La Plan Marketing Pharmaceutique

7/21/2019 La Plan Marketing Pharmaceutique

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Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry PhB 1

Le Plan Marketing

Pharmaceutique

Philippe BARQUET

Master de Marketing Pharmaceutique 2009

Faculté de Pharmacie de Chatenay Malabry




Sommaire

1. 1.Introduction

2. 2.Analyse du marché et le positionnement produit

3. 3.Analyse stratégique et SWOT produit

4. 4.Objectifs Qualitatifs et quantitatifs5. 5.Objectifs de communication

6. 6.Stratégie de Communication

7. 7.Gestion des leaders d’opinion

8. 8.Plan d’action 9. 9.Descriptif et Planning des principaux projets

10. 10.Calendrier des actions par cibles

11. 11.Synthèse Budgétaire




1.Introduction

POURQUOI UN PLAN MARKETING ?




1.Définition d’un plan marketing

Le plan marketing est un document d’informations

stratégiques pour un produit ou une gamme. I l permet

d’analyser un environnement concurrentiel et la place

d’un produit dans cette environnement mais aussi de

fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs. C’est aussi

un outi l de réflexions stratégique et de planif ication.

Enfin c’est un moyen essentiel de suivi financierannuel. Le plan marketing est donc un outi l

indispensable à toute entrepr ise.




1.Le plan marketing a trois fonctions

Instrument d’information

Instrument de préparation à la décision

Instrument de contrôle de gestion




1. Les trois raisons justifiant sonexistence

Il permet la prise en compte des contraintes de

l’environnement du produit et de son marché

C’est un instrument de coordination qui assure

la cohérence entre les objectifs stratégiques et le

plan d’action opérationnel

Il apporte une rigueur dans l’organisation et

dans la prise de décision.


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1. La mise en place du plan marketing

– Doit se fondre dans les structures existantes

– Le plan devrait être préparé sur 3 à 5 ans(PSP) avec un plan opérationnel sur l’année

n+1 – Il est souvent préparé par le chef de produit

et/ou le chef de gamme et présenté à la

direction générale pour arbitrage – C’est un travail collégial entre le CP, le

chargé d’étude, le médecin produit, ledirecteur de réseau



1. Les principales étapes du plan marketing

• Définition du marché (en s’assurant de disposer des données

pertinentes concernant son produit et son environnement)

• Choix des unités d’analyse

• Analyse du marché à l’aide des études disponibles et déductiondes grandes tendances

• Choix et proposition de segmentation du marché / pathologie /

clients et patients

• Analyse qualitatif et quantitatif des segments choisis

• Positionnement du produit sur les segments choisis



1.Principe d’élaboration et de mise

oeuvre du plan marketing

I

Analyse

II

Objectifs etStratégies

IV

Actions

III

Moyens

ENTREE

Elaboration du plan

Mise en œuvre du plan

Analyse du marché

Analyse de la concurrence

Analyse SWOT

Objectifs quantitatifs

(CA, Volume, PM, Prix)

Objectifs qualitatifs

Stratégie deCommunication

Mix marketing

Plan d’action

Hommes et structures

Budget, synthèse financière

Contrôle interne

(objectifs et moyens)

Contrôle externe

(message, concurrence)

Actions correctrices




1.Contenu d’un plan marketing

Rubriques Rôle

1. Résumé managérial et table desmatières

Il synthétise les principales recommandations soumises àl’approbation de la direction générale

2. Analyse de l’environnement

(marché, produit, concurrence)

Elle résume les données essentielles relatives au marché, à

la concurrence, la pathologie

3. Analyse S.W.O.T Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

4. Objectifs Analyse des objectifs quantitatifs / qualitatifs et decommunication

5. La stratégie marketing Elle identifie les choix stratégiques pour atteindre les

objectifs fixés

6. Plan d’action produit Pour chaque action sont indiqués ce qui sera fait, quand,

par qui et avec quels moyens et budget

7. Descriptif des principaux

projets

Décrit les principaux projets à l’aide de fiches projets

ainsi que leurs montant budgétaires

8. Calendrier des actions Planification mensuelle des principales actions

9. Synthèse budgétaire Synthèse des recettes et des dépenses + marge produit

10. Annexes Compléments d’informations sur certaines actions




2. L’analyse du marché et

le posi t ionnement produi t




Autres produits pharmaceutiques

(sans AMM)

– matériel

– nutrition

– dermocosmétique

– contention

Médicaments (avec AMM)

réservé à l ’usage hospitalier

distribués en pharmacie de

ville

93%

remboursables

non

remboursables

7% non

remboursables

18% non listés

(avec ou sans ordonnance)

= produits semi-éthiquesEx : - Magnésium

- Paracétamol

- Veinotoniques

remboursables

TIPS

74% non listés

= produits « OTC »Ex : - Actifed

- Fervex

26% listésEx : - Viagra

- Xenical

82% listés

(avec ordonnance)

= produits éthiquesEx : - antihypertenseurs

2. Les différents types de produitspharmaceutiques




2. Un contexte réglementaire très strict

Afssaps EMEAou

AMM

Commission de transparence

SMR ASMR

Apport du médicamentGravité de la maladie

Comparaison du nouveauMédicament / med disponibles

Comité économique des Produitsde Santé (CEPS)

Prix

100 molécules testés / 1 AMM644 AMM en 2003

Ministre de la santéHaute Autorité de la Santé

Liste des produits

remboursés

UNCAM

Taux de

remboursement

Tiens compte de l’ASMR, Prix des médicaments À même visée thérapeutique, volume des ventes

Prévus ou constatés, conditions d’utilisation -10 à –15% / UK et

allemagne

100 % : médicaments irremplaçables, affections graves et

invalidantes / 65% : pathologies graves / 35 % : traitementsymptomatique d’affections sans caractères de gravité

Délais moyen de mise à disposition aux patients : 450 jours / 180 Europe

3 niveau de SMRMajeur ou important

Modéré ou faibleInsuffisant

5 niveaux d’ASMR : Majeur, ImportanteModérée, mineurePas d’amélioration




2. Processus d’analyse du marché

Définition du marché

Choix des unités d’analyse

Analyse du marché

Choix des critères de segmentation

Analyse quantitative et qualitative des segments

Choix des segments retenus et positionnement




2. Définition

Le marché est constitué par l’ensemble des

acheteurs et des vendeurs qui sont

intéressés ou pourraient être intéressés parl’échange d’un produit ou d’un service

(Kotler et Dubois)

MARCHE = OFFRE + DEMANDE




Marché principal : ensemble des produits semblables etdirectement concurrents

Marché environnant : ensemble des produits de nature différente

du produit principal satisfaisant les même besoins et motivations

dans les même circonstances de prescription

Marché générique : tous les produits liés au genre du besoin

satisfait par le produit principal

Marché support : ensemble des produits dont la présence est

nécessaire à la consommation du produit étudié.

2. La définition du marché




2. Exemple : le marché de l’angine

MacrolidesPénicillinesC1G

Ampicilines

C2G

Traitementslocaux

d’appoint

Marché principal Marché environnant Marché générique Marché support





Qui fait partie du marché ? Les occupants

Qu’achète le marché Les objets

Quand achète-t-on ? Les occasions

Qui intervient dans l’achat ? L’organisation

Pourquoi achète-t-on ? Les objectifs

Comment achète-t-on ? Les opérations

(Kotler et Dubois)





Qui fait partie du marché ? Concurrents + produit

Que prescrit le marché ? Médicaments

Quand prescrit-t-on ? Malade

Qui intervient dans la

prescription ?

Médecin / pharmaciens

Patient / visiteurs

Pourquoi prescrit-on ? Efficacité

Comment prescrit-on ? Ordonnances




Non-

prescripteurs

absolus

Non-

prescripteurs

relatifs

Marché

actuel du

produit

Marché

actuel

des concurrents

Marché théoriqueproduit

Marché potentiel total

Marché potentiel produit





Lister les produits constituant le marché

Produits concurrents + complémentaires ?

Concurrents de la même classe + autres classes ?

Produits à 100% de leurs ventes ou seulement le %

des ventes pour l’indication considérée ?

Produits suprimés : attention à l’historique !








Analyse du marché







Unité, Volume, UCD, JTT, CA, % d’évolution, PM ?

Nécessité d’une conversion en journée de

traitement pour pouvoir comparer les Px desproduits entre eux (unités X conditionnement / poso)

Attention au total ville + hôpital : le volume hospitalier

est calculé en U.C.D (unité commune de dispensation)

Attention aux marchés génériqués (ventes directes)

2. Choix des unités d’analyse




Exemple de conversion en nombre de journées de traitement =

nombre d ’unités (vendues) x nombre de comprimés

posologie moyenne

Exemple : Daonil 5 bte de 20 pour 100 boites vendues :

100x20/2,8 = 714,3 jours de traitement

Daonil 5 bte de 100 pour 100 boites vendues :

100x100/2,8 = 3571,4 jours de traitement

Total des antidiabétiques : 30,8 millions d ’unités,

565 millions de jours de traitement

2. Choix des unités d’analyse







Analyse du marché







2. Utilisation des études de marché

Le marché(études stratégiques)

• connaître un

nouveau marché• déterminer la valeurd ’un marché

occasions :

•Lancement

• repositionnement,

• business,développement…

Les produits(études « mixtes »)

connaître les

concurrents :

qui marche bien

ou pas et pourquoi ?

que font-ils

comme promotion :combien et quoi ?

Le pilotage(études tactiques,

mesure ROI)

mesure desperformances produit

et VM

ciblage et mesure

d’efficacité

mesure de rentabilitédes actions

promotionnelles




LABORATOIRES

FABRICANTS

GROSSISTES

PHARMACIES

GERS : ventes des grossistes

(aux pharmaciens)

+ ventes directes

Ventes directes

(13%)

2. L’analyse du marché : Le Gers




2. L’analyse du marché : Le Gers

Outil Le gers (Groupement pour l’Elaboration et laRéalisation de Statistiques)

But pratique Suivre les résultats du produit étudié par rapport à ses

concurrents

Suivre la performance des visiteurs médicaux

Source des

données

Facturation des répartiteurs + laboratoires adhérents

(ventes directes / ventes hôpitalières)

Période de référence Mensuelles / hébdomadaires + historique

Les principauxrésultats

Unités, CA, PM, évolution, ventilation des ventes pardépartements, secteurs, UGA

Utilisation pratique Suivi du produit / concurrents + efficacité FDV

Précautions d’emploi Résultats obtenus fiables / délais 15 j (pré-gers) 1 mois

(gers ville), 2 mois (Gers hôspitalier)




Définir un Top 5 ou Top 10 du marché (gers)(pri nc ip al + env ir onnan t + générique)

2. L’analyse du marché

Rang Produits Ventes PM

(%)

Croissance

(%)1

2

3

4

5




Date de commercialisation

Prix public Date de changement de prix

PFHT: CA/UN

Taux de vente directe

2. L’analyse du marché

Gers : les petits plus…

2 L’ l d hé




2. L’analyse du marché Gers : les petits plus…

2 L’ l d hé




LABORATOIRES

FABRICANTS

PHARMACIES

GROSSISTES

SDM =

Délivrances sur prescription des

pharmaciens aux patients(ventes consommateurs sur

ordonnance)

ventes officines, produits avec AMM délivrés sur prescription, total France

PATIENT PATIENT

Avec prescription Sans prescription

2. L’analyse du marché SDM (d’IMS)

Ventes directes

(13%)




Panel de 9500 pharmacies (même panel qu ’Xponent)

Délivrance des pharmaciens pour des produits sur

prescription

1er outil pour l’éthique qui donne les ventes«consommateurs» et non les achats des pharmaciens

Utile dans les marchés où il y a des ventes directes,

des stockages pharmaciens

Donne également le % de prescriptions de l’hôpital,c ’est le seul outil qui permet d ’avoir cette information

de façon fiable

2. L’analyse du marché : SDM




• Outil de suivi des ventes particulièrement utile si :

– fort % de ventes directes (>10%)

– étude des génériques (taux de VD > 90%)

• SDM génériques : permet la codification des

génériques y compris hors répertoire

• SDM spécialistes : permet d’évaluer le % deventes issues des prescriptions des spécialistes de

ville

2. Analyse du marché : SDM

Spécificités




PART DES GENERIQUES DU REPERTOIRE SUR LE TOTAL CA REPERTOIRE

EN CA par mois - SOURCE : SDM

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

s e p t - 9

9

o c t - 9

9

n o v - 9 9

d é

c - 9

9

j a n v - 0 0

f é v r - 0 0

m a r s

- 0 0

a v r - 0 0

m a i - 0

0

j u i n

- 0 0

j u i l - 0

0

a o û t - 0

0

s e p t - 0

0

o c t - 0

0

n o v - 0 0

d é

c - 0

0

j a n v - 0 1

f é v r - 0 1

m a r s

- 0 1

a v r - 0 1

m a i - 0

1

j u i n

- 0 1

j u i l - 0

1

a o û t - 0

1

s e p t - 0

1

o c t - 0

1

n o v - 0 1

d é

c - 0

1

j a n v - 0 2

f é v r - 0 2

m a r s

- 0 2

a v r - 0 2

m a i - 0

2

j u i n

- 0 2

j u i l - 0

2

a o û t - 0

2

s e p t - 0

2

TOTAL GENERIQUES

GENERIQUES DCI

GENERIQUES DE MARQUE

2. Analyse du marché : SDM




7 400 pharmacies panélistes informatisées qui envoient

tous les jours toutes les informations sur la délivrance:

Prescripteurs : code postal, catégorie

Ordonnances : quantité délivrée, co-prescription, date

de délivrance

Résultats :

4 263 UGP

Origine ville / hôpital / dentistes

Ré Affectation des prescriptions qui sontitinérantes

Délivrance ignore le phénomène du stockage

2. Analyse du marché : Xponent




2. Analyse du marché : Xponent

2 L’analyse de la prescription :




2. L analyse de la prescription :

L EPPMOutil DOREMA Médicament DOREMA Maladie

But pratique L’étude permanente de la prescription médicale du marché ville

Source des

données

Panel de 1600 Mg et 1600 spécialistes (400 / 400 par trimestre) soit 3200

médecins/an (cardios,gastros, gynécos, neuro-psy, ophtalmos, ORL,pédiat..)

Période de réf Etude trimestrielle. Données fournies au trimestre et au cumul mobile

Les

principaux

résultats

Forme et dosage, profil du

prescripteur, profil du malade,

indication de la Px, effet attendu, co-

Px, durée moy du trait, Poso/forme,

nbr de boites / prescription

Pour chaque malade :

Nbr de diagnostic, de Px, les co-

diagnostics, effets attendus des Px,

médicaments Px dans l’indication

Utilisation

pratique

Evolution des Px, de la posologie, desdurées de traitement. Par de chaque

maladie dans la Px du produit

Evolution de la pénétration du produit dans l’indication

Les limites

Sur certaines cibles, fort coefficient d’extrapolation. La précision des

résultats est proportionnelle au nombre des prescripteurs ( ex ORL = 30

precripteurs). Les résultats ont trois mois de retard





2. L’analyse de la prescription :

Le DoremaLieu d'examen : Au cabinet : 1 Au domicile : 2 Effet attendu de chacun des

médicaments dans le même

Traitement nx

our ce malade

Consultant : Sexe M 1 F 2 Age : ...... ans

bébé : .........mois

ordre que sur l'ordonnance Durée

en jour Encadrer

réponse

Agriculteurs exploitants 1 Employés 5 1......... J

Oui 1

Non 2

Artisans, commer ants, Ouvriers 6

Chefs d'entr rise 2 -com ris a ricoles

2......... J

Oui 1

Non 2

Cadres, rofessions Retraités 7

intellectuelles sup. 3 Chômeurs 8

3......... J

Oui 1

Non 2Professions 4 Autres inactifs 9 4

......... JOui 1

Non 2

Diagnostics : S'agit-il, pour vous d'une 1ère, 2è ou nième

conslutation pour ce diagnostic

5......... J

Oui 1

Non 2

1ère 2ème 3è 6......... J

Oui 1

Non 2

7......... J

Oui 1

Non 2

8......... J

Oui 1

Non 2

S'agit-il pour vous d'un nouveau consultant : Oui 1 Non 2 9......... J

Oui 1

Non 2

Données com lémentaires : établir le

double des examents complémentaires

ou des traitements divers

Date :

1. .............................................................

2. .............................................................

3. .............................................................

4. ............................................................





Evaluer le nombre de prescription / an / ville

2. L’analyse de la prescription :

Le Dorema

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

A U G M E N T I N

Z I N N A

T

R O C E P H I N

E

C I F L O

X

O F L O C E T

C L A M O X Y L

P Y O S T A C I N

E

O R E L O

X

C E F A P E R O

S

R U L I D

CMA/MAI/96

CMA/MAI/97

CMA/MAI/98

Source : Dorema





2. L’analyse de la prescription : Le Dorema

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

15 A 19 ANS 20 A 39 ANS 40 A 54 ANS 55 A 64 ANS 65 A 74 ANS 75 ANS ET +

autres indications indications Zolmant

%

Evaluer le nombre de prescription / âge / ville

Source : Dorema

2 L’analyse de la promotion :




2. L analyse de la promotion :

Le CAMOutil Analyse de la visite médicale Analyse des investissements

But pratique Vérifier l’impact et la mémorisation d’une

campagne

Comparer ses investissements

promotionnels à ceux des concur

Source des

données

300 MG, 50 spécialistes, 75 pharma ville,

50 pharma hosp, 40 médecins hospitaliers

/ trim (questionnaire après chaque visite)Idem visite médicale

Période de réf Mensuelle, trimestrielle, annuelle Idem visite médicale

Les

principaux

résultats

Présenté par produit, classe thérapeutique,

laboratoires. Données quantitatives sur :

mentions / classes thérapeutiques, 1èr

produit en nombre de mention, cote

d’intérêt de la VM, caractéristiques des

médecins touchés par la campagne

Analyse des investissements

publicitaires totaux, analyse du

mix média des différents

produits

Utilisation

pratique

Feed back quantitatif sur une campagne et

l’efficacité de communication de la VM

Comparer son média-planning

par rapport à la concurrence




17 316

20 424

3 996

0

13 320

21 090

14 874

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

01 09 01 10 01 11 01 12 02 01 02 02 02 03 02 04 02 05 02 06 02 07 02 08 02 09

XATRAL OMIX JOSIR HYTRINE CHIBRO PROSCAR TADENAN PERMIXON ZOXAN

Evaluer le nombre de visite MG mensuelle

Source : Cam

2. L’analyse de la promotion : Le CAM




19,0%

22,4%

4,4%

0,0%

14,6%

23,2%

16,3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

01 09 01 10 01 11 01 12 02 01 02 02 02 03 02 04 02 05 02 06 02 07 02 08 02 09

XATRAL OMIX JOSIR HYTRINE CHIBRO PROSCAR TADENAN PERMIXON ZOXAN

Evaluer la part de voix en visites MG

Source : Cam

2. L’analyse de la promotion : Le CAM





Evaluer les moyens promotionnels de la concurrence


Le Cam

Source : Cam

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

45 000

A U G M

E N T I N

C I F L O X

O F L O C

E T

Z I N N A T

O R E L

O X

R O C E P H I

N E

P Y O S T A C I

N E

RP

Phase IV

Presse

Autres

VM ville

KF





Evaluer l’activité d’un réseau


Le Cam

Source : Cam

PFIZER - RESEAU 7

RIU 1 et 2

SEPTEMBRE 2002

3 1 %

3 9 %

5 2 %

2 7 %

4 3 %

3 3 %

4 2 %

1 7 %

1 3 %

0 %

0 % 2

%

ZOLOFT

11544 visites

90% de couverture

Objet principal : 27%

Indice d'intérêt : 0,9

CELEBREX

10212 visites

79% de couverture



ZITHROMAX

10212 visites

79% de couverture



1ère position

2ème position

3ème position

4ème position

12876 visites

135 équivalent délégués plein temps

2,52 produits / visite

Durée moyenne de la visite : 9,2 minutes

Produit A Produit B Produit C





Evaluer le retour sur investissement


Le Cam

Source : Cam

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

- 20,0 - 10,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

Investissements CAM ( €)

D e l t a d e C A

( € )

Taille des bulles proportionnelle au CA

Évolutions 2004 vs.2003




Rapporter les ventes à l ’effort promotionnel :

Produits avec delta de

PMJT important mais

investissement « faible »


PMJT important maisinvestissement « fort »


PMJT faible malgré uninvestissement « fort »


PMJT faible

investissement « faible »

Delta de PMJT

3. Mapping parts de voix / delta PM




Observatoire épidémiologique

Panel de 1000 MG informatisés + Spécialistes

(cardio, neuro…) – 8 000 ordonnances recueillies par jour

– 30 000 prescriptions par jour

– 900 000 patients base totale

Information régulière sur les prescriptions, les indications

les produits prescrits, les patients...

2. L’analyse de la promotion

Etude Thales




AnalyseType de patients

• Nouveaux / anciens• En fonction chiffres chiffres tensionnels…

….

Des changements de traitement (switch + / -)

possibilité de faire des analyses d ’impact de laVM en croisant avec le fichier des médecins

visités

2. L’analyse de la promotion

Etude Thales : données disponibles




Hermes (CAM)

Market Observer

Market Surveillance Pharma / VigicomPharma

2. L’analyse de la promotion qualitative

Veille concurrentielle terrain (médecins sentinelles)

2 L’analyse de la promotion qualitative :




2.L analyse de la promotion qualitative : Exemple de lettre Hermes




2. Particularités du marché hospitalier

Panels et études disponibles à l ’hôpital

Top Gers

les labos déclarent le total CA net (remises incluses)

de leurs ventes internes canal hôpital

inconvénient : pas tous les labos ; fiabilité médiocre

des évolutions car le périmètre peut être différent

d ’un labo à l ’autre, et d ’une période à l ’autre

seul moyen de connaître le marché hôpital en CA

réel (pour certaines classes prix réel << prix tarif )




Panels et études disponibles à l ’hôpital

GERS HOPITAL France (les laboratoires déclarent

leurs ventes (en unités), CA en prix tarif

GERSPAYS (base de données mise à jour le 30 dumois n +1; mensuel, 60 derniers mois disponibles)

G+ (base de données sur CD avec 10 ans d ’historique

annuel et 60 derniers mois ; plus données prix, labos,

groupes, molécules etc…)

GERS par catégories d’établissement (AP, CHU,

CH…) pour un marché sélectionné, au niveau total

France


2 é é





Parts de marché en CA par type d'établissement

29,1% 36,8% 38,9% 42,5% 40,0% 40,9% 39,4%

68,3% 56,8%

57,7% 52,6% 55,2% 52,1% 55,2%

6,4% 4,9% 4,8% 7,0% 5,4% 3,4% 2,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

AP Autres CAC CHG CHU-CHR CLINIQUES France

CAMPTO ELOXATINE TOMUDEX

2 P ti l ité d hé h it li





Part de chaque type d'établissement dans les ventes en CA des produits

6,3% 6,9% 8,0%

8,9% 14,9% 5,8%

8,5%

27,7%

24,4%

23,2%

9,0% 8,8%

7,9%

40,1% 36,4%

50,1%

8,1% 5,1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

CAMPTO ELOXATINE TOMUDEX

Autres AP CAC CHG CHU-CHR CLINIQUES




Panels et études disponibles à l ’hôpital (suite)

LMH d’IMS

même objectif que Gers Hôpital France mais

panel de 633 établissements, publics et privés

MAPI: consommation hospitalière

1/3 des lits du secteur public observés sur un trimestre

Résultats par type de service en UCD formes et produits

PREHOSTAT : Panel de 300 pharmacies qui remontent toutes les

ordonnances hospitalières sur un semestre

Résultats: CA, unités des produits, formes délivrés en ville à

partir d ’ordonnances hospitalières





Evaluer la prescription par service à l’hôpital

2. Exemple : Le Mapi

Source : Mapi

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

A U G M

E N T I N ( 7 3 % )

C I F L O X ( 7 7 % )

C L A F O R A N ( 6 3 % )

F O R T U M ( 6 2 % )

O F L O C E T ( 7 6 % )

R O C E P H I N E ( 7 0 % )

T A Z O C

I L L I N E ( 8 6 % )

CHIR URO

TRAUMA ORTHO

GASTRO ENTERO

MED CARDIO

HEMATO

REA/SI

CHIR GENE

PNEUMO

MED INTERN

MALAD CHRONI




Panels et études disponibles à l ’hôpital (fin)

panel hospitalier d ’A+A

prescriptions faites à l ’hôpital pour des produits

consommés à l ’hôpital (horsproduits sortis de la réserve hospitalière)

échantillon de 1000 services ; recueil de 18 000

cas patients par vague ; analyse tous les 6 mois

Etude Louis Harris en cancérologie

tous les 2 ans





Attention aux produits manquants dans le Gers hôpital

(labo non adhérent ou bien non transmission des ventes)

Attention aux prix tarif ! Voir la cohérence Top Gers au

niveau labo et Gers en CA : ex marché des HBPMprix tarif : 200 000 k € - prix réels : 32k € !

Plus encore que sur les marchés ville, le mensuel est difficilement

exploitable : les courbes en cumul mobile sont les seules utiles

le périmètre du Gers Hôpital incluse des maisons de retraites,

centres d ’hémodialyse… et autres établissements sans

pharmacien responsable)


2 A l d l




2. Analyse de la concurrence

Produits

KETODERM

(Kétoconazole)

PEVARYL(Econazole)

LAMISIL

(Tertinafine)

Caps 250mg/Crème

LOCERYL

(Amorolfine)Local solution

MYCOSTER

(Ciclopiroxalamine)Local solution(1% & 8%)

Cream

Indications

Cream: topic treatment/Skin.

Dermatophytosis, cutaneous candidiasis,

Pityriasis versicolor

Cream,local powder, local solution:Cutaneous candidiasis , Dermatophytosis,

Pityriasis versicolor

Caps : Onychomycosis, Dermatophytosis,

Cutaneous candidiasis

Cream : Dermatophytosis, cutaneous

candidiasis, Pityriasis versicolor

Onychomycosis

- Dermatophytosis

- Cutaneous candidiasis

- Pityriasis versicolor

- Onychomycosis (sol. 8 %)

Date delancement

06.87

05.76

06.94

03.92

12.86

Moyenne desprescriptions(boites)

Cream 1,5

Cream 1,4 powder 1,8

emulsion 1,3

Cream 1,6

tablets 28 1,9

tablets 14 1,7

Solution 1,2

Cream 1,5

solution 2,2

spay 2,2

Fin dubrevet

Out of patent

2005

2007

2007

?

Cream 49,3

Cream 37,9 powder 79,7

emulsion 38,7

Cream 62,7

tablets 28 716,3

tablets 14 330,3

Solution 218,8

Cream 49,2

solution 205,3

spay 71,7

Coût /prescription(FF)

2 A l d l





Classementau sein du

Labo

CA duproduit

Evolution(ventes 97 / 98)

Poids surle CA total

labo

MoyensPromo

10 ME(hopital)

13 ME(ville)

26,6 ME(ville)

2 ME (ville)

-2.26% (hopital)

-2.90%

+5.45%

-5.20%

9.2%

5.8%

11,5%

0.8%

Sporanox(Systemic)

Pevaryl(dermato)

Ketoderm(Dermato)

Nizoral(toutes indications)

200 KE

2,6 ME

3,6 ME

0

6,4 ME

(ville)-8.61%2.8%

Daktarin(Superficial mycosis)

20 KE

2% (hopital)

7% (ville)

16% (ville)

-

-

N°3

N° 6

N° 3

N° 18

N° 9

Investisproduit / total

labo

2 A l d l





Concept / Messages clésUnique Selling Proposition Cibles clés

• Better tolerance at high dosageHospital (ICU, Onco-

Haematology, Internal Med +Inf Diseases)

• Resistance• Broad spectrum

Hospital(Hemato/cancero/Internal

Med + Inf Diseases)

Sporanox

Amphotericin Bliposomal(Systemic)

• ConfortDermatologists/GP’s

• Confort

• efficacy• Fongicidal

Dermatologists/GP’s

Loceryl(Dermatology)

Lamisil(Dermatology)

• Confort/efficay• Complementary galenic formulation

Dermatologists/GP’s Ketoderm

(Dermatology)

• Complementary galenic formulation• Notoriety

Dermatologists/GP’s Pevaryl

(Dermatology)

• Spectrum• Range of indications• First Line Therapy

ICU ; Onco-Haematology ;Internal Med + Inf Diseases

Amphotericin B

2 A l d l





1999 2000 2001 2002 2003

Launch of New triazoles:

- SCH 56592

- LI 303366

Voriconazole Launch

Price decrease of TRF50mg (-15%)

Launch of Nystatin

LiposomalItraconazole Launch in

Dermal Market ?

Itraconazole IV inhospital market ?

Itraconazole OS Launchin Retail Market ?

Launch of capsofungin(Merck)

S i




Sommaire

1. 1.Introduction

2. 2.Analyse du marché et le positionnement produit


4. 4.Objectifs Qualitatifs et quantitatifs

5. 5.Objectifs de communication

6. 6.Stratégie de Communication


8. 8.Plan d’action

9. 9.Descriptif et Planning des principaux projets

10. 10.Calendrier des actions par cibles


2 P d’ l d hé







Analyse du marché




2 L t ti défi iti




2. La segmentation : définition

La segmentation d’un marché consiste à le

découper en sous-ensembles, homogènesselon des critères choisis par le chef de

produit, et de tail les suff isantes (rentables)

pour pouvoir être la cible d’un marketingmix spécif ique




La segmentation du marché

• C ’est un passage obligé qui fait suite aux études de

marché

• Elles permettent de s ’adresser à une partie seulement

du marché• Les segments sont composés de médecins qui ont un

maximum de critères communs

• Le produit peut apparaître ainsi comme fait « sur

mesure » pour les utilisateurs

2 L t ti t




2. La segmentation : avantages

La marketing-mix est plus efficace

Il s ’adresse à un catégorie de prescripteurs spécifique

avec un mix spécifique pour chaque type de segment

Le marketing-mix est plus rentable

On limite le plus souvent les investissementspromotionnels sur un nombre limité de segment (cœur de

cible)

2 La segmentation : dangers




2. La segmentation : dangers

Choisir le mauvais segment

Choisir un segment trop petit

Choisir un segment qui limite la prescription du

produit

Choisir un segment qui permet difficilement de

différencier son produit du concurrent direct

2. Les critères de qualité d’une




q

segmentation efficace

SEGMENT

Discriminant Mesurable Opératoire Accessible

-Homogénéité maximale

dans chaque segment

- Hétérogénéité maximale

entre chaque segment

Avoir les informations

quantitatives

disponibles

- Taille suffisante

- Nombre limité

- Exploitation rentable

Segmentaccessible en

terme de

communication

2. Exemple de segmentation d’un




marché : le marché de l’angine

MacrolidesPénicillinesC1G

Ampicilines

C2G

Traitements locaux

d’appoint

Marché principal Marché environnant Marché générique Marché support

2. Exemple de segmentation d’un




marché : le CCRM

Cartographie de la stratégie thérapeutique

Nb de malades

18711

Non Traités1870

(10%)

Patient traités16841

Xeloda 180 (5%)

LV5FU2 988(11%)

Campto

2874 (32%)

Eloxatine

4491 (50%)

1ère li gne

Arrêt du traitement et / ou décès

4491

Nombre de patients 8982 4491 3368

UFT 90 (1%)

Tomudex 90 (1%)

Eloxatine

1572 (35%)

Campto

2246 (50%)

LV5FU2 224 (5%)

UFT 0 (0%)

Autres 45 (1%)

2ème l igne 3ème li gne et +

Eloxatine

236 (7%)

Campto

943 (28%)

Xeloda 1549 (46%)

LV5FU2 67 (2%)

UFT 303 (9%)

Autres 168 (5%)

Arrêt du traitement et ou décès

1123

Sources :

Hamilton and Grem. Current Cancer Therapeutics (3rd ed.) 1998

2. Critères principaux de segmentation




p p gdes médecins

Critères géographiques Région, Tranches d’agglomération

Critères Socio-

Démographiques

Age, Sexe, Nationalité, Spécialité

Critères

Psychographiques

Personnalité

Critères

comportementaux

Situation de prescription, avantages

produits recherchés, statut

d’utilisateur, fidélité au produit,

attitude à l’égard du produit

Exemple de critères psychographiquesMATÉRIALISME




LES SURVOIRS 23,4%

A la recherche d ’identitédans une société Jungle

LES OPTIMISEURS 9,7%

A la recherche de Plaisirdans une société

Caverne d ’Ali Baba

LES ENRACINES

23,2%

A la recherche

d ’Ordre

dans une société

Village Fortifié

LES SURFERS

20%

A la recherched ’Alternatives

dans une société

Nouveaux

Territoires

E

X

P

L

O

R

A

T

I O

N

P R

E

S

E

R

V

A T

I O

N

LES ORGANIZERS 6,6%

A la recherche d ’Harmonie dans une société Mutuelle

LES PRESCRIPTEURS 17,1%

A la recherche d ’Ethique dans une société Académie

ETHIQUE

2 Exemple de critères comportementaux




2. Exemple de critères comportementaux

Prescr i t des thérapeutiquesSur tout traditionnelles

Connaissent mal Zolmant et

le prescrivent peu ou pas. I lsle réservent et ont peur d’outre-

passer une AMM mal connue

Prescr ivent de façon

indi fférenciée Zolmant danstoutes les types de pathologies

respiratoires au nom de la

simplicité et de l’efficacité




2. Exemple de segmentation produit

ROCEPHINE

Anciennes FQ

AUGMENTIN

C3G orales

C2G

Macrolides

C1G Pénicillines

SévèrePatient âgé

Patient à risque

Bénin

Patient jeune

Patient sans risque

RMO

Hors RMO

2 Processus d’analyse du marché




2. Processus d analyse du marché



Analyse du marché




2 Les outils de ciblages quantitatifs




Base TVF :

Base de données MG et spécialistes comportant de manière

nominative et pour 100% des médecins visités par la VM un certain

nombre d’informations :

Potentiel de prescriptions

Mode d’exercice et de réception…

ICOMED

Base de données nominatives sur 60% des MG et 50 % des

spécialistes (niveau de Px, nombre de patient suivis,

comportement de Px, stratégie thérapeutiques…)

2. Les outils de ciblages quantitatifs

2. Les outils de ciblages quantitatifs :




POPULATION DE MG : 60 000REP ONDANT S ICOMED : 30 0 00

+++ % ++ % + % 0 %

Formes orales :

FELDENE gel. 17 100 28,5% 28 920 48,2% 10 380 17,3% 3 600 6,0%

VOLTARENE 20 700 34,5% 33 240 55,4% 5 700 9,5% 360 0,6%

VOLTARENE LP 16 380 27,3% 25 260 42,1% 13 800 23,0% 4 560 7,6%TILCOTIL 15 840 26,4% 23 940 39,9% 9 540 15,9% 10 680 17,8%

PROFENID 13 800 23,0% 23 160 38,6% 18 720 31,2% 4 320 7,2%

LODINE 7 740 12,9% 6 000 10,0% 14 400 24,0% 31 860 53,1%

Formes injectables :

FELDENE inj 11 700 19,5% 19 680 32,8% 20 520 34,2% 8 100 13,5%

VOLTARENE inj 8 400 14,0% 15 600 26,0% 18 000 30,0% 18 000 30,0%

PROFENID inj 9 600 16,0% 21 000 35,0% 22 800 38,0% 6 600 11,0%

ormes suppositoires :

FELDENE suppo 5 700 9,5% 22 920 38,2% 12 720 21,2% 18 660 31,1%

TILCOTIL suppo 9 120 15,2% 20 700 34,5% 23 160 38,6% 7 020 11,7%

VOLTARENE suppo 5 160 8,6% 17 700 29,5% 15 060 25,1% 22 080 36,8%

PROFENID suppo 3 900 6,5% 14 460 24,1% 14 040 23,4% 27 600 46,0%

PRESCRIPTEURS ICOMED DANS LES AINS

exemple d’une matrice ICOMED

2 Les outils de ciblages quantitatifs




ICOCIBLE : Base comportant l’évaluation de la probabilité de prescriptions

des MG non répondeurs ICOMED (à partir de TVF, ICOMED,

données INSEE…) Attribution d’un potentiel marché à chaque médecin non répondant

ICOTEL Recueil des données ad’hoc par enquête téléphonique auprès des

spécialistes non répondant ICOMED







LOGIMED :

Base de données nominative sur environ 42% des MG

Principales informations collectées :

Niveau de prescription des produits

Segmentation des médecins prescripteurs de la classe étudiée

en 5 segments (quintiles) représentant 20 % chacun






EXTRAPOL :

Base qui permet de disposer d’informations nominatives chez les

non répondants LOGIMED (potentiel global de Px, Px ds une classe

données Evaluation à partir du lieu d’implantation du cabinet, son

environnement, et son comportement de prescription

Xponent : Base de données en prescriptions de sortie de 10 000 Pharmacies

(40% du total)

2. Les outils de ciblages quantitatifs :




Ne Amitriptyline

Faverin

Fluanxol

Gamanil

Imipramine

Zoloft

Prozac

Ne l'a JAMAIS utilisé (mais en a entendu parler)

Antidépresseurs

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

L'a DEJA utilisé (au moins 1 fois)

Intention par la suite Nombre de prescriptions faites aux patients aucours du dernier MOIS Utilisation probable par la suite

Ne leprescrira

pas

Leprescrirapeut-être

Leprescrira

*

*

*

*

*

*

*

V

V

V

V

V

V

V

X

X

X

X

X

X

X

0

0

0

0

0

0

0

AmitriptylineFaverin

Fluanxol

Gamanil

Imipramine

Zoloft

Prozac

Convient aux légères dépressions

Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord

1 2 3 4 5

AmitriptylineFaverin

Fluanxol

Gamanil

Imipramine

Zoloft

Prozac

Convient aux dépressions modérées

Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord

1 2 3 4 5

0 1-2 3-6 7-10 11-20 >20

En aentenduparler

exemple d’une matrice ICOMED

2. Exemple : définition d’un cœur de




Q1 Q2 Q3 Q4

F0

F1

F2

F3

F4

F5

A

conquérir

A garderA fidéliser

cible logimed

Un analyse croisée des fréquences des prescriptions et de quintiles deprescripteurs permet de définir un cœur de cible pour la VM

2. Exemple : évolution des




prescriptions année n / n-1

La comparaison des fréquences de Px en année n/n-1 chez les mêmerépondants permet de suivre l’évolution des produits d’une année sur l’autre

F0

F1

F2

F3

F4

FO F1 F2 F3 F4 F5

Fréquence de prescription du produit A en 2008

Fréquence de

prescription du

produit en

2007

3 500

839

220

13

3

1 184

3 813

785

60

16

223

1 236

1 191

222

24

32

123

307

186

45

12

25

54

58

40

8

9

20

8

5

Total

4 600

6 045

2 463

547

133

F5 2 3 3 3 3 12 26

Total 4 577 5 861 2 899 6 96 192 62 14 287

Baisse de lafréquence de

prescription

Augmentationde la

fréquence deprescription

Prescripteursperdus en

2008

Prescripteursgagnés en

2008

Prescripteurs stables= maintien du niveau de

prescription

2. Outils de ciblages quantitatifs :




limites

Tous le monde a les même

Peu d’utilité dans une classe très encombrée

Que 50 % de répondants… et les autres ?

Difficultés à faire accepter par les réseaux

Le recours aux techniques de ciblage ‘‘ad-hoc’’ est vivement recommandé



2. Exemple de ciblage qualitatifé l i




LES TECHNICIENS La gest ion du patient passe

Par un c loisonnement inter-

discipl inaire LES SURAFFECTIFS

Une compensat ion

affectiv e fo rte.

Leur crédo : ‘‘La

f in jus t i f ie lesmoyens’’

LESPROBABILISTES

Un

sur invest issement

dans le

rat ionnel

LES HUMANISTES Une médecine ho lis tique etpas s ionnée

en cancérologie

2. Exemple de ciblage qualitatif part d’ét bli t h it li




Enquête

Club Ph

FMC

Cahiers patientsCliniques privées

CHG

CAC

CHUJIOD

OSEOD

Sympo

type d’établissement hospitalier

2. Exemple de ciblage qualitatif pari d’i fl




Tier 1: Int’l OLs

Tier 2: National OLs

Tier 3: Local OLs

Specialists

GPs

Pyramide de communicat ion

Décli naison de

communicat ion

Chairmen of Clinical studiesParticipation to key meetings

Establish a consensus to supporthigh dosages and fightagainst Resistance attacks

Geriatrics :Key investigatorsinvolved in local meetings

Dermatologists to support oraltreatment

Attendees to national and /orlocal meetings To be sensibilizedon advantages of Oral treatment

niveau d’influence





2. Processus d analyse du marché



Analyse du marché




2. Le choix des segments




2. Le choix des segments

La segmentation conduit à ouvrir des choixstratégiques

Le ciblage = choix de un ou plusieurs segmentspour lesquels on définira un mix promotionnel

L’étape suivante consiste dans le positionnement du produit par rapport aux

segments sélectionnés et aux concurrents

2. Le choix des segments est valablef ti d t d k ti




en fonction des types de marketing

Market ing ind i fferencié

Marketing di f ferencié

Marketing concentré

2. Le marketing indifférencié




2. Le marketing indifférencié

Pas de segmentation

Il n’y a pas de différence entre les

prescripteurs

On s’adresse au plus grand nombre

Valable si le marchéest en phase de démarrage

ou

Si le produit répond à un besoin de masse

2. Le marketing différencié




2. Le marketing différencié

Repose sur la segmentation

On exploitera les différents segments avec

pour chacun d’entre eux un mix-marketingspécifique

Valable si le marchéest en phase de croissanceou

Lorsque sa tai l le est très importante

2. Le marketing concentré




2. Le marketing concentré

Entreprise n’ayant pas les moyens pour

couvrir la totalité du marché

L’entreprise concentrera tous ses efforts sur un seul

segment pour obtenir une forte part de marchésur ceseul segment

2. Le positionnement produit :défi iti




définition

La positionnement est la conception

d’une image produit ayant pour but de

lui donner une place déterminée et

claire dans l’esprit du prescripteur -

cible par rapport à la concurrence enlui donnant ainsi un avantage décisif .

2. Le positionnement produit :définition




définition

• La place occupée par un médicament dans l ’esprit dumédecin est fonction :

– des qualités objectives du produit

– de l ’image du laboratoire qui signe les produits

– de la promesse publicitaire et de sa démonstration

– de la segmentation des consommateurs

• Seul le positionnement permet de différencier

efficacement un produit de la concurrence

2. Méthodologie du positionnement




g p

Analyser la concurrence Etablissement d’une carte conceptuelle de

positionnement

Détermination des espaces libres

Choix d’un positionnement spécifique pour le

produit (fonction des caractéristiques du produit,des objectifs et du potentiel du marché)

Mise en place du positionnement (USP)

2. Stratégie de positionnementrelati e à la segmentation




relative à la segmentation

STRATEGE INDIFFERENCIE DIFFERENCIEE CONCENTREE

Consiste à

Appliquer la même

stratégie à tous les

segments

Appliquer à chaque

segment une

stratégie propre

Se concentrer sur un

seul segment de

marché

CIBLES S1 + S2 + S3 S1 + S2 + S3 S1 + S2 + S3

2. Stratégie de positionnementrelative à la concurrence




relative à la concurrenceStratégie Contenu et exemples

Imitation Occupation de la même place qu’un produit concurrent

(produit ‘‘me to’’). Le risque réside dans la comparaison

entre la force de notoriété de la marque imitée et la nôtre

Différenciation Adaptation d’un positionnement original, à l’écart de la

concurrence par une action de différenciation basée surles caractéristiques produit

De niche Choix de positionnement original, à l’écart de la

concurrence par une action de différenciation

représentant un faible potentiel de marché mais

inexploité. Ceci permet de ne pas affronter la concurrencedéjà présente.

D’innovation Lancement d’un produit sur un segment de marché

vacant. On cherche ainsi une réponse à une attente non

satisfaite par les concurrents

2. La stratégie de positionnementrelative au marché




Stratégie de leader : le produit profite de sa position de leaderdu marché pour justifier et conforter sa position

relative au marché

Stratégie de suiveur : le produit suit le leader et le challengerdu marché dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de marché

Stratégie de challenger : le produit met en avant ses qualités,son dynamise, son offre globale pour prendre la place du leader

2. La différenciation produit :définition




définition

Différenc ier un produ it cons is te à

mettre en avant un avantage un ique qu i

permette au prescr ipteur de dist inguer

le produ i t de ceux de la concurrence

2. La différenciation doit être :




Importante : Une différence , pour être réellement perçue par prescripteur doit offrir un avantage conséquent

Unique : Elle doit être, dans la mesure du possible n’être

offerte que par le produit et par aucun des concurrents

Avantageuse : En tant que réponse à un problème, le

produit apporte la meilleur réponse possible par rapport aux

concurrents

Compréhensible : Le critère doit être suffisamment clair

pour pouvoir être communiqué et démontré de façon explicite

2. Mais aussi…




Attribuable : L’avantage doit être en permanence attribué au produit et ne pas être copié par d’autres produits nouveaux ou

génériques

Accessible : L’avantage conférant au produit une valeur

ajoutée supérieure, un prix plus élevé peut donc être demandé.

Néanmoins il doit rester dans les prix de la cible visée

Rentable : L’avantage mis en avant doit permettre

d’atteindre les objectifs financiers fixés

2.L’unique Selling Proposition (USP)




q g p ( )

Pierre angulaire du positionnement produit .

Unique Sell ing Propos i t ionObjecti fs de differentiat ion

Messages clefs

• Spectre large dans les infections

respiratoires basses

• Prise unique journalière

• Forte activité sur le S-pn R

• Bio-équivalence entre les formes

IV et Per OS

• Pas d’ajustement chez

l’insuffisant rénal

• L’antibiotique de choix pour le

traitement empirique des infections

respiratoires chez les patients à risque

• Traitement en 1ère ligne dans le cadre

d’une antibiothérapie empirique

• La quinolone respiratoire

• En Monothérapie ou comme élément

Principal d’une combinaison





y



Analyse du marché







3. L’analyse stratégique

et le SWOT produ it

3. L’analyse stratégie




L’analyse stratégique cons is te en une réflex ion permettant de prévoir l’ensemble des actions dans

le but d’atteindre un objectif.

Pour cela, l’analyse stratégique peut s’appuyer su

différentes matrices d’analyses :

- ADL

- BCG

- SWOT

3. Le cycle de vie du produit :




Temps

Lancement

IndustrySales

Profits

Croissance Maturité Declin

Euros

Ventes

3. Le cycle de vie du produit :réflexions stratégiques




réflexions stratégiques

Phase de lancement : Le produit est-il bien accepté par les

prescripteurs et les patients ?

Le planning, la synchronisation et l’exécution

de toutes les opérations sont-ils satisfaisants ?

Comment la concurrence réagit – elle ?

Faut-il modifier le mix ?






Phase de développement : Comment gagner de nouveaux prescripteurs ?

Comment contrer la riposte des concurrents ?

La production ne risque-elle pas d’être un

goulot d’étranglement ?

Phase de maturité :

Comment conserver sa part de marché ?

Comment trouver de nouveaux marchés ?






Phase de déclin :

Comment conserver ses profits ou tout au moins

limité au maximum leur dégradation ? Quand doit on abandonner le produit ?

avoir été posée au moins depuis la phase de

Comment assurer la relève ? (cette question doitmaturité

CYCLE DE VIE LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN

3. Le cycle de vie du produit




Charactéristiques :

VENTES

PROFITS

CASH FLOW

PRESCRIPTEURS

CONCURRENTS

Faibles

Négligeables

Négatifs

Early adopters

Peu

Rapide

Au plus haut

Modéré

Mass Market

En croissance

Lent déclin

Légère baisse

Haut

Mass Market

Beaucoup de

‘‘ me to’’

Déclin

Déclin ou 0

Faible

Trainards

Prise de

marché

Actions clefs :

STRATEGIE

MARKETING COST

PRICING

PROMOTION

PRODUIT

Elargir le marché

Haut

Haut

Inégale

Basique

Pénétration marché

Haut

Maintient

Intensive

Améliorer

Défensive

En chute

M. Ou Augm

Intensive

Développer

Reségmenter

Productiv

Faible

Baisse

Ciblée

Rationna-

lisser

3. Le cycle de vie du produit :Exemples




Temps

Lancement

Industry

Sales


Euros

Ventes

Cycle long

Temps

Lancement

Industry

Sales


Euros

Ventes

Relances successives

Temps

Lancement

Industry

Sales


Euros

Ventes

Echec

Temps

Lancement

IndustrySales


Euros

Ventes

Introduction manquée

Exemples

3. La matrice BCG




Crée en 1968 par le Boston Consulting Group

Classe les produits en 4 catégories selon 2 axes :

Part de marché du produit

Croissance du marché

L’axe part de marché situe le produit par rapport à sesconcurrents

L’axe croissance du marché indique si il s’agit d’unproduit dont le potentiel est déjà réalisé ou dont lepotentiel est à venir

3. Matrice BCG




Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Forte Faible

Faible

Forte

Part de marché relative

Croissancedu

marché?

$

3. La matrice BCG




Les Vedettes

Produits à forte croissanceAvec une part de marché

relative

Contribuent à lacroissance de l’entreprise

en autofinancement

Bénéfices moyens Endettement modéré

3. La matrice BCG




Les Dilemmes

Ce sont les marchésd’avenir Ils contribuent à lacroissance de l’entreprise

Ne contribuent pas aux

bénéfices

Demandes de forts

investissements en R§D

et en frais de promotion

?

3. La matrice BCG




Les Vaches à lait

Ils contribuent aux

Bénéfices de l’entreprise

Ils sont les sources principales

d’autofinancement

leur croissance étantfaible, ils demandent

un minimum

d’investissement

Margé élevé = supportent

les efforts accomplis dans les

autres domaines

$

3. La matrice BCG




Les poids morts

Ils ne contribuent ni à

la croissance ni au profit Ce sont des produits du passé

Ils dégagent peu de

liquidité et l’endettement

est faible

Quand ils deviennent trop

lourds à supporter, une décision

s’impose

3. Stratégie marketing liée à lamatrice BCG




matrice BCGACTIVITE OBJECTIFS STRATEGIE MOYENS LIQUIDITES

Stars

En faire de vaches

à lait

Garder voir

investir pour

augmenter la PM

Priorité aux

moyens

Consomment

des liquidité

venant d’autres

produits

Vache à lait

Les garder le pluslongtemps

possible

Etre leader jusqu’àla fin et profiter de

l’arrêt des autres

Peu

d’investissements Améliorer les

coûts

En dégagent

pour les autres produits

(vedettes)

? Dilemmes

En sortir vite

Aller vers les

produits stars sinonvendre

Aller si possible

vers les produits

stars,consomment des

moyens

En absorbe ou

en dégage(si vente)

Poids mort

S’en débarrasser

très vite

Désinvestir Ne rien faire En dégage par

désinvestissemet

$

3. Matrice BCG :Conséquence stratégique




Séquence réussite

Part de marchéForte Faible

Forte

Faible

Croissancedu

marché

?

£ X

Séquence désastreuse Part de marché

Forte Faible

Faible

Croissancedu

martché

?

£ X

Conséquence stratégique

Forte

3. Matrice BCG :axes de développement stratégiques




?

axes de développement stratégiques

Investir plus pourdevenir leader si

Possible ou

abandonner

Rentabiliser Abandonner oumaintenir sansinvestissement

Maintenir laposition de

leader

$

?

Sommaire




1. 1.Introduction2. 2.Analyse du marché et le positionnement produit



5. 5.Objectifs de communication6. 6.Stratégie de Communication



9. 9.Descriptif et Planning des principaux projets10. 10.Calendrier des actions par cibles


3. La matrice S.W.O.T : définition




La matice SWOT est une méthode d’analyse qui permet

d’intégrer et de croiser entre elles, toutes les données dumarché et du produit et d’identifier les opportunités qui

semblent être les meil leures pour celui-ci

3. La matrice S.W.O.T




S = Strenghts

W = Weaknesses

O = Opportunities

T = Threats

Produits

Marché

3. La matrice SWOT




Les opportunités et menaces :

Eléments externes susceptible d’affecter

l’évolution du secteur

Les opportunités pour un produit correspond àun besoin de prescription qu’il peut satisfaire

Les menaces sont des tendances défavorables del’environnement produit qui peut conduire à une

détérioration de la PM du produit

3. La matrice SWOT




Les forces et faiblesses :

Elles s’appuient sur un diagnostic interne (le +

souvent produit

On examine les compétences dans les différentsdomaines (marketing, production, ressourceshumaines, finance)

Toutes les faiblesses ne sont pas forcementpénalisantes, les plus inquiétantes sont celles quihandicapent le domaine d’activité de façon sensible

3. La matrice SWOT : protocole




Identifier les forces et faiblesses

– Pour chaque force et faiblesse évaluer l ’importance I (1 à 10) et lagravité G (1 à 10) de l ’effet.

– Effectuer le produit I*G et ne retenir que les forces et faiblesses

qui ont les produits les plus élevés.

Identifier et évaluer les opportunités et menaces

– Pour chaque opportunité et menace évaluer la probabilité P

d ’occurrence (1 à 10) et la gravité G (1 à 10) de l ’effet.

– Effectuer le produit P*G et ne retenir que les opportunités etmenaces qui ont les produits les plus élevés.

3. La matrice SWOT : table




Forces les plusimportantes

Faiblesses les plusimportantes

Menaces à plusfort potentiel

d'impact

Situationimpliquant des

choix spéculatifs

Situation dangereuse

Opportunités àplus fort potentiel

d'impact

Situation idéale Situation

problématique

3. La matrice SWOT : carte




Forces

Faiblesses

Menaces Opportunités

Une concentration des forces et des

opportunités dans ce cadran forme

une situation idéale d ’expansion

Une concentration des faiblesses et

des menaces dans ce cadran est trèsdangereuse

Une concentration des faiblesses et

des opportunités dans ce cadran est

très problématique et implique un

repositionnement

Une concentration des forces et

des menaces dans ce cadran

permet d ’évaluer la capacité de

résistance et de diversification

3. La matrice SWOT : exemple 1




Forces Faiblesses

1. Large spectre

2. Bio-équivalence IV-PO

3. Profil pharmacocinétique

4. Pré-lancement hospitalier

1. Mauvaise image des quinolones

2. Force de vente plus réduite que la

concurrence

3. Expertise faible des médecins

Opportunités Menaces

1. Première nouvelle quinolone

2. Etablissement d’une nouvelle

image en antibiothérapie3. FDV spécialisée en antibiothéapie

4. Synergie avec d’autres

antibiotiques

1. Délais de la négociation de prix

2. Restriction de la consommation

d’antibiotiques 3. Lancement précoce de la

Moxifloxacine

4. ASMR basse

3. La matrice SWOT : exemple 2




Products Opportunities ThreatsStrengths Weaknesses

Pevaryl

Dermatna

• Systemic treatments

• No reimbursing infuture

• Notoriety• Efficacy• Janssen Franchise• Range effect

• Topical treatment

• Low compliance

Lamisil

Dermato•OTC opportunity

• Development of newsystemic treatmentsNo reimbursing infuture

• Efficacy• Broad spectrum• Innovation• Safety

•No activity on C. albicans

Ketoderm

Dermatona

• Systemic treatments


• Notoriety• Efficacy• Janssen Franchise• Range effect


• Low compliance

Loceryl

Dermato• Onychomycosis


• Treatment durationna

• Development of newsystemic treatments


3. Les principales causes d’échecdes stratégies :




g

• Bonne stratégie mais mal appliquée sur leterrain

• Mauvaise étude des problèmes à résoudre

• Mauvaise connaissance du terrain• Mauvaise communication et coordination

interne et externe

• Concurrence plus rapide à réagir que prévu• Hiérarchie non convaincue




4. Les ob jec t i fs

qual i tat i fs et quan t i tat i fs

4. Les objectifs qualitatifs et quantitatifs: définition




Les objectifs qual itatifs et quanti tatifs consti tuent la

partie la plus importante du plan marketing.

Cette partie décr it les décisions f inales pr ise parl’entreprise sur les objectifs pour la période de

planif ication considérée.

I ls doivent être présentés de la façon la plus claire

possible et doivent être l iés aux objectifs opérationnels.

4. Les objectifs qualitatifs et quantitatifs




• Les objectifs quantitatifs se définissent entermes de croissance, part de marché, chiffred ’affaire, volume…

• Les objectifs qualitatifs se définissent en termed’opportunités de marchés, critères dedifférenciation….

• Les objectifs doivent être hiérarchisés,quantifiés, réalistes, cohérents

4. Les objectifs qualitatifs




Amener Zolmant c omme leader du marchédes ant ibio t iques d ans lesindicat ions respiratoi res hautes et basses

Object i f pr incipal

Objectifs

clefs

• Etablir Zolmant comme la première nouvelle quinolone respiratoire

• Assurer un référencement dans plus de 75% des hôpitaux , un anaprès le lancement

• Capitaliser sur le life cycle management de Zolmant (nouvelles

indications)

• Renforcer l’expertise du laboratoire à l’hôpital

• Développer une franchise en antibiothérapie

4. Les objectifs qualitatifs : exemple




Objectifs Rationnel

1Switcher l’image du produit de

l’arthrose vers les douleurs lombaires

- Nvx entrants plus efficaces dans l’arthrose

- Prix plus élevé dans les douleurs lombaires

-Zolmax plus efficace que les concurrents dans

les douleurs lombaires

2Maximiser l’effet de gamme Synergie forte

3 Soutenir ponctuellement l’indication

coxarthrose

Pousser la Px jusqu’à la limite du hors

indication

4 Adopter une stratégie de conquête dans

les douleurs lombaires

- marché à prix élevé

- Potentiel important en semi-éthique

5 Augmenter la présence chez les leadersd’opinion dans les lombalgies

Influencer les spécialistes et les MG parl’intermédiaire des OL

6 Maintenir un life cycle management

dynamique

-Trouver de la croissance à travers de nouvelles

indications

- Elargir notre base de prescription

4. Les objectifs qualitatifsà long et court terme



Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry PhB142

• Prouver l’efficacité in-v i t ro de Zolmantco ntr e les agen ts p athogènesrespirato i res

• Démontrer l’efficacité clinique deZolmant dans ses indicat ions clefs

• Inf luencer les leaders natio naux etloc aux po ur changer les s chémas detra i tements tradi t ionnels

• Etab li r la légit im itédu laborat o ire enan ti b io thérap ie

Court terme

• Renforcer Zolmant en monothérapiepar des études cliniques et un plande communication

• Générer de nouvelles données pardes études comparatives /concurrents

• Renforcer la crédibilité dulaboratoire à long terme(observatoire, études pharmaco-économique, bilan d’usage…)

Moyen et long terme

4. Les objectifs qualitatifsen terme de recherche clinique




• Augmenter le nombre de centre (de20 à 400) ayant référencé dans leurtest de sensibilité Zolmant

• Augmenter le nombre d’études nonsponsors pour faciliter lespartenariats avec les sociétéssavantes

• Renforcer Zolmant dans sonutilisation en monothérapie dans lespneumonies communautaires

Recherche cl in ique

• Lancer un observatoire de lasensibilité aux quinolones

• Favoriser la connaissance de laprise en charge des pneumoniesnosocomiales hospitalières via lesCLIN

• Démontrer le rapport coût efficacité

de Zolmant par rapport auxtraitements concurrents

Outcomes Research

4. Les objectifs qualitatifs:le ciblage




Objecti fsqual i tat i fs

Médec in e.interne

Pneumo logu e Chirurgie Urgences Geriatr ie Microbiolo giste Pharmaciens

Cœur de cible du lancement

Cœur de cible du prélancement

Cibles secondaires

Staffs

ObservatoiresVisites de pré-

lancement

Antibiogramme

de routine

Staffs

VisitesRéunions du

Comité du

médicament

Staffs + visites

Faire adhérer au positionnement de Zolmant

Minimiser les réticences vis

à vis de l’utilisation de

Zolmant par les MG

Présenter lesavantages de

Zolmant

4. Objectifs quantitatifs : matrice




En 2005 nous voulons maximiser les ventes de Zolmant 50mg and 75 mg en villeet continuer à développer les ventes de Zolmant 50mg ; 75 mg et 100mg sur le

marché hospitalier pour atteindre un chiffre d’affaire de 39 Millions d’Euros avec plus de 60% des ventes venant de la ville

Object i f pr incipal

39 ME

27 ME

2005 2006

4. Objectifs quantitatifs :stratégie de prix




Zolmant

Grepaf loxacine

Ketec

Zinnat

Ci f lox

Oflocet

Augment in

7,9

Coût de traitement journalier

4

7,4

2 Euros 4 Euros 6 Euros 8 Euros

5,8

1,5

4,2

5,2

4. Stratégie de prix :‘‘Analyse du Break-Even ’’




Niveaude ventes

(Euros )

Ventes en volume (unités)

Coûts fixes

Coûts variables

Coûts totaux}

CA totale(30 Euros / bts)

BEP

} Profits

Prix = CF + CV P= Prix de vente

CF=Coûts fixes

CV=Coûts variables

CA totale

(60 Euros / bts)

Le point mort correspond au volume de vente

minimal qui doit être vendu à un prix déterminé en

tenant compte des coûts fixes pour commencer à faire

des profits

4. Objectifs quantitatifs : prévisionProphylaxie




305

330

350 370

390

269

228

4

40 71

112

132

154 171

188 177

153 169

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Zolmant 50mg capsules

(Hopital et ville )- Promotion hôpital seule

Zolmant 75 et 100mgorale et IV- Lancement hôpital

Plan de réduction des Px

- Promotion aux MG- Lancement d’une nouvelle FDV

Prophylaxie

Pediatrie

Lancement sinusite

(2nd Line)

Changement

d’indications

Promotion auxDentistes

4. Théorie de l’élasticité au prix




% de

variation

de la

demande

Prix

Marché potentiel en fonction du prix

élasticité au prix =Quantité vendue au prix P1 – demande au prix P0

demande au prix P0

e > 1 = demande élastique

e < 1 = demande inélastique

4. Objectifs quantitatifs : tableau




99 00 01 02 03

Nombre deTreatment

973 000 762 550 770 000 777 000 786 000

Coût des JTT(en euros)

21,7 21,7 19,53 19,53 19,53

Evolution du marché 12,3% 0 -10% -5% -5%

Objectifs de ventes (en M d’euros)

264 264 245 233 220

Ventes du laboratoire Sur le marché de ville

114 136 144 151 152

Vente sur le marché De la gériatrie

2.4 3,6 4,8 4,8

ventes totales 114 138 154 166 172

Parts de marchéDe Zolmant

43% 46% 47 % 48% 49%

Croissance +52% +30% +24,2% +5% +2,2%

04 05

777 000 786 000

19,53 19,53

0% 0%

220 220

151 152

4,8 4,8

166 172

49 % 50 %

+5% +2,2%

4. Objectifs quantitatifs : Downside



Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry PhB

151

Impact potentiel pour

le produit (M Euro) Probabilité (%)

• Réaction de la concurrence avec promotion active auprès des MG

- 10 ME 15%• Maintenir une part de voix

supérieure

• Pas de référencement auprès de l ’AP paris

- 10ME 30% • Politique de prix

• Lancement de Rudomiant sur lemarché de l ’arthrose avant Zolmax

- 3 ME 30% • Accélérer la mise sur la marché

Leviers potentiels

• Realocation de force de vente àd ’autres produit que Zolmant

- 15 ME 30%• Sensibiliser la direction au

potentiel et à la contribution deZolmant

• Chute de prix de 30 % - 6 ME 20%• Lobbying• développer des études de

pharmaco-économies

4. Objectifs quantitatifs : Upside




152

Impact potentiel pour

le produit (M Euro) Probabilité (%)

• Faible réaction de la concurrence + 12 ME 15%

• Référencement auprès des AP + 20ME 30% • Politique de prix

• Obtention rapide du prix + 15 ME 40% • Demande d’un prix raisonable

Leviers potentiels

• Réallocation de force de vente pour la promotion de Zolmant

+ 17 ME 20%• Sensibiliser la direction au

potentiel et à la contribution deZolmant

• Obtentio d’une ASMR 2 + 6 ME 20%• Lobbying• développer des études de

pharmaco-économies

Les prévisions des ventes




153

• Elles sont destinées à la production pour

planifier la fabrication du produit et font suite àla définition des objectifs quantitatifs

• Elles permettent le calcul des primes des VM

• Elles sont phasées mois par mois

• Elles sont réactualisées si nécessaire

Les prévisions des ventes : le phasing




154

Mois Nb jours Poids

Déc 21 8,2%

janv 21 8,2%

Fev 20 7,8%

Mars 25 9,8%

Avril 18 7,1%Mai 19 7,5%

Juin 24 9,4%

Juillet 19 7,5%

Aout 19 7,5%

Sept 25 9,8%Oct 20 7,8%

Nov 24 9,4%

TOTAL 255 100,0%

11. Mensualisation budgétaire




155

CA / VOLUME

Budget Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

CA

Volume

Sommaire




156

1. 1.Introduction2. 2.Analyse du marché et le positionnement produit



5. 5.Objectifs de communication6. 6.Stratégie de Communication



9. 9.Descriptif et Planning des principaux projets10. 10.Calendrier des actions par cibles





5. Les ob jec t i fs

de commun icat ion

5. Les étapes de la stratégiede communication




Objectifs de communication

Cible de communication

Les axes et les thèmes de la campagne : la copy strategy

Le plan média et le calendrier : fixation d’un plan de campagne

Allocation des budgets

Mise en œuvre du plan de campagne

Contrôle de la stratégie de la campagne de communication

Modifications éventuelles

5.Les objectifs de communication




Les objecti fs de communication sont la cléde voûte duplan marketing et sont décl inés spéci f iquement pour

chaque campagne :

Facteurs clés de succès

Histoire message retenus parle médecin

5. Les objectifs de communication :exemple :




• Facteurs clés de succès (Campagne 1)

– Accentuer la dif férenciation entre Zolmax 20mg et

Zolmax 50 mg en insistant sur les points forts du RCP

et la fiche de transparence du 50 mg

• Indication dans les douleurs lombaires

• Efficacité démontrées dans plusieurs études

• Faible occurrence des effets secondaires par rapport à Zolmax20 mg

5. Les objectifs de communication :exemple :




• Histoire / messages retenus par le médecin (Campagne 1)

– H istoire : le mécanisme d’action de Zolmax vient rompre

le ‘‘cercle vicieux’’ de la pathologie par une action

spécifique sur l’IL1

– Messages : Traitement spécifique, chronique, pas d’effets

secondaires, schéma thérapeutique simple permettant

l’association à d’autres produits

…. Faire de même pour campagne 2




6. La Stratégie

de commun icat ion

6. La stratégie de communication :définitions




• Stratégie : « L ’art de diriger un ensemble de dispositions pour atteindre un but ».

• Une stratégie de communication s ’intègre dans une

stratégie marketing. Elle est totalement indépendante desoptions stratégiques concrétisées dans le marketing Mix.

• Toute réflexion relative à la communication doit

s’effectuer dans la contrainte des objectifs marketing, de

la stratégie marketing et de ses principales décisions

(segmentation, cible, positionnement …).

6. Un élément des 4 P




Objectif marketing

Stratégie marketing

Marketing Mix

Stratégie de

produitStratégie de

prix

Stratégie de

distribution

Stratégie de

communication

Allocation de

budget

Contrôle de

la stratégie

L’USP est la pierre angulaire de lastratégie de communication




• L’USP = Unique Sales Proposition

• Elle est définie à partir d’objectifs de

différenciations du produit au sein de son marché

• Sont tirés de cette USP, les messages clés

produits qui seront eux même utilisés pourdévelopper les outils promotionnels

6. L’unique Selling Proposition (USP)




Pierre angulaire de la stratégie de communication.

Unique Sell ing Propos i t ionOb jec tif s de di fférenci atio n

Messages clefs

• Spectre large dans les infections

respiratoires basses

• Prise unique journalière

• Forte activité sur le S-pn R

• Bio-équivalence entre les formesIV et Per OS

• Pas d’ajustement chez

l’insuffisant rénal

• L’antibiotique de choix pour le

traitement empirique des infections

respiratoires chez les patients à risque

• Traitement en 1ère ligne dans le cadre

d’une antibiothérapie empirique

• La quinolone respiratoire

• En Monothérapie ou comme élément

Principal d’une combinaison

6. La stratégie de communication




1- Les objectifs de la communication : Les objectifs de la communication ne doivent pas être confondus

avec les objectifs de la stratégie marketing :

Objectifs de la stratégie marketing se définissent en termes de :

- part de marché.

- volume de vente.

- contribution au profit.

Objectifs de la stratégie de communication sont de 3 natures :- Faire connaître (notoriété)

- Faire adhérer (positionnement)

- Faire prescrire (action)





2- La cible de communication :

Se compose des : prescripteurs, non-prescripteurs, leaders

d’opinion, influenseurs, patients, grand publique,associations

partenaires institutionnels ou administratifs, distributeurs,

concurrents, milieux boursiers, partenaires internes à

l’entreprise…

- La cible de communication doit être :

- Parfaitement définie

- Se base sur une segmentation du marché.





3- Les bases de la stratégie de communication :

La définition de la stratégie de communication doit répondre à

un certain nombre de questions :.

- Stratégie de leader ?

- Stratégie de challenger ?

- Points de différenciations vis à vis de la concurrence ?

- Définition de la cible et de ses besoins ?

- Définition du type de patient et de la pathologie ?





On doit définir des objectifs attribués à cette communication :

- Communication institutionnelle, communication de

marque ou communication produit

- Communication GP ou éthique

- Communication nationale ou internationale.

- Communication interne ou externe à l’entreprise.





Les principes fondamentaux d ’une stratégie de communication :

1- Existence :

L ’entreprise doit définir sa stratégie et les angles d ’attaques auxquels elle

aura recours (concurrence, occupation du terrain médiatique, fidélisation,

suivisme)

2 - Continuité :

La stratégie de communication doit être déclinée dans le temps pour être

vraiment performante.

3- Différenciation :

Rôle essentiel de la communication qui se juge sur la qualité de

différenciation créé.





4- Clarté :

La communication doit être claire, simple et facile à

comprendre.

5- Réalisme :

Cohérence avec la réalité du produit.

6- Déclinaison :

Sur l ’ensemble des autres outils de communication.

7- Cohérence :

Avec l ’ensemble des décisions de l ’entreprise.

8- Acceptabilité interne :

L ’adhésion du réseau est indispensable.





4- Le Mix de communication :

La publici té-médias :

Presse (GP, spécialisée) - Télé - Radio - Affichage et cinéma.

La publici tédirecte – hors média :

S’adresse individuellement aux personnes (mailing, phoning, …)

Cherche la personnalisation.

Très liée au développement de la V.P.C. (redoute, les 3

suisses, etc…)

La publicité par l ’événement :





La publicité par l ’événement :

Sponsoring, mécénat, bourses de recherche et d’études .

Les relations publiques :

Congrès nationaux / internationaux, Staff, EPU, Conférence de

presse, FMC, Stands…

La P.L.V.

Les autres moyens :

La force de vente. Le packaging

Internet

Les houses Organe

E l d t d i ti





Exemples de supports de communication :

Type d’éléments Objectifs

Fiche posologique Bonne usage du produit + mentions légales

ADV / ELIM Présentation des avantages produits

House Organ Journal interne / externe sur le produit et /

ou son environement

Brochure produit Présentation de toutes les caractéristiques

techniques du produit

Tiré à part / porte TAP Mise en avant des résultats d’une étude

publiée sur le produitNuméro spécial Compte rendu d’un congrès ou bilan

bibliographique sur le produit

Elément de mémorisation Mémoriser la marque ou le logo produit

6. La stratégie de communication :exemple




OBJECTIFS QUALITATIFS M IX PROMOTIONNEL MOYENS

Implanter Zolmant autrement

fluoroquinolone, auprès des

pneumologues de ville

VM + RP

Presse (rédactionnels et

insertions)

Remis de visite

Evènement Pfizer

Etudes cliniques /

épidémiologiques

Brochure Zolmant

Numéro spécial de la Revue de

pneumologie clinique

Remis pneumocoque

Réglette spectre

Symposium SPLF

Observatoire de la tolérance

Implanter Zolmant, autrementfluoroquinolone, auprès des

ORL de v ille

VM + RP Presse (rédactionnels et

insertions)

Remis de visite

Etudes cliniques /

épidémiologiques

Brochure Zolmant L'essentiel" Réglette spectre


Implanter Zolmant, autrement

fluoroquinolone, auprès desMG

VM + RP

Presse (rédactionnels etinsertions)

Remis de visite

Etudes cliniques /

épidémiologiques

Brochure Zolmant

Questions/Réponses" Réglette spectre

CREF (Colloques REgionaux Facteurs de

risque)

Collection "Patients à risque"






Augmenter la posologie moyenne

Symposium

Identifier lespatients à risque

Augmenter ladur é e de prescr .

Accro î tre la Part de Voix

Augmenterl’initiation à

10 mg

Accroître laco - prescription

aux ….

Optimiser laprescription

opportunités

de marché

Asseoir le leadership dans la prise en charge du patient à risqu e… Objectif

qualitatif

Moyens

Devenir les partenaires privilégiés des oncologues





Développer les Services visant à fédérer toute notre offre de service

Apporter des outils

d’information pour

les patients

Faciliter laprescription médicale

et le suivi despatients

Faciliter les

relations entre

les praticiens et

leurs patients

Faciliter la

pratique

quotidienne des

Oncos

Développer la formation

et l’information

du personnel

infirmier

Développer les lieux

d’accueil et

d’information patients

Développer l’ aide àla décision

thérapeutique

Développer despartenariats avec les

infimières en oncologie

Développer les synergies avec Taxotère

Proposer desprogrammes

de formation

à forte valeur

ajoutée

Développer desopérations de FMC

originales

Développer des outilsde formation et

d’ information adaptés

Proposer des outilsde formation etd’ information

innovants

Santéa Santéa Santéa




7. Gestion des leaders

d’opinion

7. Pyramide de communication




Tier 1 : Ols Internationaux

Tier 2 : Ols nationaux

Tier 3: Ols locaux

Spécialistes

MG

Pyramide d’influence Plan de commun icat ion

Chairmen of Clinical studiesParticipation to key meetings

Establish a consensus to supporthigh dosages of Zolmax and fight

against Resistance attacks (ICU,Onco-Haematology…)

Geriatrics :Key investigatorsinvolved in local meetings

Dermatologists to support oraltreatment

Attendees to national and /or

local meetings To besensibilized on advantages ofOral treatment inDermatomycosis and on highfrequence of oral candidiasis.

7. Gestion des leaders d’opinion




Nom Activité / lieu Influence Historique Actions prévues

Pr Petit Rhumatogue à

Bichat

+

En hausse

Investigateur

principal étude YY

Pr Barthès Chef de Service

Rhumato à la

Timone

+

En hausse Speaker EURL

Pr Zidane Chef de service

à Tenon

+++ Membre du board

depuis sa création

Speaker au

symposium NJI

Pr Thuram Pdt de la

commission

d’AMM

+++

En baisse

Rapporteur du

dossier d’AMM

Numéro spécial

Invitation ASU

Etude clinique

Pr Desailly Pdt du AFR

Chef de Service

Hôpital Foch

++

En hausse

Membre du board

Zolmax

Speaker close

meeting

7.Mapping Leaders nationaux

Influence

dans le




Degré d’activité avec notre laboratoire

Trèsimportant

Important

Émergent

Très faible Limité Important Très important

dans le

domaine

Nom : leader défavorable au produit / Nom: leader neutre / Nom : leader favorable au produit

Dr Zidane

Dr Bartes

Dr Sagnol




8. Plan d’action

8. Le plan d’action




Concept Illustration Contenu

LES OBJECTIFS LA DESTINATION

Ce que l’on veut

atteindre doit être :

quantifiable,

mesurable, réaliste

LA STRATEGIE LA ROUTE

La stratégie définie

comment atteindre les

objectifs fixés

LE PLAN

D’ACTION

LE VEHICULEUne description desactions à mettre en

place suivant la

stratégie définie

8. Le plan d’action : définition




La stratégie identi f ie la route à parcour ir pour atteindre

les objectifs que l’on s’est fixés.

Le plan d’action permet pour chaque décisionconcernée, d’apporter des réponses aux questions

suivantes : quelle action spécif ique est envisagée ?

Quand sera-t-el le mise en place ? Qui en a la charge ?

Quels moyens seront mis en œuvre ? Combien celacoûtera-t-i l ?

Le plan d’action produit permet pour chaque

8. Le plan d’action : définition




Le plan d action produit permet pour chaque

décision concernée d’apporter des réponses auxquestions suivantes :

• Quelle action spécifique est envisagée ? -> réflexion • Quand sera-t-elle mise en place ? -> Planification

• Qui en a la charge ? -> Délégation

• Quels moyens seront mis en œuvre ? -> Anticipation

• Combien cela coûtera-t-il ? -> Evaluation

8. La visite médicale




Déc Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov TOT

MG / / / 220 220 220 220 110 110 220 220 220 1760

Pneumo

/ / 11 11 3,6 3,6 3,6 0 0 11 5,5 5,5 54,8

ORL

/ / 20 20 6,6 6,6 6,6 0 0 20 10 10 100

Pression de visite médicale / cible (000) :





POA 1 PO2

MG Inova = 1

RIU1 = 2

Innova = 1

RIU1 = 2

Rhumatologue Univex Sp = 1 Univex sp = 1

Autres RIU2 = 2 RIU2 = 2

Place dans la visite :


Pression de visite :




Promotionimportante

PromotionMoyenne

Pas de promotion

2001 2002 2003 2004 2005

1 Réseau

extérieur

Hôpital

Dermatologue

MG

Dentistes

Stomato

Autres

1 Réseau

2nd Position

1 Réseau

2nd Position

1 Réseaux 1 réseaux 1 Réseau 1 Réseau 1 réseau

2 réseaux

3rd Position

2 Réseaux

3rd Position

2 réseaux

3rd Position

2 Réseaux

3rd Position

1 réseauextérieur

1 réseau

extérieur

2 Réseaux

3rd position

1 réseauextérieur

1 réseauextérieur

1 réseauextérieur

1 réseauextérieur

1 réseauextérieur

1 Réseau

2nd Position

1 Réseau

2nd Position

1 Réseau

2nd Position

Pression de visite :

8.Plan d’action : exemple de tableau




Action s RP

Détaildes actions

Cibleatteinte

Commentaires Budget

Conférence depresse / soirée

> 1 par an

100 journalistesPresse

GrandPublic etSanté

Conférence de presseprésentant lelaboratoire et les

phyto-oestrogènes(PHYTOFORME).Présentation d'études(rapporteur du grouped'expert).

150 KE

Réunion dugroupe d'experts > 1 par an

10

spécialistespendant 2 jours

Point sur l'avancé des

recherches sur lesphyto-oestrogènes 50 KE

TOTAL 200 KE

8.Plan d’action : exemple de tableau




Activité Objectifs Actionsclefs Resp Budget

120 KE

Symposium SFAR

- Improve knowledgein fungal infectionsimplementation insurgical and nonsurgical ICU

- Develop

implantation in dermalmarket & develop

dermatology franchise

- Partnership

SRLF and

SFAR

- Labellingextension indermatology

MKT

250 KE

Congrès deLa SRLF

Description

- Symposium during

congress of two french

ICU Society

- Dermatology (Specialist

& GP ’s) : to support theconcept of oral treatment

in this pathology

- Systemic : ICU, Onco-

Haematology, internal

Med and Inf. diseases

- Local : Geriatry,

internal med., dentists

and dermatology

- Expand

communication in

all segments

- Develop notoriety

on new market

(Geriatry, vaginal,

dermal)+++

• Budget

• Line

extension in

Dermatology MKT

Timing

Sept

Juin

8. Plan d’action RP




Date Congrès Lieu Invités / Activités Coût (KE)

Mar 05 ECCMID Berlin 15 microbio /

infectio

3 posters

40

Avr 05 CSI Florence 12 réa-chir 60

Avr 05 ATS San Diego 10 pneumo 120

Sep 05 ICAAC San Francisco 15 infectio 100

Sep 05 ERS Madrid 25 pneumo (ville) 250

Total

8. Plan d’action : exemple de tableau Cibles One to one Vis iteu rs Médic aux Réseau Pharm ac ies

H é th M ili B h




Homéopathes Mailing Brochure

Revue de bibliographie Echantillons

Phytothérapeutes Mailing Brochure Revue bibliographique Echantillons

Praticiens médecinesdouces

Mailing

Parapharmacie Mailing Brochure Fiches clientes Revue bibliographie

Pharmacies Mailing

Brochure PLV Fiches clientes Revue bibliographique Cassette vidéo

"ménopause"

8. Etudes cliniques (1)

Etude Zolmant ZT 2007 001




Etude Zolmant ZT-2007-001

• Etude de l'efficacité et de la tolérance de la Zolmafloxacine versusl'association amoxicilline/ac. clavulanique + ofloxacine dans les PNC

• Coordinateur : Pr Thuram

• Objectifs Marketing :

– Créer l'expérience Zolmant dans 80 centres

– Renforcer l'adhésion de Zolmant en monothérapie dans les pneumonies d'originecommunautaires hospitalisées

– Se comparer à l'association la plus fréquemment employée

• Scientifiques :

– Efficacité, tolérance

– Pharmaco-économiques : nombre de journées d'IV, d'hospitalisation, ...

8 Etudes cliniques (2)

• Calendrier :




– Accord Siège : fin novembre 2001,

– Accord, ccprb : fin janvier 2002,

– Début des inclusions : mars 2002,

– Fin des inclusion : septembre 2004,

– Analyse statistique : décembre 2004,

– Publications des résultats : mars-avril 2005.

• Protocole de l'étude :

Phase IV, comparative, randomisée, ouverte et multicentrique.

Durée de traitement : 10 jours

Critères d'inclusion : Patients présentant une pneumopathies d'allure

communautaire nécessitant une hospitalisation. Nombre de patients : 320.

Nombre d'investigateurs : 80.

Budget :A préciser

8.Etudes cliniques :exemple de tableau




Nom ou

code de

l’étude Type d’étude

Objectifs

Investigateur

principal

Nb de

centres

Ouv/Total

Nb de

patients

Inc / Total

Budget

Total 2002

Début de

l’étude

Fin de

l’étude

Date des

résultats

8.Plan d’étude de marché




Ciblage

Bilan d ’usage et

de notoriété

Test du profil produit,

positionnement, concept

Bilan d ’image du marché

Lancement

Bilan quantitatif

du marchéTest de logo,

packaging, nom

Test de

communication

annonce presse,

ADV

Recall-test

Suivi de lancement (ventes, PX…) Etude de prix

8.Plan d’étude de marché




Descriptif outype d’étude

Objectif Cible(s) CalendrierMise en place et résultats

Coût




9. Descrip t i f et p lann ing

des pr inc ipaux projets

9.Exemple de grille projet (1)

R i d ' t

Responsable : Ph BARQUET




Descr ipt ion :

-Cette réunion se déroulera sur une

journée.

-Elle réunira 10 spécialistes des phyto-

oestrogènes (scientifiques et médecins)

-La participation sera rémunérée

-Invitations avec prise en charge-Deux orateurs seront choisis pour

communiquer lors de la conférence de

presse mais tout le comité sera invité.

Object i f :

-Réunir 10 experts des phyto-

oestrogènes

-Les faire adhérer à Phytoforme-Les faire débattre autour de l'interêt de

la prise en charge de la ménopause par

les phyto-oestrogènes

-Communiquer autour de cette réunion

(conférence de presse)

Act iv i té : Réunio n d 'expert s

Timing :

Janvier :

-Contacter les scientifiques / médecins et leurdemander leur accord de participation

-Choisir un lieu de réunion

Février :

-Relance téléphonique

Statut :

-Dès janvier établir la liste des spécialistes des

phyto-oestrogènes et de la ménopause

Ind icat eur s de Suc cès :

-Nombre de participant

-Qualité des débats

-Respect du timing

-Motivation et satisfaction des intervenants

Key issues / Inpu ts requis:

-Qualité des intervenants

-Qualité de la logistique

-Qualité des communications

Budget : 50 KE

Responsable : Ph BARQUET

9.Exemple de grille projet (2)




Descr ipt ion :

-Ce numéro vert sera inscrit sur le

packaging de Phytoforme

-Il permettra de répondre aux questions

et d'envoyer une documentation aux

demandeurs

-Un fichier client / utilisatrice pourra êtreainsi crée.

Object i f :

-Répondre à toutes les questions des

prescripteurs de Phytoforme (médecins

pharmaciens) et des utilisatrices en

temps réel.

Act iv i té : Numéro ver t

Timing :

-Lancement de ce numéro vert dès la

commercialisation de Phytoforme en janvier

-Durée de vie du numéro vert de 6 mois

renouvelable si nombre d'appels importants

Statut :

-Prendre contact avec une société de services

spécialisée

-Formation des répondants

Indic ateurs de Succès :

-Nombre d'appels par mois

Richesse du fichier sur la notice d'utilisation de

Phytoforme, un coupon questions/réponses

pourra être renvoyé

Une boite d'échantillon sera envoyée par

foyer répondant.

Les coupons réponses seront traités et

intégrés à notre fichier client-lient généré

-Ventes de Phytoforme

Key issues / Inpu ts requis:

-Qualité des réponses

-Gestion du fichier client

-Comité scientifique pour définir le contenu des

réponses

Budget : 150 KE

Responsable : A. FLEURY




10. Calendrier des

ac t ions par c ible :

2001 2002 2003 2004 2005

10.Plan d’action sur 5 ans




Publications

Symposium nationaux

Etudes

épidémiologiques

Etudes non sponsors

FMC

POC

ANGINES

SPLF BBCO POC

BPCO

10. Plan d’action année n+1 ou delancement

1ère CAMPAGNE 2ème CAMPAGNE 3ème CAMPAGNE




PRODUIT 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

ELIM Zolman® Guide patient

Brochure antibiothérapie

Remis patient.

Réglette spectre antibio

Fiche poso questionnement

ENVIRONNEMENT

Livre épidémiologie des

BPCR

Agenda congrès 2002

Mégabanque n°4

Guide Radio thoracique

Forum cas cliniques

Mégabanque n° 3

Dossiers patients

CD-rom cas cliniques

Livre antibiothérapie

Diaporama thérapeutique

INSERTIONS PRESSE X X X X X

R ELATIONS PROF FAD RMC JUIH RMC DIA Thérap. FFOM RMC Thérap. Imagerie Imagerie SFAB

CONGRES NATIONAUX ECMID ICACT Closemeeting

JournéeFFAB

CIODARCACHON

ESDI ESM ASSR ELIK




11. Syn thèse budgétaire

Le budget promotionnel

• C ’est le budget des investissements




promotionnels

• Le budget des dépenses est détaillé par typed ’action(s) et phasé au mois le mois

• Ce sont les financiers qui suivent l ’étatd ’engagement c ’est à dire les sommes déjàengagées par le chef de produit

• Chaque poste de dépense doit être justifié par uneaction précise

Synthèse budgétaire

Produit : XXXXXXX

N-1 % N+1 % N+2 % N+3 % N+4 % N+5

CA CATALOGUE




Plan Marketing 2005 - CONFIDENTIEL

Contribution Pharma. CA

CA PUBLIE

REDEVANCES

CRI Standards

DISTRIBUTIONCONTRIBUTION PHARMA.

MARGE BRUTE

MARKETINGFORCE DE VENTE

Force de Vente interneForce de vente allouée

Force de Vente externeForce de vente BMS

MOYENS PROMO

Brochures/RemisEchantillons

Presse/PublicitéCongrès /RP

RECHERCHE

ETUDES CLINIQUESDEVELOP. INDUST.

AUTRES PROD. ET CH.- - - - - - - - - - -

PARTAGE AUTRES PARTENAIRES - - - - - - - - - - -

CONTRIBUTION

TOTAL-FRAIS DIRECTS

- - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - -- - - - - - - - - - -

Contribution consolidée

11. Mensualisation budgétaire

CA / VOLUME




B 03 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

CA

Volume

TOTAL Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

TOTAL - - - - - - - - - - - - -

Mat

Pub

RP

Budget promotionnel

CA / VOLUME

11. Analyse des frais directs

Répartition budgétaire total(K E )

Répartition du budget marketing(K Euros)




(K Euros)

Source : Contrôle budgétaire

(K Euros)

Source : Contrôle budgétaire

314

164

270

1000

MATERIEL PROMO PUBLICITE

RP RESEAU MANIF. NATIONALES

1837

1030

1748

FDV ETUDES CLINIQUES MOYENS PROMO

40%

22%

38%57%

18%

15%

9%

Plan type

• 1. Sommaire




• 2. Synthèse• 3.Analyse du marché et le positionnement produit

• 4.Analyse stratégique et SWOT produit

• 5.Objectifs Qualitatifs et quantitatifs

• 6.Stratégie de Communication• 7.Gestion des leaders d’opinion

• 8.Plan d’action

• 9.Descriptif et Planning des principaux projets

• 10.Calendrier des actions par cibles• 11.Synthèse Budgétaire



Fin

La Plan Marketing Pharmaceutique

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