La Négociation

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description

La négociation est utilisée, aujourd'hui, dans le règlement des litiges qu'ils soient d'ordre commercial, social, politique, managérial, etc. Elle devient même un mode du manage­ ment moderne.Ce livre, fruit d'une longue expérience de l'auteur, en tant que négociateur et manager s'attache à montrer comment négocier, selon un processusde négociation bien structuré, et comment devenir un bon négociateur, suite à une pratique régulière et bien faite.

Transcript of La Négociation

  • Mohamed DIOURI

    LA NEGOCIATION

  • COLLECTION SCIENCES TECHNIQUES ET MANAGEMENTPUBLICATION DU CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION

    DE LIGA Rabat Marrakech Fs El Jadida et Settat

    LA NEGOCIATION

    Tous les droits sont rservsDpt lgal N 148/1999

    ISBN 9981-880-54-X1 dition19992 dition 20063 dition 2014

    Les livres de la collection Sciences et Techniques sont dits parInstitut suprieur du Gnie Appliqu

    IGA Rabat Marrakech Fs El Jadida et Settat.

  • Toujours la mmoire de Myriam

  • TABLE DES MATIERES

    PREFACE 9

    PARTIE 1 : LA NEGOCIATION 15

    CH. 1. LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES 171.1. Comment est n ce livre ? 171.2. Peut-on apprendre ngocier ? 181.3. Pourquoi et quand ngocie-t-on ? 20

    CH. 2. LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION 232.1. Dfinition de la ngociation 232.2. Les stratgies de ngociation 262.3. Les acteurs de la ngociation 272.4. Les objets de la ngociation 292.5. Les enjeux de la ngociation 42

    PARTIE 2 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION 45

    CH. 3. LA PREPARATION DUNE NEGOCIATION 473.1. Etablissement dune liste des informations ncessaires 473.2. Dfinition des moyens d'obtenir ces informations 503.3. Etablissement de la liste des informations communiquer 513.4. Distribution des rles au sein dune dlgation 523.5. La phase de simulation 523.6. Connaissance des ngociateurs 54

    CH.4. LES PHASES DE LA NEGOCIATION 594.1. La phase dargumentaire 594.2. La phase dinformation 634.3. La phase de concessions 674.4. La phase de conclusion 71

    CH. 5. LES STRATEGIES ET TACTIQUES DENEGOCIATION

    73

  • 8

    5.1. La stratgie conflictuelle 735.2. La stratgie cooprative 745.3. La stratgie raisonne 765.4. Les tactiques de ngociation 785.5. Matrise de la dynamique de ngociation 88

    PARTIE 3 : LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION 91

    CH.6. ETUDE DE CAS 936.1. Enonces des cas pratiques 936.2. Solutions des cas pratiques 127

    EN GUISE DE CONCLUSION 138

    BIBLIOGRAPHIE 142

  • La ngociation

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    PREFACE

    La vie est une succession de ngociations, on sort dune ngociation pour entrer

    dans une autre. On ngocie, tout le temps, en famille, dans le travail et partout

    ailleurs ; on ngocie avec ses partenaires, avec ses concurrents et avec les autres. La

    ngociation devient le seul moyen de rglement des diffrents, quils soient

    complexes ou simples. Lesprit ouvert la ngociation devient une rfrence, un

    modle de comportement voire un mode de vie dans un monde stress au-del du

    raisonnable. Aussi, une lecture attentive de cet ouvrage doit-elle intresser un large

    public.

    Mohamed DIOURI, dans son livre ; La ngociation, concepts et mthode

    expose de faon claire et simple un sujet quil matrise parce quen tant que

    professionnel, il a exerc, pendant de nombreuses annes et dans diffrentes

    structures, des fonctions dans lesquelles la ngociation occupe une grande place.

    La ngociation peut viter des conflits, elle peut en crer dautres, lorsquelle est mal

    mene ; cest pourquoi louvrage sattache dcortiquer toutes les tapes du

    processus de ngociation, depuis la prparation jusqu la finalisation de laccord,

    montrant, en mme temps, comment russir ses ngociations.

    Car la russite dune ngociation dpend, comme lexplique louvrage, de la

    manire dont est rflchie la phase de prparation (tude de march, statistiques,

  • La ngociation

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    indice des prix, etc.), lorsque le ngociateur doit dfinir son objectif et la stratgie

    (gagnant/gagnant) pour latteindre. A partir de l, le bon ngociateur doit savoir se

    mettre tour tour sa place et la place de son partenaire.

    Le moment devient crucial parce que le plus difficile reste la ngociation avec soi-

    mme.

    Abdellatif GUERRAOUI

  • La ngociation

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    La prise dun virage est un compromisentre trois variables : la vitesse duvhicule, son acclration et le rayon decourbure du virage.Cest pourquoi on parle de ngociationdun virage.De mme quon apprend conduire pourbien ngocier des virages on apprend ngocier pour mieux conduire lesentreprises.

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    D E D I C A C E S

    A. G.

    Jai appris quun accord nestbon que sil est bon pour lesdeux parties.

    Aussi ai-je, toujours, cherch,dans mes ngociations, connatre les centresdintrts de lautre et lessatisfaire pour voir ensuite lesmiens, naturellement,aisment et rapidement,satisfaits.

    K. B.

    On gagne, des fois, les ngociations que lonne mne pas.

    Il suffit, pour cela, davoir, en face, quelquunqui sache se mettre la place de lautre.

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    R E F L E X I V E S

    K. A.

    Il y a une stratgie gagnant/gagnant.Il y a une stratgie gagnant/perdant.Y-a-t-il une stratgie perdant/perdant ?Oui ! lorsquil ny a pas de ngociation.

    N. E. Z.

    Les procdures, cest bienconnu, comme les principes,ne se ngocient point !

    Mais ce sont des hommesqui se donnent principes etprocdures, et les hommesont pour principe de toutngocier.

  • La ngociation

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  • La ngociation

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    PARTIE 1

    LA NEGOCIATION

    Quest-ce quune ngociation ?Quand ngocie-t-on ?Pourquoi ngocie-t-on ?Mais surtout et avant tout :Pourquoi un livre sur langociation ?Voil les principales questionsauxquelles tentera de rpondrecette premire partie.

  • La ngociation

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  • La ngociation 1. Questions - Rponses

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    CHAPITRE 1LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES

    Dans ce chapitre introductif dont nous conseillons vivement la lecture,contrairement lhabitude quont les lecteurs de sauter les introductions, nousallons rpondre un certain nombre de questions quon peut se poser lorsquonaborde un sujet aussi excitant que la ngociation.

    Signalons, tout dabord, quil sagit l de la 2e dition de ce livre, dit une 1refois en 1999 et puis depuis longtemps. A cette occasion, le plan adopt lors de la1e dition a t entirement refondu et un grand nombre de paragraphes etquelques chapitres ont t rcrits diffremment afin de rendre la lecture de lanouvelle version plus accessible et plus agrable.

    1.1. COMMENT EST NE CE LIVRE ?

    Mon exprience de la ngociation stend sur plus de vingt cinq ans :

    - Dabord, pendant huit annes, en tant que responsable du service des marchsde lO.C.P. (Office Chrifien des Phosphates), priode pendant laquelle je me suisiniti la gestion des contrats et la pratique de la ngociation en me frottant desngociateurs de grande envergure que sont les dirigeants des grandes entreprisesnationales et internationales qui contractaient des marchs avec lOCP ;

    - Ensuite, pendant six annes, en tant que secrtaire gnral dun groupedentreprises de textile pour lequel je me suis occup de lapprovisionnement desusines en matires premires partir dune dizaine de pays et de lacommercialisation des produits finis auprs dune centaine de clients, rpartis dansune dizaine dautres pays ; cette priode ma permis dapprendre grer desquipes de ngociateurs et un ensemble de clients et de fournisseurs ;

    - Enfin, pendant plusieurs annes, en tant quenseignant, lI.G.A. (Institutsuprieur du Gnie Appliqu) et animateur de sminaires en techniques dengociation, priode pendant laquelle jai d confronter ma pratique avec celle

  • La ngociation 1. Questions - Rponses

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    dautres personnes, agents dentreprises qui venaient sinitier ou se perfectionnerdans la ngociation et apprendre comment la pratiquer.

    Une telle exprience ma, naturellement, amen concevoir un livre sur lestechniques de ngociation, livre que jai crit, aliment et modifi au fil de mespratiques et de mes enseignements.

    1.2. PEUT-ON APPRENDRE A NEGOCIER ?

    Une telle question peut tre pose autrement : Peut-on enseigner lart dengocier ?

    La ngociation, cest bien connu, est pratique, tout ge et tout moment, etpar tout le monde ; on pourrait, dans ces conditions, croire que chacun dentre nousnat ngociateur ou ne peut jamais ltre ; dun autre ct, il est dusage,traditionnellement, de croire que nest pas ngociateur qui le veut car, soit dit enpassant, le don de ngocier nest pas donn tout le monde.

    Quen est-il en ralit ?

    Lart de ngocier est-il un don ? Auquel cas il ne sert rien de lenseigner etdonc dessayer de lapprendre !

    Ou bien,

    Lart de ngocier peut-il sacqurir, se matriser et sapprofondir ? Auquel castant lenseignement que les sminaires en ngociation sont opportuns.

    En fait, ceux qui croient que nest pas ngociateur qui le veut, ont tendance confondre ngociation et marchandage. Le marchandage ne concerne que ladiscussion du prix, cest mme une mauvaise ngociation du prix alors que langociation englobe, en gnral, la discussion dun ensemble de points dont le prixnest quun lment parmi tant dautres.

    Dans le cas, par exemple, dun contrat commercial qui peut comporter unecentaine darticles, le prix ne peut faire lobjet que de deux trois articles (prix,formules de rvision des prix, modalits de paiement, etc.), on ne peut, parconsquent, prtendre savoir ngocier un contrat en marchandant seulement le prix,car il reste ngocier tous les autres points, savoir, par exemples : les conditionstechniques, les autres conditions commerciales, les conditions juridiques, les

  • La ngociation 1. Questions - Rponses

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    conditions administratives, etc.La ngociation nest pas le marchandage !

    Pour ceux qui croient, au contraire, que la ngociation est une technique quipeut tre apprise, matrise et approfondie, lexprience montre, justement que :

    - La ngociation est un processus, bien structur, une suite chronologiquedtapes raliser et tout lart de ngocier consiste apprendre cesdiffrentes phases, respecter et matriser le droulement de ceprocessus ;

    - Apprendre ngocier consiste, aussi, apprendre cette suitechronologique dtapes raliser et connatre la consistance de chaquetape et la manire dont il convient de la raliser ;

    - Le ngociateur dveloppe sa mthode, affine son style au fil desngociations quil vit. Lensemble volutif de ses expriences,conceptualis et mmoris devient son patrimoine de rfrence pour sesfutures ngociations.

    Le prsent ouvrage sattache justement dcrire les diffrentes tapes duprocessus de ngociation, en expliciter les principales caractristiques et endcrire les mcanismes essentiels, mais il na aucunement lambition de rendre, parune simple lecture, le lecteur un ngociateur performant.

    En effet comme le dit T. M. CARABIN(1) : "Savoir ngocier est un art quonpeut apprendre, matriser et approfondir".

    Cest--dire que cest par la pratique et uniquement par la pratique que lon peutdevenir un excellent ngociateur. En effet :

    - Au dbut, il sagit de ngocier en respectant scrupuleusement les tapesdu processus de ngociation, respect dans la chronologie du droulement etdans le contenu de chaque tape ;

    - Ensuite, il faut pratiquer la ngociation et plus on ngocie et mieux onngocie, exactement linstar du forgeron qui ne devient un bon forgeronquen forgeant.

    (1) voir bibliographie

  • La ngociation 1. Questions - Rponses

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    1.3. POURQUOI ET QUAND NEGOCIE-T-ON ?

    A la 1re question : Pourquoi ngocie-t-on ? Les rponses que je reoisrgulirement, de la part des tudiants et des participants des sminaires, sontalternativement :

    - On ngocie afin darriver, par la discussion, pacifiquement, une solutionsatisfaisante pour toutes les parties. Cette solution accepte par les parties,est donc durable ;

    - On ngocie pour gagner et arriver, pacifiquement, un accord qui nousarrange le mieux possible, au dtriment des autres parties en prsence.

    Ainsi la ngociation est le moyen de rsolution pacifique et durable de toutlitige, cest--dire le moyen darriver un accord sans lutilisation de la force. Cetaccord pouvant tre quitable ou ingal, selon les objectifs de chaque partie.

    Le prsent livre essaiera de montrer justement quel meilleur objectif poursuivredans une ngociation, celui de la recherche du gain personnel maximum ou celui dela recherche de gains mutuels.

    A la 2me question : Quand ngocie-t-on ? On a trop tendance croire que lonne ngocie que lorsquil y a un litige entre les parties en prsence.

    Je reois, souvent, aux sminaires que janime, des cadres techniquesdentreprises qui dclarent avoir t inscrits par leur hirarchie au sminaire, contreleur avis, et reconnaissent ne pas comprendre ce que peut leur apporter unsminaire sur la ngociation dans leur travail quotidien, fait surtout de problmestechniques.

    Je leur pose alors la question simple suivante: Ny a-t-il pas de situation, dansvotre travail quotidien, o la ngociation na, priori, aucune raison dtre mais oson utilisation peut dboucher sur une dynamique, une synergie jamaissouponne ?

    Jai lhabitude de citer lexemple dun chef de service technique qui reoit pourmission la ralisation dun projet et je leur demande de considrer les deuxmanires dagir suivantes :

  • La ngociation 1. Questions - Rponses

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    1re mthode : approche classique :

    Le chef de service, en bon expert quil est, sisole dans son bureau et commencepar lister toutes les tches accomplir pour la ralisation du projet, ensuite etcompte tenu des moyens humains et matriels dont il sait pouvoir disposer, ilaffecte une tche ou un ensemble de tches chaque quipe, rpartit les moyensmatriels sur les diffrentes quipes, labore le planning de ralisation des tches etappelle, enfin ses collaborateurs directs pour leur donner lordre dexcuter sonprojet selon son planning.

    2me mthode : approche dynamique :

    Le chef de projet runit tous ses proches collaborateurs, leur expose laconsistance et les objectifs du projet quils ont la mission de raliser ; ensuite lechef de service et ses collaborateurs listent lensemble des tches accomplir pourla ralisation du projet et se rpartissent entre eux les tches raliser et lesmoyens disponibles.

    Plusieurs cas peuvent exister :

    - Plusieurs responsables dquipes peuvent postuler pour accomplir unemme tche ;

    - Aucun responsable ne dsire accomplir certaines tches.

    Des ngociations peuvent alors intervenir entre les diffrents chefs dquipesafin que chaque tche soit accomplie par une quipe et que chaque quipe ait unensemble de tches raliser. Dans ces ngociations, entre les chefs dquipes, lechef de service peut jouer le rle de mdiateur et, en mme temps, darbitrelorsquil est appel trancher, en cas de litiges.

    Par cet exemple simple je montre comment la ngociation devient un lmentessentiel du management daujourdhui et trouve ainsi largi son domainedapplication.

    Ayant montr que la ngociation est un art qui peut tre appris est indiqupourquoi et quand on ngocie, nous pouvons explicit lorganisation du prsentouvrage :

    Aprs ce 1er chapitre introductif, on identifiera et dfinira, dans un 2me

  • La ngociation 1. Questions - Rponses

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    chapitre les concepts de la ngociation, dans le 3me chapitre, on explicitera enquoi consiste la prparation dune ngociation, le 4me chapitre sera consacr langociation proprement dite, dans le 5me chapitre on parlera des diffrentesstratgies de ngociation et lon donnera quelques tactiques de ngociation, enfinon consacrera le 6me chapitre ltude dune srie de cas dapplication. Uneconclusion clturera le livre en faisant une synthse.

    Pour illustrer notre propos, ce livre sera jalonn dun grand nombre dexemplespris dans quatre types de ngociation savoir la ngociation commerciale, langociation sociale, la ngociation organisationnelle et la ngociation politique.Ces domaines couvrent largement celui de lentreprise et celui dautres institutions.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

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    CHAPITRE 2LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION

    Il est ncessaire d'introduire un certain nombre de concepts utiliss dans langociation afin :

    - de s'entendre sur leur dfinition et d'viter toute confusion qui pourraitnatre ultrieurement ;

    - de nous permettre, dans ce chapitre et les suivants, de faire uneformalisation du processus de ngociation.

    Les concepts de la ngociation sont au nombre de cinq, savoir :

    - la dfinition de la ngociation ;- les stratgies de ngociation ;- les acteurs de la ngociation ;- les objets de la ngociation ;- les enjeux de la ngociation.

    Nous proposons dans ce qui suit de donner de chacun de ces concepts unedfinition prcise et complte ainsi que des exemples dillustration.

    2.1. DEFINITION DE LA NEGOCIATION.

    Chaque fois que je demande, dans un brainstorming, un groupe d'tudiants oude participants un sminaire, la dfinition de la ngociation, je recueille,invariablement, des dfinitions utilisant des mots des quatre groupes suivantes :

    - discussion, change, communication ;- deux personnes ou plus, deux parties ou plus ;- pour rsoudre un problme, pour rgler un litige ;- trouver un compromis, trouver une solution qui satisfasse toutes lesparties.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

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    On peut rsumer cela dans le schma suivant :

    DISCUSSIONENTRETIENTECHNIQUE

    DEUX OU PLUS

    PROBLEME (S)LITIGE (S)POINT (S)

    SOLUTION (S)ACCORD (S)COMPROMIS

    PERSONNESPARTIESPARTENAIRES

    Dfinition

    Ainsi, une fois que je fais remarquer aux tudiants ou aux participants auxsminaires, les points communs de leur dfinition et que je leur demande de donnerune dfinition de la ngociation qui utilise chaque fois un mot de ces quatregroupes de mots, je rcupre toujours une dfinition qui sinspire du schma ci-dessus et qui est voisine de la suivante :

    - "La ngociation est une discussion entre deux ou plusieurs parties au sujetdun litige afin de trouver une solution qui satisfasse toutes les parties".

    Je leur montre ensuite les dfinitions de quelques auteurs de livres traitant de langociation afin qu'ils s'assurent que leur dfinition n'est pas loin de celles qu'ontrouve habituellement dans la littrature spcialise.

    Pour conforter notre propos, on peut citer, successivement le dictionnaireHACHETTE, L. LAURENT et C. DUPONT(2) pour donner quelques exemples dedfinition :

    (2) voir bibliographie

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

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    LE DICTIONNAIRE HACHETTE :

    - "La ngociation est lensemble des dmarches entreprises pour conclure unaccord, pour rechercher une solution un problme".

    L. LAURENT :

    - "La ngociation est une faon de tenter de rsoudre, par la discussion, lesproblmes qui surgissent, soit entre les individus soit entre les diverses collectivitsdont ils font partie".

    Ces deux premires dfinitions ne diffrent pas beaucoup de la dfinition quenous trouvons aisment avec les tudiants et les participants aux sminaires, ellesrenferment toutes les deux des mots des quatre groupes de mots signals, tout audbut de ce chapitre.

    C. DUPONT :

    - "La ngociation est l'activit mettant en prsence deux ou plusieurs parties(individus, groupes, dlgations, etc.) qui en raison de leur interdpendanceveulent trouver une issue satisfaisante et non violente une situation exigeant dela part de chacun, la prise de la ralit de l'autre".

    Cette dernire dfinition introduit, par contre, un ensemble de conceptsnouveaux sur lesquels il est opportun de sarrter un moment, en effet :

    En raison de leur interdpendance

    On est ainsi amen ngocier du fait que nous sommes seulement ensemble, eninterdpendance, sans quil y ait, ncessairement, besoin dun litige, cest le cas,par exemple, du mari qui veut aller au cinma et de son pouse qui prfre allervoir ses parents, de deux amis qui discutent du programme quils vont adopter pourleurs vacances, etc.

    Trouver une issue satisfaisante et non violente

    On ngocie parce quon opte pour une solution discute, autrement cest laguerre, la ngociation est ainsi loccasion dviter un conflit ou le pralable la findun conflit existant.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

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    La prise de la ralit de l'autre

    On ngocie parce quon reconnat lexistence de lautre, on lui reconnat sesbesoins, ses priorits, etc. autrement cest un dictat quon impose. Cest le cas, parexemple des Palestiniens et des Israliens qui se font, depuis longtemps, la guerrecar aucune des deux parties ne reconnat lexistence de lautre.

    2.2. LES STRATEGIES DE NEGOCIATION.

    Dfinissons dabord ce quest une stratgie.

    La stratgie est, daprs lencyclopdie Encarta, lart d'organiser et decoordonner un ensemble d'oprations pour parvenir un but.

    Or quel est le but dans une ngociation ?

    La ngociation a un seul but, celui darriver un accord entre les diffrentesparties et cet accord peut tre de deux types :

    - Accord quilibr, qui est le rsultat dune stratgie quilibre , danslaquelle personne ne cherche gagner le maximum au dpend des autres.Une telle stratgie sappelle stratgie gagnant/gagnant ;

    - Accord dsquilibr, qui est le rsultat dune stratgie dsquilibre ,dans laquelle chacun cherche gagner le maximum au dpend des autres.Une telle stratgie sappelle stratgie gagnant/perdant.

    Il y a donc, premire vue, deux types de stratgies :

    2.2.1. La stratgie gagnant/gagnant.

    La stratgie gagnant/gagnant qu'on appelle aussi stratgie cooprative ouintgrative, est adopte par celui pour lequel une ngociation est l'occasion dergler un litige la satisfaction de tous les acteurs de la ngociation, afin quelaccord soit accept par tous et donc durable.

    Cette stratgie a pour devise : fifty/fifty ou moiti/moiti, c'est--dire lepartage des avantages.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

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    2.2.2. La stratgie gagnant/perdant.

    La stratgie gagnant/perdant qu'on appelle aussi conflictuelle ou distributive, estadopte par celui pour lequel une ngociation est l'occasion de rgler un litige enveillant maximiser ses intrts au dtriment des intrts des autres parties.

    Cette stratgie a pour devise que le meilleur gagne ou que le plus fortcrase le plus faible .

    A ce stade, on peut reprendre notre ddicace rflexive de la page 11 pourexpliquer pourquoi la stratgie perdant/perdant est celle de ceux qui ne ngocientpas. Ainsi en a-t-il toujours t des Palestiniens et des Israliens qui se fonttoujours la guerre au lieu de ngocier. Les deux sont perdants et comptabilisentleurs morts. Ainsi en a-t-il t de toutes les guerres o les belligrants subissent despertes humaines et matrielles et les vainqueurs sont seulement ceux qui en perdentle moins.

    Signalons, enfin, quil y a encore un 3e type de stratgie de ngociation, langociation raisonne qui est une sorte de stratgie cooprative puisquelle est,foncirement, base sur le principe gagnant/gagnant. Nous en reparlerons pluslonguement dans le chapitre 5 consacr aux stratgies et aux tactiques dengociation.

    2.3. LES ACTEURS DE LA NEGOCIATION.

    Ce sont les participants la ngociation, savoir, ngociateurs, arbitres oujuges, experts consultants, etc.

    On distingue, en gnral, plusieurs possibilits :

    2.3.1. Ngociation entre deux personnes.

    C'est le cas le plus simple d'une ngociation entre deux personnes pour discuterd'un prix, d'un ou plusieurs articles d'un contrat, de tout un march ou de tout autrepoint concernant un litige ou simplement un point particulier qui les intresse.

    2.3.2. Ngociation entre deux parties.

    C'est le cas d'une ngociation plus complique, ncessitant la prsence de deuxdlgations de deux parties diffrentes, chacune pouvant tre reprsente par une

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

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    ou plusieurs personnes de comptences diffrentes, comme par exemple :

    - Lors d'une ngociation commerciale, une dlgation peut tre composed'un commercial, d'un juriste, d'un technicien d'un financier, etc. ;

    - Lors d'une ngociation sociale, une dlgation peut tre constitue deplusieurs reprsentants du personnel, de juristes, des reprsentants de ladirection, des reprsentants de ladministration, etc. ;

    - Lors d'une ngociation politique, chaque dlgation de parti peutcomprendre plusieurs membres de ce parti.

    2.3.3. Ngociation entre trois parties.

    C'est le cas de ngociation dans laquelle l'une des parties peut tre arbitre ousimple consultant facilitateur entre les diffrentes parties ou encore partie prenanteet ngociatrice aussi :

    - Exemple de la ngociation sociale, intervenue au Maroc, en 1997, appeledialogue social, dans laquelle ont ngoci trois parties : syndicats, patronatet gouvernement, ce dernier jouant, simultanment le rle d'arbitre et departie prenante en tant qu'employeur de fonctionnaires ;

    - Exemple de toute ngociation dont les protagonistes font appel, unmoment donn, une tierce personne pour jouer le rle darbitre ou desimple expert conseiller.

    Notons que la diffrence entre un arbitre et un expert conseiller est que le 1etranche et dcide de laccord alors que le second se contente de donner son avis quipeut tre pris en compte par les ngociateurs ou pas.

    2.3.4. Ngociation entre plusieurs parties.

    C'est le cas d'une ngociation complexe, multipartites, ncessitant la prsencedun grand nombre de dlgations, reprsentes chacune par une ou plusieurspersonnes de comptences diffrentes, comme par exemple :

    - Les ngociations au sein de lUMA (Union du Maghreb Uni) composedes cinq pays : Mauritanie, Maroc, Algrie, Tunisie et Libye ;

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    29

    - Les ngociations au sein du G7 (Groupe des 7 pays les plus industrialissdu monde) constitu des sept pays : USA, France, Grande Bretagne,Canada, Japon, Italie, Allemagne ;

    - Les ngociations au sein de lUnion Europenne compose de vingt cinqpays ;

    - Les ngociations au sein de lONU o plus de 180 nations dfendent leursintrts et les intrts des groupes auxquels ils sont allis.

    2.4. LES OBJETS DE LA NEGOCIATION.

    Les objets de la ngociation sont les points qu'on ngocie, on dit aussi les itemsde la ngociation.

    Nous commencerons par numrer, dans un certain nombre de cas particuliersde ngociation, les objets de la ngociation, aprs quoi nous verrons ce que nouspourrons tirer, comme consquences, du concept dobjet de la ngociation.

    2.4.1. Liste des objets de la ngociation.

    A titre d'exemples, nous tudions les cas suivants :

    - Cas d'une ngociation commerciale ;- Cas d'une ngociation sociale ;- Cas d'une ngociation organisationnelle ;- Cas d'une ngociation politique.

    Pour chaque cas nous donnerons la liste des objets possibles de ngociation,tant entendu qu'une ngociation peut ne concerner qu'un nombre limit de cespoints ; signalons que nous n'avons aucunement la prtention de lister, de faonexhaustive, tous les items de chaque type de ngociation et que le classement quenous donnons nest pas unique, dautres classements, tout aussi valables peuventtre raliss.

    2.4.1.1. Ngociation commerciale.

    On peut classer les objets possibles d'une ngociation commerciale, entre unclient et un fournisseur au sujet de produits ou services, en trois rubriquesessentielles :

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    30

    2.4.1.1.1. Conditions techniques.

    - Spcifications techniques des produits ou services ;- Qualit des produits ou services ;- Performances techniques ;- Conditionnement ;- Modalits de livraison (transport INCOTERM, lieux, etc.).

    2.4.1.1.2. Conditions commerciales.

    - Prix ;- Conditions de payement (modalits et dlais) ;- Formules de rvision de prix ;- Conditions de livraison (dlais, planning, etc.)- Pnalits de retard de livraison ;- Pnalits de non-conformit ;- Pnalits de retard de paiement.

    2.4.1.1.3. Conditions juridiques et administratives.

    - Garantie et retenue de garantie ;- Langue du contrat ;- Domiciliations des contractants ;- Assurances ;- Force majeure ;- Service aprs vente ;- Formation du personnel sur le matriel ;- Rceptions (provisoire et dfinitive) ;- Arbitrage et juridiction (lieu des tribunaux, loi utilise, etc.).

    2.4.1.2. Ngociation sociale.

    On peut classer les objets possibles d'une ngociation sociale, entrereprsentants du personnel et reprsentants de la direction gnrale, en quatrerubriques essentielles :

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    31

    2.4.1.2.1. Conditions matrielles.

    - Salaires ou traitement de base ;- Diverses primes et/ou indemnits ;- Gratifications priodiques ;

    2.4.1.2.2. Conditions de travail.

    - Environnement (scurit, hygine, etc.) ;- Moyens de travail ;- Transport du personnel ;- Mobilit du personnel ;- Horaires de travail.

    2.4.1.2.3. Conditions sociales.

    - Accession la proprit ;- Mutuelle dassurance maladie ;- Maladies professionnelles.

    2.4.1.2.4. Conditions statutaires.

    - Grille des salaires ;- Congs ;- Retraite complmentaire;- Avancements ;- Formation continue.

    2.4.1.3. Ngociation organisationnelle.

    On peut classer les objets possibles d'une ngociation organisationnelle, entreun chef de service et son suprieur hirarchique, pour l'organisation du service, entrois rubriques :

    2.4.1.3.1. Dfinition de la mission du service.

    - Dfinition des tches incombant au service ;- Dtermination des relations du service avec les autres services.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    32

    2.4.1.3.2. Elaboration d'un organigramme.

    - Dtermination des tches assumer par le service ;- Dtermination des units composant le service ;- Recensement des diffrents moyens ncessaires ;- Rpartition des tches et des moyens.

    2.4.1.3.3. Acquisition des moyens.

    - Redploiement du personnel existant ;- Recrutement du personnel en cas de besoin ;- Achat ou mutation du matriel.

    2.4.1.4. Ngociation politique.

    On peut classer les objets possibles d'une ngociation politique, entre deuxpartis politiques pour l'attribution de postes ministriels, au sein du gouvernement,en trois rubriques :

    2.4.1.4.1. Dfinition d'une politique gnrale commune.

    - Politique de la sant ;- Politique de lducation ;- Politique de lemploi ;- Politique des affaires trangres ;- Politique de la condition de la femme ;- Politique de la privatisation.

    2.4.1.4.2. Dtermination des postes en fonction de la politique gnrale.

    - Dfinition des portefeuilles en fonction des nouvelles orientations(crations de nouveaux postes et/ou suppression dautres) ;

    2.4.1.4.3. Rpartition des postes.

    - Au prorata des rsultats des lections ;- En fonction des comptences ;- En fonction d'autres critres.

    Aprs avoir dfini et list, dans plusieurs cas, les objets de la ngociation, nous

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    33

    allons essayer de voir comment nous pouvons dcrire les objets de la ngociation.

    2.4.2. Caractristiques des objets de la ngociation.

    Pour caractriser les objets de la ngociation, nous introduisons quatrenouveaux concepts qui sont :

    - Le point de rupture (PR) ;- Lobjectif (Obj) ;- La position affiche initialement (PAI) ;- La marge de ngociation (Mrg) .

    2.4.2.1. Le point de rupture (PR) est la limite en de (ou au del) de laquelle lengociateur ne peut pas aller. Cest, par exemple, le prix de revient pour unfournisseur, ou le budget pour un acheteur.

    2.4.2.2. L'objectif (OBJ) est le point d'accord qu'on espre atteindre. Cest, parexemple le prix auquel le fournisseur espre conclure sa vente ou celui auquel leclient escompte faire son achat.

    2.4.2.3. La position affiche initiale (PAI) est la premire annonce faite parchaque ngociateur et qui est appele voluer vers l'objectif et peut-tre approcher le point de rupture.

    2.4.2.4. La marge de ngociation (Mrg) ou champ de ngociation, est lintervallecompris entre les points de rupture des deux ngociateurs. Cette marge peut existercomme elle peut ne pas exister.

    Nous allons illustrer, sur un exemple de ngociation commerciale simple,comment interviennent ces quatre derniers concepts quon vient dintroduire, savoir :

    - Le point de rupture PR ;- Lojectif OBJ ;- La position affiche initiale PAI ;- La marge de ngociation Mrg

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    34

    I.G.A-Techniques de ngociation

    Ngociation d un prix

    Prix de Rupture pour levendeurPrix de revient

    PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )PRa =Budget (Prix d achat maximum )

    / / / / / / / / / /Prix

    Prix de Rupture pourlacheteurBudget allouer lachat

    PRv

    PRa

    OBJv PAIv

    OBJaPAIa

    / / / / / / / / / / /

    Lgende et commentaire du schma :

    - PRv : Point de rupture du vendeur, gal au prix minimum auquel levendeur peut cder le produit ou le service. Ce prix minimum est le cot derevient ;

    Laxe des prix doit donc tre ray gauche de ce point pour montrer que tousles prix infrieurs PRv sont impossibles pour le vendeur.

    - PRa : Point de rupture de lacheteur, gal au prix maximum auquellacheteur peut acheter le produit ou le service. Ce prix maximum est lebudget que lacheteur alloue raisonnablement son achat.

    Laxe des prix doit tre ray droite de ce point pour montrer que tous les prixsuprieurs PRa sont impossibles pour lun lacheteur.

    - OBJa et OBJv : Respectivement objectifs de lacheteur qui doit treinfrieur son point de rupture et objectif du vendeur qui doit tresuprieur son point de rupture ;

    - PAIa et PAIv : Respectivement positions Affiches initialement par

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    35

    lacheteur et le vendeur, elles doivent tre suprieure (respectivementinfrieure) leur objectif :

    Lintervalle compris entre PRv et PRa : PRv ; PRa est la marge dengociation. Nimporte quel prix compris entre PRv et PRa peut tre un prixdaccord acceptable pour les deux ngociateurs.

    Lexistence de la marge de ngociation est, priori, une condition ncessairepour quune ngociation puisse russir voire avoir lieu. Nous allons considrer tousles cas possibles et tirer les conclusions qui simposent, dans chaque fois.

    2.4.3. Discussion sur la marge de ngociation.

    Plusieurs cas sont possibles, nous considrons, pour que nos exemples soientfacilement exploitables, des cas de ngociations commerciales de prix, de qualit etde dlais de livraison :

    2.4.3.1. Cas de ngociation dun seul objet, le prix.

    2.4.3.1.1. Cas o PRv < Pra.

    Prenons un 1e exemple : un commerant dappareils lecro mnagers a, commeprix de revient des conglateurs 7 500 DH, le budget que compte allouerraisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 10 500 DH. Quelle estla marge de ngociation ?

    Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur (7 500 DH) est infrieur au prix derupture de lacheteur (10 500 DH), la marge de ngociation est donc lintervallecompris entre 7 500 et 10 500 DH, soit [7 500 ; 10 500]

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    36

    Ngociation dun prix

    Prix de Rupture pour le vendeur

    Prix

    Prix de Rupture pour l acheteurPRv

    PRa

    Marge de la ngociation = Intervalle [ PRv ; PRa ]

    Ngociation possible et facile

    / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

    10 500 DH

    7 500 DH

    Nous voyons, dans ce cas, que la marge de ngociation est un segment de droiteet nimporte quel point de ce segment dfinit un prix qui peut tre un pointdaccord entre le vendeur et lacheteur

    On dit, dans ce cas, que la ngociation est possible et facile du fait quenimporte quel prix compris entre 7 500 et 10 500 convient aux deux ngociateurs.

    2.4.3.1.2. Cas o PRv = Pra.

    Prenons un 2e exemple : un commerant dappareils lectro mnagers a, commeprix de revient des tlvisions 4 500 DH, le budget que compte allouerraisonnablement un client pour acheter un tel appareil est justement de 4 500 DH.Quelle est la marge de ngociation ?

    Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur et celui de lacheteur sont gaux (4500 DH) et la marge de ngociation se rduit au seul point 4 500 DH.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    37

    Ngociation d un prix

    Prix de Rupture pour le vendeur

    PrixPrix de Rupture pour l acheteur

    PRv

    PRa

    Marge de la ngociation = un point PRv = PRa

    Ngociation possible mais difficile

    \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

    4 500

    4 500

    On dit dans ce cas que la ngociation est possible mais trs difficile du fait quela probabilit pour que les deux parties parviennent se mettre daccord sur le seulprix possible, savoir 4 500 DH est trs faible.

    2.4.3.1.3. Cas o PRv > Pra.

    Prenons un dernier exemple : un commerant dappareils lectro mnagers a,comme prix de revient des radios 3 500 DH, le budget que compte allouerraisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 2 000 DH. Quelle estla marge de ngociation ?

    Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur est suprieur au prix de rupture delacheteur, de ce fait un accord semble impossible. La marge de ngociationnexiste pas.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    38

    Ngociation d un prix

    Prix de Rupture pour le vendeur

    Prix

    Prix de Rupture pour l acheteur

    PRv

    PRa

    La marge de la ngociation nexiste pas

    Ngociation impossible

    / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \

    3 500

    2 000

    Dans ce cas, la ngociation est impossible.

    Mais est-ce dire quelle ne doit pas tre tente ?

    Nous laissons, pour linstant, cette question en suspens ; nous y reviendrons,dans le paragraphe rserv la phase de ngociation du chapitre 5, relatif langociation.

    Les exemples que nous venons de donner concernant les diffrents cas depositions relatives des points de ruptures du vendeur et de lacheteur ne doivent pastre gnraliss et postuler que :

    - si PRv < PRa la marge de ngociation existe ;- si PRv > PRa la marge de ngociation nexiste pas.

    En effet, dans le cas, par exemple, dun objet de la ngociation comme laqualit dun produit, on aboutira des conclusions tout fait contraires.

    En effet, supposons quon discute la qualit du fil de fer qui peut tre mesurepar la force de rupture du fil, c'est--dire la force maximum que peut supporter lefil sans quil se rompe.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    39

    On pourra, dans ce cas, mesurer la qualit du fil de fer par la force de rupture etdire que plus cette force est grande et meilleure est la qualit du fil.

    On pourra facilement, en rptant le mme raisonnement que pour le prix,arriver aux conclusions suivantes :

    - Si PRv > PRa la marge de ngociation existe, car la qualit offerte parle vendeur dpasse le minimum de qualit requis par lacheteur ;

    Ngociation de la qualit

    Point de Rupture pour l acheteurQualit minimale acceptable

    Prix

    Point de Rupture pour le vendeurQualit maximale propose

    PRa

    PRv

    Marge de la ngociation =Intervalle [ PRv ; PRa ]Ngociation possible et facile

    / / / / / / / / / / / / / / / /

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    40

    - si PRv < PRa la marge de ngociation nexiste pas car la qualitofferte par le vendeur est infrieure au minimum de qualit requis parlacheteur ;

    Ngociation de la qualit

    Point de Rupture pour l acheteurQualit minimale acceptable

    Prix

    Point de Rupture pour le vendeurQualit maximale propose

    PRa

    PRv

    La marge de la ngociation nexiste pas

    Ngociation impossible

    / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \

    On peut ainsi distinguer deux types dobjets de ngociation :

    1er type : Objets de ngociation du type prix, dlais de livraison, etc.Pour ce type dobjets de ngociation, on a les rglessuivantes :

    - si PRv < PRa la marge de ngociation existe ;

    - si PRv > PRa la marge de ngociation nexiste pas.

    2me type : Objets de ngociation de type quantit, garantie, etc.Pour ce type dobjets de ngociation, on a les rglessuivantes :

    - si PRv < PRa la marge de ngociation nexiste pas ;

    - si PRv > PRa la marge de ngociation existe.Il ne faut jamais oublier de savoir quel type dobjets de ngociation on a

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    41

    affaire avant dnoncer si la marge de ngociation existe ou nexiste pas selon lespositions respectives des points de rupture des ngociateurs en prsence (PRv etPRa)

    2.4.3.2. Cas de ngociation de deux objets.

    Supposons que lon ngocie, en mme temps, le prix et le dlai de livraisondun produit. Dans ce cas, nous travaillons sur deux axes, laxe des prix et celui dudlai de livraison et nous aurons plusieurs cas possibles dont nous illustrons le plussimple :

    Ngociation du prix et du dlai de livraison

    Prix

    Dlai de livraison

    0PRaPRv

    PRv

    PRa

    Dlai

    Prix

    Marge de la ngociation = Domaine non hachur

    Point d accord

    Expliquons le schma :

    - Nous avons barr, relativement au prix, tout ce qui est au dessous du PRvet tout ce qui est au dessus du Pra ;

    - Nous avons barr, relativement au dlai de livraison, tout ce qui estinfrieur au PRv et tout ce qui est suprieur Pra.

    - Nous trouvons ainsi la zone daccord qui est la zone non hachure.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    42

    Nous voyons, dans ce cas, que la marge de ngociation est une zone deuxdimensions et nimporte quel point de cette zone, dfini par un prix et un dlai delivraison peut tre un point daccord entre le vendeur et lacheteur.

    Il nous reste discuter, dans ce chapitre, le 5 et dernier concept de langociation, savoir : les enjeux de la ngociation.

    2.5. LES ENJEUX DE LA NEGOCIATION.

    Chaque ngociation prsente un intrt plus ou moins important pour lesdiffrents ngociateurs et de limportance de cet intrt dpendra ce que vaconsacrer chaque ngociateur, comme :

    - Moyens mettre en uvre (moyens humains, matriels, financiers, etc.).Ainsi il semble normal quon mobilise moins de moyen, dans uneentreprise, pour lachat et la ngociation dun simple micro-ordinateur quepour lacquisition dune chane de montage.

    Il mest arriv, lors de ngociations de gros contrats que lOCP comptaitsigner avec de grandes entreprises nationales et/ou multinationales de fairepartie de dlgations OCP comprenant plusieurs cadres de diffrentescomptences (des techniciens, des juristes, des financiers, descommerciaux, etc.).

    Lenjeu de tels contrats ncessitait de tels moyens humains, en nombre eten qualit car chaque type darticle du contrat devait avoir laval desresponsables comptents dans le domaine relatif larticle.

    - Temps plus ou moins grand ngocier. Un mnage va passer moins detemps pour la ngociation dun fer repasser que pour lachat dunensemble home cinma ou dune voiture.

    De mme, il mest arriv, lorsque jtais secrtaire gnral dun groupedentreprises industrielles, de ngocier, pendant plusieurs mois, descontrats, de plusieurs millions de dirhams, pour des programmes delivraisons de fils, tals sur plusieurs mois, des clients trangers.

    La gestion du temps, dans les ngociations, revt, comme nous le verrons,dans le chapitre relatif aux stratgies et tactiques de ngociation, un intrtcapital car lorsque cette gestion organise le dbut et la fin, le rythme et les

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    43

    pauses, les reports ou les ruptures de la ngociation, les rsultats de celle-cipeuvent radicalement changer.

  • La ngociation 2. Les concepts de la ngociation

    44

  • La ngociation

    45

    PARTIE 2

    LE PROCESSUS DE NEGOCIATION

    Le processus de ngociation secompose de la phase de prparationpuis de la phase de ngociation.La phase de prparation,contrairement ce que lon pourraitcroire, revt un intrt capital.Mieux on prpare une ngociation etmieux on la russit.Et inversement !

  • La ngociation

    46

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

    47

    CHAPITRE 3LA PREPARATION DUNE NEGOCIATION

    La prparation dune ngociation est essentiellement axe sur la collectedinformations.

    La prparation est la clef de la russite !

    Une telle maxime est d'autant plus vraie dans la ngociation, qu'il est certainque toute ngociation non prpare par l'une des parties est voue lchec pourcette partie voire pour toutes les parties en prsence. Ce chapitre est consacr expliciter en quoi consiste la phase de prparation dune ngociation et comment larussir.

    Nous verrons aussi, dans ce chapitre, comment lintroduction des concepts de langociation, objets du chapitre prcdent, va nous permettre de formaliser leprocessus de ngociation et den faciliter, par consquent la matrise dedroulement.

    La prparation d'une ngociation se fait, en gnral, en quatre phases :

    - Etablissement dune liste des informations ncessaires ;- Dfinitions des moyens d'obtention des informations ;- Etablissement de la liste des informations communiquer ;- Distribution des rles au sein dune dlgation.

    Ces quatre tapes ncessaires peuvent tre suivies, selon le cas, par unecinquime tape, lors de ngociations complexes et trs importantes, il sagit deltape de simulation que nous dvelopperons plus loin.

    3.1. ETABLISSEMENT DUNE LISTE DES INFORMATIONS NECESSAIRES.

    La liste des informations ncessaires tout ngociateur, avant quil entre enngociation, se compose de 4 lments essentiels :

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

    48

    - Connaissance de lobjet de la ngociation ;- Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation ;- Connaissance institutionnelle de lautre partie ;- Connaissance des reprsentants de lautre partie.

    Essayons de voir comment appliquer cette consigne dans les trois cas suivants :

    - Ngociation commerciale ;- Ngociation sociale ;- Ngociation organisationnelle.

    3.1.1. Ngociation commerciale.

    Dans ce cas, chacune des parties a besoin des informations suivantes :

    - Connaissance de lobjet de la ngociation qui peut tre un produit ou unservice :* Spcifications techniques ;* Spcifications commerciales ;* Spcifications juridiques et administratives.

    - Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation :* Informations sur le march du produit et/ou service : les offres des diffrents

    concurrents, les diffrents produits de substitution ;* Informations sur les autres conditions que propose la concurrence.

    - Connaissance institutionnelle de lautre partie ;* Informations du client sur le fournisseur ;* Informations du fournisseur sur le client.

    - Connaissance des reprsentants de lautre partie.* Connaissance de(s) reprsentant(s) dune partie par le(s) ngociateur(s)

    dsign(s) par lautre partie.

    3.1.2. Ngociation sociale.

    Dans le cas d'une ngociation sur les conditions de travail, par exemple, lesinformations dont peuvent avoir besoin les reprsentants du personnel et ceux de ladirection sont :

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

    49

    - Connaissance de lobjet de la ngociation ;* Conditions relles actuelles du travail ;* Conditions statutaires actuelles du travail ;* Conditions espres pour lavenir.

    - Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation ;* Conditions lgales du travail dans dautres pays ;* Conditions de travail dans des industries similaires, dans le pays ou ailleurs.

    - Connaissance institutionnelle de lautre partie ;* Situation de lentreprise quant ses possibilits financires ;* Prdisposition de la direction accorder tels ou tels avantages ;* Prdisposition des reprsentants du personnel accepter telles ou telles

    conditions.

    - Connaissance des reprsentants de lautre partie.* Connaissance des reprsentants de la direction par les reprsentants du

    personnel ;* Connaissance des reprsentants du personnel par les reprsentants de la

    direction.

    3.1.3. Ngociation organisationnelle.

    Dans le cas de la ngociation entre un chef de service et son suprieurhirarchique au sujet de l'organisation du service, le chef de service et sonsuprieur hirarchique ont besoin des informations suivantes :

    - Connaissance de lobjet de la ngociation ;* Consistance de la mission du service ;* Moyens humains et matriels dont dispose le service ;* Moyens humains et matriels supplmentaires ncessaires ;

    - Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation ;* Connaissance de la situation gnrale de lentreprise ;

    * Connaissance du modle dorganisation dun service au sien delentreprise ;

    * Connaissance de lquipement en moyens humains et matriels de servicessimilaires existants dans lentreprise ;

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

    50

    - Connaissance institutionnelle de lautre partie ;* Connaissance de la situation gnrale de la division ou direction laquelle

    appartient le service ;

    - Connaissance des reprsentants de lautre partie.* Connaissance du chef de service par le suprieur hirarchique ;* Connaissance du suprieur hirarchique par le chef de service.

    Comme on le voit, la prparation dune ngociation est essentiellement axe surla collecte dinformation ; cette recherche dinformation se fait selon 4 directionsqui prsentent certaines spcificits :

    En effet, la connaissance de lobjet de la ngociation, celle de lenvironnementde lobjet de la ngociation et de la connaissance institutionnelle de lautre partiesont, comme nous allons le voir, dans les paragraphes suivants, des connaissancesobjectives.

    Par contre la connaissance des reprsentants dune partie par les reprsentantsde lautre partie ne peut tre quune connaissance subjective sagissant de laconnaissance dhommes et/ou de femmes.

    3.2. DEFINITION DES MOYENS D'OBTENTION DES INFORMATIONS.

    Tout ngociateur qui recherche les informations dont il a besoin pour laconnaissance de lobjet de la ngociation, celle de lenvironnement de lobjet de langociation et de la connaissance institutionnelle de lautre partie, peut consulter :

    - des documentations techniques ;- les offres des autres parties, par appels d'offres ou autres ;- l'historique de lautre entit ;- dautres personnes qui dtiennent des informations utiles.- des bases de donnes ou tout site sur Internet ;- des sondages, enqutes, etc.

    On le voit, tous ces documents donnent des informations objectives etpermettent donc des connaissances objectives de lobjet de la ngociation, delenvironnement de lobjet de la ngociation et de lautre partie, comme annoncdans le paragraphe prcdent.

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

    51

    Par contre pour avoir des informations sur les reprsentants de lautre partie, lengociateur ne pourra faire appel qu sa connaissance deux sil les connat djou attendre dtre, en face deux, pour quil puisse sen faire une ide.

    Nous verrons dans le paragraphe 3.6. Comment connatre un ngociateur enexplicitant quelles peuvent tre ses principales caractristiques.

    3.3. ETABLISSEMENT DE LA LISTE DES INFORMATIONS ACOMMUNIQUER.

    Les informations quon peut communiquer lautre partie dpendent deplusieurs facteurs, elles dpendent des objets de la ngociation et de la relation quiexiste entre les parties qui sont en ngociation. Nous verrons, dans le chapitrerserv aux stratgies de ngociation, que la liste des informations qu'on peutcommuniquer aux autres parties dpend de la stratgie qu'on dcide d'adopter.

    En effet, il semble vident que si lon adopte une stratgie cooprative, on peutcommuniquer la plupart des informations que lon dtient sur les objets de langociation pour en recueillir autant de la part de lautre partie ; par contre, dans lecas dune stratgie conflictuelle, on ne peut donner les informations quau compte-goutte ; pire, on peut tre amen tronquer ou dformer les informations quoncommunique.

    La question de savoir quelles informations on peut communiquer au(x) autre(s)partie(s) est importante car dans la phase dinformation du processus dengociation, les parties en prsence, changent des informations avant dentrerdans la phase proprement dite de ngociation. Aussi faut-il quil y ait change galdinformations sinon la phase de ngociation ne peut se drouler convenablementni mme exister.

    Avant de lister les informations quon peut communiquer, il faut aussi lister lesinformations que lon va demander et essayer, quelle que soit la stratgie adopte,de trouver un quilibre entre les informations que lon peut communiquer et cellesdont on aura besoin pour la suite de la ngociation.

    Cet quilibre est naturellement respect par chacune des parties en prsence.

    En effet, plus une partie donne dinformations et plus elle peut esprer enrecevoir de lautre partie, et si cette dernire se montre avare de ses informations la1re partie aura vite fait de couper court tout change dinformation.

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

    52

    Nous reviendrons sur ce point important relatif lchange dinformation dansle paragraphe 4.2. du prochain chapitre.

    3.4. DISTRIBUTION DES ROLES.

    Il sagit de la distribution des rles entre les reprsentants dune mmedlgation. En effet, dans le cas de ngociation ncessitant la prsence de plusieursreprsentants pour une mme partie ou pour toutes les parties, il est indispensablequ'avant d'entrer en ngociation, chaque dlgation s'organise en distribuant lesrles entre ses membres afin d'viter toute cacophonie et toute contradiction.

    C'est ainsi que, par exemple, dans une ngociation du financement d'un projetpar une banque, une entreprise peut se faire reprsenter par une dlgationcompose de financiers de juristes et de techniciens et donner la direction de ladlgation au financier.

    De mme, lors dune ngociation concernant la ralisation d'un grand projet,une entreprise peut se faire reprsenter par une dlgation constitue decommerciaux, de techniciens, de financiers et de juristes et donner la direction decette dlgation au(x) technicien(s) ou au(x) commercia(l)(ux).

    Cette phase prparatoire de la ngociation montre, dans tous les cas, qu'il estncessaire pour le(s) reprsentant(s) de chaque partie constituant la dlgation decette partie de bien se connatre pour former une dlgation homogne.

    Mais parfois, avoir des dlgations homognes et bien constitues ne suffit passi la ngociation concerne des objets trs complexes et revt un intrt importantpour lune ou les deux parties. Dans ce cas, une phase de simulation pralabledevient utile voire ncessaire.

    3.5. LA PHASE DE SIMULATION.

    La simulation est la phase suprme de la prparation.Il sagit de mettre la dlgation qui est dsigne pour reprsenter une partie en

    face dune seconde dlgation constitue de personnes de la mme partie qui vajouer le rle de lautre partie.

    Cette 2e dlgation mnera la ngociation avec la 1e dlgation et apporteratoutes les contradictions possibles pour mettre mal la 1e dlgation afin que cette

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

    53

    dernire soit bien prpare.

    Convenons, dans ce qui suit dappeler la 1re dlgation qui reprsente la partie : la dlgation ngociatrice et la seconde dlgation qui apporte la contradiction : la dlgation contradictrice .

    Du fait que les lments composant la dlgation contradictrice sont desagents de la mme partie que la dlgation ngociatrice , ils connaissentparfaitement les points forts et les points faibles de la partie en question ainsi queceux de ses produits et services.

    Ainsi, sil sagit dun fournisseur, cette dlgation contradictrice connat lesqualits et les dfauts des produits et/ou services, les failles du service aprs vente,les problmes de maintenance, la liste de ses clients insatisfaits, etc.

    De mme, sil sagit dun client, cette dlgation contradictrice connat lesproblmes de solvabilit de lentreprise, la liste de ses fournisseurs insatisfaits, etc.

    Dans ces conditions, la ngociation simule entre la dlgationcontradictrice et la dlgation ngociatrice ne sera pas de tout repos pourcette dernire et lui permettra dtre hautement prpare pour affronter lautrepartie lors de la ngociation relle.

    Ce qui vient dtre dit dun fournisseur et dun client, dans le cadre dunengociation commerciale, peut tre tendu toutes autres types de ngociationssociales, organisationnelles, politiques, etc.

    Ajoutons enfin que le recours la simulation est beaucoup plus courant quonne le pense, en effet il nous arrive, avant daller ngocier un achat, de nous prparermentalement tous les cas possibles qui peuvent se prsenter en prparant lesrponses chaque cas. On se fait de lauto simulation.

    De mme, il marrivait, lorsque jtais lOCP et dans le groupe industriel detextile, dans lequel jai travaill de prparer mes collaborateurs qui devaient menerseuls des ngociation en discutant, au pralable, avec eux des diffrents cas defigures possibles afin quils ne soient pas pris au dpourvus. Je leur faisais, enquelque sorte, des sances de simulations.

    Dans la ralit, une seule simulation ne suffit pas, il est utile de faire autant de

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

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    simulation que ncessaire jusqu ce que les membres de le "dlgationngociatrice" soient fins prts.

    Si la ngociation consiste jouer un rle dans une pice de thtre, lessimulations en sont une sorte de rptitions.

    Aprs avoir dfini les objets de la ngociation, caractris ces objets et montrquelquefois leur importance, nous consacrerons le dernier paragraphe de cechapitre aux mthodes de connaissance des ngociateurs.

    3.6. CONNAISSANCE DES NEGOCIATEURS.

    Cette tape est trs importante car la connaissance de l'autre ou des autres estindispensable pour pouvoir mener, dans les meilleures conditions, une ngociationavec lui, ou avec eux.

    Mais avant de connatre l'autre, ne vaut-il pas mieux, dabord, se connatre soi-mme ? Pour ce faire plusieurs auteurs ont labor une multitude de testspsychotechniques afin de dterminer pour chaque ngociateur son style, sonattitude, son comportement, etc.

    Nous ne voyons aucun intrt reproduire de tels tests ou en confectionnerd'autres pour le plaisir de faire subir au lecteur une srie de questions et lui donner,une fois quil a rpondu toutes ces questions, l'illusion qu'il a tel style, telleattitude, tel comportement, etc. Car mme si nous supposons nos tests infaillibles,il ne pourra jamais les faire passer aux reprsentants des autres parties aveclesquelles il aura ngocier et ne sera pas plus avanc.

    Ceci ne doit pas nous dtourner de l'effort que chaque ngociateur doit fournirpour essayer de se connatre et de connatre l'autre. Pour ce faire, nous retenonsdeux critres importants pouvant caractriser des ngociateurs : le style et lecomportement.

    3.6.1. Les styles des ngociateurs.

    Nous retiendrons, essentiellement, trois types de styles qui sont :

    - Le style autoritaire ;- Le style rationnel ;

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

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    - Le style sducteur.

    Nous donnons dans ce qui suit les dfinitions ainsi que les principalescaractristiques de chacun de ces trois styles.

    3.6.1.1. Le style autoritaire.

    Le ngociateur autoritaire essaie dimposer sa volont. Si le rapport de force esten sa faveur, il en use et en abuse pour que ses points de vue soient retenus. Il neconnat de la ngociation que loccasion, pour lui, dimposer sa faon de voir, ilamne ses ngociateurs, parfois, jusqu la limite du blocage et de la rupture.

    Le ngociateur autoritaire indispose, et malmne le(s) reprsentant(s) de(s)autre(s) partie(s), de ce fait il risque de provoquer, chez eux, des ractions defrustration et des sentiments de rancur ; aussi, y a-t-il une limite quil doit savoirne pas dpasser.

    En face dun ngociateur autoritaire il faut viter laffrontement pour viter leblocage, voire la rupture mais il ne faut pas non plus plier car il attend le moindresigne de faiblesse pour craser lautre.

    Il faut user de beaucoup de diplomatie pour pouvoir ngocier valablement avecun ngociateur autoritaire.

    3.6.1.2. Le style rationnel.

    Le ngociateur rationnel appuie son argumentation sur des faits et des chiffresquil prend pour indiscutables ; son discours est une succession de dmonstrations"logiques" quil prtend tre irrfutables. Cependant, il doit savoir que les faits etles chiffres peuvent tre interprts diffremment et par consquent ses convictionspeuvent ne pas tre partages par les autres.

    Le ngociateur rationnel peut agacer ses interlocuteurs quand ceux-cinentendent pas grand chose aux chiffres et aux faits, il faut donc mettre, en face delui, un ngociateur tout aussi rationnel que lui pour montrer que les faits et leschiffres peuvent dire autre chose que ce quil veut bien leur faire dire. On peutconvaincre le ngociateur rationnel de voir autrement les choses et ceci prsente unavantage dtre en face dun tel type de ngociateur.

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

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    3.6.1.3. Le ngociateur sducteur.

    Le ngociateur sducteur privilgie la relation quil tablit avec le(s)reprsentant(s) de(s) autre(s) partie(s) ; la chaleur, la dure dans le temps, la qualitde ses relations, sont ses objectifs et les moyens pour entamer, continuer etconclure de bonnes ngociations.

    La devise du ngociateur sducteur est : on ngocie avec des hommes et/ou desfemmes, il faut donc tre bien avec eux pour mener bien ses ngociations. Ilentend donc russir ses relations avec ses interlocuteurs pour russir lesngociations avec eux ; cependant il nest pas, parfois, possible de concilier ceciavec cela.

    Chez le ngociateur sducteur, le verbe domine ; cela risque de devenir dubavardage et donc ennuyeux pour son interlocuteur. Il est bon, pour un ngociateur,qui sait manier le verbe den user mais lorsque cela prend des proportionsimportantes, il gne la poursuite de la ngociation.

    En face dun ngociateur sducteur il est bon de recentrer la discussion sur lesobjets de la ngociation et sur les diffrents points concernant chaque objet (pointde rupture, point initialement affich, marge de ngociation, etc.)

    Une fois ces trois styles de ngociateur dfinis et explicits, nous pouvonspasser la dfinition des diffrents comportements de ngociateur ainsi qu leursprincipales caractristiques.

    3.6.2. Les comportements des ngociateurs.

    Nous retiendrons, aussi, trois types de comportement savoir :

    - Le comportement de manipulateur ;- Le comportement de naf ;- Le comportement de raliste.

    Nous donnons dans les paragraphes qui suivent les dfinitions ainsi que lesprincipales caractristiques de chacun de ces trois comportements.

    3.6.2.1 Le comportement de manipulateur.

    Pour le ngociateur manipulateur la fin justifie tous les moyens. Il est dangereux

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

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    pour ceux qui ne se rendent pas compte de son jeu. Cependant, il doit aussi faireattention, car le ngociateur avis qui dtecte ses manipulations peut les faireretourner contre lui.

    Le ngociateur manipulateur est dune habilet perfide, il use de tous lesstratagmes pour dstabiliser son interlocuteur et peut tre, bon escient violent,doux, autoritaire, etc. Une seule chose lintresse : lobjectif quil sest assigndatteindre dans sa ngociation.

    En face dun tel ngociateur il faut essayer de dmonter ses subterfuges pour luimontrer que lon est conscient de ses tours et le ramener de meilleurs sentimentset un comportement moins pernicieux.

    3.6.2.2 Le comportement de naf.

    Le ngociateur naf est dabord honnte, il pense que tout le monde est commelui, loyal dans la ngociation ; malheureusement le rveil est souvent dur car tousles ngociateurs ne sont pas anims des meilleurs sentiments.

    Le ngociateur naf se fait souvent abus, il en veut alors tous les autres et lui mme mais il aura tout gagner en veillant tre un peu plus lucide et un peumoins confiant.

    Le ngociateur naf est un danger pour lui et une aubaine pour les ngociateursde(s) autre(s) partie(s) qui cherchent conclure des ngociations de faondsquilibre, cest--dire leur entier avantage.

    3.6.2.3. Le comportement de raliste.

    Le ngociateur raliste est conscient de tous les tours quutilisent les autres dansla ngociation.

    Les grands ngociateurs que retient lhistoire sont des ngociateurs ralistes quisavent faire apprcier aux autres la ralit dans ses diffrents changements entrehier, aujourdhui et demain.

    On ne peut pas abuser un ngociateur raliste, on ne doit mme pas essayer silon sait que lon est en face dun tel ngociateur, cest pourquoi la meilleure faonde traiter avec un ngociateur raliste reste la transparence en talant, sur table,

  • La ngociation 3. La prparation dune ngociation

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    toutes ses cartes.

    Ainsi, avec les claircissements, donns ci-dessus, des trois styles et troiscomportements des ngociateurs, chacun pourra tenter de connatre son style et soncomportement de ngociateur pour en estimer les avantages et les inconvnients ; ilpourra aussi essayer de connatre le style et le comportement de son interlocuteurquil a en face de lui pour savoir comment mener bien, avec lui, une ngociation.

    Cependant, il faut reconnatre que la connaissance de soi et de(s) autre(s) n'estjamais dfinitive. Elle est, dans un premier temps, approximative, puis avec letemps et au fil de la ngociation, elle s'affine et se prcise ; c'est pourquoi, la phasede prparation d'une ngociation, pour la partie qui concerne la connaissance desautres acteurs de la ngociation, n'est jamais finie. Elle se prolonge mme pendantla ngociation, en ce sens que chaque acteur continue, pendant la ngociation, vrifier ce qu'il connat de lui et de(s) autre(s) et rajuster les tiquettes qu'il acolles chaque acteur, y compris lui-mme.

    A loccasion, le ngociateur avis peut, sil le juge opportun, modifier son styleet/ou comportement pour le(s) adapter au(x) autre(s) acteur(s) de la ngociation.Bien que le style soit une caractristique de lhomme, le propre de lhomme estjustement de se surpasser pour adopter un style diffrent de son propre style mais ildoit tre, en permanence, sur ses gardes pour ne pas revenir son vrai style. Pour lecomportement, un changement semble plus facile, mais l aussi il faut veiller rester cohrent pour ne pas avoir plusieurs comportements successifs diffrents denature perturber ou mettre mal laise le(s) reprsentant(s) de(s) autre(s)partie(s).

    Par la connaissance des ngociateurs, le chapitre relatif la prparation de langociateur sachve ; nous pouvons donc entamer, dans ce qui suit, le chapitreconsacre la ngociation proprement dite.

  • La ngociation 4. La ngociation

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    CHAPITRE 4LA NEGOCIATION.

    Le processus de ngociation comprend quatre tapes qui sont successivement :

    - La phase dargumentation, ou largumentaire ;- La phase d'information ;- La phase des concessions ;- La phase de conclusion.

    Dans ce chapitre, nous allons expliciter le contenu de chaque phase dunengociation et illustrerons, en permanence, notre propos, d'exemples tirs, comme l'accoutume, des cas de ngociations commerciales, sociales, organisationnelles etpolitiques.

    4.1. PHASE DARGUMENTATION.

    La phase dargumentation ou largumentaire est la phase prliminaire ethabituelle de prsentation gnrale qui doit prluder toute discussion entreplusieurs parties. Chaque reprsentant d'une partie peut faire son argumentaire enquelques points :

    - Prsentation personnelle (nom, titre, responsabilits, etc.) pour prouver quecest lui quon doit avoir affaire pour la ngociation projete ;

    Ainsi un commercial doit savoir quil est en prsence dun responsable desachats ou dun responsable ayant le pouvoir dengager lentreprise dans unengociation commerciale.

    De mme, un responsable achat doit savoir quil est en face dun commercialhabilit prendre des dcisions de remise, de ristourne pour mener bien unengociation commerciale.

  • La ngociation 4. La ngociation

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    La prsentation individuelle sert justement argumenter la prsence dureprsentant de chaque partie.

    - Prsentation institutionnelle de l'entit qu'il reprsente (historique,caractristiques, rfrences, donnes financires, filiales, etc.) afin de montrer quecest avec une telle entit quon a intrt ngocier ;

    Ainsi une socit qui dsire acqurir un matriel informatique doit tre srequelle est en prsence dune entreprise de vente de matriel informatique ayant desolides rfrences en terme de clients, de produits et de services informatiques.

    - Prsentation des produits et/ou services, objets de la ngociation afin dejustifier le bon choix de lautre partie comme partie avec laquelle on doit ngocier ;

    Ainsi, largumentaire produits ou services pour un acheteur est constitu de cesbesoins prsents et futurs. On peut imaginer une entreprise qui dsire acqurir desordinateurs faire son argumentaire produit en listant ses besoins actuels enordinateurs, ses plannings dacquisition dordinateurs pendant les annes venir ;ceci lui permet de ce positionner devant le fournisseur comme un acheteur rgulieret donc intressant.

    Largumentaire produits ou services pour un fournisseur doit rpondre auxbesoins du client et parfois profiter de loccasion pour exposer dautres produits etservices qui soient de domaines proches de ceux des besoins exprims par le client.

    - Prsentation vnementielle, cest--dire invitation de lautre partie visiterun show room ou un stand la foire, le cas chant.

    Ces prsentations doivent tre accompagnes par la remise de tous lesdocuments de nature conforter le discours savoir cartes de visites, brochuresd'entreprise ou CD de prsentation de lentreprise, notices techniques de matriels,dossiers de presse, projection de films documentaires sur la socit ou dediapositives, communications vnementielles, etc.

    Toutes ces tapes ne sont nullement des passages obligs, il se peut que danscertains cas on saute une ou deux tapes ; cela semble, d'ailleurs, la grande questionque se posent les tudiants et les participants aux sminaires que j'anime lors desjeux de rles, en effet :

  • La ngociation 4. La ngociation

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    - Comment imaginer des prsentations personnelles dans le cas dunengociation entre deux personnes qui se connaissent dj du fait quelles ont djmen ensemble des ngociations ?

    - Comment imaginer des prsentations de lentit quon reprsente lors dunengociation sociale entre des agents dune mme entreprise (reprsentants dupersonnel et reprsentants de a direction) ?

    - Comment imaginer la prsentation de(s) produit(s) ou service(s) un clienthabituel qui achte rgulirement chez le mme fournisseur le(s) mme(s)produit(s) ou le(s) mme(s) service(s).

    On le voit, la phase dargumentaire pose beaucoup de questions. Pour les luder,nous considrons, dans ce qui suit, un ensemble de cas :

    1er CAS : Ngociation entre deux entreprises qui sont en relation daffaires,reprsentes par deux personnes qui se connaissent bien.

    - Dans ce cas, les prsentations personnelles ne sont pas ncessaires moins quelun des reprsentants nait des informations toutes fraches le concernant commepar exemple une nouvelle nomination dautres responsabilits, etc.

    Et du fait quils se connaissent dj on pourrait imaginer que la discussionprliminaire peut aborder des questions personnelles, familiales (relatives auxenfants, aux vacances, etc.).

    - De mme, les prsentations des entreprises semblent superflues et pourtantchacun des reprsentants pourra donner lautre les dernires informationsrelatives son entreprise comme par exemple :

    Pour le fournisseur, les derniers chiffres daffaires, les derniresimportantes ralisations, les dernires importantes affaires enleves, etc.

    Pour le client, les derniers chiffres daffaires, lvolution des besoinspour les produits des fournisseurs, les futurs appels doffres, etc.

    - Relativement au(x) produit(s) et/ou service(s), le reprsentant du fournisseurpeut donner les dernires amliorations techniques apportes au(x) produit(s) ouservice(s) et illustrer ses propos par les nouvelles notices techniques ; de mme le

  • La ngociation 4. La ngociation

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    reprsentant du client peut informer le fournisseur des problmes que posent le(s)produit(s) achet(s) chez lui, les futurs besoins de son entreprises, ect.

    2me CAS : Ngociation sociale au sujet des conditions de travail entre lesreprsentants du personnel et ceux de la direction gnrale dune entreprise.

    - Dans ce cas, les prsentations personnelles sont inutiles car tous les agentsappartiennent la mme entreprise et doivent se connatre. Nanmoins il nest passuperflu, au dbut de la runion, que chaque dlgation prsente lautredlgation la distribution des rles quelle a faite entre ses membres.

    - De mme, les prsentations des entits (entreprise, syndicat) semblentsuperflues du fait que les reprsentants du personnel connaissent leur entreprise etque ceux de la direction gnrale connaissent le syndicat et pourtant, comme ilsagit de discuter des conditions de travail, dans la phase dargumentaire :

    Les reprsentants du personnel peuvent dvelopper, devant ceux de ladirection gnrale leur approche des conditions de travail ainsi quelimpact de bonnes conditions sur lambiance qui rgne au sein delentreprise et la rentabilit du personnel, etc.

    Les reprsentants de la direction, leur tour, peuvent expliquerlattachement de la direction gnrale assurer au personnel de bonnesconditions de travail et sa politique en matire de scurit du personnel,dhygine et de salubrit des locaux, etc.

    3me CAS : Ngociation organisationnelle entre un chef de service et sonsuprieur hirarchique, le chef de division, au sujet de la rorganisation du service.

    - Dans ce cas, il est inutile de faire les prsentations personnelles, les deuxacteurs de la ngociation se connaissent trs bien moins quil ny ait desnouveauts chez lun ou lautre, comme une naissance, la russite dun enfant, etc.

    - De mme, la prsentation du service par le chef de service et celle de ladivision par le chef de division est superflue, nanmoins,

    Le chef de service peut donner une prsentation de son service quijustifie les raisons de sa demande de rorganisation comme par exempleune augmentation ou changement de nature dans la masse de travail ou

  • La ngociation 4. La ngociation

    63

    modification de la qualification du personnel, etc.

    Le chef de division peut, lui aussi, essayer de montrer, au chef de service,que toute rorganisation dun service doit tre pense dans le cadre dunevision globale au niveau de la division et tenir compte, par consquent, desautres services de la division, etc.

    On le voit, la phase dargumentaire a sa raison dtre quel que soit le cas dengociation. Elle sert surtout un change dinformations gnrales qui peut servir justifier les exigences des uns et les raisons de les satisfaire, de les reporter ou deles refuser par les autres.

    Cette phase peut aussi servir plusieurs autres objectifs, comme par exemple :

    - Justifier, dans une ngociation commerciale, les prix levs par des nouvellesperformances de(s) produit(s) ou service(s) ;

    - Justifier, dans une ngociation sociale, les revendications en matire de salaire parlvolution des cots de la vie ou celle des salaires ailleurs.

    - Justifier, dans une ngociation sociale, les revendications en matire de scuritdans le travail par le nombre et la gravit des accidents de travail survenus,

    - Etc.

    Cette phase ne sert pas conclure, elle est simplement une introduction langociation et permet de cette faon daborder la phase suivante qui est la phasedinformation.

    4.2. PHASE DINFORMATION.

    Nous avons vu, dans la phase de la prparation dune ngociation, que chaquepartie uvre pour lister et runir un ensemble dinformations sur les objets de langociation, sur lenvironnement de lobjet de la ngociation, sur lentit aveclaquelle elle compte ngocier et enfin sur le(s) reprsentant(s) de cette entit. Cesinformations sont ncessaires chaque partie pour raliser, dans les meilleuresconditions, sa ngociation.

  • La ngociation 4. La ngociation

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    Or lexprience montre que quels que soient les soins quon ait apports pourfaire la prparation dune ngociation les informations recueillies ne peuvent treni sres ni compltes. En effet, ces informations peuvent savrer fausses, et/ouincompltes car les sources do elles manent ne sont pas sres 100%.

    Il est certain que la partie qui ngocie en sappuyant sur des informationsfausses et/ou tronques doit sattendre aboutir des conclusions dsavantageusespour elle, la fin de la ngociation.

    La phase dinformation est justement destine permettre chaque partie devalider et/ou de complter les informations quelle a recueillies pendant ltape dela prparation de la ngociation ; pour ce faire, deux mthodes peuvent treutilises:

    - En posant, simplement et directement, des questions. Cette mthode, quoiquenon labore, permet davoir les rponses quon veut et permet de gagner dutemps ;

    - En faisant des propositions ou des contre-propositions car la raction dunepartie aux propositions de lautre, permet cette dernire davoir de la premiredes informations. Cette mthode labore est ncessaire lorsque la premiremthode napporte pas davancements notables.

    Pour illustrer notre propos, nous allons examiner comment peut se drouler laphase dinformation dans le cas dune ngociation commerciale et dans le casdune ngociation organisationnelle :

    1er CAS : Ngociation commerciale

    - Le fournisseur runit, lors de ltape de prparation de sa future ngociation, lesinformations suivantes :

    Informations classiques sur le client et son reprsentant ; Liste des diffrents fournisseurs concurrents potentiels ; Prix estimatifs que proposent ces concurrents potentiels ; Apprciation du client quant au rapport qualit/prix des produits proposs par le

    fournisseur et ses concurrents ; Etc.

  • La ngociation 4. La ngociation

    65

    - Le client runit, lui aussi, de son ct, lors de ltape de prparation, lesinformations suivantes :

    Informations classiques sur le fournisseur et son reprsentant ; Tableau comparatif des prix et des autres conditions des diffrents fournisseurs

    qui ont rpondu la demande de prix du client ; Etc.

    On le voit, travers ce premier exemple que tant le fournisseur que le clientdisposent, aprs ltape de la prparation, dun ensemble dinformations quilsagit, lors de la phase dinformation du processus de ngociation, de valider et/oude complter.

    En effet :

    - Le fournisseur doit valider la liste des diffrents concurrents ainsi que leursprix, il doit aussi sassurer de lapprciation du rapport qualit/prix que le clientaffecte aux produits des diffrents fournisseurs, etc.

    Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes : Combien doffres a reu le client ? Comment se situe son offre sur les plans de la qualit et de prix par rapport aux

    autres offres ? Pourquoi le client change-t-il de fournisseur ? Etc.

    - Le client doit aussi valider les informations quil a sur le(s) fournisseur(s) quant la situation financire, commerciale, etc.

    Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes : Quels chiffres daffaires a raliss le fournisseur pendant les dernires annes ? Quel est le degr de satisfaction des clients du fournisseur ? Comment le fournisseur juge-t-il son propre service aprs vente ?

    - Etc.

  • La ngociation 4. La ngociation

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    2me CAS : Ngociation organisationnelle.

    Il sagit dune ngociation entre un chef de service et son suprieur hirarchiqueau sujet de laffectation de nouveaux agents et de nouveaux quipements auservice.

    - Le chef de service runit, lors de ltape de prparation, les informationssuivantes : Informations gnrales sur la division et le chef de division ; Liste des nouveaux agents ainsi que leur qualification ; Liste des nouveaux quipements allous la division ou en cours

    dallocation ; Listes des demandes des autres services de la division ; Etc.

    - Le chef de division runit, lui aussi, lors de ltape de prparation, lesinformations suivantes : Informations gnrales sur le service et le chef de service ; Liste des demandes de chaque service de la division ; Liste des raisons invoques par le service demandeur ; Etc.

    Dans ce cas, lensemble des informations que runit chaque partie a besoindtre valid et complt, car le chef de service nest pas sr de ce que demandentles autres services et le chef de division ne connat pas exactement les raisons quimotivent la demande du chef de service avec lequel il va ngocier.

    Remarquons, comme nous lavons signal dans la phase de prparation, quelchange dinformation entre les ngociateurs ne peut tre quun change gal. Dela qualit et de la quantit dinformations quon donne, lautre, dpendent laqualit et la quantit dinformations quon reoit de lui.

    Il sagit dun change : donnant/donnant (en qualit et en quantit).

    La phase dinformation, permet chaque acteur de la ngociation de vrifier etde complter ses informations ; elle sert aussi dautres objectifs.

    En effet, pendant cette phase :

  • La ngociation 4. La ngociation

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    - Chaque partie peut, dabord, dtecter la stratgie de ngociation adopte parlautre partie car, comme nous le verrons, dans le chapitre suivant, sur les stratgieset les tactiques de ngociation, la quantit et la qualit dinformations quchangentles parties, en ngociation, dpendent de la stratgie adopte par chacune delles.

    - Chaque partie peut, ensuite, essayer de connatre les caractristiques des objetsde la ngociation de lautre partie (point de rupture, point objectif, point affichinitialement pour chaque objet de ngociation).

    - Chaque partie peut revenir la phase dargumentation si elle le juge opportunpour complter sa prsentation et complter les informations de lautre. Ce retourpeut combler un oubli ou un manque de prcision.

    Aprs la phase dinformation, chaque partie, grce un change fructueux, peutavoir, en fin de compte, les informations les plus sres et les plus compltespossibles car de la qualit et de la quantit dinformation dont dispose une partiedcoule sa matrise de la ngociation qui commence juste aprs, dans la phase desconcessions.

    4.3. PHASE DES CONCESSIONS.

    Cest la phase proprement dite de ngociation. On lappelle phase deconcessions pour montrer que la ngociation est une succession de concessions etde contre concessions.

    Il ny a pas de ngociation sans concessions de part et dautre!

    Autrement cest un diktat quune partie impose lautre et que cette dernirecontestera et transgressera la premire occasion.

    Pour mener bien la phase de concessions, il y a lieu de retenir les principessuivants :

    Toute concession faite par une partie sur un point dun objet de ngociation doitamener, en contre partie, une contre concession faire par lautre partie sur lemme point de lobjet de ngociation, ou sur un autre point.

    On distingue ainsi deux types possibles de ngociations :

  • La ngociation 4. La ngociation

    68

    4.3.1. Ngociation unidimensionnelle.

    Elle consiste, comme son nom lindique, en la ngociation dun seul et mmeobjet comme par exemple le prix, le dlai de paiement, la garantie, etc.

    Elle est une suite de concessions et de contre concessions successives de part etdautre, pour arriver un accord sur un seul et mme objet prcis de la ngociation.

    Cette ngociation unidimensionnelle quon appelle aussi ngociation parajustement ou ngociation statique nest, bien entendu, possible que dans la mesureo une marge de ngociation existe relativement lobjet de ngociation quondiscute.

    Reprenons le schma de la page 39 et voyons comment seffectue unengociation par ajustement lorsque la marge de ngociation existe :

    I.G.A-Techniques de ngociation

    Ngociation d un prix

    Prix de Rupture pour le vendeurPrix de revient

    Prix

    Prix de Rupture pour lacheteurBudget allouer lachat

    PRv

    PRa

    PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )

    PRa =Budget (Prix d achat maximum )

    OBJv PAIv

    OBJaPAIa

    / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

    Partant des PAI (Positions Affiches initialement) par chaque ngociateur :

    - le vendeur va faire des propositions de prix infrieures sa PAIv afindessayer davoir un accord aux environs de son OBJv (Objectif) sans pour autantatteindre ou descendre au dessous de son PRv (Point de Rupture du vendeur) ;

    - de mme, lacheteur va faire des propositions de prix suprieures sa PAIa

  • La ngociation 4. La ngociation

    69

    afin dessayer davoir un accord aux environs de son OBJa (Objectif) sans pourautant atteindre ou aller au dessus de son PRa (Point de Rupture de lacheteur) ;

    Voil pourquoi ce type de ngociation est appel ngociation par ajustement.

    Cest ce qui se passe, habituellement lors du marchandage de prix ; cettemthode peut sappliquer la ngociation de nimporte quel autre objet de langociation, dlai de livraison, garantie, service aprs vente, conditions delivraison, etc.

    Dans le cas o une marge de ngociation nexiste pas relativement un objet dela ngociation et que lon continue ngocier le mme objet de ngociation onarrive trs vite un blocage voire une rupture ; cest pourquoi on a recours, dans cecas, la ngociation multidimensionnelle.

    4.3.2. Ngociation multidimensionnelle.

    Elle consiste, comme son nom lindique, en une ngociation simultane deplusieurs objets.

    Elle est une suite de concessions sur un objet de la ngociation (par exemple leprix) et de contre concessions sur un autre objet de la ngociation (par exemplemodalits de paiement), pour arriver un accord sur les deux objets de langociation discuts (prix et modalits de paiement).

    En effet, du fait que les objets dune ngociation sont interdpendants, laconcession, dune partie, sur un objet de la ngociation peut amener lautre partie modifier son point de rupture sur un autre objet de la ngociation ce qui permettrade dgager une marge de ngociation sur cet objet de ngociation.

    Cette mthode sappelle ngociation multidimensionnelle, elle sappelle aussingociation dynamique ou ngociation par largissement. Elle permet de leverlimpossibilit de trouver un accord sur un ou plusieurs objets de ngociationlorsque les parties ngociations nont pas de marges de ngociation relativement cet objet au ces objets.

    En effet, la ngociation par ajustement est possible lorsquil y a, sur lobjet dengociation considr, une marge de ngociation dans laquelle laccord est possiblepour peu que les deux parties sapprochent aprs concessions et contre concessionsdun point daccord lintrieur de lintervalle qui dfinit la marge de ngociation.

  • La ngociation 4. La ngociation

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    Par contre la ngociation par largissement est le passage oblig, pour parvenir un accord, lorsque la marge de ngociation nexiste pas relativement un objetde la ngociation ; ceci vient du fait que la plupart des objets de la ngociation sontinterdpendants et que la modification, pour lun des ngociateurs, de la valeurdaccord sur un objet entrane la modification de son point de rupture sur un autreobjet de la ngociation.

    Explicitons cela sur quelques exemples, pour mieux tayer notre propos :

    Prenons le cas de lachat dune installation lectrique dont le prix de revientpour le vendeur est 150 000 DH alors que le budget maximum que compte allouerlacheteur nest que de 145 500 DH. Manifestement il ny a pas de marge dengociation puisque le PRv (Point de Rupture du vendeur) est infrieur au Pra(Point de Rupture de lacheteur).

    Imaginons maintenant que lon largisse le dbat pour discuter prix et dlai depaiement ; il est clair quen diminuant ce dlai, le vendeur profitera dune trsoreriedavance et pourra tre amen baisser quelque peu son prix de revient, donc sesprtentions et sapprocher du Pra, ce qui permettra laccord.

    On aurait pu tout aussi bien discuter la qualit, la garantie, le service aprsvente. Tous des objets de ngociation dont les variations entraneront des variationsdes PRv et Pra afin de rendre la ngociation possible en dgageant une marge dengociation.

    Voil pourquoi ce type de ngociation est appel ngociation dynamique.

    Ainsi, lors dune ngociation o lon discute plusieurs points, on peut essayerde conclure des accords point par point. Mais cela nest possible que si,relativement chaque point, il existe une marge de ngociation ; dans le cascontraire, ce qui arrive en gnral, il est ncessaire dutiliser la mthode dengociation par largissement en discut