, sans restrictions ou rgles formelles provenant des responsables dela planification43.

43 Notons qu'au Complexe hospitalier de la Sagamie, mme si ils n'en sont pas tenus officiellement, plusieurschirurgiens collaborent de bon gr avec le dpartement des admissions en n'utilisant pas ce droit pour la planification trs court terme. Ce qui expliquerai les excellents rsultats obtenus par certaines spcialits.


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Ces donnes et ces faits confirment qu'il y a lieu de s'interroger sur la faon dont les perturbationsdoivent tre gres pour le programme directeur du bloc opratoire, puisqu'elles sont trsnombreuses dans certaines spcialits.

4.3 La gestion des stocksLes observations que nous avons effectues au CH de la Sagamie nous ont permis de constaterque le bloc opratoire de cet tablissement adopte effectivement des approches traditionnelles degestion des stocks. La principale technique utilise est une variante du point de commande : lemin/max, il s'agit d'une technique qui consiste commander, lorsque le niveau des stocks atteintle seuil minimal identifi, un lot de produits correspondant la quantit ncessaire pour atteindreun niveau de stock maximum prdtermin. Elle est utilise pour tous les produits conservs aumagasin central et pour une partie des produits conservs par le magasin du bloc opratoire.

Le magasin du bloc opratoire conserve la fois des produits spcifiques aux activits de

chirurgie et des produits qui sont consomms ailleurs dans l'hpital. L'approvisionnement enproduits spcifiques se fait directement auprs de fournisseurs spcialiss tandis que les produitscommuns d'autres units de soins sont fournis directement par le magasin central del'tablissement.

Les stocks de fournitures mdicales et chirurgicales destins aux activits du bloc sont doncdiviss en trois principales catgories :

au magasin du bloc opratoire, des produits ayant t livrs directement par les fournisseurs etqui sont effectivement considrs comme tant des stocks de l'unit. Ils sont grs selon latechnique min/max;

galement au magasin du bloc opratoire, des produits fournis par le magasin central et quiont dj t imputs aux activits du bloc opratoire. Ces produits ne sont plus considrscomme tant en stock puisqu'ils ont t thoriquement consomms leur sortie du magasincentral. Ils sont grs de faon visuelle selon le jugement et l'exprience du magasinier dubloc;

en salle de chirurgie, des rserves de produits fournis par le magasin du bloc opratoire. Cesarticles ne sont galement plus considrs comme tant en stock. Ils sont grs selon diversestechniques informelles par le personnel infirmier.

4.4 L'organisation et la qualit des donnesNos observations confirment une difficult crer et garder jour les bases de donnes, et ce,tant au niveau des listes de prfrences qu'au niveau plus primaire de la codification des activitschirurgicales.


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Ce dernier problme n'est cependant pas spcifique au CH de la Sagamie mais plutt l'ensembledu rseau de sant de la province. CHCA, fournisseur d'Opra, fait tat de plusieurs tentativespour standardiser cette codification mais un manque d'organisation, de consensus et de rigueursemble toujours faire chouer les projets en cette matire.

Les listes de prfrences existent mais ne sont pas jour et leur format est de type "papier" pourl'instant. Des intervenants font mention d'une tentative d'informatisation, mais rien n'estrellement disponible officiellement. Le

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